Carlos Tocto - Caso 3.docx

PREGUNTA 1.- Antes de la Fusión – Diagnóstico Completo de ASN en el Contexto del Comportamiento Organizacional.

1.1 Tipo de sistema organizacional. 1.2 Principales virtudes e inconvenientes. 1.3 Comunicación interna. 1.4 Procedimientos. 1.5 Gestión de las expectativas de los empleados: 1.6 Como la formación. 1.7 Tipos de conflictos que pueden aparecer entre ellos. 1.8 Propuesta de los valores dominantes de la organización y el modelo de liderazgo.

1.1 Tipo de Sistema Organizacional. Según la lectura, el sistema organizacional de ASN se desarrolla en una Estructura Jerárquica, ya que tiene los clásicos departamentos y un gerente general que lideró prósperamente la empresa. - Por la forma de liderar, las decisiones están centralizadas. - Las relaciones entre las diferentes gerencias muestran un nivel de confianza aceptable. - Los directivos de puestos intermedios podían tomar decisiones basados en la experiencia y en la visión que conocían de su líder. - La plantilla de puestos directivos, 20% Mujeres y 80% Hombres. En total 3500 empleados con 700 oficinas comerciales. - La plantilla de puestos en general de ASN, 40% Mujeres y 60% Hombres. - Casi toda la operación fundamental centralizada en Bilbao, muy pocos en Madrid. - Antigüedad media de empleados10 años, edad media 35. - Han permitido integrar muy bien la diversidad del género, típico de una organización moderna que entiende el gran aporte de la mujer en la empresa. 1.2 Principales Virtudes e Inconvenientes. Las Principales Virtudes: - Las personas en ASN siempre han sido el activo fundamental. Son la clave de su crecimiento. - Empleados motivados y alineados con la estrategia, visión y objetivos de sus líderes. - Los empleados están identificados con la compañía. - La satisfacción del personal siempre fue alta. Siempre motivo de orgullo. - Buen ambiente de trabajo, clima laboral favorable. Los Principales Inconvenientes: -

La crisis económica mundial también afecto a la empresa. Necesidad de introducir cambios significativos en la organización, provocaría sentimientos de incertidumbre que se refleja en el ambiente de trabajo. Falta de procedimientos formales de operación.

1.3 Comunicación interna. -

Los empleados se conocen y tienen facilidad de comunicación. Se ponen de acuerdo rápidamente y sacan adelante un proyecto rápidamente. La mayoría de empleados situados en la sede de Bilbao.

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Encuestas anuales para determinar el índice de satisfacción, abarcando aspectos de identificación con la empresa, satisfacción en el trabajo, comunicación interna, trabajo en equipo, expectativas de promoción, meritocracia, remuneración, etc. El índice de satisfacción indica cierta caída desde el 2008, coincidiendo con el inicio de la crisis, pero los valores por encima del 70% se considera muy buenos.

1.4 Procedimientos. -

La organización carecía de procedimientos formales de operación, pero su fortaleza estaba como ya hemos dicho en que la mayoría de empleados se conocen desde hace mucho tiempo y se les hace fácil ponerse de acuerdo. Buenos niveles de confianza en los directivos de cargos intermedios, que podían tomar decisiones en determinadas cuestiones, basándose sobre todo en su experiencia y en la visión que conocían de su líder.

1.5 Gestión de las expectativas de los empleados: -

Las evaluaciones de desempeño no eran tomados con la debida seriedad, a pesar de la existencia de un ambicioso programa de evaluación 360. Los resultados de las evaluaciones no afectaban de manera significativa la evolución profesional de la plantilla, ya que todos se conocían. La encuesta obtiene información de falencias en las expectativas de promoción, capacitación, meritocracia, remuneración.

1.6 Sobre la formación. -

La plantilla del personal estaba distribuida en la proporción de 60% hombres y 40% mujeres. Antigüedad media de los empleados 10 años. Edad media 35 años. Nivel educativo: 10% primaria, 55% secundaria, 30% universitario y 5% postgrado y masters. La inversión en formación por empleado está en torno a 40 horas por año, por debajo de la media del sector, que está en torno a 60 horas. En los últimos años se ha desarrollado sistemas de formación online, para flexibilizar los horarios de los cursos.

1.7 Tipos de conflictos que pueden aparecer entre ellos. -

Por falta de procedimientos formales, en ocasiones los empleados toman decisiones basados en la experiencia y en la visión que conocen del líder, decisiones que no necesariamente son las correctas.

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Mejor colaboración de empleados de dos departamentos con jefes que se llevan bien evita que las coordinaciones para llevar adelante un proyecto se dificulte.

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Casi todos los empleados se conocen, saben quienes trabajan mejor y quienes lo hacen menos, esta situación puede atraer un estado de inconformidad si los beneficios económicos y sociales no están de acuerdo al desempeño individual de los empleados.

1.8 Propuesta de los valores dominantes de la organización y modelo de liderazgo. Propuesta de los Valores Dominantes de la Organización: -

El cliente como centro de negocio, considerando que el cliente da vida a la organización. Integridad en actuar de manera honesta, justa, ética y transparente, honrar compromisos y cumplir las leyes. Responsabilidad, asumir las consecuencias de nuestras decisiones, acciones y resultados. Respeto a todas las personas de manera justa y equitativa, demostrando dignidad y cortesía. Trabajo en equipo con un ambiente que promueva la generación de ideas y métodos para hacer las cosas.

Modelo de Liderazgo. - Liderazgo con carisma que inspira. - Líder consolidado con valores de visión de cliente, integridad, responsabilidad, respeto, trabajo en equipo con misión y visión de la organización, con gran inteligencia emocional.

PREGUNTA 2.Tras la Fusión Plan de Adaptación la Organización Humana de las Compañías de Seguros ASN y de YII. 2.1 Cambios a introducir en la organización ASN. 2.2 Cuál serían los nuevos valores. 2.3 Formas de trabajo – Debería cambiar de alguna manera. 2.4 Cómo se resolverán problemas como: - Diversidad cultural. - Idiomas diversos en la organización. - Movilidad. - Formación. - Burocratización de ASN con una mejora paralela de la productividad.

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2.1 Cambios a introducir en la organización ASN. - Concientizar y hacer que las personas acepten la agresividad y velocidad de la expansión de YII” con toma de decisiones arriesgadas. - Invertir en capacitación, en procedimientos y en el uso de nuevos modelos de negocio basado en la distribución directa de seguros a través de tecnologías de comunicación (internet, teléfono, etc.) -

Entrenamiento en marketing de guerrilla para dar a conocer los productos a particulares de todo el mundo.

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Planeamiento y capacitación del personal para reducir y adaptarse a los costos operativos de YII, eficientemente en torno al 20%.

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Evaluar y preparar al personal para posibles rotaciones internas, y externas.

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Adaptación de los empleados para formación en torno de 80 horas al año, obligando a empleados de estar constantemente aprendiendo.

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Integración a la planilla del personal ASN de 3,500 a planilla de 45,000.

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Adaptación a los sistemas de comunicación interna formales, así como a la organización jerárquica.

2.2 Cuál serían los nuevos valores? Los nuevos Valores para la Organización serían los de ASN 1. El cliente como centro de negocio. 2. Integridad, actuar de manera honesta, justa, ética y transparente, honrar compromisos y cumplir las leyes. 3. Responsabilidad, asumir las consecuencias de las decisiones, acciones y resultados. 4. Respeto a todas las personas de manera justa y equitativa, demostrando dignidad y cortesía. 5. Calidad del servicio con personal calificado y constantemente actualizado. 6. Colaboración entre los miembros de la organización. 7. Innovación, contar con un ambiente de trabajo que promueva la generación de ideas y métodos para hacer las cosas. 2.3 Formas de trabajo. - Tomar decisiones en base a los procedimientos formales.

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Reforzar la capacitación para ser un empleado competitivo en base a capacitaciones permanentes. Estar preparado para nuevos desafíos de rotaciones internas y externas. Utilizar nuevas tecnologías para ser aplicados en el trabajo. Realizar trabajos de calidad y a tiempo. Trabajar la mejora continua en la productividad. Aprovechar los sistemas de comunicación interna.

2.4 Cómo se Resolverán los Problemas Nuevos?. “Diversidad cultural” – “Idiomas diversos en la organización” -

Evaluar y planificar el intercambio temporal de los empleados calificados, de una sede a otra de diferente cultura. Pre-calificar a los empleados con habilidades de otros idiomas. Reforzar con capacitación las habilidades indicadas. Intercambio de sedes con diferente idiomas para consolidad habilidades.

Movilidad “– “Formación” -

Políticas claras de ajuste de beneficios económicos para retener a los empleados más apreciados. Se tendrán beneficios a futuro teniendo una organización multinacional. Pre-calificar a los empleados de la organización. Capacitar a los empleados pre-calificados para nivelar con los empleados de YII. Intercambio temporal de empleados para consolidar entrenamiento.

Burocratización de ASN con una mejora paralela de la productividad. -

Reduciendo personal con cargos directivos en la sede de ASN. Rotando al personal con cargos directivos. Utilizando las herramientas de tecnologías de la comunicación. Reduciendo costos operativos por efecto de reducción de personal directivo y oficinas físicas. La dirección de gerencia puede ser monitoreado desde otro país.