Capitolul 4

Capitolul III Sistemul organizatoric

Sistemul organizatoric Sistemul unul din manageriale constituirii organizarea organizaţiei.

organizatoric reprezintă cele 5 subsisteme ale organizaţiei. Baza sale o reprezintă procesuală a

Sistemul organizatoric Sistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

3.1. Organizarea procesuală 3.1.1. Definirea organizării firmei În esenţă, organizarea firmei constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a componentelor acestora (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.), precum şi gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă, compartimente etc., corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cele mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.

În cadrul organizării firmelor, atât pe planul teoriei, cât şi al practicii, se pot delimita, în funcţie de sfera de cuprindere, două forme principale:  

organizarea de ansamblu a activităţilor unei firme; organizarea diferitelor activităţi componente (fabricaţie, aprovizionare, marketing ş.a.)

În prezent, organizarea se exercită sub două forme principale: 



De către manageri, atributul sau funcţia organizării find o parte intrisecă a procesului managerial; De către persoane sau echipe specializate în acest domeniu. În fapt, între aceste forme există o strânsă interdependenţă şi conlucrare, după cum reiese din figura următoare:

1 Previziune

5 Evaluarecontrol

4 Coordonar e

2 Organizare

Activitaea de organizare a echipei de specialitate

3 Antrenare

Fig. 1 Interdependenţa dintre activitatea de organizare şi funcţiile managementului

Organizarea este, ca urmare a celor prezentate anterior, nemijlocit subordonată atingerii obiectivelor previzionate ale firmei, constituind un mijloc esenţial pentru realizarea lor. Ca urmare a procesului de previziune firma stabileşte un set de obiective, care se referă la ansamblul activităţilor firmei, cât şi la componentele sale.

Obiectivele reprezintă caracterizări calitative şi/sau cantitative ale scopurilor urmărite de firmă.

Tipuri de obiective: 

Obiective fundamentale, care exprimă principalele scopuri urmărite de un agent economic în ansamblul său. Acestea se referă la perioade mai îndelungate de timp şi au un caracter sintetic.  Ex: organizaţia “X” a planificat o cifră de afaceri anuală de 1.200 mld. u.m.



Obiective derivate de gradul I, care se deduc nemijlocit din obiectivele fundamentale, a căror realizare implică o parte apreciabilă dintre procesele de muncă desfăşurate în unitate. Ex: asimilarea în fabricaţie în anul următor a cinci produse noi, care să asigure o cifră de afaceri de 300 mld. u.m. şi un profit de 23 mld. u.m.

Tipuri de obiective: 

Obiective derivate de gradul II, II ce se deduc direct din obiectivele derivate de gradul I, caracterizate printr-o definire mai concretă şi prin implicarea în realizarea lor a unor procese de muncă restrânse, de regulă cu aceleaşi caracteristici esenţiale. • Ex. asimilarea produsului X până la data de 7.XI. a.c., prin care se asigură o producţie d e 50 mld. u.m. Şi un profit de 10 mld. u.m.



Obiective specifice, ce sintetizează mobilurile sau utilitatea unor lucrări sau acţiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. • Ex. stabilirea consumurilor de materii prime şi materiale pentru produse noi din organizaţie



Obiective individuale, individuale care specifice la nivelul persoanelor.

concretizează

obiectivele

• Ex. stabilirea consumurilor de materii prime şi materiale pentru produsele noi de tip “X” de către economistul “Z”.

Ansamblul acestor obiective constituie un sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide: Obiective fundamentale 1 2 3 4 5 6 Obiective derivate de gradul I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Obiective derivate de gradul II 1

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Obiective specifice

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Obiective individuale 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 .... 61 62 63 64 65 66

Fig. 2 Piramida obiectivelor firmei

Formele organizării: Organizatoric, orice entitate de genul organizaţiei are două componente: 



Organizarea formală, reglementată de acte normative, dispoziţii cu caracter intern etc., concretizată la rândul său în:  Organizarea procesuală;  Organizarea structurală. Organizarea informală, ce cuprinde:  Grupul informal, constituit din mai multe persoane, reunite luând în considerare interesele comune, apartenenţa organizatorică, vechimea în muncă, nivelul pregătiri profesionale, raporturile efective etc., adeseori având la bază unele afinităţi din afara sferei profesionale;  Norma de conduită şi relaţiile informale (normele morale sau de conduită din cadrul grupului);  Liderul informal, cel recunosct de grup, fără ca acesta să ocupe neapărat o poziţie oficială de conducere în cadrul firmei. În orice organizaţie, indiferent de mărime, există grupuri informale.

3.1.2. Definirea şi componentele organizării procesuale Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.

Organizarea procesuală Principalele componente 1. Funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul I. Specific unei funcţiuni este utilizarea de concepte, cunoştinţe, tehnici, metode etc. din acelaşi domeniu, din domenii înrudite sau complementare. Personalul de specialitate care participă la derularea respectivelor procese de muncă posedă, în cea mai mare parte, calificare din acelaşi sau dintr-un număr restrâns de domenii (tehnic, comercial, financiar etc.), subdomenii (construcţii de maşini, chimie etc.) sau chiar specialităţi (inginer chimist, tehnician chimist etc.). În cadrul firmelor moderne există 5 funcţiuni: CercetareDezvoltare, Comercială, Producţie, Financiar- Contabilă, Personal. La rândul ei, fiecare funcţiune se divide în mai multe activităţi.

Organizarea procesuală Principalele componente Interacţiunea funcţiunilor unei firme moderne poate fi schematizată astfel: P C

C-D

F-C Ps

Fig. 3 Succesiunea funcţiunilor în întreprinderea modernă

C

Organizarea procesuală Principalele componente 2. Activitatea reprezintă ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul II.

De exemplu, în cadrul funcţiunii comerciale se desfăşoară trei activităţi: marketing, aprovizionare şi desfacere. Activitatea are o sferă de cuprindere mai mică decât funcţiunea, caracterizându-se prin procese de muncă cu un grad de omogenitate sau similaritate mai ridicat, ceea ce se reflectă în utilizarea unui pachet de cunoştinţe mai restrâns, din domenii limitate şi, implicit, în omogenitatea mai mare a pregătirii personalului implicat. În cadrul activităţilor deosebim atribuţii.

Organizarea procesuală Principalele componente 3. Atribuţia desemnează un proces de muncă precis conturat, care se execută periodic şi uneori continuu, ce implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui obiectiv specific.

Spre exemplu, în cadrul activităţii de aprovizionare poate fi deosebită atribuţia de elaborare a contractelor de aprovizionare. O atribuţie se poate divide în mai multe sarcini.

Organizarea procesuală Principalele componente 4. Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care se atribuie spre realizare unei singure persoane.

La divizarea atribuţiilor în sarcini se au în vedere calificarea, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile personalului disponibil. Un exemplu de sarcină este adunarea şi analiza datelor privind situaţia stocurilor pe anul în curs.

3.1.3. Funcţiunile firmei 

Cercetare-dezvoltare • Previzionare • Concepţie tehnică • Organizare



Comercială • • •



Aprovizionarea tehnico-materială Vânzarea Marketing

Producţie

• Programarea, pregătirea, lansarea şi urmărirea producţiei • Fabricaţia • Controlul tehnic de calitate • Întreţinerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe • Producţie auxiliară



Financiar-contabilă • Activitatea financiară • Contabilitatea • Controlul financiar de gestiune



De personal • • • • • • • •

Previzionarea necesarului de personal Formarea personalului Încadrarea personalului Evaluarea personalului Motivarea personalui Perfecţionarea personalului Promovarea personalului Protecţia salariaţilor (protecţia muncii şi protecţia socială)

3.2.Organizarea structurală Definirea şi importanţa structurii organizatorice Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor previzionate.

În cadrul structurii organizatorice a firmei pot fi deosebite două componente:  Structura managerială;  Structura de producţie. Structura managerială poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel superior şi al subdiviziunilor organizatorice prin a căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile manageriale, economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie.

Organizarea structurală Definirea şi importanţa structurii organizatorice Structura de producţie este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile operaţionale, în principal de producţie.

Organizarea structurală Componentele structurii organizatorice 1.

Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei care poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei.

Organizarea structurală Componentele structurii organizatorice Componentele postului:  Obiectivele postului – denumite şi obiective individuale, care reprezintă definirea calitativă şi/sau cantitativă a scopurilor avute în vedere prin crearea sa. Acestea constituie caracterizări sintetice ale utilităţii postului, precum şi criterii de evaluare în muncă a salariatului căruia îi este atribuit. 

Sarcina reprezintă un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex, care prezintă autonomie operaţională, fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană.



Competenţa sau autoritatea formală care reprezintă limitele decizionale şi acţionale în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale.



Responsabilitatea, adică obligaţia care revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale şi a efectuării sarcinilor aferente. Responsabilitatea înseamnă şi răspunderea pentru utilizarea competenţei formale asociate unui post, care se reflectă în prevederile de ansamblu de recompense şi penalizări pentru fiecare post.

Organizarea structurală Componentele structurii organizatorice Raţionalitatea unui post şi eficacitatea muncii depuse de titularul său, sunt condiţionate de corelarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor. Este ceea ce este numit “triunghiul de aur” al organizării. Supra sau subdimensioarea unei componente organizatorice determină ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflectă în nerealizarea sau îndeplinirea parţială de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaţii conflictuale etc.

Competenţe

Responsabilităţi

Obiective individuale Sarcini Fig. 4. “Triunghiul de aur” al organizării

Organizarea structurală Componentele structurii organizatorice 2.

Funcţia care este formată din totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale. Spre exemplu, funcţiei de corespundă într-o firmă 3-4 sau şefi de secţie. Tipuri de funcţii:  Funcţii manageriale;  Funcţii de execuţie.

şef de secţie poate să-i chiar mai multe posturi de

Organizarea structurală Componentele structurii organizatorice 3.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager. Mărimea optimă pentru un manager de întreprindere mare sau mijlocie este de 4-8 subalterni, crescând pe măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale până la 20-30 de muncitori pentru un şef de echipă.

Organizarea structurală Componentele structurii organizatorice 4.

Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager.





În funcţie de specificul firmei şi de domeniul de activitate, acestea pot lua forma unor ateliere, laboratoare, secţii, servicii, birouri etc. Compartimentele pot fi: Operaţionale – fabrică produse, părţi de produse (secţii de producţie) sau furnizează unele servicii, produse (serviciile de aprovizionare, desfacere, transport etc.); Funcţionale – pregătesc deciziile pentru managementul superior şi mediu al firmei şi acordă asistenţă de specialitate tehnică, managerială, de marketing, organizatorică etc., atât compartimentelor operaţionale, cât şi celor funcţionale.

Organizarea structurală Componentele structurii organizatorice 5.

Nivelul ierarhic – format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de managerul sau organul de management participativ superior al firmei. Numărul nivelurilor ierarhice are o mare importanţă pentru buna desfăşurare a activităţii manageriale, deoarece reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor infirmaţionale, creşterea operativităţii, diminuarea posibilităţilor de deformare a informaţiilor etc.

Organizarea structurală Componentele structurii organizatorice 5.

Relaţiile organizatorice formale – care reprezintă raporturile dintre celelete subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementări oficiale.

  

Categorii de relaţii organizatorice: Relaţii de autoritate; Relaţii de cooperare; Relaţii de control.

Organizarea structurală Clasificarea structurilor organizatorice Nr. crt.

Tipul de structură

Principalele caracteristici

1.

Ierarhică (liniară)

-

2.

Funcţională

-

3.

Ierarhic funcţională

-

formată din personal subordonat nemijlocit managerului firmei sau adjuncţilor acestuia; - fără compartimente sau alcătuită dintr-un număr redus de compartimente cu caracter operaţional, corespunzătoare, de regulă, principalelor activităţi; managerul firmei şi al fiecărui compartiment exercită în exclusivitate toate funcţiile managementului, trebuind să posede cunoştinţe în toate domeniile (tehnic, organizatoric, control, personal, întreţinere etc.). alcătuită atât din compartimente operaţionale, cât şi funcţionale; - managerul nu mai trebuie să fie “universal” pregătit, beneficiind de asistenţa compartimentelor funcţionale; - executanţii primesc decizii şi răspund atât faţă de şefii ierarhici, cât şi faţă de compartimentele funcţionale; reprezintă o îmbinare a primelor două tipuri; - alcătuită atât din compartimente funcţionale, cât şi operaţionale; - executanţii primesc decizii şi răspund numai în raport cu şeful ierarhic nemijlocit, respectându-se principiul unităţii de decizie şi de acţiune; - se foloseşte de regulă în întreprinderile mici şi mijlocii.

Organizarea structurală

Manager Dep. producţie

Fig. 5 Sistem de organizare ierarhic

Dep. comercial

AGA CA MANAGER GENERAL MANAGER PRODUCŢIE

MANAGER COMERCIAL

MANAGER ECONOMIC

c.f.1 c.f.2 c.f.3

C.operaţional 1

C.operaţional 2

Fig.6 Structura ierarhic-funcţională