Carta Abierta Alejandro

CARTA ABIERTA A LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA Alejandro Álvarez Gallego Profesor Universidad Pedagógica Nacional Julio 16 de 2008 Cuando renuncié a la Vicerrectoría en diciembre del 2007, expresé por escrito las razones por las que consideraba no podía seguir acompañando la actual administración de la Universidad. La mayoría de los asuntos que consideraba críticos y que motivaron mi renuncia, hoy se han agudizado. Por esa razón me veo en la obligación de hacer pública la carta de renuncia y el informe de gestión que entregué, en su versión resumida, pues considero que los puntos de vista que expresé en ella pueden servirle a la comunidad universitaria para un análisis objetivo acerca de la crisis que hoy vivimos. Debo hacer varias advertencias para dejar sentada mi posición en el escenario político de la universidad: 1. Apoyé la administración del actual rector sobre la premisa de que había puesto en juego importantes proyectos que fortalecerían la Universidad: Valmaría, la extensión a otras regiones, la defensa de la profesión docente y de la pedagogía, entre otros. Desde la Vicerrectoría percibí que el modelo de gestión que se agenciaba, no solamente no permitirían sacar adelante tales proyectos, sino que le estaban agregando problemas a la ya delicada situación que amenaza las Universidades Públicas; me refiero al ahogo presupuestal en que la Nación las mantiene y las políticas de reforma que se agencian desde los intereses mercantilistas. 2. Considero que la Universidad vive otro drama que se ha recrudecido y que la termina de desestabilizar, al punto de poner en riesgo su viabilidad: los grupos de encapuchados que utilizan la violencia sin justificación alguna. Esas expresiones de violencia son una afrenta a la inteligencia, a la democracia y a los Derechos Humanos. Mientas sigan presentándose este tipo de hechos las voces de la paranoia fascista, de todos los colores, seguirán teniendo el protagonismo que tienen hasta ahora. Sólo una acción decidida y mancomunada de rechazo incondicional a este tipo de manifestaciones puede dejarnos pensar la Universidad, mientras tanto la inteligencia no funciona. 3. Las formas como algunos grupos de oposición han planteado el problema de la Universidad, acusando al rector de vínculos con paramilitares y de corrupción, no solamente es difamatorio y condenable, sino que no dejan ver los verdaderos problemas, contribuyendo así con la confusión y con la sensación de caos, donde puede pelechar la violencia y con ella la desazón y la inmovilización de la comunidad. Es urgente evitar la polarización de la Universidad,

máxime cuando la oposición se reduce a hacer acusaciones infundadas y temerarias que terminan por legitimar los sentimientos de persecución que victimizan la administración. 4. Creo profundamente en la capacidad intelectual y política que tiene la comunidad universitaria, en cabeza del profesorado, de sacar adelante la Universidad; de hecho es su dinámica académica la que le ha permitido sobrevivir con altura y dignidad en el concierto nacional e internacional. La comunidad académica es la razón de ser de la universidad y no se le puede despreciar ni pedir que enfrente los problemas administrativos o de violencia que hoy padece. La mejor manera de defender la universidad pública siempre será fortaleciendo la academia. Esa debería ser una premisa innegociable. 5. Aspirar a ocupar cargos públicos no es un pecado, al contrario es un derecho que tiene quienes desean comprometerse de esa manera con el país y en este caso con la Universidad. Cuando se asumen posiciones políticas de manera explícita siempre se debe decir si se tienen o no aspiraciones burocráticas. Para algunas personas las actuaciones públicas tienen intenciones ocultas. Más allá de lo dicho, habría intereses mezquinos moviendo tales actos. Eso sucede cuando quien juzga los tiene. El ladrón juzga por su condición. Mi vida en la burocracia administrativa ya concluyó. Lo cual no quiere decir que no siga trabajando por la educación desde la academia y desde la participación responsable, como profesor, en la vida política de la universidad. No hay en mis actuaciones políticas presentes o futuras aspiraciones relacionadas con cargo público alguno. 6. Aunque los documentos que anexo fueron públicos desde el momento en que los radiqué, considero importante que se conozcan ampliamente por la información que le puede agregar a los análisis que hoy se hacen sobre la universidad. No hice esto antes por un cálculo político que hoy estoy replanteando. Pensaba que este punto de vista podía ser tergiversado y mal utilizado por parte de algunos sectores interesados en desestabilizar sin construir propuesta alguna. Pero durante el primer semestre percibí que tal polarización no le conviene a la universidad. Hoy creo que debemos hacer muchos pronunciamientos, como corresponde a una academia deliberante y responsable políticamente. Las posiciones simplistas y reduccionistas que polarizan el debate son posibles si no hay puntos de vista diversos. Por eso expreso hoy lo que ya le había hecho saber al equipo directivo de la Universidad en su totalidad. Mi posición, en todo caso, no es nueva, y con ella espero contribuir al debate franco y abierto, única condición en la que la vida universitaria es viable y vale la pena. aag

Bogotá, noviembre 20 de 2007

Sr. Rector Oscar Ibarra R. U.P.N.

Ref. Renuncia irrevocable Me permito presentar ante usted mi renuncia irrevocable al cargo de Vicerrector Académico que ejerzo desde el pasado 15 de enero del año en curso. Las razones son las siguientes. 1. Hay un excesivo centralismo en la toma de decisiones Las decisiones trascendentales, pero también las de simple trámite, se escapan regularmente de la jurisdicción de los diferentes niveles directivos, y las posibilidades de solucionar los problemas o de ejecutar acciones, en cada uno de esos niveles, son mínimas. Muchas de las tareas que estaban planteadas en el Plan de Desarrollo de la universidad no tienen curso simplemente porque no tienen alas. Una vez que se trazan las directrices de un proyecto hay que dejarlo despegar y nuestra tarea sería acompañarlo. Pero todo lo que me había propuesto, señor rector, está apenas en proyecto y veo que el camino para llegar a materializarlo no está allanado. 2. Hay un excesivo centralismo en el manejo del presupuesto En correspondencia con el problema anterior, el presupuesto de la universidad y las funciones administrativas aun no están desconcentradas, como mandan las más elementales normas de la administración pública. Ni la planeación, ni la ejecución le permiten a las diferentes unidades administrar sus propios procesos. Esto hace que nadie en la universidad pueda tener un conocimiento y sobre todo un control y manejo sobre su estructura. Dicho centralismo y su estructura globalizada se prestan para que se improvise y se maneje de manera desordenada. Esto para mi es inconcebible y creo que mientras esto persista la universidad se verá atrapada en una absurda ineficiencia que afecta el cumplimiento de sus más elementales funciones. 3. No hay articulación entre la docencia la extensión y la investigación Unos celos infundados en su más cercano colaborador impidieron avanzar en esa dirección. Particularmente la extensión se ha convertido en una universidad paralela de la que casi nadie puede dar cuenta. Un estilo despótico y paranoico

ha hecho que muchos de los proyectos que dependen de la vicerrectoría de gestión y que resultan claves para coordinar con académica, se vean desamparados y desmotivados para avanzar en sus propósitos. 4. Hay un miedo infundado a la participación y a la democracia Los conflictos con los diferentes estamentos de la universidad son complejos y requieren un tratamiento diferenciado. No se pueden explicar todos con el argumento de que hay una oposición malintencionada detrás de toda crítica. El principio del diálogo debería ser el que orienta el manejo de los problemas que se presentan con los diferentes actores de la vida universitaria. El equipo de la alta dirección se ha aislado de la comunidad y faltan canales de comunicación directa con sus diferentes estamentos. El miedo encierra. Usted sabe perfectamente que mi estilo es otro y no puedo renunciar a él, so pena de traicionar mis más sagrados principios. Después de haber hecho estas observaciones de manera personal y en reuniones del equipo, y de constatar que no hay condiciones a corto ni mediano plazo para que estos cuatro obstáculos se remuevan no tengo otra alternativa que dejarle el camino libre para que usted escoja otro colaborador con quien pueda sacar adelante sus propósitos. Usted es el rector, como lo recuerda con frecuencia, y en esa medida debo hacerme a un lado cuando encuentro que los criterios con los cuales usted maneja la universidad, no coinciden con los míos. Un rector necesita un equipo de su plena confianza, y yo ya no represento para usted eso, porque ha quedado manifiesto en diferentes oportunidades que no comparto varios de sus modos de administrar la universidad. Por eso me hago a un lado, esperando que encuentre a alguien que pueda acompañarlo de manera más cercana. Sigo creyendo en el macro proyecto de universidad pedagógica que usted representa. Sigo creyendo que Valmaría es un desafío irrenunciable en el que la universidad debe poner todo su empeño. Y crémame señor rector que ahí lo he visto muy lúcido y lo considero una garantía para que más temprano que tarde ese sueño sea una realidad. Sigo creyendo también en su apuesta decidida por la profesión docente y en su postura clara frente al gobierno nacional en defensa del carácter público de nuestra universidad. Confío en que mi paso por esta vicerrectoría sirva simplemente para que se quede en la memoria de la institución que alguien reclamó más apertura al diálogo y sobre todo más confianza en el equipo directivo y en la comunidad toda. Esto último ha de traducirse en una urgente desconcentración administrativa que ya está inventada e incluso reglada. Seguramente mi poca paciencia generó un malestar innecesario. Con mi retiro espero se allane el camino del diálogo, y repito, de la confianza, y se logre por fin consolidar un equipo que de verdad pueda trabajar de manera colegiada. Le deseo lo mejor para usted, señor rector y sobre todo a la universidad, que seguirá siendo mi casa y por la que seguiré trabajando sin descanso.

Debo agradecerle que haya confiado en mi, no como un mero formalismo, sino como un obvio reconocimiento. Lamento no haberme podido entender con su modelo de gestión. Espero que el camino se allane y que la universidad salga adelante.

Att.

ALEJANDRO ÁLVAREZ GALLEGO

INFORME DE GESTIÓN VICERRECTORÍA ACADÉMICA Alejandro Álvarez Gallego Diciembre de 2007 El siguiente informe es una rendición de cuentas que me siento obligado a darle al Señor Rector y a la comunidad académica de la Universidad. A pesar de que apenas hace un año había aceptado el encargo que amablemente me hiciera el Sr. Rector, hoy me he visto en la necesidad de dejarlo por diferencias sustanciales con el modelo de gestión existente. Quiero manifestar, sin embargo, mi convicción de que el proyecto de universidad que está en marcha lo sigo compartiendo, fundamentalmente en lo que tiene que ver con la defensa y afianzamiento de la profesión docente, con el fortalecimiento del carácter público de la Universidad y con la proyección hacia otras regiones y hacia otros ámbitos de la realidad educativa nacional. De la misma manera sigo considerando estratégico todo lo que se adelanta en la perspectiva de construir la sede de Valmaría. Sobre esto no debe quedar ninguna duda, pues creo que la universidad sigue teniendo una oportunidad histórica de afianzarse y crecer, a pesar del entorno hostil que habrá que seguir manejando con inteligencia y con el trabajo académico serio que en todo caso la comunidad de la universidad mantiene. El Sr. Rector sabe que he apoyado y seguiré apoyando todas las iniciativas que en este sentido surjan desde la administración, como de la academia misma, fuente de todo lo que se hace en la universidad. Las diferencias que me llevaron a renunciar a mi cargo se refieren fundamentalmente a dos asuntos. El primero de ellos es el modelo de gestión excesivamente centralizado que impide la toma de iniciativas desde las facultades o desde diferentes grupos de la comunidad académica y entraba de manera innecesaria los procesos que se adelantan con regularidad desde todas las instancias. El segundo es la desconfianza que se cierne sobre diferentes actores de la comunidad, bajo la sospecha de que se quiere ganar un protagonismo que podría poner en riesgo la gobernabilidad de la administración. Estas dos debilidades del modelo de gestión las puse en evidencia en un estudio que tuve que elaborar sobre el comportamiento del rubro de docencia (catedráticos y ocasionales) desde el 2003, dado que encontré que el presupuesto elaborado para el 2007 no era suficiente para cubrir todas las necesidades. En dicho estudio que entregué y sustenté oportunamente ante todo el equipo directivo de la universidad, demostré que había un problema en la planeación del presupuesto de ingresos y de egresos y que esto generaba año a año un traumatismo innecesario. Estos planteamientos se los hice de manera reiterada al Sr. Rector, a las instancias administrativas, a los decanos y decana y formalmente, apoyado por ellos, en el Consejo Académico donde se presentó la propuesta de presupuesto para 2008. Ad portas de su aprobación, llamé la atención sobre las

consecuencias negativas que podía tener seguir manejando un esquema de planeación y de gestión centralizado, que no consulta el potencial de gestión que tienen las Facultades ni las necesidades reales que tienen los proyectos académicos. Al constatar que no se atendía dicha advertencia, decidí no generar más conflictos y hacerme a un lado. El informe que a continuación me permito entregar da cuenta del sentido que se le quiso dar a las acciones correspondientes a los diferentes frentes de trabajo que le competen a la Vicerrectoría Académica, algunos avances, las dificultades que encontré y la perspectiva que podrían tener. Sin embargo el balance para mí no es positivo, pues creo que con un modelo desconcentrado y basado en la confianza podría avanzarse muchísimo más rápido. Espero con esto contribuir para que quienes siguen al frente de la dirección tengan elementos de juicio que les sirva para orientar su gestión, si a bien tienen considerarlos. 1. Renovación Curricular El trabajo que se adelantó en torno a este propósito estuvo íntimamente ligado al Acuerdo 035 de 2006. En el se planteó que todos los programas curriculares debían ajustarse al sistema de créditos, se definieron unos criterios y se establecieron unos topes. De la mano de los decanos se quiso cumplir con este propósito en dos sentidos: •

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En las formalidades correspondientes al número de créditos por espacio académico y por ciclo (fundamentación y profundización) y al número de horas de trabajo presencial e independiente, con y sin acompañamiento docente. Al respecto, en cada Facultad se aprobó una versión de estos ajustes en las fechas previstas. Sin embargo en la vicerrectoría se encontraron unas inconsistencias que todavía son objeto de precisión. De dichas precisiones depende que se pueda iniciar con una oferta de programas ajustados para los estudiantes que inician su premier semestre en el 2008. Un punto álgido en estos ajustes es que al parecer el sistema de créditos aumenta el número de horas que los docentes dedican a los estudiantes. Esto tiene implicaciones académicas y económicas, que la universidad debe ponderar. Otro punto álgido es que se deben hacer las adecuaciones físicas para tener las ayudas técnicas y la infraestructura necesaria que implica una cambio en la concepción de la docencia. Y el tercer punto álgido, y a mi parecer el más delicado, es que supone un cambio en la mentalidad de los profesores para asumir realmente la docencia de una manera renovada que permita salir de la rutina del aula y del tablero. El segundo sentido que se le quiso dar a la renovación curricular fue el del cambio en las prácticas docentes. Para eso se hicieron jornadas de trabajo y de reflexión que habría que continuar, pues este es un trabajo de mediano y largo aliento. La perspectiva desde donde se abordó estuvo atravesada por unas preguntas centrales: ¿Qué es lo que deben saber hoy los maestros que se forman en la universidad? ¿Dónde está ese conocimiento? ¿Cómo se accede a él?. Romper los muros de la

institución para aprender de manera interactiva en otros escenarios, es una posibilidad que a mi juicio debería seguir en discusión. Para aterrizar el discurso de la renovación curricular se trabajó en torno a tres ejes: la flexibilidad curricular (espacios académicos que puedan renovarse permanentemente), movilidad estudiantil (que puedan tomar espacios académicos de diferentes proyectos curriculares), inter y transdisciplinariedad (que los proyectos curriculares atiendan las necesidades de formación más allá de las disciplinas formales). Para aterrizar aun más la discusión se trabajó en torno a cinco asuntos que son estratégicos en un programa académico de licenciatura: Las prácticas de los estudiantes, las salidas de campo, las monitorías, la evaluación y los tiempos en que se divide un crédito (presencialidad y no presencialidad). Al respecto quedaron planteadas las líneas de trabajo para continuar en la discusión y en los ajustes concretos a que éstas conduzcan. 2. Sistema de formación avanzada Con respecto a los postgrados se continuó en una línea de trabajo que ya venía desarrollándose desde el 2006. En el 2007 se concretó una propuesta para crear el sistema (SIFA) con el propósito de hacer de la oferta de postgrados un trabajo más pertinente y más productivo, académica y económicamente hablando. El Consejo Superior aprobó un acuerdo el pasado 6 de diciembre por el cual se crea dicho sistema en la Universidad. La situación de los postgrados en la universidad es realmente preocupante, si se miran los datos sobre inscripciones de cada semestre. Las especializaciones ya no son atractivas y tenemos muy pocas maestrías aprobadas. Salvo el doctorado, los demás postgrados necesitan una revisión urgente, en la vía de su articulación. El espíritu de esta propuesta es articular la oferta académica de todos los postgrados, de manera que un estudiante pueda inscribir espacios académicos de diferentes programas, guiado por su interés investigativo y formativo, que a su vez estará orientado por un profesor quien lo asesorará todo el tiempo. Las maestrías podrán ser de investigación o de profesionalización, lo cual abrirá el espectro de posibilidades para los estudiantes. Ya están las condiciones dadas para proceder a hacer los ajustes necesarios para que el SIFA entre a funcionar. Esto no obsta para que se sigan dando las discusiones obvias al interior de las facultades y de los equipos responsables de los postgrados. En ese sentido la discusión quedó abierta. 3. Reestructuración de la Vicerrectoría Académica y de las Facultades Con respecto a la propuesta de reestructuración de las vicerrectorías que la rectoría venía proponiendo, se planteó que la Vicerrectoría Académica debía quedar con cuatro oficinas asesoras: Una de estudiantes, donde se integrara el

trabajo que hace el COAE, otra de profesores, donde se integrara el trabajo que hace el proyecto de Fortalecimiento de la docencia, otra para pregrados, donde se acompañe todo el trabajo de renovación curricular, que debe ser permanente, y otra de postgrados, desde donde se ponga en marcha y se direccione lo que será el SIFA. También se avanzó en la formulación de una propuesta para que en cada facultad se reorganicen los Departamentos en función de los ejes temáticos y problémicos que se consideren atraviesan la formación de pregrado y postgrado, la investigación y la proyección social. En los departamentos estarían entonces los profesores agrupados según sus intereses académicos. Los pregrados y los postgrados serían coordinaciones aparte que dependerían directamente de la Facultad. Cada Facultad tendría a su vez un centro de investigación y proyección social (sin burocracia) desde donde se ejecutarían los proyectos en coordinación con el CIUP y la DAE y que recogerían las propuestas de sus departamentos. Los profesores de cada departamento alimentarían teórica y metodológicamente los programas curriculares de pregrado y postgrado y la investigación y la gestión de su Centro. Es decir que los profesores ya no pertenecerían a un programa curricular, sino a un Departamento. Los estudiantes serían quienes se inscriben en dichos programas. Esta propuesta fortalecería las Facultades en la perspectiva de una gestión desconcentrada de la Universidad. La DAE y el CIUP serían instancias de articulación y de administración de los proyectos de los Centros de las Facultades, sin que esto signifique que no puedan tener sus proyectos y que realicen una gestión propia. En el Despacho de la Vicerrectoría reposan los documentos que en su momento se prepararon para tramitar ante las instancias respectivas para su discusión y aprobación. De continuar con esta iniciativa debe socializarse suficientemente entre la comunidad, a propósito de la reflexión sobre el PEI, sobre la Acreditación institucional y sobre el próximo Plan de Desarrollo. 4. Articulación e institucionalización de proyectos de inversión Los llamados proyectos de inversión desarrollaron sus compromisos con muchas dificultades por las restricciones económicas del segundo semestre y por las políticas relacionadas con la expedición de CDP’s que afectó la programación de actividades inicialmente prevista. Estas dificultades no se presentarían si el presupuesto se respetara en su programación inicial. De otra parte las expectativas creadas sobre lo que cada proyecto realiza son superiores a sus posibilidades de recursos humanos, financieros y de infraestructura. En particular el ITAE, el Fondo Editorial, el proyecto de Normales, El Instituto Nacional Superior de Pedagogía, el proyecto de Fortalecimiento de la Docencia. Es urgente avanzar hacia la institucionalización de estos proyectos y garantizar su sostenibilidad. De otra parte se deben integrar algunos que están reproduciendo esfuerzos. Tal es el caso de Red Académica y el Archivo Pedagógico. A propósito de la evaluación del Plan de Desarrollo se debe retomar el análisis del lugar más indicado para el futuro de cada proyecto.

Existe una ambigua ubicación de los proyectos en las diferentes Vicerrectorías. Más allá de los celos y el halo de sospecha que desde la Viceerrectoría de Gestión se mantuvo frente a las acciones de la Vicerrectoría académica, se debe buscar la coordinación de esfuerzos para hacer sinergia y fortalecer su capacidad de incidencia. Al respecto daré mis apreciaciones sobre algunas dificultades que se presentan en esta coordinación: El proyecto de Normales, la Plataforma de Políticas Públicas y RedCEE deberían estar articulados con el Instituto Nacional Superior de Pedagogía. A su vez este proyecto debería abrirse de una vez por todas a coordinarse con otras entidades, universidades, ONG’s, sindicatos, cooperativas y redes de maestros para darle el carácter nacional que siempre ha debido tener. La razón de ser de ese Instituto es estar fuera de la Universidad, aunque ésta generosamente lo administre. Esto no quiere decir que cada uno de estos tres proyectos deje de ser de la universidad, o que se fusionen en uno solo. Cada uno puede mantener su dinámica y seguir siendo de la universidad, pero será su aporte al Instituto que sí estaría coordinado por muchas otras entidades. El Fondo Editorial debe convertirse en un verdadero Fondo Rotatorio de carácter financiero para que se autofinancie y crezca con sus propios recursos. 5. Institucionalización de las sedes y de los programas regionales Valle de Tenza, la Chorrera, los programas de licenciatura en Cali y en Guapi (próximamente en Arauca?) y los que se sigan proyectando deberían estar coordinados desde las respectivas Facultades. La labor que hace la Vicerrectoría de Gestión es prácticamente clandestina. Es urgente que se coordine con las unidades académicas antes de que se sigan creando más traumas, con las comunidades a las que se les ofrecen (que se resienten por el nivel de lo que se les ofrece y por el incumplimeitno de promesas. El caso de Guapi y la Chorrera son muy preocupantes) y con los grupos de académicos de la universidad. La universidad debe proyectar mejor la política de extensiones, pues estas no están institucionalizadas y sus implicaciones presupuestales no están calculadas. 6. Desarrollos Normativos Se dejó aprobada la creación del Sistema de Formación Avanzada, como ya se dijo. También se sancionó el Reglamento Estudiantil. Al respecto creo que puede ser discutido con los estudiantes y los profesores y buscar una más feliz formulación, pues como está puede generar muchísimas ambigüedades en el manejo de las formalidades académicas, además de ser excesivamente detallista en el apartado disciplinario. En esta parte más que un manual de convivencia, parece un reglamento punitivo.

Están para concepto jurídico la modificación del acuerdo 038 (Estatuto Docente) y el Acuerdo 004 (Sobre Planes de Trabajo docente). Estos dos Acuerdos son importantes por sus implicaciones en el proceso de renovación curricular. También se dejó en estudio de la oficina jurídica el proyecto que reglamenta la obligatoriedad que tiene la Universidad de recibir estudiantes de comunidades étnicas y de regiones apartadas o con necesidades especiales. De manera inexplicable la Rectoría y la Vicerrectoría de Gestión echaron para atrás una propuesta sobre la aceptación de estudiantes normalistas, a pesar de que había sido trabajada con suficiente tiempo y discutida en una comisión que el Consejo Académico había creado para ese fin. Sería importante retomar esta propuesta y abandonar cualquier tipo de celos y prevenciones al respecto. 7. Manejo del conflicto y Derechos Humanos También aquí se deben dejar atrás las prevenciones y los temores de supuestos liderazgos peligrosos. Nadie diferente a la Administración y de la academia toda, debe ser la abanderada de los Derechos Humanos. Desde esa perspectiva deben manejarse todos los conflictos de la universidad, comenzando por el conflicto violento que generan grupos externos a la universidad. Es desde allí y sólo desde allí desde donde deben manejarse todos los conflictos. Para lograrlo se intentó crear la mesa humanitaria con participación de varios estamentos. Se hicieron contactos nacionales e internacionales para conseguir el apoyo de expertos en Derechos Humanos. Se realizaron actividades de reflexión sobre ese tema y afines (sindicalismo, conflicto armado, movimientos sociales, medios de comunicación y poder). La coordinación con la División de Bienestar ha resultado ser muy importante. La participación de grupos de maestros y el liderazgo de los decanos también ha sido muy alentador. Sin embargo debe dárseles más juego y apoyo institucional para que puedan responsabilizarse de lo que hacen y lograr mejores resultados. 8. Proceso de acreditacion de programas e institucional Este proceso ha sido muy bien conducido por los coordinadores generales del proyecto y los profesores comprometidos lo han hecho con gran dedicación. El apoyo formal de la Vicerrectoría es fundamental para que las acciones tengan la legitimidad y las condiciones adecuadas. Ha habido dificultades por el tiempo que se requiere en los Planes de Trabajo de los profesores. Para obviar estos inconvenientes debe incluirse en un rubro específico del presupuesto, de manera que se calcule lo que le cuesta a la universidad tomar en serio estos procesos, seguros de que el beneficio posterior retribuirá toda la inversión. Es urgente que estas dinámicas hagan sinergia también con el proceso de revisión del PEI y el de la evaluación del Plan y formulación del nuevo. La democracia y la participación para la construcción colectiva del proyecto de universidad en curso, tienen aquí una oportunidad privilegiada.