Bazele Managementului - Curs.doc

BAZELE MANAGEMENTULUI

CURSUL I PROCESUL DE MANAGEMENT – PREZENTARE GENERALĂ OBIECTIVE:  Să definiţi conceptul de management şi să-l explicaţi prin prisma unui studiu de caz;  Să indicaţi diversele relaţionări care apar între organizaţie şi mediul extern;  Să precizaţi relaţia dintre mediul extern al organizaţiei şi comportamentul decizional al managerului

PROCESUL DE MANAGEMENT – PREZENTARE GENERALĂ ELEMENTE DE DEFINIRE  RESURSELE  FUNCŢIILE CONDUCERII  SISTEMUL DE OBIECTIVE  MEDIUL EXTERN AL ORGANIZAŢIEI  RESURSELE

   

UMANE MATERIALE FINANCIARE INFORMAŢIONALE

 FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI  PREVIZIUNEA  ORGANIZAREA  COORDONAREA

 ANTRENAREA -MOTIVAREA  CONTROL –EVALUAREA REGLAREA

PROCESUL DE MANAGEMENT – PREZENTARE GENERALĂ - CONTINUARE-

 SISTEMUL DE OBIECTIVE     

OBIECTIVE FUNDAMENTALE OBIECTIVE DERIVATE DE GRADUL I OBIECTIVE DERIVATE DE GRADUL II OBIECTIVE SPECIFICE OBIECTIVE INDIVIDUALE

Nivelul strategic (de top)

Nivelul funcţional (tactic)

Nivelul operativ

 amploarea obiectivelor angajează întreaga firmă;  la acest nivel se formulează obiectivul (sistemul de obiective) şi se conturează mijloacele de realizare;  procesele de management sunt definite pe mai mulţi ani.  realizarea la acest nivel, a obiectivelor derivate din obiectivul fundamental;  urmărirea realizării obiectivelor specifice şi luarea deciziilor de corecţie a abaterilor care pot apare în subsistemele conduse şi coordonate la acest nivel;  procesele la acest nivel au un caracter periodic.  conducerea nemijlocită a proceselor de muncă specifice pentru subsistemul condus;  urmărirea realizării obiectivelor individuale şi corectarea abaterilor care apar la acest nivel.

 MEDIUL EXTERN AL ORGANIZAŢIEI TIPURI DE MEDIU CU CARE SE CONFRUNTĂ ORGANIZAŢIILE– DUPĂ J STONER

Mediul stabil:  este specific perioadelor “liniştite” când evoluţia fenomenelor este lentă şi uşor previzibilă;  acest tip de mediu nu pune probleme deosebite managementului firmei fiind din ce în ce mai greu de găsit.

Mediul instabil:  este caracterizat prin frecvente modificări în majoritatea componentelor sale şi reprezintă în perioada actuală tipul obişnuit cu care se confruntă firmele din aproape toate domeniile de activitate;  confruntarea cu un astfel de mediu impune realizarea unor procese de management care permit o atitudine prospectivă

Mediul turbulent:  este în comparaţie cu cele două tipuri prezentate anterior, relativ ostil punând-o în situaţii dificile de adaptare la schimbări sau chiar de supravieţuire;  desele schimbări ale componentelor mediului sunt bruşte în forme şi direcţii imprevizibile nepermiţând aplicarea unui management sistemic.

COMPONENTELE MEDIULUI EXTERN - DUPĂ PROFESORUL VIRGIL BALAUREMicromediul firmei:  desemnează componentele mediului extern cu care firma intră în relaţii directe de management, dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale;  cuprinde:  furnizorii de mărfuri  prestatorii de servicii  furnizorii forţei de muncă  clienţii; concurenţii  organismele publice Macromediul firmei:  desemnează ansamblul factorilor care acţionează indirect pe termen lung şi cu o intensitate mai slabă asupra activităţii;  cuprinde:  mediul demografic;  mediul economic;  mediul tehnologic;  mediul cultural;  mediul politic;  mediul instituţional (legislativ) ;  mediul natural.

FACTORII MEDIULUI EXTERN -DUPĂ PROFESORUL CĂPRĂRESCU GHEORGHIŢAINFLUENŢELE FACTOR/CONŢINUT

ECONOMICI     

piaţa internă piaţa externă pârghii economico-financiare sistemul bancar ritmul de dezvoltare economică

MANAGEMENT  strategia naţională  sistemele de coordonare şi control  mecanismele motivaţionale

DEMOGRAFICI  numărul şi structura socioprofesională a populaţiei;  rata de ocupare;  rata natalităţii şi rata mortalităţii durata medie a vieţii

SOCIO-CULTURALI     

structura socială a populaţiei ocrotirea sănătăţii învăţământul cultura mentalitatea

FACTORULUI ASUPRA ORGANIZAŢIEI  Stabilirea şi realizarea obiectivelor economice  Oportunităţi şi ameninţări în realizarea obiectivelor

ORGANIZAŢIE I ASUPRA FACTORULUI  Diversificarea segmentelor de piaţă  Încetinirea sau creşterea ritmului dezvoltării

 calitatea mediului de afaceri  volumul şi structura proceselor de muncă, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin agenţilor economici  mărimea şi structura  simplificarea ofertei de muncă ofertei de muncă

 calitatea ofertei de muncă

 apariţia unor noi profesiuni  dispariţia unor ocupaţii  modificarea mentalităţii

FACTORII MEDIULUI EXTERN -DUPĂ PROFESORUL CĂPRĂRESCU GHEORGHIŢA- continuareINFLUENŢELE FACTOR/CONŢINUT

FACTORULUI ASUPRA ORGANIZAŢIEI

TEHNICI-TEHNOLOGICI

 Ritmul promovării progresului tehnic şi economic  Capacitatea de competiţie a organizaţiei 

 Furnizarea de idei, soluţii, tehnologii noi  Intensificarea sau stagnarea promovării progresului tehnic

 crearea cadrului economic, social şi politic în care evoluează firma

 apariţia sau dezamorsarea unor blocaje  promovarea unor iniţiative prin propriile politici

 calitatea actului normativ

 iniţiative legislative  modificări de legi, decrete, hotărâri

 calitatea şi diversitatea cadrului natural  structura unor resurse naturale necesare realizării obiectivelor

 protecţie  menajare  degradare

 nivelul tehnic al utilajelor şi tehnologiile ce pot fi achiziţionate  potenţialul creativ-inovativ al sistemului de cercetare proiectare

POLITICI  politica socială şi economică  politica culturii, a învăţământului şi ştiinţei  politica externă  politica unor organisme internaţionale

JURIDICI    

legi, decrete ordonanţe hotărâri guvernamentale ordine ale miniştrilor

NATURALI    

resurse naturale apă, aer, sol climă floră, faună

ORGANIZAŢIEI ASUPRA FACTORULUI

DEFINIREA PROCESULUI DE MANAGEMENT ReglareaControl Evaluarea

Antrenarea – motivarea

Coordonarea

Organizarea

Resurse

Previziunea

Funcţiile managementului

Umane Materiale Financiare Informaţionale

SISTEMUL DE OBIECTIVE

VARIABILE MEDIUL EXTERN

MODIFICĂRI DE PERCEPŢIE ASUPRA PROCESULUI DE MANAGEMENT MODIFICĂRILE FRECVENTE ŞI BRUŞTE ALE VARIABILELOR MEDIULUI EXTERN AU DUS LA CONFIGURAREA URMĂTOARELOR FUNCŢII:

 FINALIZAREA  definirea clară a sistemului de obiective al organizaţiei  stabilirea priorităţilor acesteia



ORGANIZAREA

 definirea clară a elementelor de organizare procesuală şi organizare structurală în logica proiectelor, coordonarea făcând parte din procesul de organizare  adaptarea elementelor amintite în funcţie de raportul “obiective –resurse”

 ANIMAREA

 executanţii contribuie la dinamizarea structurii din care fac parte  procesele de muncă nu mai sunt definite mecanicist, executanţii având posibilitatea de a alege maniera de realizare în baza unor restricţii impuse instituţional şi normativ



PILOTAJUL –permite evidenţierea rapidă a oportunităţilor, ameninţărilor, punctelor şi forte şi slabe.

MANAGERII PERSOANE CALIFICATE CARE ÎN BAZA PREROGATVELOR CE LE SUNT DATE EXERCITĂ FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI ÎN VEDEREA COMBINĂRII RESURSELOR UMANE AVÂND CA FINALITATE REALIZAREA UNUI SISTEM DE OBIECTIVE TRĂSĂTURILE MANAGERILOR

DUBLA PROFESIONALIZARE

STUDII DE SPECIALITATE+ CUNOŞTIINŢE SPECIFICE

CARACTERUL CREATOR AL MUNCII

ÎN 80% DIN CAZURI MANAGERII SE CONFRUNTĂ CU SITUAŢII INEDITE

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI 1.

Previziunea - realizarea unor lucrări de specialitate în scopul estimării proceselor şi fenomenelor viitoare, a efectelor pozitive sau negative, induse în sistemul condus prin folosirea unor instrumente adecvate în scopul minimizării riscurilor şi maximizării gradului de realizare a obiectivelor Conţinutul funcţiei de previziune  formularea obiectivelor strategice;  stabilirea perioadei (perioadelor) în care se propune realizarea acestora;  analiza statistică a perioadei anterioare;  determinarea şi analiza ponderii influenţei factorilor perturbatori asupra evoluţiei de ansamblu şi pe segmente a organizaţiei;  estimarea influenţei condiţiilor de incertitudine şi risc specifice modului în care urmează să se desfăşoare procesele manageriale şi de execuţie;  identificarea resurselor necesare îndeplinirii scopurilor propuse şi a mijloacelor de obţinere ale acestora;  stabilirea strategiilor şi a politicilor la nivelul organizaţiei în funcţie de factorii externi şi interni acesteia;  formularea scenariilor (procedurilor) de realizare a obiectivelor;  stabilirea modului în care vor fi măsurate rezultatele;  stabilirea parametrilor care definesc starea sistemului condus la un moment dat.

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI - continuare-

Formele previziunii: 

Strategia - acţiuni pe termen mediu şi lung şi are un grad de detaliere şi rigurozitate în fundamentare mai puţin pronunţate;



Politica-formulează liniile generale de acţiune ale organizaţiei pe termen scurt precum şi principiile unitare de acţiune la nivelul tuturor verigilor organizatorice ale organizaţiei;



Planul-se fundamentează pe baza obiectivelor şi orientărilor stabilite prin strategie, politică (tactică) pe care le detaliază şi le fundamentează mai riguros;



Programul-detaliază în timp şi spaţiu obiectivele planificate defalcate pe unităţi de timp (decade, săptămâni, zile, ore) şi procesele de muncă planificate la nivelul organizaţiei defalcate în spaţiu (secţii, ateliere, locuri de muncă).

La baza funcţiei de previziune stau studiile de: 

Prognoză-evidenţiază tendinţele de evoluţie ale mediului ambiant al organizaţiei;



Diagnoza-evidenţiază punctele forte şi slabe, oportunităţile şi ameninţările organizaţiei.

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI - continuare-

2. Organizarea - ansamblul proceselor de muncă (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini, operaţii) prin care se constituie:  sistemul conducător;  sistemul condus;  sistemul legăturilor dintre acestea.

Formele organizării: a) Organizarea formală  Organizarea producţiei

Organizarea muncii  Organizarea managementului  Organizarea informaţională 

b) Organizarea informală

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI - continuare-

3. Coordonarea - ansamblul proceselor de muncă (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini, operaţii) prin care se sincronizează acţiunile personalului unei organizaţii, fundamentate pe previziunea şi organizarea realizate anterior.

Trei probleme principale: a) Comunicarea; b) Folosirea cu eficienţă a puterii formale şi informale c) Gestionarea conflictelor ce pot apare în cadrul organizaţiei

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI - continuare-

4. Antrenarea - motivarea - ansamblul proceselor de muncă (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini, operaţii) prin care se influenţează personalul de execuţie angajat în vederea realizării obiectivelor organizaţiei de către persoane care desfăşoară procese de muncă specifice şi care au anumite competenţe şi responsabilităţi în acest scop.

Trei probleme principale: a) Antrenarea personalului la realizarea sistemului de obiective al organizaţiei prin găsirea liderului cu cel mai eficient stil de conducere; b) Motivarea personalului şi mobilizarea capacităţii de muncă latentă a acestuia în vederea realizării obiectivelor organizaţiei. c) Gestionarea conflictelor ce pot apare în cadrul organizaţiei

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI - continuare-

5. Control- evaluarea - reglarea ansamblul proceselor de muncă (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini, operaţii) prin care se influenţează personalul de execuţie angajat în vederea realizării obiectivelor organizaţiei de către persoane care desfăşoară procese de muncă specifice şi care au anumite competenţe şi responsabilităţi în acest scop.

Realizarea funcţiei implică: 

urmărirea şi realizarea obiectivelor;

 compararea rezultatelor obţinute cu cele propuse;  determinarea abaterilor;  aplicarea corecţiilor în vederea aducerii lor în limitele stabilite.

PROCESUL DECIZIONAL  Constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi se evaluează decizia managerială;  Este specific deciziilor mai complexe şi implică un consum de timp notabil pe parcursul căruia: - se culege şi se analizează o anumită cantitate de informaţii; - se stabilesc contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale.

Etape ale procesului decizional:  Enunţarea scopului deciziei;  Culegerea informaţiilor;  Stabilirea obiectivelor şi criteriilor de decizie prin analiza informaţiilor;  Procesul de opţiune;  Formularea deciziei şi a măsurilor de aplicare.

MODUL DE LUARE A DECIZIILOR MANAGERI ÎN FUNCŢIE DE TIPUL DE MEDIU: Comportamentul managerilor  iau decizii pe termen scurt şi iau în calcul un risc mediu Modificări  elaborează programe de Stabil rare şi previzibile producţie pe termen scurt  comportamentul propriu este cel mai important  iau decizii pe termen scurt, mediu şi lung şi iau Modificări în calcul un risc mare Instabil frecvente şi  în analizele pe care le fac imprevizibile ţin cont de comportamentul celorlalţi concurenţi  iau decizii în condiţii de Modificări incertitudine; frecvente  adoptă un comportament Turbulent bruşte şi de negociere încercând să imprevizibile instituţionalizeze unele variabile turbulente. Tip mediu

Evoluţia variabilelor

PRINCIPII GENERALE DE MANAGEMENT 1. Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de management al firmei şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului ambiant; 2. Principiul managementului participativ; 3. Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi; 4. Principiul eficacităţii şi eficienţei.

MODUL DE LUARE A DECIZIILOR  PE ANSAMBLUL PROCESULUI DE MANAGEMENT  PE FUNCŢII MANAGERIALE  Previziunea - decizie privind obiectivele şi direcţiile de acţiune  Organizarea - decizie privind formele şi metodele de organizare ale proceselor de muncă  Coordonarea - decizie privind armonizarea proceselor de muncă  Antrenarea – motivarea - decizii privind dinamizarea şi recompensarea, respectiv sancţionarea personalului  Control – evaluarea - reglarea - decizie de corecţie în vederea realizării obiectivelor

DOMENII ALE MANAGEMENTULUI ÎN TRANSPORTUL MARITIM  MANAGEMENTUL ORGANIZĂRII

 Realizarea unor structuri organizatorice care să asigure combinarea optimă a resurselor umane, materiale, financiare, informaţionale în vederea maximizării efectelor utile (maximizarea profitului).

 MANAGEMENTUL CAPITALULUI      

Resursele de finanţare; Tipuri de capital investit; Costul procurării capitalului; Structura capitalului; Influenţa ratei dobânzilor şi a cursului de schimb; Analiza pieţelor financiare şi stabilirea avantajelor şi dezavantajelor oferite de resursele financiare internaţionale şi naţionale;  Analiza riscurilor creditării.

 MANAGEMENTUL NAVLULUI      

situaţia la zi a navlurilor practicate; stabilitatea pieţei navlurilor; concurenţa pe relaţiile de transport; tendinţele navlului pe diferite pieţe; prognozele de dezvoltare economică şi mondială; găsirea firmelor producătoare viabile legate pe relaţii de export-import

DOMENII ALE MANAGEMENTULUI ÎN TRANSPORTUL MARITIM - continuare  MANAGEMENTUL EXPLOATĂRII COMERCIALE  stabilirea optimului de exploatare a navelor în condiţii de linie sau tramp;  stabilirea modalităţilor de navlosire avantajoase pentru armator;  relaţiile principale de transport pe care vor fi exploatate navele;  susţinerea negocierilor şi încheierea celor mai avantajoase contracte de navlosire şi transport;  selectarea propunerilor analiştilor de navlu şi marketing privind mărfurile şi pieţele aducătoare de navlu ridicat;  stabilirea voiajelor fiecărei nave şi căutarea de navlu astfel încât să se evite mersul în gol între anumite porturi;  analiza raportului venituri-cheltuieli şi eficienţa pe relaţii de transport;  asigurarea navelor în concordanţă cu gradul riscurilor la care se expun la firme de asigurare de prestigiu;  agenturarea navelor în diferite porturi ale lumii unde operează navele companiei;

DOMENII ALE MANAGEMENTULUI ÎN TRANSPORTUL MARITIM - continuare  MANAGEMENTUL ÎNZESTRĂRII ŞI AL EXPLOATĂRII TEHNICE  achiziţionarea – vânzarea de nave şi înzestrarea cu echipamente noi în funcţie de performanţele companiei;  planificarea reparaţiilor conform specificaţiilor  tehnice;  asigurarea cu piese de schimb;  asigurarea logisticii adecvate în vederea realizării unor reparaţii la bordul navelor.

 MANAGEMENTUL FINANCIAR –CONTABIL  evidenţa veniturilor şi cheltuielilor companiei şi întocmirea balanţei corespunzătoare;  analiza eficienţei şi rentabilităţii firmei;  efectuarea plăţilor şi decontărilor pentru diferite cheltuieli;  asigură relaţia companiei cu instituţiile financiar bancare şi administraţia financiară.

DOMENII ALE MANAGEMENTULUI ÎN TRANSPORTUL MARITIM - continuare  MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

 încadrarea navelor cu personal brevetat nebrevetat şi auxiliar;  asigurarea compartimentelor companiei cu specialişti şi personal potrivit cerinţelor documentelor de formalizare a structurii organizatorice;  stabilirea standardelor de performanţă pentru fiecare loc de muncă;  încheierea contractelor individuale şi colective de muncă.

 MANAGEMENTUL LITIGIILOR MARITIME

 asigură rezolvarea problemelor apărute ca urmare a avariilor la nave şi mărfuri respectiv a conflictelor apărute ca urmare a nerespectării clauzelor contractuale ca urmare a nerespectării lor de către una din părţi;

CURSUL II MANAGEMENTUL RISCULUI OBIECTIVE:  Să definiţi conceptul de management al riscului şi să explicaţi cauzele obiective care-l determină;  Să indicaţi ameninţările majore pentru supravieţuirea firmei;  Să precizaţi factorii de risc economic şi financiar identificaţi în cadrul unui studiu de caz şi să explicaţi noţiunile de economii şi dezeconomii de scară;  Să enumeraţi principalele tipuri de risc în shipping.

MANAGEMENTUL RISCULUI DEFINIŢIE  măsură a neconcordanţei dintre diferite rezultate posibile mai mult sau mai puţin favorabile într-o acţiune viitoare (Dicţionarul Enciclopedic Managerial)  posibilitatea apariţiei unui eveniment ce poate fi cuantificat cu ajutorul unei legi de probabilitate, lege ce poate fi cunoscută de agenţii economici.

CAUZE OBIECTIVE CARE DETERMINĂ RISCUL:         

schimbarea condiţiilor economice în timp; schimbări tehnologice rapide; invalidarea experienţei anterioare; cunoaşterea imperfectă a variabilelor exogene; atitudinea optimistă sau pesimistă a echipei de analiză; erori de analiză tehnică sau economică; intervenţii ale statului; impactul mediului înconjurător; modificări ale preţurilor şi cursurilor valutare.

MANAGEMENTUL RISCULUI - continuare-

AMENINŢĂRI MAJORE PENTRU SUPRAVIEŢUIREA UNEI FIRME:  amplasarea greşită a afacerii;  mult capital investit în mijloace fixe;  probleme cu creditele;  gestionarea necorespunzătoare a stocurilor;  expansiune necontrolată a produselor;  capitalizare neadecvată determinată de dorinţa de maximizare a dividendelor de către investitori;  lipsa de experienţă şi de calificare;  probleme de personal;  birocraţia.

MANAGEMENTUL RISCULUI - continuare-

FACTORII DE RISC ECONOMIC ŞI FINANCIAR:  piaţa (diversificarea, concurenţa, conjunctura, etc.);  tehnicile de producţie (brevete, informatizare, etc.);  deciziile puterii publice (fiscalitate, dreptul comercial, financiar etc.);  factorii financiari (rentabilitate, investiţii etc.);  factorii structurali (organizare, absorţie, fuziune etc.);  dimensiunea întreprinderii: economii şi dezeconomii de scară. CTMTL Zona I

IQ

Zona II

IQ

Zona III

IQ

1 I FP =1 I FP 1 Curba “plic” sau curba “înfăşurătoare” I FP

MANAGEMENTUL RISCULUI - continuare-

EVALUAREA RISCULUI-ELEMENTE:  PREJUDICIUL - ex. –sustragerea de bunuri, dobânzi, penalităţi DIRECT  PREJUDICIUL - ex. – lipsa de încasări determinată de încetarea CONSECUTIV activităţii  PREJUDICIUL - ex.- pierderea de notorietate, clientelei, INDIRECT segmentului de piaţă

Variabilitatea factorilor – consecinţele realizării evenimentului negativ

Costul administrării suma cheltuielilor aferente riscurilor estimate.

MANAGEMENTUL RISCULUI - continuare-

 aprecierea mediului:

- economiei naţionale în ansamblu; - sectoarelor de activitate; - întreprinderii.

 studiul organizării:

- managementului; - planificării bugetelor şi controlului de gestiune; - ciclurilor de activitate şi a fluxului de operaţiuni semnificative.

 analiza generală - financiare: - utilizarea fondurilor a situaţiei: pentru investiţii; - analiza surselor interne şi externe de finanţare. - rezultatelor: - analiza structurii produselor şi a cheltuielilor; - analiza factorilor de sensibilitate ai profitului; - echilibrului financiar pe termen scurt şi lung.

PROCESUL MANAGERIAL AL RISCULUI

Factori tehnici-tehnologici

Factori politici şi juridici

Riscuri pure

Factori socio-culturali

Definirea caracterului mediului

Factori naturali Mediul stabil  evoluţia factorilor este calmă;  modificări rare şi previzibile ale variabilelor de mediu;  tipul de piaţă este cel cu concurenţă perfectă. Comportamentul organizaţiei;  se elaborează programe pe termen scurt; comportamentul managerial este propriu

Mediul instabil  evoluţia factorilor este rapidă;  modificări frecvente şi de mare amploare ale variabilelor de mediu;  riscul este mare;  tipul de piaţă este cel cu concurenţă imperfectă de tip oligopol. Comportamentul organizaţiei;  se elaborează strategii şi politici pe termen scurt, mediu şi lung;  comportamentul managerial este influenţat de acţiunile concurenţilor

Tip decizii în funcţie de mediu: Stabil

Instabil

Mediul turbulent  evoluţia factorilor se caracterizează prin modificări frecvente bruşte şi imprevizibile;  firma este pusă în situaţii deosebite de adaptare;  tipul de piaţă este cel cu concurenţă imperfectă Comportamentul organizaţiei;  comportament de negociere cu firmele concurente;  se caută instituţionalizarea factorilor turbulenţi

Turbulent

 incertitudine

Factori demografici

Riscuri speculative

Factori de management

Procesul de decizie

 decizii pe termen scurt, mediu şi lung;

Factori economici

Administrarea propriu-zisă s riscurilor

 risc mediu  decizii pe termen scurt;

Analiza şi măsurarea efectelor

Transferul riscurilor asupra terţilor

Definirea riscurilor

Tehnici de gestiune preventivă şi previzională

Identificarea factorilor de risc

MANAGEMENTUL RISCULUI - continuareTIPURI DE RISC ÎN SHIPPING: a) RISCURI CONTRACTUALE: 

Riscuri din neexecutarea sau executarea defectuoasă a drepturilor şi obligaţiilor contractuale:  riscul punerii în întârziere a realizării contractului determinată de nepunerea la dispoziţia navei, a mărfii în timp util;  riscul punerii în întârziere a armatorului cărăuş la predarea mărfii în portul de destinaţie;  riscuri ce decurg din deteriorarea mărfii stivuite pe punte fără ca în contract să fie prevăzută în mod expres clauza privind amararea acesteia pe punte;  riscul defectării navei pe timpul efectuării transportului;  riscul devierii de la ruta stabilită sau al întârzierii în efectuarea transportului faţă de prevederile contractuale;  riscul plăţii unor eventuale daune către navlositor în situaţia în care nava închiriată în contract de BARE-BOAT se deteriorează datorită unor cauze anterioare încheierii contractului;  riscul ca la sfârşitul perioadei contractuale sau la întreruperea acestuia, nava să revină armatorului grevată de creanţe care pot duce chiar la pierderea navei.

 Riscuri din nerespectarea termenelor de plată  riscul de neplată a navlului;  riscul rezultat din neplată chiriei datorate de către navlositor. b) RISCURILE DE EXPLOATARE Prin “riscuri de exploatare” se înţelege incapacitatea întreprinderii de a se adapta cu cele mai mici costuri la variaţiile mediului economic în care acţionează.

c)RISCURI TEHNICE:  pericole la adresa personalului de la bordul navei: - inhalarea de vapori mercur; - arderea de lichide caustice şi acide; - şocuri electrice şi electrocutări; - căderea peste bord; - pericole legate de manevrele de la bord (îmbarcare, debarcare).  pericole generate de existenţa substanţelor toxice;  surse potenţiale de aprindere;  cauze generale: - arcul electric; - frecarea; - suprafeţele foarte fierbinţi; - scântei ce pot genera incendii; - flacăra deschisă; - unde radio în zona maşinilor; - compresoarele de aer; - motorul generatoarelor şi instalaţia de evacuare a gazelor.  cauze externe navei: - fulgerele; - alte nave; - furtuni violente; - obiecte subacvatice plutitoare.

PROBLEMATICA ANALIZEI RISCULUI: RISCUL ECONOMIC (DE EXPLOATARE) - incapacitatea întreprinderii de a se adapta la timp şi cu cel mai mic cost la variaţiile mediului RISCUL FINANCIAR - variabilitatea indicatorilor de rezultate sub incidenţa capitalurilor împrumutate - cuprinde variabilitatea rentabilităţii (riscul economic) şi gradul de îndatorare al întreprinderii (riscul financiar). RISCUL DE FALIMENT - lipsa acelor condiţii care asigură financiar supravieţuirea firmei

Simptoame ale unei întreprinderi în dificultate:  Inadaptare la mediu;  Scăderea volumului de activitate şi a rentabilităţii;  Folosirea unor tehnicii şi instrumente de management neperformante;  Situaţie financiară dificilă;  Grad scăzut de utilizare a capacităţilor de producţie.

DETERMINAREA PUNCTULUI CRITIC FINALITATEA METODEI – valorificarea informaţiei privind interdependenţa dintre volumul de activitate, costuri şi rezultat (profit): Interdependenţa este utilă în domenii precum:  politica de preţuri pentru produsele noi;  selectarea mixului de produse pentru vânzarea într-o anumită perioadă;  alegerea strategiei de marketing, Costuri:

CA + CT CV CF

CA 0

CA1 a

Divizarea cheltuielilor indirecte în fixe şi variabile Nr. crt. 0

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Denumirea poziţiei de cheltuieli

F-fixe V-variabile

1

2

I. Cheltuieli indirecte de producţie 1 Cheltuieli cu întreţinerea şi funcţionarea utilajului 1.01 Reparaţii la utilajele şi mijloacele de transport ale secţiei 1.02 Amortizarea şi chiria utilajelor şi mijloacelor de transport ale secţiei 1.03 Uzura şi reparaţia sculelor, dispozitivelor şi verificatoarelor cu destinaţie specială 1.04 Energie, combustibil şi alte cheltuieli pentru scopuri tehnologice şi motrice 1.08 Alte cheltuieli de întreţinere şi funcţionare ale utilajului 2. Cheltuieli generale ale secţiei 2.1 Remuneraţie regie secţie 2.02 Contribuţii la asigurările sociale şi contribuţia la fondul de şomaj pentru personalul secţiei 2.03 Amortizarea şi chiria privind mijloacele fixe ale secţiei (altele decât utilajele şi mijloacele de transport) 2.04 Reparaţii la mijloacele fixe ale secţiei, altele decât utilajele şi mijloacele de transport 2.05 Energie, combustibil şi alte consumuri similare 2.06 Cheltuieli administrativ -gospodăreşti 2.07 Cheltuieli neeficiente 2.08 Alte cheltuieli generale ale secţiei

V V V V V V F F F F F F F F F

Continuare: Nr. crt. 0

17. 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 30 31

Denumirea poziţiei de cheltuieli

F-fixe V-variabile

1

2

II Cheltuieli generale de administraţie 1. Remuneraţia personalului general de administraţie 2. Amortizarea şi chiriile mijloacelor fixe de interes general de administraţie 3. Reparaţii ale mijloacelor fixe de interes general de administraţie 4. Energie, combustibil şi alte consumuri similare 5. Cheltuieli administrativ -gospodăreşti 6. Cheltuieli neeficiente 7. Alte cheltuieli generale de administraţie III. Cheltuieli de desfacere 1. Cheltuieli de desfacere la intern 1.01 Cheltuieli de transport şi manipulare 1.02 Cheltuieli de ambalare 1.03 Cheltuieli de publicitate şi reclamă comercială 1.09 Alte cheltuieli de desfacere la intern 2. Cheltuieli de circulaţie a produselor de export 2.01 Cheltuieli de transport, manipulare, depozitare, sortare, vămuire 2.07 Alte cheltuieli de circulaţie la export

F F F F F F F V V V V V V V V

ANALIZA RISCULUI ECONOMIC CA min 

cos turi fixe 1  gv

gv 

cos turi var iabile cifra de afaceri

Indicatori de evaluare ai riscului economic: 1. Poziţie faţă de pragul de rentabilitate  în mărime absolută: a  CA  CA 0 - “flexibilitate absolută”  în mărime relativă: a

CA  CA 0 CA 0

- “coeficient de volatilitate”

Trei poziţii delimitate în funcţie de poziţia cifrei de afaceri: Poziţie instabilă 10% Poziţie relativ stabilă Poziţie confortabilă

10 - 20% 20%

2. Coeficientul de elasticitate e

RE CA : RE 0 CA 0

unde: RE – variaţia rezultatului

exploatării; CA – variaţia cifrei de afaceri.

3.Levierul de exploatare:

Ke 

CA  CV CF

ANALIZA RISCULUI FINANCIAR CA min 

cos turi fixe  dobanda 1 gv

Indicatori de evaluare ai riscului financiar: 1. Poziţie faţă de pragul de rentabilitate  în mărime absolută: a  CA  CA 0 - “flexibilitate absolută”  în mărime relativă: a

CA  CA 0 CA 0

- “coeficient de volatilitate”

2. Coeficientul de elasticitate e

RE CA : RE 0 CA 0

unde: RE – variaţia rezultatului

exploatării; CA – variaţia cifrei de afaceri.

3. Pentru întreprinderile îndatorate: unde. RF- rata rentabilităţi financiare, RE- rentabilitatea economică; RD- rata dobânzii; i – gradul de îndatorare dat de relaţia: RF  RE  ( RE  RD)  GI

GI 

capital imprumutat capital propriu

EFECTUL DE LEVIER AL ÎNDATORĂRII - evidenţiază legătura dintre valoarea de piaţă a întreprinderii şi structura capitalurilor acesteia

SPECIFICAŢIE

Întreprindere neîndatorată

Întreprindere îndatorată

Sit nefav

Sit norm

1. Capital investit

100

100

100

100

100

100

2. Capital propriu

100

100

100

70

70

70

3. Capital împrumutat 4. Gradul de îndatorare - (3/2) 5.Rata dobânzii

-

-

-

30

30

30

-

-

-

0,43

0,43

0,43

6. Rata rentabilităţii economice 7. Profit brut fără reducerea dobânzilor 8. Dobânzi - (3x5) 9.Profit brut fără deducerea dobânzilor 10. Rata rentabilităţii financiare 11. Efectul de levier –Rf-Re 12 Re-RD

Sit fav

Sit nefav

Sit norm

Sit fav

0,70

0,50

0,40

0,70

0,50

0,40

0,40

0,50

0,70

0,40

0,50

0,70

40

50

70

40

50

70

-

-

-

21

15

12

40

50

70

19

35

58

0,40

0,50

0,70

0,27

0,50

0,83

0

0

0

-0,13

0

+0,13

x

x

x

-0,30

0

+0,30

EFECTUL DE LEVIER AL ÎNDATORĂRII - continuareOBSERVAŢII:  Decizia de îndatorare: Situaţia

Efectul de levier

Îndatorare

ReRD

+

nu da

ReRD

 Aprecierea structurii capitalului este determinată de următoarele variabile:  Costul capitalului (rata dobânzii);  Rentabilitatea economică a întreprinderii  Nevoile de dezvoltare prin prisma competivităţii.

ANALIZA RISCULUI DE FALIMENT ACCEPŢIUNI ALE FALIMENTULUI:  fenomen economic de lichidare a întreprinderilor în procesul concurenţei;  stare de insolvabilitate constată printr-o hotărâre judecătorească. Indicatori de evaluare ai riscului de faliment: 1. Fondul de rulment – partea din resursele financiare permanente care asigură finanţarea activelor circulante:

FR=CP-AI unde: CP – capitaluri proprii; AI- active imobilizate FR= AC –DTS Unde: AC –active circulante; DTS –datorii pe termen scurt 2. Ratele de solvabilitate - Rs AC Rata solvabilităţii generale – Rsg  DTS AC  stocuri Rata solvabilităţii parţiale - Rsp  DTS Dobanzi Rata solvabilităţii imediate - Rsi  DTS

MATRICEA GRUPULUI DE CONSULTANŢI DIN BOSTON –M.G.C.B.

- în termeni de rentabilitate şi echilibru financiar (după “Diagnostic global strategic – Maria Niculescu) RENTABILITATE RESURSE FINANCIARE  Rentabilitate ridicată  Investiţii mari  Echilibru de lichidităţi

VACĂ DE MULS

DILEMĂ  Rentabilitate slabă  Investiţii mari  Nevoi de lichidităţi

POVARĂ

 Rentabilitate  Rentabilitate ridicată slabă  Investiţii scăzute  Investiţii nule Echilibrul de lichidităţi sau cedare de  Surplus lichidităţi CP=AI ; AC=DTS active  Echilibru de lichidităţi

COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ

NEVOI FINANCIARE

RATA DE CREŞTERE

VEDETĂ

CURSUL III MANAGEMENTUL PREVIZIONAL OBIECTIVE:  Să indicaţi componentele fundamentale ale strategiilor şi politicilor manageriale şi să explicaţi etapele de elaborare ale strategiilor;  Să rezolvaţi o serie de situaţii pe baza metodelor şi tehnicilor specifice previziunii;  Să explicaţi conceptul de management al schimbărilor programate şi să indicaţi etapele unui asemenea proces;

STRATEGII ŞI POLITICI MANAGERIALE STRATEGII MANAGERIALE – COMPONENTE:

 MISIUNEA

- ansamblul orientărilor fundamentale privind:  sfera produselor şi a serviciilor;  sfera consumatorilor acestora;  sfera pieţelor de desfacere;  nivelul tehnologiilor folosite;  filozofia organizaţiei în raport cu salariaţii şi mediul în care acţionează.

 OBIECTIVELE STRATEGICE

- reprezintă ţelurile finale ale organizaţiei care direcţionează activitatea acesteia; - au ca scop creşterea:  profitului;  cifrei de afaceri;  valorii acţiunilor şi dividendelor.

 OPŢIUNILE STRATEGICE

- vizează direcţiile de dezvoltare ale organizaţiilor în vederea realizării obiectivelor strategice; - vizează în principal:  sfera produselor şi serviciilor;  tehnologiile folosite;  pieţele de desfacere. - umane, materiale, financiare, informaţionale

 RESURSELE  TERMENELE

- se referă la:  data declanşării strategiei;  termenele intermediare;  termenul final de încheiere a strategiei.

POLITICI MANAGERIALE – COMPONENTE:

 OBIECTIVELE TACTICE

- vizează un orizont de timp până la un an şi se referă la creşterea:  cifrei de afaceri;  profitului;  valorii acţiunilor;  cotei de piaţă;

 OPŢIUNILE TACTICE

- indică direcţiile de dezvoltare ale organizaţiilor pe termen scurt; - se referă la sfera:  produselor;  serviciilor;  pieţelor;  tehnologiilor.

- vizează o detaliere a opţiunilor tactice prin  LINIILE DE formularea unor alternative de acţiune din ACŢIUNE care se alege varianta optimă; - linia de acţiune este componenta care PENTRU REALIZAREA diferenţiază politica (tactica) de strategie. OPŢIUNILOR TACTICE  RESURSELE - se fundamentează mai riguros precizânduse şi sursele de finanţare a lor. NECESARE ŞI SURSELE DE FINANŢARE A LOR - se stabilesc : TERMENELE ŞI  termene iniţiale, intermediare RESPONSABILITĂŢILE şi finale de realizare precum şi responsabilii pentru înfăptuirea lor.

ETAPELE DE ELABORARE ALE STRATEGIEI  Formularea misiunii organizaţiei;  Evidenţierea punctelor forte şi slabe;  Descoperirea oportunităţilor şi pericolelor în dezvoltarea organizaţiei;  Identificarea locului pe care-l ocupă organizaţia în cadrul mediului ambiant;  Stabilirea obiectivelor şi opţiunilor strategice;  Alocarea resurselor umane, materiale, financiare;  Formularea strategiei organizaţiei.

METODA S.W.O.T.

PUNCTE FORTE SLĂBICIUNI

- experienţa organizaţiei în fabricarea şi/sau distribuţia produselor sale; - existenţa în cadrul organizaţiei a unui compartiment eficient de marketing; - tehnologiile avansate utilizate de organizaţie; - notorietatea mărcii; - poziţia de lider pe piaţa ţintă; - ritmul rapid de înnoire şi diversificare al gamei produselor realizate (oferite). - dificultăţi financiare ale firmei; - imaginea nefavorabilă a produselor pe piaţă; - raport calitate/preţ nesatisfăcător; - număr mare de niveluri manageriale ale firmei; - costuri de producţie foarte mari; - scăderea cotei de piaţă; - fluctuaţii de personal;

Scală de evaluare:

Puncte forte

Intensitatea

Importanţa

1 2

1

3 4

5

2

Coef. pond

3 4 5

1………………. 2………………. N………………

Puncte slabe 1……………… 2……………...

n…………….

METODA S.W.O.T.

- continuare-

OPORTUNITĂŢI

AMENINŢĂRI

- absenţa unor concurenţi direcţi; - ritmul rapid de dezvoltare al pieţei; - politica guvernamentală de stimulare a investiţiilor pe anumite sectoare; - potenţialul amplu al pieţei sau segmentului ţintă; - existenţa unui potenţial nevalorificat pe piaţă; - încheierea unor acorduri de protejare reciprocă a investiţiilor. - puterea de cumpărare scăzută a consumatorilor potenţiali; - faza de declin a ciclului de viaţă al produsului pe piaţa ţintă; - adoptarea unor prevederi legislative care limitează sau interzic promovarea unor produse; - penetrarea pieţei de către concurenţi redutabili; - procesele inflaţioniste şi deflaţioniste; - creşterea cotelor de piaţă ale concurenţilor direcţi.

Scală de evaluare:

Probabilitatea Oportunităţi de manifestare 1

1…………… n…………… Ameninţări 1…………….

n…………..

2

3 4

5

Impactul asupra firmei 1 2

3 4 5

Coef. pond

MATRICEA GRUPULUI DE CONSULTANŢI DIN BOSTON –M.G.C.B. COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ RITMUL DE CREŞTERE AL ÎNCASĂRILOR

1

0,5

Produse stea (vedetă)

Produse profitabile

0

Produse dilemă

Produse puţin profitabile

-1 C% 

CA  100 CA fr

0

C%- cota relativă de piaţă în procente; Cafr- cifra de afaceri firmă referinţă; CA0- cifra de afaceri a firmei cu cea mai mare valoare MATRICEA GRUPULUI DE CONSULTANŢI DIN BOSTON –M.G.C.B. STUDIU DE CAZ:

Specialiştii din compartimentul de marketing al firmei de shipping Alpha, şi-au propus să identifice tipul de produse transportate folosind matricea descrisă anterior, în vederea elaborării unor strategii de dezvoltare. Ei au analizat cererea de transport pe un an a produselor X, Y, Z care asigură o cifră de afaceri în propria firmă şi în firmele concurente B, C, D, E la două momente diferite după cum urmează: Datele sunt exprimate în mii dol. PRODUSUL X

Firma A B C D E

Y

Z

T0

T1

T0

T1

T0

T1

500 300 700 -

400 350 800 -

450 300 800 -

500 250 850 -

600 700 300

700 800 250

MATRICEA GRUPULUI DE CONSULTANŢI DIN BOSTON –M.G.C.B. - continuare-

STUDIU DE CAZ – rezolvare: Cotele relative de piaţă şi ritmul încasărilor:  Pentru produsul X (în raport cu C) 500

la T0 C%  700 100  71% ; 400 la T1 C%  800 100  50% ;

R% 

400  100  80% 500

scade cu 20%

 Pentru produsul Y (în raport cu D) 450

la T0 C%  800 100  56% ; 500 la T1 C%  800 100  59% ;

R% 

500  100  111 % 450

creşte cu 11%

 Pentru produsul Z (în raport cu E) 600

RITMUL DE CREŞTERE AL ÎNCASĂRILOR

la T0 C%  700 100  85% ; 500 la T1 C%  800 100  87,5% ;

500  100  116 ,66% 450 500 R%   100  116 ,66% 450 R% 

creşte cu 16,66%

MATRICEA GRUPULUI DE CONSULTANŢI DIN BOSTON –M.G.C.B. Z - continuareInterpretarea rezultatelor: Y COTA RELATIVĂ DE PIAŢĂ 1 0,5 X

Produse stea (vedetă) Produse profitabile

Produse dilemă Produse puţin profitabile

0

0

-1 Concluzii:  Produsul X este un produs profitabil;  Produsele Y şi Z sunt produse vedetă şi sunt susţinute de produsul X.

MATRICEA GRUPULUI DE CONSULTANŢI DIN BOSTON –M.G.C.B. - continuare Caracteristicile produselor  Produsele dilemă: - deţin o cotă mică pe piaţă, dar cunosc ritmuri înalte de dezvoltare; - se transportă în cantităţi mici şi în consecinţă aduc încasări modeste; - deoarece se transportă în cantităţi mici, costurile de operare nu sunt acoperite de venituri;

- capitalul de lucru este insuficient şi din acest motiv se impune susţinerea lor cu încasări de la alte produse; - produsele de acest tip implică riscuri economicofinanciare mari.

 Produsele stea (vedetă): - deţin o cotă relativ mare pe o piaţă care se dezvoltă în ritmuri înalte; - produsele de acest tip se află de regulă în faza de creştere şi implică cheltuieli mari cu operarea lor, lipsind experienţa necesară; - profitul şi capitalul de lucru sunt încă modeste.

MATRICEA GRUPULUI DE CONSULTANŢI DIN BOSTON –M.G.C.B. - continuare  Produsele profitabile: - deţin o cotă de piaţă mare în condiţii are ritmuri scăzute de creştere; - aceste produse se transportă în cantităţi mari; - costurile de operare sunt relativ mici şi aduc profit şi capital de lucru în valori substanţiale; - veniturile pe care le generează aceste produse susţin financiar produsele dilemă şi parţial produsele stea;

 Produsele puţin profitabile: - deţin o cotă relativă de piaţă mică, în condiţiile în care piaţa are ritmuri de scădere; - aceste produse se vând în cantităţi din ce în ce mai mici; - deşi aceste produse aduc profit valoarea sa este scăzută.

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR PROGRAMATE Etape ale procesului: 1. Analiza câmpului de forţe ale schimbării; 2. Recunoaşterea nevoii de schimbare; 3. Diagnosticarea problemei; 4. Identificarea metodelor alternative de schimbare;

5. Recunoaşterea condiţiilor restrictive; 6. Selectarea metodei de schimbare; 7. Înfrângerea rezistenţei la schimbare; 8. Implementarea schimbării

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR PROGRAMATE - continuare1. Analiza câmpului de forţe ale schimbării  forţe interne organizaţiei; - procesele decizionale; - comunicaţiile; - relaţiile interpersonale.  forţe externe organizaţiei: - micromediul; - macromediul.

Demersurile implică:  identificarea forţelor conducătoare sau restrictive care vor influenţa tranziţia către situaţia viitoare;  evaluarea şi selectarea forţelor cu influenţa hotărâtoare asupra desfăşurării procesului de schimbare;  amplificarea forţelor favorabile schimbării şi diminuarea celor care acţionează împotriva schimbării

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR PROGRAMATE - continuare2. Recunoaşterea necesităţii de schimbare - permite managementului organizaţiei să ia decizia de intervenţie şi se bazează pe analiza ciclului de viaţă al produsului Profit Vmg=Cmg

VmgCmg

VmgCmg

Durata Q (buc) 0 1 2 3 4

Pu

VT

2300 2200 2100 2000

2300 4400 6300 8000

2300 2100 1900 1700

550 1160 1770 2450 3200

610 610 680 750

-550 1140 2630 3850 4800

Vmg>Cmg Profitul

5

1760

8800

800

4000

800

4800

Vmg=Cmg Profitul max

6 7 8

1600 1400 1200

9600 9800 9600

800 200 -200

5860 1720 9620

1860 1860 1900

3750 2080 -20

Vmg
Vmg

CT

Cmg

Profit

Comentariu

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR PROGRAMATE - continuare3. Diagnosticarea problemei -

puncte forte; puncte slabe; oportunităţi; slăbiciuni.

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR PROGRAMATE - STUDIU DE CAZ-

Identificarea atitudinii indivizilor şi a firmei în ansamblu faţă de schimbare Nr. Conţinutul întrebării Coeficientul de întrebării evaluare 0 1 2 1 Doresc intens efectuarea 5,70 schimbărilor la locul meu de muncă 2 De regulă opun rezistenţă la noile 5,20 idei 3 Cei mai mulţi salariaţi beneficiază 5,26 de pe urma schimbărilor 4 Nu îmi plac schimbările pentru că 6,13 de regulă managerii nu le sprijină 5 De regulă schimbările sunt în 5,45 folosul firmei 6 Cele mai multe schimbări sunt 5,90 nefolositoare 7 Schimbarea este necesară 5,90 8 Îmi folosesc puterea pentru a 6,05 rezista la schimbare 9 Frecvent sugerez noi modalităţi 5,06 de soluţionare a problemelor 10 Deseori mă simt mai puţin sigur 4,90 în faţa schimbărilor 11 De regulă schimbarea 5,78 îmbunătăţeşte nesemnificativ munca

Nr. Conţinutul întrebării Coeficientul de întrebării evaluare 0 1 2 12 Sunt de acord cu o schimbare 6,20 numai dacă toţi o agreează 13 Încerc să conştientizez noile idei 5,90 legate de postul pe care îl ocup 14 Schimbarea de regulă îmi reduce 5,10 abilitatea de a controla efectele muncii 15 Grupul din care fac parte agreează 5,35 schimbarea 16 Unele comportamente ale culturii 4,80 organizaţionale blochează efectuarea schimbărilor 17 De regulă compartimentele 4,80 implicate într-o schimbare majoră colaborează între ele 18 Şefii dumneavoastră au tendinţa 4,86 de a bloca unele schimbări care le reduce puterea şi influenţa MEDIA 5,46 Coeficient de evaluare 

valoare punctaj numar intrebari

Evaluare:

Atitudine foarte favorabilă pentru schimbare Atitudine favorabilă Atitudine neutră Atitudine negativă Atitudine foarte negativă

9-10 7-8 5-7 3-5 0-3

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR PROGRAMATE - STUDIU DE CAZ- continuareRezultatele pot fi reprezentate cu ajutorul următoarei histograme: 7 6

5,46

5

5,90

5,10

11

12

13

14

16

17

4,86

6,20

10

4,80

5,78

9

4,80

4,90

8

5,35

5,06

6

6,05

5

5,90

5,90

3

5,45

2

6,13

5,26

2

5,70

3

5,20

4

1 0 1

4

7

Coeficienţii de evaluare personală

15

Media = 5.46

 STABILIREA OBIECTIVELOR SCHIMBĂRII;  EVALUAREA POSIBILITĂŢILOR VIITOARE

18

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR PROGRAMATE - continuare4. Identificarea tehnicilor alternative ale schimbării A. Schimbarea structurală:  corelaţiile dintre procesele de muncă, responsabilitate, competenţe;  definirea noilor relaţii organizatorice în corelaţie cu canalele de comunicare;  proceduri organizatorice.

B. Schimbarea de comportament a salariaţilor  coeziunea colectivelor de muncă  procesele motivaţionale;  comunicarea interpersonală.

C. Schimbarea tehnologiilor 

eficientizarea proceselor manageriale

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR PROGRAMATE - continuare5.

Recunoaşterea condiţiilor restrictive:

 Climatul conducerii: natura mediului de lucru ce rezultă din stilul de conducere;

 Organizarea informală trebuie să se armonizeze cu schimbarea propusă dar şi cu politicile firmei

 Cultura organizaţională Impactul valorilor şi normelor de grup asupra mediului organizaţional.

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR PROGRAMATE - continuare6. Selectarea metodei de schimbare Este dependentă de următorii factori:  Verificarea realităţii informaţiilor şi a fiabilităţii ideilor înaintea reţinerii lor;  Câştigarea de suport pentru ideile respective;  Identificarea şi stabilirea grupurilor şi managerilor care pot furniza resurse şi suport.

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR PROGRAMATE - continuare7.

Înfrângerea rezistenţei la schimbare

Cauze:

a) Planul raţional - se crede că schimbarea, timpul şi metodele sunt improprii; - se consideră că părerile angajaţilor nu au fost luate în considerare; - se pune la îndoială capacitatea managerului de a implementa schimbarea.

b) Planul emoţional - schimbarea este considerată o critică la adresa a ce există în prezent; - există un nivel scăzut în manager; - se manifestă teama faţă de schimbare; - nu se înţeleg implicaţiile schimbării, fapt care generează reţinere;

c) Planul politic - persistă teama de pierdere a puterii şi autorităţii; - există teama de concediere; - colegii exercită presiuni în sensul de a rezista la schimbare.

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR PROGRAMATE - continuare8.

Implementarea procesului de schimbare

STADII:

a) Stadiul formării (forming) - la introducerea schimbării apar sentimentele de anxietate ale angajaţilor; - aceştia manifestă un anumit grad de dependenţă faţă de liderul informa al grupului de apartenenţă; - grupul încearcă să evalueze natura noii situaţii şi consecinţele implicate de schimbare.

b) Stadiul conflictului schimbarea a generat formarea unei rezistenţe din partea grupurilor informale la noile cerinţe.

c) Stadiul normării (norming) - transformarea a fost acceptată şi este acceptată de liderul informa deci vor fi generate norme şi principii noi; - în cadrul grupului se desfăşoară dezbateri, sunt schimbate opinii şi apare un nou sens al identităţii şi apartenenţei la grup.

d) Stadiul performanţei (performing) - au fost rezolvate problemele interpersonale legate de schimbare; - noile roluri în cadrul organizaţiei sunt asimilate şi devin funcţionale; - elementele informale contribuie la menţinerea unei bune comunicări şi la flexibilizarea şi completarea relaţiilor formale.

CURSUL IV FUNCŢIA DE ORGANIZARE OBIECTIVE:  Să definiţi funcţia de organizare şi să precizaţi principalele forme ale organizării;  Să explicaţi elementele organizării managementului şi să evaluaţi în cadrul unui studiu de caz, evoluţia funcţiunilor întreprinderii;  Să elaboraţi un proiect pentru raţionalizarea sistemului organizatoric al firmei.

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI A. ORGANIZAREA PROCESUALĂ - constă în descompunerea proceselor de muncă fizică şi intelectuală în elemente componente în scopul regrupării acestora în vederea realizării obiectivelor organizaţiei.

FUNCŢIUNEA

OBIECTIV GRD I

ACTIVITATEA

OBIECTIV GRD II

ATRIBUŢIA

OBIECTIV SPECIFIC

SARCINA OBIECTIV INDIVIDUAL OPERAŢIA

ORGANIZAREA PROCESUALĂ - continuareFUNCŢIUNEA

- totalitatea activităţilor desfăşurare de personal de o anumită specialitate, în scopul realizării obiectivelor derivate de gradul I

ACTIVITATEA

- totalitatea atribuţiilor ce se îndeplinesc de către personalul de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns în scopul realizării obiectivelor derivate de gradul II

ATRIBUŢIA

- totalitatea sarcinilor executate periodic de către personal cu cunoştinţe specifice unui domeniu, în scopul realizării obiectivelor specifice

SARCINA OPERAŢIA

- componenta de bază a unui proces de muncă desfăşurat în scopul realizării unui obiectiv individual atribuit unei singure persoane

ORGANIZAREA PROCESUALĂ -

continuare-

FUNCŢIUNILE ORGANIZAŢIEI DENUMIRE FUNCŢIUNE

CONŢINUT

- ansamblul activităţilor CERCETARE desfăşurate în cadrul DEZVOLTARE organizaţiei în vederea descoperirii de idei noi şi a transformării acestora în noutăţi utile - ansamblul activităţilor prin care se procură mijloacele COMERCIALĂ necesare desfăşurării activităţii organizaţiei şi se comercializează produsele sau serviciile acesteia - ansamblul activităţilor prin care se transformă PRODUCŢIE materiile prime, materialele în produse sau servicii în vederea realizării obiectivelor organizaţiei - ansamblul activităţilor desfăşurate prin care se FINANCIARasigură resursele CONTABILĂ financiare şi se înregistrează rezultatele economice ale acesteia - ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul PERSONAL organizaţiei, destinate asigurării şi dezvoltării resurselor umane în vederea realizării obiectivelor organizaţiei

ACTIVITĂŢI  Cercetare ştiinţifică şi introducerea progresului tehnic;  Investiţii şi construcţii  Organizare managerială

 Aprovizionare;  Vânzare;  Marketing.

 Fabricaţia şi exploatarea;  CTC;  Întreţinerea şi repararea utilajelor;  Producţia auxiliară.  Financiară;  Contabilă.

 Planificare, selecţie;  Recrutare, încadrare;  Formare-motivare;  Promovare, retribuire.

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI B. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

POSTUL

- definit ca fiind o grupare a unui ansamblu de atribuţii, sarcini, operaţii care se înscrie în balanţa energetică a unei persoane care având anumite competenţe devine responsabilă pentru îndeplinirea unor obiective specifice şi individuale

FUNCŢIA

- factor de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii

RELAŢIILE

- raporturile dintre diferite subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) constituite prin acte normative oficiale

ORGANIZATORICE

PONDEREA IERARHICĂ NIVELUL IERARHIC

- numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager - totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceiaşi distanţă ierarhică de managementul de top.

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI ORGANIZAREA STRUCTURALĂ - continuare “Triunghiul de aur al organizării” Responsabilitate

Competenţă (autoritate)

Obiective Individuale Atribuţii, sarcini, operaţii  Balanţa energetică a persoanei - între acţiunea simultană a factorilor de solicitare şi capacitatea organismului omenesc trebuie să se realizeze un echilibru permanent.  Atribuţii, sarcini, operaţii –procese de muncă ce se desfăşoară la nivelul postului şi au ca scop îndeplinirea unor obiective specifice şi individuale;  Responsabilitatea - obligaţia titularului de post de a efectua anumite atribuţii sau sarcini;  Competenţa (autoritatea) –capacitatea de a executa anumite atribuţii şi sarcini şi exprimă cadrul în care se desfăşoară procesele de muncă în scopul îndeplinirii obiectivelor

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

- continuareNIVELUL ŞI PONDEREA IERARHICĂ A

B D K

L

C

E

N

G O

P

H R

I

Între ponderea ierarhică şi numărul de niveluri ierarhice există o relaţie de forma: ponderea ierarhica 

1 nivel ierarhic

 Pe măsură ce coborâm spre nivele inferioare, ponderea ierarhică creşte (munca devine rutinieră) şi invers pe măsură ce mergem spre managementul de top aceasta scade (munca devine complexă);  Numărul de nivele şi ponderea ierarhică se stabilesc pe baza principiului echilibrului dintre volumul şi complexitatea proceselor de muncă, pe de o parte, iar pe de altă parte de capacitatea persoanei împuternicite să execute funcţiile cu care a fost investit în limita balanţei sale energetice.

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI DETERMINAREA GRADULUI DE PREGĂTIRE AL POSTULUI Denumirea lucrărilor efectuate

Nivelul necesar de pregătire

Timp consumat (ore)

Ponderi (%)

0

1

2

3

Reajustare ponderi (c.ca 1015%) 4

Timpul total de program într-o lună Timpul efectiv lucrat din care: - muncă de nivel superior - muncă de nivel mediu Studierea cererilor de angajare şi trierea lor Programarea interviurilor Comunicarea invitaţiilor la interviu Deplasări la instituţiile de învăţământ pentru recrutări Sintezele convorbirilor purtate la instituţiile de învăţământ Constituirea dosarelor solicitanţilor Verificarea documentelor din dosarele solicitanţilor Participări la comisiile de intervievare Sintezele interviurilor şi consemnarea deciziilor comisiei Redactarea ofertei de angajare Comunicarea ofertelor de angajare Comunicare către cei refuzaţi Întocmirea deciziilor de angajare Întocmirea contractelor individuale de muncă Completarea cărţilor de muncă

x

170

100,0

-

x

150

88,0

100

S

130

76,4

86.6

M S

20 8

11,6 4,7

13,4 5,3

S M

5 6

3,0 3,5

3,4 4,0

S

16

9,3

10,1

S

12

7,0

8,1

M

4

2,3

2,7

S

14

8,3

9,4

S

27

15,9

18,9

S

14

8,3

9,4

S

10

5,9

6,7

M

6

3,5

4,0

M S

2 10

1,1 5,9

1,3 6,7

S

6

3,5

4,0

M

10

5,8

6,7

(După metodologia prof univ. dr. Petre Burloiu)

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI - corespondenţa dintre nivelul de calificare a personalului şi categoria de lucrări pe care o executăAnaliza este importantă în cazul implementării unor noi procedee din domeniul TQM (americanii) şi Kaizen (japonezii) Indicatori de analiză: a) Coeficientul calificării medii –Kcm ni-numărul de personal pe categorii de încadrare; K cm  i 1 n  ni ki- categoria de încadrare (pentru denumiri i 1 de categorii speciale se procedează la o codificare a acestora) b) Coeficientul de complexitate a lucrărilor –Kcplxl n

 (n i  k i )

n

 (N h i  t i )

K cplx l  i 1

n

 Nhi

i 1

Nhi- numărul de ore normate realizate pe categorii de încadrare a personalului; ti- categoria de încadrare a lucrărilor

Coeficientul de concordanţă - Kc: Kc 

K cplx l Kcm

Kc1 –firma are deficit de forţă de muncă calificată în raport cu nivelul tehnic al lucrărilor; Kc=1 –firma realizează un optim Kc1 - firma are un surplus de forţă de muncă calificată în raport cu nivelul tehnic al produselor realizate

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI - corespondenţa dintre nivelul de calificare a personalului şi categoria de lucrări pe care o execută-

Studiu de caz: Categoria de încadrare a personalului –ki respectiv a lucrărilor-ti I II III IV V VI VII n

 ni

i 1 n

 Nh i

i 1 n

 (n i  k i )

i 1

Număr muncitori

n0 203 158 210 190 50 25 10 846 -

n1 150 130 160 150 35 20 5

Ore normate realizate

Nh0 65030 86020 71890 27879 11875 3765 1567

650 -

Nh1 48700 70465 51012 22345 9560 3045 2130

-

-

268026 207257

2379 1820 -

-

n

 (n hi  t i )

i 1

Kcm Kcplxl Kc

-

-

2,81 2,80 -

-

Kc0 =0,90

679780 561726 -

-

2,53

2,71

Kc1 =0,96

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI -continuareRELAŢII ORGANIZATORICE A. RELAŢII DE AUTORITATE  Relaţii ierarhice;  Relaţii funcţionale;  Relaţii de stat major; B.RELAŢII DE COOPERARE C. RELAŢII DE CONTROL D. RELAŢII DE REPREZENTARE

ORGANIZAREA MANAGEMENTULUI TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE 1. Ierarhică Trăsături. - Număr redus de compartimente cu caracter operaţional unde se desfăşoară principalele activităţi; - Fiecare persoană este subordonată unui şef; - Conducătorul fiecărui compartiment exercită în exclusivitate toate atributele conducerii Caracteristici ale organizaţiilor în care se utilizează: Firme mici cu un grad redus de dotare tehnică. De mare actualitate în economia de tranziţie

2.

Funcţională Trăsături: - cuprinde atât compartimente operaţionale cât şi funcţionale, - conducătorii pot fi specializaţi pe un anumit domeniu beneficiind de asistenţa compartimentelor funcţionale; - executanţii primesc ordine atât de la şefii ierarhici cât şi de la conducătorii compartimentelor funcţionale Caracteristici ale organizaţiilor în care se utilizează: Indiferent de gradul de mărime sau de complexitate. Constituie în momentul de faţă un model depăşit.

3.

Ierarhic - funcţională Trăsături: - include atât compartimente funcţionale cât şi operaţionale; - executanţii primesc decizii şi răspund numai în faţa şefului ierarhic. Caracteristici ale organizaţiilor în care se utilizează: Prezentă în proporţie de masă în organizaţiile mari şi mijlocii.

ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂ Subsistemul informaţional Este comparat cu “aparatul circulator din corpul omenesc ce oferă materia primă informaţională necesară în stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor manageriale, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atât manageriale cât şi de execuţie din cadrul societăţii comerciale şi regiei autonome”- Ovidiu Nicolescu COMPONENTE:  DATA  INFORMAŢIA  FLUXUL INFORMAŢIONAL  CIRCUITUL INFORMAŢIONAL  PROCEDURA INFORMAŢIONALĂ  MIJLOACELE DE TRATARE ALE INFORMAŢIEI

ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂ Subsistemul informaţional - componente:

- continuare Data Este definită drept descrierea cifrică sau letrică a unor fenomene şi procese care privesc mediul intern şi extern al organizaţiei; Caracteristici:  reprezintă componenta elementară a subsistemului informaţional;  se obţine direct din mediu în urma unor procese de constatare sau comensurare;  poate fi supusă la o serie de operaţii cum sunt selectarea, înregistrarea sau reînregistrarea.

ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂ Subsistemul informaţional - componente: - continuare -

Informaţia Reprezintă acele date care aduc beneficiarului un spor de cunoaştere privind firma şi mediul ei şi care îi oferă elementele de noutate necesare îndeplinirii obiectivelor individuale; Caracteristici:  provin din prelucrarea datelor prin mijloace specifice;  dobândesc un conţinut semnificativ pentru cel ce le prelucrează şi le receptează mesajul;  după receptare, când nu mai au elemente de noutate se transformă în date care sunt stocate în vederea unor prelucrări ulterioare.

ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂ Subsistemul informaţional - componente: - continuare Fluxul informaţional: Reprezintă un ansamblu de informaţii care circulă în diferite “noduri ale reţelei de comunicaţie” a sistemului managerial între executant şi beneficiar” Caracteristici:  existenţa sa presupune operaţiile de înregistrare, prelucrare, transmitere şi staţionare;  solicită stabilirea prealabilă prin intermediul structurii organizatorice a punctelor de emisierecepţie;  punctele de generare –emisie şi de stocare – recepţie pot fi comune mai multor categorii de fluxuri informaţionale. Circuitul informaţional Reprezintă traseul parcurs de fluxul informaţional de la emiţător la receptor

Reprezentarea grafică a circuitului unor documente informaţionale Datele problemei Situaţia economico-financiară a unei unităţi economice după analiza făcută de specialişti, conducere şi aprobată în Consiliul de administraţie se concretiză în elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli (B.V.C.). Pentru Regiile autonome de interes local subordonate Consiliului Judeţean B.V.C. se întocmeşte în trei exemplare de către salariaţii care au atribuţii în domeniu din cadrul serviciului financiar-contabil. Acest document se prezintă şefului serviciului financiar care le vizează, fiind apoi prezentat directorului economic care le supune aprobării Consiliului de administraţie pentru aprobare. După aprobare documentul este adus la directorul general care semnează cele trei exemplare. Primul exemplar este preluat de secretară care aplică ştampila pe semnătura directorului general, îl introduce în plic şi-l trimite la Consiliul Judeţean, Direcţia bugetfinanţe. Secretara direcţiei respective scoate din plic B.V.C. şi-l prezintă directorului. La rândul său directorul Direcţiei buget-finanţe prezintă B.V. C. în şedinţa Consiliului Judeţean care-l analizează şi-l aprobă. Bilanţul contabil se întoarce la Direcţia buget-finanţe unde va staţiona fiind urmărită realizarea lui de către Directorul Direcţiei şi colaboratorii lui iar după expirarea perioadei la care se referă B.V.C. este arhivat la această Direcţie. Celelalte două exemplare rămase la regia autonomă sunt repartizate astfel: unul la Directorul economic şi unul la şeful serviciului financiar unde vor staţiona şi vor fi urmărite astfel ca prevederile din B.V.C. să fie îndeplinite. După expirarea perioadei la care se referă B.V.C. vor fi arhivate. Se cere : Stabilirea fluxului informaţional, graficul acestuia, folosind simbolurile convenţionale specifice aferente fiecărei operaţii.

Rezolvarea problemei: Ex. 1 Ex. 2 Ex. 3

1.

2.

3.

4.

5.

6. Ex.1

11.

10.

Legendă: 1. Serviciul financiar elaborează B.V.C. în 3 exemplare; 2. Şeful serviciului financiar vizează documentul; 3. Directorul economic verifică şi supune documentul aprobării Consiliului de administraţie; ex1 este trimis la Consiliul Judeţean la secretariatul Direcţiei buget – finanţe; 4. Consiliul de administraţie dezbate şi aprobă documentul;

9.

8. Ex. 2

13.

7.

12. Ex. 3

15.

14.

5.Directorul general semnează documentul în cele trei exemplare; 6. Secretara manipulează cele trei exemplare în biroul său; . Documentele staţionează în vederea operaţiilor viitoare; exemplarul 7. Documentele staţionează în vederea operaţiilor viitoare; exemplarul 1 este trimis la Consiliul Judeţean la secretariatul Direcţiei buget – finanţe; 8. Exemplarul 1 este manipulat la secretariatul Direcţiei buget – finanţe; 9. Documentul este dezbătut şi aprobat în şedinţa Consiliului Judeţean; 10. Documentul staţionează până la expirarea valabilităţii sale la Directorul Serviciului; 11. Documentul este arhivat; 12 Exemplarul 2 va fi . repartizat la directorul economic unde va staţiona; 13. La expirare documentul va fi arhivat; 14. Exemplarul 3 va fi păstrat la şeful serviciului tehnic ; 15. La expirare documentul va fi arhivat.

ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂ Subsistemul informaţional - componente: - continuare -

Procedura informaţională Reprezintă ansamblul elementelor prin care se stabilesc şi se utilizează modalităţile de culegere, înregistrare, prelucrare, şi transmitere a informaţiilor cuprinse în anumite circuite şi fluxuri informaţionale; Caracteristici:  dependenţa numărului, diversităţii şi complexităţii lor de caracteristicile activităţii la care se referă;  nivel ridicat de formalizare;  sunt extrem de dinamice, trăsătură imprimată de evoluţiile mediului intern şi extern al organizaţiei. Mijloacele de tratare a informaţiilor: Reprezintă ansamblul de echipamente şi instrumente necesare prelucrării informaţiilor (începând cu documente de culegere a informaţiilor primare până la echipamente electronice de vârf)

ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂ - Deficienţele subsistemului informaţional Nr. crt.

Deficienţe

Caracteristici

A. Dezinformare 1

2

3

 transmiterea neintenţionată a unor mesaje eronate;  este favorizată de o structură organizatorică ce poate genera fluxuri informaţionale lungi;  este favorizată de modul de proiectare şi funcţionare a subsistemului informaţional şi de stilul de management Filtrajul  modificarea intenţionată, parţială sau totală a mesajului pe parcursul înregistrării, prelucrării şi transmiterii datelor şi informaţiilor. Scurtcircuitarea  eliminarea intenţionată din circuitul sau fluxul informaţional a unor persoane sau subdiviziuni organizatorice. Distorsiunea

B. Suprainformare 1 2

 procesul de înregistrare, prelucrare şi transmitere repetată a unor date şi informaţii Supraîncărcarea  procesul prin care se culeg, canalelor de prelucrează şi transmit informaţii comunicare inutile. Redundanţa

ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂ -PRINCIPIILE DE CONCEPERE ŞI FUNCŢIONARE A SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL-



Corelarea subsistemului informaţional cu obiectivele organizaţiei;



Corelarea subsistemului informaţional cu funcţiunile organizaţiei;



Corelarea strânsă a subsistemului informaţional cu structura organizaţiei;



Corelarea subsistemului informaţional cu subsistemul decizional;



Principiul organizării şi funcţionării subsistemului informaţional pe baza excepţiilor



Principiul eficienţei informaţional.

subsistemului

ORGANIZAREA INFORMAŢIONALĂ -FUNCŢIILE SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL-

 DECIZIONALĂ Sistemul informaţional de management

- exprimă menirea subsistemului informaţional de asigura elementele informaţionale luării deciziilor

- exprimă menirea subsistemului  OPERAŢIONALĂ informaţional pentru operaţionalizarea deciziilor, metodelor manageriale etc. necesare realizării obiectivelor.  DOCUMENTARE

- exprimă menirea sa gnoseologică

TRIPLĂ DIMENSIUNE A INFORMAŢIILOR

 DIMENSIUNEA INDIVIDUALĂ condiţionează realizarea potenţialului salariaţiilor

 DIMENSIUNEA ORGANIZAŢIONALĂ premisă pentru stabilirea obiectivelor

 DIMENSIUNEA SOCIALĂ exercitarea drepturilor şi responsabilităţilor salariaţiilor

METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN RAŢIONALIZARE A SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL - continuare-

 MANAGEMENTUL PRIN EXCEPŢII-M.B.E.: - a fost propus pentru prima oară de F.W. Taylor

-

(Management by Exceptions) şi are la bază o concepţie sistemică, a divizării problemelor şi abordării lor selective la diferite nivele de management în scopul minimizării consumului de resurse. se bazează pe identificarea şi vehicularea ascendentă a acelor informaţii ce constituie abateri peste limitele de toleranţă.

Caracteristicile esenţiale ale M.B.E 1. Fluxurile informaţionale către managerii de nivel superior celui de referinţă, cuprind numai informaţii cu caracter de excepţie abateri; deviaţii de la planuri; norme; standarde 2. Informaţiile ce reprezintă abateri şi care circulă pe verticala sistemului de management sunt reţinute la primul nivel ce are competenţa de a analiza aceste informaţii şi de a decide asupra soluţionării lor; cplx deviatiilor  nivelul de manag

3.Sistemul de management trebuie să dispună de un subsistem informaţional şi decizional funcţional;

4.Fiecare nivel de management trebuie să aibă un sistem clar, precis delimitat al delegării sarcinilor, competenţelor, răspunderilor pentru care este împuternicit să ia decizii; 5. Distribuţia personalului în cadrul organizaţiei are în vedere plasarea celor mai competenţi în subdiviziunile organizatorice cheie pentru îndeplinirea obiectivelor cele mai importante ale acesteia.

METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN RAŢIONALIZAREA SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL MANAGEMENTUL PRIN EXCEPŢII-M.B.E. - continuare-

METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN RAŢIONALIZAREA SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL MANAGEMENTUL PRIN EXCEPŢII-M.B.E. - continuare-

Etapele esenţiale de proiectare şi implementare ale M.B.E: 1. Definirea obiectivelor, stabilirea normelor elementare necesare în desfăşurarea activităţilor; 2. Precizarea : - toleranţelor admise de la valorile stabilite; - nivelurilor abaterilor de la care informaţiile urmează să conducă la declanşarea luării deciziilor sau la transmiterea abaterilor de la executant la manager sau la nivelul superior de management. 3. Compararea realizărilor cu nivelurile planificate; 4. Adoptarea deciziilor în vederea înlăturării abaterilor sau aducerii lor în limite prestabilite.

Avantaje - economisirea timpului managerilor (mai ales a celor de nivel mediu şi superior); - simplificarea subsistemului informaţional.

Dezavantaje - riscul netransmiterii unor deviaţii semnificative; - necesitatea creerii unui sistem complex de observare şi raportare; - devine demobilizator pentru manager dacă toate rapoartzele cuprind informaţii despre aspecte

negative

METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN RAŢIONALIZAREA SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL - continuare-

 TABLOUL DE BORD:

- primele încercări de concepere a tablourilor de bord au

fost realizate în anii 60 la CEPECA şi operaţionalizate la câteva unităţi economice reprezentative; - este format dintr-un ansamblu de informaţii curente prezentate într-o formă prestabilită referitoare la principalele realizări ale activităţii avute în vedere şi la factorii principali ce condiţionează derularea ei eficientă.  CERINŢE:

Consistenţa (integralitatea) Rigurozitate

Agregarea

- trebuie să cuprindă informaţii relevante, sintetice şi exacte pentru fundamentare - informaţiile trebuie să fie riguroase, axate pe evidenţierea reală a fenomenului. - să existe posibilitatea cuprinderii unor informaţii cu grad diferit de sintetizare în raport cu nivelul ierarhic pe care se află cadrele de conducerte (top, funcţional, operaional)

 FUNCŢII:  Evaluare –diagnosticare;  De eliminare a aspectelor negative;

 De generalizare a elementelor pozitive.

METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN RAŢIONALIZAREA SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL TABLOUL DE BORD:

-

continuare-

Secv 1. Raionul X transmite la sfârşitul programului conducerii magazinului, informaţii cu privire la realizarea volumului de vânzări în ziua respectivă: Volum de desfacere: P- 40 buc; R – 30 buc; p%=75% Secv. 2 La orele 20.00 secţia întocmeşte următoarea situaţie ce va fi înaintată conducerii magazinului spre analiză:

Nr. Crt

Raion

1. 1 2. 2 3. 3 4. 4 5 5 Total săptăm.

UM Buc. Buc. Buc. Buc. Buc. Buc.

Volum de desfacere Cauze principale Pl. R % ale nerealizării 40 30 75  aprovizionare neritmică; 40 25 63 40 35 88  nerealizarea normelor de muncă 40 35 88 din cauza condiţiilor 40 30 75 de microclimat 200 155 78  lipsa nemotivată de la program a vânzătorilor Radu Ion şi Nicolae Marin

Secv. 3 La nivelul magazinului se întocmeşte situaţia ce va fi înaintată compartimentului de profil al holdingului spre analiză:

METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTE UTILIZATE ÎN RAŢIONALIZAREA SUBSISTEMULUI INFORMAŢIONAL TABLOUL DE BORD:

- continuarePrecizări privind elaborarea tabloului de bord:  se va delega o persoană din cadrul compartimentului care se va ocupa cu completarea şi transmiterea informaţiilor ce fac obiectul machetelor specifice;  răspunderea finală a transmiterii informaţiilor spre eşaloanele superioare revine fiecărei subdiviziuni organizatorice;  pentru rezolvarea unor probleme legate de completarea şi transmiterea tabloului de bord se apelează la compartimente specializate;  reuniunile conducerii au loc în acelaşi interval de timp;  dările de seamă statistice se vor semna numai după consultarea datelor din tabloul de bord.

Avantaje - utilizarea mai bună a timpului de muncă al managerilor; - o fundamenntare mai bună a deciziilor;

- creşterea operativităţii adaptării managementului la acţiunea factorilor perturbatori

Dezavantaje - volumul de muncă relativ mare necesar completării cu informaţii a tablourilor de bord utilizate de către managerii firmei; - costul relativ ridicat al operaţiilor de culegere şi prelucrare a informaţiilor necesare elaborării tabloului de bord.

RAŢIONALIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE A. Cerinţe ale elaborării structurilor organizatorice  Optimizarea utilizării resurselor;  Supravegherea activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiei;  Coordonarea diferitelor componente în vederea realizării sistemului de obiective al firmei;  Flexibilitatea pe componente şi pe ansamblu în scopul adaptării la evoluţiile mediului extern.

RAŢIONALIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE - continuare B. Dileme în vederea proiectării structurilor organizatorice: Dilema specializării posturilor

Dilema definirii posturilor

Dilema grupării posturilor şi a activităţilor Dilema centralizării deciziei Dilema subordonării Dilema formalizării

- postul trebuie să cuprindă un număr restrâns de atribuţii, sarcini sau dimpotrivă în el ar trebui incluse atribuţii sau sarcini diverse care oferă oamenilor orizonturi largi de cunoaştere, acţiune şi manifestare a capacităţilor intelectuale şi profesionale - posturile trebuie precis delimitate şi descrise astfel încât să fie posibil un control riguros sau dimpotrivă definite pe larg, cu referire la elementele majore ( obiective individuale, performanţe, criterii de apreciere a acestora, sarcinile mai importante) făcând posibilă libertatea de acţiune, iniţiativa şi creativitatea personalului. - constituirea compartimentelor trebuie să aibă în vedere omogenitatea, complementaritatea sau diversitatea personalului - deciziile trebuie luate la nivel de top sau descentralizate la nivel operativ - ponderea ierarhică a managerilor ar trebui redusă asigurând în acest mod un control riguros sau dimpotrivă mărită, reducând numărul nivelurilor ierarhice. - procedurile şi standardele trebuie să fie cuprinzătoare sau dimpotrivă minime, lăsând loc flexibilităţii, vitezei de reacţie a structurii la cerinţele mediului.

RAŢIONALIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE - continuare -

C. Principii generale de proiectare a structurilor organizatorice: - organizarea în ansamblu şi fiecare componentă trebuie să servească realizării sistemului de obiective al firmei - procesele de muncă efectuate să fie pe cât Principiul posibil restrânse pentru a contribui la realizarea specializării unei singure funcţii (de conducere sau de execuţie) - scopul specific al organizării structurale este Principiul acela de a facilita coordonarea şi a realiza coordonării unitatea eforturilor membrilor organizaţiei - orice individ, grup sau compartiment se Principiul subordonează unei autorităţi care permite autorităţii evidenţierea unei linii clare a autorităţii pentru fiecare componentă a structurii organizatorice - conţinutul fiecărui post – atribuţii, sarcini, Principiul autoritatea şi responsabilitatea şi relaţiile cu definirii alte posturi trebuie clar definite în scris şi aduse la cunoştinţa titularului Principiul - pentru fiecare post trebuie să existe o corespondenţei concordanţă între sarcini, autoritate şi responsabilitate. - nici o persoană nu trebuie să controleze mai Principiul mult de persoane, maximum 6 persoane aflate limitei de în relaţii de interdependenţă. control

Principiul obiectivelor

Principiul echilibrului Principiul continuităţii

- diversele componente ale structurii trebuie proiectate şi menţinute în echilibru - reorganizarea este un proces continuu prin care se asigură adaptarea firmei la cerinţele

mediului extern.

ORGANIZAREA INFORMALĂ - ansamblul interacţiunilor cu caracter

organizatoric care apar spontan şi natural între componenţii săi element central –structura informală ansamblul grupurilor şi al relaţiilor interumane de natură voluntară ce caracterizează raporturi socio-profesionale stabilite relativ spontan între membrii acestuia în vederea satisfacerii unor interese comune funcţie de autoreglare Componentele structurii informale: Grupul informal

- reunire cu o durată variabilă a unui număr restrăns de membrii bazată pe similitudini, raporturi dominant afective şi nevoi comune

Rolul atribuit fiecărui membru al grupului

- ansamblul de comportamente aşteptate în mod legitim de către alţii din partea individului

Normele de grup - ansamblul de valori şi reguli proprii cărora le corespund anumite modele de comportament prin care se reglementează conduita membrilor şi procesele de interacţiune

Liderul informal

- este persoana care asigură conducerea grupului şi are o puternică influenţă asupra componenţilor grupului informal şi altor persoane din cadrul grupului

ORGANIZAREA INFORMALĂ - continuareAVANTAJE DEZAVANTAJE ale existenţei structurii informale  o funcţionare mai bună a firmei datorită spontaneităţii şi flexibilităţii grupurilor informale  comunicare rapidă şi relativ corectă datorită scurtcircuitării canalelor oficiale rigide şi încărcate  supapă de siguranţă ce permite membrilor grupului exprimarea nemulţumirilor şi frustrărilor  posibilitatea

controlului chiar în situaţia în care grupul informal sfidează regulile şi procedurile oficiale  fiabilitate sporită a

sistemului de relaţii umane

 propagarea remarcilor, informaţiilor puţin fondate, nesigure şi preconcepute  agravarea unor situaţii conflictuale prin neînţelegeri, solidarităţi negative contra intereselor firmei  promovarea unor comportamente dăunătoare dominate de mimetism  riscul propagării conformismului, rutinelor şi rezistenţei la schimbare.

ORGANIZAREA INFORMALĂ - continuareInfluenţe ale structurii formale asupra celei informale + Când grupul informal se Când grupul informal se suprapune constituie între subdiviziunilor compartimente sau niveluri organizatorice iar şeful ierarhice diferite numit este recunoscut şi acceptat ca leader

Convergenţa de interese şi aspiraţii va determina coeziunea grupului iar starea de satisfacţie în muncă va contribui la realizarea obiectivelor stabilite prin organizarea formală

Concentrarea activităţii grupurilor informale către realizarea propriilor interese se va solda cu lipsă de interes faţă de procesele de muncă desfăşurate, diluarea responsabilităţii, consum ridicat de timp pentru întreţinerea legăturilor informale, culegerea şi transmiterea informaţiilor.

OBIECTIV GĂSIREA MODALITĂŢILOR DE UTILIZARE A VALENŢELOR STRUCTURIIALE INFORMALE PENTRU ASPECTE SOCIOLOGICE RESURSELOR UMANE ÎN INTEGRAREA ACESTORA ÎN STRUCTURA FORMALĂ

RAŢIONALIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE ASPECTE SOCIOLOGICE PRIVIND ORGANIZAREA COLECTIVELOR DE MUNCĂ  Caracterul interdisciplinar al organizaţiei

-

datorită diviziunii muncii fiecare component al colectivului cunoaşte relaţiile sale determinate atât în aval cât şi în amonte;

-

un climat bazat pe empatie va amplifica creşterea productivităţii muncii

 Structura organizatorică a organizaţiei este o rezultantă a

raportului dintre solicitările pe fiecare loc de muncă şi capacitatea de muncă a fiecărui component echilibrul ergonomic trebuie realizat la fiecare loc de muncă  Mobilizarea părţii latente a capacităţii de muncă  Ponderea ierarhică şi numărul de nivele ierarhice sunt determinate pe baza raportului dintre volumul şi complexitatea problemelor de decizie şi capacitatea persoanei respective de a le face faţă. mod ul de cond autoritară 

1 nivel pregatire

 Comportamentul colectiv – efect sinergic al comportamentelor individuale - status-ul şi rolul în colectivul de muncă; - integrarea în colectivul de muncă; - disciplina şi atitudinea faţă de muncă; - aprecierea anuală a comportării în muncă şi recompensele.  Cerinţele ergonomice privind reproducerea şi recuperarea capacităţii de muncă  Relaţiile interpersonale de colaborare şi ajutor reciproc lipsite de tensiuni perturbatoare ale sistemului nervos –

condiţie fundamentală a succesului colaborării interdisciplinare

RAŢIONALIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREA ŞI CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII STRUCTURII ORGANIZATORICE

 Managementul prin proiecte;  Rotaţia şi îmbogăţirea posturilor;  Proiectarea posturilor;  Stabilirea nivelului de pregătire necesar postului;  Determinarea gradului de coeziune în cadrul structurilor organizatorice;  Analiza stresului în cadrul structurilor organizatorice.

METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREA ŞI CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII STRUCTURII ORGANIZATORICE - continuare -

Managementul prin proiecte -MPP - fost concepută şi utilizată la NASA în realizarea rachetei spaţiale pentru misiunea Apollo

 Caracteristici ale metodei - rezultatul final este un proiect sau un număr mic de -

produse în raport cu producţia de serie mare sau de masă din firma respectivă; necesită cercetări aplicative; impune participarea specialiştilor care îşi desfăşoară activitatea în diferite compartimente; dezvoltarea unui proiect este temporară; este dificil de întocmit planuri sau programe cu grad mare de certitudine, fapt care impune o adaptare a activităţilor în funcţie de evoluţia realizării proiectului; impune constituirea unor forme organizatorice temporare.

 Avantaje: - schimb de experienţă între diferite compartimente; - caracter inovaţional; - descoperirea de conducători dinamici şi îndrăzneţi.  Dezavantaje: - greu de armonizat reţeaua organizatorică constituită temporar cu cea a firmei; - posibilitatea apariţiei stărilor conflictuale;

- este dificilă descoperirea de conducători de proiect buni.

METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREA ŞI CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII STRUCTURII ORGANIZATORICE - continuare -

Etapele de aplicare a MPP: 1. Definirea generală a proiectului:

-

precizarea obiectivelor urmărite; stabilirea amploarei şi subdiviziunilor organizatorice implicate; evidenţierea zonelor delicate unde trebuie acţionat cu prudenţă; formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.

2. Definirea organizatorică a proiectului:

-

stabilirea tipului de organizare utilizat; întocmirea listei principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi pentru conducerea proiectului şi a componenţei colectivului de realizare a acestuia; stabilirea mărimii şi componenţei echipelor.

3. Desemnarea conducătorului proiectului, a responsabilităţilor, subcolectivelor componente şi a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului. 4. Pregătirea pentru implementerea MPP

-

se prezintă noul sistem şi avantajele sale tuturor componenţilor compartimentelor implicate; discutarea cu şefii subdiviziunilor organizatorice în vederea convingerii lor de utilitatea proiectului şi de necesitatea sprijinirii realizării lui.

5. Stabilirea modalităţilor de control - se verifică timpii de execuţie; cheltuielile şi rezultatele parţiale şi finale

6. Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului

METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREA ŞI CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII STRUCTURII ORGANIZATORICE - continuare -

Rotaţia şi îmbogăţirea postului a) Rotaţia postului  tehnică larg utilizată în firmele performante (Western Electric, Ford, Motor Company ş.a.);  avantaj: permite mărirea gradului de cunoaştere a conţinutului diferitelor posturi;  dezavantaj: limitează temporar gradul de specializare. b) Îmbogăţirea postului

 tehnică care presupune creşterea numărului şi varietăţii sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor incluse în post pentru a pune de acord conţinutul postului cu cunoştinţele, abilităţile, interesul manifestat de titularul de post  obiective urmărite: - eliminarea monotoniei generate de subsolicitare; - despecializarea; - amplificarea discernământului individual în selectarea proceselor de muncă ce compun postul şi în privinţa performanţelor aşteptate; - satisfacerea nevoii de autonomie şi dezvoltare profesională a indivizilor.  avantaje - creşterea flexibilităţii structurii prin: - eliminarea rutinei, ierarhiei stricte, comunicării formale; - creşterea gradului de motivare; - dezvoltarea comportamentului de manager.

METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREA ŞI CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII STRUCTURII ORGANIZATORICE - continuare -

Proiectarea posturilor: - identificarea sistemică a atribuţiilor sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor postului precum şi a calificării necesare titularului pentru a fi performant. - se face pe baza planului de analiză a posturilor Etape ale planului de analiză: 1. Determinarea scopului prioritar al analizei

-

are în vedere evaluarea postului de muncă în relaţia cu obiectivele individuale şi elementele “triunghiului de aur al organizării”,

2. Determinarea extinderii analizei

-

precizarea dacă analiza se va concentra pe un post, un grup de posturi, pe o secţie sau firmă; se precizează timpul de efectuare şi numărul de analişti corespunzători.

3. Alegerea metodei de analiză a postului – este determinată de:

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

scopul urmărit; extinderea analizei; profesiunea cerută.

Informarea angajaţilor Implicarea sindicatelor în procesul de analiză Obţinerea informaţiilor Revizuirea descrierilor şi specificaţiilor de post Controlul pe timpul aplicării Conducerea verificării Constatări preliminare Concluzii finale

METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREA ŞI CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII STRUCTURII ORGANIZATORICE - continuare -

Metode folosite în analiza postului:  Metoda de analiză a postului elaborată de Departamentul Muncii din SUA – DOL  Chestionarul pentru analiza postului- PAQ  Lista de control sau inventarul de post  Foaia zilnică de serviciu  Chestionarul pentru analiza postului elaborat de Consiliul personalului de stat din California  Observarea  Interviurile în cursul angajării

METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREA ŞI CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII STRUCTURII ORGANIZATORICE - continuare -

DETERMINAREA GRADULUI DE COEZIUNE AL COLECTIVELOR DE MUNCĂ A. FACTORII CARE CONDUC LA SCĂDEREA COEZIUNII:  Lipsa de aderenţă la scopurile şi normele grupului;  Experienţele neplăcute şi insatisfacţiile pe diferite planuri;  Tendinţa unor membrii de a-I domina pe alţii;

 Lipsa de coordonare a eforturilor şi stilul neadecvat al liderului; B. EFECTELE POZITIVE ALE COEZIUNII:  Colectivele coezive au standarde mai ridicate; membrii acestora au abilităţi şi motivaţii medii sau mai mari în raport cu sarcina;  Coeziunea ridicată a colectivelor conferă o imagine mai bună a acestora în ansamblul lor dar şi fiecărui membru al său;

 În colectivele cu coeziune ridicată există o presiune psihologică mai mare asupra fiecărui membru al său pentru respectarea normelor.

METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREA ŞI CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII STRUCTURII ORGANIZATORICE - continuare –

Analiza stresului în cadrul structurilor organizatorice Definiţii ale stresului:  “Sindrom general de adaptare” –Hans Selye –1936  Din perspectivă energetică distingem: Stresul pozitiv (eustresul)

- este o formă benefică ce acţionează ca factor energizant; - permite concentrarea şi focalizarea forţelor fizice şi psihice la cote maxime pentru realizarea unor obiective; - are ca urmare relaxarea şi disiparea energiei acumulate; - este tipic pentru perioade imediat premergătoare unor activităţi importante

Stresul negativ (distresul)

- organismul supramobilizat refuză să revină la starea normală; - individul este nervos, gata de reacţie cu tensiune crescută, cu musculatura încordată; - apariţia în extremis a maladiei de adaptare.

METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREA ŞI CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII STRUCTURII ORGANIZATORICE - continuare –

Performanţă

RELAŢIA DINTRE PERFORMANŢĂ ŞI NIVELUL DE STRES:

ZONA I ZONA II ZONA III (eustress) (nivel optim) (distress)

Nivelul de stres

Performanţă

RELAŢIA DINTRE PERFORMANŢĂ, GRADUL DE ÎNCĂRCARE ŞI NIVELUL DE  Insomnie; STRES:  Iritabilitate;  Creşterea erorilor;  Indecizie

ZONA I ZONA II ZONA III (eustress) (nivel optim) (distress) Subîncărcare Nivel optim Supraîncărcare

Nivelul de stres

 Plictiseală;  Scăderea motivaţiei;  Absenteism  Apatie

   

Motivaţie înaltă; Energie; Percepţie clară; Calm

METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREA ŞI CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII STRUCTURII ORGANIZATORICE - continuare – Stresul organizaţional- agenţi stresori: 1. Conflictul de rol: - desemnează situaţiile în care persoanele care ocupă un anumit post este supusă în cadrul locului său de muncă unor solicitări de înaltă intensitate cu caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile; - individul confruntat cu conflictul de rol se află între superiori şi subordonaţi, conflictele căpătând diverse forme. 2. Ambiguitatea rolului: - desemnează lipsa sau insuficienţa informaţiilor clare şi oportune solicitate de rezolvarea corectă a sarcinilor şi atribuţiilor; - individul confruntat cu ambiguitatea rolului, nu cunoaşte exact obiectivele, sarcinile, atribuţiile, competenţele, responsabilităţile, performanţele aşteptate de organizaţie, criteriile de control,evaluare, motivare; - această ambiguitate este diferită de la un individ la altul şi este marcată de trăsăturile de personalitate.

RECOMANDĂRI PENTRU OPTIMIZAREA STRESULUI

METODE UTILIZATE PENTRU RAŢIONALIZAREA ŞI CREŞTEREA FLEXIBILITĂŢII STRUCTURII ORGANIZATORICE - continuare –

RECOMANDĂRI PENTRU OPTIMIZAREA STRESULUI: 1.Stabilirea nivelului optim de încărcare pentru fiecare ocupant al locului de muncă; 2.Redefinirea locului persoanelor atinse de stres; 3.Facilitarea întâlnirilor între persoanele generatoare de stres şi cei care le captează pentru a găsi soluţii împreună; 4.Îmbogăţirea posturilor; 5.Soluţii antistres.

METODOLOGIA DE RAŢIONALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE -continuare – (după Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu) 1. Determinarea volumului de muncă şi delimitarea conţinutului concret al funcţiilor şi posturilor:  Înregistrarea tuturor proceselor de muncă şi gruparea lor pe sarcini, atribuţii;  Analiza lor şi determinarea volumului de muncă necesară efectuării lor;  Gruparea lor în funcţie de natura şi volumul lor pe activităţi şi funcţiuni. 2. Gruparea posturilor în compartimente:  Eliminarea sarcinilor şi atribuţiilor inutile sau paralele;  Simplificarea sarcinilor şi atribuţiilor;  Gruparea compartimentelor şi reglementarea raporturilor dintre ele. 3. Consemnarea structurii organizatorice  Precizarea relaţiilor organizaţionale;  Înscrierea în organigramă;  Elaborarea regulamentului de organizare şi funcţionare;  Elaborarea descrierilor de funcţii şi posturi.

4. Evaluarea structurii organizatorice de ansamblu a organizaţiei:  Compararea cu parametrii variabilelor organizaţionale şi structurale ale firmelor similare;  Examinarea structurii firmei prin prisma principiilor de organizare raţională.

CURSUL V FUNCŢIA DE COORDONARE OBIECTIVE:  Să precizaţi conţinutul funcţiei de coordonare;  Să identificaţi principalele variabile care apar în cadrul procesului de comunicare managerială eficientă;  Să explicaţi principalele modalităţi de gestionare a conflictelor în cadrul organizaţiei

FUNCŢIA DE COORDONARE - COMUNICAREA MANAGERIALĂ-

 Etimologie – “comunis” –stabilirea unei relaţii cu alte persoane prin care pot fi stabilite informaţii idei, atitudini;  Formă de asigurare a funcţionalităţii relaţiilor organizatorice;

PROCESUL DE COMUNICARE

Procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării sistemului de obiective al organizaţiei Emitentul EMITENT

Receptorul Mesajul Contextul (me diul ) Canalele de co mu nic

- este orice angajat care deţine informaţii şi obiective privind comunicareaTRANSMITERE şi formulează mesajul, alege CODIFICARE RECEPTOR limbajul, receptorul şi mijlocul de comunicare; MESAJ - este angajatul care primeşte mesajul;

- ansamblul simbolurilor transmise de emiţător receptorului;

CODIFICARE

- este o componentă adiacentă care poate influenţa calitatea comunicării care se referă la mediul fizic şi social.

- sunt traseele pe care circulă informaţia

FUNCŢIA DE COORDONARE - COMUNICAREA MANAGERIALĂETAPE ŞI MECANISME INTERNE ALE PROCESULUI DE COMUNICARE:  Codificarea înţelesului - selectarea unor simboluri capabile să exprime semnificaţia unui mesaj;

 Transmiterea mesajului - deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalele de comunicare;  Decodificarea şi interpretarea - descifrarea simbolurilor transmise şi respectiv explicarea sensului

 Filtrarea - deformarea unui mesaj datorită filtrelor psihologice sau fiziologice

Feed-backul

- încheie procesul de comunicare şi reprezintă etapa în care emitentul verifică în ce măsură mesajul a fost înţeles corect sau a suferit filtrări

FUNCŢIA DE COORDONARE - COMUNICAREA MANAGERIALĂ-

În funcţie de direcţie

CRITERII DE CLASIFICARE:

 Comunicare descendentă

- între nivelele superioare şi inferioare; - constă în decizii, reglementări, instrucţiuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informaţii Observaţie Mesajul poate fi filtrat în timp ce este vehiculat de la un nivel la altul în funcţie de propriile obiective

 Comunicare orizontală

- se stabileşte între persoane sau compartimente situate la acelaşi nivel ierarhic; Observaţie Rolul acestui tip de comunicare este de a facilita coordonarea activităţilor care vizează obiective comune, excluzând intervenţia managerilor de nivel superior.

 Comunicare în diagonală

- se realizează atunci când membrii organizaţiei nu pot comunica prin celelalte canale; Observaţie Apare în special în cazul utilizării managementului prin proiecte;  Avantaje: - economie de timp şi costuri; - folosirea relaţiilor informale; - realizarea unui climat bazat pe apreciere reciprocă.

FUNCŢIA DE COORDONARE

În funcţie de modul de transmitere

- COMUNICAREA MANAGERIALĂ-

 Comunicare scrisă

- este utilizată în organizaţie pentru diverse solicitări prin documente scrise adresate unei persoane Avantaje:  oferă un timp mai mare de gândire şi argumentare;  asigură o diversitate sporită a ideilor, concizie şi claritate;  se realizează fără perturbări din partea celorlalţi participanţi la comunicare;  nu necesită prezenţa şi disponibilitatea simultană a participanţilor;  constituie un ascendent al emiţătorului asupra receptorului;  permite utilizarea mijloacelor audio-vizuale. Dezavantaje:  depersonalizarea comunicării;  consum ridicat de timp;  costuri ridicate directe şi indirecte;

 Comunicare verbală

- este cea frecventă formă de comunicare –70% din cazuri, Avantaje: - stabileşte relaţii directe personalizate între manageri şi executanţi; - permite flexibilizarea exprimării, oferind posibilitatea adaptării mesajului la gradul de percepţie Dezavantaje: - necesită prezenţa simultană a interlocutorilor multiplicând timpul consumat; - transmitrea succesivă în trepte duce la pierderi de substanţă informaţională

 Comunicare - este instrumentul care folosit eficient permite facilitarea emiterii şi descifrării mesajelor nonverbală

FUNCŢIA DE COORDONARE - COMUNICAREA MANAGERIALĂ-

FACTORII CARE DETERMINĂ REŢEAUA SPECIFICĂ DE COMUNICARE: FACTORII EXOGENI

FACTORII ENDOGENI

 mediul ambiant;

 parametrii structurii organizatorice;

 modificarea tehnicilor şi tehnologiilor;

 modul de proiectare şi funcţionare al subsistemului informaţional;

 creşterea gradului de educaţie al oamenilor.

 stilul de management;  tipul de cultură organizaţională.

FUNCŢIA DE COORDONARE - COMUNICAREA MANAGERIALĂCATEGORII DE OBSTACOLE ÎN COMUNICARE Factori generali  diferenţele de personalitate;  diferenţe de percepţie;  diferenţe de statut;  diferenţe de cultură;  zgomotul;

Factori specifici A) obstacole generate de manageri:  insuficienta documentare;  tendinţa de a supradimensiona explicaţiile introductive;  stereotipii în modalităţile de transmitere şi prezentare a informaţiilor;  utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care receptează mesajul;  utilizarea unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate;  deficienţele în capacitatea de ascultare.

B) obstacole generate de subordonaţi:  rezerva de a-şi exprima opiniile din teama de a nu avea neplăceri din partea şefilor,  convingerea că problemele subordonaţilor nu-l interesează pe manager;  lipsa obişnuinţei de comunicare;  tendinţa de a considera că o propunere de perfecţionare înseamnă semnalarea unei defecţiuni tolerate de conducere;  concordanţa dintre cerinţele comunicării şi posibilitatea de satisfacere în condiţii de calitate şi la timp  frecvenţa modificărilor creează nemulţumiri în rândul subordonaţilor ceea ce duce la reducerea comunicării.

FUNCŢIA DE COORDONARE - COMUNICAREA MANAGERIALĂ-

METODE ŞI TEHNICI DE PERFECŢIONARE ŞI DEZVOLTARE A COMUNICĂRII  Reguli de bază privind comunicarea  Ascultarea activă  Şedinţa

FUNCŢIA DE COORDONARE -METODE ŞI TEHNICI DE PERFECŢIONARE ŞI DEZVOLTARE A COMUNICĂRII-

REGULI DE BAZĂ PRIVIND COMUNICAREA (după R.E. Krant, E.T. Higgins, Comunications and Social Cognition – in “Handbook of Social Cognition” New Jersey, Lawrence Erbaumm Association Publishers, vol. 3 1988)

 Regula cantităţii

- în ceea ce spun vorbitorii trebuie să ofere informaţia necesară, nimic mai mult

 Regula calităţii

- ceea ce spun vorbitorii, trebuie să respecte realitatea

 Regula relaţiei

- mesajul vehiculat de vorbitor trebuie să fie adecvat scopului comunicării

Regula stilului

- vorbitorii trebuie să fie clari, coerenţi, comprehensivi şi concişi

 Regula receptivităţii

- emitenţii trebuie să-şi adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor şi la cunoştinţele presupuse de aceştia.

FUNCŢIA DE COORDONARE -METODE ŞI TEHNICI DE PERFECŢIONARE ŞI DEZVOLTARE A COMUNICĂRII-

REGULI DE BAZĂ PRIVIND COMUNICAREA (după Asociaţia Americană de Management)

1.Emitentul trebuie să-şi clarifice ideile înainte să le comunice 2.Pentru planificarea comunicaţiilor comunicarea celor din jur

este

necesară

3.Cei ce doresc să iniţieze comunicarea trebuie să examineze adevăratul scop al comunicarii şi pentru a nu se pierde în detalii 4.Emitentul trebuie să ţină cont de elementelor fizice şi psihice ale contextului

ansamblul

5.Emitentul trebuie să fie atent în timpul comunicării la nuanţe şi la înţelesul de bază al mesajului 6.Emitentul trebuie să-şi dezvolte capacitatea de empatie 7.Emitentul trebuie să urmărească primirea feed-backului în vederea asigurării că mesajul a fost înţeles corect 8.Emitentul şi receptorul trebuie să comunice la fel de bine în perspectivă ca şi în prezent 9. Emitentul trebuie să fie buni acultători pentru a se face bine înţeleşi

FUNCŢIA DE COORDONARE -METODE ŞI TEHNICI DE PERFECŢIONARE ŞI DEZVOLTARE A COMUNICĂRII-

ASCULTAREA ACTIVĂ - constă în receptarea, codificarea şi verificarea mesajului

prin dialog imediat cu emitentul. Domenii de utilizare  atribuirea unor sarcini speciale;  realizarea delegării;  selectării personalului;  efectuării controlului;  interviurilor disciplinare;  evaluării diverselor nemulţumiri şi revendicări. ETAPE : a) Stabilirea unei relaţii directe, deschise cu partenerul de comunicare; b) Încurajarea comunicării; c) Semnalizarea reccepţiei mesajului; d) Încheierea – receptorul devine emitent. “CONSIDERAŢII POZITIVE” - Carl Rogers  Comportare caldă – respect faţă de interlocutor;  Promovarea unei atitudini deschise – sinceritatea, interesul, receptivitatea faţă de mesajul transmis;  Amplificarea empatiei- capacitatea de transpunere în situaţia celuilalt.

FUNCŢIA DE COORDONARE -METODE ŞI TEHNICI DE PERFECŢIONARE ŞI DEZVOLTARE A COMUNICĂRII-

Şedinţa - metodă de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional prin reunirea într-un timp scurt a unui grup coordonat de o persoană. Tipuri de şedinţe Şedinţe decizionale

- se organizează în scopul adoptării unor decizii de ordin tactic şi strategic unicat, în general decizii marcate de risc şi incertitudine.

Şedinţe de informare - au ca scop transmiterea sau colectarea de informaţii

Şedinţe de exploatare

- sunt destinate cercetării şi se bazează pe stimularea şi exploatarea potenţialului de creativitate al personalului

Şedinţe de armonizare

- au ca scop sincronizarea deciziilor şi acţiunilor membrilor organizaţiei

Şedinţe eterogene

- combină obiectivele şi mijloacele de acţiune specifice tipurilor anterioare; - reprezintă tipul cel mai frecvent practicat datorită lipsei de timp a participanţilor, fie din cea a ignorării utilizării şedinţei ca pe o metodă cu spercific şi cerinţele proprii.

FUNCŢIA DE COORDONARE -METODE ŞI TEHNICI DE PERFECŢIONARE ŞI DEZVOLTARE A COMUNICĂRII-

-continuareElementele de raţionalizare ale unei şedinţe: (după Ovidiu Nicolescu Management, Editura didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1992, pag.276)

Nr. crt.

Faza şedinţei

1

Deschiderea şedinţei

2

Derularea şedinţei

3

Închiderea şedinţei

Reguli  deschiderea şedinţei la ora comunicată în prealabil participanţilor;  formularea clară a obiectivelor şedinţei;  prezentarea ideilor la modul pozitiv;  folosirea unui limbaj atractiv, pentru a impune ideile emise participanţilor;  limitarea expunerii introductive la 1- 2 minute;  stabilirea de comun acord cu participanţii a duratei şedinţei şi a duratei maxime pentru luările de cuvânt ale participanţilor.  sublinierea contribuţiilor în idei noi, soluţii eficiente, etc.;  stimularea participării active şi cât mai substanţiale a celor prezenţi la îndeplinirea scopurilor urmărite;  calmarea spiritelor înfierbântate şi a peroraţiilor inutile;  imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea duratei şedinţei în perioada stabilită, concomitent cu realizarea scopurilor urmărite;  limitarea duratei şedinţei la 1-1,5 ore aşa cum recomandă specialiştii;  intervenţia conducătorului şedinţei trebuie să fie concisă şi concomitent să se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate; se va opri la expunerea, poziţiei managerului faţă de acestea.  elementele importante trebuie să fie transmise în

scris participanţilor, cel mai târziu în ziua următoare reuniunii.

FUNCŢIA DE COORDONARE PUTERE –INFLUENŢĂ-AUTORITATE

INFLUENŢA- actul PUTEREA- ansamblul relaţiilor care permit unui individ să modifice comportamentul altor indivizi

intenţionat prin care un individ încearcă să determine pe alţii să gândească sau să comită un lucru pe care singur nu l-ar gândi sau realiza

AUTORITATEA - dreptul de a folosi puterea asupra comportamentului celuilalt.

80, 70, 60, 50, 40, 30, 20,

FUNCŢIA DE COORDONARE - Componente ale comportamentului -

10,

Studiu efectuat în industria electronică din SUA –statul California 80,00 70,00

0,

60,00 50,00 40,00

123 456 78

30,00 20,00 10,00 0,00 1

TopMediuInfr

2

3

4 Top

5 Mediu

6 Inferior

7

8

Nr. crt 1. 2 3. 4. 5. 6. 7. 8

Acţiuni Atacul ori blamarea celorlalţi Folosirea restrictivă a informaţiilor Constituirea imaginii de manager Dezvoltarea surselor de putere Măgulirea Coaliţii de putere cu cei puternici Asociaţi cu cei puternici Crearea de obligaţii reciproce

Manageri de nivel

Media

Top 50,00%

Mediu Inferior 60,00% 51,70%

54,00%

51,70%

56,70%

48,30%

54,00%

46,40%

43,30% 69,00%

52,90%

39,30%

46,70% 24,10%

36,80%

25,00% 17,90%

16,70% 34,50% 26,70% 31,00%

25,30% 25,30%

35,70%

16,7%

20,70%

24,10%

14,30%

3,30%

30,7%

12,60%

FUNCŢIA DE COORDONARE - Caracteristici personale ale căutătorilor de putere – Studiu efectuat în industria electronică din SUA –statul California 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 1

2

3

4

5 Top

Nr. crt 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Caracteristici personale

6 Mediu

7

8

9

10

11

12

13

Inferior

Manageri de nivel

Top Claritate 36,7% Sensibilitate 50% Adepţi ai sociabilităţii 10% Competenţă 10% Popularitate 16,7% Extravertire 16,7% Propriul confident 10% Agresivitate 10% Ambiţie 20% Necinste 13,3% Omul organizaţiei 20% Inteligenţă ridicată 20% Logică 3,3%

Mediu 39,3% 21,4% 32,1% 21,4% 10,7% 14,3% 21,4% 14,3% 25% 14,3% 3,6% 10,7% 21,4%

Inferior 12,8% 17,2% 17,2 20,7% 24,1% 17,2% 17,2% 24,1% 3,4% 20,7% 13,8% 3,4% 6,9%

Media 29,9% 29,9% 19,5% 17,2% 17,2% 16,1% 16,1% 16,1% 16,1% 16,1% 12,6% 11,5% 10,3%

FUNCŢIA DE COORDONARE - Surse ale puterii– Autoritatea, reguli, legi

Puterea poziţie i

Controlul resurselor

Puterea resurselor

Profesionalism, capacitate de a fi indispensabil

Puterea profesională

Surse de putere

Relaţii sociale, contacte, prieteni

Puterea numărului

Trăsături personale charisma

Puterea personală

OBSERVAŢII 1. Puterea poziţiei şi resurselor este dată de post; 2. Puterea personală şi cea profesională rămân surse relativ constante ale puterii; 3. Managerii trebuie să conştientizeze nu numai puterea propriilor poziţii ci şi pe cea a poziţiilor deţinute de subordonaţi.

FUNCŢIA DE COORDONARE - Strategii ale puterii  Strategia eminenţei cenuşii

-

este practicată de persoane care-şi asumă riscul de a-I manevra din umbră pe cei din jur, de multe ori într-un mod rafinat;

Strategia de atac a zonei de confort

-

zona de confort a individului este dată de sistemul de valori, norme, comportamente, atitudini, idei şi tendinţe acumulate prin educaţie şi experienţă şi cu care se pot orienta în mediul organizaţional şi social; cei care doresc puterea nu vor demola sistemul de valori ci se vor folosi de el pentru a se consolida.

 Strategia copierii imaginii

-

este practicată de cei care doresc puterea prin acţiunea asupra zonelor de confort ale celor vizaţi aliniindu-şi comportamentul la cei puternici şi proiectând în exterior o imagine asemănătoare

 Strategia pânzei de păianjen

-

este practicată de cei care doresc puterea prin aderarea la reţelele grupurilor informale prin identificarea valorilor şi normelor acestora urmând ca acestea să fie influenţate prin atacul asupra zonei de confort.

 Strategia reţinerii şi retragerii

-

reţinerea informaţiilor în scopul reducerii rezistenţei; retragerea managerilor din zonele de conflict de interese lăsând grupurile să-şi rezolve problemele.

 Strategia reevaluării

-

practicată de cei care şi-au pierdut puterea şi doresc să o redobândească

 Strategia suprimării

- eliminarea unor persoane incomode

FUNCŢIA DE COORDONARE - Conflictul în organizaţie – DEFINIREA MODERNĂ A CONFLICTULUI - starea tensională generată de interferenţa dintre două sau mai multe probleme importante TIPURI MAJORE DE CONFLICTE. Tipologie: a)Funcţional:

Confruntarea de idei duce la găsirea de soluţii pentru creşterea performanţelor organizaţiei

b)Disfuncţional:

Se manifestă ca tensiuni negative, distructive atât pentru individ cât şi pentru organizaţie

 Prin prisma efectelor asupra organizaţiei

 După sfera de a) Interpersonal cuprindere

Apare datorită unor stări afective: antipatie, invidie, dispreţ, ură.

Apare datorită unor tensiuni între structurile formale şi informale.

b) Între grupuri formale şi informale

FUNCŢIA DE COORDONARE - Conflictul în organizaţie – RELAŢIA DINTRE PERFORMANŢĂ ŞI NIVELUL DE INTENSITATE AL CONFLICTELOR Negativ

Performanţă

 risipă de energie;  orientarea exclusivă către anumite interese sau obiective;  dereglarea activităţilor

A

B

Scăzut:  slabă adaptare la mediu;  capacitate de înnoire redusă;  creativitatea este la cote minime;  apatie şi stagnare

C

Intensitate

Pozitiv  dinamism şi interes pentru realizarea obiectivelor; inovare şi schimbare;  interes, creativitate, adaptare rapidă la schimbările mediului

FUNCŢIA DE COORDONARE - Conflictul în organizaţie – SURSE DE CONFLICT:

La nivel interpersonal:

La nivel întergrupuri:

 Diferenţele în pregătirea

 Interependenţele între

profesională, capacitatea de efort, rezistenţa la stres

 Diferenţele de caracter,

posturi, funcţii şi compartimente ale structurii formale

comportament şi stil de muncă

 Diferenţele de obiective

 Comportamente dificile

 Diferenţele de percepţie

ale unor persoane

 Sexismul  Eşalonările ierarhice exagerate

 Definirea ambiguă a

obiectivelor individuale şi derivate

FUNCŢIA DE COORDONARE - Conflictul în organizaţie –

CONSECINŢE ALE CONFLICTELOR DISFUNCŢIONALE

La nivelul grupurilor

La nivel întergrupuri:

 Modificări în interiorul grupurilor

 Percepţii eronate

 Creşterea coeziunii grupurilor

 Riscul apariţiei unui lider autoritar  Concentrarea asupra activităţilor grupului

 Polarizarea părerilor,

valorilor şi atitudinilor

 Înrăutăţirea comunicaţiilor

 Amplificarea loialităţii

FUNCŢIA DE COORDONARE - Conflictul în organizaţie – Managementul conflictului - presupune mai multe modalităţi de abordare a căror selecţie şi utilizare este condiţionată de o analiză prealabilă a :

 tipului de conflict;  conjuncturii specifice;  posibilelor consecinţe ale soluţionării.

Etapele confruntării: 1. Recunoaşterea existenţei conflictului; 2. Decizia de confruntare; 3. Confruntarea propriu-zisă; 4. Identificarea cauzei conflictului; 5. Evaluarea rezultatului parţial şi a etapelor de urmat; 6. Verificarea.

FUNCŢIA DE COORDONARE - Conflictul în organizaţie – Managementul conflictului - metode de rezolvare a conflictelor: a) Medierea prin:

- reprezentanţi; - confruntare directă. b) Evitarea c) Aplanarea d) Compromisul e) Coexistenţa paşnică f) Colaborarea g) Schimbări în structurală formală a organizaţiei:  modificarea variabilelor structurale;  amplificarea autorităţii;  atribuirea unor obiective extraordinare grupurilor opozante; h) Identificarea unui duşman comun

CURSUL VI

FUNCŢIA DE ANTRENAREMOTIVARE OBIECTIVE:  Să precizaţi conţinutul funcţiei de antrenare-motivare;  Să explicaţi conceptul de leadership şi să identificaţi asemănările şi deosebirile dintre management şi leadership;  Să dezvoltaţi relaţia dintre stilul de management şi comportamentul subordonaţilor;  Să explicaţi motivaţia şi rolul ei în activitatea angajaţilor în muncă;  Să dezvoltaţi în cadrul unor studii de caz teoriile motivaţionale prezentate;  Să explicaţi principalele metode şi tehnici motivaţionale.

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE Conceptul de leadership

- proces de influenţare şi orientare a oamenilor prin metode necoercitive (J Kotter, Le leadership.Cle de lavantage concurrentiel, Inter Editions, 1990);

- grup de persoane care desfăşoară activităţi cu conţinutul de mai sus; - distincţie leading - managing: Leading =a conduce

 implică o orientare, direcţie;

 orientează oamenii într-o direcţie Leadership eficace care corespunde cu interesele lor pe termen lung Managing = a gira, a  implică gestionarea resurselor. gestiona

Funcţiile leadership-ului 1. Funcţia de soluţionare a problemelor, 2. Funcţii sociale (de formare şi menţinere a grupului).

Leader performant Variabile de influenţă:

- personalitatea leaderilor, experienţa trecută şi -

perspectivele acesteia; perspectivele şi comportamentul superiorilor; sarcinile ce trebuie îndeplinite; perspectivele şi comportamentul omologilor din exteriorul şi interiorul organizaţiei; caracteristicile şi comportamentul subalternilor; cultura organizaţiei.

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE - domeniile leadershipului-

CULTURA ORGANIZAŢIEI face posibilă

răspuns la

ECONOMIA MONDIALĂ

susţine

STRATEGIA ORGANIZAŢIEI

SPIRITUL INDIVIDUAL DE LEADERSHIP

(după J Kotter, Le leadership.Cle de lavantage concurrentiel, Inter Editions, 1990)

Necesitatea unui leader eficace este determinată de: - internaţionalizarea concurenţei; - maturizarea tot mai accentuată a pieţelor; - accelerarea inovaţiilor tehnologice

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE - tipuri de manager şi stiluri de management sau leadership-

Tip de manager - “ansamblul caracteristicilor unui grup de manageri care prezintă aceeaşi abordare a procesului de management”

Stil de management sau de leadership“manifestarea caracteristicilor tipului de manager în relaţiile cu subordonaţii, colaboratorii sau şefii”

Grila leadership-ului (după Robert Blake şi Jean

Orientare spre oameni (subordonaţi)

Mouton) 1.9 Atenţie mare acordată personalului cu nevoile lui şi minimă producţiei

9.9 Realizările din producţie, se bazează pe relaţii de încredere şi respect între angajaţi

5.5 Performanţele organizaţiei sunt posibile prin balansarea atenţiei între producţie şi nevoile personalului 1.1 Exercitarea unui efort minim atât pentru producţie cât şi pentru relaţiile umane

9.1 Se urmăreşte cu prioritate eficienţa producţiei, acordând atenţie minimă personalului

Orientare spre producţie

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE - tipuri de manager şi stiluri de management sau leadership-

După R. Likert Tipul de sistem

SISTEMUL I Stil autoritar exploatator

Elemente de caracterizare - conducerea bazată pe frică şi constrângere; - comunicare la vârf; - deciziile sunt luate şi impuse de nivelul ierarhic superior fără consultare; - superiorii şi subordonaţii psihologic sunt foarte îndepărtaţi

- conducerea prin recompense mai degrabă decât prin frică; - subordonaţii rămân integral supuşi; SISTEMUL II - informaţiile ascendente de la bază sunt cele Stil autoritar – care convin managerului; - deciziile sunt luate în partea superioară a paternalist ierarhiei fără consultare; - unele decizii minore sunt delegate superiorilor.

SISTEMUL III - conducerea se foloseşte de comunicarea cu Stil consultativ angajaţii; - deciziile importante se iau la nivel superior.

- conducerea oferă recompense materiale şi face să participe la luarea deciziilor şi subordonaţii; SISTEMUL IV - conducerea fixează obiectivele şi determină Stil participativ angajaţii să participe la realizarea performanţelor; - comunicarea se realizează uşor în ambele sensuri.

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE - Direcţii de perecţionare ale leadershipului-

1. Dezvoltarea caracteristicilor leaderilor autentici: viziunea, realismul, etica, curajul: - spirit capabil să stabilească raporturi logice, să descompună probleme în multiple părţi; - gândire sistematică şi strategică; - creativitate în activitatea desfăşurată pentru aceasta făcând apel şi la subconştient; 2. A fi deschis spre economie, spre legile ţării, cultura mediului, spre concurenţă - să acorde atenţie detaliilor practice şi nevoilor imediate ale clienţilor; - să obţină informaţii pertinente asupra realităţii care-l înconjoară; - să acorde atenţie nevoilor pieţei pentru a asigura supravieţuirea întreprinderii pe care o conduce. 3. Atenţie acordată eticii profesionale - munca în echipă; - aderarea la valori fundamentale; 4. Dezvoltarea curajului - educaţie pentru a deveni bătăios; - autonomie şi independenţă în gândire; - responsabilitatea faţă de actul de conducere

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE

Conceptul de motivaţie: - “gradul în care dorinţa şi alegerea individului

îl angajează într-un comportament specific” – T.R. Mitchell; - “ forţele activate de un angajat prin care se

iniţiază şi dirijează comportamentul său” –J. Gibson; - procesul de declanşare, dirijare şi menţinere

a activităţilor umane fizice şi psihice”- J Ivancievich; - modificarea intervenită în starea de echilibru

a organismului care îl determină pe om să acţioneze pentru reducerea acestei modificări" - L Michet

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE

-

componentele motivaţiei –

MOTIVELE - expresii ale nevoilor şi aşteptărilor umane  Nevoile - lipsurile resimţite de individ la un moment dat;  Aşteptările –credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute la un anumit nivel al efortului şi performanţei. STIMULENTELE ( FACTORII MOTIVAŢIONALI) 

Stimulente economice

- satisfacţii prin permit orientarea prime, salarii, instrumentală către participări la profit, muncă. etc. -

 Factori motivaţionali intrinseci

- satisfacţii oferite de natura muncii: interesul faţă de postul ocupat; carieră, propria dezvoltare profesională –

permit orientarea personală către muncă.

 Factori motivaţionali relaţionali

- satisfacţiile legate de prietenie, munca în grup, dorinţa de afiliere, statutul social –

permit orientarea relaţională a individului faţă de muncă.

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE - componentele motivaţiei – DEMOTIVAŢIA - este generată blocaje de ordin organizaţional sau social apărute în procesul de realizare a scopurilor individuale. SIMPTOME:  muncă de calitate inferioară;  performanţe scăzute;  insatisfacţie. Răspunsul individului la demotivaţie: + Comportament activ – constructiv: găsirea cauzei blocajului şi de eliminare a sa; Comportament activ de compromis: substituirea obiectului considerat prioritar cu un altul imediat urmărit.

Frustrare – formă defensivă de comportament:  agresiunea - fizică şi verbala;  regresia - forme de comportament infantil;  fixaţia - formă de comportament persistent, lipsit de capacitatea de adaptare şi prin care se repetă acţiuni inutile cu rezultate negative.

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE

Motivaţia pozitivă Motivaţia negativă

Motivaţia cognitivă

Motivaţia afectivă

Motivaţia intrinsecă

Motivaţia extrinsecă

formele motivaţiei

–

- constă în relaţionarea directă şi proporţională a rezultatelor obţinute şi a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluţiilor, nivelul iniţiativelor etc. cu satisfacţiile personale. - este generată de folosirea unor factori aversivi; - trebuie folosită cu multă precauţie din următoarele motive: - sancţiunile foarte aspre au un efect motivaţional scăzut asupra personalului; majoritatea personalului poate contesta caracterul educaţional al sancţiunii; - numărul mare de sancţiuni poate crea insensibilitatea sau solidarizarea personalului. - este legată de nevoia de a şti, de a cunoaşte, de a fi stimulat senzorial şi se manifestă sub forma curiozităţii faţă de nou, de inedit, de complexitate şi toleranţă faţă de risc; - prin mecanismele percepţiei, gândirii, memoriei, imaginaţiei au loc progresiv: explorarea, reproducerea, înţelegerea anumitor fenomene şi dorinţa de a crea ceva nou; - acest tip de motivaţie îşi găseşte satisfacţia în a explica şi a rezolva ca scopuri în sine. - este determinată de nevoia omului de a obţine recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor; - în organizaţie, aceasta poate apare sub forma acceptării unor posturi sau sarcini pentru a nu fi considerat incapabil sau rău intenţionat. - este generată de surse. - interne subiectului motivaţiei – nevoi - provenite din activitatea desfăşurată. - ex. o persoană care cercetează o problemă din plăcere şi în acest mod obţine satisfacţii. - este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activităţii lui, - în organizaţie, aceasta apare sub forma promovării pe un post care va aduce venituri suplimentare.

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE - categorii de motivaţii pozitive– Nevoi

MOTIVAŢII POZITIVE

1. Fiziologice

 Salariu adecvat;  Condiţii confortabile de muncă;  Echipament de lucru;  Mese gratuite;  Asigurarea unei locuinţe

2. De siguranţă

 asigurare medicală;  prevederi ale contractului individual cu clauze asiguratorii şi compensatorii;  măsuri de protecţia muncii; fonduri de pensii.

3. De afiliere

 aniversări în colectiv;  participarea la activităţi sportive sponsorizate de organizaţie  timp liber pentru activităţi cu caracter social.

4. De stimă şi statut

 promovare;  birou separat;  maşină de serviciu;  prezenţă frecventă în jurul managerului;  aprecierea publică a activităţii.

5. De autorealizare  oportunităţi pentru realizări deosebite;  încurajarea creativităţii;  libertate în mişcare;  sarcini deosebite;  timp liber pentru hobby;  utilizarea facilităţilor organizaţiei în week-end şi concediu.

FUNCŢIA DE ANTRENAREMOTIVARE TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA Teoriile lui Taylor şi Mayo asupra stimulentelor de ordin material şi relaţional  Teoriile motivaţiei centrate pe satisfacerea nevoilor  Teoriile ierarhiei trebuinţelor  Teoria ERD - Alderfer  Teoria bifactorială - Herzberg  Teoria aşteptărilor – V. H. Vroom  Modelul aşteptării al lui Porter şi Lawler  Teoria scopurilor – E. A Locke

FUNCŢIA DE ANTRENAREMOTIVARE TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA  F. W. Taylor: - selecţia executanţilor după capacitatea de a executa corect instrucţiunile; - angajarea celor capabili din punct de vedere fizic de performanţe înalte; - salarizarea corespunzătoare; prime de randament pentru cei care depăşeau normele şi pedepsirea celor care nu realizau normele.

 E- Mayo: - banii pot fi un stimulent doar în combinaţie cu stimulente de altă natură; - factorii relaţionali satisfac nevoia omului de a fi un membru semnificativ al unui grup.

FUNCŢIA DE ANTRENAREMOTIVARE TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA

–continuare:

 Teoriile motivaţiei centrate pe satisfacerea nevoilor: conduc la

Nevoi şi aşteptări ale individului

determină

Tensiuni Dezechilibre apar

Reaşezarea nevoilor

Comportamente sau acţiuni

realizarea

Satisfacţii generează

conduc la

Scopurilor propuse

FUNCŢIA DE ANTRENAREMOTIVARE

TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA

–continuare:

Teoriile ierarhiei trebuinţelor: Nevoi de autoactualizare

Nevoia de a cunoaşte Nevoi de apreciere şi

stimă

Nevoi sociale

Satisfacerea nevoilor

Nevoi satisfăcute

Nevoi estetice

Nevoi de securitate Nevoi fiziologice Observaţii: 1. Teoria susţine satisfacerea progresivă a nevoilor de la cele simple spre cele complexe; 2. În contrast teoria ERD susţine că procesul motivaţional nu are neapărat o evoluţie progresivă.

FUNCŢIA DE ANTRENAREMOTIVARE

Observaţii: 1. O nevoie este cu atât mai improbabilă cu cât este satisfăcută în mod continuu nevoile care motivează sunt cele nesatisfăcute 2. O nevoie nu apare ca motivaţie decât dacă cea inferioară a fost satisfăcută ex. teama concedierii duce la reactivarea nevoii de securitate, celelalte tipuri de nevoi, pierzându-şi forţa de motivaţie 3. Apariţia unei noi nevoi, după satisfacerea celor anterioare, nu se realizează brusc ci gradual procesul motivaţional permite declanşarea a două sau mai multe componente; se asigură în acest mod, o anumită dinamică comportamentului uman 4. Ordinea necesităţilor poate varia de la un individ la altul, sau pentru indivizi din diferite societăţi în funcţie de cultura naţională sau regională, în unele culturi pot avea prioritate necesităţile de securitate, în timp ce în altele prioritară va fi nevoia de stimă. 5. Persoane diferite având aceleaşi necesităţi pot opta pentru căi, comportamente diferite de a le satisface 6. Necesităţile de bază trebuie satisfăcute oamenii îşi pot orienta eforturile pentru satisfacerea unor nevoi de nivel superior.

FUNCŢIA DE ANTRENAREMOTIVARE

TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA

–continuare:

Teoria lui Alderfer –ERD - comprimă cele şapte trepte în trei niveluri:

Nevoi de existenţă - E

Nevoi de relaţionare -R

Nevoi de dezvoltare -D

- privesc susţinerea existenţei umane – nevoi:  natură materială;  de siguranţă;  fiziologice - privesc legătura cu mediul social - nevoi:  nevoi de afecţiune;  de stimă;  de apartenenţă şi afiliere la grup.

- privesc amplificarea potenţialului individual –nevoi:  de autoapreciere;  de autoactualizare.

1. Un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multe nevoi; 2. Dacă satisfacerea unei nevoi de nivel superior este împiedicată, atunci creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.

FUNCŢIA DE ANTRENAREMOTIVARE

TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA

–continuare:

Teoria ERD şi relaţia ei cu frustrarea, importanţa şi satisfacerea nevoilor: Frustrarea nevoi tip D

Importanţa nevoi tip D

Satisfacerea nevoi tip D

Frustrarea nevoi tip R

Importanţa nevoi tip R

Satisfacerea nevoi tip R

Frustrarea nevoi tip E

Importanţa nevoi tip E

Satisfacerea nevoi tip E

Observaţii: 1. Dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile sale de relaţionare sau de existenţă se reactivează devenind forţe motivaţionale majore; 2. Când nevoile de un anumit tip ale unei persoane nu pot fi satisfăcute, atunci atenţia acestora trebuie îndreptată spre satisfacerea unor nevoi aparţinând unui nivel diferit.

FUNCŢIA DE ANTRENAREMOTIVARE

TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA

–continuare:

Teoria bifactorială a lui Herzberg: Factori

Relaţia cu munca

- salarii şi alte câştiguri; - condiţii de muncă; - statut social; - competenţa profesională a superiorilor ierarhici; - relaţiile cu superiorii, colegii sau subordonaţii. - munca De motivaţie - intrinseci; (de creştere) - stabilesc relaţia prestată; individului cu - responsabilităţi sine şi ceilalţi atribuite sau asumate; - promovarea; - recunoaşterea contribuţiei şi a efortului; - dezvoltarea carierei.

De igienă

- extrinseci; - stabilesc relaţia cu mediul organizaţional

Conţinut

Relaţia cu satisfacţia/ insatisfacţia - prezenţa lor nu aduce satisfacţie; - absenţa lor determină apariţia insatisfacţiei

- accentuarea lor produce satisfacţia; - absenţa lor nu atrage insatisfacţia.

FUNCŢIA DE ANTRENAREMOTIVARE TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:  Teoria aşteptărilor – V. H. Vroom

-

are ca punct de plecare aşteptarea speranţa ca forţă energizantă a comportamentului motivaţional; efortul realizat va conduce automat la performanţă

 Componente: Vi – valenţa factorului motivaţional Ii – instrumentalitatea factorilor motivaţionali

-exprimă importanţa caracteristicii respective pentru componentul grupului social -exprimă măsura în care este satisfăcută în mod real caracteristica dată în contextul oferit de situaţia în care este implicat componentul respectiv;

- exprimă aşteptările componentului la Ei – expectaţia în raport ceea ce crede că se poate obţine în viitor prin activitatea sa pe linia satisfacerii trebuinţelor cu factorul motivaţional şi dorinţelor sale vis-a –vis de caracteristicile locului de muncă. Scală de apreciere:

I.Importanţa acestei caracteristici pentru dumneavoastră (VI ) Neimportantă - 1punct; Mică importanţă-2puncte; Importanţă medie3puncte; Importantă - 4 puncte; Foarte importantă-5 puncte.

II. În ce măsură este prezentă principala caracteristică la locul dumneavoastră de muncă (II): Foarte mică măsură –1 punct; Mică măsură –2puncte; Medie măsură-3 puncte; Mare măsură-4 puncte; Foarte mare măsură-5 puncte

III. În viitor în ce măsură vă aşteptaţi să se găsească respectiva caracteristică la locul dumneavoastră de muncă (EI): Foarte mică măsură-1punct; Mică măsură-2 puncte; Medie măsură-3 puncte; Mare măsură-4 puncte; Foarte mare măsură-5 puncte.

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare:  Teoria aşteptărilor – V. H. Vroom -continuare Studiu de caz: Nr

Caracteristici (însuşiri) ale locului de muncă

Valenţa (VI) 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11

2

3

Stabilitatea locului de muncă Mărimea veniturilor obţinute Posibilitatea unor oportunităţi socialeconomice Relaţii apropiate între membrii colectivului Superiori înţelegători şi competenţi Desfăşurarea activităţilor în grup Posibilitatea de performanţă profesională Posibilitatea de valorificare a cunoştinţelor personale Posibilitatea de evoluţie rapidă în carieră Posibilitatea efectivă de a lua parte la luarea unor decizii referitoare la activitatea grupului Recunoaşterea competenţei şi succeselor profesionale

4 X

Instrumentalitatea (II) 5

1

2

X X

3 X X

4

5

Expectanţa (EI) 1

2 X

X X

X X

3 X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

X

X X

X

X

4

5

12

13

Autonomie funcţională şi responsabilitate la locul de muncă ca urmare a recunoaşterii competenţei Ocuparea unui post de conducere TOTAL

X X

X

X

X

X

51/13=3,92

36/13=2,76

35/13=2,69

FUNCŢIA DE ANTRENAREMOTIVARE TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA

–continuare:

Modelul V.I.E.- avantaje:

1. Poate fi utilizat pentru a influenţa comportamentul salariaţilor prin cunoaşterea dorinţelor şi orientarea eforturilor; 2. Managerul poate realiza corect motivaţia dacă va aplica o serie de reguli: a) identificarea obiectivelor urmărite de salariaţi; b) comunicarea cerinţelor legate de comportament şi a rezultatelor cuvenite în cazul încadrării în acestea; c) o dată performanţa ce performanţa a fost stabilită, trebuie acordată recompensa; d) deoarece nevoile, dorinţele şi nivelul capacităţilor individuale sunt diferite, este necesară proiectarea unui set de performanţe diferenţiate şi accesibile.

FUNCŢIA DE ANTRENAREMOTIVARE TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA

–continuare:

Modelul aşteptării al lui Porter şi Lawler: - dezvoltă teoria VIE; - efortul cheltuit nu duce automat la performanţă; - satisfacţia este un efect şi nu o cauză a performanţei.

Recompense percepute ca echitabile – 8-

Valoarea recompensei -1-

Recompense intrinseci –7aAbilităţi şi trăsături personale –4-

Recompense extrinseci –7b

Performanţa -6-

Efort -3-

Percepţia rolului -5Perceţia efortului/probabilitatea recompensei

Satisfacţia -9-

FUNCŢIA DE ANTRENAREMOTIVARE TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare: Modelul aşteptării al lui Porter şi Lawler: Variabile

Explicaţii

Valoarea recompensei -este similară valenţei din modelul lui Vroom; - oamenii doresc recompensele pe care speră să –1

le obţină prin muncă. Percepţia efortului şi - se referă la aşteptările individului ca probabilitatea recompensa să fie dependentă de mărimea recompensei - 2 efortului - arată cât de dificile sunt acţiunile persoanei, Efortul -3 cantitatea de energie consumată într-o acţiune; - el este dependent de relaţia dintre valoarea ecompensei şi mărimea efortului Abilitatea şi trăsăturile - efortul este dependent de trăsăturile individuale: inteligenţa, abilitatea, cunoştinţele, de personalitate -4 capacitatea de a învăţa etc. - modul în care o persoană îşi vede munca şi Percepţia rolului -5 rolul pe care-l va adopta. - depinde de efortul depus, de percepţia rolului Performanţa - 6 şi de abilităţile şi trăsăturile de personalitate. - sunt rezultatele dorite şi include: Recompensele -7  cele de natură intrinsecă: sensul realizărilor, sentimentul responsabilităţii, recunoaşterea;  cele de natură extrinsecă: salarii, condiţii de muncă, etc. -nivelul de recompensă considerat de angajaţi Recompensele percepute ca echitabile ca satisfăcător pentru a obţine standarde de performanţă. -8

Satisfacţia-9

- nu este identică cu motivaţia; este o stare internă a individului generată de recompensele primite şi recompensele percepute ca echitabile.

FUNCŢIA DE ANTRENAREMOTIVARE TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare: Teoria echităţii- J.S Adams: - se orientează asupra sentimentelor angajaţilor privind corectitudinea cu care sunt trataţi în comparaţie cu tratamentul aplicat altora; - se fundamentează pe două tipuri de comparaţii realizate de oameni:  între rezultatele muncii şi efortul propriu depus într-un context social şi eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel în cauză;  între rezultatul scontat a se obţine într-o anumită situaţie de muncă şi rezultatul real obţinut efectiv. Restabilirea echilibrului Resp/venituri persResp/venituri alte pers

Perceperea inechităţii

Tensiuni

Motivaţii

Resp/venituri persResp/venituri alte pers

Restabilirea echităţii

 Modificarea efortului depus  Modificarea rezultatului  Deformări cognitive privind eforturile sau rezultatele muncii;  Părăsirea locului de muncă;  Acţiuni orientate asupra altora;  Schimbarea obiectului comparaţiei

FUNCŢIA DE ANTRENAREMOTIVARE TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare: Teoria echităţii- J.S Adams: Observaţii:  Motivaţia angajaţilor este afectată permanent atât de absolutizarea cât şi de ignorarea recompenselor;  Angajaţii fac permanent comparaţie asupra echităţii motivaţiei, ceea ce le influenţează comportamentul;  Pentru a stabili şi menţine un sistem echitabil de motivaţie, este necesară o permanentă revizuire a scopurilor, eforturilor cerute şi a recompenselor acordate fiecărui angajat.

FUNCŢIA DE ANTRENAREMOTIVARE TEORII PRIVIND MOTIVAŢIA –continuare: Teoria scopurilor – E. A Locke: - scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol important în determinarea comportamentului; - valenţele conştientizate de indivizi îşi au rădăcinile în experienţe, emoţii dorinţe; - scopurile declanşează şi dirijează comportamentele în muncă, performanţele conducând la anumite consecinţe. Dificultatea scopurilor Valori

Emoţii sau dorinţe

Scopuri sau intenţii

Comportamente în muncă. Performanţe

valenţe conştientizate Nivelul efortului

Consecinţe

Observaţii: 1. Performanţele trebuie permanent asociate scopului; 2. Scopurile trebuie revizuite permanent dar reralist; 3. Informarea curentă şi corectă asupra rezultatelor este de obicei asociată performanţelor înalte dar fixarea lor la niveluri foarte înalte duce la credinţa că nu pot fi atinse; 4. Scopurile pot fi stabilite atât de superiori cât şi de individul însuşi; obiectivele stabilite de alţii sunt mai bine atinse atunci când participă şi angajatul, favorizând performanţe înalte.

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE -METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTEMANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE –M.B.O. - a fost Propus de Peter Drucker în 1950 pentru a accentua importanţa stabilirii obiectivelor la nivelul organizaţiei, copmpartimentelor, salariaţiilor - accentuează elementul de responsabilitate şi autocontrol al propriei activităţi şi permite o strînsă corelaţie a recompenselor cu gradul de realizare al obiectivelor Caracteristici

A. Stabilirea de comun acord a obiectivelor individuale: - managerii oferă subordonaţilor un cadru general de exprimare al propiilor păreri privind obiectivele şi scopurile urmărite; - subordonaţii propun propriile obiective. - conducătorii şi subordonaţii discută, modifică, îmbină şi în acest mod cad de acord asupra obiectivelor ce trebuie îndeplinite la nivelul compartimentului respectiv şi/sau individual

B. Periodic se măsoară şi se compară nivelul prezent al rezultatelor cu obiectivele şi performanţele stabilite - subordonaţii revăd propriile evoluţii profesionale şi le prezintă managerilor (după cum s-au înţeles); - se repetă secvenţa de câte ori este cazul.

C. Obiectivele oricând şi oriunde este posibil vor fi exprimate în termeni cuantificabili (bucăţi, unităţi băneşti, procente) Cerinţe din partea managerului

-

să definească exact rezultatele aşteptate de la subordonaţi; să stimuleze îmbunătăţirea permanentă a rezultatelor acestora; să-şi instruiască subordonaţii pentru sarcini viitoare; să dispună de un mijloc sigur de apreciere a rezultatelor;

- să îmbunătăţească continuu fluxul informaţional. FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE -METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTEMANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE –M.B.O. –continuare: Etape în procesul de concepere şi implementare a M.B.O.B: 1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei  Se desfăşoară în faza de elaborare a planurilor în cadrul funcţiei de

previziune a procesului managerial

2. Stabilirea obiectivelor derivate: obiective de gradul I şi II, specifice şi individuale  Acestea se stabilesc pentru niveluri organizatorice diferite (personal

de conducere cu atribuşii diferite, cât şi pentru personal de execuţie cu sarcini specifice)  Pentru armonizarea lor se impun dialoguri bi şi multilaterale între manageri şi subordonaţi.

3. Elaborarea programelor de acţiune a bugetelor de venituri şi cheltuieli la nivel de subdiviziune organizatorică şi pe ansamblul organizaţiei 4. Stabilirea metodelor şi tehnicilor ce vor fi folosite în cadrul procesului de management pe diferite nivele 5. Adaptarea subsistemelor de management (organizatoric, decizional, informaţional) la cerinţele stabilite anterior.  adaptarea subsistemului organizatoric la obiecivele stabilite are în vedere:descrierile de posturi şi funcţii; regulamentul de organizare şi funcţionare; organigrame  adaptarea subsistemului decizional la obiecivele stabilite are în vedere: stabilirea principalelor decizii aferente fiecărui centru de venituri şi cheltuieli; precizarea delegărilor necesare de sarcini, competenţe şi responsabilităţi.  adaptarea subsistemului decizional la obiecivele stabilite are în vedere crearea subsistemului pe baza principiului abaterilor semnificative;

6.Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea sau sancţionarea personalului în funcţie de rezultate

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE -METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTEMANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE –M.B.O. AVANTAJE  minimizează caracterul oficial al relaţiei managersubordonat accentul căzând pe latura colegială;  se bazează pe o viziune optimistă a motivaţiei şi angajării personale;  furnizează un feed-back puternic prin faptul că managerii nu-şi lasă subordonaţii să ia decizii singuri şi invers nici conducătorii nu iau decizii singuri;  presupune încurajarea unui stil de conducere democratic, participativ;  eficientizează munca managerilor prin reducerea timpului de supervizare şi control, datorită autocontrolului ridicat şi creşterii gradului de motivare al personalului.

DEZAVANTAJE

 este posibilă existenţa unor subordonaţi care preferă să ia decizii pentru domenii unde nu au competenţă

 dificultatea creării şi menţinerii unui climat de încredere de întrajutorare şi de corectitudine (uneori fiind necesare modificări de mentalitate şi comportament greu de realizat);

 aplicabilitate scăzută în procese caracterizate printrun înalt dinamism şi mai ales în condiţii de incertitudine şi risc.

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE -METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTEDELEGAREA : - proces de atribuire temporară a unor sarcini, însoţite de autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare realizării ei, aparţinând unui post de manager, către unul din subordonaţii săi; Trăsăturile definitorii ale delegării:  Deplasarea unor componente dintr-un post în altul se face exclusiv descendent şi vertical;  Caracterul temporar al atribuirii;  Apariţia şi menţinerea dublei responsabilităţi pe întreaga perioadă a practicării delegării;  Caracterul accentuat formal conferit de operarea cu elemente de bază ale structurii organizaţionale;  Includerea unei puternice componente psihologice în relaţia şef-subordonat ce poate conduce la succesul sau eşecul delegării.

Managerul trebuie să realizeze un echilibru între delegare şi control

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE -METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTEDELEGAREA : Etapele unei delegări eficiente sunt următoarele: 1. Clarificarea obiectivelor şi proiectarea şi proiectarea unui tip de structură adecvat realizării obiectivelor; 2. Analiza şi gruparea sarcinilor cuprinse în postul managerului: delegabile imediat; potenţial delegabile; nedelegabile; 3. Evaluarea profesională a subordonaţilor şi selecţia acestora în două categorii: - cei capabili să preia imediat sarcini delegabile; - cei care urmează a fi incluşi în anumite forme de pregătire şi perfecţionare pentru preluarea sarcinilor potenţiale delegabile. 4. Stabilirea de comun acord a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce urmează a fi transmise; 5. Obţinerea acceptului subordonatului asupra delegării; 6. Stabilirea de comun acord a standardelor de performanţă, a rezultatelor aşteptate şi a perioadei delegate; 7. Acordarea sprijinului şi consultanţei necesare asupra derulării sarcinii delegate; 8. Acordarea libertăţii de acţiune.

FUNCŢIA DE ANTRENARE-MOTIVARE -METODE TEHNICI ŞI INSTRUMENTEDELEGAREA : AVANTAJE  Oferă o puternică motivaţie a muncii deoarece prin ea se promovează factorii intrinseci (satisfacţii oferite de natura muncii; interesul faţă de sarcina respectivă; cariera; propria dezvoltare profesională);

DEZAVANTAJE

 Apariţia unei concepţii nerealiste potrivit căreia delegarea măreşte dependenţa managerului de subordonat;

 Obstacole generate de  Contribuie la mai buna utilizare a timpului managerului;  Oferă posibilitatea formării în practică a viitorilor manageri;  Demonstrează nivelul de pregătire al subordonaţilor pe care-i testează în vederea promovării;  Creşterea eficienţei şi performanţelor organizaţiei ca urmare a angajării superioare a managerului şi subordonaţilor în realizarea obiectivelor.

manager: teama acestuia de a nu fi concurat;

 Obstacole generate de subordonaţii: comoditatea generată de lipsa responsabilităţilor; teama de a nu fi concuraţi; lipsa de încredere de sine,