Caso Southwest Airlines

CASO SOUTHWEST AIRLINES RESUMEN DEL CASO Marzo de 1967  Se funda Southwest por Rollin W. King (graduado en Harvard Business en marzo de 1967) Existe la creencia de la necesidad de mejorar el servicio aéreo dentro del Estado de Texas En la actualidad: -

Braniff  69 aviones, 256 MM de USD facturación y 5,6 MM de pasajeros Texas International  45 aviones, 332 MM de USD facturación y 1,5 MM de pasajeros

En la actualidad ambas compañías ofrecen un mal servicio a sus clientes que lo consideran como detestable. De Braniff se llega a decir que es “la más importante línea aérea del mundo sin horario fijo”. Southwest obtiene el Cerificado que le permite prestar servicios aéreos dentro del Estado, entre Dallas/ Fort Worth, Houston y San Antonio. Este hecho motivo una encarnizada lucha en los tribunales por parte de las compañías competidoras. Se solicita que se anulase el otorgamiento, alegando que el mercado no era lo suficientemente importante como para soportar la entrada de una nueva línea aérea. Consecuencias  Más de 2 años de pleitos y negativa del Tribunal Supremo de los Estados Unidos a revisar el caso. El litigio costo más de 530.000 USD a Southwest y más de 1MM a Braniff. Además, retraso varios años la

puesta en marcha de Southwest. De todas maneras, el efecto fue considerado como positivo para los directivos de Southwest, ya que se había conseguido “equipar” a la compañía de los mejores profesionales. Entre finales de 1970 y principios de 1971 (en plena crisis para los constructores de aviones), Muse y King buscan aviones que comprar. Las compañías que se visitan son la McDonnell-Douglas y la Boeing. Al final, y gracias a una mala previsión de Boeing, ésta se ve obligada a realizar una importante oferta económica por aviones 737, con lo que termina con un pedido de 3 aviones nuevos y un cuarto que sería comprado con posterioridad. El descuento realizado es del 12% con unas buenas condiciones de financiación. Las necesidades ahora se centraban en la necesidad de completar el cuadro de ejecutivos y personal necesarios para comenzar la actividad y el capital necesario para poder soportar los déficits de los primeros momentos. Mientras tanto, las compañías de la competencia, en vez de dedicarse a encontrar ventajas competitivas con la nueva y recién creada compañía, se dedicaban a buscar “los cuatro pies al gato a nivel jurídico” demandando, nuevamente, a Southwest, porque de la propuesta inicia, bajo la cual se le concedió la licencia, a la actual, habían diferencias insalvables, tales como de la utilización de aviones usados y con un horario poco flexible, se paso a aviones nuevos y un horario mucho más flexible. Nuevamente Southwest supo separar los problemas de operaciones de los legales y dejó en manos de los

abogados los temas legales, con los que consiguió sus pretensiones, no sin antes algún que otro susto. Entre marzo y junio de 1971, la compañía consiguió cerca de 8 MM de USD por la venta de obligaciones convertibles y por acciones. Por otro lado, el personal directivo que se requería se consiguió, en algunos casos, provenientes de la misma competencia. En cuanto a las operaciones, la frecuencia de vuelos se ajustó a la disponibilidad de los aparatos. No se tuvo en cuenta en esta fase los estudios económicos, sino que se centraron en la consecución de unos objetivos de servicio y calidad establecidos. Buena política de precios, que se basa en encontrar los preciso que, en condiciones de normalidad, entendida como estándares, consigan cubrir los costes fijos y añadir un cierto margen que debe ser el mínimo para ser competitivos, y no buscar unos precios que cubran los grandes desfases de costes iniciales como consecuencia de la baja penetración en el mercado de sus servicios. Los precios elegidos eran un 26% más económicos que los de la competencia. Posteriormente, sólo faltaba conseguir una adecuada campaña de publicidad que diera a conocer al mercado los servicios que podía ofrecer Southwest. La agencia elegida fue Bloom, una importante agencia publicitaria regional domiciliada en Dallas y que llamó la atención de los ejecutivos de Southwest por un anuncio de cerveza.

Se empezó con un análisis de la competencia, descartando la Texas International por sosa y conservadora. Sin embargo, la Braniff ofrecía un interesante contraste de estilos. Su agencia era la neoyorkina Wells que creo una estrategia innovadora de comercialización. La agencia de Southwest buscaba un modelo que describiese a fondo la personalidad de la nueva compañía aérea, que debía ser juvenil, llena de vitalidad, estimulante, amistosa, eficiente y dinámica. Tanto los colores del avión como la ropa de las azafatas era muy innovadora, con colores vivos lejos de los tradicionales negro sobre blanco, con el fin de dar un aspecto alegre y animado. El presupuesto que disfruto Bloom en el primer año fue de 700.000 USD. Por fin, el 10 de junio de 1971 comenzó la campaña publicitaria que Bloom había contemplado y preparado para Southwest. La técnica utilizada fue anuncios que creaban expectación, sin decir de que se trataba e indicando sólo un número de teléfono para que el espectador interesado pudiera llamar e informarse. RESULTADO, 25.000 llamadas de telefónicas. El día 13 de junio de 1971, todos los periódicos publicaban una doble página completa con anuncios sobre la Southwest. Como novedad importante de destacar en el capítulo de operaciones, cabe decir que la Southwest aceleraba la expedición de billetes por medio de una máquina impresora y una grabadora de pedal que registraba en cinta magnética el nombre del pasajero para el parte

de vuelo a medida que iban entrando (ideas copiadas de PSA). Sin embargo, la competencia seguía utilizando los tradicionales billetes de avión.

Viernes 18 de junio.- Inauguración de las operaciones productivas, que coincidió con un gran despliegue publicitario. La reacción de los competidores fue igualar los USD 20 del billete simple en ambos trayectos Los resultados iniciales de Southwest no fueron muy afortunados, entre el 18 y 30 de junio la media de pasajeros fue de 13,1 en Dallas/Houston y de 12,9 en Dallas/San Antonio, lejos de los 39 pasajeros de media que se necesitaban para el equilibrio. La conclusión aparente era la necesidad de un cuarto avión que completara el servicio y aumentase el número de pasajeros. En septiembre de 1971 llega el cuarto Boeing 737 y en 1 de octubre se inaugura el servicio de Dallas/Houston cada hora. La agencia publicitaria Bloom aumentó la intensidad de su campaña, así, lanzó un mailing a 37 ejecutivos residentes en las zonas donde Southwest realizaba sus servicios. La oferta constaba de un bono descuento del 50% en ida y vuelta. El RESULTADO: 1.700 vales se utilizaron en los días siguientes. En la Southwest, se preocupaban de solicitar la opinión a los pasajeros (sus clientes), de manera que se detectó la predilección por el aeropuerto de Hobby en Houston en vez del Intercontinental, que estaba más lejos de la ciudad. Ello llevó a que buena parte de los vuelos de la Southwest partieran de este aeropuerto y

que el número de los mismo fuera creciendo conforme pasara el tiempo. A finales de 1971, el déficit acumulado de la compañía era de USD 3.750.000 SEGUNDO SEMESTRE El objetivo publicitario de este semestre era mantener viva la presencia de Southwest en el mercado después de ocho meses en el mercado. Se cedieron billetes para la venta en agencia de viajes, que aunque cobraban un 7 ó 10% en concepto de comisión de sus ventas, organizaban grupos y colectivos en viajes que podría aumentar y acercar el número de viajeros a los 39 necesarios para cubrir los gastos. Entre octubre de 1971 y abril de 1972, el promedio de pasajeros aumentó de 18,4 a 26,7. Pero se seguía muy por debajo del número requerido de viajeros. En mayo de 1972, se comienza a racionalizar los destinos y los vuelos, de manera que se pasa de 29 a 22 los vuelos diarios entre Dallas y Houston, siendo las horas de reducción entre las 9,30 horas y las 15,30. Con esta reducción de horarios conjuntamente con una optimización de las operaciones, la Southwest se da cuenta que le “sobra” el cuarto Boeing 737, pero ahora el sector juega a su favor, y la crisis de la industria de la aviación ha terminado, y le es muy facil y rápido la venta del avión y obtener un beneficio adicional y extraordinario de USD 533.000 que, conjuntamente con la reducción de gastos por el tema de horarios, reduce su pérdida entre el primer y segundo trimestre de 1972 a USD 131.000.

Mientras tanto Braniff empieza a implementar un servicio de Dallas a Hobby, conjuntamente con una campaña publicitaria. Braniff sigue con su rol de seguidor de las actuaciones que la Southwest realiza. Para intentar eliminar esa pérdida, y durante algunos meses, la Southwest experimentó en precios al 50% en los vuelos de los viernes a partir de las 9,30 horas y en los meses sucesivos, esta oferta se extendió a los vuelos de cualquier día de la semana desde las 21 horas. El RESULTADO.- un importante incremento de los pasajeros en este horario. Nueva estrategia de precios.- Después del primer año en funcionamiento, pronto se dieron cuenta que no podrían soportar el número de vuelos y los servicios que estaban ofreciendo al precio establecido, por lo que se plantearon una modificación de las tarifas y adaptarlas a las necesidades reales y a los servicios que ofrecían. El problema consistía en cómo informar a la gente que era imprescindible este cambio de tarifas. Se inventaron un servicio especial para los viajeros, de manera que quitaban banquetas para estar más cómodos y ofrecían bebidas gratis, y eso enmascaraba el incremento de precios. LA ESTRATEGIA ESTABA BIEN CALCULADA Y CORRECTAMENTE ENFOCADA, SE PREFIERE AJUSTAR PRECIOS PARA MANTENER Y/O AUMENTAR SERVICIOS AL CLIENTE QUE ES LA PROPUESTA DE VALOR OFRECIDA A LOS CLIENTES. SE TRATA DE UNA SOLUCIÓN COHERENTE CON SU PROPUESTA O MIX DE VALOR.

Los precios pasan de 20 a 26 USD y sale un bono de 225 USD para cuántos viajes se deseen realizar dentro de un mismo mes. A finales de octubre se mantenía el descuento del 50% para viajes de ida y vuelta a partir, ahora, de las 20 horas. Históricamente fue el mejor mes del año de Southwest. Por fin la compañía ganaba dinero en los trayectos de Dallas a Houston, pero no era así en el trayecto de Dallas a San Antonio. Se decidió dar un último intento antes de cerrar esta línea, y fue la reducción del billete al 50% por un periodo de 60 días. Esta campaña se realizó por televisión y radio. El impacto fue rapidísimo. Al término de la primera semana, la media de pasajeros entre Dallas y San Diego había aumentado a 48 personas por vuelo y continuaba incrementando en la semana siguiente. Braniff el 1 de febrero puso anuncios a toda plana en prensa anunciando una “oferta para conocernos” con vuelos a mitad de precio entre Dallas y Hobby, con duración hasta el 1 de abril. ¿Qué hacer debe respuesta a Braniff?

hacer

ahora

Southwest

como

Entre 1978 y 1993, la mayoría de las aerolíneas en EE.UU, sufrían enormes perdidas. Las bajas de las tarifas para atraer a los pasajeros hacían que sus niveles rentables sean mínimos. Sin embargo Southwest Airlines mejoro su desempeño y reporto aumento en sus utilidades. Dos factores han posibilitado que sus rentas sean tan buenas: bajos costos y la lealtad de sus clientes. Los costos los pudo bajar debido a: ofrece solo lo que el cliente espera, no existen asientos de primera, no sirve comidas a bordo,

utiliza solo un tipo de avión (que se caracteriza por su bajo costo) Logro despertar en los empleados un alto incentivo en los servicios y permitió que estos posean cerca del 10% de las acciones de la aerolínea. Los bajos costos logrados le permite ofrecer precios cómodos a sus clientes, lo cual genera lealtad, la cual es fortalecida por su reputación como la empresa de transporte aéreo, mas confiable en la industria.

Introducción El objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por que algunas organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan. Tres grandes factores determinan el éxito de una compañía: 1) La industria en la cual esta ubicada. 2) El país o países donde se localiza 3) Sus propios recursos, capacidades y estrategias. El contexto nacional es importante debido a que en muchas industrias el mercado se ha convertido en un espacio global, donde empresas de diversos países compiten de igual a igual en todo el mundo. En tales mercados globales, para algunas firmas es muy fácil obtener el éxito debido a que están localizadas en países que poseen ventaja competitiva en ciertas industrias.

Enfoque tradicional Una definición militar se refiera a ”la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operación de combate en gran escala”. Otra definición se refiere a “la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos

propósitos”. En esta definición esta implícita la idea de que estrategia involucra planeación racional.

PRIMERA REFLEXION "CASO SOUTHWEST AIRLINES" 1.- ¿Que indica el éxito de Sorthwest Airlines con respecto a la importancia relativa de factores específicos para la organización y la industria de las aerolíneas. Considere los factores dados en clase? R.- El éxito de Southwest indica que la aerolínea presta un óptimo servicio, conservando así a su clientela. Existe una visulalización de las prioridades de los clientes y en base a estas se define la organización. Por otro lado, mantienen motivado a su personal para que este labore en función del crecimiento de la compañía. La Gerencia baja los costos operativos, ofreciendo los servicios más básicos mientras que las otras aerolíneas ofrecen mas servicios, por supuesto a costos más elevados sin embargo la motivación del personal de Southwest se traduce en mejor personal de Sothwest se traduce en mejor servicio, lo cual es el factor clave para preferirla. En conclusión la clave del éxito en conclusión es:

(excelente calidad en un mínimo de servicios básicos, lo cual se traduce en menor costo).

2.- ¿ Cual es la base de la ventaja competitiva de Southwest, y como podría perder esa ventaja? R.- La base de la ventaja competitiva en Southwest es la esmerada atención al cliente por parte de sus empleados, y esta se perdería con la desmotivación de los mismos a causa de una probable desmejora en la compañía.

SEGUNDA REFLEXION 1.- ¿ Si usted tuviese todas las facultades necesarias para cambiar y mejorar su área de trabajo, ¿en qué forma le gustaría que funcionara? R.- Estrecharía la comunicación entre los niveles jerárquicos más elevados y los más bajos, de manera que el empleado se sienta mas comprendido y tomado en cuenta por la alta gerencia, debiendo hacer esto de una manera cortez y amable. Implementaría políticas de evaluación, en donde se reconozca de manera objetiva el desempeño del trabajador en su área de trabajo, con la finalidad de motivarlo mediante felicitaciones y reconocimientos en público, por la labor que desempeñan. Sería partidario de solicitar opiniones a los empleados con respecto a sus inquietudes dentro de la empresa, con la finalidad de analizarlas y llevar a cabo las que mejor se adapten y se puedan cumplir de manera coherente. Establecería metas a corto y mediano plazo mediante la ejecución de cronogramas de trabajo, previamente discutidos con el personal y analizaría posteriormente los resultados con los empleados,

con el fin de hacer las observaciones correspondientes a la evaluación y seguimiento de esas metas.

2.- Mencione los factores que obstruyen el buen funcionamiento de su trabajo actual. R.•

Falta de comunicación con los niveles jerárquicos superiores.

•

Falta de motivación al personal.

•

Improvisación al momento de elaborar ciertos trabajos eventuales, por no tomar la previsión de que estos pudieran ser solicitados.

•

Trato poco cortez por parte de altos ejecutivos de la empresa, con los empleados de menor nivel.

•

Falta de un seguimiento permanente al cumplimiento de los objetivos (en mi área de trabajo).

•

Inestabilidad en la continuidad de la relación laboral.

3.- Mencione los factores que existen y que pueden ayudar a lograr que su trabajo actual sea tal como usted quisiera. R.•

Comunicación con niveles superiores.

•

Planificación de las actividades con la finalidad de cubrir metas a corto y mediano plazo.

•

Evaluación del desempeño del empleado y motivación al mismo por los logros obtenidos dentro de la organización para contribuir con los objetivos de la misma.

•

Capacitación constante en el área de trabajo para la cual presta servicios.

4.- Clasifique en internos y externos los factores mencionados en las preguntas 2 y 3. R.Internos: •

Falta de motivación al personal.

•

Falta de comunicación con los niveles jerárquicos superiores.

•

Falta de un seguimiento permanente al cumplimiento de los objetivos (en mi área de trabajo).

•

Improvisación al momento de elaborar ciertos trabajos eventuales, por no tomar la previsión de que estos pudieran ser solicitados.

•

Planificación de las actividades con la finalidad de cubrir metas a corto y mediano plazo.

•

Capacitación constante en el área de trabajo para la cual presta servicios.

•

Evaluación del desempeño del empleado y motivación al mismo por los logros obtenidos dentro de la organización para contribuir con los objetivos de la misma.

Externos: •

Inestabilidad en la continuidad de la relación laboral.

5.- Describa las fases que usted seguiría para incrementar la fuerza de los factores que pueden ayudar a mejorar su trabajo actual y a disminuir o eliminar aquellos factores que le impiden trabajar exitosamente. R.1.- Planificar las metas y objetivos generales de la empresa a corto, mediano y largo plazo. Y las políticas de seguimiento de estas. 2.- Establecer reuniones permanentes con todo el personal, con la finalidad de orientarles a cerca de las metas y objetivos de la organización y como influye o influirá el cumplimiento de estos sobre su situación en la empresa. 3.- Exigir a los jefes de departamento una planificación, previamente acordada con los empleados a su cargo, debiendo para ello establecer reuniones constantes, con los mismos en función de mantener a la alta gerencia al tanto de los acontecimientos e inquietudes del personal. 4.- Reconocer de manera pública, el alcance a los logros obtenidos por el personal.

TERCERA REFLEXION 1.- Compare el ambiente competitivo que enfrentaron las principales corporaciones en los años sesenta con el ambiente en los noventa.

R.- En los años 60 existía una mayor estabilidad laboral para los empleados, lo que se traducía en un esfuerzo mayor por parte de estos para que la empresa fuese la mejor, ya que el personal se identificaba mucho mas con la empresa. Anteriormente la rotación de personal era mucho menor que en la actualidad. Asimismo, la aparición de nuevas tecnologías, permiten abaratar costos, condición que hace que la empresa sea, en teoría, más competitiva en el mercado, por lo que se hace necesaria la reducción de la mano de obra fija por personal a tiempo determinado para cumplir ciertas labores específicas. Anteriormente el principal factor que hacía a una empresa competitiva era la calidad del servicio que prestaba, y para ello era necesario tener a su personal motivado, proporcionarle una seguridad y trabajando para lograr que la empresa fuese la mejor. Hoy en día la competitividad radica en los precios más bajos, para lo cual se hace imprescindible el abaratamiento de los costos para producir los bienes o servicios.

2.- Contraste la forma en que estos cambios en el ambiente están afectando a los empleados. R.- En la actualidad existe mayor inseguridad en el empleado en cuanto a su situación laboral dentro de una empresa. Esto se traduce en un empleado desmotivado, que trabaja solo en función de su bienestar personal y no por estar identificado verdaderamente con la empresa, lo que a su vez genera una actividad laboral deficiente.

3.- Pueden las grandes compañías ser competitivas y al mismo tiempo, crear un lugar de trabajo que proporcione seguridad a los empleados , y crear profunda lealtad en el empleado. R.- Por supuesto que sí; debe existir en todo momento la motivación del empleado, por parte de la empresa, para que este se sienta participe de la organización. De esta manera se inculcará en el mismo un espíritu de

lealtad, que se reflejará en su trabajo en harás del mejor beneficio para la organización.

CUARTA REFLEXION 1.- En su opinión, ¿qué consecuencias tuvo la explosión de Smith en los demás gerentes presentes en la junta? R.- Debieron haberse sentido inseguros y acobardados ya que es bastante incomodo que se hagan ese tipo de comentarios en presencia de tantas personas.

2.- ¿ Le debía Smith una disculpa a Brewster? ¿ Por qué? R.- Si, Smith debía la disculpa porque en realidad no es correcto humillar a un empleado y mucho menos por la situación que se plantea, en una reunión de tal magnitud como la que se presenta en el caso.

3.- ¿ Como respondería usted al tipo de disculpa que recibió Brewster? R.- Igualmente que Brewster lo hizo, agregando una sugerencia a Smith, sobre limpiar su imagen frente al resto de los asistentes a la reunión.

4.- ¿ Que haría si Smith trabajara dependiendo de usted?, ¿ Si usted dependiera de Smitht? R.- Si Smith dependiera de mí lo habría citado a solas en mi oficina para orientarlo amablemente a cerca de lo sucedido, aconsejándole aclarar la

situación en una próxima reunión, pero dejando a su criterio la acción a tomar. Sin embargo también le sugeriría que no tomara este tipo de actitudes frente al resto los empleados, puesto que esto desmotiva al resto del grupo. Si yo dependiera de Smith, consideraría que es una persona autocrática y poco comprensiva de las situaciones, pero hubiese esperado por su actitud posterior.

5.- ¿ Como define Smith las responsabilidades de Brewster en su calidad de subgerente de producto?. ¿Cómo define su propio rol como gerente general? R.- Smith define las responsabilidades de Brewster como muy importantes para la buena operación de la compañía, por lo cual le da su confianza y espera que en tres meses se ponga al día con sus funciones. Su rol como Gerente Generales es mantener una figura autocrática, cuya finalidad es presionar al resto de los empleados para que trabajen en función de la compañía, pero sin tomar en cuenta su motivación y las razones que ellos tengan para actuar en determinadas ocasiones.