Balance Score Card
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- Pages: 26
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
el BALANCED SCORECARD y su aportación en LA GESTIÓN DE LOS INTANGIBLES
Dr. Alfonso López Viñegla 13 de octubre 2005 Universidad Diego Portales
Conferencia UDP – BSC / Intangibles
Estrategia y Medición
Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
MAPA ESTRATÉGICO - OBJETIVOS
SELECCIÓN DE INDICADORES
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
Entorno competitivo dinámico ...
Cambios Cambios estructurales estructurales
Liberalización Liberalización
Surgimiento Surgimiento de de los los Bloques Bloques de de comercio comercio
(por (por lala tecnología tecnología yy las las expectativas de los expectativas de los usuarios) usuarios)
((telecomunicaciones, telecomunicaciones, etc etc)) Excesos Excesos de de capacidad capacidad
(CEE, (CEE, NAFTA, NAFTA, ASEAN) ASEAN)
(implica (implica fuertes fuertes reestructuraciones) reestructuraciones)
Discontinuidades Discontinuidades tecnológicas tecnológicas
(su (su evolución evolución está está provocando provocando cambios en otros cambios en otros sectores: sectores: educación, educación, ocio, ocio, electrónica electrónica de de consumo, etc) consumo, etc)
Necesidad de seria
reconsideración
Fusiones, Fusiones, Adquisiciones Adquisiciones yy Alianzas Alianzas (telecomunicaciones, (telecomunicaciones, sector sector financiero, financiero, sector sector eléctrico) eléctrico)
Preocupaciones Preocupaciones medioambientales medioambientales
(implicando (implicando nuevas nuevas exigencias exigencias para para las las empresas) empresas)
Menor Menor proteccionismo proteccionismo (van (van desapareciendo desapareciendo las las trabas trabas alal comercio comercio global) global)
Competitividad Competitividad Global Global
(prácticamente (prácticamente en en todos todos los los sectores se ha sentido) sectores se ha sentido)
Expectativas Expectativas cambiantes cambiantes de de los los clientes clientes (las (las variables variables CALIDAD CALIDAD yy PRECIO PRECIO han han influido) influido)
... los cambios son inevitables ... estamos antes grandes Tendencias empresariales
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
Control... ¿para qué?
... Hacia dónde va el CONTROL Revisión - Verificación CONTROL
• Nuevo modelo de CONTROL: Ya NO se basa en la Estabilidad ni la Información perfecta
Conseguir destreza el desempe ño Conseguir destreza en elen desempe ño Evaluación Diagnóstico ) Evaluación (APRENDIZAJE
Diagnóstico
CONTROL
Reflexión
CONTROL DE GESTIÓN
Modelo tradicional
CONTROL DE OBJETIVOS
CONTROL
GESTIÓN DEL CONTROL Modelo actual
• La información ya no será perfecta, sino LIMITADA DIRECTIVOS
PERSONAL OPERATIVO
PLAN
DIRECTIVOS
PERSONAL OPERATIVO
PLAN
PLAN
DO
ACT
ACT
DO
ACT CHECK
CHECK
Modelo tradicional
CHECK
Modelo actual
ALINEAMIENTO DE COMPORTMIENTOS
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
Nuestra Planificación estratégica es excelente… ¿por qué el BSC?
¡¡ Buena pregunta !! Si lo viene haciendo correctamente ¿por qué cambiar? ... ... algunas razones:
Reflexiones
DIC-97
1
“ menos del 10% de las estrategias efectivas formuladas tienen verdaderamente éxito “
Quizá las empresas estén mucho más orientadas hacia herramientas y sistemas que contengan una mayor dosis operativa que estratégica La estabilidad y transparencia del entorno no es la misma Æ los procesos van cambiando Æ …los sistemas de Gestión deben transformarse para satisfacer las nuevas necesidades.
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
¿A nivel de “personas” … qué está aportando el BSC? 2 “ Alineación de objetivos y de comportamiento “ 3 “ Mejor Comunicación y Comprensión de la Estrategia y sus Objetivos por todos “ 4 “ Metodología que facilita la Transformación del LP en Acciones a CP “ 5 “ Mejora la capacidad de análisis en la organización “ 6 “
Desarrollo laboral y profesional de los participantes en el proyecto “
7 “Favorece la participación en el proceso de toma de decisiones“
En general … 8 “…. me facilita la gestión de los intangibles, incorporándolos en la ESTRATEGIA de la organización“
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
MAPAS ESTRATÉGICOS
Valor para la Empresa
Evolución del Balanced Scorecard
Gestió Gestión Estraté Estratégica Integral Implantació Implantación Estraté Estratégica Integral Herramienta de Medició Medición
Alcance y Complejidad en el Diseño e Implantación
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
La película protagonizada por la estrategia de la unidad de negocio...
...ha de ser representada en un BSC FINANCIERA PRESUPUESTO
REAL
METAS
INICIATIVAS
PROCESOS INTERNOS
CLIENTES PRESUPUESTO
REAL
METAS
Visión Misión Valores
INICIATIVAS
PRESUPUESTO
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PRESUPUESTO
REAL
METAS
INICIATIVAS
... Proceso de mejora continua
REAL
METAS
INICIATIVAS
Conferencia UDP – BSC / Intangibles
El problema ...
Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
• Alinear las decisiones con la estrategia
Misión Visión Estrategia
Personas que Toman decisiones a diario
Entender Comunicar
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
Una definición ... Un BSC es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención de resultados de negocio y de comportamientos estratégicamente alineados de las personas de la compañía.
¿Qué es? ¿Qué hace?
¿Para qué?
Fuente: Robert Kaplan: The 2nd Annual Balanced Scorecard Summit, Oct 1999 .
Conferencia UDP – BSC / Intangibles OBJETIVOS
Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
... Elementos – Balanced Scorecard PERSPECTIVAS MAPA ESTRATÉ ESTRATÉGICO PRINCIPALES APUESTAS
EQUILIBRIO de la ESTRATEGIA RELACIONES CAUSALIDAD LÍNEAS ESTRATÉGICAS
RESPONSABLES
BALANCED BALANCED SCORECARD SCORECARD
INDICADORES Y METAS
INICIATIVAS
ALINEAMIENTO DESPLIEGUE IMPULSO OBJETIVOS - PRIORIZACIÓN
MEDICIÓN – CUADRO DE MANDO
Las perspectivas . . . Financiera
Clientes
Procesos Internos
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
Constituyen un conjunto equilibrado de objetivos estratégicos Son un patrón no un corsé. Suelen considerarse de forma generalizada 4 perspectivas. Aunque pueden variar en número y naturaleza: } Proveedores } Capital Intelectual } Sociedad } etc.
La secuencia lógica de las mismas varía en función del tipo de organización.
Aprendizaje y Crecimiento
Las Perspectivas deben vincularse con otras... Incluso a veces constituyen por sí solas verdaderos mapas estratégicos. Las perspectivas aisladas no tienen razón de ser.
Las perspectivas . . . “...de pronto vemos que sísípodemos “Una Corporación como árbol. Hay “...de prontoes vemos que podemos “Una Corporación es comoun un árbol. Hayuna unaparte parte que es visible (las frutas) y otra parte que es oculta comparar naranjas y manzanas, no que es visible (las frutas) y otra parte que es oculta comparar naranjas y manzanas, no (las SiSisolamente tetepreocupas por (lasraíces). raíces). solamente preocupas porrecoger recoger observando las frutas, observando las frutas, las lasfrutas, frutas,elelárbol árbolpuede puedemorir. morir.Para Paraque queelelárbol árbol sino los árboles que los produjeron, y crezca y continúe dando frutos, las raíces deben sino los árboles que los produjeron, crezca y continúe dando frutos, las raíces debeny estar sanas y ynutridas”. Leif Edvinsson. sobre todo sus raíces ”. Leif Edvinsson. estar sanas nutridas”. Leif Edvinsson.
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
Valor Valor Valor Valor
sobre todo sus raíces ”. Leif Edvinsson.
PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA FINANCIERA ”Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué ”Paraobjetivos maximizar el Valor a debemos nuestros alcanzar?” Accionistas, ¿qué financieros objetivos financieros debemos alcanzar?”
PERSPECTIVA PERSPECTIVADEL DELCLIENTE CLIENTE/ SOCIEDAD / SOCIEDAD
Visión Integral Visi ón Integral
Estrategia Estrategia
Resultados
Resultados Resultados Financieros Financieros
”Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué ”Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del cliente/sociedad, debemos satisfacer?” necesidades del cliente/sociedad, debemos satisfacer?”
Transformación Transformaciónenen Estrategia Estrategiaaccionable. accionable.
PERSPECTIVA DE PROCESOS S PERSPECTIVA DEPROCESO PROCESOS
Competencias Competencias (Activos (Activos Intangibles) Intangibles)
PERSPECTIVA DE RECURSOS PERSPECTIVA DE RECURSOS
”Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Recursos ”Para alcanzar nuestros objetivos, qué Recursos (personas, tecnología, alianzas, etc.) y¿con cómo debemos (personas, tecnología, alianzas, etc.) y cómo debemos aprender, innovar y crecer garantizando la Sostenibilidad del aprender, innovar y crecer garantizando la Sostenibilidad del Valor?” Valor?”
Palancas
”Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué ”Para satisfacer nuestros y accionistas, ¿enser qué procesos internosade nuestra clientes cadena de valor debemos procesos internos deexcelentes?” nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?”
Los Objetivos . . . Financiera
Generación Generaciónde de Ingresos Ingresos
Clientes
Son el resultado del consenso y el trabajo en equipo
Procesos Internos Disminución Disminuciónde de tiempos tiemposde deespera espera
A nivel de personas son un elemento clave de la evaluación del desempeño
Aprendizaje y Crecimiento
Productividad
Facilitan la posterior valoración – medición de la gestión Han de ser congruentes con la Misión Visión definidas y consistentes con el resto de objetivos
Fidelización Fidelizaciónde de Clientes Clientes
Satisfacción Satisfacciónde delas laspersonas personas
Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
Representan la situación óptima deseada y son un componente esencial del mapa estratégico. Son mi APUESTA.
Maximización Maximizacióndel del Beneficio Beneficio
Eficiencia Eficienciaen en Costes Costes de Producción de Producción
Conferencia UDP – BSC / Intangibles
Polivalencia Polivalenciade delos los puestos puestos
Crecimiento
Suelen estar agrupados en relación con las líneas estratégicas de Crecimiento y de Productividad Su vinculación está condicionada por las relaciones de CAUSALIDAD.
Conferencia UDP – BSC / Intangibles
MAPA ESTRATÉGICO Financiera
Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
Maximización Maximización del del Beneficio Beneficio
Productividad
Eficiencia Eficiencia en en Costes Costes de de Producción Producción
Crecimiento Generación Generación de de Ingresos Ingresos
Incremento Incremento de de Cifra de Negocio Cifra de Negocio
Clientes
Diversificación Diversificación de de Ingresos Ingresos
Fidelización Fidelización de de Clientes Clientes
Disminución Disminución de de Quejas Quejas yy reclamaciones reclamaciones
Obtención Obtención de de Nuevos Nuevos Clientes Clientes
Satisfacción Satisfacción de de los los Clientes Clientes
Disminución Disminución de de tiempos de espera tiempos de espera
Reducción Reduccióndel delcoste costede de los losprocesos procesos
Procesos Internos
Calidad Calidadde delos los procesos procesos
Optimización Optimizaciónde de servicio servicio
Innovación: Innovación:nuevos nuevos productos productos
Productos Productoscon conmayor mayor calidad calidad
Aprendizaje y Crecimiento Incrementar Incrementar lala destreza destreza de de los los empleados empleados
Promoción Promoción profesional profesional
Satisfacción Satisfacción de de las las personas personas
Polivalencia Polivalencia de de los los puestos puestos Motivación Motivación
Formación Formación
Conferencia UDP – BSC / Intangibles
ACHS
Mapa Estratégico Corporativo
Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
Asociación Chilena de Seguridad
MAPA ESTRATÉGICO CORPORATIVO VISIÓN y MISIÓN F I N A N C I E R A C L I E N T E S P R O C E S O S
D E S A R R O L L O
F1 : Lograr un % Excedentes F inale s sobre Ingresos > 5% F2 : Lograr una % Rentabilidad sobre Activos > 6%
PILAR ESTRATEGICO 1
PILAR ESTRATEGICO 2
PILAR ESTRATEGICO 3
Eficiencia Gestión Seguro [ F3 y F4 ]
Aumentar Ventas Servicios Complementarios rentables [ F5 ]
Gestión permanente en disminución de costos
Disminu ir co stos Variables de la Sinie stralidad de las empresa s
Aumen tar Ven ta s Servicios Comple men tarios de Salud
Aumen tar Ven ta s Servicios Comple men tarios de Prevención, Seguridad y otro s
OFERTA DE VALOR A CLIENTES LEYPREVENCIÓN
OFERTA DE VALOR A CLIENTES LEY-SALUD
OFERTA DE VALOR A CLIENTES PRIVADO SALUD
OFERTA DE VALOR A CLIENTES PRIVADO PREVENCIÓN
Servicio preventivo efe ctivo ( bajas tasa s de sinie stralidad) , oportuno, con asesor ía s de vanguardia y con equipos mu ltid iscip linario s de alto nivel. [ C1 - C2 ]
Días de tra ta mien to a nivel de estándare s in ternacionale s con una atención e ficien te , oportuna y cálida al trabajador. [ C3 ]
Diagnóstico y solu ción ade cuados, oportunos y cá lido s a proble mas de salud foca lizados pr incipalmen te en trau ma y rehabilita ción, a un precio co mpe titivo y conveniente para e l clien te.
Asesorías y Serv icios oportunos y de calidad en las áreas en que tenemos v entajas comparativ as, estruc turados sobre las neces idades especificas del cliente priv ado y a un precio competitiv o.
Programas preventivos ren table s por segmen to s y empre sa, incorporando Interne t, en tendiendo los seg men tos de mercado para la selección de clien tes y la de te cción de necesidade s y expecta tivas, para atención diferenciada.
Procesos eficaces, eficientes y estandarizados de: •Resca te, a tención de urgencia y derivación en la red ACHS. •Aten ción in tra-hospita laria en red ACHS o asociada. •Calificación de acciden te s y enfer medades pro fesionale s (Ley)
•Procesos co merciale s y de atención de pacien tes or ien tados a l clien te, e ficien tes, expedito s y de excelencia. •Convenios ACHS- méd ico s para atención privada co mpe titivos. •Siste ma de costo s para la ge stión eficien te de los servicios privados.
Desarrollo de un siste ma de ge stión de persona l orien tado a con tar con personal co mpe ten te, au men tar la productividad y calidad de vida del persona l, estab lecer un equipo de profe siona les e stable s y co mpro me tido s con la e mpresa, un clima que favorezca el e sp íritu e mpresaria l y una cultura de orien ta ción a l clien te, de re sponsab ilidad so cia l y de cu mplimien to de los ob je tivos e stra tégicos. [ DC1 - DC2 ]
Desarrollo de un brazo co mer cia l efectivo y capaz de iden tificar nuevas áreas de negocio y clien te s, jun to con el dimen siona mien to raciona l de la capacidad de servicios, procurando l a creación de un idades de nego cio responsable s de su s resultado s
Desarrollo e in tegración de Tecnolog ías y Siste ma s de Infor mación co sto e ficien te s, que soporten e fe ctiva men te lo s servicio s de prevención, sa lud y de apoyo.
Racionaliza ción de proce sos, variabilización de co stos fijo s operativos, ex ternalización de actividades y for mación sociedade s para a tención secundaria y terciaria.
Desarrollo de de co mpe tencias e specífica s en gestión y evaluación de unidades de negocio.
Indicadores y Metas Financiera
Crear Valor en Empresa ficticia
Crecer en Ingresos (primas netas)
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
Crecer en Ingresos (primas netas)
Rentabilidad
Incremento % primas netas por región
Disminución de la Tasa de anulaciones
Aumento de la cuota de mercado
5,7 %
4,2 %
Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles Disminución de la Tasa de anulaciones
Procesos Internos
Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo
Mejorar el conocimiento del mercado Mejorar el conocimiento del mercado
Aprendizaje y Crecimiento Motivar al Personal Alinearlo
4,9 %
Incremento % primas netas respecto período anterior
Clientes
Aumentar los distribuidores (Análisis de la línea de negocio)
8%
2,5 %
% de nuevos productos colocados con respecto a la competencia Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la planificación realizada Motivar al Personal Alinearlo
Personal orientado hacia el cliente
12,1 %
55 horas
6,35
Nª medio de horas de formación por trabajador y año Nivel de satisfacción Global
…El hecho deque tener indicadores, me permite el KPI establecimiento deloMETAS. INDICADORES contribuyen seguimiento de los objetivos propuestos en trata el) mapa Los ……Recordemos estamos manejando información no datos. De que se es cada vez es más relevante laalmedición de los (,Key Performance Indicators estratégico. depalancas facilitar el metas proceso dea toma deINDUCTORES decisiones estratégico, deAltener con un de valor, van verdaderos DEL fin yinformación al cabo,deseado la medición Dichas condicionarme el ritmo deVALOR. evolución estratégica en financiera es consecuencia de),nuestra Gestión. grado de valor (el Conocimiento para iniciativas actuación. relación con la situación inicial y fundamentalmente la diseñar cadencia de cambio que puedo asumir. Inicialmente BSC se constituía undesistema de medición.
Las Iniciativas… Financiera Crear Valor en Crecer en Ingresos (primas netas) 8% Empresa ficticia Grado de Valor Estratégico Incremento % primas netas por región
5,7 %
4,2 %
12,1 % 2,5 % del mercado Bajo Valor Estratégico Aumentar los distribuidores % de nuevos productos colocados con respecto a la competencia Bajo esfuerzo de (Análisis de la Mejorar el línea de negocio) conocimiento delcon Ritmo de introducción de nuevos productos en relación la implantación mercado planificación realizada
Motivar al y Crecimiento Aprendizaje
Personal 55 horas 6,35 Alinearlo Personal orientado Motivar al haciayelaño cliente Personal Nª medio de horas de formación por trabajador Alinearlo Nivel de satisfacción Global
8%
4,9 %
Incremento % primas netas por y región Revisar ofertas competencia mejorarlas Incremento % primas netas respecto período anterior
Z
Aumento de la Alto Valor Estraté Estratégico & cuota de mercado Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles Bajo esfuerzo de Disminución de la implantació Tasa de anulaciones implantación Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo
Procesos Mejorar Internos el conocimiento
Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
Crecer en Ingresos (primas netas)
4,9 %
en Ingresos Rentabilidad NivelCrecer de Impacto sobre los Objetivos (primas netas) Incremento % primas netas respecto período anterior Estratégicos Disminución de la Clientes Tasa de anulaciones
Conferencia UDP – BSC / Intangibles
&
Disminución de la Tasa de anulaciones
5,7 %
4,2 %
Alto Valor Estratégico & Decremento de anulaciones por región y año en cliente fieles Alto esfuerzo de tasa Programas de publicidad y promoción para cliente antiguos implantación Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo
Mejorar el conocimiento
12,1 %
2,5 %
del mercado Bajo Valor Estraté Estratégico & % de nuevos Alto esfuerzo de productos colocados con respecto a la competencia Segmentación de mercado por productos y regiones implantació n introducción de nuevos productos en relación con la Ritmoóde implantaci planificación realizada Motivar al Personal Alinearlo
Esfuerzo de Realización Esfuerzo económico.
55 horas
Esfuerzo personal.
6,35
Nª medio de horas de formación por trabajador y año
Revisión de las políticas retributivas Riesgo: Complejidad, Nivel de Nivel de satisfacción Global Cambio, Incertidumbres, etc.
La El nivel de impacto detienen Iniciativas sobre distintos objetivos ha Donde Las Iniciativas son acciones que noslos planteamos llevarpara a cabo para consecución PRIORIZACIÓN de lalas cartera de INICIATIVAS resulta clave la de correcta consecución de más sentido dichas iniciativas son fundamentalmente enser laslaevaluado. perspectivas los objetivos estratégicos. los“internas” objetivos. Ade través de(Aprendizaje una matriz impactosyyProcesos su análisis podemos supervisar y coordinar posibles yde Crecimiento Internos )... es donde deben dejar una los mayor desequilibrios existentes en los ayudarán objetivos, que afecta al “Equilibrio demediante lason Estrategia” También debemos tener cuenta que algunos objetivos pueden laestratégico consecucióndeyla fin y al cabo lasen perspectivas externas encometido la mayoría dealcanzarse las consecuencia huella... Los dosAlparámetros que nos aloeste son suocasiones grado de valor de otro objetivo (“buena Balanced ”). su “causa”. y deen cómo hacemos las cosas internamente. preparación de mide personal por otra parte nivel esfuerzo su realización.
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
LA GESTIÓN DEL VALOR
¿ RENTABILIDAD A LARGO PLAZO
= VALOR ?
¿ GESTIÓN DE PROCESOS ÓPTIMA = VALOR ? ¿ ALINEACIÓN DE RECURSOS = VALOR ? ¿ SOSTENIBILIDAD = VALOR ?
CAPACIDADES LIDERAZGO
¿ QUÉ ES
VALOR ?
FIDELIDAD INNOVACIÓN …
Conferencia UDP – BSC / Intangibles
LA GESTIÓN DEL VALOR
VM / VC
VM
VC
1990
2000 T
Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
LA GESTIÓN DEL VALOR 1998
1992
1982 0%
20%
40%
60%
80%
Activos Intangibles
100%
120%
INTANGIBLES
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE VALOR
UN CORRECTO EQUILIBRIO ENTRE ACTIVOS TANGIBLES E INTANGIBLES ME PERMITE LA CREACIÓN ESTRATÉGICA DE VALOR
HABITUALES EN NUESTRA GESTIÓN IMPORTANTES PARA NUESTRA ESTRATEGIA
EL BALANCED SCORECARD ES UN MODELO QUE COMPLEMENTA LA VISIÓN FINANCIERA TRADICIONAL … EN LOS MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL APENAS APARECE …
INTANGIBLES
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
… desplegando hasta las personas
NIVEL UNIDAD ESTRATÉGICA
NIVELES FUNCIONALES O DEPARTAMENTALES
PRODUCCIÓN
RR.HH.
CALIDAD
Conferencia UDP – BSC / Intangibles
… SOBRE LA GESTIÓN DE LOS INTANGIBLES
Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
EL BALANCED SCORECARD USADO COMO…. Modelo de seguimiento y control De objetivos basado en indicadores
... En su origen:
Cuadro de Mando FMC Corporation
... Nitidez y consenso a través de la Estrategia
Mobil
... Desarrollo de Liderazgo
Chemical Bank
... Enfoque estratégico
Cigna P&C
... Aprendizaje organizativo
EPM
... Como enlace al sistema de incentivos
EJEMPLOS DE USOS DEL BALANCED SCORECARD DESDE EL ÁMBITO DE LA GESTIÓN DE LOS INTANGIBLES … BALANCED SCORECARD Æ GESTIÓN DEL CAMBIO
Conferencia UDP – BSC / Intangibles
... personas alineadas
Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
“Prefiero una ejecución de la estrategia de primer nivel y una estrategia de segundo nivel antes que una idea brillante y una gestión mediocre” Jamie Dimon CEO, Bank One
Gracias por su Atención http:// cuadrodemando.unizar.es
el BALANCED SCORECARD y su aportación en LA GESTIÓN DE LOS INTANGIBLES
Dr. Alfonso López Viñegla 13 de octubre 2005 Universidad Diego Portales
Conferencia UDP – BSC / Intangibles
Estrategia y Medición
Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
MAPA ESTRATÉGICO - OBJETIVOS
SELECCIÓN DE INDICADORES
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
Entorno competitivo dinámico ...
Cambios Cambios estructurales estructurales
Liberalización Liberalización
Surgimiento Surgimiento de de los los Bloques Bloques de de comercio comercio
(por (por lala tecnología tecnología yy las las expectativas de los expectativas de los usuarios) usuarios)
((telecomunicaciones, telecomunicaciones, etc etc)) Excesos Excesos de de capacidad capacidad
(CEE, (CEE, NAFTA, NAFTA, ASEAN) ASEAN)
(implica (implica fuertes fuertes reestructuraciones) reestructuraciones)
Discontinuidades Discontinuidades tecnológicas tecnológicas
(su (su evolución evolución está está provocando provocando cambios en otros cambios en otros sectores: sectores: educación, educación, ocio, ocio, electrónica electrónica de de consumo, etc) consumo, etc)
Necesidad de seria
reconsideración
Fusiones, Fusiones, Adquisiciones Adquisiciones yy Alianzas Alianzas (telecomunicaciones, (telecomunicaciones, sector sector financiero, financiero, sector sector eléctrico) eléctrico)
Preocupaciones Preocupaciones medioambientales medioambientales
(implicando (implicando nuevas nuevas exigencias exigencias para para las las empresas) empresas)
Menor Menor proteccionismo proteccionismo (van (van desapareciendo desapareciendo las las trabas trabas alal comercio comercio global) global)
Competitividad Competitividad Global Global
(prácticamente (prácticamente en en todos todos los los sectores se ha sentido) sectores se ha sentido)
Expectativas Expectativas cambiantes cambiantes de de los los clientes clientes (las (las variables variables CALIDAD CALIDAD yy PRECIO PRECIO han han influido) influido)
... los cambios son inevitables ... estamos antes grandes Tendencias empresariales
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
Control... ¿para qué?
... Hacia dónde va el CONTROL Revisión - Verificación CONTROL
• Nuevo modelo de CONTROL: Ya NO se basa en la Estabilidad ni la Información perfecta
Conseguir destreza el desempe ño Conseguir destreza en elen desempe ño Evaluación Diagnóstico ) Evaluación (APRENDIZAJE
Diagnóstico
CONTROL
Reflexión
CONTROL DE GESTIÓN
Modelo tradicional
CONTROL DE OBJETIVOS
CONTROL
GESTIÓN DEL CONTROL Modelo actual
• La información ya no será perfecta, sino LIMITADA DIRECTIVOS
PERSONAL OPERATIVO
PLAN
DIRECTIVOS
PERSONAL OPERATIVO
PLAN
PLAN
DO
ACT
ACT
DO
ACT CHECK
CHECK
Modelo tradicional
CHECK
Modelo actual
ALINEAMIENTO DE COMPORTMIENTOS
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
Nuestra Planificación estratégica es excelente… ¿por qué el BSC?
¡¡ Buena pregunta !! Si lo viene haciendo correctamente ¿por qué cambiar? ... ... algunas razones:
Reflexiones
DIC-97
1
“ menos del 10% de las estrategias efectivas formuladas tienen verdaderamente éxito “
Quizá las empresas estén mucho más orientadas hacia herramientas y sistemas que contengan una mayor dosis operativa que estratégica La estabilidad y transparencia del entorno no es la misma Æ los procesos van cambiando Æ …los sistemas de Gestión deben transformarse para satisfacer las nuevas necesidades.
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
¿A nivel de “personas” … qué está aportando el BSC? 2 “ Alineación de objetivos y de comportamiento “ 3 “ Mejor Comunicación y Comprensión de la Estrategia y sus Objetivos por todos “ 4 “ Metodología que facilita la Transformación del LP en Acciones a CP “ 5 “ Mejora la capacidad de análisis en la organización “ 6 “
Desarrollo laboral y profesional de los participantes en el proyecto “
7 “Favorece la participación en el proceso de toma de decisiones“
En general … 8 “…. me facilita la gestión de los intangibles, incorporándolos en la ESTRATEGIA de la organización“
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
MAPAS ESTRATÉGICOS
Valor para la Empresa
Evolución del Balanced Scorecard
Gestió Gestión Estraté Estratégica Integral Implantació Implantación Estraté Estratégica Integral Herramienta de Medició Medición
Alcance y Complejidad en el Diseño e Implantación
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
La película protagonizada por la estrategia de la unidad de negocio...
...ha de ser representada en un BSC FINANCIERA PRESUPUESTO
REAL
METAS
INICIATIVAS
PROCESOS INTERNOS
CLIENTES PRESUPUESTO
REAL
METAS
Visión Misión Valores
INICIATIVAS
PRESUPUESTO
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PRESUPUESTO
REAL
METAS
INICIATIVAS
... Proceso de mejora continua
REAL
METAS
INICIATIVAS
Conferencia UDP – BSC / Intangibles
El problema ...
Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
• Alinear las decisiones con la estrategia
Misión Visión Estrategia
Personas que Toman decisiones a diario
Entender Comunicar
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
Una definición ... Un BSC es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención de resultados de negocio y de comportamientos estratégicamente alineados de las personas de la compañía.
¿Qué es? ¿Qué hace?
¿Para qué?
Fuente: Robert Kaplan: The 2nd Annual Balanced Scorecard Summit, Oct 1999 .
Conferencia UDP – BSC / Intangibles OBJETIVOS
Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
... Elementos – Balanced Scorecard PERSPECTIVAS MAPA ESTRATÉ ESTRATÉGICO PRINCIPALES APUESTAS
EQUILIBRIO de la ESTRATEGIA RELACIONES CAUSALIDAD LÍNEAS ESTRATÉGICAS
RESPONSABLES
BALANCED BALANCED SCORECARD SCORECARD
INDICADORES Y METAS
INICIATIVAS
ALINEAMIENTO DESPLIEGUE IMPULSO OBJETIVOS - PRIORIZACIÓN
MEDICIÓN – CUADRO DE MANDO
Las perspectivas . . . Financiera
Clientes
Procesos Internos
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
Constituyen un conjunto equilibrado de objetivos estratégicos Son un patrón no un corsé. Suelen considerarse de forma generalizada 4 perspectivas. Aunque pueden variar en número y naturaleza: } Proveedores } Capital Intelectual } Sociedad } etc.
La secuencia lógica de las mismas varía en función del tipo de organización.
Aprendizaje y Crecimiento
Las Perspectivas deben vincularse con otras... Incluso a veces constituyen por sí solas verdaderos mapas estratégicos. Las perspectivas aisladas no tienen razón de ser.
Las perspectivas . . . “...de pronto vemos que sísípodemos “Una Corporación como árbol. Hay “...de prontoes vemos que podemos “Una Corporación es comoun un árbol. Hayuna unaparte parte que es visible (las frutas) y otra parte que es oculta comparar naranjas y manzanas, no que es visible (las frutas) y otra parte que es oculta comparar naranjas y manzanas, no (las SiSisolamente tetepreocupas por (lasraíces). raíces). solamente preocupas porrecoger recoger observando las frutas, observando las frutas, las lasfrutas, frutas,elelárbol árbolpuede puedemorir. morir.Para Paraque queelelárbol árbol sino los árboles que los produjeron, y crezca y continúe dando frutos, las raíces deben sino los árboles que los produjeron, crezca y continúe dando frutos, las raíces debeny estar sanas y ynutridas”. Leif Edvinsson. sobre todo sus raíces ”. Leif Edvinsson. estar sanas nutridas”. Leif Edvinsson.
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
Valor Valor Valor Valor
sobre todo sus raíces ”. Leif Edvinsson.
PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA FINANCIERA ”Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué ”Paraobjetivos maximizar el Valor a debemos nuestros alcanzar?” Accionistas, ¿qué financieros objetivos financieros debemos alcanzar?”
PERSPECTIVA PERSPECTIVADEL DELCLIENTE CLIENTE/ SOCIEDAD / SOCIEDAD
Visión Integral Visi ón Integral
Estrategia Estrategia
Resultados
Resultados Resultados Financieros Financieros
”Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué ”Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del cliente/sociedad, debemos satisfacer?” necesidades del cliente/sociedad, debemos satisfacer?”
Transformación Transformaciónenen Estrategia Estrategiaaccionable. accionable.
PERSPECTIVA DE PROCESOS S PERSPECTIVA DEPROCESO PROCESOS
Competencias Competencias (Activos (Activos Intangibles) Intangibles)
PERSPECTIVA DE RECURSOS PERSPECTIVA DE RECURSOS
”Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Recursos ”Para alcanzar nuestros objetivos, qué Recursos (personas, tecnología, alianzas, etc.) y¿con cómo debemos (personas, tecnología, alianzas, etc.) y cómo debemos aprender, innovar y crecer garantizando la Sostenibilidad del aprender, innovar y crecer garantizando la Sostenibilidad del Valor?” Valor?”
Palancas
”Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué ”Para satisfacer nuestros y accionistas, ¿enser qué procesos internosade nuestra clientes cadena de valor debemos procesos internos deexcelentes?” nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?”
Los Objetivos . . . Financiera
Generación Generaciónde de Ingresos Ingresos
Clientes
Son el resultado del consenso y el trabajo en equipo
Procesos Internos Disminución Disminuciónde de tiempos tiemposde deespera espera
A nivel de personas son un elemento clave de la evaluación del desempeño
Aprendizaje y Crecimiento
Productividad
Facilitan la posterior valoración – medición de la gestión Han de ser congruentes con la Misión Visión definidas y consistentes con el resto de objetivos
Fidelización Fidelizaciónde de Clientes Clientes
Satisfacción Satisfacciónde delas laspersonas personas
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Representan la situación óptima deseada y son un componente esencial del mapa estratégico. Son mi APUESTA.
Maximización Maximizacióndel del Beneficio Beneficio
Eficiencia Eficienciaen en Costes Costes de Producción de Producción
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Polivalencia Polivalenciade delos los puestos puestos
Crecimiento
Suelen estar agrupados en relación con las líneas estratégicas de Crecimiento y de Productividad Su vinculación está condicionada por las relaciones de CAUSALIDAD.
Conferencia UDP – BSC / Intangibles
MAPA ESTRATÉGICO Financiera
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Maximización Maximización del del Beneficio Beneficio
Productividad
Eficiencia Eficiencia en en Costes Costes de de Producción Producción
Crecimiento Generación Generación de de Ingresos Ingresos
Incremento Incremento de de Cifra de Negocio Cifra de Negocio
Clientes
Diversificación Diversificación de de Ingresos Ingresos
Fidelización Fidelización de de Clientes Clientes
Disminución Disminución de de Quejas Quejas yy reclamaciones reclamaciones
Obtención Obtención de de Nuevos Nuevos Clientes Clientes
Satisfacción Satisfacción de de los los Clientes Clientes
Disminución Disminución de de tiempos de espera tiempos de espera
Reducción Reduccióndel delcoste costede de los losprocesos procesos
Procesos Internos
Calidad Calidadde delos los procesos procesos
Optimización Optimizaciónde de servicio servicio
Innovación: Innovación:nuevos nuevos productos productos
Productos Productoscon conmayor mayor calidad calidad
Aprendizaje y Crecimiento Incrementar Incrementar lala destreza destreza de de los los empleados empleados
Promoción Promoción profesional profesional
Satisfacción Satisfacción de de las las personas personas
Polivalencia Polivalencia de de los los puestos puestos Motivación Motivación
Formación Formación
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ACHS
Mapa Estratégico Corporativo
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Asociación Chilena de Seguridad
MAPA ESTRATÉGICO CORPORATIVO VISIÓN y MISIÓN F I N A N C I E R A C L I E N T E S P R O C E S O S
D E S A R R O L L O
F1 : Lograr un % Excedentes F inale s sobre Ingresos > 5% F2 : Lograr una % Rentabilidad sobre Activos > 6%
PILAR ESTRATEGICO 1
PILAR ESTRATEGICO 2
PILAR ESTRATEGICO 3
Eficiencia Gestión Seguro [ F3 y F4 ]
Aumentar Ventas Servicios Complementarios rentables [ F5 ]
Gestión permanente en disminución de costos
Disminu ir co stos Variables de la Sinie stralidad de las empresa s
Aumen tar Ven ta s Servicios Comple men tarios de Salud
Aumen tar Ven ta s Servicios Comple men tarios de Prevención, Seguridad y otro s
OFERTA DE VALOR A CLIENTES LEYPREVENCIÓN
OFERTA DE VALOR A CLIENTES LEY-SALUD
OFERTA DE VALOR A CLIENTES PRIVADO SALUD
OFERTA DE VALOR A CLIENTES PRIVADO PREVENCIÓN
Servicio preventivo efe ctivo ( bajas tasa s de sinie stralidad) , oportuno, con asesor ía s de vanguardia y con equipos mu ltid iscip linario s de alto nivel. [ C1 - C2 ]
Días de tra ta mien to a nivel de estándare s in ternacionale s con una atención e ficien te , oportuna y cálida al trabajador. [ C3 ]
Diagnóstico y solu ción ade cuados, oportunos y cá lido s a proble mas de salud foca lizados pr incipalmen te en trau ma y rehabilita ción, a un precio co mpe titivo y conveniente para e l clien te.
Asesorías y Serv icios oportunos y de calidad en las áreas en que tenemos v entajas comparativ as, estruc turados sobre las neces idades especificas del cliente priv ado y a un precio competitiv o.
Programas preventivos ren table s por segmen to s y empre sa, incorporando Interne t, en tendiendo los seg men tos de mercado para la selección de clien tes y la de te cción de necesidade s y expecta tivas, para atención diferenciada.
Procesos eficaces, eficientes y estandarizados de: •Resca te, a tención de urgencia y derivación en la red ACHS. •Aten ción in tra-hospita laria en red ACHS o asociada. •Calificación de acciden te s y enfer medades pro fesionale s (Ley)
•Procesos co merciale s y de atención de pacien tes or ien tados a l clien te, e ficien tes, expedito s y de excelencia. •Convenios ACHS- méd ico s para atención privada co mpe titivos. •Siste ma de costo s para la ge stión eficien te de los servicios privados.
Desarrollo de un siste ma de ge stión de persona l orien tado a con tar con personal co mpe ten te, au men tar la productividad y calidad de vida del persona l, estab lecer un equipo de profe siona les e stable s y co mpro me tido s con la e mpresa, un clima que favorezca el e sp íritu e mpresaria l y una cultura de orien ta ción a l clien te, de re sponsab ilidad so cia l y de cu mplimien to de los ob je tivos e stra tégicos. [ DC1 - DC2 ]
Desarrollo de un brazo co mer cia l efectivo y capaz de iden tificar nuevas áreas de negocio y clien te s, jun to con el dimen siona mien to raciona l de la capacidad de servicios, procurando l a creación de un idades de nego cio responsable s de su s resultado s
Desarrollo e in tegración de Tecnolog ías y Siste ma s de Infor mación co sto e ficien te s, que soporten e fe ctiva men te lo s servicio s de prevención, sa lud y de apoyo.
Racionaliza ción de proce sos, variabilización de co stos fijo s operativos, ex ternalización de actividades y for mación sociedade s para a tención secundaria y terciaria.
Desarrollo de de co mpe tencias e specífica s en gestión y evaluación de unidades de negocio.
Indicadores y Metas Financiera
Crear Valor en Empresa ficticia
Crecer en Ingresos (primas netas)
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Crecer en Ingresos (primas netas)
Rentabilidad
Incremento % primas netas por región
Disminución de la Tasa de anulaciones
Aumento de la cuota de mercado
5,7 %
4,2 %
Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles Disminución de la Tasa de anulaciones
Procesos Internos
Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo
Mejorar el conocimiento del mercado Mejorar el conocimiento del mercado
Aprendizaje y Crecimiento Motivar al Personal Alinearlo
4,9 %
Incremento % primas netas respecto período anterior
Clientes
Aumentar los distribuidores (Análisis de la línea de negocio)
8%
2,5 %
% de nuevos productos colocados con respecto a la competencia Ritmo de introducción de nuevos productos en relación con la planificación realizada Motivar al Personal Alinearlo
Personal orientado hacia el cliente
12,1 %
55 horas
6,35
Nª medio de horas de formación por trabajador y año Nivel de satisfacción Global
…El hecho deque tener indicadores, me permite el KPI establecimiento deloMETAS. INDICADORES contribuyen seguimiento de los objetivos propuestos en trata el) mapa Los ……Recordemos estamos manejando información no datos. De que se es cada vez es más relevante laalmedición de los (,Key Performance Indicators estratégico. depalancas facilitar el metas proceso dea toma deINDUCTORES decisiones estratégico, deAltener con un de valor, van verdaderos DEL fin yinformación al cabo,deseado la medición Dichas condicionarme el ritmo deVALOR. evolución estratégica en financiera es consecuencia de),nuestra Gestión. grado de valor (el Conocimiento para iniciativas actuación. relación con la situación inicial y fundamentalmente la diseñar cadencia de cambio que puedo asumir. Inicialmente BSC se constituía undesistema de medición.
Las Iniciativas… Financiera Crear Valor en Crecer en Ingresos (primas netas) 8% Empresa ficticia Grado de Valor Estratégico Incremento % primas netas por región
5,7 %
4,2 %
12,1 % 2,5 % del mercado Bajo Valor Estratégico Aumentar los distribuidores % de nuevos productos colocados con respecto a la competencia Bajo esfuerzo de (Análisis de la Mejorar el línea de negocio) conocimiento delcon Ritmo de introducción de nuevos productos en relación la implantación mercado planificación realizada
Motivar al y Crecimiento Aprendizaje
Personal 55 horas 6,35 Alinearlo Personal orientado Motivar al haciayelaño cliente Personal Nª medio de horas de formación por trabajador Alinearlo Nivel de satisfacción Global
8%
4,9 %
Incremento % primas netas por y región Revisar ofertas competencia mejorarlas Incremento % primas netas respecto período anterior
Z
Aumento de la Alto Valor Estraté Estratégico & cuota de mercado Decremento tasa de anulaciones por región y año en cliente fieles Bajo esfuerzo de Disminución de la implantació Tasa de anulaciones implantación Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo
Procesos Mejorar Internos el conocimiento
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Crecer en Ingresos (primas netas)
4,9 %
en Ingresos Rentabilidad NivelCrecer de Impacto sobre los Objetivos (primas netas) Incremento % primas netas respecto período anterior Estratégicos Disminución de la Clientes Tasa de anulaciones
Conferencia UDP – BSC / Intangibles
&
Disminución de la Tasa de anulaciones
5,7 %
4,2 %
Alto Valor Estratégico & Decremento de anulaciones por región y año en cliente fieles Alto esfuerzo de tasa Programas de publicidad y promoción para cliente antiguos implantación Decremento tasa de anulaciones respecto semestre previo
Mejorar el conocimiento
12,1 %
2,5 %
del mercado Bajo Valor Estraté Estratégico & % de nuevos Alto esfuerzo de productos colocados con respecto a la competencia Segmentación de mercado por productos y regiones implantació n introducción de nuevos productos en relación con la Ritmoóde implantaci planificación realizada Motivar al Personal Alinearlo
Esfuerzo de Realización Esfuerzo económico.
55 horas
Esfuerzo personal.
6,35
Nª medio de horas de formación por trabajador y año
Revisión de las políticas retributivas Riesgo: Complejidad, Nivel de Nivel de satisfacción Global Cambio, Incertidumbres, etc.
La El nivel de impacto detienen Iniciativas sobre distintos objetivos ha Donde Las Iniciativas son acciones que noslos planteamos llevarpara a cabo para consecución PRIORIZACIÓN de lalas cartera de INICIATIVAS resulta clave la de correcta consecución de más sentido dichas iniciativas son fundamentalmente enser laslaevaluado. perspectivas los objetivos estratégicos. los“internas” objetivos. Ade través de(Aprendizaje una matriz impactosyyProcesos su análisis podemos supervisar y coordinar posibles yde Crecimiento Internos )... es donde deben dejar una los mayor desequilibrios existentes en los ayudarán objetivos, que afecta al “Equilibrio demediante lason Estrategia” También debemos tener cuenta que algunos objetivos pueden laestratégico consecucióndeyla fin y al cabo lasen perspectivas externas encometido la mayoría dealcanzarse las consecuencia huella... Los dosAlparámetros que nos aloeste son suocasiones grado de valor de otro objetivo (“buena Balanced ”). su “causa”. y deen cómo hacemos las cosas internamente. preparación de mide personal por otra parte nivel esfuerzo su realización.
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
LA GESTIÓN DEL VALOR
¿ RENTABILIDAD A LARGO PLAZO
= VALOR ?
¿ GESTIÓN DE PROCESOS ÓPTIMA = VALOR ? ¿ ALINEACIÓN DE RECURSOS = VALOR ? ¿ SOSTENIBILIDAD = VALOR ?
CAPACIDADES LIDERAZGO
¿ QUÉ ES
VALOR ?
FIDELIDAD INNOVACIÓN …
Conferencia UDP – BSC / Intangibles
LA GESTIÓN DEL VALOR
VM / VC
VM
VC
1990
2000 T
Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
LA GESTIÓN DEL VALOR 1998
1992
1982 0%
20%
40%
60%
80%
Activos Intangibles
100%
120%
INTANGIBLES
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE VALOR
UN CORRECTO EQUILIBRIO ENTRE ACTIVOS TANGIBLES E INTANGIBLES ME PERMITE LA CREACIÓN ESTRATÉGICA DE VALOR
HABITUALES EN NUESTRA GESTIÓN IMPORTANTES PARA NUESTRA ESTRATEGIA
EL BALANCED SCORECARD ES UN MODELO QUE COMPLEMENTA LA VISIÓN FINANCIERA TRADICIONAL … EN LOS MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL APENAS APARECE …
INTANGIBLES
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
… desplegando hasta las personas
NIVEL UNIDAD ESTRATÉGICA
NIVELES FUNCIONALES O DEPARTAMENTALES
PRODUCCIÓN
RR.HH.
CALIDAD
Conferencia UDP – BSC / Intangibles
… SOBRE LA GESTIÓN DE LOS INTANGIBLES
Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
EL BALANCED SCORECARD USADO COMO…. Modelo de seguimiento y control De objetivos basado en indicadores
... En su origen:
Cuadro de Mando FMC Corporation
... Nitidez y consenso a través de la Estrategia
Mobil
... Desarrollo de Liderazgo
Chemical Bank
... Enfoque estratégico
Cigna P&C
... Aprendizaje organizativo
EPM
... Como enlace al sistema de incentivos
EJEMPLOS DE USOS DEL BALANCED SCORECARD DESDE EL ÁMBITO DE LA GESTIÓN DE LOS INTANGIBLES … BALANCED SCORECARD Æ GESTIÓN DEL CAMBIO
Conferencia UDP – BSC / Intangibles
... personas alineadas
Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
Conferencia UDP – BSC / Intangibles Dr. Alfonso López Viñegla – 13 Octubre 2005
“Prefiero una ejecución de la estrategia de primer nivel y una estrategia de segundo nivel antes que una idea brillante y una gestión mediocre” Jamie Dimon CEO, Bank One
Gracias por su Atención http:// cuadrodemando.unizar.es
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