Ccostos Ti- Sesion 10 2007-2

GERENCIA DE SISTEMAS 2007 - 2

Sesión 10: EJECUCIÓ EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO: CONTROL DE COSTOS T.I. T.I. + OUTSOURCING DE T.I. T.I.

Plan de Trabajo – Septiembre 3/4 de 2007

1) Ejecución del Presupuesto: Control de Costos derivados 2) Reflexiones acerca de Outsourcing de TI

1

Ciclo: Ppto, Análisis Contable, Distribución Requerimientos de TI - Negocio

Plan Operacional (Presupuesto)

Análisis de Costos (Contabilización)

Enfoque Financiero

Modelos de Costeo

Distribución / Prorrateo

Políticas de Asignación

Retroalimentación – Propuestas de Cambio

Centros de responsabilidad de TI Earl (1989) define 4 clases: • Costs centres • Services centres • Profit centres • Hybrid centres

2

Controlando los Costos de TI Estrategias de Contabilización • Unallocated Cost Center – Los costos llegan a ser parte de “cargos” administrativos

• Allocated Cost Center - Memo Billing – Los costos son tratados como “adicionales” – A los usuarios se les informa cuáles son sus propios costos de TI

• Allocated Cost Center – Chargeback – Los usuarios “pagan” los costos de TI como adición a su presupuesto

• Profit Center – Se asignan a los usuarios los precios de mercado – El usuario es libre de “comprar” los servicios de TI

Estrategias de Contabilización de TI • Unallocated cost center / COSTS CENTRES
Considera todos los costos de operación del departamento de TI y demás servicios relacionados como un gasto organizacional (total)

3

Estrategias de Contabilización de TI • Allocated Cost Center / SERVICES CENTRES - Memo

Billing El departamento de TI calcula y carga sus costos a los departamentos que usan sus servicios

Estrategias de Contabilización de TI Allocated Cost Center / Chargeback • Los costos de TI son recuperados a través de “cobros” individuales, a departamentos, o a unidades de negocios • Los precios se calculan con base en el costo actual que el grupo de TI requiere para operar los sistemas y son facturados usando “bases regulares” • Es la forma mas equitativa para recuperar los costos de TI • No obstante, crear y administrar un sistema “chargeback” puede llegar a ser un esfuerzo “costoso”

4

Estrategias de Contabilización de TI Tipología Chargeback • Costo Directo – Precio = costo

• Costo-plus – Precio = costo +/- X%

• Tarifa Igual – Precio = “cargos” iguales para todos los departamentos

• Tarifa de Mercado – Precio = Costos similares a los de proveedores externos

• Precio Fijo – Se determinan precios fijos para unos períodos de tiempo

Estrategias de Contabilización de TI PROFIT Center • Oferta/mercadea el trabajo para usuarios internos, carga a usuarios internos lo que cargaría a usuarios externos, y busca a menudo activamente a usuarios externos
Se asignan a los usuarios los precios de mercado
El usuario es libre de “comprar” los servicios de TI

5

CASOS EJEMPLO – Contabilización tipo Profit Center • Una división de servicios de ingeniería de un conglomerado fué establecida como un profit centre en simultáneo con todas sus divisiones clientes. Se decía que podía sostenerse por sí mismo. De acuerdo con esto, decidió vender sus servicios tanto externa como internamente. Ello sirvió para desarrollar sus capacidades en CAD avanzado. El 90% de los negocios fueron externos, algunos desarrollados con las principales firmas competidoras, las cuales llegaron a necesitar/demandar aplicaciones de ingeniería de TI en general y de CAD en particular.

CASOS EJEMPLO – Contabilización tipo Profit Center • Una compañía manufacturera constituyó una unidad central “microsystems unit (MSU)” separada del departamento central de TI para dirigir, desarrollar y facilitar a los usuarios finales de PCs en la empresa. Fué constituída como un profit center de riesgo. Se esperaba contar con un plan de utilidades y de finanzas propio. Para ello se planeó proveer PCs, comprándolos con un descuento por volúmen y vendiéndolos internamente con un margen. También se ofreció soporte en microcomputadores y desarrollo de microsistemas. En teoría, las ventas de computadores deberían generar las primeras utilidades y crear un fondo para subsidiar las principales actividades de desarrollo. Después de tres años, las ventas de computadores cayeron cuando se redujo la demanda y los provedores locales ofrecieron iguales o mejores condiciones. Entre tanto, la MSU había llegado a ser muy buena en la venta de computadores porque esta operación generaba flujo de efectivo, era más fácil que desarrollar y los negocios locales no tenían confianza en la habilidad de una unidad central para desarrollar aplicaciones relevantes. Se hizo claro que la MSU no podría sobrevivir como un centro de negocio de riesgo y se clausuró. Lo que se había alcanzado era una razonable estandarización en la adquisición de PCs. Con ello la política del centro de utilidad mitigó el impacto porque alcanzó el otro objetivo no financiero de la MSU.

6

GERENCIA DE SISTEMAS

OUTSOURCING DE T.I. T.I.

“The End of Corporate IT” Nicholas Carr • ¿A qué se refiere el título? • En este contexto, ¿cómo se entienden los “utility suppliers”? • ¿Que entiende Carr por “Fenómeno de Fragmentación?, ¿qué implica? • ¿Que condiciones / elementos deberán “madurar” para que los utility centers se posicionen? • Si con el outsourcing tradicional un riesgo importante ha sido la alta dependencia del proveedor, ¿Cómo controlar esto en el nuevo esquema? • Al entregar infraestructura, almacenamientos y aplicativos a otros, ¿donde estará entonces el valor de TI? • En este modelo ¿dejará de existir algo de lo que hoy concebimos como TI?

7

Porque el Outsourcing de TIC es Importante? • Gartner Group reportó en 2003 que el 69% de las firmas encuestadas contratan por outsourcing una o mas de las funciones de TI • Ademas Gartner predijo que esta tendencia continuara imponiendose en el futuro • El Outsourcing consiste en tranferir todo o parte de los activos, operaciones o administración de TI a una tercera parte • Activos TI • Tecnología • Personas • Procesos

Unisys presentó las últimas tendencias en Outsourcing de TI Buenos Aires, Abril de 2005

Actualmente los rubros mas subcontratados en las empresas de América Latina son: • • • • • • • • • • •

Mantenimiento de hardware: 80%. Apoyo de software: 80%. Desarrollo y administración de aplicaciones: 80%. Servicios profesionales y de consultoría: 70%. Apoyo a la infraestructura computada distribuida: 55%. Administración de redes (Lan/Wan): 52%. Recuperación de desastre/continuidad de negocios: 45%. Hospedaje dedicado: 45%. Seguridad (redes y física): 39%. Mainframe para centros de datos: 32%. Almacenamiento: 23%.

8

Algunos Modelos de Outosurcing •

Modelo Clásico –

•

Modelo Application Service Provider (ASP) –

•

Una compañía que “renta” el uso de una aplicación generalmente a través de Internet

Modelo de Outsourcing Total –

•

Tercerización de recursos y servicios de TI NO CONSIDERADOS COMO COMPETENCIAS NUCLEARES DE LA EMPRESA

Sobretodo accesible cuando TI no se apalanca como Ventaja Estratégica que requiere ser soportada internamente

Modelo de Outsourcing Selectivo –

Permite una “amplia variedad” de servicios tales como website hosting, desarrollo de aplicativos que apoyan procesos de negocios, soporte help desk, redes y comunicaciones y operaciones de data center

Off-shoring • Servicios prestados por terceros desde lugares con muy bajos costos – Tambien es posible encontrar alta calidad

• Explota ventajas derivadas de bajos costos salariales con alta calidad y buen nivel de competencias profesionales de algunos países • Popular para: – Centros de Servicio (help desk) – Desarrollo de Aplicativos

9

Five Stages of IT Maturity Model Olayele Adelakum. “IT Outsoucing Maturity Model” Stages Performing / Strategic Focus (Not just focusing on costs).

5

Norming / Proactive Cost Focus (Beginning to form norms ans actively focusing and proactively using outsourcing for cost saving including offshore. Outsourcing 20-40% of IT activities.

4 Storming / Strategic Decision point (Organization leaders share conflicting ideas about outsourcing and pursue different strategies to provide IT services

3

2

1

Forming / experimenting stage (outsourcing between 10-20% of IT activities.

Insourcing / Bystander (outsourcing between 1-5% of IT. Mostly purshasing of IT functions)

Time

Factores que motivan el Outsourcing

?

• Discusión argumentos Paul Strassman

de

10