Balance Score Card

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XII CONVENCION DE SECRETARIAS y ASISTENTES DE GERENCIA Curso: CUADRO DE MANDO INTEGRAL Expositor: M.A. Wiliam Rodríguez Giráldez

CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCED SCORECARD (BSC)

Texto Base: Cuadro de Mando Integral Robert Kaplan y David Norton

Balanced Scorecard - BSC

La Medición y Gestión en la Era de la Información

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El CMI es comparable con el plan de vuelo de un avión de pasajeros intercontinental.

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El plan de vuelo define objetivos como: aeropuerto de destino, ruta, tiempo de arribo, etc. Se formula de acuerdo a experiencia, pronóstico de tiempo y todos los requerimientos de seguridad. Lima

Madrid

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Iniciado el vuelo, las condiciones meteorológicas pueden cambiar de tal forma que el plan tiene que ser adaptado a la realidad.

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La tripulación toma decisiones, en base a datos que proveen los instrumentos de la cabina de mando e informaciones que reciben del centro de control de tráfico aéreo.

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Los tripulantes, hacen cambios en la ruta sin perder de vista el objetivo principal. Los cambios de ruta implican que se influya en el sistema, reduciendo o aumentando velocidad, cambiando el rumbo, etc. El objetivo es llegar al destino.

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En principio, los ejecutivos de una empresa tratan de trabajar al igual que los tripulantes del avión.

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Los gerentes entonces necesitan del equipo de instrumentos para navegar hacia el éxito competitivo futuro de su empresa

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La gran diferencia es que en la realidad de las EMPRESAS, la información disponible para tomar decisiones es de tipo histórico. Casi ninguna es en “tiempo real” o menos aún anticipa eventos.

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Los únicos instrumentos de decisión disponibles son “datos históricos” de contabilidad y finanzas, y a veces las malas noticias de comercial, operaciones, tesorería, cobranzas y personal.

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La carencia de instrumentos de navegación apropiados dificulta una toma de decisiones adecuada y oportuna. Lo que queda es tomar decisiones relativamente en tinieblas, sin poder ver lo que hay más adelante.

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DATOS HISTORICOS

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El BSC, trata de subsanar estas desventajas y ofrecer a los ejecutivos un sistema de instrumentos de mando y control, para una navegación efectiva y segura.

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Es como un radar, que permite una visión amplia del entorno organizacional.

¿Cómo esta el Entorno Empresarial hoy, en la era de la Información?

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Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos mas complejos, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y los métodos que han de utilizar

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La competencia de la era industrial se ha transformando en la competencia de la era de la informática

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Empresas Comerciales Comparaciones

• • • • •

ESCENARIO PASADO Se concentran en el mercado interno Fabrican un producto estándar Todo se hace dentro de la empresa Se mejora por cuenta propia Lo hacen todo solas

• • • • •

ESCENARIO ACTUAL Se concentran en el mercado global Fabrican productos personalizados Adquieren mas cosas de afuera Se mejora mediante la referenciación Se forman redes

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ERA INDUSTRIAL 2. Las empresas tuvieron éxito gracias a los beneficios procedentes de las economías de escala.

ERA DE LA INFORMACIÓN 2. Exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo darle mayor importancia a los activos intangibles de la empresa ya sea productiva o de servicio.

Conocimiento Producción en escala fue Éxito

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ERA INDUSTRIAL 2. Se desarrollaron los sistemas de control financiero en las empresas, para facilitar y utilizar las asignaciones del capital físico.

ERA DE LA INFORMACIÓN 2.Desarrollar una relación con los clientes, lealtad a ellos, ofrecer servicios extras a los clientes de acuerdo a sus necesidades. 3.Brindar servicios por segmentos. Introducir productos innovadores deseados por cada segmento 4.Capacitar y descubrir las habilidades de los empleados e incentivarlos para una mejora continua. 5.Aplicar en todas las empresas la tecnología de base de datos y sistema de información

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UN NUEVO ENTORNO OPERATIVO Las organizaciones de la era de la información están construidas sobre un nuevo conjunto de hipótesis de funcionamiento

La tecnología está acabando con la vida salvaje

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Segmentación de los clientes ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACIÓN Una vez que el cliente Las empresas satisface las necesidades prosperan al básicas exigen soluciones ofrecer productos individualizadas. y servicios baratos Las empresas brindan producidos en productos y servicios hechos a cadena la medida de la demanda de los clientes de los diferentes segmentos o estratos sociales

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Escala global ERA INDUSTRIAL

Las empresas compiten en un solo mercado nacional

ERA DE LA INFORMACIÓN Las empresas compiten en un mercado globalizado, y contra los mejores empresas del mundo El mercado exige nuevos productos y servicios, también tienen la necesidad de tener un cliente en todo el mundo que proporcione un rendimiento adecuado. El ciclo de vida de un producto es corto, las empresas compiten en un sector de rápida innovación tecnológica

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Empleados de nivel ERA INDUSTRIAL

ERA DELA INFORMATICA

ELITE

ELITE

INGENIEROS

INGENIEROS

OBREROS

OBREROS

Clara distinción de los grupos

Todo los empleados aportan con información de sus áreas para competir con éxito

¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral?

“… Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades... “

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1) Desafíos crecientes para las empresas: ENTORNO INDUSTRIA Presión Internacional

    

Economía globalizada. Fusiones y adquisiciones Formación de bloques económicos Preocupación por el medio ambiente. Los cambios

Presión Nacional

EMPRESA

Presión de Stakeholders accionistas, clientes proveedores, empleados, reguladores

• • • • •

Micro-mercados. Riesgo país. Incremento de la competencia. Clientes exigentes y cambiantes Fracasos de planes estratégicos

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2) Problema de la Gerencia Estratégica: “TRAMPAS” FORMULACION ¿Qué …?

Frases Impresionantes

EFICIENCIA

ESTRATEGIA IMPLEMENTACION ¿Cómo …?

No hay métricas

EFICACIA

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…. Problema de la Gerencia Estratégica: Divorcio entre la Estrategia y la Operación “… El 90% de las compañías no implementan su estrategia …” Robert S. Kaplan

¿

?

Definición de Estrategia “Estrategia en un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo …”. (Hax y Majluf) “Estrategia esta definida por una posición competitiva única de la empresa …” (Porter) “Estrategia define lo que la empresa hace y lo que no hace …” (Porter) “Estrategia es un conjunto de Hipótesis sobre la causa y efecto…” (CMI)

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Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.

97%

80%

Visión

Planes Estratégicos Claros

Srategic Performance Mesurement & Managemet Business Intelligence Renaissance Worldwide 1999

52%

Algunos Logros Estratégicos

33%

Logros Estratégicos Significativos

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EL CMI FACILITA PROCESOS ESTRATÉGICOS CRÍTICOS: • Aclarar dudas • Ganan consenso

Comunicaciones y relaciones

• Educar y difundir • Resultados - premios

Transmisión de la visión (Motivación)

CMI

Planeamiento de la UEN

• Alinear objetivos • Empowerment • Revisión y mejoras

Aprendizaje

• Alinear iniciativas • Distribuir recursos

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3. Indicadores Financieros: Estructura del Valor de la Empresa Valor Mercado

Valor Formal

< Microsoft / Oracle >másValen 10 veces Evolución en la Medición de los Activos como Valor de la Empresa 10% Tangibles 90% Intangibles

62%

38%

38%

62%

90%

10%

20’-70’

80’

90’

2000

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4. El Cuadro de Mando Integral: ¡No se puede gerenciar aquello que no se puede medir! FINANCI ERA

TRADUCE LA VISION, MISION, ESTRATEGIAS

OBJETIVOS E INDICADORES DE MEDICION

CLIENTE S

VISION Y ESTRATEGIA

APRENDI ZAJE Y CRECIMIE NTO

CMI: Proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la visión, misión y la estrategia; utilizando mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro.

PROCES OS INTERNO S

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… Beneficios del CMI:

Beneficios del Cuadro de Mando Integral

Alineamiento estratégico Integración entre los diversos niveles Seguimiento y control de planes Herramienta de comunicación, motivación e incentivo

• • • •

Considera simultáneamente 4 perspectivas, identifica las relaciones entre ellas, estableciendo una cadena causa- efecto que permite tomar las iniciativas necesarias en cada nivel. Se fortalecen todos los recursos en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes. El éxito de este método radica más en la estrategia integral que en el control de cada una de las acciones. Genera los máximos beneficios cuando su importancia y alcance es percibido por toda la organización".

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El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia el éxito competitivo futuro

Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos mas complejos, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y los métodos que han de utilizar

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El BSC es un sistema dinámico de planeamiento y control, que permite adaptación constante.

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Es Cuadro de Mando Integral o Sistema de Tarjetas Balanceadas, porque obliga a planificar las actividades de una empresa abarcando todos sus aspectos y permite realizar monitoreo.

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Es un marco integral que permite traducir la visión en estrategia y ésta en parámetros operativos, considerando cuatro puntos cardinales: Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento

Balanced Scorecard - BSC Finanzas ¿Cómo debemos actuar ante nuestros socios para tener éxito financiero?

Procesos internos ¿En qué procesos empresariales debemos ser los mejores para satisfacer a nuestros socios y clientes?

s os adore as as ic rm edid Ind No M

Ob

iv jet

res s ivo icado mas didas r Ind No Me

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O

Visión y Estrategia

Innovación y mejoramiento Influencia

mutua

¿Cómo podremos fomentar nuestros potenciales de cambio y crecimiento para realizar nuestra visión?

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O

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Clientes ¿Cómo debemos actuar ante nuestros clientes para realizar nuestra visión?

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Visión y Estrategia

Perspectiva Financiera

¿Cuál es la visión de la Caja sobre el futuro?

Relaciones de causa y efecto

¿Qué espera de nosotros nuestro accionista?

Perspectiva del Cliente ¿Cuáles son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes? ¿Qué debemos hacer para desarrollar los recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave?

¿Qué aspectos de la relación con el cliente gobiernan los resultados financieros?

Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje Crecimiento

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… Perspectivas del CMI: •Rentabilidad •Crecimiento •Valor del Accionista •Reducción de costos

FINANCIERA

CLIENTE •Valor •Precio •Servicio •Calidad •Relaciones

VISION Y ESTRATEGIA

PROCESO INTERNO •Tiempo •Eficiencia •Costo

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

•Actitudes •Competencia •Tecnología •Aprendizaje •Clima organiz

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A) PERSPECTIVA FINANCIERA: ¿COMO GENERAMOS VALOR PARA NUESTROS ACCIONISTAS? • •

Está centrada en la creación de valor, con altos índices de rendimiento, garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son: – Valor Económico Agregado (EVA) – Retorno de la Inversión (ROI) – Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) – Margen de Operación – Ingresos y Valor de la Empresa – Rotación de Activos – Relación Deuda/Patrimonio – Inversión como porcentaje de las ventas

Rentabilidad = Utilidad Neta Activo total

Competitividad

Mejorar la estructura de costos

R = I – (C.V. + G.V.+ G.A. + i + IMP) Maximizar Activo Total Mejorar el uso de activos

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Mapa estratégico Mejorar el valor para los accionistas Estrategia para incrementar los ingresos

Crecimiento de los Ingresos

Diversificación de los Ingresos

Estrategia de productividad

Mejorar la estructura de costos

Estrategia de crecimiento Estrategia de sostenimiento Estrategia de cosecha

Mejorar la utilización de activos

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Fases del ciclo de vida de un negocio

Indicador de los Temas Financieros Estratégicos Estrategia del negocio

Temas Financieros estratégicos Crecimiento y diversificación de los ingresos

Crecimiento

Sostenimien to

Cosecha

Porcentaje de ingresos de ventas por segmento.  Porcentaje de los ingresos por nuevos productos y servicios y clientes  Participación de mercados por segmentos y regiones.  Porcentaje de ingresos por nuevas aplicaciones.  Rentabilidad de la línea de productos y clientes  Venta cruzada  Rentabilidad de la línea de productos y clientes  Porcentaje de clientes no rentables 

Reducción de costos Mejora  Ingresos /empleado Productividad

Utilización de activos

Costo relativo a los competidores  Tasa de reducción de costos  Gastos indirectos (% de ventas)



Costos unitarios (por unidad producida, por transacción)







Inversiones en % de las ventas  I+D en % de las ventas 

Capital circulante  ROCE por categorías de activos clave  Tasa de utilización de activos

Período de recuperación de inversión

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B) PERSPECTIVA DE CLIENTE ¿CÓMO SATISFACEMOS A NUESTROS CLIENTES...?  



La satisfacción de clientes está supeditada a la propuesta de valor que la empresa plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor (usted) al cliente. Los indicadores típicos de este segmento incluyen: – Satisfacción de Clientes – Desviaciones en Acuerdos de Servicio – Reclamos resueltos del total de reclamos – Incorporación y retención de clientes – Mercado

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CONCEPTO DE VALOR VALOR = Atributos + Precio

Calidad

Funcionalidad

Imagen + Relaciones Tiempo

Marca Experiencia de compra

Indicadores del Cliente

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Indicadores Centrales

Participación de Mercado

Adquisición de Clientes

Rentabilidad de Clientes

Retención Clientes

Satisfacción de Clientes

PROPUESTA DE VALOR Atributos del producto y servicio

Relaciones con el cliente Diferenciadores

Imagen y reputación

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C) PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS: ¿EN QUÉ PROCESOS TENEMOS QUE SER EXCELENTES...? • • •

Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes Algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos: – Tiempo de ciclo del proceso (cycle time) – Costo Unitario por Actividad – Niveles de Producción – Costos de Falla – Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad) – Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo – Reingeniería – Eficiencia en Uso de los Activos

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… Perspectiva PROCESO INTERNO:

Proceso de Innovación • Invención • Desarrollo del producto • Velocidad de comercio • Alianzas

Proceso de Gestión de Clientes

• Servicio al

Procesos Reguladores y Medioambientales

Procesos Operativos

• Cadena de

cliente

• Seguridad

• Gestión de las relaciones • Acciones de mercadeo

• Salud

suministro • Costos, Tiempo, Calidad • Capacidad y Productividad

“CADENA DE VALOR”

•Medioambiente •Sociedad

Balanced Scorecard - BSC  Los objetivos de los procesos internos realzaran algunos procesos, varios de los cuales puede que en la actualidad, no se estén llevando a cabo.  Incorpora procesos innovadores a la perspectiva del procesos interno.

 Teniendo en cuenta las posibles propuestas de valor en la perspectiva de CLIENTES y considerando también los procesos que acabamos de analizar, podemos identificar de algún modo los PROCESOS INTERNOS de naturaleza ESTRATÉGICA:

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Balanced Scorecard - BSC Modelo Genérico de Cadena de Valor Innovación

Operaciones

La unidad de negocio investiga las necesidades emergentes o latentes de los clientes y luego crea los productos o servicios que satisfarán esas necesidades

Se producen y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes. Es el centro de los sistemas de medición de la actuación de la mayoría de organizaciones Se busca la Excelencia en Operaciones y reducción de costes en los procesos de fabricación y de prestación de servicios

Servicio Post Venta Atender y servir al cliente después de la venta o entrega de un producto o servicio Empresas que venden equipos o sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de entrenamiento para los empleados de los clientes, a fin de ayudarles a utilizar los equipos o sistemas de una forma más eficaz y eficiente

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LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO

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d) PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ¿EN QUÉ Y CÓMO DEBE LA ORGANIZACIÓN CONTINUAMENTE APRENDER, MEJORAR Y CREAR VALOR? • • •

Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: – – – – – – – – –

Brecha de Competencias Clave (personal) Desarrollo de Competencias clave Retención de personal clave Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado Ciclo de Toma de Decisiones Clave Disponibilidad y Uso de Información Estratégica Progreso en Sistemas de Información Estratégica Satisfacción del Personal Clima Organizacional

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Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento  Personas.- La capacidad de innovación y cambio, proviene del conocimiento de la gente como elemento primordial del éxito duradero.  Cultura Organizacional.- elementos de colaboración, conocimiento, esquema de relaciones con los clientes. Clima Organizacional  Tecnología.- Aprovechar tecnología existentes del negocio.

Balanced Scorecard - BSC Creación de valor / riqueza ACCIONISTAS SATISFECHOS

Fidelidad CLIENTES SATISFECHOS Mejora la Calidad MEJORES PROCESOS Los empleados son primero MEJOR DESEMPEÑO DE LA GENTE (MOTIVACION - INNOVACION)

BSC

GENERAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS Crecimiento de Ingresos

Uso de Activos

Reducción de Costos

GENERAR VALOR PARA LOS CLIENTES Atributos Precio

Calidad

Tiempo

Funcionalidad

Imagen

Relaciones

Marca

Experiencia de Compra

GESTION DE LA CADENA DE VALOR Innovación

Operaciones

Servicio de post venta

INFRAESTRUCTURA ORGANIZATIVA La mejor gente

Tecnología

PERSPECTIVA FINANCIERA

Clima laboral

PERSPECTIVA DE CLIENTE

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

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MAPA ESTRATEGICO RELACIONES DE CAUSA-EFECTO FINANZAS

CLIENTES

PROCESO INTERNO

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

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EL CMI GENERA UNA TABLA: OBJETIVO Lo que la estrategia esta buscando alcanzar

Objetivos

• Reducir el

tiempo de los aviones en tierra

INDICADOR Como es monitoreado el éxito o fracaso (desempeño) sobre los objetivos

Indicadores

• Tiempo en tierra • Salidas puntuales

META El nivel de desempeño o tasa de mejora necesitada

Metas

• 30 Minutos • 90%

INICIATIVA Planes de Acción necesarios para alcanzar las metas

Iniciativas

• Optimización del tiempo de ciclo

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Satisfactorio Alerta Deficiente Sin medición

Costos operativos mensuales

Ventas de nuevos productos/ servicios

ROI

Satisfacción del cliente

Clima Organizacional

Rotación de inventarios

Participación de mercado NUEVOS

Anual

Trimestral

Mensual

Panel de Control Gerencial:

Margen de nuevos productos

Rentabilidad por cliente Productividad del personal Efectividad de Liderazgo

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“… El verdadero poder del CMI aparece, cuando se transforma de un Sistema de Medición, en un Sistema de Información, en una Filosofía y Paradigma Gerencial; traducido en un Sistema de Gestión.”

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“Solo se puede gerenciar lo que se puede medir”

William Rodríguez G. Email: [email protected] Celular: 964032810