Ccp

Zur Reagibilität von Call Center-Prozessen Dipl.-Wirtschaftsmathematiker Michael Zapf, Prof. Dr. Armin Heinzl

Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre VII insbesondere Wirtschaftsinformatik Universität Bayreuth E-Mail: {Michael.Zapf|Armin.Heinzl}@uni-bayreuth.de

Angenommener Beitrag für die 2. Paderborner Frühjahrstagung am 13. April 2000 Logistikorientierte Betriebswirtschaft: Das reagible Unternehmen durch Kunden-, Prozeß-, Innovations-, Wert und Systemmanagement schaffen

Inhaltsverzeichnis

i

Inhaltsverzeichnis

1

Einleitung

2

2

Call Center Management 2.1 Überblick 2.2 Spezielle Eigenschaften von inbound-orientierten Call Centern 2.3 Effizienzkriterien für inbound-orientierte Call Center

3 3 3 4

3

Reagibilitätsanalyse im Call Center 3.1 Reagibilitätsbedarfe und -potentiale 3.2 Modellgestützte Reagibilitätsanalyse 3.3 Reagibilitätsmatrix

6 6 7 7

4

Fallstudie zur Reagibilitätsanalyse 4.1 Rahmenbedingungen 4.2 Prozessalternativen 4.3 Effizienzkennzahlen 4.4 Simulationstechnik 4.5 Untersuchte Umweltkonstellationen 4.6 Ergebnisse

9 9 12 13 14 14 15

5

Zusammenfassung und Ausblick

17

Literatur

17

2

Einleitung

1 Einleitung

Prozessgestaltung im Call Center

Call Center stehen, wie andere Dienstleistungseinheiten, einer zunehmend dynamischen Umwelt gegenüber. Heute genügt es nicht mehr, die Gestaltung der Geschäftsprozesse ausschließlich auf Erfahrungen aus der Vergangenheit aufzubauen. Die Auswirkungen möglicher zukünftiger Entwicklungen müssen frühzeitig im Prozessdesign berücksichtigt werden. Dabei ist es wichtig, Prozesse reagibel zu gestalten, um auf Umweltänderungen schnell und adäquat reagieren zu können. Die Reagibilität von Dienstleistungsprozessen, insbesondere von Prozessen im Call Center, hängt zum überwiegenden Teil von den beteiligten Mitarbeitern ab. Flexible Mitarbeiter können auf Ausnahmesituationen schnell reagieren und sich rasch in neue Tätigkeiten einarbeiten. Aus diesem Grund spielt die Mitarbeiterplanung die entscheidende Rolle bei der Reagibilitätsplanung im Call Center.

Ansatzpunkte aus der Literatur

Arbeiten aus dem Bereich des Business Process Reengineering schlagen in diesem Zusammenhang vor, auf jeden Fall Generalisten zur Bewältigung der anstehenden Aufgaben einzusetzen1. Dies hat den Vorteil, dass alle Tätigkeiten von einem Mitarbeiter ausgeführt werden und somit die Schnittstellen im Unternehmen und der damit verbundene Reibungsverlust minimiert wird. Zudem beherrschen Generalisten alle Tätigkeiten eines Prozesses und können flexibel eingesetzt werden. Allerdings benötigen sie im Durchschnitt mehr Zeit für die Tätigkeiten als spezialisierte Mitarbeiter, es entstehen Spezialisierungsverluste2. Bei zunehmend komplexer werdenden Produkten und kürzeren Entwicklungszeiten ist es zudem sehr schwierig und häufig unmöglich, ein Call Center für die Kundenberatung mit reinen Generalisten zu betreiben. Somit stellt sich in der Praxis weniger die Frage, ob Generalisten oder Spezialisten einzusetzen sind, sondern vielmehr in welchem Mischungsverhältnis Generalisten und Spezialisten innerhalb einer Organisation zusammenarbeiten sollen3.

Reagibilitätsanalyse

Um die Reagibilität unterschiedlicher Mischungsverhältnisse untersuchen zu können, wird in der vorliegenden Arbeit ein Konzept für die quantitative Analyse der Reagibilität von Call Center-Prozessen vorgestellt. Die Reagibilitätsanalyse wird im Rahmen einer Fallstudie anhand eines Call Centers für den Finanzdienstleistungssektor veranschaulicht und getestet.

Weiteres Vorgehen

Im folgenden Abschnitt wird zunächst ein Überblick über die Call Center-Domäne gegeben. Dabei werden insbesondere spezielle Eigenschaften von inbound-orientierten Call Centern erörtert und wichtige Größen für die Effizienzmessung erläutert. Daran schließt sich das Konzept zur Reagibilitätsanalyse im Call Center an. Neben der Erläuterung von Reagibilitätsbedarfen und –potenzialen wird die neu entwickelte Methodik der modellgestützten Reagibilitätsanalyse ausführlich dargelegt. Hierbei werden erstmals Reagibilitätsmatrizen für den Vergleich unterschiedlicher Gestaltungsalternativen vorgestellt. Abschnitt 4 beinhaltet eine Fallstudie, mit der die Anwendbarkeit und das Potenzial der neuen Methodik veranschaulicht wird. Abschließend findet eine Zusammenfassung der wesentlichen Aussagen und ein Ausblick auf Anwendungspotentiale und weiteren Forschungsbedarf statt.

1 2 3

Vgl. Hammer, M.; Champy, J. (1993). Vgl. Buzacott, J.A. (1996), Sundararajan, A. (1998). Eine Analyse typischer Mischungsverhältnisse von Generalisten und Spezialisten im Call Center findet sich bei Zapf, M.; Heinzl, A. (2000).

Call Center Management

3

2 Call Center Management

2.1

Überblick

Call Center

Inbound versus Outbound

Heutige Organisationen sehen sich zunehmend mit der Forderung nach einer hohen Dienstleistungsqualität konfrontiert. Kunden erwarten freundliche und kompetente Leistungen, die einen deutlichen Mehrwert für sie schaffen. Um diese hohen Ansprüche erfüllen zu können, setzen viele Organisationen Call Center zur direkten Kommunikation mit der Kundenbasis ein. Diese Call Center-Einheiten sollen eine effiziente und effektive Kundenkommunikation auf der Basis von Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglichen und werden häufig als separate Organisationseinheiten geführt4. Die Kommunikationsrichtung in Call Centern ist entweder inbound- oder outboundorientiert. Inbound-orientierte Call Center versuchen einen großen Strom eingehender Anfragen zu bewältigen und dabei besetzte Telefonleitungen und lange Wartezeiten für den Kunden zu vermeiden. Outbound-orientierte Call Center bündeln alle von der Organisation ausgehenden Anrufe und werden vor allem für geplante Telefonkampagnen eingesetzt. Personelle Engpässe können bei outbound-orientierten Call Centern leicht ausgeglichen werden: Anrufe werden einfach um Stunden oder Tage verschoben. Demgegenüber haben inbound-orientierte Call Center geringere Anpassungsmöglichkeiten. Da in diesem Fall der Kunde den Kommunikationsprozess initiiert, erwartet er auch eine schnelle Leistungserbringung. Kapazitätsengpässe führen hier unweigerlich zu Wartezeiten, damit zur Kundenfrustration und schlimmstenfalls zum Abbruch des Kommunikationsversuchs durch den Kunden. Insofern handelt es sich hierbei um erfolgskritische Prozesse für das Unternehmen. Da sich damit höhere Herausforderungen an die Prozessgestaltung stellen, werden wir uns im folgenden auf inbound-orientierte Call Center beschränken.

2.2

Spezielle Eigenschaften von inbound-orientierten Call Centern Das Umfeld eines inbound-orientierten Call Centers ist durch eine extreme Dynamik gekennzeichnet. Wie bereits oben erwähnt wird der Kommunikationsprozess vom Kunden in Gang gesetzt und orientiert sich an dessen Bedürfnissen. Der Kunde bestimmt, zu welchem Zeitpunkt er den Kontakt sucht, welchen Informationsbedarf er hat oder zu welchen konkreten Problemen er Hilfestellung möchte. Einige dieser dynamischen, nichtdeterministischen Einflussgrößen werden im Folgenden näher beleuchtet.

Zufällige Verteilung der Anfragen

Das Anfrageverhalten der Kunden wird von exogenen Faktoren bestimmt, die sich meist dem direkten Einfluss der Organisation entziehen. Somit ist es sehr schwer, die Anzahl von Anfragen für einen bestimmten Zeitraum im voraus zu bestimmen. Selbst wenn Werte aus der Vergangenheit vorliegen, lässt sich die zukünftige Entwicklung niemals exakt vorhersagen. Dieses Problem verschärft sich, wenn nur wenige Vergangenheitsdaten vorliegen.

Zufällige Bearbeitungszeiten

Aufgrund gravierender Unterschiede im Kommunikationsverhalten und den Bedürfnissen der Kunden können sich die Bearbeitungszeiten von Anfragen erheblich unterscheiden. Somit muss hier mit hohen Schwankungen gerechnet werden.

4

Vgl. Kruse, J.P. (1998).

4

Call Center Management

Unterschiedliche Anfragetypen

Kunden haben unterschiedliche Anliegen und Fragen zu verschiedenen Problemen. Sie erwarten aber, für jede Anfrage innerhalb angemessener Zeit mit einem kompetenten Ansprechpartner verbunden zu werden. Dies stellt hohe Anforderungen an die Verfügbarkeit von qualifizierten Mitarbeitern innerhalb des Call Centers.

Unterschiedliche Kommunikationsmedien

Je nach eigenen Präferenzen und abhängig von der Problemstruktur wählen Kunden die für sie geeigneten Kommunikationsmedien aus. Telefon, Fax und E-Mail werden dabei zunehmend parallel genutzt. Dies erfordert einerseits eine enge technische Integration dieser Medien im Call Center, aber vor allem auch eine geeignete Strategie zur Integration auf organisatorischer Ebene. Es müssen Mitarbeiter mit den entsprechenden Kommunikationsfähigkeiten geschickt kombiniert werden. Dabei gilt, dass ein Mitarbeiter mit guten verbalen Fähigkeiten sich nicht unbedingt für die schriftliche Kommunikation eignen muss und umgekehrt. Die Integration unterschiedlicher Kommunikationsmedien auf organisatorischer Ebene ist eine der größten Herausforderungen für die Prozessgestaltung im Call Center.

2.3

Effizienzkriterien für inbound-orientierte Call Center Die Planung von Call Center-Prozessen ist eine komplexe Aufgabe, die auf der Basis eines sorgfältigen Bewertungskonzeptes erfolgen sollte. Für den Vergleich unterschiedlicher Gestaltungsalternativen sind im Vorfeld geeignete Effizienzkriterien festzulegen und daraus sinnvolle Kenngrößen abzuleiten, mit deren Hilfe die Effizienz einer Gestaltungsalternative gemessen und somit eine fundierte Auswahlentscheidung getroffen werden kann. In Abbildung 1 wird eine Systematik von Effizienzkriterien vorgestellt, die speziell an die Gegebenheiten des Call Center-Umfelds angepasst sind. Effizienzkriterien

Erreichbarkeit

Bearbeitungsgeschwindigkeit

Kosten

Servicelevel

Durchlaufzeit

Personal

Antwortgeschwindigkeit Verlorene Anrufe

Anzahl Weiterleitungen

Kommunikation

Mitarbeiterauslastung

Auslastung Mitarbeitertyp A Auslastung Mitarbeitertyp B ...

Abbildung 1: Effizienzkriterien für die Prozessgestaltung im Call Center Erreichbarkeit

5

Bedingt durch die Dynamik im Kundenverhalten werden sehr hohe Anforderungen an die zeitliche Erreichbarkeit eines Call Centers gestellt5. Falls ein Kunde aufgrund zu geringer Mitarbeiterkapazitäten keine Gelegenheit bekommt, das Leistungsangebot des Call Centers in Anspruch zu nehmen, erübrigt sich jede weitere Analyse interner Prozesse. Demnach sollten Kenngrößen zur Messung der Erreichbarkeit die Basis jeder Effizienzuntersuchung bilden. Folgende Größen werden dabei in der Regel eingesetzt:

Vgl. Henn, H; Seiwert, G. (1998).

Call Center Management

5

Servicelevel

• Das Servicelevel gibt den prozentualen Anteil von telefonischen Anfragen an, der innerhalb einer bestimmten Zeitspanne entgegengenommen werden kann. Ein Servicelevel von 80/20 bedeutet beispielsweise, dass 80% aller Anrufe innerhalb von 20 Sekunden mit einem Mitarbeiter des Call Centers verbunden werden können. Die Servicelevelreferenz bezeichnet die Zeitspanne, die als Idealwert vorgegeben wird. Sie richtet sich nach den konkreten Kundenbedürfnissen und wird im Einzelfall festgelegt. In der Praxis wird häufig eine Servicelevelreferenz von 20 Sekunden vorgeschlagen6.

Antwortgeschwindigkeit

• Die Antwortgeschwindigkeit (speed of answer) ist die Zeit, die bis zur Entgegennahme der Anfrage vergeht. Eine Antwortgeschwindigkeit von 12 Sekunden bedeutet, dass die Anfrage nach 12 Sekunden von einem Mitarbeiter entgegengenommen wurde.

Verlorene Anrufe (lost calls)

• Die Anzahl aller verlorenen Anrufe innerhalb einer bestimmten Zeitperiode (lost calls) umfasst diejenigen Kontaktversuche, die der Kunde aufgrund zu langer Wartezeiten vorzeitig abgebrochen hat. Häufig wird hierbei der prozentuale Anteil von verlorenen Anrufen am Gesamtvolumen betrachtet. Anrufe können entweder vor dem ersten Kontakt verloren gehen, was sich in einem niedrigeren Servicelevel ausdrückt, oder als Folge langwieriger Weiterleitungen. Zu beachten ist, dass sich diese zweite Form verlorener Anrufe nicht im Servicelevel niederschlägt.

Bearbeitungsgeschwindigkeit

Die Bearbeitungsgeschwindigkeit gibt an, wie schnell und reibungslos die Abwicklung von Anfragen erfolgt. Dieses Kriterium ist stark vom Anfragetyp und der damit verbundenen Erwartung der Kunden abhängig. Einfache Anfragen müssen schnell und möglichst ohne interne Weiterleitungen abgewickelt werden, während komplexe Anfragen naturgemäß mehr Zeit in Anspruch nehmen. Bei letzteren werden unter Umständen auch Weiterleitungen und spätere Rückrufe vom Kunden akzeptiert. Die Bearbeitungsgeschwindigkeit kann mit Hilfe der Durchlaufzeit und der Anzahl von Weiterleitungen bewertet werden:

Durchlaufzeit

• Als Durchlaufzeit wird diejenige Zeit bezeichnet, die für die Abwicklung einer Anfrage benötigt wird. Sie setzt sich aus der Bearbeitungszeit und der Wartezeit zusammen. Analysiert wird meist die durchschnittliche Zeit pro Anfrage. Um die Extremwerte unter den gegebenen Bedingungen zu untersuchen, sind außerdem die maximalen Durchlaufzeiten interessant.

Anzahl Weiterleitungen

• Die Anzahl von Weiterleitungen gibt an, wie oft ein Kunde während einer Anfrage intern weitervermittelt wurde. Auch hier basiert die Analyse meist auf den Durchschnittswerten pro Anfrage. Eine hohe Anzahl von Weiterleitungen führt zu einer niedrigen Kundenzufriedenheit.

Mitarbeiterauslastung

Mitarbeiter eines Call Centers werden in der Regel auf der Basis ihrer Anwesenheitszeiten entlohnt. Die Personalkosten sind somit Fixkosten und geben keinen Hinweis auf die Effizienz des Mitarbeitereinsatzes innerhalb einer bestimmten Organisationsalternative. Aus diesem Grund wird die prozentuale Auslastung der Mitarbeiter als Effizienzkriterium für die Leistungsmessung herangezogen. Die Mitarbeiterauslastung kann zwischen einzelnen Mitarbeitergruppen differieren und wird deshalb bezogen auf den Mitarbeitertyp gemessen.

6

Vgl. Henn, H; Seiwert, G. (1998).

6

Reagibilitätsanalyse im Call Center

3 Reagibilitätsanalyse im Call Center

3.1

Reagibilitätsbedarfe und -potentiale

Reagibilitätsbedarfe

Reagible Prozesse sollen ein Unternehmen in die Lage versetzen, schnell und zielgerichtet auf äußere Umwelteinflüsse reagieren zu können7. Ein Call Center ist zum großen Teil vom Verhalten seiner Kunden abhängig, das einerseits häufigen Schwankungen unterliegt, aber auch andererseits kaum direkt beeinflusst werden kann. Daraus ergibt sich ein Reagibilitätsbedarf, der hohe Anforderungen an die kurzfristige Anpassungsfähigkeit des Call Centers im Sinne einer ausgeprägten „response flexibility“8 stellt.

Umweltänderungen

Dieser Reagibilitätsbedarf entsteht beispielsweise durch folgende typische intern bzw. extern induzierte Umweltänderungen: • Veränderung des gesamten Anfragevolumens (extern), • Veränderung der Kundenbedürfnisse und der daraus resultierenden Verschiebung von Anfrageinhalten (extern), • Veränderung der Gesprächs- und Nachbearbeitungszeiten (intern/extern), • Veränderung der Kundenpräferenz für bestimmte Kommunikationsmedien (extern) und • Veränderung der Mitarbeiterkapazität (intern).

Reagibilitätspotentiale

Voraussetzung für die Deckung des Reagibilitätsbedarfs sind bislang ungenutzte Potentiale innerhalb der Organisation9. Für Call Center sind hierbei vor allem die personellen Ressourcenüberschüsse relevant, die bei erhöhten Umweltanforderungen aktiviert werden können. Auf der einen Seite können zeitliche Überschüsse, die sich in einer geringen Mitarbeiterauslastung ausdrücken, zur Deckung von Anfragespitzen eingesetzt werden. Andererseits erlauben Qualifikationsüberschüsse, die durch eine bisherige Überqualifikation der Mitarbeiter entstanden sind, eine bessere Anpassung an geänderte Kundenanforderungen. Somit ist sowohl die quantitative als auch qualitative Personalplanung von entscheidender Bedeutung für die Reagibilität von Call Center-Prozessen. Die Reagibilität hängt allerdings nicht ausschließlich von den absoluten Ressourcenüberschüssen ab, wie etwa der ungenutzten zeitlichen Mitarbeiterkapazität, sondern vor allem von deren Aktivierbarkeit. Ressourcenüberschüsse, die an der falschen Stelle innerhalb der Organisation vorhanden sind, können nicht zur Bewältigung erhöhter Anforderungen eingesetzt werden und tragen nicht zur Erhöhung des Reagibilitätspotenzials bei.

7

9

Vgl. Schlüchtermann, J. (1996), S. 94. Diese Definition der Reaktionsfähigkeit einer Organisation ist in der Literatur auch häufig unter dem Begriff der (betrieblichen) Flexibilität oder Elastizität zu finden, vgl. Kaluza, B. (1993), S. 1174 ff. Ergänzend dazu wird in einigen neueren Arbeiten der proaktive Aspekt der Flexibilität hervorgehoben, der auf die aktive Beeinflussung der Umwelt durch das Unternehmen abzielt, vgl. u.a. Schlüchtermann, J. (1996), S.94.8 Vgl. Slack, N. (1987), S.42. Vgl. Knof, H.-L. (1992).

Reagibilitätsanalyse im Call Center

3.2

7

Modellgestützte Reagibilitätsanalyse

Modellgestützte Evaluation

Analyse von Umweltsituationen

Vorgehensweise

Die Analyse der Reagibilität von Call Center-Prozessen soll in der Planungsphase explizit mögliche Umweltänderungen berücksichtigen und somit frühzeitig Anhaltspunkte über die mittel- und langfristige Vorteilhaftigkeit bestimmter Gestaltungsalternativen liefern. Da dieser Alternativenvergleich nicht mit realen Organisationsszenarien durchgeführt werden kann, wird eine experimentelle modellgestützte Evaluation vorgenommen. Bei Call Centern handelt es sich um komplexe diskrete dynamische Systeme. Deshalb wird die Ereignisfolgesimulation als Basismethodik für die modellgestützte Reagibilitätsanalyse verwendet. In einem Simulationsmodell können prinzipiell alle relevanten quantitativen Einflussgrössen für ein Organisationsszenario abgebildet und die sich ergebenden Leistungsgrößen mit Hilfe von Simulationsexperimenten ermittelt werden10. Somit lassen sich theoretisch alle möglichen Umweltsituationen simulieren und analysieren. Da ein Simulationsexperiment erheblichen Aufwand mit sich bringt (Modellierungs-, Rechen- und Analysezeit), müssen allerdings die untersuchten Umweltkonstellationen und damit die Anzahl der durchzuführenden Experimente auf ein sinnvolles Maß reduziert werden. Im Folgenden wird kurz die Vorgehensweise zur modellgestützten Reagibilitätsanalyse präsentiert, die folgende Arbeitsschritte umfasst: 1. Ermittlung der relevanten Umweltfaktoren. 2. Simulation des Ausgangsszenarios für jede Gestaltungsalternative. 3. Simulation von worst-case Szenarien für jeden relevanten Umweltfaktor und für jede Gestaltungsalternative. 4. Zusammenfassung der Simulationsergebnisse in Reagibilitätsmatrizen. Anhand von Reagibilitätsmatrizen können die einzelnen Organisationsalternativen miteinander verglichen und die wesentlichen Abweichungen identifiziert werden. Der Aufbau einer Reagibilitätsmatrix wird im nächsten Abschnitt erläutert.

3.3

Reagibilitätsmatrix

Grundstruktur

Für jede relevante Leistungsgröße wird eine Reagibilitätsmatrix erstellt, in der die unterschiedlichen Ausprägungen der Leistungsgrößen pro Anfragetyp, Organisationsalternative und Umweltkonstellation gegenübergestellt werden. Die Struktur einer Reagibilitätsmatrix ähnelt dem Aufbau einer Schadensmatrix und wird beispielhaft in Abbildung 2 dargestellt11. In den Zeilen der Matrix werden die Organisationsalternativen (Design A/Design B) aufgetragen. In den Spalten finden sich für jeden Anfragetyp (Standardanfrage/Spezialanfrage) die untersuchten Umweltkonstellationen (K0, K1, K2, K3). Im Folgenden gehen wir davon aus, dass die Wahrscheinlichkeit für das Eintreten der Umweltkonstellationen nicht bekannt ist und eine Entscheidung unter Ungewissheit getroffen werden muss. Analog zur LaplaceEntscheidungsregel wird dabei jede Umweltkonstellation als gleichwahrscheinlich angenommen12.

10 11 12

Vgl. Heinzl, A.; Brandt, A. (1999). Zum Begriff der Schadensmatrix vgl. Bamberg,G.; Coenenberg, A.G. (1996), S. 34 ff.. Vgl. ebenda, S. 110.

8

Reagibilitätsanalyse im Call Center

Die Felder der Matrix enthalten die absoluten Leistungswerte x Ai , K einer Designalternative Ai in einer bestimmten Umweltkonstellation K und die relativen Abweichungen vom Leistungswert des besten Designs x Ai , K mit

x Ai , K =

x Ai , K min x A j , K j

Bei „Design A“ muss beispielsweise in der Umweltkonstellation K1 mit 12,00% verlorenen Anrufen gerechnet werden, während in „Design B“ 1,24 mal so viele verlorene Anrufe zu erwarten sind (14,92%). Verlorene Anrufe (%)

Standardanfrage

Alternative

K0

K1

K2

K3

RStand

K0

K1

K2

K3

RSpez

Wahrscheinlichkeit

0,25

0,25

0,25

0,25

1,00

0,25

0,25

0,25

0,25

1,00

Design A

10,69*

20,59*

27,28*

33,97*

23,13*

12,00*

27,49*

43,22

58,87

35,40

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,03

1,13

1,04

14,53

30,67

41,72

51,55

34,62

14,92

31,10

42,10*

52,02*

35,04*

1,36

1,49

1,53

1,52

1,47

1,24

1,13

1,00

1,00

1,09

Design B

Spezialanfrage

Abbildung 2: Beispiel einer Reagibilitätsmatrix Bestimmung von Optimalwerten

Durch Bestimmung des Minimums (bzw. Maximums) pro Spalte kann das Design ermittelt werden, das für den Anfragetyp in der entsprechenden Umweltsituation den besten Leistungswert erreicht. In unserem Beispiel sind die entsprechenden besten Werte (Spaltenmaxima) mit einem * gekennzeichnet. „Design A“ erweist sich für Standardanfragen durchgehend als die bessere Wahl und dominiert somit „Design B“. Für Spezialanfragen ist die Situation nicht eindeutig, da in den Umweltsituationen K2 und K3 „Design B“ leichte Vorteile gegenüber „Design A“ besitzt. Für den Vergleich über mehrere Umweltsituationen hinweg sind aber nicht nur die absoluten, sondern vor allem die relativen Abweichungen interessant. Auf deren Basis kann bestimmt werden, wie stark sich zwei Designs voneinander unterscheiden. „Design B“ ist demnach für Spezialanfragen in Situation K0 um 24% schlechter als „Design A“, während „Design A“ für Spezialanfragen in Situation K2 nur um 3% schlechter als „Design B“ ist.

Bewertung pro Leistungsgröße

Die Bewertung der Alternativen pro Anfragetyp mit Hilfe der Durchschnittswerte aller absoluten Leistungsgrößen führt zu Verzerrungen. So liegt die durchschnittliche Quote von verlorenen Spezialanfragen bei Design A (35,40%) höher als bei Design B (35,04%), obwohl Design A bei den Konstellationen K3 und K4 niedrigere relative Abweichungen zum besten Wert besitzt (1,03 und 1,13) als Design B bei den Konstellationen K1 und K2 (1,24 und 1,13). Der Grund dafür liegt in den hohen absoluten Werten bei den Konstellationen K3 und K4. Um diese Verzerrungen zu vermeiden, wird für die Bewertung eines Szenarios der Reagibilitätswert als arithmetisches Mittel der relativen Abweichungen zum jeweiligen Spaltenmaximum gebildet und als Vergleichsbasis herangezogen. Je näher der Reagibilitätswert bei 1 liegt, umso besser ist das Design im Vergleich zu den anderen realisierbaren Gestaltungsalternativen. In unserem Beispiel ergeben sich damit folgende Reagibilitätswerte:

Fallstudie zur Reagibilitätsanalyse

9

RStand(A) = (1,0 + 1,0 + 1,0 + 1,0) / 4 = 1,0 RStand(B) = (1,36 + 1,49 + 1,53 + 1,52) / 4 = 1,47 RSpez(A) = (1,0 + 1,0 + 1,03 + 1,13) / 4 = 1,04 RSpez(B) = (1,24 + 1,13 + 1,0 + 1,0) / 4 = 1,09 „Design B“ erweist sich sowohl bei Standardanfragen als auch bei Spezialanfragen als vorteilhaft gegenüber „Design A“, was sich in den niedrigen Reagibilitätswerten RStand(A) = 1,0 und RSpez(A) = 1,04 ausdrückt. Mit Hilfe einer Reagibilitätsmatrix können Gestaltungsalternativen jeweils bezogen auf ein einzelnes Effizienzkriterium verglichen werden. Da die Ergebnisse von verschiedenen Matrizen in der Regel voneinander abweichen, muss eine abschließende Gesamtbewertung erfolgen, in die alle relevanten Kriterien einfließen. Dazu werden die Leistungsgrößen entsprechend ihrer Bedeutung subjektiv vom Organisator gewichtet und für jede Designalternative eine Reagibilitätskennzahl als gewichteter Durchschnitt der einzelnen Reagibilitätswerte ermittelt. Abbildung 3 zeigt ein Bewertungsbeispiel mit drei Effizienkriterien und unterschiedliche gewichteten Reagibilitätswerten.

Gesamtbewertung der Alternativen

Verlorene Anrufe

Durchlaufzeit

Mitarbeiterauslastung

Reagibilitätskennzahl

Standardanfragen

Spezialanfragen

Standardanfragen

Spezialanfragen

Generalisten

Spezialisten

Gewichtung

0,30

0,30

0,15

0,15

0,05

0,05

1,00

Design A

1,00

1,04

1,00

1,59

1,00

1,43

1,12

Design B

1,47

1,09

1,04

1,00

1,02

1,00

1,18

Abbildung 3: Ermittlung von Reabilitätskennzahlen

Die Leistungsgröße verlorene Anrufe wird für alle Anfragetypen hoch gewichtet, während Durchlaufzeit und Mitarbeiterauslastung niedrigere Gewichte erhalten. Obwohl „Design B“ bei der Durchlaufzeit und der Mitarbeiterauslastung relativ robust ist (1,02 und 1,01), führt der schlechte Wert bei den verlorenen Anrufen (1,28) zu einer schlechten Gesamtbewertung von 1,18. Somit wird „Design A“ als das insgesamt reagiblere Design bewertet.

4 Fallstudie zur Reagibilitätsanalyse

4.1

Rahmenbedingungen

Strukturierungsrahmen

Die in Abschnitt 3 vorgestellte Reagibilitätsanalyse wird in diesem Abschnitt anhand einer Fallstudie getestet. Es wird dabei ein neues Call Center zur Verbesserung des Kundenkontakts einer Bank geplant. Die zugrunde gelegten Rahmenbedingungen und verwendeten Daten wurden dabei in Interviews erhoben. Abbildung 4 zeigt einen groben Strukturierungsrahmen, der alle relevanten Einfluss- und Zielgrößen umfasst. Das Call Center erhält unterschiedliche Anfragen von externen Kunden. Jede Anfrage initiiert einen internen Prozess, der zur Erstellung der Dienstleistung führt. Diese Leistung wird teilweise interaktiv mit dem Kunden erstellt und bildet den Output

10

Fallstudie zur Reagibilitätsanalyse

des Prozesses. Als wesentliche interne Ressourcen werden dabei insbesondere die Mitarbeiter und die eingesetzte Technologie betrachtet. Call Center

Mitarbeiter

Technologie

Anfragen Kunden

Prozesse Leistung

Abbildung 4: Strukturierungsrahmen Kundenanfragen

Anfragen von Kunden werden in zwei Grundtypen unterteilt: Standard- und Spezialanfragen. Standardanfragen beziehen sich auf allgemeine Informationen zum Unternehmen oder einzelnen Produkten, auf die Änderung von Stammdaten (z.B. Adressänderung) oder auf die Abwicklung einfacher Bankgeschäfte (z.B. Überweisungen, Daueraufträge). Dieser Anfragetyp kann mit generellem Fachwissen erfolgreich bearbeitet werden. Für die Abwicklung von Spezialanfragen, wie etwa intensive Produktberatungen oder die Entgegennahme von Reklamationen ist spezielles Wissen auf Mitarbeiterseite erforderlich. Sowohl Standard- als auch Spezialanfragen können über unterschiedliche Kommunikationsmedien das Call Center erreichen. Als klassischer Kommunikationskanal wird am häufigsten das Telefon verwendet. Es besteht aber auch die Möglichkeit, dass Anfragen per Fax oder E-Mail eingehen. Während die Kommunikation über Telefon synchron erfolgt, d.h. Kunde und Mitarbeiter kommunizieren zur gleichen Zeit miteinander, wird die schriftliche Kommunikation asynchron abgewickelt. Die genauen Charakteristika von Kundenanfragen werden in Abbildung 5 detailliert aufgeführt. Es handelt sich dabei zum großen Teil um dynamische Größen, die stochastischem Einfluss unterliegen. Deshalb werden die verwendeten stochastischen Verteilungen in der Tabelle explizit angegeben13. Für die Modellierung der Ankunft von Anfragen pro Stunde wird die Poisson-Verteilung eingesetzt. Sie ist eine diskrete Verteilung und eignet sich speziell zur Modellierung einer Anzahl unabhängiger Ereignisse innerhalb eines bestimmten Zeitintervalls14. Gesprächs-, Bearbeitungszeiten etc. werden mit Hilfe der triangulären Verteilung abgebildet. Diese Verteilung besitzt den Vorteil, dass sie leicht anwendbar ist und die Ausprägungen durch einen Minimal- und einen Maximalwert begrenzt werden können15. Wir gehen davon aus, dass Anfragen mit einer bestimmten Ankunftsrate im Call Center eingehen. Die Abwicklung einer synchronen Anfrage erfordert zum einen ein Gespräch mit dem Kunden und zum anderen eine Nachbearbeitung zur Datenerfassung, Gesprächsdokumentation oder Veranlassung weiterer Arbeitsschritte. Bei der Bearbeitung asynchroner Anfragen ist diese Unterteilung nicht notwendig, es wird hier nur von einer Bearbeitungszeit gesprochen.

13 14 15

Zur Charakterisierung der verwendeten Verteilungen vgl. Kelton, W.D.; Sadowski, R.P.; Sadowski, D.A. (1998), S. 499 ff. Vgl. ebenda, S. 511. Vgl. ebenda, S. 512.

Fallstudie zur Reagibilitätsanalyse

11

Parameter

Einheit

Standardanfragen

Spezialanfragen

Anfragevolumen

Anfragen pro Stunde

poisson(160)

poisson(40)

Anteil asynchroner Anfragen16

%

40

40

Gesprächszeit (synchrone Anfragen)

min

triangulär(0.33, 4, 10)

triangulär(0.5, 8, 16)

Nachbearbeitungszeit (synchrone Anfragen)

min

triangulär(0.1, 1, 2.5)

triangulär(0.15, 2, 5.5)

Bearbeitungszeit (asynchrone Anfragen)

min

triangulär(1, 4, 10)

triangulär(3,12,20)

Wartetoleranz (synchrone Anfragen)

min

triangulär(0.5, 1, 3.33)

triangulär(0.5, 1, 3.33)

Weitervermittlungszeit

min

triangulär(0.5, 1, 1.5)

triangulär(0.5, 1, 1.5)

Abbildung 5: Charakteristika eingehender Anfragen

Bei synchronen Anfragen ist ein Kunde in der Regel nur eine begrenzte Zeit bereit, auf die Entgegennahme seines Gesprächs zu warten. Diese Zeit bis zum Auflegen wird als Wartetoleranz bezeichnet. Falls eine Weiterleitung einer Anfrage innerhalb des Call Centers notwendig wird, fällt eine sogenannte Weitervermittlungszeit an, die sich aus der Gesprächszeit des weitervermittelnden Mitarbeiters und der eigentlichen Weiterleitungszeit zusammensetzt. Mitarbeiter

Für die Beantwortung der Anfragen stehen zwei verschiedene Typen von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Qualifikationsprofilen zur Verfügung. Generalisten sind in der Lage, mit ihrem allgemeinen Fachwissen Standardanfragen zu bearbeiten. Spezialisten haben zusätzliches Fachwissen und können damit außer den Standardanfragen auch beliebige Spezialanfragen abwickeln. Insgesamt werden 30 Mitarbeiter eingesetzt, die sich je nach Gestaltungsalternative unterschiedlich auf die Mitarbeitertypen verteilen. Die Kosten für Generalisten betragen DM 20,-/ Stunde während für Spezialisten ein Stundensatz von DM 25,-/Stunde angesetzt wird.

Technologie

16

17

Als Basistechnologie wird in allen Gestaltungsalternativen eine leistungsfähige ACD-Anlage (Automatic Call Distribution) für die Verteilung der Anfragen eingesetzt17. Diese Anlage muss dazu in der Lage sein, Telefonanrufe und schriftliche Anfragen (Fax, E-Mail) zu verarbeiten. Da die Kapazitätsplanung des Telekommunikationssystems nicht Gegenstand der weiteren Analyse ist, werden ausreichende Leitungskapazitäten vorausgesetzt. Es wird angenommen, dass gebührenfreie Rufnummern eingesetzt und die variablen Telekommunikationskosten vom Unternehmen übernommen werden. Hier wird mit DM 0,19 pro Minute kalkuliert.

Es gehen demnach 40% der Standardanfragen und 40% der Spezialanfragen per Fax oder E-Mail ein, während 60% der Standardanfragen und 60% der Spezialanfragen telefonisch abgewickelt werden. Hampe, J.F.; Schönert, S. (1997) geben einen Überblick über die Grundlagen von CTI (Computer Telephony Integration) und den technischen Voraussetzungen für eine leistungsfähige ACD-Anlage. Haller, T.; Ronge, K.-J. (1998) beschreiben Funktionalität und Einsatzmöglichkeiten von ACDAnlagen.

12

Fallstudie zur Reagibilitätsanalyse

4.2

Prozessalternativen Im Rahmen der vorliegenden Fallstudie werden zwei Alternativen zur internen Prozessgestaltung untersucht. Beide Alternativen gehen von einer klassischen Strukturierung der Organisation in zwei Ebenen aus. Auf der ersten Ebene arbeiten Generalisten, die zweite Ebene besteht aus Spezialisten. Für unterschiedliche Anfragetypen werden jeweils eigene Prozessvarianten verwendet. Dabei wird zwischen synchronen und asynchronen sowie zwischen Standard- und Spezialanfragen unterschieden. Ebene 1 Generalisten Standardanfrage synchron

Synchrone Anfragen per Telefon

Spezialanfrage synchron

Asynchrone Anfragen per Fax oder E-M ail

Ebene 2 Spezialisten

bearbeiten

weiterleiten

bearbeiten

Standardanfrage asynchron

bearbeiten

Spezialanfrage asynchron

bearbeiten

Abbildung 6: Design A Design A

18

„Design A“ ist die erste Gestaltungsalternative, die in Abbildung 6 mit Hilfe der Petri-NetzNotation veranschaulicht wird18. Synchrone Standardanfragen werden auf der ersten Ebene von Generalisten abgewickelt. Synchrone Spezialanfragen werden von Generalisten entgegengenommen und anschließend an geeignete Spezialisten weitergeleitet, die die weitere Bearbeitung übernehmen. Asynchrone Anfragen werden ohne vorherige Weiterleitung direkt an Mitarbeiter der zweiten Ebene zugewiesen. Auf der ersten Ebene stehen 11 Generalisten zur Verfügung, 19 Spezialisten arbeiten auf Ebene 2.

Eine Einführung in die Petri-Netz-Notation findet sich beispielsweise in van der Aalst, W.M.P. (1998).

Fallstudie zur Reagibilitätsanalyse

13

Ebene 1 Generalisten bearbeiten

Standardanfrage synchron

Synchrone Anfragen per Telefon

Spezialanfrage synchron

weiterleiten

Standardanfrage asynchron

Asynchrone Anfragen per Fax oder E-M ail

Ebene 2 Spezialisten

bearbeiten

bearbeiten

Spezialanfrage asynchron

bearbeiten

Abbildung 7: Design B Design B

4.3

Abbildung 7 zeigt „Design B“, das sich nur in der Abwicklung asynchroner Standardanfragen vom vorherigen Design unterscheidet. Alle Standardanfragen werden von Generalisten in der ersten Ebene bearbeitet, was zu einer Entlastung der zweiten Ebene führt. Deshalb werden im „Design B“ 17 Generalisten und 13 Spezialisten eingesetzt.

Effizienzkennzahlen

Anforderungen an die Kennzahlen

Abbildung 8 zeigt das im Rahmen der Fallstudie verwendete Kennzahlensystem zur Effizienzmessung. Diese Kennzahlen wurden aus den in Abschnitt 2.3 vorgestellten Effizienzkriterien im Hinblick auf folgende Anforderungen abgeleitet19: 1. Vollständigkeit, 2. Redundanzfreiheit, 3. Messbarkeit.

Ableitung der Kennzahlen

19

Aus jedem der drei Basiskriterien Erreichbarkeit, Bearbeitungsgeschwindigkeit und Mitarbeiterauslastung wurde mindestens eine Kennzahl gewählt, um die wesentlichen Entscheidungsaspekte vollständig abzudecken. Mögliche Überschneidungen – wie z.B. zwischen Servicelevel und verlorenen Anrufen – wurden vermieden, um Redundanzfreiheit zu gewährleisten. Zudem sind alle verwendeten Kenngrößen eindeutig messbar.

Zu allgemeinen Anforderungen an Zielsystemen für Entscheidungen vgl. Eisenführ, F.; Weber, M. (1999), S.60-62..

14

Fallstudie zur Reagibilitätsanalyse

Effizienzkriterien

Erreichbarkeit

Bearbeitungsgeschwindigkeit

Verlorene Anrufe

Durchlaufzeit

Mitarbeiterauslastung

Auslastung Mitarbeitertyp A Auslastung Mitarbeitertyp B

Abbildung 8: Verwendete Effizienzkennzahlen

4.4

Simulationstechnik

Simulationswerkzeug

Die Analyse der Gestaltungsalternativen basiert auf einer dynamischen stochastischen Ereignisfolgesimulation20. Dabei wird als Simulationswerkzeug ARENA mit der Call Centerspezifischen Erweiterung Call$im eingesetzt21. Einige Kennzahlen werden von Call$im standardmäßig berechnet, während für andere Größen individuelle Anpassungen vorgenommen werden mussten.

Durchführung der Experimente

Die einzelnen Experimente werden in der Form mehrfacher terminierender Simulationsläufe durchgeführt, die jeweils einen Tag umfassen. Das Call Center ist zwölf Stunden am Tag durchgehend geöffnet. Für jedes Experiment wurden 50 Simulationsläufe durchgeführt.

4.5

Untersuchte Umweltkonstellationen Die Gestaltungsalternativen werden, wie in Abschnitt 3.2 beschrieben, unter verschiedenen Umweltkonstellationen getestet, die sich an den typischen Umweltänderungen aus Abschnitt 3.1 orientieren (s. Abbildung 9).

Konstellation Beschreibung

Geänderte Umweltfaktoren

Änderung

K0

Ausgangskonstellation

keine

keine

K1

Hohes Anfragevolumen

Anfragevolumen

+ 50%

K2

Lange Bearbeitungszeiten

Gesprächs-, Nachbearbeitungs-, Bearbeitungs- und Weitervermittlungszeit

Kontamination von 30%

K3

Viele Spezialanfragen

Anteil Spezialanfragen

20%

40%

K4

Wenige asynchrone Anfragen Anteil asynchroner Anfragen

40%

20%

K5

Ausfall von Mitarbeitern

- 2 pro Mitarbeitertyp

Mitarbeiteranzahl

Abbildung 9: Untersuchte Umweltkonstellationen 20 21

Vgl. Heinzl, A.; Brandt, A. (1999). Vgl. Kelton, W.D.; Sadowski, R.P.; Sadowski, D.A. (1998) und Systems Modeling Corp. (1996).

Fallstudie zur Reagibilitätsanalyse

15

Bei der Umweltkonstellation K2 wird im Gegensatz zu den anderen Alternativen nicht mit einer einfachen Änderung von Parametern, sondern mit einer Kontamination der zugrundeliegenden stochastischen Verteilungen gearbeitet.

Kontamination

Die Kontamination entsteht durch Störung einer stochastische Verteilung f mit Hilfe einer Kontaminationsverteilung g. Seien xi Realisierungen von f und yi Realisierungen von g mit 0 < i ≤ n. Die Realisierungen zi der kontaminierten Verteilung f* werden dadurch bestimmt, dass k% der xi durch Realisierungen yi ersetzt werden. Dabei wird k als Kontaminationsradius bezeichnet, 0 ≤ k ≤ 1. Es gilt also

 x falls ui = 0 zi =  i  y i falls ui = 1 wobei ui ∈ {0, 1} mit p(ui = 1) = k und p(ui = 0) = 1 - k. Mit einer Kontamination ist es möglich, den Einfluss von Änderungen in der stochastischen Verteilung von Umweltfaktoren auf die einzelnen Gestaltungsalternativen zu untersuchen. Im Gegensatz zu einer einfachen Variation eines Verteilungsparameters, wie etwa der mittleren Gesprächsdauer, kann damit ein wesentlich größeres Spektrum an Änderungen generiert und analysiert werden.

4.6

Ergebnisse Die Analyse der verlorenen Anrufen zeigt erhebliche Unterschiede zwischen den Gestaltungsalternativen in verschiedenen Umweltsituationen (s. Abbildung 10). „Design B“ liefert für synchrone Standardanfragen in der Ausgangssituation K0, bei vielen Spezialanfragen (K3) und einem geringen Anteil an asynchronen Anfragen (K4) die besseren Werte. Dies erklärt sich durch die Entlastung der Spezialistenebene von der Bearbeitung asynchroner Anfragen. Allerdings werden dadurch im Gegenzug die Generalisten mehr belastet, was zu einem schlechteren Verhalten bei hohem Anfragevolumen (K1), langen Bearbeitungszeiten (K2) und insbesondere beim Ausfall von Mitarbeitern (K5) führt. Das schlechte Verhalten beim Mitarbeiterausfall ist entscheidend für die Gesamtbewertung, in der „Design B“ mit Reagibilitätswerten von 1,37 und 1,25 deutlich schlechter als „Design A“ (1,23 und 1,10) abschneidet.

Verlorene Anrufe

Verlorene Anrufe (%) Alternative Wahrsch. Design A Design B

Synchrone Standardanfrage

Synchrone Spezialanfrage

K0

K1

K2

K3

K4

K5

R1

K0

K1

K2

K3

K4

K5

R2

1/6

1/6

1/6

1/6

1/6

1/6

1,00

1/6

1/6

1/6

1/6

1/6

1/6

1,00

20,9* 1,23 26,0 1,37

9,19 1,33 6,90* 1,00

8,08 1,31 6,19* 1,00

28,08* 22,05* 1,00 1,00 40,25 27,44 1,43 1,24

4,72 1,77 2,66* 1,00

44,74 17,72* 1,29 1,00 34,76* 44,58 1,00 2,52

41,29* 27,83* 11,01* 44,85 20,51* 1,00 1,00 1,00 1,24 1,00 42,40 28,59 13,09 36,22* 46,67 1,03 1,03 1,19 1,00 2,28

25,8* 1,10 29,0 1,25

Abbildung 10: Reagibilitätsmatrix für verlorene Anrufe Durchlaufzeiten

Bei der Bestimmung der Reagibilität bzgl. der Durchlaufzeiten gibt es im Bereich der synchronen Anfragen keine wesentlichen Unterschiede zwischen den Alternativen (s. Abbildung 11). Ausschließlich bei der Durchlaufzeit asynchroner Anfragen lassen sich Unterschiede feststellen. „Design B“ liefert hier in allen Umweltkonstellationen schlechtere Werte als „Design A“, was durch die Verlagerung der asynchronen Standardanfragen auf die erste Ebene erklärt werden kann.

16

Fallstudie zur Reagibilitätsanalyse

Durchlaufzeit Synchrone Standardanfrage (min) Alternative K0 K1 K2 K3 Wahrsch. 1/6 1/6 1/6 1/6 Design A

5,00* 1,00 5,00* 1,00

Design B

Alternative Wahrsch.

5,49* 1,00 5,73 1,04

6,80* 1,00 6,94 1,02

4,93 1,01 4,89* 1,00

Synchrone Spezialanfrage K4

K5

R1

K0

K1

K2

K3

K4

K5

R2

1/6

1/6

1,00

1/6

1/6

1/6

1/6

1/6

1/6

1,00

5,85 1,03 5,69* 1,00

5,19* 1,00 5,85 1,13

5,54* 1,01 5,68 1,03

9,46 1,01 9,38* 1,00

K5

R1

Asynchrone Standardanfrage K0 K1 K2 K3 K4

Design A Design B

1/6

1/6

1/6

1/6

1/6

1/6

1,00

5,00* 1,00 5,31 1,06

5,16* 1,00 6,35 1,23

6,55* 1,00 7,47 1,14

5,05* 1,00 5,12 1,01

5,00* 1,00 6,19 1,24

5,04* 1,00 6,45 1,28

5,30* 1,00 6,15 1,16

10,25 12,17* 1,00 1,00 10,20* 12,25 1,00 1,01

9,48 1,01 9,39* 1,00

Asynchrone Spezialanfrage K0 K1 K2 K3 1/6

1/6

1/6

1/6

10,21 9,68* 10,21* 1,01 1,00 1,01 10,10* 10,29 10,27 1,00 1,06 1,01

K4

K5

R2

1/6

1/6

1,00

11,79 12,50 14,49 11,91* 11,70 11,84 12,37 1,00 1,06 1,02 1,00 1,00 1,01 1,02 11,74* 11,78* 14,24* 12,04 11,66* 11,76* 12,20* 1,00 1,00 1,00 1,01 1,00 1,00 1,00

Abbildung 11: Reagibilitätsmatrix für Durchlaufzeiten

Abbildung 12 zeigt die unterschiedliche Auslastung der Mitarbeiter in beiden Alternativen. Welche Mitarbeiterauslastung anzustreben ist, kann nicht wie bei den vorherigen beiden Kennzahlen (verlorene Anrufe und Durchlaufzeit) pauschal entschieden werden. Falls die Mitarbeiter ausschließlich mit den analysierten Call Center-Aufgaben betraut sind, ist eine hohe Auslastung wünschenswert. Falls es noch zusätzliche Tätigkeiten gibt, die in den Leerzeiten durchgeführt werden, ist eine niedrige Auslastung erstrebenswert. Die weitere Analyse basiert auf der Annahme, dass niedrige Auslastungen und damit eine bestmögliche Nutzung der Personalressourcen erreicht werden soll. Somit wird „Design B“ vor allem wegen der niedrigeren Auslastung der Spezialisten besser bewertet als „Design A“.

Mitarbeiterauslastung

Mitarbeiterauslastung (%) Alternative Wahrsch.

Generalisten

Design A Design B

Spezialisten

K0

K1

K2

K3

K4

K5

R1

K0

K1

K2

K3

K4

K5

R2

1/6

1/6

1/6

1/6

1/6

1/6

1,00

1/6

1/6

1/6

1/6

1/6

1/6

1,00

83,07 1,00 85,58 1,03

96,76 1,00 99,07 1,02

92,43 1,00 95,95 1,04

77,28 1,00 78,28 1,01

99,36 1,00 99,09 1,00

90,12 1,00 99,45 1,10

89,9 1,00 92,9 1,03

64,63 1,19 54,15 1,00

85,91 1,35 63,74 1,00

76,50 1,29 59,16 1,00

78,44 1,00 78,18 1,00

57,48 1,00 59,90 1,04

68,51 1,11 61,79 1,00

71,9 1,16 62,8 1,01

Abbildung 12: Reagibilitätsmatrix für Mitarbeiterauslastung Gesamtbewertung

In der Gesamtbewertung der Gestaltungsalternativen wird „Design A“ mit einer Reagibilitätskennzahl von 1,10 besser als „Design B“ mit 1,17 eingestuft (s. Abbildung 13). Dieses Gesamtresultat ergibt sich aus der besseren Reagibilität von „Design A“ im Bereich der verlorenen Anrufen und Durchlaufzeiten, die höher als die Reagibilität der Mitarbeiterauslastung gewichtet wird.

Verlorene Anrufe Durchlaufzeit Standard Spezial Standard

Mitarbeiterauslastung

Spezial synchron

Standard Spezial Generalist asynchron asynchron

Spezialist

Reagibilitätskennzahl

Gewichtung

0,25

0,15

0,075

0,075

0,075

0,075

0,10

0,10

1,00

Design A

1,23

1,10

1,01

1,01

1,00

1,02

1,00

1,16

1,10

Design B

1,37

1,25

1,03

1,01

1,16

1,00

1,03

1,01

1,17

Abbildung 13: Gesamtbewertung

Zusammenfassung und Ausblick

17

5 Zusammenfassung und Ausblick

Zusammenfassung

In der vorliegenden Arbeit wurde ein Konzept zur modellgestützten Reagibilitätsanalyse von Call Center-Prozessen vorgestellt. Aufbauend auf die spezifischen Eigenschaften der Call Center-Domäne wurde ein geeignetes Analysekonzept entwickelt und im Rahmen einer Fallstudie getestet. Dabei wurde gezeigt, wie unterschiedliche Gestaltungsalternativen in verschiedenen Umweltsituationen miteinander verglichen werden können. Der Einsatz von Reagibilitätsmatrizen ermöglicht hierbei die Identifikation und Bewertung von Effizienzunterschieden und bildet die Basis für eine Gesamtbewertung der Alternativen hinsichtlich mehrerer Effizienzkriterien. Im Rahmen der Fallstudie wurde deutlich, dass die Reagibilitätsanalyse wesentliche Schwachstellen von Gestaltungsalternativen aufdecken kann, die bei der Untersuchung einer einzigen Umweltsituation nicht erkannt werden können. Zudem lassen sich die Auswirkungen von Umweltänderungen auf unterschiedliche Zielgrößen analysieren und in einer Gesamtbewertung zusammenführen.

Ausblick

Das vorgestellte Konzept der Reagibilitätsanalyse bildet einen ersten Ansatz zur quantitativen Bewertung der Reagibilität von Call Center-Prozessen. Es bildet den Startpunkt für vielfältige weitere Forschungsaktivitäten: 1. Berücksichtigung von Schwankungsbreiten (Reagibilitätsrisiko). 2. Ermittlung des Einflusses unterschiedlicher Entscheidungsegeln auf die Ergebnisse der Reagibilitätsanalyse. 3. Systematische Reagibilitätsbewertung von Gestaltungsalternativen aus der Praxis. 4. Übertragung des Analysekonzeptes auf andere Domänen. 5. Entwicklung eines allgemeinen Konzeptes zur Analyse der Geschäftsprozessreagibilität.

Danksagung

An dieser Stelle danken die Verfasser der Prisma GmbH, Rodgau und insbesondere Herrn Marcus Grasemann für die Unterstützung bei der Gewinnung der Daten, die der vorgestellten Fallstudie zugrunde gelegt wurden.

Literatur

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18

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