Brend I Menadzment

SEMINARSKI RAD IZ ENGLESKOG JEZIKA PREVOD NA TEMU:

BREND I MENADZMENT

3

Iako su nivoi srednjeg menadzmenta smanjeni, obnavlja se vitalnost srednjih menadzerskih poslova kako kompanije uocavaju potrebu za novom vrstom menadzera. Udruzenje Izvrsnih Istrazivackih Konsultanata izvestava da je potraznja za srednjim menadzerima porasla za 58 % u 1997. godini. Danasnji srednji menadzeri su odgovorni za kreiranje horizontalne mreze, a redje se bave uredjivanjem protoka informacija uz i niz hijerarhiju, posto se sada vecina posla organizuje po timovima i projektima. Dobri rukovodioci projekta su u zizi potraznje u korporativnom svetu. Rukovodilac projekta je odgovoran za privremeni radni projekat koji ukljucuje ucesce ljudi iz raznih funkcija i nivoa organizacije, kao i van kompanije ako treba. Danasnji srednji menadzeri mogu raditi sa raznim projektima i timovima u isto vreme od kojih neki prevazilaze geografske, kulturoloske, kao i funkcionalne granice. Dejv Gejlen, menadzer za Informacione tehnologije u AMOKOu, u Cikagu, kaze da je njegov posao serija projekata. Za jedan skorasnji projekat, Gejlen je saradjivao sa preko 500 clanova projekta. U ovom okruzenju, srednjim menadzerima su potrebne nove vestine: sposobnost da inspirisu i motivisu, pregovaracke sposobnosti, voljnost da saslusaju i sposobnost da tecno komuniciraju, savestnost i integritet i sposobnost da upravljaju promenama i konfliktima. Menadzeri prve linije su direktno odgovorni za proizvodnju robe i pruzanje usluga. Oni su prvog ili drugog menadzerskog nivoa i imaju nazive kao sto su: supervizor, linijski menadzer, sef odeljenja, ofis menadzer. Oni su odgovorni za grupe zaposlenih koji se ne bave menadzmentom. Njihova primarna briga je primena pravila i procedura u cilju postizanja efikasne proizvodnje, pruzaju tehnicku pomoc i motivisu podredjene. Na ovom nivou vremena je nikad dovoljno, jer je prioritet ispunjavati ciljeve dan-za-danom.

4

Horizontalne razlike Druge glavne razlike u menadzmentu javljaju se horizontalno kroz organizaciju. Funkcionalni menadzeri su odgovorni za odeljenja koja izvrsavaju pojedinacne funkcionalne zadatke i imaju zaposlene sa slicnom obukom i vestinama. Funkcionalna odeljenja ukljucuju advertajzing(promociju), prodaju, finansije, ljudske resurse, proizvodnju i racunovodstvo. Linijski menadzeri su odgovorni za proizvodna i marketinska odeljenja koja se bave prodajom ili izradom proizvoda i pruzanjem usluga. Menadzeri za osoblje (staff menadzeri) su zaduzeni za odeljenja kao sto su finansije ili ljudski resursi koji podrzavaju i linijska odeljenja. Generalni menadzeri su odgovorni za nekoliko odeljenja koja izvrsavaju razlicite funkcije. Generalni menadzer je odgovoran za nezavisan ogranak, kao robna kuca DILLARD’S, i za sva funkcionalna odeljenja koja ona sadrzi. Rukovodioci projekta takodje imaju odgovornost glavnog menadzera zato sto koordiniraju ljudima kroz nekoliko odeljenja radi ispunjenja odredjenog projekta. Projektni menadzment igra kljucnu ulogu u danasnjem lobiranju, delayered organizations i omogucava srednjim menadzerima da znacajno doprinose uspehu korporacije. Kao izvrsni podpresednik Vilijem Kelvi, glavni informacioni sluzbenik u Federalnoj Nacionalnoj Hipotekarnaoj Organizaciji (FANNIE-MAE) je rekao: “Automatizacija i standardizacija su otklonile potrebu za menadzerima koji bi svakodnevno nadgedali posao. Sve se svelo na projekte. To je nacin na koji FANNIE – MAE posluje danas.” Razne kompanije i avio industrija koriste projektni menadzment za koordinaciju ljudi iz marketinga,proizvodnje, finansija kad se novi proizvod razvije. Kako korporacije nastavljaju da smanjuju broj hijerarhijskih nivoa i idu ka plicoj organizaciji visehorizontalne strukture, bice potrebno sve vise ljudi sa vestinama projektnog menadzera. Rukovodioci projekta treba da imaju znacajne ljudske vestine jer koordiniraju raznim ljudima, kako bi postigli uspehe na projektu.

Kako izgleda biti menadzer? Do sada smo opisali kako menadzeri na raznim nivoima izvrsavaju cetiri osnovne funkcije koje pomazu da se osigura da organizacioni resursi budu iskorisceni tako da se postignu visoke performanse. Ovi zadaci zahtevaju konceptualne, ljudske i tehnicke vestine. Osim ako vec neko nije izvrsavao menadzerski posao, tesko je tacno razumeti sta menadzeri rade sat-za-satom, dan-za-danom. Menadzerski posao je toliko raznovrstan da su brojne studije sprovedene u pokusaju da se tacno opise sta se radi. Na pitanje sta menadzeri zapravo rade, da bi planirali, organizovali, vodili, kontrolisali, odgovor je dao Henri Mincberg koji je pratio kretanje menadzera i belezio njihove aktivnosti. On je razvio opis menadzerskog posla koji ukljucuje tri glavne karakteristike i deset uloga. Ove karakteristike i uloge su potvrdjene i u pratecim istrazivanjima.

5

Menadzerske aktivnosti Jedna od najzanimljivijih cinjenica o menadzerskim aktivnostima je koliko su menadzeri zapravo zauzeti i koliko jedan prosecan radni dan moze da bude naporan. Za Hju Marfija, operativnog menadzera Medjunarodnog Aerodroma O Hare, priroda menadzerskog posla pretstavlja bacanje zguzvanog plana na levi deo prozorskog simsa u jednom trenutku, a odmah iduceg trenutka pravljenje kompleksnih aranzmana za neocekivano sletanje podpresednicka Al Gora u AIR FORCE TWO. Neposredno posle pozdravljanja sa podpresednikom, Marfi juri nazad u svoju kancelariju da proveri poruke na sekretarici i odgovara samo na hitne pozive, zatim se konsultuje sa racunarskim tehnicarima kako bi se uverio da su ispravljene greske na pet bezbednosno-kontrolnih tacaka. Menadzerske aktivnosti su okarakterisane raznovrsnoscu, fragmentacijama i uzurbanoscu. Menadzerske umesanosti su toliko rasirene i ispunjene tako da je malo vremena za pravi osvrt. Prosecno vreme provedeno na svakoj aktivnosti je manje od devet minuta. Menadzeri vrlo brzo menjaju brzine. Znacajne krize su sazdane od nebitnih dogadjaja u nepredvidivom nizu. Uocite ceste prekide, uzurbanost i raznolikost zadataka. Jedan primer samo dva tipicna sata generalnog menadzera, Dzenet Hauard:

7:30 – Dzenet dolazi na posao i pocinje da planira svoj dan. 7:37 – Podredjeni, Morgan Kuk navraca u Dzenetinu kancelariju da prodiskutuju vecernju zurku od prethodne noci i da pregledaju izradu najprofitabilnijeg plana za ponudjeni mikroracunar. 7:45 – Dzenetina sekretarica, Pat mase Dzenet da se javi na telefon. “Dzenet, voda je nanela ozbiljnu stetu sinoc u kancelariji u centru. Pucanje cevi je prouzrokovalo stetu od 50 000$. Sve ce biti u redu za tri dana, samo da te obavestim”. 8:00 – Pat donosi postu. Ona takodje, pita za instrukcije vezane za kucanje izvestaja koji joj je Dzenet dala juce. 8:14 – Dzenet prima telefonski poziv od menadzera racunovodstva, koji joj uzvraca poziv od juce. Razgovaraju o finansijskom izvestaju. 8:25 – Gospodin Nans je usao. Zali se da menadzer prodaje maltretira njegove zaposlene i da nesto mora biti ucinjeno po tom pitanju. Dzenet preuredjuje svoj raspored da istrazi ovu zalbu.

6

9:00 – Dzenet odgovara na postu. Jedno pismo je od razljucene musterije. Dzenet diktira umirujuci odgovor. Pat donosi telefonske poruke. 9:15 – Dzenet prima hitan telefonski poziv od Lerija Boldvina. Diskutuju o propalom poslu, nezadovoljnim podredjenima i potencijalnom unapredjenju..

Menadzeri izvrsavaju najveci deo posla neprekidnim tempom. Menadzerski posao je dinamican i zahteva dosta energije. Menadzeri koje je Mincberg posmatrao obrade 36 poruka svakog dana, prisustvuju na osam sastanaka, obilaze zgradu ili postrojenje. Cim nastane dnevni plan, neocekivane situacije isplivaju niotkuda, zakazuju se novi sastanci... Za vreme provedeno van kancelarije, izvrsioci koriste priliku da citaju i pisu izvestaje.

Na aerodromu O’HARE, jedan nezvanicni izvestaj govori da je jednog oktobarskog petka operacioni menadzer, Hju Marfi medjusobno poslovao sa 45 zaposlenih na aerodromu. Povrh svega, saslusao je zalbe lokalnih zvanicnika povodom aerodromske buke, sastao se sa nezadovoljnim izvrsiocima Francuske firme koja je za aerodrom izgradila novi sistem za transport ljudi od 128 000 000$, pokusavao da umiri jednog starca koji se zalio da su putnici MEXICANA AIRLINESa izdvojeni od strane vozaca tegljaca, obisao novu aerodromsku vatrogasnu stanicu i posetio gradiliste nove kule od 20 miliona $. Hju Marfijev neprekidni tempo je tipican za menadzere. U prethodnim godinama, mnogi menadzerski poslovi su postali jos i tezi. Menadzment moze da bude zahvalan posao, ali moze da bude i stresan i frustrirajuci kako je diskutovano u Menager’s Shoptalk Box-u.

Menadzerske uloge Mincbergova zapazanja i propratna istrazivanja ukazuju da raznovrsne menadzerske aktivnosti mogu biti organizovane u deset uloga. Uloga je set ocekivanih menadzerskih ponasanja. Dokaz 1.4 pruza primere za svaku od deset uloga. Ove uloge su podeljene u tri konceptualne kategorije: 1. Informacione (upravljanje pomocu informacija) 2. Interpersonalne (upravlkanje preko ljudi) 3. Odlucujuce (upravljanje kroz akcije) Svaka uloga predstavlja aktivnosti koje menadzer preduzima sa ciljem da ispuni funkcije planiranja, organizovanja, vodjenja i kontrole. Iako je neophodno razdvojiti komponente menadzerskog posla da bi razumeli razne uloge i aktivnosti menadzera, vazno je upamtiti da se pravi menadzerski posao ne moze

7

uvezbati kao set nezavisnih delova; sve uloge su povezane u stvarnom svetu menadzmenta. Kako Mincberg kaze,”Menadzer koji samo komunicira i zapocinje, nikad nista ne uradi, dok menadzer koji samo radi, zavrsava sve radeci sam.” Informacione uloge. Informacione uloge opisuju aktivnosti koje se preduzimaju da bi se odrzala i razvila informaciona mreza. Generalni menadzeri potrose oko 75% svog vremena na razgovore sa drugim ljudima. Uloga nadzornika ukljucuje potragu za odredjenom informacijom iz raznih izvora. Menadzer potrazuje informaciju od drugih i proucava pisane materijale da ostane dobro informisan. Luis Plant, predsedavajuci HEWLETT-PACKARD-a, provede oko 20% svog vremena razgovarajuci direktno sa musterijama, pitajuci sta kompanija radi dobro, a sta treba da se poboljsa. Prenosilac i portparol su sasvim suprotne uloge: menadzer predaje informaciju ostalima kojima moze koristiti unutar i izvan organizacije. Sa trendom usmerenim ka participaciji zaposlenih nizeg nivoa, menadzeri informisu zaposlene koliko je to moguce. U OTICON-u, 100 miliona $ vrednoj kompaniji, koja je napravila revoluciju u industriji slusnih aparata, CEO (osoba sa najvecim autoritetom) Lars Kolind vidi sirenje znanja kao vitalnu ulogu za promene u kompaniji. Za zanimljiv primer uloge portparola, treba razmisliti o danskom kapetanu SAS-ovog aviona, kao o “menadzeru” leta. Odmah nakon poletanja, avion je doziveo problem na motoru i posada i putnici su proveli uzrujavajucih 25 minuta dok se nisu bezbedno spustili na zemlju. Kapetan Ebbe Starcke je uradio nesto jedinstveno: Za vreme spustanja, ponasao se kao portparol za kompaniju i posadu, Starcke nijednom nije prestao da prica putnicima, i na danskom i na engleskom, objasnjavajuci tacno sta je pokusavano i sta je uradjeno da se resi problem. U medjuvremenu je avion sleteo, a kapetan Starcke je bio heroj za mnoge ljude, od kojih su neki odlucili da uvek lete SASom kada mogu da imaju taj izbor.

Interpersonalne uloge Interpersonalne uloge se odnose na veze sa drugima i povezane su sa ljudskim vestinama koje su ranije opisane. Figurativna uloga ukljucuje brigu o ceremonijama i simbolickim aktivnostima za odeljenje ili organizaciju. Menadzer predstavlja kompaniju u svom zvanicnom menadzerskom kapacitetu kao glavu jedinice. Prezentacija dodele nagrada zaposlenima od strane divizionog menadzera u TACO BELL-u je primer figurativne(nominalne) uloge. Uloga vodje obuhvata veze sa podredjenima, ukljucujuci motivaciju, komunikaciju i uticaj. Vezna uloga se odnosi na razvoj informacionih izvora unutar i izvan organizacije. Na primer, diskusija oci u oci izmedju kontrolora i supervizora plana u cilju resavanja nesporazuma oko budzeta.

8

Odlucujuce uloge Odlucujuce uloge se odnose na one dogadjaje oko kojih menadzer mora da napravi izbor i pokrene akcije. Ove uloge cesto zahtevaju konceptualne, kao i ljudske vestine. Preduzetnička uloga ukljucuje iniciranje promene. Menadzeri konstantno misle na buducnost i kako da stignu tamo. Menadzeri postaju svesni problema i tragaju za poboljsanjem projekta koje ce ih korigovati. Jedan menadzer koga je Minncberg proucavao je imao 50 simultanih poboljsanja projekta. Uloga rukovodioca problema ukljucuje resavanje konflikta medju podredjenima ili menadzerskog odeljenja i drugih odeljenja. Na primer, menadzer jedinice jednog velikog proizvodjaca namestaja umesao se u licnu raspravu izmedju dva sefa odeljenja. Jedan sef odeljenja je otpusten jer se nije uklapao u tim. Uloga alokatora resursa se odnosi na odluke o tome kako rasporediti ljude, vreme, opremu, budzet i druge resurse da bi ostvarili zeljene ciljeve. Menadzer mora da odluci koji projekti ce da dobiju budzet, koje od vise zalbi musterija imaju prioritet,I na koji nacin da se utrosi njeno ili njegovo sopstveno vreme. Pregovaracka uloga ukljucuje formalno pregovaranje kako bi se dostigli ciljevi koji su u odgovornosti menadzerske jedinice. Na primer, menadzer se sastaje i formalno pregovara sa drugima- dobavljacima o zakasneloj isporuci, kontrolorom o potrebi za uobicajenim budzetskim resursima ili sa sindikatom o nezgodama tokom radnog dana.

9