Capitolul 12 Pregatirea Si Derularea Negocierii Comerciale

CAPITOLUL 12 PREGĂTIREA

SI

DERULAREA NEGOCIERII COMERCIALE Obiective de performanta: După studierea acestui capitol, veţi fi în măsura: •sa explicaţi un model de structurare a colectării informaţiilor necesare pentru pregătirea negocierii comerciale •sa descrieţi un model al documentaţiei cumpărătorului •sa explicaţi aspectele importante ale pregătirii strategice a negocierii comerciale •sa definiţi etapele desfăşurării negocierii propriu- zise •sa explicaţi modul cum se desfăşoară etapa strategica (de vânzare) a negocierii comerciale •sa explicaţi modul cum se desfăşoară etapa tactica a negocierii comerciale Pregătirea si desfăşurarea negocierii comerciale nu se îndepărtează de modelul general al negocierii, aspectele studiate anterior rămânând relevante si pentru acest domeniu de activitate. Vom face, totuşi, o trecere în revista a fazei de pregătire si a celei a negocierii propriu-zise, cu scopul de a pune în evidenta anumite specificităţi si instrumente particulare de lucru. ACTIVITATE De ce este importanta planificarea negocierii comerciale? Planificarea sistematica a negocierii comerciale are următoarele avantaje principale: •permite înţelegerea divergentelor dintre parti: negociatorul evita sa fie prins nepregătit atunci când astfel de divergente vor apare în cursul discuţiilor cu partenerul; •oferă posibilitatea coordonării contribuţiilor tuturor membrilor, în cazul în care tratativele sunt purtate de o echipa de negociere; •facilitează analiza etapelor parcurse s. eventualele modificări ale direcţiei de acţiune, mai ales daca negocierile sunt lungi si complexe; •sunt puse în evidenta costurile si valorile concesiilor. 12.1 Colectarea si analiza informaţiilor comerciale. Pregătirea negocierii comerciale presupune colectarea si analiza unor informaţii comerciale necesare pentru dimensionarea

corecta a obiectivelor si elaborarea unei strategii adecvate. 12.1.1 Structurarea colectării informaţiilor Pregătirea negocierii se bazează pe o ampla activitate de culegere a informaţiilor. Un model de structurare a acestor informaţii poate fi: aspecte legate de produs, mediul economic, cadrul particular la afacerii, antecedentele relaţiei.

Produsul - Negocierea comerciala fiind dominata de produs, negociatorul trebuie sa cunoască bine atributele sale, sub aspect comercial (ex.: preţ, calitatea), tehnic (ex.: specificaţie, tehnologie), juridic (norme si uzanţe comerciale interne si internaţionale). Mediul extern - Firma negociatoare nu este o entitate izolata ci depinde de ceea ce se întâmpla în jur. Negocierea comerciala este supusa în primul rând constrângerilor pieţei, conjuncturii interne sau internaţionale, comportamentului partenerilor economici: clienţi, furnizori, concurenţi. Aceste aspecte formează mediul apropiat al organizaţiei. Dincolo de aspectele imediate ale pieţei se manifesta acţiunea altor factori care, pentru nevoi de analiza, se pot grupa în factori sociali, tehnologici, economici sau politici (STEP). Aceştia constituie mediul îndepărtat al organizaţiei. Orice întreprindere trebuie sa monitorizeze mediul în care acţionează pentru a discerne oportunităţile sau ameninţările din viitor. Cadrul particular - înţelegerea structurii si tendinţelor mediului extern, în primul rând a pieţei, trebuie completata prin cunoaşterea direcţiilor strategice ale firmei proprii si ale firmei partenere. Câteva dintre aspectele relevante sunt: situaţia comerciala proprie si a partenerului, evoluţia relaţiilor reciproce si perspectivele lor, relaţiile cu alţi parteneri economici, cotele de piaţa, politicile de marketing, de producţie, de investiţii, situaţia financiara, bonitatea sau solvabilitatea partenerului. Nu sunt lipsite de interes si anumite evenimente recente, relevante pentru negociere, intervenite în activitatea partenerului cu furnizorii, clienţii, investitorii si alţi parteneri externi ai acestuia. Antecedentele relaţiei - Daca părţile la negociere s-au mai întâlnit, înseamnă ca deţin o experienţa comuna a conlucrării care constituie o premisa buna pentru anticiparea atitudinii adecvate în viitoarea negociere. în cazul în care asemenea contacte n-au mai existat între cele doua organizaţii, cunoaşterea modului în care partenerul abordează de regula negocierile poate fi realizata pe baza informaţiilor obţinute de la parteneri comuni sau orice alte terţe persoane care pot da relaţii asupra acestor aspecte. Negociatorul va întâlni nu numai un reprezentant al unei organizaţii dar o persoana cu individualitate proprie, atitudini si comportamente de negociere particulare. Este util sa cunoască aceste aspecte despre viitorul interlocutor, inclusiv poziţia sa ierarhica, puterea de decizie de care dispune, preocupările din timpul liber etc. Multe dintre informaţiile comerciale culese si analiza efectuata pe baza lor poate constitui conţinutul unor dosare ale negocierii, cum ar fi: dosarul tehnic (specificaţii tehnologice si de produs), comercial (sinteza datelor despre piaţa, documentaţiile de preţ, oferte sau comenzi de la alţi parteneri, clauzele contractuale), al concurenţilor (analize comparative), al bonităţii si solvabilităţii partenerului etc. 12.1.2 Un instrument pentru diagnosticarea negocierii: documentaţia cumpărătorului Un instrument util pentru negociator este documentaţie referitoare la partener, care structurează informaţiile disponibile

despre acesta si permite efectuarea unor analize consistente si o pregătire temeinica a negocierii. Vom prezenta un model al documentaţie cumpărătorului, întocmită de un furnizor - o fabrica de zahăr - pentru un client - o fabrica de ciocolata. Capitolele acestei documentaţii pot fi (Lindstone, 1991): • introducere

•analiza potenţialului comercial •analiza mediului extern •analiza comparativa •concluzii - analiza SWOT Introducerea Introducerea cuprinde informaţii de baza despre cumpărător, care îi descriu activitatea si comportamentul de cumpărare, fara a intra în detalii. Elementele cheie (rubricile) sunt următoarele: 1.numele si adresa clientului; 2.persoanele de contact, indicând funcţia si responsabilităţile importante (ex.: Popescu, director general, responsabil pentru problemele strategice; Ionescu, director vânzări, responsabil cu activitatea curenta); 3.activitatea principala (ex.: producător de ciocolata si bomboane de ciocolata); 4.descrierea comerciala. La acest punct sunt consemnaţi factori care influenţează comportamentul de cumpărare al clientului: obiective si strategii, criterii si comportament de cumpărare, caracterizarea calităţii relaţiei reciproce. Obiectivele si strategiile cumpărătorului pot fi cele financiare (ex.: un anumit prag de rentabilitate), de marketing (ex.: creşterea vânzărilor cu un anumit nivel sau o anumita cota de piaţa), de producţie (ex.: păstrarea calităţii tradiţionale). Cunoaşterea acestor aspecte este necesara datorita impactului lor major asupra strategiei de negociere a partenerului. Imaginea de ansamblu va fi dezvoltata prin alte date care se refera mai strict la comportamentul de cumpărare. Acestea ar putea fi: criteriile sau consideraţiile pe care clientul pune accent atunci când cumpăra (ex.: fabrica de ciocolata este interesata nu numai de preţ dar si de alte aspecte care asigura profitabilitatea afacerii; acorda importanta modului în care sau derulat contractele anterioare), menţionarea persoanelor care decid sau influenţează cumpărarea etc. Un alt element al descrierii comerciale va fi atitudinea generala fata de vânzător (ex.: în general pozitiva dar poate negocia agresiv punctele prioritare; agreează idea de a fi sprijiniţi când au dificultăţi etc). 5.clauzele comerciale uzuale. Sunt descrise pe scurt condiţiile de vânzare practicate în celelalte contracte încheiate cu acel cumpărător (cantitatea, preţul, termenul de

livrare, condiţiile de plata etc). 6.principalii concurenţi. Sunt menţionaţi atât cei mai importanţi concurenţi direcţi cât si cei indirecţi (de pilda cei care oferă produse substituibile). în măsura în care exista date disponibile despre vânzările acestora (cantităţi, calitate, preturi etc), acestea trebuie trecute, pentru fiecare produs, pentru a crea o prima imagine, generala, a concurentei. Analiza potenţialului comercial: în cea de-a doua secţiune a documentaţiei sunt relevate perspectivele dezvoltării relaţiei comerciale, pe baza datelor statistice pe ultimii ani (de regula pe trei ani). Pot fi prezentate evoluţia achiziţiilor totale ale partenerului pentru un produs (cantităţile de zahăr achiziţionate într-un an de fabrica de ciocolata), comparativ cu achiziţiile aceluiaşi produs de la vânzătorul respectiv (zahărul cumpărat în fiecare an de la fabrica de zahăr).

Sa presupunem ca primul indicator este de 10% pe an iar cel de-al doilea de 8% pe an; trendul este crescător în ambele situaţii dar ponderea cumpărărilor de la fabrica de zahăr este sub potenţial. Analiza mediului economic: Cea de-a treia secţiune reprezintă o analiza STEP, evidenţiind factorii care afectează sau pot afecta activitatea furnizorului, beneficiarului si relaţia lor comerciala. Astfel de factori pot fi, de exemplu: •sociali: demografici (ex: creşterea populaţiei, putându-se presupune ca va fi mai mare numărul copiilor, principalii consumatori de dulciuri), schimbări ale modei sau gusturilor consumatorilor (ex: evitarea consumului de dulciuri), dezvoltarea modalităţilor în care produsele sunt disponibile pe piaţa (dezvoltarea canalelor de distribuţie) •tehnologici: noi tehnologii, noi utilaje mai performante etc. •economici: inflaţia, rata de schimb a monedei naţionale, creşterea salariilor, costul energiei etc. •politici: reglementari legale , politica de taxe si impozite etc. Repartizarea factorilor individuali pe categorii are doar scopul structurării analizei si nu este esenţiala acurateţea plasării acestora. Importanta este doar identificarea lor si evaluarea impactului asupra afacerilor. Analiza comparativa Secţiunea a patra analizează modul h care produsul oferit satisface nevoile cumpărătorului, prin comparaţie cu concurenta. Deşi analiza este efectuata de vânzător, el trebuie sa adopte punctul de vedere al cumpărătorului si sa judece ca si cum acesta ar fi cel care cântăreşte avantajele si dezavantajele diferitelor surse de aprovizionare. Vor trebui identificate în primul rând elementele cheie de negociere (preţ, cantitate, condiţii de plata, termene de livrare) si evaluata importanta pe care o acorda cumpărătorul fiecăruia dintre ele. în acest scop se poate utiliza o scara valorica cuprinzând doua-trei niveluri, de pilda: "esenţial" (preţul), "important" (termenul de livrare) si "de mica importanta". Pentru elementele identificate se va realiza o comparaţie între performantele vânzătorului si ale principalilor concurenţi, sub forma unui clasament, în care performanta fiecărui furnizor va fi notata cu cifre (ex.: 1 pentru "satisface cel mai bine nevoile clientului", 2 pentru "satisfacţie mai redusa pentru client", 3 pentru "nu satisface cerinţele clienţilor"). ACTIVITATE

Examinaţi tabelul 1, care reprezintă o analiza comparativa pentru produsul zahăr. Extrageti câteva implicaţii.

Concurent 1 Concurent 2 1 2 1 1 1 2

Concurent 3

A A B

Fabrica de zahăr 2 1 2

A

1

2

2

Elemente

Importanta

Preţ Calitate Termenul de plata Condiţii livrare

2

1 1 2

unde: A - atribut esenţial B - atribut important 1- satisface cel mai bine nevoile clientului 2- satisfacţie mai redusa Datele din tabel oferă largi posibilităţi de interpretare si de extragere a unor implicaţii cu valoare practica, h ceea ce priveşte preţul, concluzia este ca exista concurenţi care oferă condiţii mai avantajoase si negociatorul trebuie sa evite comparaţiile cu aceştia în cursul discuţiilor cu partenerul. Dar, de regula, cumpărătorul aduce în discuţie ofertele de preţ ale altor furnizori si, pentru aceasta eventualitate, trebuie pregătite argumentele de contracarare a obiecţiilor previzibile. Calitatea este similara la toţi furnizorii; de aceea mici modificări, cum ar fi ambalarea zahărului doar în saci noi, evitându-se sacii refolosibili, ar fi suficienta pentru a-i oferi clientului satisfacţia dorita. Termenul de plata este cel uzual, practicat de cei mai mulţi furnizori de zahăr; totuşi o discuţie mai ampla pe aceasta tema cu clientul poate fi utila pentru a determina mai bine nevoile lui. Condiţiile de livrare sunt foarte bune si de aceea în cursul discuţiilor va fi scos în evidenta acest aspect, facându-se comparaţii cu concurenta. Pentru a deveni un instrument util de lucru, analiza comparativa se bazează pe capacitatea de evaluare obiectiva a realităţii: orice supraevaluare a poziţiei proprii fata de concurenta, ca si subevaluarea, va conduce la concluzii greşite. Astfel negociatorul risca sa mizeze pe avantaje comparative care nu exista în realitate sau sa piardă din vedere avantaje certe. De asemenea, reamintim ca evaluările se fac din perspectiva cumpărătorului. Analiza SWOT Finalul diagnosticului este în fapt o rezumare a rezultatelor anterioare, realizat sub forma evidenţierii oportunităţilor, ameninţărilor, tăriilor si slăbiciunilor. Acest tip de analiza se numeşte si analiza SWOT (acronimul de la denumirea în engleza a celor patru termeni: strengths, weaknesses, opportunuties, threats). 12.2 Pregătirea strategica a negocierii comerciale

Pregătirea strategica a negocierii comerciale vizează următoarele aspecte: •stabilirea obiectivelor •pregătirea concesiilor

•pregătirea poziţiilor de negociere •deciderea unei orientări strategice a negocierii 12.2.1 Stabilirea obiectivelor Analiza diagnostic serveşte drept baza pentru stabilirea obiectivelor SMART de negociere. în acest mod negociatorul va sti exact ceea ce doreşte sa realizeze si, în acelaşi timp, îsi va forma o idee coerenta despre ceea ce doreşte partenerul sa obtina. Ţintele de atins se proiectează în funcţie de presiunile venite din doua direcţii: pe de o parte ele trebuie sa se încadreze în strategia generala de marketing si de vânzări a firmei iar, pe de alta parte, trebuie sa ia în considerare si sa răspundă nevoilor si intereselor partenerului. Pe baza informaţiilor despre partener, se pot formula ipoteze privitor la obiectivele acestuia 12.2.2 Pregătirea concesiilor Stabilirea obiectivelor proprii si a cerinţelor si exigentelor posibile ale partenerului trebuie completata prin pregătirea mai în detaliu a concesiilor. Negociatorul va schiţa mai întâi concesiile pe care este dispus sa le acorde si pe care le va pretinde, precum si argumentaţia care sa asigure mişcarea partenerilor spre soluţia comuna. O concesie are un dublu efect: (i) asupra celui care o face si (ii) asupra celui care o primeşte. Din acest motiv, negociatorul identifica: •o valoare a concesiei (pentru cel care o primeşte) •un cost (pentru cel care o oferă). Valoarea si costul sunt lucruri distincte si trebuie evaluate ca atare, chiar daca aparent ar putea părea ca sunt unul si acelaşi lucru. Negociatorul fabricii de zahăr va face prin urmare doua estimări: (1) cât îl costa aceasta concesie? si (2) ce valoare are concesia pentru partener? El va urmări sa facă concesii cu un cost mai mic pentru sine si sa obtina altele cu o valoare mare; de asemenea va încerca sa aibă pregătite concesii cu o valoare mare pentru partener si costuri mici pentru sine. Acestea sunt posibile datorita complementarităţii intereselor, bazat pe priorităţile diferite ale negociatorilor. ACTIVITATE Sa presupunem ca fabrica de zahăr reduce preţul de vânzare cu 500 lei/kg. Puneţi în evidenta inegalitatea dintre valoare si cost pentru aceasta concesie Concesia de 500 lei/kg ar putea fi interpretata ca o "pierdere " pentru vânzător egala cu un "câştig" pentru cumpărător. Egalitatea aritmetica nu este relevanta însă, deoarece părţile au perspective diferite asupra aceleiaşi realităţi, mai precis au interese diferite, complementare. Sa presupunem ca fabrica de zahăr depozitează zahărul într-un siloz, care trebuie golit si curăţat înainte de începerea campaniei de

prelucrare a sfeclei de zahăr (în septembrie-octombrie), pentru a fi efectuate anumite revizii si reparaţii curente. în acest caz îl interesează sa vândă o cantitate cât mai mare. Costul concesiei este mai redus, atâta timp cât obţine o creştere a cantităţii, ce îi permite sa-si realizeze obiectivul de a elibera silozul cât mai rapid posibil.

Sa presupunem, de asemenea, ca pe piaţa ciocolatei concurenta prin preţ este acerba. Preţul mai mic obţinut la materia prima (zahăr), care are o pondere însemnata în costurile pentru producerea ciocolatei, are o valoare foarte mare pentru cumpărător. în negocierea comerciala, negociatorii îsi stabilesc cel mai adesea ca obiectiv un anumit nivel al profitului afacerii. Concesiile de cantitate sau de preţ au un impact direct asupra realizării obiectivului: o reducere a preţului ar trebui compensata printr-o majorare a cantităţii si invers. Vânzătorii îsi pregătesc de regula o scara a reducerilor de preţ în funcţie de cantitatea cumpărata dar, în practica, pot sa dea dovada de mai multa flexibilitate si creativitate fata de calculele hârtiei. Astfel, în loc sa solicite creşterea cantităţii, ca urmare a unei concesii de preţ, negociatorul poate găsi o alta valoare cu care sa se efectueze schimbul (ex: schimbarea structurii contractate, plata mai rapida, sprijin pentru pătrunderea pe o piaţa noua). 12.2.3 Pregătirea poziţiilor de negociere în negocierea comerciala, pregătirea poziţiilor de negociere este un punct important, ţinând cont de importanta lor în ansamblul configurării procesului. O poziţie importanta este limita minima până la care fiecare negociator este dispus sa cedeze, adică poziţia de ruptura (PR), pentru fiecare element de negociere, în principiu, depăşirea acestuia îl determina sa nu mai fie interesat de încheierea unui acord, deoarece acesta nu i-ar mai oferi nici un avantaj. Dificultatea poate sa apară daca în cursul discuţiilor este depăşit PR pentru un element de negociere (prin acordarea unor concesii prea mari) dar pe ansamblu rezultatul este apreciat ca satisfăcător. Este posibil ca negociatorul sa nu reacţioneze negativ (rupând tratativele), deoarece acorda atenţie rezultatului global si va modifica punctul de ruptura. în alte situaţii este posibil ca pentru un anumit element (sau pentru mai multe elemente), negociatorul sa stabilească (sau sa fie mandatat) cu limite ce nu pot fi depăşite în nici o condiţie (ex: preţul de contract nu poate depasi un anumit nivel, chiar daca negociatorul ar aprecia ca s-au obţinut alte avantaje în compensare). Poziţia declarata iniţial (PDI) are un rol strategic mai pronunţat, deoarece poate influenta aspiraţiile partenerului. în general, este respectata regula de a fi mai mare decât obiectivul real al negociatorului dar, în ceea ce priveşte nivelul efectiv apar doua condiţionări contradictorii: •necesitatea existentei unui spaţiu de manevra: PDI trebuie stabilita astfel încât sa permită o zona destul de larga pentru mişcările ulterioare ale pârtilor. Daca nivelul PDI este prea scăzut, atunci negociatorul va descoperi ca nu poate face prea multe concesii (obţinând altele în schimb).

•necesitatea menţinerii credibilităţii: Un nivel prea ridicat al PDI fata de alte repere care definesc "ceea ce este normal", va afecta încrederea dintre parteneri si va imprima negocierii o tenta mai accentuat conflictuala. Reperele "normalului" pot fi nivelurile practicate de concurenta (ex: preţul pieţei) sau chiar rezultatul la care se ajunge în final, mult mai mic decât punctul de pornire. în aceasta privinţa intervin si influentele culturale: în anumite tari oferta iniţiala este mult exagerata fata de nivelul efectiv la care se face vânzarea.

12.2.4 Orientarea strategica a negocierii comerciale Negocierea comerciala conduce în cea mai mare parte a cazurilor la desfăşurarea unui proces distributiv, de repartizare a unor valori puse în joc între parteneri. Aceasta însă nu exclude componenta integrativa de introducere în discuţie a unor valori noi de repartizat, care însă, la rândul lor, trebuie alocate prin acordul reciproc al pârtilor. în centrul atenţiei stau poziţiile de negociere; în special punctele de ruptura joaca un rol important deoarece acestea determina zona de acord posibil, care va conţine valoarea finala la care se va ajunge în final. Condiţia pentru ca acordul sa se poată încheia este ca punctul de ruptura al vânzătorului sa fie mai mic decât punctul de ruptura al cumpărătorului: PR vânzător <

PR cumpărător

ACTIVITATE Sa presupunem ca cei doi negociatori se întâlnesc pentru prima oara, asa cum este cazul cu vânzarea maşinii de ocazie. Sa presupunem de asemenea ca a rămas în discuţie doar pretuL Vânzătorul nu va coborî sub limita de 150 milioane de lei (PRV). Cumpărătorul este dispus sa accepte cel mult (PRC): a)200 milioane de lei, b)120 milioane de lei, Pentru care dintre cele doua situaţii, negocierea va fi un eşec? Care este domeniul în care se va plasa preţul final, în cazul ajungerii la un acord? în cazul b) nu este îndeplinita condiţia pentru ajungerea la un acord. Ne aşteptam ca preţul ţnal (punctul de acord PA) sa se găsească în intervalul determinat de punctele de ruptura ale pârtilor: 150 milioane lei < PA < 200 milioane lei Cu cât vânzătorul obţine un preţ de acord (P) mai mare decât punctul sau de ruptura (PR) cu atât va fi mai satisfăcut de rezultatul negocierii. Diferenţa dintre aceste valori: preţul efectiv (punctul de acord) si punctul de ruptura se numeşte surplusul vânzătorului (SV). Obiectivul imediat al vânzătorului este sa maximizeze aceasta valoare. Surplusul vânzătorului (SV) = PA (preţul final) PRvânzator Obiectiv vânzator= max SV Surplusul cumpărătorului (SC) se defineşte ca diferenţa între punctul sau de ruptura si preţul efectiv (punctul de acord). Obiectivul sau imediat este maximizarea acestuia, adică obţinerea unui preţ care sa fie cât mai mic comparativ cu limita sa de

admisibilitate. Surplusul cumpărătorului (SC) = PR cumpărător - PA (preţul final) Obiectiv cumpărător = max SC

In fapt părţile îsi vor repartiza diferenţa dintre limitele lor minime, de 50 de milioane (200 - 150 milioane lei), asa cum apare în figura 1.

50 mii —

Repartizare surplus 0 150 mii vânzare

170 mii

200 mii

Preţ

Figura 1 - Reapartizarea surplusurilor între vânzător si cumpărător Punctul de ruptura al partenerului constituie o informaţie extrem de importanta, pe care acesta o protejează cu grija. ACTIVITATE Ce influenta ar avea pentru negociator cunoaşterea punctului de ruptura al partenerului? Cunoscând de la început până unde este dispus sa meargă cumpărătorul, vânzătorul ar putea sa aibă aspiraţii mai mari (sau uneori mai mici) decât are în realitate. Acelaşi lucru este valabil si pentru cumpărător. Sa presupunem o situaţie diferita de cea din exemplul din activitatea anterioara, si anume ca punctul de ruptura al cumpărătorului este de 350 milioane de lei. Daca vânzătorul ar cunoaşte cât este dispus celalalt sa plătească pe maşina (care a corespuns pretenţiilor sale, după ce a testat-o), atunci aspiraţiile sale ar fi mult mai mari decât în situaţia când crede ca celalalt nu va plaţi decât 200 milioane lei. Strategiile principale ale negociatorilor sunt următoarele: •descoperirea punctului de ruptura al adversarului si ascunderea propriului punct de ruptura. Pentru aceasta negociatorii îsi concentrează eforturile pentru a afla cât

mai multe despre "cazul" partenerului: nevoile, motivaţiile, alternativele sale (BATNA) si punctul sau de ruptura. Cu cât va cunoaşte mai multe lucruri cu atât va avea o şansa în plus sa-si maximizeze surplusul sau. Invers cu cât adversarul cunoaşte mai puţine lucruri despre punctul sau de ruptura si despre alternativele proprii cu atât situaţia lui este mai fragila. •influenţarea percepţiilor partenerului. Partenerul are o anumita percepţie asupra realităţii. De pilda cumpărătorul maşinii, plătind o suma inferioara limitei maxime de 350 milioane de lei, va considera (daca nu intervine o schimbare a acestei percepţii în urma discuţiilor) ca a făcut o afacere buna, cu atât mai buna cu cât

diferenţa este mai mare. La fel se întâmpla si în cazul vânzătorului, pentru nivelul de preţ ce depăşeşte 150 milioane de lei. Dar sa nu uitam ca nici unul nici celalalt nu cunoaşte punctul de ruptura al adversarului. De aceea fiecare va încerca sa influenţeze percepţiile acestuia, încercând sa-1 convingă ca afacerea este foarte buna, la nivelul de preţ propus la un moment dat. introducerea unor noi valori. Negocierea comerciala combina însă lupta de poziţii cu componenta integrativa; astfel negociatorul poate introduce în discuţie alte subiecte, oferind partenerului valori importante pentru el si mai puţin importante pentru sine. O asemenea abordare nu este posibila daca cei doi negociatori nu poarta un dialog serios despre nevoile lor, din care fiecare sa poată înţelege priorităţile reciproce. 12.3 Desfăşurarea negocierii comerciale Etapele desfăşurării negocierii comerciale propriu-zise le vom prezenta într-o forma simplificata, reducându- le la doar doua - strategica si tactica. 12.3.1 Etapele negocierii comerciale propriu-zise Etapa strategica (de vânzare) reprezintă prima parte a negocierii comerciale propriu-zise, în care părţile fac schimb de informaţii si îsi ajustează poziţiile de negociere, reducând diferenţa care îi separa. Are o întindere considerabila în economia procesului de negociere. Negocierea comerciala este tipic poziţionala. Ea debutează prin apariţia unor diferente între poziţiile pârtilor, ca urmare a declaraţiilor iniţiale (diferenţa iniţiala). Dat fiind dominaţia produsului, un spaţiu larg este rezervat prezentării acestuia si răspunsului la obiecţiile ridicate de cumpărător în legătura cu produsul. Toate aceste aspecte sunt comune cu procesul de vânzare, care este dominant în aceasta etapa a negocierii. De asemenea, apar propuneri noi si se susţin aceste propuneri, apar cedări de o parte si de alta, ca o acomodare a poziţiilor iniţiale si apropiere treptata între parteneri, bazat pe definirea nevoilor fiecăruia si pe argumentare. In acest proces fiecare joaca pe rând rolul de vânzător, care "vinde" o informaţie, un punct de vedere, o idee, un argument sau o cedare de poziţie. Se definesc noi diferente între poziţiile de negociere, din ce în ce mai mici, tinzând spre niveluri considerate ca fiind reale. Acest calificativ de "real" poate fi acordat, de pilda, deoarece negociatorii ajung în jurul punctelor obiectiv; pe de alta parte apar astfel în comparaţie cu diferentele dintre poziţiile mai exagerate de la început. Caracterul strategic al etapei este dat de faptul ca noile diferente rezultate prin ajustarea reciproca ("reale") sunt importante pentru nivelul punctelor de acord la care părţile vor ajunge ulterior. Etapa tactica, în esenţa, determina acoperirea "diferentelor reale",

rezultate în urma acomodării poziţiilor. De data aceasta, negociatorii nu se mai bazează aproape exclusiv pe tehnicile de vânzare, ci recurg la oferirea si primirea de concesii. Caracterul tactic este dat de faptul ca acum este important cum îsi calculează fiecare parte deplasarea de pe poziţiile pe care au ajuns anterior.

12.3.2 Aspectele ale etapei strategice în negocierea comerciala Un aspect cheie în etapa strategica este formularea poziţiilor iniţiale, acţiune care este de regula bine pregătita înainte de începerea negocierii. Asa cum am văzut este important nivelul acestora. Daca este exagerat atunci se pune în joc credibilitatea negociatorului: partenerul poate sa considere ca nu este suficient de serios pentru a încheia o afacere cu el. Daca este prea redus, atunci apare riscul ca marja de manevra sa fie redusa sau, cu alte cuvinte, ca surplusul negociatorului sa fie de la bun început prea mic, comparativ cu posibilităţile reale de câştig. ACTIVITATE Explicaţi cum influenţează PDI desfăşurarea si rezultatele negocierii comerciale. Poziţiile declarate iniţial au o influenta considerabila asupra desfăşurării negocierii si asupra rezultatelor acesteia, determinând: •stilului negocierii: negocierea poate deveni conflictuala în cazul unor poziţii iniţiale exagerate. •nivelul de aspiraţie al negociatorilor: Negociatorul care are aspiraţii mai înalte obţine de regula rezultate mai bune. în primul rând aceasta se explica prin faptul ca îsi majorează surplusul. în al doilea rând, nivelul poziţiei declarate iniţial face sa intre în acţiune fenomenul psihologic de ancorare pentru partener. Ancorarea este procesul mental de acordare a unei ponderi disproporţionate primelor informaţii primite, ceea ce are efect (negativ) asupra deciziilor adoptate. Astfel daca vânzătorul va cere 400 milioane de lei pentru maşina (nivel foarte înalt), acesta va influenta modul în care cumpărătorul va percepe zona de acord si îi va afecta propria aspiraţie. Speranţa cumpărătorului de a cbtine un preţ în jur de 170 milioane de lei probabil va fi considerata de el însusi ca fiind nerealista si este posibil sa o reconsidere în sensul creşterii ei. Prin urmare negociatorul trebuie ca, fara a exagera sau a fi nerealist, având posibilitatea de a prezenta justificări pertinente, sa formuleze oferte sau cereri suficient de ambiţioase pentru a obţine rezultate bune. Influenta poziţiilor declarate iniţial este mai mare în situaţiile în care negociatorul nu este pregătit. Prima oferta are un efect puternic asupra aspiraţiilor sale si "ancorează" negocierea. în negocierea care îi pune fata în fata producătorul de zahăr si fabrica de ciocolata, influenta este mult mai redusa, în condiţiile unei pregătiri atente si complexe a tratativelor. în plus, părţile întreţin relaţii pe termen lung si vor evita probabil riscul sa piardă încrederea partenerului prin formularea unor poziţii justificabile, dar la un nivel maxim fata de condiţiile pieţei sau afacerii specifice. Nu întotdeauna negociatorii abordează procesul prin exprimarea unor poziţii iniţiale mai mari decât intenţiile reale; este

posibil ca de la bun început părţile sau doar una dintre acestea (cea care are o forţa suficient de puternica) sa-si declare poziţia reala. Răspunsurile la poziţia declarata iniţial de partener pot fi foarte variate; Linstone sugerează câteva posibilităţi: •negociatorul nu respinge oferta, în schimb va încerca sa-1 convingă pe celalalt ca dezavantajele unei asemenea soluţii este mai mare decât avantajele. •negociatorul nu respinge oferta dar revine la problema iniţiala cu alte alternative. Astfel, daca reprezentanţii fabricii de zahăr nu sunt satisfăcuţi de ritmul de livrare propus de partener (care nu are posibilitatea de a încarcă prea multe maşini pe zi),

va relua discuţiile pe tema necesităţii de a avea asigurate o anumita cantitate de materie prima în permanenta si va introduce în discuţie posibilitatea transportului atât cu camioane cât si pe cale ferata. •negociatorul nu o respinge dar va prezenta scenarii alternative, bazat pe utilizarea întrebărilor ipotetice (ex: "daca vom asigura vagoane de cale ferata pentru transport aveţi posibilitatea sa folosiţi linia ferata uzinala?") •negociatorul ignora oferta si îsi prezintă poziţia proprie, deşi aceasta abordare nu este indicata decât în faza finala, a schimbului de concesii. •negociatorul adopta o poziţie opusa celei exprimate de partener. Sa pornim de la ipoteza ca poziţia obiectiv (PO) a fabricii de ciocolata în negocierea de reînnoire a contractului cu fabrica de zahăr este de 9800 lei/kg. Sa presupunem, de asemenea, ca oferta iniţiala a fabricii de zahăr este 10500 lei/kg (figura 2). Reprezentanţii fabricii de ciocolata pot opta pentru un răspuns care sa echilibreze poziţia celorlalţi în raport cu poziţia obiectiv proprie, adică cu 700 lei/kg (PDI vânzător PO cumpărător) mai mica decât acesta din urma, adică 9100 lei/kg (PO cumpărător - 700 lei/kg). Vânzător Cumpărător

PDI = 10500 _______________________________________l_________ 1 PDI = 9100

1 PO= 9800

Figura 2 - Stabilirea poziţiei declarate iniţial Ţinând cont de faptul ca poziţiile declarate iniţial sunt (de regula) mai mari decât intenţiile reale ale negociatorilor, este firesc ca aceştia sa se deplaseze cu uşurinţa pe altele, mai apropiate între ele. în acest mod diferentele care trebuie acoperite se modifica, bazat pe adâncirea cunoaşterii nevoilor si priorităţilor fiecăruia. Deplasarea se face treptat si cu precauţie, fiecare negociator încercând sa evite ca noile diferente sa nu-1 dezavantajeze. Cunoaşterea nevoilor si cerinţelor partenerului, prezentarea avantajelor produsului care satisfac aceste cerinţe si clarificarea obiecţiilor permite ca partile sa îsi schimbe poziţiile iniţiale, reducând continuu diferenţa dintre ele. Aceste deplasări nu constituie propriu-zis concesii ci reprezintă reacţii la cunoaşterea mai completa a realităţii si tatonări reciproce în vederea identificării diferentelor reale dintre poziţiile lor, care sa le ofere o idee rezonabila despre punctul de acord probabil. Propunerile pe care partenerii si le fac unii altora în toata aceasta perioada sunt formulate pe cât posibil în format condiţional, ceea ce le permite sa indice si sa testeze direcţiile posibile de

realizare a acordului. După primirea lor, se respecta în principiu regula parcurgerii etapei de clarificare, mai ales atunci când se urmăreşte menţinerea unui climat de colaborare. 12.3.3 Aspecte ale etapei tactice în negocierea comerciala Retragerile succesive de pe poziţii sunt tratate ca un "joc ritual", reclamând foarte multa răbdare si o combinaţie optima de fermitate si flexibilitate. T. Georgescu (1992) prezintă un fel de ghid pentru planificarea mişcărilor. Autorul ia în considerare ipoteza ca totalitatea deplasărilor dintre punctul de intrare si

punctul de ieşire, la care se va realiza acordul (punctul ce acord) este de 100 de puncte. în aceste condiţii, variantele de mişcare pot fi: •0-0-0-100: negociatorul este ferm o perioada îndelungata si face o concesie majora la sfârşit. Apare riscul apariţiei unor blocaje pe parcurs, iar "cedarea" finala nu face decât sa creeze aşteptări din partea partenerului ca vor urma si alte mişcări. •100-0-0-0: după crearea unor mari aşteptări la început, cu siguranţa ca fermitatea ulterioara va conduce la tensiune si impas •25-25-25-25: negociatorul are o evoluţie previzibila dar partenerul nu are de unde sa ştie ca seria mişcărilor a luat sfârşit si poate continua sa insiste pentru noi oferte. •15-20-30-35: este o abordare periculoasa deoarece în plus fata de situaţia precedenta, aşteptările partenerului cresc •40-35-20-5: este un mod raţional de structurare a mişcărilor, deoarece semnalează partenerului apropierea de punctul de ieşire. Esenţial este ca retragerile partenerilor sa fie echilibrate; negociatorul va fi atent sa nu ajungă prea devreme la o poziţie de unde nu se mai poate deplasa. Schimbul de concesii final, în vederea acoperirii diferenţei reale dintre poziţiile pârtilor, este abordat din perspectiva vânzării unei "mărfi". Abilitatea negociatorului consta în accentuarea costului si valorii concesiei pe care o oferă si minimalizarea costului si valorii ofertei primite. în acest sens sunt utilizate stratageme si tactici de argumentare diferite. Cel care oferă concesia o va susţine în următoarele moduri: •se arata ca nu constituie o practica uzuala, în sensul ca n-ar fi acordata de concurenţii; •este descrisa o problema importanta a partenerului si se arata cum este rezolvata prin concesia oferita; •sunt subliniate avantajele financiare sau de alta natura ale concesiei si sunt făcute, în prezenta partenerului, calcule care le demonstrează; •este subliniat costul ridicat pentru ofertant; •se arata ca în trecut, asemenea concesii au avut bune rezultate pentru partener. Stratageme care urmăresc acelaşi obiectiv de maximizare a costului si valorii concesiei oferite pot fi: •este sugerat în cursul discuţiilor ca o asemenea oferta nu poate fi acordata, astfel ca acordarea ei în final apare ca o mare cedare; •este sugerata disponibilitatea de a acorda o concesie minora iar apoi este mărita valoarea acesteia sau, într-o alta varianta, este oferita o alta concesia majora (pregătita din timp).

Abordarea este opusa în cazul primirii unei oferte: se minimalizează costul si valoarea acesteia. Tacticile de argumentare uzuale sunt: •concesia este trata ca ceva de la sine înţeles, ceea ce este echivalent cu a afirma ca nu este o concesie reala, adică având valoare si cost; •se arata ca este o concesie care se înscrie în practica normala, concurenţii partenerului obişnuind sa o acorde si ei; •beneficiul obţinut prin concesie este nesemnificativ, existând si fara primirea acesteia; •costul pentru cel care o oferă este nesemnificativ, existând oricum si nu ca urmare a acordării ei.

De asemenea, ca stratagema, cel care o primeşte pregăteşte terenul sugerând o concesie majora care sa-i fie acordata, după care sugerează o alta minora (ţinta sa reala), ca o alternativa pentru partener. REZUMA T Pregătirea si desfăşurarea negocierii comerciale nu se îndepărtează de modelul general al negocierii, dar apar si anumite aspecte specifice care trebuie subliniate. Pregătirea negocierii comerciale presupune colectarea si analiza unor informaţii comerciale necesare pentru dimensionarea corecta a obiectivelor si elaborarea unei strategii adecvate. Un model de structurare a acestor informaţii poate fi: aspecte legate de produs, mediul economic, cadrul particular la afacerii, antecedentele relaţiei. Un instrument util pentru negociator este documentaţie referitoare la partener, care structurează informaţiile disponibile despre acesta si permite efectuarea unor analize consistente si o pregătire temeinica a negocierii. O documentaţie a cumpărătorului (utilizabila de către un negociator vânzător) poate cuprinde următoarele capitole introducere, analiza potenţialului comercial, analiza mediului extern, analiza comparativa, concluzii - analiza SWOT. Pregătirea strategica a negocierii comerciale vizează următoarele aspecte: stabilirea obiectivelor, pregătirea concesiilor, pregătirea poziţiilor de negociere, deciderea unei orientări strategice a negocierii. Analiza diagnostic serveşte drept baza pentru stabilirea obiectivelor SMART de negociere. în acest mod negociatorul va sti exact ceea ce doreşte sa realizeze si, în acelaşi timp, îsi va forma o idee coerenta despre ceea ce doreşte partenerul sa obtina. Stabilirea obiectivelor proprii si a cerinţelor si exigentelor posibile ale partenerului trebuie completata prin pregătirea mai în detaliu a concesiilor. Negociatorul va schiţa mai întâi concesiile pe care este dispus sa le acorde si pe care le va pretinde, precum si argumentaţia care sa asigure mişcarea partenerilor spre soluţia comuna. Va lua în considerare atât costul, cât si valoarea concesiei. Pregătirea poziţiilor de negociere este un punct important în negocierea comerciala. O poziţie importanta este limita minima până la care fiecare negociator este dispus sa cedeze, adică poziţia de ruptura (PR). Poziţia declarata iniţial (PDI) are un rol strategic mai pronunţat, deoarece poate influenta aspiraţiile partenerului. Negocierea comerciala conduce în cea mai mare parte a cazurilor la desfăşurarea unui proces distributiv, de repartizare a unor valori puse în joc între parteneri. Aceasta însă nu exclude componenta integrativa de introducere în discuţie a unor valori noi de repartizat, care însă, la rândul lor, trebuie alocate prin acordul reciproc al pârtilor. în centrul atenţiei stau poziţiile de negociere, în special punctele de ruptura, care determina îndeplinirea condiţiei de a se putea ajunge la un acord si surplusul vânzătorului sau cumpărătorului. Strategia partenerilor vizează în mare măsura

punctele de ruptura din negociere. Etapele desfăşurării negocierii comerciale propriu-zise, întro forma simplificata, se reduc la faza strategica si cea tactica. Etapa strategica este una de vânzare. Un aspect cheie este formularea poziţiilor iniţiale. Adesea acestea conduc la un fenomen psihologic de "ancorare", ce poate influenta rezultatele negocierii. Răspunsurile la poziţia declarata iniţial de partener pot fi foarte variate (de la oferte alternative la adoptarea unei poziţii de echilibrare).

Etapa tactica urmăreşte acoperirea diferentelor de poziţii care au mai rămas în discuţie, prin schimb de concesii. Mişcarea în acordarea de concesii trebuie bine gândita si planificata, iar schimbul oferă negociatorilor ocazia de a recurge la diferite stratageme, atunci când susţin concesia oferita sau când răspund la una primita. TERMENI CHEIE mediul extern apropiat mediul extern îndepărtat dosare ale negocierii documentaţia cumpărătorului potenţialul comercial analiza STEP analiza comparativa analiza SWOT pregătirea strategica a negocierii comerciale valoarea concesiei costul concesiei surplusul cumpărătorului surplusul vânzătorului etapa strategica etapa tactica ancorarea ÎNTREGARI SI EXERCIŢII 1.De ce este importanta pregătirea pentru negocierea comerciala? 2.Care este rolul informaţiilor comerciale în pregătirea negocierii ? 3.Explicaţi un model de structurare pentru activitatea de colectare a informaţiilor 4.Ce "dosare" sunt pregătite în vederea unei negocieri comerciale ample? 5.De ce este importanta documentaţia cumpărătorului, ca instrument de analiza? 6.Care sunt părţile principale ale unei documentaţii a cumpărătorului? 7.Ce conţin fiecare dintre capitolele documentaţiei cumpărătorului? 8.în ce consta pregătirea strategica a negocierii comerciale? 9.Ce reprezintă costul si valoarea concesiei? 10.Din ce cauza poate sa existe diferenţa între costul si valoarea unei concesii? 11.Ce implica "calcularea" poziţiei de ruptura si a poziţiei declarate iniţial? 12.Care este condiţia de baza privitor la punctele de ruptura pentru ajungerea la un acord? 13.Ce semnifica surplusul vânzătorului?

14.Ce semnifica surplusul cumpărătorului? 15.De ce este importata cunoaşterea punctului de ruptura al partenerului? 16.Care sunt principalele orientări strategice în negocierea comerciala? 17.Care sunt etapele negocierii comerciale propriu-zise? 18.De ce prima parte a negocierii comerciale este o etapa de vânzare? 19.Care este efectul poziţiei declarate iniţial? 20.Ce semnifica si care este rolul ancorării?

21.Cum se răspunde la poziţia declarata iniţial a partenerului? 22.Descrieţi câteva modalităţi de repartizare a concesiilor si comentaţi avantajul sau dezavantajul acestora. 23.Care sunt stratagemele utilizate frecvent de negociatori când oferă o concesie? 24.Care sunt stratagemele utilizate frecvent de negociatori când primesc o concesie?