Capacidad De Procesos

Capacidad de procesos

Administración de la calidad

Capacidad de procesos

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Introducción

Capacidad del proceso se refiere a la variabilidad inherente del output de un proceso en relación a la variación permitida por las especificaciones de diseño.

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Análisis de Capacidad

•

Este análisis trata de determinar cuándo la variación inherente al output del proceso está dentro del rango aceptable de variabilidad permitida por las especificaciones del output del proceso.

•

Si está dentro de las especificaciones se dice que el proceso es capaz. De no estarlo habrá que ver cómo corregir esta situación.

•

Una de las herramientas utilizadas para determinar la capacidad de un proceso, es utilizando mediciones en términos de la desviación típica.

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Capacidad de procesos

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• Para determinar si el proceso es capaz o idóneo, se compara +3 la desviación típica del valor para las especificaciones que se expresan como desviación permitida del valor ideal. • Para determinar la capacidad del proceso, algunas compañías utilizan un índice que es el ratio de la especificación a la capacidad de proceso. Puede calcularse como: Índice capacidad del proceso: Cp =

Anchura de las especificaciones Anchura del Proceso

El índice deberá tomar al menos un valor de 1. Con valores mayores habrá más probabilidad de que el output del proceso cumpla con las especificaciones del diseño.

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EJEMPLO:

Un jefe de planta tiene la posibilidad de utilizar cualquiera de las 3 posibles máquinas para un trabajo. Las máquinas y la desviación típica de cada una aparecen en la tabla siguiente. Determinar qué máquinas son capaces si las especificaciones son entre +0.5 cm. y -0.5 cm. de la media. Máquina Desviación Típica (cm.) A 0.10 B 0.15 C 0.30 – Calculamos la capacidad de cada máquina (+3 desviación típica) y comparamos con la especificación +0.5 cm.

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Máquina Des. Típica Capacidad Máquina A 0.10 0.10*3 = 0.30 B 0.15 0.15*3 = 0.45 C 0.30 0.30*3 = 0.90 Las máquinas A y B son capaces de producir el output dentro de las especificaciones, pero la máquina C no, ya que, se excede de las especificaciones. – Calcular el índice de capacidad del proceso para cada máquina. Cp (A) = 0.50 / 0.30 = 1.67 Cp (B) = 0.50 / 0.45 = 1.11 Cp (C) = 0.50 / 0.90 = 0.56 (<1; no es capaz)

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Herramientas para el Control de Proceso

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Diagrama de Pareto Muchas son las características que pueden hacer que un producto sea defectuoso, pero, generalmente, la mayoría de las pérdidas generadas por dicha razón pueden atribuirse a pocos tipos de defectos y, éstos, a su vez, a un número relativamente pequeño de causas.

•

Si se pueden identificar estas causas se conseguirá eliminar casi todas las pérdidas mencionadas.

•

Para ello, se utiliza el Diagrama de Pareto; con él se pretende separar las causas que generan la mayoría de las pérdidas (causas vitales) de las restantes, que también generan pérdidas aunque de mucha menor importancia (causas triviales).

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Pasos a seguir: – Decidir qué problemas se van a estudiar y cómo se van a recoger los datos. – Registrar los datos elegidos, ordenarlos de mayor a menor número de defectos. – Calcular el porcentaje que cada tipo representa sobre el total. – Calcular el porcentaje acumulado que son los valores de la curva a representar.

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EJEMPLO:

En una fábrica de cerámica se trata de investigar los artículos defectuosos que se producen. A continuación, se realiza un recuento de los artículos agrupándolos por tipo de defecto: Tipo de Defecto Nº de defectos A- Fractura 8 B - Rayado 36 C - Mancha 6 D - Tensión 94 E - Rajadura 4 F - Burbuja 12 G - Otros 3 163

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– Ordenamos de mayor a menor el nº de defectos, calculamos el % sobre el total de defectos y el % acumulado: Tipo de Defecto D - Tensión B - Rayado F - Burbuja A- Fractura C - Mancha E - Rajadura G - Otros

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Nº de defectos 94 36 12 8 6 4 3 163

% sobre el total 57.67 22.09 7.36 4.91 3.68 2.45 1.84

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% acumulado 57.67 79.76 87.12 92.03 95.71 98.16 100 100

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100%

Los defectos B y D generan casi el 80% de los defectos. Estos serían los que se deberían controlar prioritariamente.

79.76%

57.67%

D

B

F

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A

C

E

G

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Diagrama Causa-Efecto •

•

Es un método bastante útil para clarificar las distintas causas que se piensan afectan a los resultados de un determinado trabajo, señalando mediante flechas, la relación causa-efecto entre ellas. La estructura básica del diagrama es:

Rama mínima

Rama media

Rama grande

CARACTERÍSTICAS

Rama pequeña

Tronco

CAUSAS - FACTORES

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EFECTOS

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También se conoce como Diagrama de espina de pescado, Diagrama de Ishikawa o Diagrama de características. A la derecha del diagrama se sitúa el efecto que es la característica de calidad que se quiere investigar. Para desarrollarlo es necesaria la participación de todos aquellos que tienen algo que ver con el producto o servicio. Una vez decidida la característica a analizar y trazado el tronco, se clasifican las causas. Se puede optar por: – Expansión de las ramas grandes. – Expansión de las ramas pequeñas.

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– Expansión de ramas grandes: • Se agrupan las causas en cuatro grandes grupos: “4M” definidas por Ishikawa: Materiales

Métodos Característica de Calidad

Máquinas

Medidas

• A continuación, se estudiarían las causas que influyen en cada una de ellas, obteniendo las ramas medias, pequeñas,... – Expansión de las ramas pequeñas: • Se enumeran todas las causas que puedan influir en el caso de estudio y luego se agrupan y clasifican. • Este tipo de diagrama no tiene en cuenta bucles entre variables.

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Estratificación

• •

Es un método para identificar la fuente de variación de los datos recogidos, clasificando estos según varios factores. Ejemplo: – Si un producto, cuya característica queremos estudiar, es realizado en varias máquinas o por varios operarios, es mejor clasificar los datos obtenidos según la máquina o el operario, de tal forma que la diferencia entre máquinas o trabajadores pueda ser analizada por separado.

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Lista de chequeo

•

•

Una lista de chequeo es un impreso, con formato de diagrama o de tabla preparado por anticipado para registrar datos, de tal forma que se pueda recoger toda la información necesaria con una simple marca de chequeo. Ejemplo: Tipo de defecto

1-Feb

2-Feb

3-Feb

...

Total

Fractura

I

II

II

...

5

Rayado

II

IIII

III

...

10

Mancha

III

II

II

...

7

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Histogramas

• Los histogramas representan gráficamente la distribución de una muestra de datos, a partir de la cual, se podrá tener un idea de cómo se comporta toda la producción. • A la vista del histograma se podrá comprobar si dichos datos están dentro de los límites permitidos y si el valor deseado está centrado. • La forma general representa una situación normal de fabricación

La distribución es relativamente simétrica alrededor del valor máximo

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• Si no es así, puede ser debido a distintos problemas, aunque hay dos que suelen ser los más frecuentes: – Falta de centrado La máquina suele estar mal ajustada

– Dispersión de los datos La máquina utilizada no es suficientemente precisa

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La variabilidad y Deming

“...Se trata de reducir la variación en un proceso”

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¿Cuándo no se entiende la Variabilidad? - Se ven tendencias donde no existen. - No se ven tendencias donde las hay. - Se adjudica la culpa a otros por cosas sobre las cuales no tiene control. - Se da crédito a otros por cosas sobre las cuales no tienen un efecto verdadero. - No se puede entender el desempeño anterior. - No se puede planificar para el futuro. - No se puede ser un líder o un gerente efectivo.

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Tipos de Variabilidad: Causas Especiales •

Hay pocas, si es que hay alguna, que sean evidentes en un momento dado.

•

Los efectos son medibles y a menudo dramáticos.

•

A menudo pueden ser encontradas y eliminadas del proceso en forma económica.

•

El operador es la persona más indicada para encontrar y eliminar una causa especial, y debe tener las herramientas estadísticas y la autoridad para actuar basado en lo que indica la información.

•

Ocurren esporádicamente, de manera impredecible.

•

Son asociadas con un proceso que está “fuera de control”

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Tipos de Variabilidad: Causas Comunes •

Gran cantidad de ellas son evidentes en todo momento.

•

Cada una tiene un efecto muy pequeño e individual.

•

Generalmente no existe forma de eliminarlas del proceso de forma económica e individual. Solamente un cambio en el sistema puede reducirlas.

•

Generalmente sólo la gerencia tiene los recursos para reducir su impacto.

•

Permanecen constantes y predecibles a lo largo del tiempo.

•

Se asocian con un proceso “bajo control”. Administración de la calidad

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