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Control de Gestión de Instituciones Complejas Profesora: Alicia Nuñez Alumnos: Lei Li, Jorge Plané Preguntas:

1. Analizar la estrategia, ¿es consistente con la información interna y externa entregada? “La estrategia de la Municipalidad de Puente Alto (MPA), está categorizada en el enfoque de calidad de servicio y mejoramiento en la relación con el ciudadano, por lo tanto espera "diferenciarse", entregando un servicio de calidad, cercano a los vecinos de la comuna, y que en la diversidad de servicios (educación, salud, vialidad) se realice un uso eficiente de los recursos.” En la siguiente parte, se resumen los desafíos y complejidades que MPA tiene actualmente en dos categorías, tanto los factores externos como los internos: 1, Gran incertidumbre de entorno Puente Alto es en la actualidad la comuna más grande de Chile con 492.915 habitantes, entre los cuales se encuentra una mayor parte de clase media-baja o baja. Por ello, la comuna está enfrentando un gran riesgo de delincuencia e inseguridad. Al mismo tiempo, debido a los escenarios económicos desfavorables, coexisten problemas de la calidad de educación, potencial disminución de ingresos municipales y contaminación tanto empresarial como doméstica, entre otros. Por otro lado, aparte de unos servicios como salud pública y educación, MPA se ve amenazada por los sustitutos y obligada de competir con otras comunas en otros servicios. Por ende, MPA está en un entorno turbulento y lleno de incertidumbres. 2, Complejidad interna MPA presta múltiples servicios con una gran diversidad de profesiones y áreas para una gran cantidad de personas. En consecuencia, debe tratar una extrema cantidad de interacciones e interferencias entre un número muy grande de sectores y funcionarios (más de 900 trabajadores, incluyendo los de Corporación asciende hasta 4,000). Además, en la actualidad, MPA tiene otros desafíos, como la necesidad de optimizar la estructura de ingresos, burocracia y lentitud en los procesos, desvinculación de los funcionarios y cambios en la administración municipal y entre otros.

Dado la información interna y externa entregada, podemos deducir que solo ciertas partes son consistentes con la estrategia de la MPA, debido a que esta presenta un un uso eficiente de los recursos escasos que posee, por otro lado en el ámbito de diferenciación de los servicios de calidad y la relación cercana de los habitantes (vecinos), no se logra percibir una consistencia clara, dicho de otra forma, en tanto el análisis interno como externo, no se define un concepto de “servicios de calidad”, por lo tanto la diferenciación en este concepto no se puede analizar según lo entregado por el enunciado. Se puede deducir, que es necesario mejorar la relación con los “vecinos” de la comuna, debido a que esto trae diversas implicaciones positivas hacia la MPA, como por ejemplo el poder mantener un ingreso relativo durante el tiempo, gracias a la preferencia de los ciudadanos, además del mejoramiento de la reputación de la MPA. Un factor relevante el cual no se está considerando dentro de la estrategia “definida” actual, es el de enfatizar el aumento de ingresos a través de los diversas fuentes de financiamiento como por ejemplo los fondos de desarrollo nacional que ofrece el estado. Sin embargo, MPA todavía no está en las condiciones de “diferenciarse”. En el plano administrativo, a pesar de funcionarios competentes y la plataforma tecnológica bien establecida, no se han podido potenciar sus ventajas competitivas o la sustentabilidad dentro de la comuna por la poca sinergia entre sus actividades internas (Michael E. Porter, 2008) debido a la burocracia y a la complejidad de sus servicios. Por otro lado, MPA no cuenta con recursos suficientes para ofrecer servicios de calidad cercano a más de 400,000 habitantes. Con las fuentes de ingresos que tiene y es poco realista el poder alcanzar esta meta en un mediano plazo. En resumen, es aconsejable que se presten servicios con uso eficiente de los recursos limitados para una cobertura más grande de habitantes. Además, considerando que la pobreza ha sido la causa explícita de muchos otros problemas, es necesario considerar el progresos económico como un eje en la estrategia actual de MPA.

2. Analizar de forma crítica el Mapa Estratégico y el Cuadro de Mando Integral. Críticas sobre el mapa estratégico

A Modo general la estrategia que se plantea no es necesariamente representada por el mapa estratégico ni sus ejes planteados: la cobertura no fue identificada como un eje principal de la estrategia del municipio que en efecto debía ser el mejoramiento en la relación con el ciudadano, lo que fue probablemente un error de mala comprensión de la estrategia de MPA. Además, la misión enfatiza la participación de los vecinos de la comuna en el progreso económico, social y cultural, de lo que se puede deducir que la transparencia de la administración municipal se considera igualmente como un eje importante que sin embargo, fue completamente ignorado en este mapa estratégico. La mala percepción de la estrategia no sólo existe en la definición de los ejes, sino también en la identificación de los componentes esenciales de cada dimensión. Citamos el eje de desarrollo sustentable como ejemplo: Planificación Estratégica

Mapa Estratégica

Cliente

Crear actividades de desarrollo para los vecinos

Mejorar calidad de vida de los ciudadanos

Proceso Interno

Avanzar en la modernización de procesos

Mejorar gestión de proyectos comunales

Una crítica más específica y destacable es la relación causal entre objetivos presentados como la de “Mejorar la percepción de calidad de servicio”, la cual claramente no es

potenciada a través de una relación causal con los objetivos de “Aumentar ingresos” y “Mantener liquidez”, los cuales principalmente son objetivos de resultados y no causas para generar efectos, debido a que los resultados económicos internos no deberían afectar a las percepciones externas en la comunidad, además el objetivo de “Mejorar eficiencia presupuestaria” que se encuentra en el mapa como parte de la perspectiva financiera, se puede considerar como parte de los procesos internos o reformularlo de una forma parecida como: “Optimizar el uso eficiente de presupuestos” y cambiar sus indicadores o mediciones lograría definir una relación más causal con otros objetivos de “Clientes” (beneficiarios). Por lo tanto se puede decir que la perspectiva financiera del mapa estratégico no tiene una relación causal entre “P.Financiera” → ”P.Clientes”. En la administración pública, a pesar de que la municipalidad preste servicios a los habitantes de la comuna, los últimos no son iguales a la noción tradicional de cliente, jugando al mismo tiempo otros papeles como trabajadores del municipio, proveedores de proyectos comunales incluso voluntarios y entre otros. Por eso, el diseño del mapa no fue efectivamente adaptado a una organización pública. La estrategia actual de la municipalidad solo considera el beneficio de los ciudadanos y no el de sus propios trabajadores (el cual es fundamental para los servicios de calidad) y por lo tanto es posible que otras municipalidades les ofrezcan una mejor oferta de trabajo o con mejores beneficios y por lo tanto aumente la rotación del personal de la MPA, por lo tanto es necesario considerar este punto como un objetivo del mapa estratégico, debido a que no sirve de mucho capacitar a un empleado y mejorar sus competencias, pero en un tiempo este renuncie por buscar beneficios mejores.

Crítica al CMI En las partes anteriores, mostramos que existen varias fallas en el diseño del mapa estratégico de MPA, tales como incongruencia con la estrategia, identificación incorrecta de aspectos para medir y relación causal mal definida y entre otras. Teniendo en cuenta de que el CMI se construye en base del mapa estratégico, seguramente se generan errores genéricos. Por otro lado, hay una gran cantidad de indicadores generados en el CMI sin ser agrupados ni ponderados, entre los cuales se encuentran KPI, indicadores de actividades, indicadores de riesgos e indicadores de entorno. Sin duda, el desorden de indicadores no ayudará en conocer mejor el desempeño del municipio. En las parte siguientes, se realizará un análisis con más detalles de cada perspectiva.

Perspectiva de Clientes (Beneficiarios) En torno al objetivo de “Mejorar la calidad de vida de los vecinos”, el indicador de “cantidad de espacios recreativos…” no es el más correcto, debido a que si se diera el caso de espacios “ínfimos” los cuales para el volumen de gente no serían suficientes, por lo tanto una mejor aproximación podría ser a través de los metros cuadrados de recreación disponibles, además al tener una meta fija, no da la opción de mejorar o expandirse durante los años, lo que nos hace cuestionar si este indicador logra mejorar la “calidad de vida de los vecinos”. Todas las iniciativas se realizan para poder potenciar el objetivo y no los indicadores individuales.

Entorno a “Mejorar percepción de calidad del servicio”, si no se analizan o se tiene un criterio de “calidad” para los proyectos, entregar “proyectos por proyectos” de emprendimiento solamente, no deberia “Mejorar la percepción de la calidad del servicio”, sino aumentar el número de emprendimientos y quizás mejorar la “reputación de la municipalidad”, pero no necesariamente el servicio, adempas la periodicidad trimestral, para una municipalidad con recursos limitados y ser la comuna más grande del país, genera un cuestionamiento del uso de recursos, a menos que sean financiados por el estado directamente como un fondo concursable. La meta de “promedio 1 visita por trámite” no es la mejor, debido a que sería mejor un rango o tendencia, debido a que no se define muy claramente, además su métrica genera una probabilidad muy baja de realización debido a que siempre existen personas que van desinformadas a realizar trámites o no tienen la información completa y por lo mismo deben visitar nuevamente la municipalidad, por otro lado el promedio deja de ser “1” cuando una sola persona va más de una vez por trámite a menos que se consideren los trámites online como “trámites analizados” y al decir “trámites analizados” y no “trámites totales” significa que hay un “sesgo” que no está bien explicado. Cuando se habla de “cantidad promedio de fallas…” no se puede inferir que se puede mejorar la “percepción de calidad” debido a que al ser promedio, ciertos proyectos pueden estar llenos de fallas y otros muchos proyectos con cero fallas, por lo tanto en diversos modelos de calidad se habla del costo de las “fallas” en ámbitos de reputación y donde una sola persona que está “usando” un espacio construido por la municipalidad lleno de fallas y por lo tanto este puede “influenciar” considerablemente a otra porción de la comuna. En torno a la nota promedio de la satisfacción del cliente (o beneficiario), éste debe complementarse con otro que evalúe una nota mínima o mayor igual a una base o una cota inferior, para determinar un estándar mínimo de esta “calidad” y la periodicidad al ser trimestral, si es una encuesta grande y elaborada, puede ser que sea muy cara mantenerla en el tiempo, pero si es una encuesta rápida después de cada “servicio”, podría ser semanal o mensual para agilizar los resultados y las opciones de cambio a futuro o de mejora y más aún si es posible que sea digital online o digital en el mismo lugar del servicio.

Perspectiva Financiera En torno a “mejorar eficiencia presupuestaria”, la meta de la variación del presupuesto vs el real no cumple una funciona coherente, debido a que si se llega a generar ahorros mayores del 5%, este estaría infringiendo la meta, de la misma forma la métrica no debería ser la correcta, en torno al segundo indicador de “cantidad de proyectos con variación mayor al 10% de los gastos”, este indicador por sí solo no deja en claro cómo se debe calcular la “variación” y la métrica solo cuenta la condición, incluso la meta es fija, lo que genera nuevamente un incentivo perverso de que si solo existiera un caso, se debería generar un nuevo caso que exceda sus gastos presupuestarios en más de un 10% En torno al objetivo de “Mantener liquidez”, este no necesariamente se ve influido por el indicador de “reducción de deudas…” debido a que se analiza la deuda corriente o de corto plazo y la deuda de largo plazo ensucia la métrica, por otro lado al tener un número fijo y determinado en la meta, puede inferir en generar incentivos perversos.

En torno a “Aumentar ingresos”, el primer indicador presenta una meta fija y puede generar incentivos perversos.

Perspectiva de Procesos Internos En cuanto a “mejorar gestión de proyectos comunales, se nota que se generaron 3 indicadores de actividades que no efectivamente podrían medir la calidad de proyectos realizados por la comuna. Por ejemplo, al medir la cantidad de proyectos aprobados por área, o sea la cantidad de proyectos terminados, los administradores del municipio no podría conocer la magnitud ni los beneficios potenciales de estos proyectos. Además, debido a las diferentes envergaduras de proyectos, el indicador “variación promedio en el tiempo” tampoco tiene sentido, sin lugar a dudas, proyectos tecnicamente sostificados necesitan naturalmente más tiempo que otros. Para “Asegurar la calidad de servicios entregados”, existen el riesgos de incentivos perversos. Por ejemplo, a fin de que el porcentaje de los procesos certificados supere 35%, es posible que se demore una parte de los procesos en curso para disminuir la cantidad de procesos totales del periodo, lo que reduciría seguramente la eficiencia de la administración. Por otro lado, uno procesos puede ser estacionales, como la circulación de vehículos hacia otras comunas aumentará por lo general durante el periodo de vacaciones anuales o los con más festivales. En este caso, no tiene sentido comparando el desempeño de este servicio de un periodo a otro. Las mismas fallas podrían producirse en “Mejorar la comunicación con los vecinos”. Un número grande de encuentro con los vecinos no significa se avance en la solución efectiva de los problemas que preocupan a los últimos. Con el objetivo de tener 1000 visitas en la página web de la municipalidad, puede que los trabajadores o sus amigos visiten este sitio en lugar de promover las funciones del sitio que podrán acelerar las trámites de servicios. Además, si no se fije un estándar para el número total de proyectos aprobados de un periodo, tampoco se eliminará el incentivo perverso al respecto de la medición de proyectos sugeridos por los vecinos.

Perspectiva de Aprendizaje y Conocimiento Anteriormente, hemos justificado que la retención de funcionarios es de suma importancia en consideración de los riesgos de la desvinculación de trabajadores. Desafortunadamente, no se prestó atención en esa perspectiva. Sin embargo, los indicadores en esta perspectiva son relativamente mejor diseñados. Primero, todos los indicadores son cuantitativos y fáciles para medir. Segundo, la mayoría entre ellos corresponden bien a las iniciativas estratégicas. Al medirlos, se podrán conocer si realmente el equipo está cumpliendo los objetivos de la municipalidad. Por último, al añadir unos requisitos, llega a evitar incentivos perversos, lo que es el caso del indicador “cantidad de capacitaciones realizadas por el líder de área a su equipo”. No obstante, en los de “mejorar infraestructura municipal” se repiten las mismas fallas explicadas anteriormente.

Diseño del mapa estratégico

Diseño del CMI