Bablima_sistempengedalianmanajemen

Sistem Pengendalian Manajemen Lingkungan Pengendalian Manajemen Proses Pengendalian Manajemen sugiarto-spm

1

Mengapa Sistem Pengendalian Manajemen Penting ?

sugiarto-spm

2

Konsep Pengendalian Manajemen 



Pengendalian: adalah proses untuk menjamin agar kegiatan mengarah ke tujuan yang diinginkan Unsur Pengendalian:    

1. 2. 3. 4.

Detektor atau sensor Assesor atau penilai Efektor atau pengubah Jaringan Komunikasi

sugiarto-spm

3

Contoh Pengendalian 

Thermostat AC   



Suhu Badan   



Termometer Assessor Effector Syaraf sensoris Hypothalamus Organ dan otot

Sopir Mobil sugiarto-spm

4



Sopir Mobil    

Mata (sensor) Otak (assessor) Kaki (effector) Jaringan komunikasi dari indera  otak  anggota badan

sugiarto-spm

5

Manajemen Organisasi terdiri atas sekelompok orang yang bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu  Tujuan organisasi bisnis adalah memperoleh laba yang memuaskan  Pimpinan organisasi adalah manajemen  Manajemen punya atasan dan bawahan  Manajemen Senior menetapkan strategi untuk mencapai tujuan organisasi … 

sugiarto-spm

6

… 

Proses pengendalian manajemen adalah kegiatan yang digunakan oleh seluruh manajemen untuk menjamin bahwa anggota organisasi bawahan yang disupervisi akan mengimplementasikan strategi yang ditetapkan

sugiarto-spm

7

Beda Pengendalian mgt dg pengendalian tubuh atau sopir 

  



Standar tidak tertentu (tetap) tetapi merupakan proses perencanaan Pengendalian management tidak otomatis PM memerlukan koordinasi antar individu Hubungan antara tindakan yg diamati dg perilaku yg diperlukan mungkin tidak jelas PM banyak yg merupakan swakontrol sugiarto-spm

8

Sistem 



Sistem adalah suatu cara yg ditetapkan sebelumnya utk menjalankan suatu aktivitas atau seperangkat aktivitas yg biasanya dilakukan secara berulangkali Karakteristik Sistem:   



Ritmik Terkoordinasi Untuk mencapai tujuan tertentu

Banyak tindakan mgt yang tidak sistematik (pertimbangan terbaik) 

Jika seluruh sistem menjamin tindakan yang benar  tidak diperlukan manajer manusia sugiarto-spm

9

Batas Pengendalian Manajemen 

Tiga aktivitas yang memerlukan perencanaan dan pengendalian:   

Strategy Formulation Management Control Task Control

sugiarto-spm

10

Pengendalian Manajemen 

Adalah suatu proses yang digunakan untuk mempengaruhi para anggota organisasi agar menerapkan strategi organisasi. Pengendalian manajemen merupakan:   

 

Aktivitas Pengendalian Manajemen Keselarasan Tujuan Salah satu alat implementasi Strategi, selain struktur organisasi, manajemen SDM, Budaya Menekankan aspek Keuangan dan Nonkeuangan Membantu Mengembangkan Strategi Baru sugiarto-spm

11

Goal, strategies & policies

Perumusan Strategi

Pengendalian Manajemen

Implementasi strategi

Efesien dan efektif

Pengendalian Tugas

sugiarto-spm

12

Aktivitas Pengendalian Manajemen      

1. Perencanaan 2. Koordinasi 3. Komunikasi 4. Evaluasi 5. Pengambilan Keputusan 6. Mempengaruhi orang untuk mengubah perilakunya sugiarto-spm

13



Masalah utama dalam PM adalah mendorong agar saat para anggota organisasi mencapai tujuannya sendiri, dan pada saat yang sama mereka secara otomatis membantu pencapaian tujuan organisasi (goal congruence)

sugiarto-spm

14

Alat untuk Mengimplementasikan Strategi  

 



PM mefokuskan pada pelaksanaan strategi PM sebagai salah satu alat manajer yg dipakai untuk mengimplementasikan strategi Struktur organisasi HRM: Pemilihan, Pelatihan, Pengembangan, Evaluasi, Promosi, Demosi dan Pemecatan Kultur: Keyakinan, Sikap, dan Norma yang menjadi pedoman sugiarto-spm

15

Penekanan Aspek Keuangan dan Nonkeuangan 





Dimensi Keuangan: laba bersih, imbalan ekuitas, imbalan investasi dsb. Dimensi Nonkeuangan: kualitas produk, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, pengantaran tepat waktu, moral karyawan dsb. Balanced scorecard: menyatukan dimensi keuangan dengan dimensi nonkeuangan

sugiarto-spm

16

Membantu dlm Mengembangkan Strategi Baru 

Pengendalian Interaktif: Today’s Control

Tomorrow’s Startegy

sugiarto-spm

17

Pengendalian Interaktif 

Pengembangan Atensi Manajemen karena adanya: 





Permasalahan: kehilangan pangsa pasar, adanya keluhan pelanggan Peluang: terbukanya pasar baru Yang dijadikan dasar manajer untuk menyesuaikan dengan perubahan lingkungan yang cepat sugiarto-spm

18

Perumusan Strategi 



Adalah proses menetapkan tujuan organisasi dan strategi utk mencapai tujuan tsb Goals (tujuan)  

Tidak dibatasi waktu Banyak cara untuk mencapainya

sugiarto-spm

19

Strategi 







Rencana Besar ditentukan oleh manajemen senior Organisasi bekerja berdasar strategi yg ditetapkan sebelumnya Perlu mempertimbangkan kembali strategi karena adanya ancaman dan peluang Ide ancaman dan peluang dapat berasal darimana saja dan kapan saja sugiarto-spm

20

Beda Perumusan Strategi dan Pengendalian Manajemen 

Perumusan Strategi   



Pengendalian Manajemen 

Menetapkan strategi Kurang sistematis Menyangkut sedikit personel

 

sugiarto-spm

Mengimplementasikan strategi Lebih sistematis Seluruh personel organisasi

21

Pengendalian Tugas 

  

Proses menjamin bahwa tugas tertentu dilaksanakan secara efektif dan efesien Berorientasi pada transaksi Dilakukan berulangkali (amat sistematis) Ada hubungan sebab akibat (lebih ilmiah)

sugiarto-spm

22

Contoh Keputusan dalam Fungsi Perencanaan dan Pengendalian Perumusan Strategi

Pengendalian Manajemen

Akuisisi bisnis tidak terkait

Mengenalkan Koordinasi produk baru atau Pesanan yang merek baru masuk

Masuk bisnis baru

Perluasan pabrik

sugiarto-spm

Pengendalian Tugas

Skedul produksi

23

… Penambahan penjualan langsung lewat pos

Penetapan anggaran advertensi

Pesa

Ubah rasio utang/ekuitass

Tambah utang baru

Kelo

Pikirkan Kebijakan Spekulasi Persediaan

Penetapan jumlah persediaan

Pesa

Pemutusan jumlah dan arah riset

Kontrol organisasi riset

Laks

sugiarto-spm

24

Beda Pengendalian Tugas dan Pengendalian manajemen 

Sistem Pengendalian Tugas  





Lebih Ilmiah Menekankan pada tugas khusus yang dilakukan unit organisasi Berkaitan dg tugas tertentu

sugiarto-spm

Pengendalian Manajemen   

Perilaku Manajer Unit Organisasi Aktivitas luas

25

Pengaruh Internet atas Pengendalian Manajemen     

Akses segera Komunikasi Multi target Komunikasi Tanpa Biaya Kemampuan memperlihatkan gambar Menggeser power dan control ke individu

sugiarto-spm

26







Internet tidak dapat mengganti proses dasar yang terkait dengan pengendalian manajemen Implementasi strategi intinya merupakan proses sosial dan tidak dapat diotomatisasi Disain dan operasionalisasi sistem pengendalian yang optimal memerlukan pertimbangan manusia

sugiarto-spm

27

Map Pengendalian Manajemen 

Lingkungan Pengendalian (struktur)  

Strategi organisasi Pusat Pertanggungjawabn Pusat Biaya  Pusat Pendapatan  Pusat Laba  Pusat Investasi 



Proses Pengendalian Manajemen sugiarto-spm

28



Proses Pengendalian Manajemen     

Strategic Planning Penyusunan Anggaran Pengukuran Kinerja Evaluasi Kinerja Kompoensasi Manajemen

sugiarto-spm

29



Variasi dalam Pengendalian Manajemen    

Aneka Pengendalian untuk aneka strategi Organisasi Jasa Organisasi Multinasional Pengendalian Manajemen Proyek

sugiarto-spm

30

Akhir Bab 1  

Case Discussion: Wal-Mart, Inc.

sugiarto-spm

31

Pemahaman Strategik   



sugiarto-spm

Tujuan (Goals) Konsep Strategi Strategi Level Korporasi Strategi Unit Bisnis

32

Goals (Tujuan) 

Profitabilitas  



Maksimalisasi Nilai Pemegang Saham  



Tersirat ada cara untuk mencapai laba maksimal Manajer harus etis dan memiliki kewajiban kepada stakeholder yang lain

Risiko 



Return On Investment Profit untuk jangka panjang

Dalam mencapai laba manajer harus mempertimbangkan risiko yang ada

Pendekatan Multiple Stakeholder sugiarto-spm

33



Pendekatan Multiple Stakeholder   



Pasar Modal Pasar Product Pasar Faktor Produksi Perusahaan bertanggungjawab terhadap multiple stakehoder. Idealnya SPM harus mengidentifikasi tujuan setiap stakeholder dan mengembangkan scorecard untuk melacak kinerja sugiarto-spm

34

Tujuan Lain (survei Posner & Schmidt 1984)           

Efektivitas organisasi Produktivitas yang tinggi Kepemimpinan organisasi yang baik Moral tinggi Reputasi organisasi yang tinggi Efesiensi Organisasi yang tinggi Maksimalisasi laba Pertumbuhan organisasi Stabilitas organisasi Nilai bagi masyarakat lokal Pelayanan kepada masyarakat sugiarto-spm

35

Konsep Strategi 



Strategi menjelaskan arah umum rencana organisasi yang akan dicapai Pengembangan strategi dengan menandingkan kemampuan inti organisasi dengan peluang industri    

Analisis Lingkungan dan Internal Eksplorasi Peluang dan Ancaman Idenfikasi Kekuatan dan Kelemahan Internal Mencocokan Peluang dan Ancaman dengan Kekuatan dan Kelemahan Internal

sugiarto-spm

36

Strategi Korporasi 



Srategi korporasi berkaitan dengan masalah bauran bisnis yang tepat (di mana perusahaan harus bersaing) Ada tiga macam strategi korporasi:   

Single Industry Diversifikasi Tidak Terkait (akuisisi) Diversifikasi Terkait (pertumbuhan internal)

sugiarto-spm

37

Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporasi 

  

Hasil penelitian ranking terbaik kinerja jangka panjang: 1. Diversifikasi Terkait 2. Single Industry 3. Diversifikasi Tidak Terkait

sugiarto-spm

38

Implikasi Strategi Korporasi Atas Disain Sistem Pengendalian 

Bagaimana struktur dan bentuk pengendalian untuk single industri sampai dengan diversifikasi industri tidak terkait

sugiarto-spm

39

Strategi Unit Bisnis   

Tergantung pada: (1) Missi (Tujuan Keseluruhan) (2) Keunggulan Bersaing (bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mencapai misinya)

sugiarto-spm

40

Strategi Unit Bisnis 

Misi Unit Bisnis - Hold  Harvest



-

Build Divestasi

Keunggulan Bersaing  

Analisis Industri (lima kekuatan) Keunggulan Bersaing Generik Low Cost  Differentiation 

sugiarto-spm

41

Build (Tumbuh) 





Tingkatkan pangsa pasar, kalau perlu dengan mengorbankan arus kas laba jangka pendek Pangsa Pasar Rendah dan Tingkat Pertumbuhan pasar Tinggi Contoh:   

Black and Deckers Cornings Glass Optical Perusahaan yang baru tumbuh

sugiarto-spm

42

Hold (Tahan) 

Mempertahankan pangsa pasar dan posisi bersaing



Pangsa pasar besar dan tingkat pertumbuhan industri tinggi Contoh: IBM untuk mainframe komputer



sugiarto-spm

43

Harvest (Panen) 





Maksimalisasi laba jangka pendek dan arus kas, biarpun dengan mengorbankan pangsa pasar Pangsa pasar besar, tingkat pertumbuhan industri rendah Contoh:  

Gudang Garam General Electric sugiarto-spm

44

Divestasi (Keluar) 



Proses untuk menarik diri dari industri melalui proses likuidasi perlahan atau menjual kepemikan saham Pangsa Pasar kecil dan tingkat pertumbuhan industri rendah

sugiarto-spm

45

Keterbatasan Kurva Pengalaman   





Untuk produk yang bersaing berdasarkan harga Perbaikan proses produksi dapat menurunkan harga Pengurangan biaya melalui skala produksi dapat mengurangi fleksibilitas pasar Mengandalkan kurva pengalaman dapat merugikan, bila ada tehnologi baru Pengalaman bukan satu-satunya cost driver, cost dirver yang lain adalah: skala, lingkup, tehnologi, dan kompleksitas sugiarto-spm

46

Keunggulan Bersaing Unit Bisnis 

Analisis industri:     

Intensitas persaingan industri Posisi bersaing pelanggan Posisi bersaing pemasok Ancaman barang substitusi Ancaman pesaing baru

sugiarto-spm

47

Analisis Industri 





Semakin kuat kelima unsur semakin kecil keuntungan industri Tergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan, issue strategi kunci yang dihadapi unit bisnis akan berbeda antara industri yang satu dengan yang lain Pemahaman terhadap setiap kekuatan akan membantu perusahaan di dalam merumuskan strategi yang efektif. sugiarto-spm

48

Keunggulan Bersaing Generik: Low Cost 

Low Cost:    



Skala produksi yang ekonomis Efek kurva pengalaman Pengetatan pengendalian biaya Minimalisasi biaya riset dan pengembangan dll

Contoh:  

Wall Mart (retail), Dell (computer), BIC (ballpoint) Hyundai (mobil), Motor (China)

sugiarto-spm

49

Keunggulan Bersaing Generik: Differentiation 

Menciptakan sesuatu yang dirasakan unik oleh pelanggan, melalui pendekatan      

Loyalitas merek (Coca Cola dan Pepsi Cola) Jasa pelanggan unggulan (Amex) Jaringan Dealer (Honda – motor) Disain dan bentuk produk (Hewlett-Packard –elektronik Tehnologi (Motorola – komunikasi) Lain-lain (Mercedes, Mont Blanc)

sugiarto-spm

50

Keunggulan Bersaing Generik: Value Chain Analysis 

Keunggulan Bersaing berasal dari: 





Nilai yang lebih baik kepada pelanggan pada cost yang setara Nilai pelanggan setara pada cos yang lebih rendah

Analisis Rantai Nilai menentukan tempat kegiatan perusahaan mulai dari rancangan sampai ke distribusi – di mana customer value dapat ditambahkan atau cost dapat diturunkan

sugiarto-spm

51

Dasar Keunggulan Bersaing Superior Cost-cum

Differrentiation Advantage

Posisi Relatif Diferensiasi

Inferior

Differentiati-on Advantage

Low Cost Advantage

Stuck- in theMiddle

Inferior

Superior

sugiarto-spm

52

Utk setiap nilai tambah aktivitas dpt diajukan pertanyaan kunci 







1 Dapatkah kita mengurangi biaya untuk aktivitas ini, dg nilai (pendapatan) konstan? 2. Dapatkah kita meningkatkan nilai (pendapatan) dg biaya konstan? 3. Dapatkah kita mengurangi asset yg dipakai dg nilai dan biaya konstan? 4. Dapatkah kita melakukan ketiga hal tersebut secara bersamaan? sugiarto-spm

53

Rantai Nilai dari suatu Bisnis:     

Pengembangan Produk  Produksi  Pemasaran dan Penjualan  Pelayanan dan Logistik Aktivitas Pendukung: 

Keuangan, Sumber Daya Manusia dan Tehnologi Informasi sugiarto-spm

54

Akhir Bab 2  

Case Discussion: Cisco System

sugiarto-spm

55

 



 

BAB 3 PERILAKU DALAM ORGANISASI

Keselarasan Tujuan Pengaruh Faktor Informal Sistem Pengendalian Formal Tipe Organisasi Fungsi Kontroler

sugiarto-spm

56

Perilaku dalam Organisasi: 









Sistem harus mempengaruhi perilaku yang mendorong terjadinya keselarasan tujuan (goal congruence) Keselarasan tujuan dipengaruhi proses informal dan sistem formal Alat formal dapat berupa “rules” dan “perencanaan dan pengendalian yang sistematis” Struktur organisasi yg berbeda dapat diterapkan utk mengimplemenasikan strategi Kontroler ikut melakukan proses perencanaan dan pengendalian sugiarto-spm

57

Goal Congruence 

Tindakan seseorang yg menurut persepsinya utk kepentingan dirinya, dan sekaligus juga utk kepentingan organisasinya. 



Tindakan apa yg mendorong orang utk melakukannya utk kepentingan dirinya? Apakah tindakan itu sesuai dg kepentingan organisasi?

sugiarto-spm

58

Pengaruh dari Faktor-Faktor Informal: 

Faktor Eksternal: 

Etika Kerja: (lokal, industri, nasional) Loyalitas organisasi  Kerajinan  Semangat  Kebanggaan Kerja 



Faktor Internal

sugiarto-spm

59

Faktor Internal:   

  

Budaya: Keyakinan bersama; Sikap; Norma hubungan yang umum diterima Gaya Manajemen: sikap manajemen terhadap bawahannya Organisasi Informal Persepsi dan Komunikasi Kerjasama dan Konflik sugiarto-spm

60

Sistem Pengendalian Formal  

Sistem Pengendalian Manajemen Rules    

Pengendalian Pisik Manual Sistem Perlindungan Sistem Pengendalian Tugas

sugiarto-spm

61

Tipe Organisasi   

Organisasi Fungsional Organisasi Unit Bisnis Organisasi Matriks

sugiarto-spm

62

Organisasi Fungsional  

Kebaikan: Efesiensi Keterbatasan: 





Tidak ada cara utk mengukur efektivitas setiap fungsi Tidak ada cara yang baik utk membuat rencana kerja utk setiap fungsi secara terpisah Dapat terjadi perselisihan antar manajer fungsi

sugiarto-spm

63

Unit Bisnis 





Unit bisnis (divisi) bertanggungjawab terhadap seluruh fungsi yang terkait dg produksi dan pemasaran (profit center dan investment center) Keunggulan: Sebagai tempat latihan utk jadi general manajemen, keputusan yg dihasilkan lebih baik Keterbatasan:  

Duplikasi staf fungsional Perselisihan antar manajer divisi

sugiarto-spm

64

Implikasi terhadap Disain Sistem  

Kontrol mudah: Unit Bisnis Efficient: Organisasi Fungsional

sugiarto-spm

65

Fungsi Kontroller: 

 





Merancang dan melaksankan sistem pengendalian dan sistem informasi Menyusun laporan keuangan dan pelaporan keuangan Menyusun dan menganalisis laporan kinerja dan membantu manajer Menyupervisi auditor internal dan prosedur pengendalian akuntansi Mengembangkan personel organisasi controller dan berpartisipasi dalam pendidikan manajemen sugiarto-spm

66

Akhir Bab 3

sugiarto-spm

67