Bunele Practici Privind Auditul Intern.docx

Bunele practici privind auditul intern

Auditul se bazează pe o logică proprie, deoarece el examinează, verifică, compară constatările, documentele de fundamentare a acestora, cu valori şi măsuri anticipat stabilite. Auditul exprimă imaginea gestiunii, a sistemului managerial şi operaţional al firmei în care a fost efectuat, concluziile şi opinia pe care şi-a formulat-o auditorul în raportul său. Auditarea oricărei societăţi sau a unei structuri nu se limitează numai la constatări, numai la priviri spre trecut, iar misiunea auditorului nu constă numai în a examina faptele şi actele manageriale, ci această misiune se îmbină cu detecţia dinamicii proceselor şi fenomenelor ce se derulează în prezent, de înţelegere a riscurilor latente şi de prefigurare a perspectivei, de protecţie a acestora în viitor. Auditorul trebuie să manifeste spirit critic, scepticism profesional şi să fie conştient că pe durata exerciţiului, se pot produce anomalii care să afecteze semnificativ actul contabil şi să se regăsească eronat reflectat în situaţiile financiare de sinteză. De aceea, conceptul „asigurării” pe care o exprimă auditorul prin opinia sa se raportează la procesul de audit ca la un ansamblu, care poate să conţină anomalii semnificative şi care cuprinde limite inerente ce împiedică detecţia şi relevarea tuturor acestor anomalii. Condiţiile unei bune dezvoltări a auditului intern Trei agenţi joacă un rol eminent în dezvoltarea globală a Funcţiei Auditului Intern, în extinderea domeniului său de aplicare şi în ameliorarea imaginii sale: - Institutele și/sau Asociațiile profesionale; - Responsabilii auditului intern; - Auditorii interni. Institutele profesionale – nu au încetat să participe la dezvoltare şi să o asiste: unităţi de cercetare, seminare de formare, conferinţe, colocvii, publicaţii…Aceste activităţi care au contribuit în mare măsură la propagarea funcţiei au fost susţinute pe plan internaţional de către the Institute of Internal Auditors (I.I.A.) şi în Franţa de Institutul de Audit Intern ( Dar pentru a merge mai departe, aceste Institute trebuie să depăşească limitele activităţii lor actuale, desigur rămâne indispensabilă formarea unor tineri auditori, aprofundarea axelor de cercetare, dezbaterile şi publicaţiile; dar toate acestea se referă în principal la profesioniştii Auditului şi la cei cu care lucrează ei. A merge mai departe înseamnă să ieşi din acest cerc relativ strâmt, înseamnă să porţi dialoguri şi să faci schimburi la alte nivele cu alte persoane. Nu este uşor, dar dezvoltarea cere acest preţ. Institutele au înţeles bine acest lucru şi se îndreaptă în această direcţie: Stabilirea de contracte şi participarea împreună cu alte organisme profesionale la lucrări de cercetare şi la publicaţii: risk manageri, controlori de gestiune, experţi, trezorieri, cumpărători, jurişti… - Extinderea formării profesionale şi a sensibilizării în privinţa auditului li a controlului intern în domenii în care acestea încă nu există: şcoli superioare, administraţie centrală, magistratură, profesori etc. - Introducerea altor servicii şi mai ales a acelor misiuni de asistenţă de la care se pot naşte colaborări interesante.

Responsabilii Auditului Intern - rolul lor este capital şi se situează la un nivel dublu: La nivel global deoarece ei sunt şi trebuie să fie, agenţii principali în activitatea Institutelor profesionale. Acest rol este de o importanţă capitală: fără ei Institutele nu sunt decât nişte cochilii goale care se rotesc în cerc şi repetă aceleaşi idei, iar cu ei, perspectivele de dezvoltare sunt considerabile. - La nivel individual, fiecare responsabil contribuie în organizaţia sa şi în ramura sa profesională la propagarea funcţiei de audit intern. Auditorii interni – participă la dezvoltarea funcţiei când, fără a se limita la obiectivele restrânse ale misiunilor de audit, dau dovadă de pricepere în comunicare şi în gestionarea riscurilor. Calitatea esenţială a unui auditor intern este comunicarea; de aceea al trebuie mereu să dea dovadă de calităţi de pedagog, să fie tot timpul dispus să explice şi să convingă, iar această comunicare trebuie neapărat să se sprijine pe cunoştinţe şi competenţe. Analiza riscurilor Auditorii au în comun sensibilizarea faţă de riscuri care le ghidează demersul în cadrul fiecărei misiuni, iar fostul preşedinte al Consiliului I.I.A., d-l A. RIDLEY, a sesizat acest lucru, spunând că „auditorul intern este pe cale să devină expert în gestiunea riscurilor şi trebuie să continue pe această cale”. Acest fapt este confirmat și de noua definiţie a Auditului Intern, conform căreia: ”Auditul intern este o activitate independentă de asigurare obiectivă și de consiliere, destinată să adauge valoare și să antreneze îmbunătățirea activităților firmei. Ajută firma în îndeplinirea obiectivelor sale printr-o abordare sistematică și disciplinată în cadrul evaluării și îmbunătățirii eficacității proceselor de management al riscurilor, control si guvernare.” Riscul reprezinta orice eveniment, acțiune, situație sau comportament cu impact nefavorabil asupra capacității entității patrimoniale de a realiza obiectivele. Categoriile de riscuri sunt: riscuri de organizare (neformalizarea procedurilor): lipsa unor responsabilități precise; insuficienta organizare a resurselor umane; documentația insuficientă, neactualizată; riscuri operaționale: neinregistrarea în evidențele contabile; arhivare necorespunzătoare a documentelor justificative; lipsa unui control asupra operațiilor cu risc ridicat; riscuri financiare: plăți nesecurizate, nedetectarea operațiilor cu risc financiar; riscuri generate de schimbarile legislative, structurale, manageriale etc. Componentele riscului sunt probabilitatea de aparitie și nivelul impactului, respectiv gravitatea consecințelor şi durata acestora. Analiza riscului reprezinta o etapă majoră in procesul de audit intern, care are drept scopuri: o să identifice pericolele din entitatea/structura auditată; o sa identifice dacă controalele interne sau procedurile entității/structurii auditate pot preveni, elimina sau minimiza pericolele; o să evalueze structura/evolutia controlului intern al entității/structurii auditate. Fazele analizei riscurilor sunt urmatoarele: o analiza activitatii entitatii/structurii auditate; o identificarea si evaluarea riscurilor inerente, respectiv a riscurilor, de

eroare semnificativa a activitatilor entitatii/structurii auditate, cu incidenta asupra operatiilor financiare; o verificarea existentei controalelor interne, a procedurilor de control intern, precum si evaluarea acestora; o evaluarea punctelor slabe, cuantificarea si impartirea lor pe clase de risc. Auditorii interni trebuie sa integreze in procesul de identificare și evaluare a riscurilor semnificative și pe cele depistate în cursul altor misiuni. Măsurarea riscurilor depinde de probabilitatea de apariție a riscului și de gravitatea consecințelor evenimentului. Pentru realizarea măsurării riscurilor, auditorul utilizeaza drept instrumente de măsurare, criteriile de apreciere pentru măsurarea probabilității de apariție a risculu, care sunt: a) aprecierea vulnerabilității entității; b) aprecierea controlului intern. Probabilitatea de aparitie a riscului variază de la imposibilitate la certitudine și este exprimată pe o scară de valori pe trei nivele: 1) probabilitate mică; 2) probabilitate medie; 3) probabilitate mare. Aprecierea vulnerabilității entității Pentru a efectua aprecierea, auditorul va examina toți factorii cu incidentă asupra vulnerabilității domeniului auditabil, cum ar fi:  resursele umane;  complexitatea prelucrarii operatiilor;  mijloacele tehnice existente. Vulnerabilitatea se exprima pe trei nivele:  vulnerabilitate redusa;  vulnerabilitate medie;  vulnerabilitate mare. Aprecierea controlului intern Aprecierea controlului intern se face pe baza unei analize a calității controlului intern al entității, pe trei nivele:  control intern corespunzator;  control intern insuficient;  control intern cu lipsuri grave.

Nivelul impactului reprezintă efectele riscului în cazul producerii sale și se poate exprima pe o scara valorica pe trei nivele:  impact scazut;  impact moderat;  impact ridicat. Model de analiză a riscurilor Efectuarea analizei riscurilor prin parcurgerea următorilor pași: a) identificarea (listarea) operațiilor/activităților auditabile, respectiv a obiectelor auditabile. In aceasta fază se analizează și se identifică activitățile/operațiile precum și a interdependentei existente între acestea, fixâdu-se perimetrul de analiză; b) identificarea amenințărilor, riscurilor inerente posibile, asociate operațiuni/activități, prin determinarea impactului financiar al acestora;

acestor

c) stabilirea criteriilor de analiză a riscului, prin aprecierea controlului intern, aprecierea cantitativă și aprecierea calitativă; d) stabilirea nivelului riscului pentru fiecare criteriu, prin utilizarea unei scări de valori pe trei nivele, astfel:  pentru aprecierea controlului intern: control intern corespunzator - nivel 1; control intern insuficient - nivel 2; control intern cu lipsuri grave - nivel 3;  pentru aprecierea cantitativa: impact financiar slab - nivel 1; impact financiar mediu - nivel 2; impact financiar important - nivel 3;  pentru aprecierea calitativă:  vulnerabilitate redusă - nivel 1;  vulnerabilitate medie - nivel 2;  vulnerabilitate mare - nivel 3. Stabilirea punctajului total al criteriului utilizat (T). Se atribuie un factor de greutate și un nivel de risc fiecărui criteriu. Produsul acestor doi factori dă punctajul pentru criteriul respectiv, iar suma punctajelor pentru o anumită operație auditabilă conduce la determinarea punctajului total al riscului operatiei/activitatii respective.

Auditul performanței manageriale Dinamica și mutațiile fără precedent din mediul de afaceri contemporan, marcat de criza financiară și de fenomenul globalizării, scoate în evidenţă mutarea centrului de greutate de la verificarea respectării regulilor şi procedurilor la stabilirea măsurilor, necesare îmbunătăţirii performanţelor unei entitati. Prin introducerea auditului performanţă se reduc verificările asupra conducătorului entitatii, urmărindu-se creşterea responsabilităţii acestora asupra programelor şi resurselor pe care le administrează, prin mecanisme cum ar fi raportarea performanţelor,a gradului în care conducerea îşi îndeplinesc responsabilităţile. Managementul reprezintă un complex de acţiuni desfăşurate în scopul de a asigura funcţionarea normală,eficientă a caracteristicilor umane organizate,în ansamblu lor,cât şi a fiecărei verigi structurale componente şi are ca scop atingerea obiectivului firmei în condiţiile utilizării judicioase a resurselor umane,materiale şi financiare de care dispune. Eficientizarea muncii managerului se datorează dezvoltării aptitudinilor manageriale şi anume: aptitudinea de a elabora, de a selecta informaţiile utile, de a stabili şi sublinia priorităţile, de a comunica cu salariaţii; raţionamentul logic şi analiza judicioasă a fenomenelor manageriale; capacitatea de a gândi economic şi social; aptitudinea de obiectivare, de cunoaştere şi recunoaştere a propriei valori, apelând ,după caz,la echipă, prevenind asfel situaţiile vulnerabile ; aptitudinea de a stabili şi comunica obiective și de a finaliza realizarea lor; Aptitudinile manageriale nu se pot forma în afara unui sistem de cunoştinţe, priceperi şi deprinderi şi nici în afara unei motivaţii cum ar interes și/sau atitudine pozitivă. Un manager este eficient dacă:  depistează la timp cauzele unui conflict potenţial;  defineşte precis obiectivele fiecărui salariat din structurile sistemului pe care îl

conduce,îi aduce la cunoştinţă îi explică la nivelul lui de înţelegere ;  foloseşte criterii de promovare competenţa profesională,capacitatea de

răspundere la solicitări diverse,dorinţa de perfecţionare,gradul de integrare în structura formală şi informală, atitudinea faţă de muncă şi colectiv ;  elaborează un sistem deschis al creativităţii personale sau de grup, utilizând cu

pricepere stimularea morală şi materială a realizărilor notabile ;  nu este distant în relaţiile cu subalternii ;  se concentrează asupra problemelor cu adevărat importante;  cunoaşte situaţia personală şi familiară a salariaţilor;  răspunde corect şi în cunoştinţă de cauză la nevoile personale.

Prin îndeplinirea acestor condiţii,managerul capătă o anumită autoritate care îl situează într-o poziţie de respect faţă de ceilalţi membri ai firmei, astfel devine nu numai lider formal al sistemului ci şi lider informal al acestuia. Autoritatea este determinată de o serie de factori:pregătire profesională de specialitate,exigenţa faţă de sine şi faşă de alţii, rapiditatea şi flexibilitatea în gândire, fermitate în acţiune, umanismul, tactul, curajul de a-şi asuma un risc. Auditul intern privind evaluarea performanţei manageriale se poate face plecând de la culegerea de informaţii privind funcţiile managementului referitor la: Previziune  misiunea, scopurile şi obiectivele compartimentului;  strategia compartimentului pe grupe de activităţi;  punctele forte şi slabe ale managementului;  alocarea resurselor;  organizarea activităţii;  structura organizaţională a sectorului auditat şi documentele de consemnare a acestuia;  respectarea principiilor de funcţionare prevăzute în R.O.F.;  respectarea sistemului informaţional;  folosirea unor metode,tehnici,instrumente de raţionalizare a structurii organizatorice şi a sistemului informaţional. Coordonarea  integrarea deciziilor pe verticala sistemului managerial  folosirea unor metode şi instrumente pentru derularea eficientă a coordonării Antrenarea personalului  tipul stilului de management folosit  complexitatea sistemului de stimulente materiale  principiile după care se acordă stimulentele  nivelul personalului managerial şi al executanţilor  folosirea unor metode şi tehnici specifice antrenării personalului Control- evaluare  sistemul de control financiar  sistemul de control al rezultatelor obţinute de compartiment din punct de vedere calitativ  sistemul de control al rezultatelor obţinute de compartiment din punct de vedere cantitativ  gradul de relevanţă şi operativitate a informaţiilor de control  culegerea de informaţii privind capacittea managerială a altor compartimente care au sarcini asemănătoare. Auditul performanţei manageriale verifică cel puţin următorii parametri ai activităţii sau operaţiunii:  economicitatea – atingerea obiectivelor cu un grad acceptabil al abaterilor între costurile anticipate şi cele efective;  eficacitatea - atingerea obiectivelor cu un grad acceptabil al abaterii între valorile aşteptate şi cele efective;  eficienţa – optimul dintre eficacitate şi economicitate,cu verificarea constrângerilor specifice;  oportunitatea;  acoperirea riscului;  starea de comunicare interpersonală;  gradul de coeziune şi de convergenţă a sistemului;  nodurile de disfuncţionalitate structurală;  centrele de susţinere a progresului sistemului auditat. Auditul intern privind evaluarea performanţei manageriale este un proces complex în care se analizează participarea dinamică a componentelor personalităţii unui conducător şi reflectarea acestora în rezultatele finale ale activităţii lui. Auditul intern al evaluării performanţei se poate face prin două metode:  informală ;  formală.

Metoda informală se caracterizează prin exprimarea unei aprecieri asupra unui conducător,pe baza observaţiilor sale cumulate în timp,apreciindu-l ca: foarte bun, bun sau slab. Metoda formală se caracterizează prin faptul că se desfăşată pe baza unei metodologii adoptate oficial,care se aplică în mod uniform în toate cazurile. Evaluarea performanţei constituie condiţia obligatorie pentru luarea unor decizii care implică cunoaşterea calităţii managerului,necesităţile de pregătire ale acestuia,posibilităţile de dezvoltare şi promovare,meritele pentru recompense,decizii pentru eliberarea din post. Evaluarea performanţei întăreşte încrederea în forţele proprii ale managerului îi sporeşte ambiţia de ridicare a nivelului de pregătire,îi deschide perspectiva de promovare clarificându-I anumite scopuri în carieră. În cadrul unui sistem de evaluare se au în vedere următoarele criterii: - validitatea – măsurarea performanţei trebuie să fie relevantă,neinfluenţată în nici un sens,fără deficienţe,este esenţial ca o analiză temeinică să fie efectuată înainte de măsurarea performanţei astfel ca toate aspectele importante să fie abordate,iar factorii irelevanţi să nu influenţeze negativ măsurarea performanţei; - exactitatea sau precizia interevaluată este cel mai potrivit tip de exactitate pentru evaluarea performanţei ,este bună atunci când evaluatorii sunt de la acelaşi nivel al instituţiei ; - obiectivitatea este criteriul care are două componente,primul se referă la cinstea faţă de subalterni,iar al doilea la subiectivitatea în judecata unei persoane despre performanţele altora ; - cinstea se referă, în primul rând la tratarea egală a tuturor managerilor din cadrul unei instituţii,folosirea unor sisteme de evaluare bazate pe o amănunțită analiză a postului,să se încorporeze în procesul de evaluare numai acele îndatoriri sau caracteristici care sunt importante pentru performanţa postului. Când un sistem de evaluare cere auditorilor să facă judecăţi subiective despre performanţele altora, obiectivitatea joacă un rol important. Evaluările pot fi influenţate fie intenţionat fie neintenţionat. Auditul intern în evaluarea performanţei presupune posibilitatea alegerii unuia din următoarele tipuri:  auditul evaluării bazat pe caracteristici ;  auditul evaluării bazat pe comportament;  auditul evaluării bazat pe rezultate. Auditul evaluării bazat pe caracteristici – se evaluează performanţa persoanei pe baza unor caracteristici personale ale aceteia ca: loialitatea faţă de firmă, nivelul de a intui, abilitatea de a lua decizii, abilitatea de comunicare, spiritul de cooperare. Angajatul este evaluat pentru fiecare din caracteristici pe o scală de 5 trepte: foarte scăzut,scăzut,mediu,înalt,foarte înalt marcându-se cu X nivelul de către evaluator. Precizia estimărilor bazate pe caracteristici este adesea scăzută, întrucât caracteristicile sunt greu de definit corect, iar diferitele structuri ale referinţei folosite de diferiţi estimatori fac improbabil un acord între acestea.

Auditul evaluării bazat pe comportament este un sistem de evaluare bazat pe comportament şi măsoară gradul în care un manager se integrează în specificul postului,comportându-se în modul cerut de post. Măsurarea se face cu ajutorul unei scale care arată frecvenţa cu care managerul manifestă aceste comportamente: - niciodată; - rareori; - uneori; - frecvent; - aproape întotdeauna. Împrejurările luate în considerare la evaluare pot fi: punctualitate, absenţe nemotivate, primirea cu înţelegere a criticilor ce Ii se fac de către şeful ierarhic superior sau de către ceilalţi manageri, respingerea oricărei critici, atitudinea politicoasă în colectiv. Măsurarea comportării îşi atinge scopul atunci când arată cum se îndeplinesc sarcinile într-un anumit post, respectiv ce fac persoanele evaluate, în exercitarea atribuţiilor lor faţă de ceea ce ar trebui să facă. Auditul evaluării bazat pe rezultate este un aspect important al acestei metode şi priveşte rezultatele individuale şi rezultatele colective. Performanţa poate fi măsurată pe diferite căi: obiective sau subiective. Măsurările obiective se pot face în evaluări cantitative (unităţi de măsură fizice),iar cele subiective în evaluări calitative. Măsurările obiective - apreciază volumul lucrările exprimate în unităţi de măsură specifice operaţiunile sau activităţile executate într-un domeniu de activitate. Măsurările obiective se exprimă în funcţie de:  timpul în care se poate definitiva un control;  timpul în care se poate soluţiona o adresă, sesizare;  timpul de absentă sau întârziere la serviciu;  număr de dosare soluţionate;  promptitudinea îndeplinirii sarcinilor de serviciu,la termenul stabilit iar în cazul în care termenul nu este precizat,în cel mai scurt interval de timp;  randamentul sub presiunea timpului şi în condiţii de aglomerare cu diverse sarcini de serviciu, capacitatea de mobilizare în situaţii de criză;  limitarea costurilor de funcţionare a serviciului;  utilizarea eficientă a resurselor puse la dispoziţia postului. Fiecare tip de măsurare obiectivă are propriile sale părţi tari şi slabe,măsurările obiective au avantajul că nu sunt afectate de tipurile de erori şi influenţe negative care afectează măsurile subiective. Măsurările subiective pot fi folosite pentru a măsura comportamentul,trăsăturile caracteristice,precum şi rezultatele lor,aceste măsuri subiective pot fi grupate în :  procedee comparative de evaluare;  procedee de evaluare faţă de anumite standarde. Procedee comparative de evaluare a performanţei pot fi: - prin ierarhizare şi anume prin compararea performanţei managerilor de la cel mai bun pâna la cel mai slab - prin compararea pe perechi,care constă în formarea de perechi posibile de manageri - prin compararea prin distribuirea forţată se bazează pe observarea statică a unui număr de manageri,încercând o distribuire oarecum voluntaristă a acestora.

Procedee de evaluare a performanţei faţă de anumite standarde Standardele uşurează compararea, performanţa măsurându-se cu ajutorul unui număr de caracteristici specifice legate de funcţie, post. Se folosesc mai multe tehnici şi anume:  scale de evaluare în formă grafică;  lista de control standard ponderate;  tehnica împlinirilor neaşteptate cu caracter hotărâtor;  scale de evaluare axate pe comportare ;  scale de observare a comportamentului. În aprecierea performanţei managementului este necesară nu numai măsurarea rezultatelor, ci şi analiza comportamentului care a condus la aceste rezultate. Managementul performanţei permite stabilirea punctelor forte şi slabe, identificarea soluţiilor de creştere a rezultatelor în perspectivă şi oferă posibilitatea de a comunica asupra prevederilor de muncă şi a aspiraţiilor ce animă managerul. Evoluţia managementului devine un proces continuu şi nu un eveniment stresant, lipsit de culoare şi monoton. Evaluarea performanţelor managerului este dictată de necesităţi ca:  exprimarea şi dimensionarea corectă a obiectivelor atât în asumarea cât şi în repartizarea lor;  stabilirea abaterilor faţă de obiectivele prestabilite şi de efectuare a corecţiilor necesare;  determinarea direcţiilor şi modalităţilor de perfecţionare a personalului şi de mărire a eficienţei muncii;  micşorarea riscurilor provocate de menţinerea sau promovarea unor persoane incompetente. Auditul intern al evaluării performanţelor manageriale poate fi împărţit în două etape: Etapa preevaluării cerută de marea diversitate a situaţiilor în care se practică evaluarea, în cadrul acestei etape sunt necesare precizări referitoare la: o obiectivul evaluării şi a categoriilor de informaţii necesare, informaţiile colectate în evaluarea performanţelor unui individ se împart în următoarele categorii: o date privind trăsăturile stabile-caracter,temperament,potenţial fizic şi intelectual; o date referitoare la trăsăturile maleabile-caracteristici de personalitate şi profesionale care pot fi modificate prin pregătire şi experienţă; o date privind performanţa generală cu ajutorul cărora se rezumă unele caracteristici ale comportamentului sau rezultate obţinute într-o anumită perioadă; o date referitoare la performanţa specifică prin care se apreciază rezultatele obţinute sau comportamentul într-o anumită situaţie. Stabilirea gradului de transparență a informaţiilor şi de realizare a feedback-ului, gradul de deschidere, de difuzare a informaţiilor către angajaţi este dependent atât de regulile, normele, tradiţiile existente în firmă, cât şi de obiectul evaluării. Anterior evaluării propriu-zise trebuie precizat dacă se va stabili o relaţie între rezultatele evaluării şi plată, specialiştii care fac evaluarea trebuie să hotărască dacă rezultatele se vor solda sau nu cu recompense materiale. Autoevaluarea este o tendinţă recentă şi constă în obţinerea de informaţii din partea managerului înaintea interviului de apreciere,acesta este rugat să completeze un formular în care să menţioneze:dacă şi-a atins sau nu obiectivele anuale, care sunt punctele tari şi slabe pe care le consideră, dacă simte sau nu nevoia unei perfecţionări. Evaluarea performanţelor se poate face cu ajutorul

următoarelor tehnici: - observarea directă; - examinarea documentelor; - analiza factorială. Contribuţia managerului nu se rezumă doar la sporirea eficienţei ci şi la eficacitate, ci un managemnt de performanţă se caracterizează prin realizarea concomitentă a eficacităţii şi eficienţei activității, bazată pe abordarea lor corelativă. Eficacitatea managerială reprezintă realizarea obiectivelor şi sarcinilor ce revin managementului în condiţiile temporale şi calitativ prestabilite. Nu întotdeauna eficacitatea se suprapune cu eficienţa, iar un management performant și eficient se caracterizează prin ordine şi disciplină în abordarea şi soluţionarea problemelor, dinamismul conceperii şi realizării acţiunilor, creativitatea individuală. Eficienţa sistemului de management este condiţionată şi de flexibilitatea sa, în sensul că sistemul de management trebuie să-şi modifice operativ caracteristicile constructive şi funcţionale,astfel încăt funcţionalitatea să fie maximă. Criteriile de evaluare a performanţelor de management pot fi:  calitatea îndeplinirii sarcinilor de serviciu, constând în conformitatea dintre dispoziţiile primite de la conducătorii ierarhici superiori şi rezultatul îndeplinirii acestora de către managerul supus auditării, corectitudinea, acurateţea şi precizia îndeplinirii sarcinilor de serviciu, precum şi capacitatea de anticipare a efectelor executării dispoziţiilor primite, claritatea şi concizia exprimării scrise şi orale, precum şi proporţia dintre dificultatea sarcinilor de serviciu şi mijloacele utilizate de manager pentru îndeplinirea lor. Se acordă o atenţie deosebită responsabilităţii cu care managerul supus auditării îşi asumă îndeplinirea sarcinilor de serviciu,precum şi perseverenţa cu care acesta acţionează pentru îndeplinirea dispoziţiilor primite de la conducătorii ierarhic superior;  promtitudinea îndeplinirii sarcinilor de serviciu de către managerul supus auditării;  reprezentativitatea care constă în ţinuta managerului supus auditării, impresia creată de îmbrăcăminte, eleganţă, capacitatea întreprinderii şi susţinerii unor dialoguri substanţiale prin care să se exprime poziţia instituţiei în diverse probleme, capacitatea de persuasiune a managerului supus auditării, tactul şi comportamentul demn al acestuia în susţinerea ideilor afirmate;  relaţiile de serviciu, constau în calitatea relaţiilor profesionale şi umane pe care managerul supus auditării le stabileşte cu conducătorii ierarhic superiori, cu colegii, cu subalternii urmărindu-se principialitatea, corectitudinea şi disponibilitatea de colaborare cu aceştia, uşurinţa de integrare în colectiv, calmul, echilibrul, autocontrolul, siguranţa de sine şi abilitatea de evitare a diferendelor;  lucrul în condiţii deosebite, constând în capacitatea de mobilizare în situaţii de criză,precum şi reacţia managerului supus auditării în apariţia unor condiţii noi,calitatea îndeplinirii sarcinilor de serviciu de rutină în condiţii de monotonie şi stereotipie;  disciplina,constând în respectarea progarmului de lucru,a regulilor de ordine interioară, promtitudinea în informarea conducătorului ierahic superior cu privire la diferite situaţii cu relevanţă profesională;  loialitatea faţă de instituţie-fidelitatea managerului supus evaluării faţă de politica instituţiei,faţă de ceilalţi angajaţi precum şi dorinţa de promovare a unei imagini publice favorabile

instituţiei;  creativitatea-capacitatea de a oferi sugestii şi soluţii originale în diferite situaţii,capacitatea de a face conexiuni şi sinteze,imaginaţia şi flerul managerului;  dorinţa de autoperfecţionare, abilitatea socială.