Avaliacao Do Desempenho Gerencial Unip

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO GERENCIAL

APRESENTAÇÃO PESSOAL/ALUNOS FORMATO DE AULA CONTEUDO PROGRAMÁTICO E BIBLIOGRAFIA AVALIAÇÕES: P1 e P2 70% PROVA ESCRITA 20% TRABALHO EM SALA DE AULA 10% PARTICIPAÇÃO

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CONTEÚDO PROGRAMÁTICO Informações contábeis para Decisões Especiais Introdução Avaliação de desempenho Centro de custos Custos controláveis e não controláveis Centro de lucro Centro de investimento Descentralização Preços de transferência E.V.A (Economic Value Added)

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Formação de Preços de Venda Conceitos de formação de preços de venda Conceitos e elementos básicos para formação de preços de venda Mark-up Margem de lucro desejada Impostos sobre o lucro e legislação fiscal

Avaliação de Empresas Métodos usuais de avaliação de empresas Fluxo de Caixa Descontado Outros Modelos Valor presente ajustado (VPA) Opções

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Bibliografia Básica: IUDÍCIBUS, Sérgio de. Contabilidade gerencial. 6a ed., São Paulo: Atlas, 1998. PADOVEZE, Clóvis Luis. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2001. Bibliografia Complementar: ATKINSON, Anthony A. et alli Contabilidade gerencial. 1a ed., São Paulo: Atlas, 2000. CREPALDI, Sílvio Aparecido. Contabilidade gerencial: teoria e prática. 2a ed., São Paulo: Atlas, 2002. PADOVEZE, Clóvis Luis. Controladoria Estratégica e Operacional. São Paulo: Thomson, 2003

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Avaliação de Desempenho Uma das funções mais importantes da contabilidade gerencial consiste em fornecer informações hábeis para a avaliação de desempenho. Este desempenho pode ser considerado não somente em relação a apuração de resultados por produto ou por serviço, mas envolve uma apreciação dos vários setores da empresa em relação as metas previstas (Contabilidade por Responsabilidade)

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Centro de Custo Podem coincidir com departamentos, mas em alguns casos um departamento pode conter vários centros de custos. Exemplo: Departamento de Produção de bicicletas, pode ter vários centros de custo como montagem, pintura, embalagem e etc.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO GERENCIAL Custos Controláveis e Custos não Controláveis

Podemos afirmar que custos controláveis são os possíveis de ser influenciados diretamente por um gestor por um certo lapso de tempo. Um custo pode recair em determinado centro de custo, entretanto seu controle pode escapar de seu gestor. Exemplo: o custo de mão de obra indireta em relação ao um departamento produtivo. O controle pode não ser do supervisor do setor produtivo e sim do Diretor de Recursos Humanos e alocados no centro de custo através de rateio Por causa deste tipo de situação é que existe uma contradição entre a alocação de todos os custos em seus respectivos centros de custos e a necessidade de se atribuírem responsabilidades as pessoas pelo desempenho.

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Outro exemplo muito comum nas empresas é o consumo de matéria prima na produção. O comprador teria em parte responsabilidade pelo preço e o supervisor do departamento produtivo pelo uso do material. Na solução a ser adotada precisa ser utilizado o bom senso, devemos responsabilizar o supervisor do departamento produtivo pela variação de quantidade (uso) a um determinado preço, uma posição neutra, portanto, no que se refere ao preço. Outra situação que devemos analisar nas empresas quanto ao desempenho de um determinado setor, como o produtivo, que poderá ser desfavorável mas não por sua deficiência, mas por um mal desempenho do departamento de vendas.

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HISTÓRICO

Custo de Matéria Prima Mão de Obra Direta do Departamento de Montagem

Do ponto de vista da contabilidade por responsabilidade, somente deveriam ser reportados como responsabilidade de um departamento os custos controláveis pelo responsável do setor, excluindo os não controláveis, que seriam alocados como responsabilidade de outro gestor.

Depreciação pelo Método

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Centro de Lucro É um segmento da empresa, às vezes constituído por uma divisão, que é responsável não apenas por custos (centro de custos), mas também por receitas e, portanto, por resultados. Centro de Investimento É um centro de lucro, porem, o sucesso ou insucesso relativo não é mensurado pela diferença entre receitas e despesas, mas por esta diferença relacionada com algum conceito de investimento realizado.

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Preços de Transferência O preço de transferência é o valor atribuído a um ativo “negociado” internamente na empresa, isto é, transferido de um centro de responsabilidade (centro vendedor) a outro (centro comprador). O preço de transferência deve corresponder ao custo de oportunidade de “vender” internamente, ou seja, o que se deixa de ganhar por não vender no mercado. O preço de transferência é utilizado para mensurar o desempenho dos centros de responsabilidade (e de seus gestores), sendo assim, podemos concluir que haverá disputas entre os gestores para se estabelecer qual preço será praticado.

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Critérios Básicos de Definição do Preço de Transferência

Valor de Mercado como Preço de Transferência Se o centro vendedor tiver a possibilidade de negociar seu produto com o centro comprador considerando como um cliente de externo (mercado) ou Se o centro comprador tiver a possibilidade de negociar a compra do produto com o centro vendedor como um fornecedor externo (mercado), então existe um valor de mercado para esse ativo ou serviço.

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Valor de Mercado como Preço de Transferência Considerando que a “venda” interna à entidade (na maioria das vezes) consome menos esforço que a venda no mercado, o preço de transferência deve ser menor que o preço de mercado. Exemplo: Ao “vender” para um outro centro de responsabilidade da mesma empresa, o centro vendedor não incorre no fato gerador de tributos (ICMs, ISS, PIS, COFINS), não precisa despender esforços com propaganda e prospecção de clientes. Portanto, o preço de transferência deve corresponder ao valor de mercado deduzido destes gastos não incorridos.

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Gasto Variável como Preço de Transferência Não existindo negociação do ativo ou serviços no mercado, as partes (centro comprador e centro vendedor) precisam buscar outro critério. Uma alternativa é a utilização do gasto variável (custo variável de produção mais as despesas variáveis de comercialização eventualmente incorridas) do centro vendedor A desvantagem desse critério é não permitir a mensuração de resultados (lucro ou prejuízo) do centro vendedor, afinal foi vendido a preço de custo.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO GERENCIAL Gasto Total mais Margem de Lucro como Preço de Transferência

Com a expectativa de mensurar o resultado do centro vendedor podemos adotar o preço de transferência baseado no gasto total (variáveis e fixos) incorridos pelo centro vendedor mais uma margem de lucro esperada.

A principal desvantagem desse critério é a possibilidade de se acirrarem as disputas entre os centros de responsabilidade envolvidos. Essas disputas podem levar os gestores a tomarem decisões que maximizem o lucro da unidade em detrimento do lucro da organização.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO GERENCIAL Gasto Total mais Margem de Lucro como Preço de Transferência

Exemplo: O centro vendedor oferece um ativo ou serviço ao centro comprador, por um preço de transferência que cubra todos os seus custos e ainda possa gerar um pseudolucro. O comprador analisa que esse custo interno (preço de transferência) somado aos demais custos ultrapassa ao preço de venda ao cliente externo, consequentemente, o centro comprador pode desistir de atender o cliente externo

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Preço de Transferência Negociado Considerando os prós e os contras de cada critério já apresentado, os centros de responsabilidade envolvidos podem negociar e chegar à composição de um preço de transferência que busque compartilhar os interesses de ambos e minimizar os problemas que a não negociação pode gerar. Preço de Transferência Arbitrado Quando os centros de responsabilidade não conseguem chegar a um acordo quanto ao preço de transferência, cabe aos órgãos administrativos hierarquicamente superiores aos centros de responsabilidade em questão arbitrarem o preço de transferência.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO GERENCIAL EVA (Economic Value Added) Valor Econômico Adicionado Utilidade: Identificar o quanto foi efetivamente criado de valor para os acionistas em um determinado período de tempo. Criação de Valor = “Deixar o Acionista mais Rico” EVA = Lucro Operacional após o I. Renda – Custo de todo o Capital Empregado pela empresa na operação (Capital Próprio mais Capital de Terceiros)

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO GERENCIAL O Custo do Capital Próprio é definido pelas expectativas de retorno dos acionistas ou donos das empresas, com base nas características dos projetos futuros. O Custo do Capital de Terceiros é baseado nas taxas praticadas no mercado financeiro Em conseqüência, o Custo Total do capital da empresa pode ser definido como a média dos custos financeiros das diversas formas de financiamento utilizadas em seus projetos. É uma média ponderada entre o Custo de Capital Próprio e o de Terceiros.

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CMPC (Custo Médio Ponderado de Capital) Custo de Capital da Empresa

Médio - porque considera a média de custo entre o capital de terceiros e o capital próprio Ponderado – porque considera a participação (peso) de cada fonte de recursos

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Exemplo: Ativo

$ 9.000

ATIVO TOTAL $ 9.000

Capital de Terceiros $ 4.000 Capital Próprio $ 5.000 PASSIVO TOTAL

CCT (Custo de Capital de Terceiros) = 10% a.a. CCP (Custo de Capital Próprio) = 14% a.a.

$ 9.000

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CMPC (Custo Médio Ponderado de Capital) Custo de Capital da Empresa CMPC = (CT/PT) x CCT + ( CP/PT ) x CCP CT= Capital de Terceiros//PT = Passivo Total//CCT = Custo de Capital de Terceiros//CP = Capital Próprio//CCP = Custo de Capital Próprio

CMPC = ($ 4.000/$ 9.000) x 0,10 + ($ 5.000/$ 9.000) x 0,14 CPMC = CPMC =

(0,44 x 0,10) + (0,56 x 0,14) 0,12 ou 12%

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EVA POSITIVO Acionistas Interessados em Continuar Investindo no Negocio

EVA = ZERO OU NEGATIVO Venda do Controle, Encerramento das Atividades ou troca da Administração

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CALCULANDO O EVA

DEMONSTRAÇÃODE Anod

VendasBrutas (-) Impostos VendasLiquidas (-) CustosdsMercadoriasVendida LucroBruto

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Exercício: Utilizando o Balanço Patrimonial e Demonstração de Resultados da Cia. Brasileira de Distribuição – Pão de Açúcar - Exercícios 2005 e 2006 calcular e comentar sobre o Valor Econômico Adicionado considerando: Custo de Capital de Terceiros = 12%a.a. Custo de Capital Próprio = 14% a.a.

C IA A T IV O C irc u la n te C a ix a s e B a n c o s A p lic a ç õ e s F in a n c e ira s C o n ta s a R e c e b e r E s to q u e s Im p o s to s a R e c u p e ra r Im p o s to d e R e n d a e C o n trib u iç ã o S o c D e s p e s a s A n te c ip a d a s e O u tro s

Demonstração de Resultados CIABRASILEIRADE DISTRIBUIÇÃO

Receita Operacional Bruta Impostos Sobre Vendas Receita Líquida de Vendas Custo das Mercadorias Vendidas Lucro Bruto

-

Dem onstraçãodeResultados

- 3

CIABRASILEIRADEDISTRIBUIÇÃO

ReceitaOperacional Bruta ImpostosSobreVendas ReceitaLíquidadeVendas CustodasMercadoriasVendidas ucde ro Brde uto (-)L Custo Capital Terceiros (12%) (-) Custo de Capital Próprio (14%) Valor Econômico Adicionado

Despesas(receitas) Operacionais DespesascomVendas

553.356 677.897 (1.145.729)

544.137 595.332 (882.479)

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MVA (Market Value Added) Valor de Mercado Adicionado

MVA = a diferença entre o valor de mercado da empresa (incluindo o capital próprio e de terceiros) e o capital total investido na empresas

MVA = Valor de Mercado – Capital Investido

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Exercício: Uma empresa inicia suas atividades no final de 2004, com um capital próprio de $ 100 milhões e com um custo de oportunidade de 12%. Cinco anos depois, o valor de mercado das ações emitidas é de $ 140 milhões. Com estes da dados calcular o Valor de Mercado Adicionado e analisar a geração de riquezas da empresa.

MVA = $ 140 - $ 100 = $ 40 Milhões

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Discussão: A empresa investiu $ 100 milhões durante 5 anos com um custo de oportunidade de 12 a.a. TIVEMOS CRIAÇÃO DE VALOR?

$ 100 x (1,12)5ª = $ 176,23 milhões

Destruição de Riquezas = $ 36,23 milhões

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MÉTODOS E FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA BASEADO NO CUSTO DA MERCADORIA A base é o custo total com uma margem adicionada que deverá ser suficiente para cobrir os lucros desejados pela empresa. O processo de adicionar margem fixa a um custo base é conhecido pelo nome de “mark-up”

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BASEADO NAS DECISÕES DOS CONCORRENTES Determinação do preço é baseada nos preços das empresas concorrentes, que porventura existam no mercado. a) Preços dos Concorrentes

Os produtos são vendidos a um mesmo preço por todos os concorrentes. Essa pratica ocorre por questões de preço tradicional ou de características econômicas do ramo oligopólio, convenio de preços e etc.).

A empresa nesse segmento encontra uma situação que a força a aceitar um preço que já existe e que ele isoladamente não tem poder para alterar ou combater

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b) Preços Agressivos

Um grupo de empresas concorrentes estabelece a tendência de uma redução drástica de preços, em certos casos, níveis economicamente injustificáveis, abaixo do custo das mercadorias. “Concorrência Suicida” empresas quando concorrem entre si, reduzem seus preços ao mínimo determinado pelos seus custos variáveis, sob a alegação de trazer alguma contribuição aos seus custos fixos do que a inatividade total. A redução drástica de preços de uma empresa com o objetivo de prejudicar seus concorrentes e ter a totalidade do mercado, fica caracterizada a situação de “dumping”

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BASEADO NO CUSTO PLENO

Os custos plenos são aqueles que equivalem ao custo total da produção, ou seja, são acrescidos de despesas de venda, de administração (método de custeamento por absorção) e de uma margem de lucro desejada.

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Exemplo: Uma empresa fabrica dois produtos e deseja um lucro (antes do Imposto de Renda) de 30% sobre os custos.

CUSTOS/DESPESAS

Matérias Primas Mão de Obra Direta Custos Indiretos de Produção

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BASEADO NO CUSTO DE TRANSFORMAÇÃO

Nos custos de transformação são considerados a mão de obra direta (horas necessárias x valor hora) e os custos indiretos de produção

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COMPARANDO OS METODOS BASEADOS NO CUSTO PLENO E NO CUSTO DE TRANSFORMAÇÃO CUSTOS/DESPESAS

PRODUTO A PRODUTO B CUSTO CUSTO DE CUSTO CUSTO DE PLENO TRANSFORMAÇÃO PLENO TRANSFORMAÇÃO

Matérias Primas Custos de Transformação Despesas de Vendas e Administração

16 18 6,8

16 18 6,8

6 36 8,4

6 36 8,4

Custos de Tota l de Produçã o e Ve nda

40,8

40,8

50,4

50,4

Lucro sobre o Custo Pleno (30% ) do Custo de Produção e Venda

12,24

Lucro sobre o Custo de Transformação (68% dos custos de transformação do A) PREÇO DE VENDA PROPOSTO

15,12

12,24 53,04

53,04

24,48 65,52

74,88

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BASEADO NO CUSTO MARGINAL Os custos marginais são custos acrescidos que podem ser diretamente relacionados com o que é produzido e vendido. São custos que não seriam incorridos se um produto fosse eliminado.

CUSTOS/DES

Matérias primas Mão de Obra Direta Custos Indiretos de Produção

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Exercício: A empresa XPTO recebe uma oferta para a venda de 5.000 unidades do produto A a R$ 33,00, em época de capacidade ociosa da fabrica. A aceitação do pedido exigiria que a empresa incorresse em custos adicionais de embalagens de R$ 8.000,00. Com base na análise da formação de preço através do custo pleno e custo marginal, decidir se a empresas deveria aceitar o pedido.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO GERENCIAL COMPARAÇÃO DOS METODOS DE FORMAÇÃO DOS PREÇOS COM BASE NO CUSTO PLENO E NO CUSTO MARGINAL

CUSTOS

ComBase no Custo Pleno Custo Pleno de Produção e Venda Embalagem Especial CUSTO TOTAL Preço Cotado

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IMPOSTO SOBRE O LUCRO E LEGISLAÇÃO FISCAL

Regime de Tributação: Lucro Real – tributos calculados sobre o resultado apurado. Lucro Presumido – tributos calculados sobre o faturamento

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LUCRO REAL COFINS = 7,6% sobre base de calculo PIS = 1,65% sobre base de calculo Imposto de Renda = 15% sobre o lucro + 10% sobre o excedente a R$ 20.000,00

Contribuição Social = 9% sobre o lucro ISS – alíquota variável de 0,25% a 5% sobre o faturamento, dependendo da cidade sede da empresa prestadora de serviços. ICMs – alíquota variável 7% a 18% dependendo do Estado (sistema de compensação) IPI – alíquota variável de 0 a 60% dependendo do produto (bebidas alcoólicas e cigarros tem as maiores alíquotas)

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LUCRO PRESUMIDO Serviços = 32% sobre o faturamento Industria/Comercio = 8% sobre o faturamento BASE DE CALCULO PIS = 0,65% sobre a receita bruta COFINS = 3% sobre a receita bruta Imposto de Renda = 15% sobre a base de calculo + 10% sobre o excedente a R$ 20.000,00 Contribuição Social = 12% sobre o faturamento teremos a uma nova base e calculamos a alíquota de 9%

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AVALIAÇÃO DE EMPRESAS Por que Avaliar empresas? Para poder: Comprar; Vender ;Fusões; Incorporações

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AVALIAÇÃO DE EMPRESAS

A empresa pode ser considerada um conjunto de projetos Para avaliar empresas precisamos saber avaliar projetos Determinar o chamado fluxo de caixa livre (free cash flow) da empresa ou projeto Trazer o FCL para valor presente pelo custo médio ponderado de capital (CMPC)

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AVALIAÇÃO DE EMPRESAS Fluxo de Caixa Livre Exemplo: Descrição Fluxos de Entrada Fluxos de Saída Investimentos em Ativos Investimento em CCL Imposto de Renda Free Cash Flow

0 0 0 -3.000 -1.000 0 -4.000

1 2 3 5.000 7.800 9.250 -2.480 -1.300 -4.690 -200 -550 4.000 -300 -150 1.450 -2.992 -3.640 -5.576 -972 2.160 4.434

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AVALIAÇÃO DE PROJETOS “Pay Back” Valor Presente Liquido (VPL) Taxa Interna de Retorno (TIR) Índice de Lucratividade (IL)

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO GERENCIAL “PAY BACK” Simples O período “payback” corresponde ao número de anos necessários para se recuperar o investimento líquido.

Investimento Líquido Ano

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“PAY BACK”

Ano 1 2 3

Projeto $ 45.000 $ 22.000 $ 20.000

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“Pay Back” Descontado Taxa de Oportunidade = 10% a.a

P Inv. Líquido Ano

Corren

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Exercício 1: Uma empresa está analisando 5 projetos de investimento conforme quadro abaixo:

A Inv. Líquido Ano

12.000

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO GERENCIAL Exercício 1: a) Calcular o período de Payback para cada projeto; b) Calcular o Payback deflacionado, considerando uma inflação de 5% a.a. c) Se a empresa determinou um período máximo de Payback Descontado de 2,25 anos, indique que projetos (se houver) são aceitáveis. d) Em sua opinião, qual o projeto menos arriscado? Por que?

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Exercício 2: Determine o período Payback e o período Payback Descontado do Projeto Gama. Esse projeto apresenta um custo de $ 10.000,00 (em t=0) e tem previsão de fornecer os seguintes fluxos de caixa: $ 3.333,33 (em t=1ano) $3.333,33 (em t=2anos), $ 3.333,33 (em t=3anos), $ 3.333,33 (em t=4anos) e, finalmente $3.333,33 (em t=5anos) Considere que a taxa de oportunidade do projeto Gama é de 12,5898% por ano.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO GERENCIAL Solução 2: Payback Simples. Pela simples contagem podemos verificar que com apenas 3 períodos teremos 3.333,33 x 3 = 9.999,99 = 10.000,00, o investimento de volta. Payback Descontado Precisamos descontar cada um dos fluxos de caixa a seu valor presente para podermos contar quantos períodos são necessários para ter de volta (payback) o investimento. VP FC1 = 3.333,33 / (1,125898)1 = 2.960,60 VP FC2 = 3.333,33 / (1,125898)2 = 2.629,54 VP FC3 = 3.333,33 / (1,125898)3 = 2.335,51 VP FC4 = 3.333,33 / (1,125898)4 = 2.074,35 VP FC5 = 3.333,33 / (1,125898)5 = 1.842,40 Contando, verificamos que ao final do quarto período o projeto para o investimento Esse é um caso particular, pois os fluxos de caixa são idênticos. Então, nesse tipo de caso particular, podemos fazer as contas pela calculadora financeira... 3.333,33 = PMT 12,5898 = i – 10.000,00 = PV Pressionamos a tecla N da calculadora e obtemos N = 4. Resposta: O período Payback simples é 3 e o período Payback descontado é 4.

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Valor Presente Líquido (VPL) O Valor Presente Líquido é o valor presente dos fluxos de caixa do investimento, descontados ao custo de capital da empresa ou da taxa de oportunidade Observações: No caso de projetos independentes, quando o Valor Presente Líquido

for positivo, o mesmo deverá ser aceito. No caso de dois ou mais projetos mutuamente excludentes, aquele de maior Valor Presente Líquido deverá ser escolhido.

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Exercicio 1: Você deve decidir se sua empresa investe ou não no projeto Beta, que promete dar como retorno uma seqüência de fluxos de caixa da seguinte forma: $ 1.800,00 em t=1 ano, $ 4.200,00 em t=2 anos e, finalmente, $ 5.600,00 em t=3 anos. O custo necessário para implementar esse projeto, hoje, é de $ 9.000,00. Considerando que a taxa de desconto adequada aos fluxos de caixa do projeto Beta seja de 8% ao ano. Qual é a sua decisão? Investir ou não? Qual é o VPL desse projeto?

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Solução 1: Pela Calculadora: (–) 9000 gCFo 1800 gCFj 4200 gCFj 5600 gCFj 8 i f NPV = 712,95 Resposta: Sim, deve-se investir. VPL = $ 712,95.

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Exercício 2: Você deve decidir se investe ou não investe no projeto Alfa, cujo custo, hoje, é de $ 150.000,00. O projeto Alfa tem uma projeção de lucros líquidos futuros esperados da seguinte forma: $ 62.000,00 em t=1 ano, $ 74.200,00 em t=2 anos e finalmente $ 85.600,00 em t=3 anos. Considerando que a taxa de desconto adequada aos fluxos de caixa do projeto Alfa seja de 12% ao ano, qual é a sua decisão? Investir ou não? Qual é o VPL desse projeto?

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Solução 2: Pela Calculadora: (–) 150000 gCFo 62000 gCFj 74200 gCFj 85600 gCFj 12 i f NPV = 25.437,32 Resposta: Sim, deve-se investir. VPL = $ 25.437,32.

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Taxa Interna de Retorno

Quando a TIR > ao custo de capital ou ao custo de oportunidade da empresa Projeto Aceito

Quando a TIR < que o custo de capital ou que o custo de oportunidade da empresa Projeto Rejeitado

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Exercicio 1: O projeto Fenix custaria $1.600.000,00 caso você decida implementá-lo hoje. O projeto Fenix promete pagar $880.000,00 em t=1 ano, $670.000,00 em t=2 anos e 950.000,00 em t=3 anos. O custo do capital que pode financiar este projeto é 20% ao ano. Qual é sua decisão? Investe ou não? Qual é a TIR (taxa interna de retorno) do projeto Fenix?

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Solução 1: (–) 1600000 gCFo 880000 gCFj 670000 gCFj 950000 gCFj f IRR = 25,80% Resposta: SIM Investiria. IRR = 25,80% ao ano, maior que o custo de capital 20%.

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Exercicio 2: O projeto Sorrir custaria $1.280.000,00 caso você decida implementá-lo hoje. O projeto Sorrir promete pagar $820.000,00 em t=1 ano, $460.000,00 em t=2 anos e 330.000,00 em t=3 anos. O custo do capital que pode financiar este projeto é 20% ao ano. Qual é sua decisão? Investe ou não? Qual é a TIR (taxa interna de retorno) do projeto Sorrir?

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Solução: 2

(–) 1280000 gCFo 820000 gCFj 460000 gCFj 330000 gCFj f IRR = 14,88% Resposta: NÃO Investiria. IRR = 14,88% ao ano, é menor que a taxa do custo do capital.

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ÍNDICE DE LUCRATIVIDADE Mede a relação, é um índice Queremos saber se o projeto apresenta ILL maior ou menor do que 1. Se o ILL é maior do que 1, significa que o investidor vai receber mais do que investiu.

IL = Valor Atual das Entradas Investimento Líquido

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO GERENCIAL Exercício: Você quer calcular o ILL do projeto Pedalar. O projeto Pedalar demanda investimentos iniciais de $ 700.000,00 para aquisição dos equipamentos e maquinários necessários a sua implementação. Os fluxos de caixa líquidos projetados esperados desse projeto para seus investidores são os seguintes: $ 420.000,00 ao final do ano 1, $ 520.000,00 ao final do ano 2 e $640.000,00 ao final do ano 3. O projeto Pedalar tem uma vida útil projetada de 3 anos. Ao seu final, não terá valor residual algum. Considere a taxa de retorno adequada ao projeto Pedalar como sendo 25% ao ano. Qual é o índice de lucratividade liquida do projeto Pedalar (ILL)? O projeto Pedalar é viável?

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Solução: Vamos colocar em um do tempo. T=0 t=1 – 700.000 420.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO GERENCIAL AVALIAÇÃO DE EMPRESAS Caso 1: Seus sócios acreditam que devem investir R$ 10.000.000,00 na compra de uma fábrica de computadores que produz um único modelo, o Noteboook Executivo. As vendas previstas são 10.000 unidades deste notebook por ano, durante 5 anos. Os custos variáveis são de $ 680,00 por unidade. Os custos fixos são $ 3.200.000,00 por ano. Acredita-se que a vida útil desse modelo seja de 5 anos. Após esses 5 anos, você pretende vender a fábrica de computadores por $ 2.000.000,00. Considere que a taxa de desconto adequada ao risco desse negócio seja de 25% ao ano. A alíquota do imposto de renda é 30%. Sua equipe de vendas acredita que possa vender cada computador por $ 1.800,00. Análisar se devemos comprar a fabrica, para tanto, desconsidere os efeitos da depreciação e use o valor presente líquido (VPL) para a tomada de decisão.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO GERENCIAL Solução Caso 1: Faturamento 10.000 x 1.800,00 = 18.000.000,00 Custos Variáveis 10.000 x 680,00 = 6.800.000,00 Custos Fixos 3.200.000,00 LAJIR 8.000.000,00 IR (LAJIR) 2.400.000,00 Fluxo Caixa Operacional 5.600.000,00

PMT = 5.600.000 I= 25

FV = 2.000.000 N=5

PV = ? = 15.715.328,00 Valor = 15.715.328,00 Custo = 10.000.000,00 VPL = 15.715.328,00 –10.000.000,00 = 5.715.328,00