Case History Galileo Avionica: Il Coraggio Di Innovare

document management

Il coraggio di innovare di Chiara Lupi

D

ematerializzare la lavorazione del ciclo passivo delle fatture per migliorare l’efficienza e la governance dei processi documentali a supporto di processi di business governati da Sap. Questo il progetto che Galileo Avionica, società del Gruppo Finmeccanica, ha avviato con DocFlow implementando Synergy, la soluzione per l’automatizzazione e semplificazione della gestione dei processi amministrativi. Quali le motivazioni che hanno portato all’introduzione di una soluzione che si è rivelata un propulsore in grado di portare innovazione all’organizzazione nel suo complesso? Il processo di gestione del ciclo passivo (circa 60.000 fatture), era distribuito tra 6 sedi ma in modalità totalmente destrutturata, senza corrispondenza tra carichi di lavoro e personale. Con inevitabili conseguenze in termini di inefficienze e negativi impatti sui costi. Era dunque urgente migliorare la distribuzione dei carichi di lavoro centralizzando gli archivi e ottimizzando la governance complessiva della gestione del ciclo passivo, senza compromettere i livelli occupazionali. Synergy consente di centralizzare la contabilità fornitori unificando i processi di lavorazione e approvazione, accedere ai documenti direttamente dal client SAP, eliminare gli interscambi di documenti tra sedi contabili e sedi operative per approvazioni e anomalie, semplificare i processi, notificare immediatamente i diversi eventi che accadono ed eliminare gli archivi cartacei grazie alla Conservazione Sostitutiva. Il progetto si è concretizzato con il più totale coinvolgimento degli utenti che, grazie all’approccio del prototipo incrementale adottato da DocFlow, sono stati coinvolti sin dalle sue prime fasi, provando sul campo il ‘prototipo’ della soluzione. Abbiamo approfondito le dinamiche del progetto e la sua effettiva implementazione in azienda con il dottor Piero Rancilio, VP Deputy CEO Financial Controller di Ga-

lileo Avionica. Che ci spiega in questa intervista come tutti i percorsi di innovazione richiedono la predisposizione ad assumersi dei rischi. E anche coraggio. Per sostenere le proprie scelte in attesa dei risultati. Dottor Rancilio, ci può raccontare la realtà Galileo Avionica? Siamo una società del Gruppo Finmeccanica, con un fatturato annuo in Italia di circa 600 milioni di euro, dislocata in sette siti operativi e nata dalla fusione di più società del gruppo. Galileo Avionica SpA è riconoscibile nel gruppo dal brand Selex Galileo, che raccoglie tutte le attività italiane e inglesi nell’ambito dell’elettronica per la difesa, uno dei core business di Finmeccanica. In Europa contiamo in totale settemila persone, di cui circa tremila in Italia e le restanti in Inghilterra, per un fatturato complessivo di un miliardo e mezzo di euro. Galileo Avionica S.p.A. nasce nel 2001 attraverso l’aggregazione di aziende del gruppo Finmeccanica dislocate su tutto il territorio nazionale, ognuna con sistemi e processi propri, nel corso del tempo abbiamo introdotto sistemi informativi condivisi, fino all’implementazione di un sistema Sap unico. L’intervento di DocFlow riguarda in modo specifico l’automazione del ciclo passivo. Quali le problematiche che riguardavano questo ambito? Per quanto concerne il ciclo passivo, uno dei problemi principali riguardava la distribuzione delle attività, poco coerente con la dislocazione delle persone: in alcuni siti (6 i settori contabili, dove ognuno fa capo a uno o più stabilimenti di produzione, ndr) il numero di persone presenti non era coerente rispetto al carico delle attività, mentre in altri si verificava una situazione opposta. Da qui l’esigenza di migliorare le modalità di distribuzione del lavoro riguardante il ciclo passivo, a prescindere dal sito di registrazione dell’attività. Sistemi&Impresa N.6 - giugno 2009 - 29

document management

Piero Rancilio

E qui entra in scena DocFlow… Esattamente. Abbiamo adottato la soluzione Synergy di DocFlow che ci permette di archiviare in un unico ambiente tutte le immagini delle fatture, che sono potenzialmente poi registrabili e contabilizzabili da chiunque, ovunque si trovi, perché condivise in uno stesso repository. Non è piu’ dunque indispensabile la presenza cartacea del documento per registrare: l’attività è centralizzata e distribuita nello stesso tempo. Nel progetto, iniziato nel 2006, la parte consulenziale si è rivelata importante nella progettazione del ciclo organizzativo di processo e ha trovato la giusta mediazione per adeguare l’implementazione del software alle nostre esigenze. È possibile individuare le fasi del progetto? Inizialmente abbiamo verificato la coerenza della proposta teorica con i processi in essere. Con una analisi approfondita abbiamo accettato di evolvere verso un modello operativo il più possibile “less paper”: cioè razionalizzare il flusso documentale fino alla autorizzazione al pagamento.Il nostro obiettivo era evitare che una non bilanciata riduzione delle risorse sui vari siti avesse effetti sul livello della prestazione offerta. È stata poi introdotta l’acquisizione dei singoli documenti nei vari siti, in un momento successivo concentrati in un unico centro di raccolta. Questo ha introdotto la possibilità delle comunicazione elettroniche verso tutti gli altri enti aziendali coinvolti nel processo con significativi benefici. Un passaggio non da poco per un’azienda che gestisce all’incirca 60.000 fatture all’anno, e che ora ha la possibilità di eliminare l’archivio cartaceo gestendo tutto il processo in modalità digitale. 30 - Sistemi&Impresa N.6 - giugno 2009

Il processo ha poi avuto un’evoluzione? Dall’idea iniziale abbiamo esteso gradualmente il progetto a una serie di attività che gestivamo in modo manuale, non necessariamente amministrative, come il processo di liquidazione-autorizzazione al pagamento delle fatture per prestazione. Il terzo step sarà valutare se, oltre all’acquisizione via scanner delle fatture, potremo passare all’acquisizione via mail dell’informazione. Un cambiamento che, dal punto di vista organizzativo, comporterà anche una modifica del nostro Sap. In prospettiva, inoltre, vorremmo adottare lo stesso percorso anche sul ciclo attivo, non tanto per razionalizzare il processo, ma per rendere più semplice e trasparente la tracciabilità dei documenti che sono associati, per esempio, ai serial number dei componenti oggetto di fornitura. Possiamo riepilogare i vantaggi che avete ottenuto? Innanzitutto vantaggi indiretti: abbiamo introdotto un modo di operare differente in un ciclo in cui cambiavano periodicamente gli strumenti e i sistemi per la contabilità, ma non i processi. Il modo di registrare le fatture, insomma, era sempre lo stesso; per questo anche il passaggio concettuale di lavorare non più su carta ma a video ha avuto bisogno di tempi di assimilazione fisiologici, che permettessero di abbattere la naturale resistenza al cambiamento che le persone, anche inconsciamente, mettono in atto. Per questo è stato necessario anche un forte supporto del partner e un altrettanto forte commitment da parte del management e delle persone coinvolte, che

Eurofighter Typhoon. Oltre il 60% dell’avionica di bordo del nuovo caccia europeo ‘Typhoon’ è prodotta da Selex Galileo. Galileo Avionica è primo fornitore di 13 sistemi e cofornitore di altri 10.

document management

andasse oltre il supporto al superamento delle naturali prime difficoltà di adozione di un nuovo sistema e dei rallentamenti che ne conseguono. Quando si affrontano progetti di questa entità è necessario considerare che alle piccole difficoltà che si incontrano, seguiranno grossi vantaggi in futuro. E chi promuove il progetto deve prendersi le responsabilità delle inefficienze, e soprattutto sciogliere i dubbi, che possono sorgere nella fase di passaggio.

taggi del nuovo approccio, specie in fase di implementazione. Una volta avuto il loro sostegno, abbiamo dato avvio al progetto e ottenuto quanto ci eravamo prefissati. Grazie al progetto si è dunque migliorata la distribuzione del lavoro… Sì. Come accennavo prima, il progetto ha avuto miglioramenti anche a livello organizzativo, perché ci ha permesso di ridurre il numero di persone adibite al processo, ridistribuendole su altre attività. Investiremo maggiormente in risorse sui nostri due siti di Firenze e Nerviano, che rimangono due nuclei centrali di amministrazione, mentre negli altri la tendenza è mantenere una presenza dedicata a questo processo per ogni sito.

Cosa è cambiato al vostro interno? Oggi, a conti fatti, tutti lavorano meglio, si stanno abituando a usare il sistema digitale abbandonando la carta, con notevoli vantaggi nel reperimento delle informazioni, nell’archiviazione, nella visualizzazione del complessivo iter fatto dal documento; inoltre abbiamo razionalizzato tutto il processo di autorizzazione alla liquidazione delle fatture. Le soluzioni It abilitano un’innovazione di proQuando saremo pronti per il terzo passaggio, e cioè la cesso e snelliscono le attività interne. Possiamo loro acquisizione via mail, avremo un’ulteriore ridudire che è stato così anche per voi? zione dei tempi tecnici di riceSì. Però alle tecnologie si deve zione e acquisizione del docuaccompagnare un approccio “Oggi tutti lavorano meglio, mento e rapporti migliori e più innovativo e una certa propensi stanno abituando a usare trasparenti con i clienti. sione al rischio; a cui affiancare il sistema digitale soluzioni che essendo realmente abbandonando la carta, Il processo si è svolto senza tarate sulle esigenze dell’aziencon notevoli vantaggi nel particolari ostacoli anche reperimento delle informazioni, da, diano un effettivo valore grazie al supporto del partaggiunto alla gestione del pronell’archiviazione, nella ner in tutta la fase di implecesso aziendale. Partendo con visualizzazione del complessivo piccoli obiettivi e piccoli passi. mentazione del progetto… iter fatto dal documento” Sì. Il valore dell’approccio DoPerché attendersi immediatacFlow risiede nel fatto di essere incrementale; l’avanmente risultati elevati rischia di vanificare il lavoro zamento nel progetto fase dopo fase consente di risolcomplessivo. vere subito eventuali problematiche che emergono in Mentre i piccoli passi danno subito evidenza dei benequalsiasi punto del processo, che si tratti di disfunziofici concreti che si possono ottenere, mantengono alto ni tecniche o organizzative, e permette il trasferimenl’interesse da parte dei vertici e degli utenti coinvolti to graduale del know how dal partner agli operativi di nel progetto in corso, anche nei momenti meno ‘entusito per utilizzare al meglio e, in prospettiva, autonosiasmanti’ o stimolanti. mamente gli strumenti implementati. Quale l’atteggiamento corretto da parte dei proCome è nato il progetto e quali i profili coinvolti? motori di progetti di questo calibro? L’idea è nata in modo tutto sommato abbastanza caÈ necessario avere un atteggiamento lungimiransuale: in un primo contatto da parte di DocFlow, mi te, capace di soppesare rischi e benefici e orientato è stata suggerita la possibilità di un approccio meall’innovazione come leva strategica, e quindi comtodologico diverso più coerente con la nuova realtà petitiva, dei progetti di business. Perché abbracciare aziendale. Mi sono rivolto alla Direzione Ict per capil’innovazione, e dunque tecnologie innovative, genera re come e se quest’idea fosse compatibile e integrabile risparmi, abbassa i costi di gestione e archiviazione con il nostro Sap. delle informazioni, snellisce i processi. In una paroUna volta verificatane la fattibilità e avendo trovato in la: razionalizza, portando valore magari non tangibile DocFlow il partner, abbiamo sponsorizzato il progetnell’immediato. Ma che nel tempo emergerà in tutta to ai vertici aziendali, presentando loro rischi e vanla sua forza. Sistemi&Impresa N.6 - giugno 2009 - 31