Ane Araujo - Coach_ Um Parceiro Para O Seu Sucesso-campus - Grupo Elsevier (2011).pdf

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Ane Araujo

coach UM PARCEIRO PARA PAAARA RRAA O SEU SUCESSO

Edição revista e atualizada

© 2012, Elsevier Editora Ltda. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei no 9.610, de 19/02/1998. Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros.

Copidesque: Eloisa Beatriz de Sousa Revisão: Mariflor Brenlla Rial Rocha e Edna Rocha Editoração Eletrônica: Estúdio Castellani Elsevier Editora Ltda. Conhecimento sem Fronteiras Rua Sete de Setembro, 111 – 16o andar 20050-006 – Centro – Rio de Janeiro – RJ – Brasil Rua Quintana, 753 – 8o andar 04569-011 – Brooklin – São Paulo – SP – Brasil Serviço de Atendimento ao Cliente 0800-0265340 [email protected] ISBN 978-85-352-5226-2

Nota: Muito zelo e técnica foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação, impressão ou dúvida conceitual. Em qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação ao nosso Serviço de Atendimento ao Cliente, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questão. Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso desta publicação.

CIP-Brasil. Catalogação-na-fonte Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJ A687c

Araujo, Ane Coach : um parceiro para o seu sucesso! / Ane Araujo. – Rio de Janeiro : Elsevier, 2011. 23 cm ISBN 978-85-352-5226-2 1. Liderança. 2. Relações humanas. I. Título.

11-6226.

CDD: 658.4092 CDU: 005.322:316.46

SOU ETERNAMENTE GRATA

A QUEM ME FORTALECEU NO PASSADO! Meu pai, Arnóbio Amorim Araujo (in memoriam) Por ter-me ensinado que integridade, sonho e coragem são os verdadeiros alicerces da liderança. Minha mãe, Olga Amorim Araujo Pela força de viver, persistência e resiliência diante da adversidade. Minha madrinha e anjo da guarda, Josefa Alves Feitosa Por ter-me amado sem exigir absolutamente nada em troca.

A QUEM ME FORTALECE NO PRESENTE!

Meu marido e sócio, Odino Marcondes Que me estimula a ir muito além do que eu imagino ser capaz.

A QUEM ME FAZ JOGAR AS ÂNCORAS NO FUTURO!

Meu filho, João Pedro de Araujo Marcondes Por ter dado maior significado à minha vida.

Servir é conhecer quem a outra pessoa é e ser capaz de tolerar dar passagem ao seu lixo. O que a maioria de nós faz é deixar passar a qualidade da pessoa para lidar com o seu lixo. De fato, você deveria fazer exatamente o contrário. Lidar com quem elas são e deixar passar seu lixo. Interaja com elas como se fossem Deus. E, cada vez que você receber lixo delas, deixe o lixo passar e volte a interagir com elas como se fossem Deus. W E RN E R E RHA RD

Prefácio

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enti-me especialmente honrado por ter sido o escolhido para escrever esse prefácio. Tenho tido o privilégio de acompanhar, na condição de cliente e de amigo, a grande contribuição de Ane Araujo na direção da Marcondes Consultoria, para a transformação e o desenvolvimento das organizações no Brasil. Através do trabalho dela, muita gente se sensibilizou para o autoconhecimento e, principalmente, para o tema que é objeto deste livro: Coaching. Dentre elas, centenas seriam seguramente excelentes candidatas a escrever essas linhas e eu fui o escolhido. Para mim, esse convite é uma alegria e uma grande responsabilidade! Responsabilidade por fazer isso para uma grande amiga, uma pessoa que teve uma influência muito significativa no meu estilo de liderança e na evolução da minha carreira ao longo de vinte e cinco anos. Alegria por poder, em um momento tão especial quanto à publicação do seu livro, dar-lhe esse feedback. Ou melhor, esse presente, como ela gosta de dizer. Ane escreveu este livro como se fosse uma jornada, uma expedição. Nos primeiros capítulos, ela nos conduz por uma breve retrospectiva do século XX, sob o ponto de vista dos modelos de gestão. Com seu estilo

simples e direto, ela nos mostra a profunda transformação ocorrida no papel do gestor e por que o Líder Coach é tão importante para a gestão moderna. Ela segue apresentando coaching como um processo de ativação das pessoas, para que elas sejam mais protagonistas diante das mudanças. E, por experiência, sei o quanto isso é fundamental. Por muitas vezes, na condição de executivo de recursos humanos, colaborei para a gestão de mudanças nas companhias em que atuei. Mudanças complexas, que envolviam o redirecionamento estratégico do negócio e a transformação da cultura da empresa. Em todas elas, o sucesso dependia do protagonismo das pessoas. Em várias delas, pude contar com a parceria valiosa da Ane. Por isso, quero fazer um convite para que você acompanhe essa “jornada” como um protagonista, e descubra, através dessas páginas, formas de ajudar a promover o desenvolvimento nas organizações. Com sua longa experiência, quer como coach executivo ou como consultora de transformação, Ane torna a leitura ainda mais divertida porque traz casos reais (embora com nomes fictícios, claro). Assim como eu, você vai reconhecer um antigo chefe, um parceiro de trabalho ou uma situação que aconteceu na matriz e que você ficou sabendo por meio de colegas. São casos de mudanças, desafios e superação. Situações típicas do coaching. Mudanças... Elas sempre estiveram muito presentes em minha vida. Mudei de cidade, mudei de emprego, mudei de país. Fui muito feliz nessas mudanças, ainda mais por ter compartilhado essas experiências com pessoas especiais como a Ane, que me ajudaram a lidar com as angústias e as dúvidas naturais de quando se está diante do desconhecido. Mas há algo nessa vida que faço questão de não mudar. Não abro mão dos meus princípios e valores éticos. Nesse imprevisível mundo que muda o tempo todo, isso eu não mudo! E a ética, tão cara para mim e tão presente no trabalho da Ane, tem um capítulo muito especial nesse livro. Principalmente em relação ao valor da confiança, do diálogo e do feedback para a evolução do ser humano. Lembro-me, como se fosse hoje, de coisas que aprendi com ela e das quais trata muito bem aqui. A importância de enxergar a vastidão do

oceano que nos cerca e de reconhecer o extraordinário poder que uma visão de futuro positiva tem sobre as pessoas. Em seu livro, aponta para o perigo de ficarmos submersos no passado, sem perceber o quão importante é lançar a boia para alguém que deseja voltar à terra firme. Vivemos juntos uma experiência muito significativa nesse sentido e por mais esse aprendizado, eu te agradeço, querida amiga! As mudanças trazem desafios e são excelentes oportunidades de desenvolvimento. Por mais que nos planejemos para o novo, o imprevisível sempre estará presente e, por isso, o capítulo final é destinado a enterrar o passado (antes que ele faça isso com você) e ter a coragem para mergulhar de cabeça nesse mar de incertezas e sair vitorioso. Este livro nos instiga a assumir a responsabilidade pelo mundo que queremos. Construir laços de confiança, criar condições para que as pessoas sejam protagonistas de suas vidas e mobilizá-las para tornar o ambiente de trabalho mais justo e equilibrado é o legado que quero deixar por onde eu passar. Estou seguro de que o processo de coaching é o canal mais simples e eficaz para criar essa mobilização. Finalmente, eu deixo você, caro leitor, diante desse vasto mar do coaching. Desfrute desta deliciosa jornada e, ao final, levante-se e treine como um protagonista, na construção de um mundo mais pacífico, mais justo e próspero! Como diz a Ane, “a transformação é uma porta que se abre por dentro”. Pratique coaching! Olhe para o mar de pessoas à sua volta que esperam por um sorriso, uma palavra gentil, um elogio honesto ou um pequeno gesto de carinho. Junto com você, elas podem mudar o mundo. Leia com atenção, leia com protagonismo. E, depois, treine para despertar o gigante que existe dentro de você. Obrigado! Guilherme Cavalieri Diretor de Recursos Humanos Camargo Correa

Quem sou eu?

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ou psicóloga por formação e coach por vocação. Sou apaixonada por Coaching porque sei do seu real valor para o desenvolvimento humano. Conheço o forte impacto positivo que o processo de Coaching pode causar, quer por ter observado o seu efeito direto nos executivos a quem atendi, quer por ter sido eu mesma a beneficiada pelo processo. O Coaching foi extremamente importante na minha vida: ajudou-me a clarificar meu propósito de vida, a transformar dor em resiliência e a canalizar minha energia para resultados mais expressivos. Foi particularmente útil na minha transição de carreira de profissional de RH para profissional de transformação humana. Hoje, vivo a minha missão de servir à transformação humana, movida pelo compromisso de apoiar pessoas a ampliar o seu poder de realização na vida. Quero despertar o protagonista que existe em cada um de nós, quero despertar nas pessoas a consciência do seu poder pessoal para que elas descubram, ao colocar esse poder em ação, que elas têm muito mais poder do que haviam imaginado.

Desde 1994, sou sócia do Odino na Marcondes Consultoria e temos compartilhado durante todos esses anos da mesma extraordinária missão e das vivências privilegiadas que ela nos proporciona.

POR QUE UM LIVRO SOBRE COACHING? Provavelmente, por ser tão natural e presente no nosso cotidiano, o processo de coaching não é percebido claramente, nem o seu impacto nos resultados tão valorizado como deveria. Com este livro, quero celebrar a dedicação de todos os coaches que, ao longo da vida, nos ajudam a atravessar a ponte entre o sonho e a realização: pais, avós, irmãos, professores, chefes, colegas, amigos... é isso aí, eles são os amigos. Dizem que é na crise que descobrimos quem são nossos amigos. E isso é verdade. Mas é no sucesso que identificamos com quem podemos contar. Reconhecemos um amigo de verdade pela forma como ele estimula e vibra com o nosso sucesso. Estas pessoas formam uma rede invisível sem a qual não poderíamos dar o salto para o extraordinário. Em O poder do mito, Joseph Campbell disse: “É o invisível que sustenta o visível.” É essa rede de cooperação, esse apoio ao qual nem sempre damos a devida atenção, que suporta as grandes realizações do mundo concreto. Vivemos em uma época que carece de cooperação. A minha visão de futuro compreende ambientes de trabalho e de convivência onde as pessoas aceitem e produzam toda e qualquer mudança, necessária ou desejada, e atinjam grande poder de realização. As redes de cooperação são essenciais para dar consistência aos novos ambientes. Coaching é um processo que ativa as redes de cooperação, possibilitando que o capital humano (intelectual, emocional, energético) circule livremente dentro das organizações (escola, empresa). É uma ferramenta para lidar com a diversidade e com a adversidade, tirando o máximo proveito das similaridades e das diferenças.

Entendo que todos os que trabalham numa organização têm a responsabilidade de desenvolver e fortalecer as redes internas e externas de suporte mútuo para obter resultados e realização. No entanto, os profissionais de Recursos Humanos têm a responsabilidade de ativar a rede toda. É uma missão e tanto! É para eles que eu dedico uma menção especial.

Capítulo 1

Por que o coaching é tão importante nos dias de hoje?

Lá se foram os dias de estabilidade, nos quais se podia desenvolver uma estratégia e estabelecer, com segurança, um plano de crescimento para além dos próximos cinco anos do seu negócio. Estamos vivendo um período diferente da história, com impactos globais e regionais no negócio. R I C H A R D B A R R ET T 1

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Fundador e presidente do Barrett Values Centre. Autor conhecido internacionalmente, palestrante e consultor sobre liderança, valores e cultura nas empresas e na sociedade.

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ste é um livro sobre empowerment, uma das mais importantes abordagens de gestão, que trata de fortalecer as pessoas para viverem em um mundo mutante, incerto e volátil. Sobre como apoiar instituições (famílias; escolas e, principalmente, empresas) a construírem a cultura do protagonismo, na qual as pessoas se tornem mais conscientes, mais corajosas e mais bem-sucedidas. Empowerment é o modelo dessa cultura e Coaching é o caminho para construí-la. Sabemos que o sucesso, aquele que nos traz um sentimento de profunda realização, requer sacrifícios e transformação pessoal. Em geral, as pessoas querem ser bem-sucedidas e estão dispostas a percorrer a jornada que as levará até lá. Sou uma testemunha privilegiada da extraordinária capacidade humana de transformação. Mas as pessoas precisam de líderes que as ajudem a abrir esse caminho, com entusiasmo, apoio e valorização do sucesso delas. Esse é o líder Coach, que trabalha todos os dias para que essa cultura seja realidade. É a ele que o meu livro é dedicado. Antes de entrar nas questões técnicas propriamente ditas, aprofundando os temas de empowerment e coaching, quero evidenciar como o 3

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Coaching adquiriu tamanha importância estratégica para as organizações nesse início de século. Para isso, é necessário ilustrar a evolução das abordagens de gestão que mais impactaram o mundo empresarial e os movimentos político-sociais que favoreceram o seu surgimento.

SÉCULO XX: UM PERÍODO FORTEMENTE MARCADO POR MUDANÇAS Abordagem Clássica de Gestão 1901-1914. Criação da linha de montagem, a economia de escala e o conceito de produtividade. Nasce a Abordagem Clássica, primeira escola de administração capitaneada pelos engenheiros Taylor (americano) e Fayol (francês). É a era do “Homem Econômico”: tarefa, estrutura, hierarquia, organograma, autoridade, especialização, palavras inseridas no mundo do trabalho. A premissa era a geração de riqueza. Teoria clássica, chefe tradicional, linha dura. E o mundo ficou mais rico e competitivo.

Abordagem das Relações Humanas 1918-1935. Com a Europa arrasada pela Primeira Grande Guerra, a economia americana apresentava forte expansão econômica, interrompida, porém, pela crise de 1929. Todo esse período está maravilhosamente retratado por Charles Chaplin no seu filme Tempos Modernos (1936). Nele, Chaplin criticava o mundo industrializado, no qual a máquina toma o lugar dos homens, gerando desemprego e criminalidade. Nos Estados Unidos, esse período foi marcado pelo fortalecimento dos sindicatos. Essas circunstâncias favorecem o surgimento da Abordagem Comportamental, como uma antítese à Abordagem Clássica. Transição para o “Homem social”: motivação, influência do grupo, o teor do trabalho era importante. Ela teve como expoentes Elton Mayo (com sua famosa pesquisa sobre o impacto das relações humanas na produtividade), Abraham Maslow (e sua mundialmente conhecida hierarquia de necessidades humanas), além de Frederick Herzberg e Douglas McGregor. 4

Po r q u e o coa ching é tã o imp orta nte n o s d i a s d e h o j e ?

Abordagem da Burocracia e Estruturalista 1939-1945. Segunda Grande Guerra. Aqui, novamente, o genial Cha-

plin usa sua arte para fazer uma corajosa crítica política. Em O Grande Ditador (1940), seu primeiro filme falado, ele satiriza o ditador alemão Adolph Hitler e o nazismo, um ano antes dos Estados Unidos entrarem na guerra. É impagável a famosa cena em que ele, no papel de ditador, brinca com um globo inflável para, acidentalmente, estourálo no final. No campo da gestão empresarial, as empresas orientavam-se pelo modelo burocrático do sociólogo alemão Max Weber, que defendia a burocracia como a forma mais eficiente de uma organização. Sua sucessora, a Abordagem Estruturalista, buscou inter-relacionar as organizações com a sociedade como um todo. Surge o perfil do “Homem Organizacional”: flexibilidade, tolerância à frustração, capacidade de adiar recompensa, permanente desejo de realização. 1945-1991. Guerra Fria. Disputa entre Estados Unidos e União Sovié-

tica. A corrida espacial. Em 1961, os soviéticos lançaram a nave Vostok, tripulada por Yuri Gagarin (o primeiro ser humano a ir ao espaço). Os EUA reagem e Kennedy promete enviar americanos à Lua e trazê-los de volta até o fim da década, feito obtido em 1969. Mikhail Gorbachev, perestroika, glasnost. Cai o muro de Berlin. A Guerra Fria termina em 1991, com o fim da União Soviética.

Gestão da Qualidade, Administração por Objetivos e Teoria do Desenvolvimento Organizacional Décadas de 1950 e 1960. Demin e Juran lideram o movimento da Gestão

da Qualidade, disseminando novas técnicas, especialmente no Japão. Peter Drucker propõe uma retomada da abordagem clássica, introduzindo a Administração por Objetivos (APO). Surge a Teoria do Desenvolvimento Organizacional, trazendo novos conceitos de organização, cultura 5

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e mudança. Os modelos predominantes na época eram o “grid gerencial” (Blake e Mouton) e a Teoria de 3D na Eficácia Gerencial (Lawrence e Lorsch, e Reddin).

Abordagem Sistêmica Décadas de 1950 e 1960. A teoria de sistemas, criada pelo biólogo Lu-

dwig von Bertalanffy, preconizava que todo sistema vivo é aberto, seus elementos estão interligados e precisam comunicar-se através de feedback. Aplicações na ciência e na tecnologia. Fritjof Capra, o Tao da física, o ponto de mutação. O mundo ficou mais globalizado e interligado pela cibernética e pela tecnologia da informação. Daniel Katz e Robert Kahn, principais pesquisadores da aplicação do pensamento sistêmico à gestão, definiram a organização como: “Um sistema social que influencia e é influenciado por variáveis desconhecidas (e não controláveis) e cujas consequências são probabilísticas e não determinísticas.” O trabalho deles possibilitou transcender as abordagens anteriores, que não mais davam conta de mundo mais complexo.

Empowerment e o Movimento do Potencial Humano As décadas de 1960 e 1970 trouxeram profundas transformações sociais e novos padrões de comportamento. Beatles, Jimmy Hendrix, Janis Joplin, Woodstock. Eles queriam que as pessoas fossem confiantes, energéticas e divertidas. “Love Power”. Nos Estados Unidos, surge o movimento de empowerment. Voltado para a emancipação social das minorias, ele defendia o aumento de poder e autonomia desses grupos na sociedade. Martin Luther King liderava a luta contra o racismo: nascia o “Black Power”. Betty Friedan promovia a liberação feminina: emergia o “Women Liberation”. Preso, na África do Sul, Nelson Mandela lutava contra o apartheid.

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Nesse período, floresce o Movimento do Potencial Humano, voltado para a expansão da consciência, para a liberdade de expressão e autonomia humanas. O Instituto Esalen, até hoje considerado como o centro geográfico do movimento, teve (entre seus líderes e professores) figuras de grande expressão no século XX, como: Timothy Leary, Linus Pauling, Carl Rogers, Skinner, Arnold Toynbee, Fritz Pearls, Will Schutz, Joseph Campbell, Aldous Huxley.

Globalização Décadas 1980 e 1990. Globalização crescente, mais interdependência,

maiores desafios. Grandes corporações se expandindo nos cinco continentes e empresas com um poder de fogo jamais visto. O chefe (apoiado pela área de RH) procurava gerenciar de forma sistêmica, na tentativa de integrar as principais variáveis das abordagens anteriores: resultados, pessoas, processos e sistemas. Como disse o Dr. Richard C.B. Earle:2 “As mudanças ocasionais, tanto no trabalho quanto na vida pessoal, são estimulantes e desafiadoras. Mas, além desse ponto, as mudanças rápidas e imprevisíveis são simplesmente desgastantes e estressantes. Como se diz na antiga praga chinesa: ‘Desejo que você viva em tempos interessantes.’ Os últimos dez anos foram, no mínimo, ‘interessantes’ para as corporações norte-americanas e seus executivos. Nesse período, quase metade de todas as companhias foram reestruturadas, mais de 90 mil empresas foram adquiridas ou fundidas; 240 mil companhias sofreram downsizing e quase meio milhão delas faliu.”

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Fundador da Universidade Selye-Toffler (Toronto). O trecho acima foi extraído do seu artigo “Prosperando na hipermudança – um estudo de caso no controle de estresse pessoal”. 7

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É exatamente esse o ritmo que as empresas precisam acompanhar para sobreviver e ter sucesso. Precisam transformar-se e evoluir. Muitas abordagens influenciaram a gestão nesse período, particularmente a reengenharia e o downsizing. É necessária uma nova forma de gestão que impulsione toda essa transformação.

A abordagem do empowerment Dos movimentos sociais das décadas de 1960 e 1970, renasce o empowerment, agora aplicado às organizações. Essa nova abordagem de gestão baseia-se na delegação, na maior autonomia e participação dos colaboradores na gestão da empresa. Palavras como intrapreneurship, ownership tornaram-se comuns no cotidiano das empresas. Todas com o mesmo objetivo: aumentar a produtividade através de uma mudança de atitude das pessoas. A cultura, ou seja, a maneira como as pessoas de determinado grupo pensam, sentem e agem no dia a dia, passa a ser percebida como a nova fronteira competitiva.

SÉCULO XXI: A ERA DA HIPERMUDANÇA Bem-vindo à era da hipermudança! Uma nova onda! O mundo torna-se mais volátil, incerto, complexo e ambíguo. Um mundo de mudanças tão rápidas e intensas que tornam a experiência humana cada vez mais dramática. Dramática no sentido original do grego, de ação. Dramática também quer dizer experiências emocionalmente impactantes. O século XXI, ainda na primeira década, presenciou dois acontecimentos tão extraordinários que mudaram o mundo: ƒ 11 de setembro de 2001, o atentado terrorista às Torres Gêmeas (Nova York). Os Estados Unidos declaram guerra ao terror. Invasão do Afeganistão. 8

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ƒ 2008. Início da crise financeira internacional, precipitada pela falência de bancos americanos, cujos reflexos observamos na economia do mundo inteiro. Esses fatos tiveram uma repercussão sem precedentes no mundo. Na queda das duas torres, pessoas de noventa nacionalidades perderam a vida. Essa interdependência estimulou a formação de uma aliança política internacional no combate ao terror. A crise financeira de 2008, apesar de movida por fatores econômicos, tem como eixo central a questão de valores, especialmente a confiança nas instituições. Essa crise desperta a consciência da necessidade de uma ação integrada das lideranças globais. E se houve mudanças em ambos os séculos, o que mudou do século XX para o XXI? Vamos seguir com o Dr. Earle: “Até a mudança mudou! Nos bons velhos tempos, experimentávamos e aprendíamos a lidar com ‘mais’ mudanças e com mudanças ‘mais rápidas’. Hoje, esse aprendizado tão árduo de obter tem valor limitado, uma vez que as mudanças aqui-e-agora não são mais lineares (que se moviam em direções familiares, apenas mais rápidas). Daí o termo ‘hipermudança’. A importância da velocidade na hipermudança é apenas secundária. A hipermudança trata mais de novidade e imprevisibilidade. Muitas das mudanças que ocupam sua mesa de trabalho ou as salas de reunião não existiam antes. Certamente, elas não têm soluções de prateleira.” Essa nova onda traz uma forte combinação de incerteza, volatilidade, complexidade e ambiguidade. As organizações precisavam de líderes que soubessem como produzir riqueza, mobilizar as pessoas e agir em estruturas matriciais complexas. Mais importante ainda é que conseguissem fazer tudo isso em ambiente de hipermudança. Para levar as organizações a prosperar nesse cenário, os líderes precisavam transformar seu modo de pensar, sentir e agir diante do mundo. Quais desafios globais os líderes teriam que enfrentar? 9

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DESAFIOS DA NOVA REALIDADE O sociólogo e historiador norte-americano, Richard Sennett3 preconiza que, para “prosperar em condições sociais instáveis e fragmentárias” como as que vivemos hoje, as pessoas precisam enfrentar três desafios: 1. Lidar com o ritmo acelerado das mudanças. 2. Evitar a obsolescência do talento. 3. Abandonar o passado, sem garantias quanto ao futuro. Individualmente, essas são tarefas muito difíceis. Em conjunto, parecem um desafio praticamente intransponível. Vamos analisar cada uma delas.

O ritmo acelerado das mudanças Somos intensamente estimulados a um estado quase permanente de conexão virtual. As TICs (Tecnologias da Informação na Comunicação) tornam as comunicações instantâneas em sua multiplicidade. Sentimo-nos obrigados a integrar uma rede social (quando não muitas) e postar nossas informações em tempo real. Não é raro estarmos conectados a centenas de pessoas que, em sua maioria, sequer temos noção de quem realmente são. Informações sem a menor importância inundam esses sistemas, ocupam nosso tempo, obrigando-nos a responder, colocando-nos em um espaço público sobre o qual temos pouco ou nenhum controle. O mesmo ocorre no ambiente de trabalho. Centenas de comunicações eletrônicas ocupam nossas máquinas, consumindo um tempo enorme para ler e, é claro, responder. Aliás, muitos executivos consideram esse tipo de atividade como o trabalho “real” e não o de interagir com as pessoas e

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Professor da London School of Economics (MIT – Massachussetts Institute of Technology) e da New York University. Ideias desenvolvidas em seu livro, A cultura do novo capitalismo. 10

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resolver os problemas com elas. E o tempo passa enquanto temos a ilusão da conexão. De fato, tudo isso dificulta a nossa verdadeira conexão com os outros. Não sobra tempo nem mesmo para a família, uma vez que a maioria dos executivos continua conectada às suas máquinas (telefone, computador, rádios etc.) durante o trânsito e em casa. As relações profissionais, familiares e com amigos ficam para segundo plano. Gradualmente, cresce uma sensação de impermanência e de desconexão com o mundo e até consigo mesmo. As relações instantâneas e de curto prazo, as múltiplas atividades (nem todas significativas), o trânsito dão a sensação de impermanência, de que a vida está à deriva. Falta tempo até para o indivíduo ficar consigo mesmo. Para superar esse desafio, precisamos aprender a viver no aqui e agora, abertos às situações, pessoas e experiências disponíveis em nossas vidas. Viver essas experiências com uma presença tal que nos permita distinguir o real valor de cada uma delas para nossas vidas. Aprender com as experiências, desaprender com elas. Aprender com as pessoas, desaprender com elas. Viver o aqui e agora, sem ansiedade pelo futuro, amplia a consciência de nós mesmos e sobre que tipo de vida cada um quer ter. Permite descobrir o nosso propósito, a missão pessoal. Fácil dizer, difícil fazer. Mas é exatamente essa transformação que nos leva a sair da mecanicidade e a recuperar a nossa liberdade individual. Indivisível. Essa consciência de poder pessoal aumenta a autoestima e dá coragem para construir relações mais profundas com as pessoas, construindo novas bases de confiança e correndo os riscos inerentes.

A obsolescência do talento Mudanças no mundo e nas organizações estão na ordem do dia e implicam muitas movimentações de carreira. Movimentos laterais (job rotation), expatriação, ascensão rápida, novas áreas de atuação são normais na vida profissional de qualquer executivo e, muitas vezes, também estão presentes para analistas e outros técnicos. Não raro, 11

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essas mudanças implicam novas habilidades ou até mesmo um novo perfil de competências. As pessoas precisam descobrir quais são suas forças naturalmente desenvolvidas ao longo da vida e aprender a gerenciá-las, de modo a obter o máximo desempenho com o mínimo de desgaste. Estar atualizado, tanto do ponto de vista técnico quanto estratégico, e antenado com as tendências do mercado de trabalho são vitais para minimizar (uma vez que eliminar é praticamente impossível) o risco da obsolescência e da perda de empregabilidade. Nos últimos anos, muitos jovens executivos, na ânsia de aumentar seu valor no mercado de trabalho, têm investido muito tempo e dinheiro (é certo, também, que muitas empresas pagam) em programas de pósgraduação, mestrado e doutorado. O problema é que, muitas vezes, eles cedem ao poder do mercado, isto é, escolhem programas que as empresas privilegiam naquele momento, a despeito de sua vocação, interesse ou motivação pessoal. Poucos anos depois, o foco do mercado muda e, com ele, a direção de suas carreiras. Não estou afirmando que analisar o mercado é inapropriado, ao contrário, é inteligente e estratégico. Porém, deixar de reconhecer suas áreas de interesse e aprofundar o conhecimento nessas áreas pode ser danoso no longo prazo. Essa ansiedade esconde, também, um problema maior ainda para as pessoas e para as organizações: definir claramente o que se entende por talento (uma competência já constatada) e potencial (uma competência a ser desenvolvida) e como ambos asseguram a excelência no desempenho (a capacidade de gerar resultados). O valor e sucesso de um profissional no mercado podem depender de uma combinação específica desses três elementos (talento, desempenho e potencial), além, é claro, de uma boa dose de sorte. Portanto, cuidar dos talentos exige a capacidade de identificá-los e usá-los no ponto ótimo para cada situação. Quase uma arte! Costumo dizer que tão importante quanto ter background, decorrente de todo esse investimento, é ter playground, ou seja, aplicar esse conhecimento intelectual transformando-o em experiência, em saber. Essa é a melhor definição de talento: o saber resultante da experiência. 12

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Abandonar o passado, sem garantias quanto ao futuro A globalização, as estruturas matriciais, a alteração do exercício de poder (não mais assentado apenas na hierarquia e o duplo ou triplo reporte) e a velocidade das mudanças tornaram a empresa um organismo mais aberto e suscetível às influências e pressões externas (de mercado, da concorrência, da sociedade). Se nós, como indivíduos, precisamos nos adaptar às mudanças, imagine o esforço estratégico que as empresas precisam fazer para manter sua posição no mercado. Para desenvolver essa agilidade, as empresas não podem mais nos oferecer estabilidade no emprego. Isso quer dizer que nós, seus colaboradores, precisamos compreender as mudanças e aceitálas como movimentos naturais e inevitáveis. Aliás, é desejável que seus executivos não apenas sejam competentes para adaptar-se às mudanças, como também antecipem tendências e provoquem as mudanças que trarão mais competitividade ao negócio. Precisamos aprender a deixar o passado para trás, a seguir em frente sem apego. Mas isso não quer dizer avançar para o futuro, como se o passado nem sequer tivesse existido. Evidentemente temos um passado, que sempre andará conosco como a sombra de nossos corpos. É inexorável. Mas exercitar o desapego do passado tem um poder que nem sempre compreendemos bem. Ao longo da minha experiência profissional, estimulei inúmeras pessoas a revisarem seu passado com respeito e espírito de aprendiz, até atingirem um sentimento verdadeiro de aceitação. Ao aceitarem suas trajetórias de vida tal como ocorreram, com seus sucessos e fracassos, com suas dores e alegrias, cada uma delas ia se liberando para seguir em frente. Essa é a parte mais crítica e vital da transformação. É como a lagarta que, quando se transforma em borboleta, solta o casulo e voa. E, assim como a borboleta, símbolo de transformação, nós só poderemos voar quando estivermos prontos. Não antes disso. O problema é que no mundo, a organização não vai esperar muito e pode nos substituir com facilidade. Daí a pressão que sentimos e a ansiedade tão presente em nossas vidas. 13

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O exercício contínuo de deixar o passado para trás aumenta nossa resiliência, ou seja, a competência para enfrentar desafios e assumir responsabilidades. Entretanto, é importante lembrar que resiliência não significa aceitar toda e qualquer forma de pressão dos outros, sejam eles o chefe local, o chefe funcional, a matriz, o cônjuge, a família. Certas pressões podem se configurar como assédio moral, inclusive. Mas o leque entre uma pressão natural e inerente de um ambiente desafiador e o assédio moral é muito extenso. Pessoas com baixa autoestima e excessivamente suscetíveis consideram como assédio uma cobrança apropriada de resultados. Esses desafios e as qualidades que precisamos desenvolver para superá-los apontam para uma forma particular de cultura – a cultura do protagonismo, na qual não apenas os líderes sejam os protagonistas das mudanças, mas que estimulem as pessoas a assumirem a mesma postura diante do trabalho e da vida. Veja, no quadro a seguir, como Will Schutz4 sintetiza com precisão a cultura do Protagonismo.

Indivíduos

Vivos

Responsáveis

Conscientes

Relações Interpessoais

Ativas

Adultas

Honestas

Organização

Participação

Empowerment

Abertura

Cultura do Protagonismo

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Psicólogo norte-americano, PhD em Estatística aplicada à Psicologia e criador da Teoria FIRO (Fundamental Interpersonal Relations Orientations). Schutz foi por muitos anos diretor do Instituto Esalen, centro de Movimento do Potencial Humano. 14

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Para construir a cultura do protagonismo, precisamos que o empowerment, a nova abordagem de gestão, prepare a liderança e norteie as ações estratégicas de desempenho e desenvolvimento. É exatamente aqui que entram em cena o processo de Coaching e o papel do Líder Coach.

TESTE A SI MESMO 1. Reflita sobre as principais mudanças que você já presenciou. Cite pelo menos uma em cada dimensão abaixo e o motivo pelo qual ela impactou você. ƒ No mundo: nas relações internacionais, episódios políticos, líderes globais, invenções tecnológicas, mudanças na ciência, no clima etc. ƒ No Brasil: de comando, projetos sociais, culturais, de educação, econômicos, na medicina, movimentos artísticos etc. ƒ Na sua cidade: na atuação da prefeitura, nos transportes, no cotidiano das pessoas. ƒ Na sua família. Ao final, compartilhe com algumas pessoas as suas reflexões. 2. Quais foram as principais mudanças que você já viveu: ƒ De casa, de escola, de empresa, de cidade, de país etc. ƒ O que cada uma delas representou para você? ƒ Qual foi a mais difícil e por quê? 3. Pense em sua experiência profissional e identifique: ƒ Em que tipo de empresa você já trabalhou? ƒ Qual era a abordagem de gestão adotada? ƒ Que tipo de chefes você já teve?

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4. Que mudanças você gostaria de presenciar no mundo? ƒ Faça uma lista, registrando tudo o que lhe vier à mente. Não censure nada. Ao terminar, revise sua lista e identifique qual dessas mudanças realmente o inspira. ƒ Pensando na mudança escolhida, o que você pode fazer a respeito? Não precisa ser um projeto extenso, de amplo alcance. Pode ser algo simples, que lhe permita colocar em ação algo ao qual você dá uma real importância.

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Capítulo 2

A abordagem moderna de gestão

Nosso grande medo não é o de que sejamos incapazes. Nosso maior medo é que sejamos poderosos além da medida. É nossa luz, não nossa escuridão, que mais nos amedronta. Nós nos perguntamos: “Quem sou eu para ser brilhante, atraente, talentoso e incrível?” Na verdade, quem é você para não ser tudo isso?... Bancar o pequeno não ajuda o mundo. Não há nada de brilhante em encolher-se para que as outras pessoas não se sintam inseguras em torno de você. E à medida que deixamos nossa própria luz brilhar, inconscientemente damos às outras pessoas permissão para fazer o mesmo. N E L SO N M A N D E L A 1

1

Em seu discurso de posse como presidente da África do Sul (1994).

O PODER PESSOAL E O PODER INSTITUCIONAL Falar em empowerment é falar em poder! Mas não existe um tipo único de poder, existem vários. James Hillman2 escreveu um livro intitulado Tipos de poder. Agora, imagine analisar empowerment sob vinte prismas diferentes? Para simplificar nosso trabalho, vou analisar o poder em apenas duas dimensões: o poder institucional e o poder pessoal. O poder institucional é a dimensão da responsabilidade formal de uma determinada posição ou cargo (accountability). É o poder outorgado pela organização que, através da delegação, define a alçada e o limite de poder do ocupante daquela posição. É o poder do chefe, referendado diariamente pela estrutura organizacional. É o poder de contratar, promover, transferir e demitir, além de punir e premiar. Ao deixarem o cargo, imediatamente, seus ocupantes deixam de ter direito a ele. O nível de delegação presente em uma organização pode ser identificado, por exemplo, no acesso à 2

Psicólogo, analista junguiano e conferencista de fama internacional. Autor de mais de vinte livros na área de psicologia. 19

COACH

informação e aos canais de participação; na maior autonomia no trabalho; e na influência sobre as decisões estratégicas. O poder pessoal equivale à responsabilidade assumida pela pessoa (responsibility). Deriva da autoestima da pessoa e corresponde à capacidade que ela tem para superar desafios e honrar suas responsabilidades. O poder depende da própria pessoa e é exercido por ela na sua rede de relações. Nem sempre validado pela instituição, ele não tem limites claramente definidos e sofre constantes modificações à medida que as relações amadurecem e se transformam. É o poder de incentivar, alertar, induzir à reflexão, dar e receber feedback, elogiar, criticar. Como não está vinculado à posição ou ao cargo, a pessoa não o perde jamais. Em compensação, é necessário esforço pessoal para adquiri-lo, conquistá-lo. O poder pessoal não pode ser outorgado por ninguém. E nem seria necessário, porque as pessoas têm poder, talento e motivação para realizar um trabalho excepcional. Elas conquistaram esse poder ao enfrentar os desafios da vida. Não precisam que nós lhes “ofereçamos” isso e, sim, que as encorajemos a reconhecer e utilizar plenamente esse capital tão precioso.

Poder Pessoal

Poder Institucional

Autoridade pelo compromisso

Autoridade pela posição

Responsabilidade assumida

Responsabilidade outorgada

Autonomia

Alçada

Poder Pessoal e Poder Institucional

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A abordagem moderna de gestão

PROBLEMAS NO EXERCÍCIO DO PODER Temos dois problemas diante do uso do poder: a renúncia ou o abuso. É uma questão, portanto, de dosagem, que é complicada pela forma como reagimos ao medo.

Renúncia ƒ Chefes omissos abdicam do seu poder de decisão e deixam as equipes desnorteadas. Seguidores mais responsáveis podem assumir “interinamente” as funções do líder até que algum fator externo interfira ou até que eles entrem em colapso, ou ambas as situações simultaneamente. Essa apatia da liderança causa muito impacto nos times e sua resolução muitas vezes implica a substituição do líder, uma vez que ele perdeu a confiança do time. ƒ Colaboradores passivos, por sua vez, abdicam também do poder, assumindo uma atitude submissa e confortável. O “chefe manda” e eles não precisam correr os riscos inerentes a um posicionamento pessoal. Nos casos extremos, alguns recorrem à tática “fingir-se de morto”, isto é, fazem o mínimo para não serem despedidos.

Abuso ƒ Chefes abusivos agem de forma autoritária e geram mais temor do que o respeito nos seus colaboradores, os quais tornam-se submissos e abrem mão de seu poder de influência e decisão. Quando essa política está disseminada na cultura da organização, a estrutura enrijece e, com o tempo, a organização passa a não dar conta das mudanças necessárias para sua sobrevivência no mercado. ƒ Colaboradores rebeldes ostentam um poder que, de fato, não têm. Não aceitam feedback, reagem a qualquer crítica e abusam da tolerância dos seus chefes, colocando em risco a autoridade da liderança. 21

COACH

Naturalmente, a maioria de nós não se encontra necessariamente num dos extremos dessa escala (renúncia ou abuso), mas é provável que possamos identificar algum momento de nossas vidas em que agimos assim. Somente com o aumento do autoconhecimento e abertura no ambiente profissional, poderemos superar esses desafios com mais flexibilidade e efetividade. Agora, vamos analisar o empowerment associado às duas formas de poder.

EMPOWERMENT E AS FORMAS DE PODER Não considero adequado traduzir empowerment por “dar poder às pessoas” pura e simplesmente. O poder institucional sem o poder pessoal é vazio, sem significado. Aliás, é mais do que vazio, é patético. Pensem na seguinte situação: Carlos é gerente do departamento de Pesquisa & Desenvolvimento de uma importante empresa multinacional de medicamentos. Ele ama o seu trabalho e tem uma excelente relação com pares e equipe. O Sr. Nestor, seu chefe e executivo da empresa há mais de 20 anos, é um chefe à moda antiga e bastante reservado. Porém, às vésperas de sua aposentadoria, ele está cada vez mais distante do dia a dia. A empresa está buscando aperfeiçoar seu portfólio; assim, o ambiente de trabalho está intenso. São muitas reuniões, nas quais o Sr. Nestor pouco participa. As coisas foram ficando difíceis e, Carlos, para evitar que a área perca espaço, tem assumido interinamente o direcionamento das decisões mais estratégicas. O Sr. Nestor só é consultado para assuntos de festividades e reconhecimento. O poder pessoal não depende do poder institucional para funcionar. Existem muitos líderes informais, formadores de opinião, pessoas 22

A abordagem moderna de gestão

“protegidas” atrás de garantias sindicais; enfim, pessoas que exercem uma liderança expressiva sobre as demais (quer positiva ou negativa) sem que a organização tenha controle sobre isso. No entanto, quando um profissional talentoso quer atuar de forma mais efetiva em uma empresa e não tem poder formal para isso, o resultado é frustração para ele e perda de produtividade para a organização. Portanto, o poder pessoal acoplado ao poder institucional forma a melhor plataforma para o desempenho diferenciado.

PROTAGONISMO E MERITOCRACIA: AS DUAS FACES DA MESMA MOEDA Consequentemente, o modelo de empowerment apresenta duas vertentes: a gestão formal do desempenho e a liderança para o sucesso e o desenvolvimento. A gestão formal do desempenho se dá através da delegação (atribuição de poder formal). Acontece que, quando as pessoas apresentam um desempenho diferenciado e mais estratégico, elas percebem o valor dessa contribuição sobre o sucesso do negócio. Elas querem ser reconhecidas e recompensadas de forma justa. Assim, a meritocracia tem sido analisada como um sistema de gestão do desempenho mais justo. Um sistema que adote o mérito como critério central para bônus, aumentos salariais, promoções e outras formas de compensação. A liderança para o sucesso e o desenvolvimento estimula o protagonismo, incentivando as pessoas a assumirem novos desafios e responsabilidades e, através de suas experiências, conquistarem o poder pessoal. O coaching é o processo que dá suporte ao desenvolvimento desse poder. Sabemos que o sucesso, aquele que nos traz profunda realização, requer sacrifícios e transformação pessoal. Em geral, as pessoas querem ser bem-sucedidas e estão dispostas a percorrer a jornada que as levará até lá. Como coach, sou uma testemunha privilegiada da extraordinária capacidade humana de transformação. Mas essas pessoas precisam de líderes que as ajudem a abrir esse caminho, com confiança na capacidade delas, apoio ao seu desempenho 23

COACH

e valorização da contribuição que elas trazem para o negócio. No centro dessa abordagem está a figura do Líder Coach, que trabalha todos os dias para que essa cultura se transforme em realidade. É a ele que dedico meu livro.

Empowerment Líder Coach Gestor

Coach

MERITOCRACIA

PROTAGONISMO

Poder instutucional

Poder pessoal

Visão da empresa Metas e delegação Avaliação de resultados Sistema de consequências Sucessão

Cultura (valores centrais) Perfil de forças Desempenho Monitoração Desenvolvimento

Empowerment — Síntese da abordagem

A TRANSIÇÃO DE CHEFE A LÍDER COACH As organizações continuam contratando (e promovendo) executivos para posições de gestão (presidente, diretor, gerente ou supervisor). E, naturalmente, esperam que seus executivos assegurem os resultados e gerenciem os processos de trabalho. Entretanto, isso não é mais suficiente. Eles precisam delegar mais, confiar, motivar, apoiar, desenvolver e reconhecer o bom desempenho. Contudo, as organizações não poderão manter ou atingir os padrões de excelência e produtividade necessários, se seus líderes não se libertarem do apego às posições e da rigidez das estruturas hierárquicas. Ou seja, não se preocuparem mais tão somente em ter um título de diretor ou de vice-presidente. Não focalizarem mais apenas em seus interesses pessoais, 24

A abordagem moderna de gestão

como remuneração, bônus, participação acionária na empresa. Eles devem usar seu poder pessoal a serviço daqueles com quem trabalham. Líderes verdadeiros conhecem seu poder pessoal e sabem utilizá-lo a favor do propósito das suas organizações, das suas equipes e de si mesmos. Investem tempo e energia para desenvolvê-lo, assim como estimulam cada um dos seus parceiros a identificar e fortalecer o próprio poder pessoal, de modo que não se tornem dependentes de seu apoio e para que possam tornar-se, eles mesmos, líderes também. É assim que os líderes desenvolvem seus sucessores. Joel Barker3 indica duas demandas básicas do papel do líder: ƒ Gerenciar dentro de paradigmas, isto é, facilitar a melhoria do desempenho dentro dos paradigmas vigentes (padrões de excelência, prazos, sistemas de avaliação etc.). A evolução, portanto, ocorre dentro dos paradigmas. ƒ Liderar entre paradigmas é facilitar a melhoria de desempenho durante as mudanças de paradigmas, como: a primeira promoção, o primeiro cargo gerencial, o primeiro conflito na equipe, a primeira expatriação. São situações que pedem respostas de um novo patamar. Elas demandam transformação, ou seja, para responder bem a elas, a pessoa precisa transformar a si própria. A transição de chefe a líder representa um grande desafio para o executivo, pois requer não apenas uma mudança na forma de atuação, como também e principalmente, a transformação de quem ele é. O chefe não pode fingir por muito tempo que se importa com as pessoas, que se preocupa com o desenvolvimento delas, que se dedica a apoiar o seu desempenho e sucesso profissional. Ou ele é ou não é. Não tem meio-termo. Em minha experiência com Coaching Executivo, já me deparei com executivos que diziam estar dispostos a mudar de comportamento, mas não de atitude. Eles querem atender às expectativas da empresa, que não mais aceita a forma com que eles tratam as pessoas. Mas não querem enfrentar a si 3

De seu livro, Paradigms: the business of discovering the future. 25

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mesmos, fazer um bom exame de consciência e investir esforços no sentido da mudança. Eles querem comer o bolo e guardá-lo ao mesmo tempo. Essa é uma postura ingênua, iludida, como se eles pudessem ser uma pessoa e agir como outra. O processo de coaching só poderá começar se eles derem um voto de confiança a mim (como coach) e decidirem olhar para si mesmos.

TESTE A SI MESMO 1. Que situações de poder mais lhe impactaram? Por quê? 2. Reflita sobre a dimensão do poder pessoal e institucional. ƒ Qual das duas formas de poder é mais familiar para você? ƒ Qual delas é a mais confortável para você exercer? ƒ Você já teve alguma dificuldade com autoridade? 3. Você já presenciou situações nas quais o abuso de poder causou prejuízo? 4. Você já trabalhou com alguém rebelde, resistente ao poder? Como foi a experiência? 5. Que mudanças você gostaria de fazer na forma como você exerce poder? E na forma como exercem poder sobre você? 6. Estes são os vinte tipos de poder citados por James Hillman: Controle Cargo Prestígio Exibicionismo Ambição Reputação Influência

Resistência Liderança Concentração Autoridade Persuasão Carisma Ascensão 26

Decisão Intimidação Tirania Veto Purismo Poder sutil

A abordagem moderna de gestão

ƒ Qual deles lhe causa atração? Qual deles lhe causa certa repulsa? E por quê? 7. Pense em uma forma de poder que você gostaria de ter desenvolvido. Quais são os comportamentos correspondentes? O que (ou quem) impede você de se comportar assim?

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Capítulo 3

Coaching: ativando o potencial humano para a realização!

Coaching é uma relação de parceria que revela e liberta o potencial das pessoas de forma a maximizar seu desempenho. É ajudá-las a aprender em vez de lhes ensinar algo... T I MOT HY G A L LW E Y 1

1

Do livro The Inner Game of Tennis, Paperback, 1997.

C

oaching consiste em incentivar as pessoas a tomarem a iniciativa, assumirem maiores responsabilidades, correrem riscos calculados e aprenderem com os revezes. Esse protagonismo pode ser observado na atitude delas: comunicação mais assertiva, maior capacidade de decisão, flexibilidade diante de mudanças e na maturidade para lidar com conflitos. A palavra inglesa Coach tem origem no mundo dos esportes e corresponde ao treinador ou técnico esportivo. Devido a distorções que os próprios técnicos fazem deste papel, resolvi manter o termo em inglês para evitar contaminações. E para manter a coerência, usarei coachee para designar a pessoa a quem o coach atende. Como as pessoas normalmente fazem certa confusão, aqui estão os termos corretos: ƒ Coaching = processo de suporte ao desenvolvimento ƒ Coach = quem oferece suporte (plural, coaches) ƒ Coachee = quem se beneficia desse suporte

31

COACH

Coach é o papel que você assume quando decide apoiar alguém a ter sucesso, a chegar ao pódio, a realizar algo significativo na vida. Sua função é fazer com que o coachee transforme essa intenção em ação e as ações em resultados. Portanto, o coaching é, essencialmente, um processo de ativação, de empowerment. Mas isso não significa um compromisso apenas com o desempenho final do coachee e, sim, com seu desenvolvimento e sentimento de realização pessoal. Para dar um suporte efetivo, o coache precisa compreender a dinâmica do coachee.

O PÓDIO INTERNO E O PÓDIO EXTERNO

Alegria Pódio interno Resultados Pódio externo

O pódio externo constitui o projeto do coachee: metas; compromissos assumidos com chefe, equipe, outros departamentos; e os padrões de sucesso esperados. Quando o coachee atinge os resultados esperados (e ainda melhor, quando os supera), ganha credibilidade: as pessoas confiam nele, na sua competência para realizar e sentem-se estimuladas a oferecer novos desafios a ele. Se o coachee consegue não só obter uma medalha de ouro (um projeto importante), como também manter a posição de campeão (realiza todos os projetos), ganha reputação e empregabilidade. O pódio interno representa o valor que o coachee dá ao seu projeto, à sua motivação para concretizá-lo. Quando o pódio interno é vazio, o coachee só se interessa por status e visibilidade, qualquer dedicação a mais já é um sacrifício. Quando realiza algo que considera significativo, ele se realiza, torna-se um vencedor e a dedicação, os obstáculos e a superação 32

Co a chi ng : ativa nd o o p ote ncia l hu m a n o p a ra a rea l i z a ç ã o !

fazem parte do “sacro-ofício”. O pódio interno – a satisfação pessoal – ativa a autoestima e a disposição de enfrentar desafios. E a autoconfiança é percebida pelas pessoas como um indicador de potencial! É claro que a distinção desses dois pódios é apenas didática, que eles se entrelaçam, mas é importante que o coach perceba que são coisas diferentes. Às vezes, o coachee é muito autoconfiante, mas não entrega resultados. E isso é complicado porque as pessoas começam a achar que ele está sendo apenas arrogante, hipótese que não deve ser descartada pelo coach. Ou que está no cargo errado (ou seja, que nada tem a ver com seu perfil), o que fica mais fácil de resolver. Porém, outras vezes, a pessoa tem um desempenho muito bom e não tem a autoconfiança correspondente. Isso pode custar-lhe boas oportunidades, até mesmo promoções. Tenho conhecido muitas pessoas extremamente competentes, mas inseguras quanto ao seu valor. Até certo ponto, os resultados em si podem assegurar uma promoção, mas a falta de autoconfiança cobra seu preço na próxima posição. Exceto se o processo de coaching conseguir evitar isso.

COACHING NÃO É TREINAMENTO, É JORNADA! Compromisso é para ser levado a sério; caso contrário é melhor não assumi-lo. Levar o outro ao pódio quer dizer permanecer com a pessoa até o fim, até o momento em que ela atingir o resultado. Ou não atingir. É uma parceria para o sucesso, mas se o fracasso ocorrer, isso faz parte do jogo. Coaching é jornada, é um exercício de transformação para ambos – coach e coachee Este compromisso com a pessoa, de acompanhar a sua evolução, de estar ao lado dela nos momentos difíceis estimulando-a a avançar, vai produzindo uma transformação sutil em ambos e na relação. Gradualmente, a confiança vai se estabelecendo. É por isso que quando um atleta atinge seu máximo desempenho e obtém sua tão desejada medalha, a primeira pessoa para quem ele olha é o seu coach. Afinal, para chegar até ali, eles compartilharam cada passo da jornada. 33

COACH

COACHING NÃO É AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO! Um grande erro é achar que coaching é avaliação de desempenho. Coaching é suporte constante ao desempenho até que os resultados e a realização sejam atingidos. Não é um apoio temporário, é um compromisso. O coachee pode ter uma rede de apoios temporários, mas é com o seu coach que ele discute a evolução do seu desempenho. É claro que isso implica avaliar o desempenho, mas o foco do processo não é este: é apoiar e acompanhar o desempenho, não avaliá-lo sob uma perspectiva cômoda. O principal responsável pelas consequências do bom ou mau desempenho é o coachee. Se o coach for o chefe do coachee, ele deverá ter acompanhado o desempenho da pessoa o ano todo e a avaliação de desempenho propriamente dita não terá surpresas para nenhum dos dois. O chefe terá feito sua parte, ajudando o coachee a utilizar bem seus recursos e redirecionar seu desempenho sempre que necessário. O coachee conhecerá bem a percepção do chefe e saberá quais são suas dificuldades e competências. A avaliação de desempenho é apenas uma formalização. Muitos dos problemas na avaliação de desempenho decorrem do fato de o chefe não fazer o papel de coach. Sem acompanhar o funcionário, ele não pode avaliar junto com ele a evolução do seu desempenho. Ele tem dívidas com este funcionário. Este, por sua vez, não pede coaching por medo de parecer incompetente e passa o ano todo com dúvidas que comprometem o desempenho. O coaching aumenta significativamente a qualidade da avaliação do desempenho, quer de uma pessoa ou do time.

COACHING É PARTE DO COTIDIANO A prática de servir ao desenvolvimento do outro produz um vínculo tão poderoso que, quando o coachee atinge seus objetivos, é como se o próprio coach estivesse no “pódio”. No âmbito familiar, a relação coach e coachee é tradicional, pois os pais são os primeiros coaches que conhecemos. Depois, são os irmãos e os amigos. Pais apoiam seus filhos na 34

Co a chi ng : ativa nd o o p ote ncia l hu m a n o p a ra a rea l i z a ç ã o !

escolha da carreira; irmãos ajudam os outros a melhorarem seu desempenho numa matéria escolar; amigos casados orientam os menos experientes em questões de relacionamentos. Os momentos do “pódio” são muito emocionantes: a formatura do filho, o irmão que passou na prova de matemática, o casamento do amigo a quem demos apoio. É poder participar e compartilhar o sucesso do outro. No âmbito profissional, colegas facilitam a integração de recém-contratados, chefes orientam a evolução da carreira ou a adaptação a uma nova posição. O pódio é uma boa integração, o bom desempenho no cargo atual, a passagem natural para uma posição de maior responsabilidade. Portanto, coaching não é um processo novo, é inerente à relação entre pais e filhos, professores e alunos, colegas de escola e amigos. E é tão natural que nem percebemos quando o desempenhamos. Com frequência, vi esse papel sendo transposto do âmbito familiar para o profissional sem as devidas adaptações. Ou pior, com as mesmas limitações. Gerentes tratando um colaborador como se fosse seu filho. Além de o contexto psicoemocional ser diferente, a situação é agravada pela estrutura de poder estabelecida, causando problemas para os dois lados. Devido ao alto grau de compromisso, ao nível de dedicação e à dificuldade em saber como exercer o papel em contextos diferentes, gestores acabam por reduzir o tempo destinado a esta atividade. Talvez, os benefícios do processo não estejam claros para todos os envolvidos.

BENEFÍCIOS DA PRÁTICA DE COACHING Coaching é uma escola prática de liderança, mais poderosa que a formação acadêmica. Quando está disposto a desenvolver-se como líder coach, o chefe passa a: ƒ Dedicar mais tempo às pessoas, conhecendo-as melhor, como pensam, como sentem o trabalho, como percebem o ambiente de trabalho. Isso significa maior abertura e confiança na relação. 35

COACH

ƒ Reconhecer mais a capacidade das pessoas e reconhecer com mais frequência o valor de suas contribuições. ƒ Incentivar as pessoas a aprenderem. Ele também deve fazer isso. Novas maneiras de encarar o trabalho e os processos produtivos são um caminho para uma atuação mais criativa e inovadora. ƒ Solicitar sugestões das pessoas, em vez de dizer o que elas têm que fazer. ƒ Dar e, principalmente, receber mais feedback. Com um líder coach, as pessoas ganham suporte ao seu desenvolvimento. As equipes ganham um clima de maior confiança, cooperação e mais satisfação no trabalho. Porém, o maior beneficiário é a própria empresa que fortalece a cultura de protagonismo e compromisso com resultados. O Coaching equilibra também a dinâmica competição/cooperação, um eterno paradoxo porque pessoas e equipes têm sido estimuladas alternadamente a cooperar e competir e bem poucas sabem o momento exato de parar uma e começar a outra. Quando a equipe está muito competitiva, o líder coach restabelece os vínculos entre as pessoas e a preocupação com o desenvolvimento da área. Quando a equipe está cooperativa demais, ou até complacente, o líder coach provoca uma reflexão sobre a responsabilidade pelos resultados.

DISTINGUINDO COACHING, COUNSELING E MENTORING Muitas vezes, coach é confundido com conselheiro e mentor, causando dificuldades no desempenho do papel. Apesar de extremamente valiosos, nenhum desses papéis (conselheiro ou mentor) requer o compromisso com a realização de metas. O coach se compromete com os resultados do coachee e sua realização pessoal. Ele pode influenciar no desenvolvimento de padrões de excelência e de comportamento éticos, ajudando o coachee a manter a integridade consigo mesmo e com os outros. 36

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Coach não é... conselheiro O conselheiro ajuda pessoas a tomarem decisões, quer de natureza pessoal ou profissional, com base no seu profundo conhecimento sobre um tema específico. Geralmente, é procurado por seu domínio técnico, precisão de diagnóstico e qualidade das informações que detém. O contato com ele é pontual: você pede e recebe o aconselhamento e, uma vez tomada a decisão, a relação termina aí. Não há responsabilidade por parte do conselheiro sobre como você usa a informação ou como vai executar a sua decisão. Ele pode ser interno ou externo à organização. Algumas empresas, durante o processo de downsizing, terceirizaram áreas de serviços, tais como departamento jurídico, e seus profissionais (no caso, advogados) passaram a funcionar como conselheiros ou consultores externos.

Coach não é... mentor O termo mentor tem origem na mitologia grega.2 Mentor era um sábio e amigo fiel de Ulisses, Rei de Ítaca. Quando partiu para a Guerra de Troia, Ulisses confiou a Mentor a formação de seu filho Telêmaco, o que incluía a educação, o caráter e a sabedoria para tomar decisões. Esse papel sempre esteve presente na história da civilização. Faraós, reis e líderes políticos e religiosos tiveram mentores que acompanhavam toda a sua formação, até que pudessem assumir as responsabilidades inerentes às suas funções. Aristóteles foi o mentor de Alexandre, O Grande. José Bonifácio foi o mentor formador de D. Pedro I. Famílias abastadas, no desejo de prover aos seus filhos uma formação diferenciada, contratavam preceptores que funcionavam como professores particulares e que acompanhavam os membros da família desde a infância até que se tornassem adultos. Dentro de um escopo similar, existe também o papel de tutor, a quem é delegada a responsabilidade sobre uma criança, quando da falta dos pais. 2

Extraído do clássico A odisseia, de Homero. 37

COACH

• Suporte ao desempenho

• Competência interpessoal • Integridade e legitimidade

• ESPECIALISTA

• PADRINHO

• Diagnóstico e recomendação

• Orientação de carreira

• Domínio técnico

MENTOR

COACH

• FACILITADOR

CONSELHEIRO

O tutor cuida de toda a formação e gerencia os bens da criança até a sua maioridade. Na sociedade atual, o papel de mentor com esse escopo cabe exclusivamente aos pais, que devem preparar seus filhos para o exercício de seus direitos e deveres, ajudando-os a desenvolver uma estrutura pessoal e social que lhes permita assumir seu papel no mundo.

• Conhecimento prático

• Autoridade • Visibilidade e reputação

Coaching, Counseling e Mentoring

PARECE, MAS NÃO É TERAPIA! Terapia vem do grego e quer dizer “tratamento”. No campo da medicina, consiste na tentativa de resolver um problema de saúde já diagnosticado. No campo psicológico, a terapia é uma relação que visa ajudar o paciente a equilibrar seu estado psicoemocional, a melhorar suas relações (principalmente na família) e a aumentar o bem-estar. Atualmente, a terapia passou a ser vista como um canal de autoconhecimento, sem que haja um desequilíbrio funcional naquele momento. Processo mais longo, com prazo indeterminado, focalizando o autoconhecimento como caminho para o bem-estar. O processo de coaching, por sua vez, é de mais curto prazo, vinculado a metas claramente definidas e orientado para o sucesso. O que não quer 38

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dizer que o bem-estar não seja importante, simplesmente ele não é o alvo principal. Se para atingir resultados extraordinários, o coachee tiver que suportar um nível elevado de stress, isso é entendido como um elemento natural do jogo. Nos esportes, isso é particularmente visível. Os atletas treinam à exaustão para tentar obter um título especial. Seus treinadores, coaches, precisam ajudá-los a controlar o stress e não a reduzi-lo. É o sucesso, a realização que contam. Para isso, o atleta precisa estar em boas condições psicoemocionais, pois o jogo é ganho antes no condicionamento mental do que no físico. O mesmo vale para nossos “atletas” organizacionais. Coaching não é terapia! Porém, quando o coachee está aberto à influência

e disposto a empreender sua jornada de transformação pessoal, seguramente efeitos terapêuticos aparecem. Segue um dos exemplos mais marcantes da minha carreira em Coaching Executivo. Alberto3 era gerente de novos negócios de uma empresa de bens de consumo. Jovem, muito inteligente e dedicado, ele tinha tudo para fazer uma carreira brilhante. Exceto por um problema. Ele era gay e, embora as pessoas na empresa soubessem da sua condição, ele não tinha tido coragem de revelar aos seus pais. Isso impactava sua vida pessoal e profissional. Ele me disse: “Como eu posso ser diretor se eu sou gay? Como vou liderar pessoas se não afirmo minha própria identidade social?” Seu questionamento era profundo e verdadeiro. Trabalhamos muito a questão da autoestima e assertividade. Algumas semanas depois de concluído o processo, ele me ligou dizendo: “Estou livre.” Meses depois, li em uma revista especializada em negócios sobre sua nomeação como diretor executivo.

3

O nome e alguns detalhes do caso foram alterados para proteger a identidade do coachee. 39

Sucesso e realização

Cura e maturação

Desempenho e desenvolvimento

Autoconhecimento e Identidade

terapia

coaching

COACH

Perfil e motivação

Bem-estar

Foco na ação

Foco no discurso

Curto e médio prazos

Médio e longo prazos

Coaching e Terapia: Diferenças

De modo semelhante, coaching e terapia estimulam as pessoas ao autoconhecimento, a fazerem melhores escolhas para suas vidas, a ganharem maior autonomia, além das sessões periódicas que duram entre uma hora a uma hora e meia.

TESTE A SI MESMO 1. Pódio Interno e Pódio Externo ƒ Pódio externo. Faça uma lista, tão completa quanto você puder, dos resultados mais importantes que você produziu na vida. Não se restrinja apenas ao aspecto profissional. Você pode incluir qualquer situação da vida familiar (casamento, filhos, compra de casa própria), social (amizades, inclusão em grupos sociais), vida acadêmica (graduação, complementação, pós-graduação). Em seguida, revise a lista e reflita sobre todas as pessoas que podem ter-se beneficiado desses resultados. Que tal? 40

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ƒ Pódio interno. Revise a lista, pensando agora em quais daquelas situações você, de fato, desfrutou. Quais dessas situações lhe deram mais alegria? Em quais delas você mais se desenvolveu, mais se expandiu? De quais delas você tirou as lições mais importantes? Agora, pense: o que elas tinham em comum? 2. Pense na sua definição de sucesso. Agora, complemente as frases abaixo: ƒ ƒ ƒ ƒ

O sucesso depende de... Um trabalho bem-sucedido leva a pessoa a... Para ter sucesso, eu abriria mão de... Para ter sucesso, eu não abriria mão de...

3. Agora, faça o mesmo exercício para a felicidade. Defina o que é felicidade para você e, depois, complete as seguintes frases: ƒ ƒ ƒ ƒ

A felicidade depende de... A felicidade leva a pessoa a... Para ser feliz, eu abriria mão de... Para ser feliz, eu não abriria mão de...

4. Autoconhecimento: o que você descobriu sobre si mesmo a partir desses exercícios?

41

Capítulo 4

O Líder Coach

Quando você inicia um processo de coaching comigo, começamos com as coisas que realmente são boas na sua vida. Perceber o que, de fato, funciona para você e o que foi preciso para isto... O que tornará a sua vida realmente incrível? Mágica? Prazerosa? Trabalharemos juntos para que você tenha foco, energia e apoio para obter exatamente aquilo que você quer... É surpreendente, gratificante... e muito divertido. C Y N THI A LOY DA RST

AS QUATRO ETAPAS DO COACHING Para ajudar as pessoas a alcançarem um nível superior de desempenho, é preciso estimulá-las a viver o presente, aproveitando bem suas oportunidades. O coach precisa estar atento às quatro etapas do processo: 1. Construir uma relação de confiança com o coachee, estabelecendo as bases para o diálogo aberto e para o feedback honesto. É muito importante que o coach confie no coachee e na sua capacidade de realização. 2. Conhecer muito bem o coachee: quem ele é, de onde veio, no que acredita, suas experiências, seu perfil de forças, desejos de mudança. Ativar o coachee é ajudá-lo a extrair as lições do passado e, depois, deixar esse passado para trás. 3. Identificar exatamente o que ele quer realizar, sua visão de futuro e o significado dessa visão para ele. O coach deve mobilizar o coachee para a visão da empresa, mas precisa levar em conta a visão pessoal dele. O líder coach deve estimular o coachee a sonhar de olhos abertos e pés no chão. 45

COACH

4. Ele precisa estimular seu coachee a construir um bom plano de ação, uma ponte firme para que sua visão positiva de futuro se transforme em resultados. Um bom plano de ação é fundamental para que o coach possa acompanhar bem o desenvolvimento do coachee, garantindo o sucesso do projeto. Tenho conduzido processos de Coaching Executivo, compreendendo de dez a quinze sessões de atendimento, geralmente quinzenais. Ele focaliza no fortalecimento da liderança em três dimensões: autogestão, gestão de pessoas e gestão de cultura. Vamos explorar cada uma delas.

AS TRÊS DIMENSÕES DA LIDERANÇA Liderança e autogestão A dimensão da autogestão é o primeiro e mais importante passo para uma liderança consciente. Ela pode ser resumida no conceito de Robert Kelley: a “consciência corajosa”.1 ƒ Como consciência entendo a clareza de percepção, a capacidade de enxergar a realidade, minimizando as ilusões, quer a respeito de si próprio quanto dos outros. É a disposição para identificar seus verdadeiros talentos e limitações, solicitando o feedback das pessoas para aferir constantemente a exatidão de sua percepção. É a capacidade de ver a realidade dos outros, desenvolvendo a empatia e a habilidade necessárias para lidar com as semelhanças e diferenças. Em suma, é a possibilidade de tratar de maneira livre e produtiva a diversidade presente na relação. ƒ Determinação é a capacidade de agir com base no propósito. Isso requer do líder conhecer intimamente sua missão de vida, a razão última da sua existência. Requer compreender a contribuição de 1

O poder dos seguidores – como criar os verdadeiros líderes (São Paulo: Siciliano, 1993). 46

O Líd e r Coa ch

cada uma de suas escolhas para a formação de sua trajetória de vida. Requer unir a palavra à ação, o discurso à prática: é integridade. Uma anedota, que pode muito bem ter acontecido, ilustra bem este ponto. “Sabedoria e integridade são essenciais neste negócio”, diz o proprietário da loja a seu novo empregado. “Por integridade eu entendo que, ao prometer algo a alguém, você tem que manter a promessa, mesmo que isso signifique perder dinheiro.” “E o que é sabedoria?”, perguntou o novo empregado. “Ela consiste”, diz o proprietário, “em não fazer promessas estúpidas.” Muitos executivos em posição de liderança cometem erros, especialmente no modo como tratam as pessoas. Esses erros só podem ser compreendidos quando percebemos o grau de autodistanciamento em que se encontram. ƒ Situação. Flávia tem 36 anos, é executiva de marketing de uma multinacional e cotada para ser a próxima diretora regional para a América Latina, o que implicará um aumento considerável no volume de viagens. Casada há cinco anos, ela e o marido desejam muito ter filhos, o que ela tem postergado em função da carreira. Em função de problemas hormonais dela, resolveram fazer um tratamento de fertilização. Há quatro meses, Flávia descobriu que está grávida e, mais recentemente ainda, que seriam gêmeos. Ela não tem família por perto: filha única, seu pai é falecido e sua mãe mora com o novo marido em outro país. Seria natural que uma mulher, nessas circunstâncias experimentasse os sentimentos mais variados – alegria, tensão, preocupação, incerteza – enfim, ela estaria vivendo um possível dilema. Mas ela age como se nada estivesse acontecendo. Nas últimas semanas, ela tem tratado da sua promoção com o seu chefe.

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A falta de autoconsciência também leva a uma distorção da realidade externa. Se ele ou ela não se dá conta do que está acontecendo na sua vida, é possível que não perceba o que acontece com seus colaboradores. ƒ Situação. Ailton trabalha há mais de oito anos em uma seguradora. Durante todos esses anos, seu trabalho foi impecável e sua lealdade à empresa nunca foi questionada. Ultimamente, ele está passando por uma situação familiar muito difícil: seu filho está gravemente doente e os médicos ainda não conseguiram diagnosticar do que se trata. O estado de saúde da criança piora a cada dia e ele tem tido dificuldade em manter sua concentração no trabalho e já teve que faltar algumas vezes para consultas médicas. Hoje pela manhã, seu chefe (com quem ele trabalha há três anos) lhe pergunta sobre a situação e Ailton responde que ainda não há um diagnóstico. Imediatamente, o chefe muda de assunto e cobra o relatório financeiro, queixando-se de um provável comportamento negligente de Ailton quanto à data de entrega. Em situações que envolvem problemas de relacionamento entre executivos de uma mesma organização, não é incomum observar o quanto esses profissionais continuam atuando como se isso não estivesse afetando os resultados da empresa. ƒ Situação. Jorge e Gabriela são os mais jovens executivos de uma empresa de perfumaria. Ambos emergiram como talentosos potenciais em um programa de trainees realizado há quatro anos e que envolvia uma parceria com MBA internacional. São altamente dedicados e competitivos. Ele administra a área comercial e ela a de desenvolvimento de produtos. Existe uma forte interface entre eles, devido à necessidade de customizar o atendimento. Ultimamente, surgiu uma oportunidade para atuar na matriz da empresa sediada na Europa, o que despertou o interesse dos dois. Como são jovens e solteiros, eles podem ser transferidos a qualquer momento. Começa uma rivalidade entre eles. Eles não percebem o 48

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quanto estão disputando, mas para os colegas presentes às reuniões, isso fica cada vez mais evidente. Eles tendem a polarizar as discussões e polemizam as decisões mais banais. Como as verdades se alteram e o propósito se forma, transforma e, às vezes, deforma, é necessário que o líder tenha facilidade para reprogramar-se e centrar-se no essencial (novamente o propósito) sempre que preciso.

Para o exercício da liderança, o que é importante na autogestão? É essencial que o líder cuide de si mesmo, mantenha sua consciência ativa e sua autoestima consistente. Autoestima não é algo que se obtém e pronto. É um processo constante de autoaceitação e amor-próprio. Autoestima elevada não é arrogância. Gostar de si mesmo não implica tratar os outros mal. A falta de autoestima também não significa autorizar os demais a fazerem de nós o que quiserem. Quem pretende liderar pessoas, precisa primeiro gerenciar a si mesmo; monitorar, consciente e deliberadamente, seu caráter, base ética, modo de pensar, sentir e agir. É manter-se íntegro, orientando suas ações e decisões a partir de valores pessoais.

A partir da autoestima, o que mais o líder precisa fazer? ƒ Identificar qual é o seu sonho, ou seja, com que foco ele vai liderar as pessoas. ƒ Cuidar de sua saúde e vida pessoal, mantendo o stress sob controle. ƒ Conhecer bem seu perfil, valorizando suas forças e superando suas fraquezas. ƒ Conhecer bem sua posição na empresa. Às vezes, o líder deve tomar decisões impopulares, mas necessárias. Admitir isso facilita sua atuação. 49

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ƒ Elaborar um plano de carreira, os próximos passos e agir para viabilizá-los. ƒ Por último, e o mais crítico, desenvolver a competência para construir uma base de confiança e compromisso com as pessoas e as equipes.

Sonho

Relações

Saúde

AUTO-ESTIMA

Carreira

Posição

Perfil

Autogestão

Liderança e gestão de pessoas A definição mais simples de liderança é produzir resultados através das pessoas. A competência do líder para gerir equipes, mantendo-as focadas e motivadas é essencial para o sucesso de qualquer negócio. Seu papel é incentivar as pessoas a agirem como protagonistas, valorizarem seu trabalho e assegurar seu desempenho. Para mobilizar as pessoas, fazer com que elas acreditem em um projeto e se dediquem a ele, é preciso que o próprio líder acredite no seu projeto. A motivação do líder não é condição suficiente para obter êxito, mas é o melhor ponto de partida. 50

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Além de estar motivado e comprometido, o que o Líder Coach precisa fazer? ƒ Comunicar a visão de futuro, inspirando as pessoas a uma ação estratégica. ƒ Clarificar papéis, responsabilidades, recursos e expectativas. ƒ Gerenciar a dinâmica de trabalho, delegando atribuições de acordo com o grau de competência e maturidade de cada um. ƒ Monitorar o desempenho e o desenvolvimento, identificando seus mais prováveis sucessores e intensificando a ação de coaching com eles. ƒ Reconhecer e proteger o real poder da área diante do negócio, defendendo suas posições e prioridades perante outras áreas e o board da empresa. ƒ Administrar os níveis de stress dos profissionais. É essencial dar o exemplo e não marcar reuniões para as 20h, a não ser em situações extraordinárias.

Visão

Equipe

Energia

MOTIVAÇÃO

Sucessão

Poder Gestão de Forças

Gestão de Pessoas

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Liderança e gestão da cultura As empresas são o que os líderes fazem dela. A melhor definição de cultura é “a forma como fazemos as coisas por aqui”. Isso significa como nos comportamos no dia a dia: como integramos pessoas, como nos relacionamos dentro da equipe e com outras áreas, como tomamos decisão e tratamos nossos clientes e fornecedores. As empresas têm procurado manter a cultura coesa de várias formas, sendo uma delas através da governança corporativa e do código de conduta, que estabelece os comportamentos esperados e os inaceitáveis. No entanto, é a liderança que valida e mobiliza a cultura no dia a dia. Se a empresa apresenta a importância das pessoas como um dos seus valores centrais e a liderança é negligente e grosseira, a cultura reconhecida como operante será a dos líderes. Portanto, está na liderança a chave das transformações culturais mais valiosas para o negócio. Se o líder mudar sua atitude e as pessoas perceberem que esse posicionamento é genuíno e benéfico para o trabalho, elas mudarão também. E as que não conseguirem, acabarão saindo da organização. É por isso que a gestão por valores tem recebido tanta atenção por parte das organizações. Juntamente com uma visão de futuro inspiradora e uma estrutura estratégica apropriada, a gestão da cultura via valores centrais permite uma linha de atuação congruente com o nível de crescimento pretendido para o negócio. Assim, o líder motivado antecipa problemas e necessidades do negócio e articula as ações internas da empresa e suas relações com o mercado. Essa é uma posição de senioridade e presume que o executivo tenha adquirido uma bagagem anterior como coach (não necessariamente na mesma organização), de modo a compreender a importância do capital humano para o sucesso do negócio e a se empenhar em fortalecê-lo para enfrentar as mudanças com mais agilidade.

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Além da capacidade de engajamento, o que o líder da cultura precisa fazer? ƒ Definir parâmetros ambiciosos de crescimento do negócio, traduzidos em metas e objetivos por toda a organização. Isso motiva as pessoas a apresentarem desempenho diferenciado e a se desenvolverem. ƒ Identificar e concretizar as mudanças necessárias ao crescimento do negócio, arcando com os riscos e as consequências inerentes a essas mudanças. ƒ Cuidar do legado que sua gestão representa para toda a organização. Isso significa zelar pelos valores centrais, pela visão de crescimento através de uma comunicação clara e inequívoca e de uma ação íntegra e congruente. ƒ Estimular a evolução do capital humano da sua organização e dos seus parceiros estratégicos. ƒ Atuar na dimensão política da empresa, incentivando pares e clientes internos e externos a uma ação mais coesa. ƒ Incentivar a resiliência da organização, orientando seus colaboradores a transformarem obstáculos em aprendizagem.

Crescimento

Tomada de Decisão

Resiliência

ENGAJAMENTO

Política

Legado

Evolução

Gestão de Cultura 53

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MITOS DA LIDERANÇA É fundamental não mitificar: liderança não é necessariamente apenas um dom inato, ela requer treino, abertura e compromisso pessoal. Muitas abordagens têm desmistificado e atualizado esse papel. Mas quando se trata de mitos, essa mudança é mais lenta do que gostaríamos. Vejamos alguns desses mitos: ƒ Líder nasce feito. É um dom inato, uma genialidade com a qual algumas pessoas seriam brindadas ao nascer. Portanto, não pode ser desenvolvida. É por isso que muitas pessoas dizem “não tenho perfil para isso”, sem sequer terem tentado. Liderança é um papel social, que pode ser desenvolvido, aprendido (ou melhor, apreendido) na prática. ƒ Liderança é um talento raro. É algo escasso, não um papel a ser aprendido. Como explicar a realização de projetos imensos, envolvendo milhares de pessoas, se isso dependesse única e exclusivamente do talento de alguns “eleitos”? Nosso olhar não é treinado para distinguir a liderança no cotidiano: professores influenciando alunos, policiais orientando o trânsito, babás guiando nossos filhos pelas ruas da cidade etc. ƒ Líderes são carismáticos. Muitas vezes, diante de um profissional altamente qualificado, ficamos surpresos com a sua simplicidade. Definitivamente, ele não corresponde à imagem mitificada: inspirado, perfeito, infalível... quase um super-herói. Isso dificulta a prática efetiva e natural da liderança. Gerentes (humanos e não superheróis) frustram-se imaginando que precisam ser valorizados como “líderes”. Com o passar do tempo, isso resulta em baixa autoestima e ressentimento em relação à organização. ƒ Líder detém a verdade. Ele é quem sabe o que está ocorrendo, ou pelo menos deveria saber. Isso é muito perigoso, pois opiniões e posições de uma pessoa acabam por influenciar decisões que afetarão toda a equipe. É muito poderoso quando todos podem expor suas ideias e quando a troca de feedback é um hábito, quando a avaliação de desempenho é uma via de mão dupla etc. 54

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ƒ Líder detém o poder. “Manda quem pode, obedece quem tem juízo.” A famosa frase, ainda hoje citada, revela que as pessoas associam liderança diretamente à autoridade, ao poder. Esse mito apenas justifica a centralização, que é um grande obstáculo ao processo de desenvolvimento nas organizações. Liderança, especialmente, a do líder coach, deve ser tratada como cultura e desenvolvida em todos os níveis de gestão da organização. Empowerment consiste exatamente nisso: em despertar o espírito de liderança que existe dentro de cada um. Na prática, consiste em dar poder às pessoas, deixar que elas controlem suas atividades, influenciem as decisões e assumam maiores responsabilidades. Eventualmente, certos gerentes podem ter receio de perder o poder tão arduamente conquistado. Eles não estão conscientes de que são suas equipes que os legitimam, assim como um povo ao seu governante. A decisão de segui-lo, como líder, pertence aos seus seguidores. Esta é a profunda diferença entre seguidores passivos e ativos: a consciência e prática da escolha e do poder responsável. Estes mitos, com seus arquétipos e naturais implicações, se intensificam em processos de reestruturação organizacional. As pessoas, por medo, resistem às mudanças. Os líderes também. Somos todos humanos e cada um disfarça como pode a sua insegurança. Para empreender uma verdadeira mudança cultural na empresa, precisamos criar e manter um ambiente aberto à aprendizagem. Para isso, é fundamental desmistificar muitos papéis, especialmente o da liderança.

QUANTA RESPONSABILIDADE! COMO LIDAR COM ISTO? Realmente, coaching envolve responsabilidade. Mas isso não quer dizer que precisamos ter medo de exercê-la. Coaching é responsabilidade compartilhada, é compromisso, é bilateral e não unilateral. O filho que não aceita o apoio do pai nem da mãe, nem dos irmãos, está criando uma condição de autossuficiência que pode prejudicá-lo em muitas situações futuras, principalmente no trabalho em equipe. 55

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Para exercer o coaching, é necessário deixar que o coachee enfrente uma situação de caos. Diante do desafio de um novo papel, o coach pode se sentir tentado a “pegar na mão” do coachee e guiá-lo no caminho. É preciso resistir a essa tentação. É uma tentação de poder: ele não pode fazer sozinho, eu sim e, por isso, vou resolver por ele. É a síndrome do super-homem, e o outro um mortal incompetente. Para apoiar alguém a desenvolver credibilidade, isto é, apresentar os resultados aos quais se comprometeu, é preciso aceitar que essa pessoa cometerá os próprios erros; caso contrário, ela não terá uma experiência genuína. Conhecimento não pode ser transferido de uma pessoa para outra, ele só é adquirido na experiência pessoal, no ato de caminhar o próprio caminho.

Quando o coach não é o chefe Coaching não está, necessariamente, relacionado a um cargo ou a uma posição. Para ser coach, não é necessário ser o chefe, embora exista uma expectativa de que o gestor imediato exerça esta função. Afinal, ele tem a responsabilidade pelo resultado final da área, pela gestão da equipe e tem, portanto, as condições mais favoráveis para apoiar o desenvolvimento dos seus colaboradores. Um executivo responsável pela gestão de projetos e que não tenha uma equipe formal sob seu comando pode ser um coach, influenciando outras equipes e contribuindo fortemente para o desenvolvimento das pessoas. Qualquer pessoa pode ser coach. Aliás, nossos primeiros coaches foram os nossos pais, irmãos e amigos. As pessoas deveriam dedicar-se ao desenvolvimento dos outros porque é uma forma de se desenvolverem também. Algumas pessoas têm medo de ser coach porque acham que ainda não estão prontas, com todas as competências desenvolvidas. Isso não deveria ser um obstáculo porque ninguém está completamente pronto antes de começar. Boa parte da competência e criatividade para ser coach advém do compromisso em apoiar o outro. 56

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Nós, seres humanos, precisamos de apoio em inúmeras situações, até para percebermos a nós mesmos. Não podemos sequer tomar consciência da nossa realidade sem a ajuda dos outros. É através dos olhos dos outros que nos enxergamos melhor, que reconhecemos quem realmente somos e compreendemos nossas próprias ações e os resultados que produzimos no mundo. Precisamos mais ainda dos outros quando não temos a competência ou a maturidade para produzir resultados diferenciados. O coach nos ajuda a desenvolver confiança nas nossas possibilidades e persistência diante de obstáculos. Precisamos dos outros até quando somos competentes. Queremos ser ouvidos, apreciados e valorizados. Apesar de sermos responsáveis pela nossa motivação, o reconhecimento dos outros dá um significado maior ao que realizamos.

COACHING E AS PRINCIPAIS TRANSIÇÕES PROFISSIONAIS As fases de transição pelas quais uma pessoa passa no curso da vida marcam os momentos mais importantes e que exigem transformação pessoal. Passagens da infância para a adolescência, desta para a fase adulta, a escolha da carreira, casamentos, filhos, promoções durante a vida profissional, aposentadoria e velhice. Muitas sociedades têm, como tradição secular, ritos de passagem que auxiliam seus membros a completarem com sucesso essas transições. Estes rituais marcam, através de experiências simbólicas profundas, a importância do papel social que cada transição traz. É a valorização do indivíduo e sua contribuição para a sociedade. Para que os rituais funcionem, é necessária uma estrutura social forte, um sentido de coletivo, que garanta sua sustentação. As sociedades ocidentais preservaram poucos rituais e os que sobraram estão desprovidos do significado original. De qualquer forma, as fases de transição são oportunidades naturais para a prática do coaching. Algumas transições requerem coaches específicos. Por exemplo, a entrada na escola e a passagem da infância para a adolescência são funções a serem desempenhadas, primordialmente, pelos 57

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pais e pelos professores. Ao atingir certo grau de desenvolvimento, o adolescente passa a querer novos coaches, iniciativa que deve ser respeitada e estimulada. Os pais não podem suprir todas as necessidades dos filhos. Os novos coaches podem ser os amigos, a namorada, o primeiro chefe. E é saudável que seja assim, pois ele estabelece novos vínculos e ganha confiança através dos acertos e erros de suas escolhas.

Trainees Ao contratar um trainee, cujo futuro é ser um gerente no curto prazo, as organizações têm como praxe preparar um programa de desenvolvimento, que deve abranger duas grandes frentes: 1. Um conhecimento abrangente do negócio e seu mercado. É essencial que ele conheça a cultura da empresa, seu marco filosófico (missão, visão e valores), estratégia de atuação, modelo de gestão, estrutura de poder, linha de produtos, relações com clientes e fornecedores, concorrência, dentre outros. 2. Um conhecimento mais profundo do funcionamento da área à qual ele será direcionado. O valor da área para o negócio, metas e prioridades, estilo de liderança, processos de trabalho, dinâmica da equipe, padrões de excelência, indicadores de sucesso etc. Entretanto, esse conhecimento não será suficiente para que ele atue como gestor e líder. É necessário assegurar que esse profissional adquira mais maturidade para responder aos desafios da liderança que ele enfrentará em breve. Portanto, é importante que a organização disponibilize o coaching para ele. É muito importante que o trainee escolha seu coach, pois isso criará uma base de aceitação para o contrato de trabalho entre eles. Em muitas organizações, o coaching ainda é prerrogativa dos trainees (além de outros executivos mais maduros) e não é oferecido para outros profissionais dentro da equipe. O tratamento diferenciado causa, muitas vezes, 58

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sentimentos de inveja e injustiça, além de constrangimento para o trainee na relação com os outros. Grande parte dos problemas com trainees está no processo seletivo que, muitas vezes, é um processo de sedução, distorcido por ilusões de parte a parte. As organizações, na tentativa de melhorar a competência do seu quadro gerencial, desenham um perfil muito elevado para o trainee. Tentam contratar os melhores alunos das melhores universidades, sem levar em conta as atividades que os esperam nem a rede de contatos que eles precisam estabelecer. Prometem uma carreira brilhante e rápida embora, nem sempre, sejam claras acerca do que isso significa. O trainee, por sua vez, tenta causar a melhor impressão possível e isso quer dizer demonstrar ambição e garra. Porém, não revela o quanto o processo de contratação está mexendo com sua insegurança e competência, pois muitos não têm sequer uma experiência profissional importante. Após a seleção, ele entra em treinamento e a perspectiva de ser constantemente avaliado com vistas à sua efetivação não lhe deixa pedir apoio. Isso seria um sinal de fraqueza. Quando efetivado, começa a ter problemas com a equipe de trabalho por sua arrogância, com a qual camufla sua insegurança. Por sua vez, a equipe de trabalho se sente mal porque precisa ensinar ao futuro chefe tudo o que sabe, sem receber recompensas. Além disso, tem que lidar diariamente com problemas de ego do trainee que, embora sem experiência, age como um gerente porque acha que precisa mostrar segurança e capacidade. Este é um círculo vicioso, no qual todos – organização, trainee, equipe – perdem. Para evitar isso, é necessário assegurar que o processo seletivo seja absolutamente claro quanto às condições reais de trabalho, que sua necessidade de aprendizagem seja ressaltada e que a competência da equipe na qual ele vai trabalhar seja valorizada. Assim, ele saberá o quanto é fundamental estabelecer boas relações profissionais com o time e poderá pedir ajuda sempre que precisar. O coach deverá enfatizar a importância de o trainee estabelecer uma rede de relações não apenas dentro da equipe, mas também com outras equipes dentro da organização, especialmente aquelas com as quais sua equipe tem interface. 59

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O pipeline de liderança Similar ao que acontece com os trainees, é importante dar suporte às pessoas nos momentos de ascensão da carreira. Porém, com algumas diferenças, pois esses profissionais (diferentemente dos trainees) conhecem a organização e já provaram sua competência em suas áreas de atuação. Para eles, coaching serve como norteador para as passagens críticas de um nível de pipeline a outro. Ram Charan2 explicita seis transições ou passagens críticas no seu livro Pipeline de liderança. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

De gerenciar a si mesmo para gerenciar outros De gerenciar outros para gerenciar gestores De gerenciar gestores para gerenciar funções na organização De gerenciar funções na organização para gerenciar negócio De gerenciar negócio para gerenciar grupos De gerenciar grupos para gerenciar a corporação

Cada uma dessas transições implica desafios de complexidade crescentes, de decisões mais impactantes para as pessoas e para o negócio e requer um novo estágio de amadurecimento para a liderança. O processo de coaching ajuda a ter maior clareza do contexto do novo cargo e dos principais aspectos de mudança envolvidos. Nos casos de recrutamento interno na organização, a promoção se dá dentro da equipe e muda a dinâmica da equipe imediatamente. Quem era um par ontem transformou-se em chefe hoje. As relações de poder se alteram. Esta é uma situação em que se o antigo chefe der apoio desde o início, o recém-promovido terá melhor adaptação ao novo cargo. Às vezes, a situação fica tão difícil, que é necessária a intervenção de um coach especializado interno ou externo à organização. Isso ocorre principalmente quando outra pessoa do time julgava-se em condições de ser promovida 2

Consultor de negócios, palestrante e escritor indiano. Autor de Pipeline de liderança (Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2010). 60

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e, ao sentir-se preterida, começa a sabotar o novo chefe. Quem não foi promovido e era ou considerava-se candidato deve receber assessoria para compreender o resultado do processo.

Movimentações laterais As experiências de movimentação lateral (job rotation) tornaram-se tão comuns, que nem sempre se dá a devida atenção aos problemas nelas envolvidos. Obter suporte para deixar a área atual plenamente gerenciável para o seu substituto e preparar-se para integrar uma nova equipe não são tarefas necessariamente simples. O coachee nesse caso deve ser orientado a completar seus compromissos na área atual ou redirecioná-los dentro da equipe ou renegociar prazos com seus interlocutores (dentro ou fora da área). O coachee precisa também de apoio para estudar sua nova área, comparando o estilo de liderança anterior com o seu, antecipando obstáculos e pensando em soluções alternativas.

Transferências Às vezes, uma transferência se dá sem um claro processo de negociação ou de concordância entre o novo chefe e a pessoa a ser transferida. Organizações com uma cultura mais autoritária consideram seus funcionários soldados, cujo dever é aceitar a missão sem questionar: quando transferem pessoas de cidade, estado ou país, não os envolvem na decisão e nem levam em conta o impacto dessa movimentação sobre suas vidas. É a famosa disponibilidade: as pessoas são colocadas em disponibilidade para outras áreas sem que sua história de desempenho e suas expectativas de carreira sejam levadas em conta. Entretanto, isso tem mudado muito e as transferências se tornaram situações em que o coaching é imprescindível. O coach (especialmente se ele for o novo chefe da pessoa) deve tomar cuidado ao coletar as informações sobre a pessoa: ele deve ouvir o ex-chefe, a ex-equipe e a própria 61

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pessoa a ser transferida e, a partir daí, tirar as próprias conclusões. Isso deve ser feito antes de ele decidir, junto com a pessoa, se a sua transferência é apropriada. Caso contrário, as distorções inerentes ao processo se ampliam e comprometem a integração da pessoa à nova área. Às vezes, antes de a pessoa transferida chegar, sua “ficha” e os preconceitos (quer positivos ou negativos) incorporados já chegaram. O chefe que tem competência como coach consegue evitar esses problemas, ao iniciar o processo desde a chegada da pessoa à área. É como um processo seletivo: ele contrasta as expectativas da pessoa com o que a área pode oferecer e vice-versa, oferece seu apoio e estimula a equipe a fazer o mesmo. Mesmo que a pessoa venha muito bem recomendada, o processo é igual, com uma atenção especial à forma como o time percebe a pessoa. Se o time sentir-se inferiorizado, não dará o suporte necessário para que essa pessoa mantenha ou supere seu padrão de desempenho.

Expatriações Executivos ou técnicos altamente especializados são transferidos de países e nem sempre recebem outra assistência, além de locação de imóvel ou curso de idiomas. Essas pessoas, além de enfrentarem o desafio profissional inerente à sua expatriação (implantar uma fábrica, reequilibrar finanças de uma filial etc.) ainda têm que dar conta, sozinhas, da sua adaptação profissional, social e cultural e a de sua família. O coach ajuda seu coachee a avaliar as possíveis implicações de suas decisões para si mesmo e para a família. Uma expatriação envolve discutir as consequências que esta mudança trará para todos os integrantes da família em vários aspectos da vida. Ser competitivo pode ser bom, mas não ao custo da harmonia da vida familiar. Não é de surpreender que boa parte dos profissionais expatriados se esforce por reduzir o período destinado à missão. Alguns, em posição de liderança, conseguem deixar o país sem falar sequer uma palavra no idioma local. 62

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Um dos casos mais interessantes de expatriação que atendi foi quando a empresa cliente concordou em pagar o processo de coaching para o casal, e não apenas para o executivo a ser expatriado. Sua esposa também era executiva de multinacional, tinha uma carreira sólida e uma reputação no seu segmento. Estava em plena ascensão. Deixar a carreira, a casa, a família e seu país para trás e começar tudo em um novo país, com filhos pequenos é um desafio e tanto. O processo de coaching, com sessões para o casal e sessões individuais alternadas, permitiu tratar as várias questões e expectativas envolvidas e fortalecê-los para a mudança. Anos depois, já de volta ao Brasil, eles compartilharam que, depois de algum tempo, eles já estavam dando coaching para outros casais expatriados com os quais conviveram na Europa.

Questões de desempenho Dificuldades de desempenho podem causar retrabalho e prejuízo financeiro para a organização. Pessoas que constantemente esquecem as coisas ou que não sabem lidar com informações estão sempre enfrentando situações de retrabalho. Isso as deixa irritadas e também irrita as pessoas que dependem delas. Pessoas perfeccionistas, que gastam tempo excessivo com detalhes pouco relevantes e causam atrasos nos trabalhos dos outros, são fortes candidatas ao coaching. O coach precisa analisar juntamente com elas esses comportamentos e como substituí-los por outros mais efetivos.

Aposentadoria Essa é uma das transições mais delicadas, especialmente quando a pessoa tem muito tempo de casa e/ou não tem nenhum plano alternativo de vida. Quando a pessoa passa muito tempo na empresa, longos anos 63

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durante os quais fez o mesmo percurso todos os dias, falou com as mesmas pessoas todos os dias e se apresentou com o “sobrenome” da empresa em todos os lugares, desvincular-se pode assemelhar-se à morte. Nesses casos, é muito importante que o coach tenha a sensibilidade necessária para respeitar e acolher os sentimentos de insegurança, angústia e até de desespero do coachee e, simultaneamente, ajudá-lo a aceitar a nova realidade e criar uma nova perspectiva de vida. Nem sempre aposentadoria significa ruptura triste. Com muitas pessoas vivendo cada vez mais e melhor, a aposentadoria chega quando elas ainda têm muita energia e disposição para o trabalho. Nesse caso, o coach precisa estimulá-las a refletir sobre os próximos passos. Um período sabático pode ser transformador.

O RH COMO COACH DOS COACHES O papel de Recursos Humanos tem sofrido profundas modificações de forma a acompanhar a evolução humana e das organizações. Antigamente, este profissional executava atividades de gestão, como contratações e demissões. Hoje, transformação, desenvolvimento e gestão de mudanças são os aspectos centrais desse papel. Questões como a gestão do capital intelectual, criativo e emocional das organizações, devem ser seu foco de atenção. Mas uma das principais funções do profissional de Desenvolvimento Humano é ser coach de coaches. O que é ser coach de coaches? É incentivar diretores, gerentes, supervisores ou coordenadores à prática do coaching, quer de indivíduos ou equipes. Isso requer que este profissional conheça profundamente o processo e saiba o quanto ele beneficia o desempenho e estimula a cooperação dentro da organização. Conhecer o processo significa praticá-lo, conhecer cada etapa do processo e viver suas dificuldades e vitórias. Não é possível assessorar líderes coaches só com base em conceitos, sem o estofo da experiência pessoal. Esta função dá a dimensão de parceiro estratégico ao profissional de Desenvolvimento Humano e amplia sua visão de futuro. 64

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TESTE A SI MESMO Este é um convite à reflexão e à autodescoberta e não ao tipo de crítica que desperta a culpa ou a autoinvalidação. Se quiser, registre o que está pensando em um caderno, de forma livre, sem censura. Ao final, leia e permita que essa experiência repercuta em você. Deixe passar alguns dias e leia novamente. Pode ser que você obtenha algum insight. 1. O quanto você tem sido protagonista de sua vida? 2. Você tem cultivado a sua autoestima? O que você tem feito para isso? 3. Você está feliz com sua vida, seu trabalho, com a empresa na qual trabalha? 4. E com os resultados do seu desempenho atual? 5. Quais são os seus principais desafios nesse momento? 6. Como está a sua saúde? Qual é o nível atual de stress? 7. Qual é seu perfil de forças? Quais são suas fragilidades? 8. Em que o seu perfil favorece sua atuação como Líder Coach? 9. Você é coach de alguém, atualmente? 10. Quem é seu coach nesse momento?

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Capítulo 5

Ética: o princípio do coaching

A liderança é uma poderosa combinação de estratégia e caráter. Mas se tiver de passar sem um destes, que seja a estratégia. N O RM A N SC HWA RZ KO P F 1

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General do Exército dos Estados Unidos da América (1895-1958).

COACHING E A ÉTICA OLÍMPICA Coaching é uma atividade que tem uma estreita relação com os Jogos Olímpicos. Quer ver? Vamos fazer uma experiência. Leia o texto a seguir, que foi ligeiramente adaptado da Carta Olímpica do site do Comitê Olímpico de Portugal.

Os Princípios da Carta Olímpica 1. O Espírito Olímpico2 é uma filosofia de vida que equilibra as qualidades do corpo, da vontade e do espírito. É um estilo de vida fundado no prazer do esforço, no valor do bom exemplo e no respeito aos princípios éticos universais. 2. O objetivo do Espírito Olímpico é o de colocar o desporto a serviço do desenvolvimento harmonioso do homem, promovendo uma sociedade pacífica e que respeite a dignidade humana. 3. O Espírito Olímpico é a ação, arquitetada e organizada, de todos os indivíduos e entidades inspirados por seus valores. Seu símbolo,

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O olimpismo moderno foi concebido por Pierre de Coubertin, por cuja iniciativa se realizou o Congresso Atlético Internacional em Paris, em junho de 1894. 69

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cinco anéis entrelaçados, representa a união de trabalhadores dos cinco continentes. 4. O desporto é um direito do homem. Todo e qualquer indivíduo deve ter a possibilidade de praticar desporto, sem qualquer forma de discriminação e de acordo com o Espírito Olímpico, o qual requer o entendimento mútuo, o espírito de amizade, solidariedade e justiça. 5. Toda a forma de discriminação a um país ou a uma pessoa com base na raça, religião, política, sexo ou outra, é incompatível com o Espírito Olímpico. 6. Pertencer ao Movimento Olímpico exige o respeito à Carta Olímpica. Agora, vou substituir Espírito Olímpico por Coaching, desporto por trabalho, olímpico por desenvolvimento e atleta por trabalhadores. Veja como ficou o texto!

Carta do Desenvolvimento Humano 1. Coaching é uma filosofia de vida que equilibra as qualidades do corpo, da vontade e do espírito. É um estilo de vida fundado no prazer do esforço, no valor do bom exemplo e no respeito aos princípios éticos universais. 2. Seu objetivo é colocar o trabalho a serviço do desenvolvimento harmonioso do homem, promovendo um ambiente de trabalho pacífico e que respeite a dignidade humana. 3. Coaching é ação, arquitetada e organizada, de indivíduos e entidades inspirados por seus valores. Seu objetivo final é a união dos trabalhadores da empresa. 4. O trabalho é um direito do homem. Todo e qualquer indivíduo deve ter a possibilidade de trabalhar, sem qualquer forma de discriminação e de acordo com o espírito de desenvolvimento, cujos valores centrais são o entendimento mútuo, o espírito de amizade e solidariedade e a justiça. 5. Toda discriminação é incompatível com o espírito de desenvolvimento humano. 70

É tica : o p rincíp io d o co a c h i n g

6. Pertencer ao Movimento de Coaching exige o respeito à Carta de Desenvolvimento Humano. Não é exatamente o mesmo espírito? Agora, vamos fazer outra comparação.

Missão do COI (Comitê Olímpico Internacional) 1. A missão do COI é promover o espírito olímpico no mundo, ou seja, apoiar a ética no desporto, encorajar a participação esportiva, assegurar a realização dos Jogos Olímpicos, liderar a luta contra o doping, opor-se a abusos sobre os atletas e promover um bom legado para as cidades-sedes dos Jogos. 2. Os Jogos Olímpicos são uma competição entre atletas em eventos individuais ou coletivos, e não uma competição entre países.

Missão da área de Recursos Humanos nas empresas 1. A missão do RH é promover o desenvolvimento humano nas organizações, ou seja, apoiar a ética no trabalho, encorajar a participação ativa das pessoas, assegurar o desempenho profissional, liderar a luta contra a entropia organizacional, opor-se a abusos contra os trabalhadores e promover um bom legado para a organização e a comunidade na qual ela está inserida. 2. As atividades de desenvolvimento são um exercício de preparação de profissionais em eventos individuais ou coletivos, e não uma competição entre áreas ou departamentos. Que tal? Faz sentido? Como qualquer relação produtiva, coach e coachee devem observar quais são os parâmetros éticos que vão reger a relação, desde o contrato até a consecução do objetivo final. A primeira, e mais importante, referese à própria natureza da relação. 71

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OS PRINCÍPIOS ÉTICOS A ética da confiança Uma boa parceria requer, de ambos, a consciência para não misturar o que é seu com o que é do outro. Se não estou consciente, posso confundir minhas expectativas com as expectativas do outro. Como a consciência é o maior e mais constante desafio que um ser humano enfrenta na sua evolução, nem sempre é possível evitar que o inconsciente nos pregue peças. Por isso, ter paciência e generosidade diante de eventuais reações inconscientes revela maturidade e humanidade. ƒ Verdade. Esta parceria exige que ambos, coach e coachee, reconheçam o que é verdadeiro na situação. A verdade é relativa, pois depende da interpretação que cada um dá às suas experiências. Ser capaz de reconhecer a realidade dos fatos e lidar com ela é a base do poder pessoal, foco central do processo de coaching. ƒ Respeito. Esta parceria também exige respeito pelo outro, por suas crenças e valores, por suas características pessoais, especialmente aquelas que são diferentes ou opostas. É para isso que serve a abertura: para que ambos possam tratar qualquer questão, problema ou divergências com respeito. ƒ Integridade. Honrar a palavra, manter os acordos. Esta qualidade está apoiada na disciplina, na persistência e no compromisso. Para mantê-la, às vezes são necessários sacrifícios, abrir mão de algo. Por outro lado, não significa persistir a qualquer preço. É preciso estar atento ao equilíbrio entre manter a palavra dada e a saúde física, intelectual, emocional, enfim: o que chamamos de qualidade de vida. Por isso, é vital observar se as promessas feitas são viáveis. ƒ Compromisso. Um coach de verdade não desiste do coachee, principalmente nas horas difíceis. Atravessar as dificuldades juntos, ajudando o coachee a não esmorecer diante dos obstáculos e estimulando-o a continuar a perseguir o objetivo, é o que dá moral para celebrar o resultado como fruto do trabalho conjunto. Quem 72

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não está disposto a viver as dificuldades, não sabe o real valor do que foi produzido. Às vezes, o resultado pretendido inicialmente não foi totalmente atingido, mas diante da luta contra as condições adversas, ele ganha outra dimensão de valor. ƒ Cooperação. Coaching é uma relação baseada na necessidade de cooperação. Antes de mais nada, é preciso distinguir parceria de cumplicidade. Na parceria, a própria palavra cooperação evidencia a condução conjunta de um processo. Portanto, entre parceiros, cooperar é questionar o outro, criticar suas ideias, discordar de suas posições, colocar limites quando necessário. Entre cúmplices, cooperar é concordar com tudo o que a pessoa faz, sem questionar. É como se existisse um acordo tácito de fazer vista grossa aos erros e desmandos um do outro, é uma troca. Esta “cooperação” é baseada na equação de que aos cúmplices cabe o “lucro” e os outros que arquem com os custos da operação. A ética da cooperação indica que o coach não precisa proteger seu coachee das situações que ele mesmo cria. Se o seu desempenho não está bom, o coach deve incentivá-lo a analisar cada feedback com toda a atenção e aprender com as lições. Com a responsabilidade, o coachee ganha poder de realização.

A ética do poder Coaching é uma relação para dar poder ao outro. Portanto, temos uma ética de poder. O coach deve prestar muita atenção à forma como usa o seu poder e como interage com o poder do coachee. Sua função é dar poder ao coachee e, não, tirar. Abuso de poder e tentativas de manipulação fazem com que o coach perca a legitimidade no processo e a confiança do seu coachee. Se essa atitude parte do coachee, todo o esforço do coach para fazer o trabalho avançar será totalmente inútil. Nos casos mais acentuados, pode denegrir a imagem profissional do coach que passa por tolo por apoiar quem não merece. 73

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ƒ Merecimento. Poder, reconhecimento e respeito são conquistados por merecimento. Não vêm de graça. São os comportamentos, as ações do dia a dia que demonstram o quanto somos confiáveis, o quanto merecemos – de fato – o poder que nos está sendo atribuído. É o que chamam, hoje, de valor agregado. Como consultora, percebo todos os dias o inegável valor desse conceito na forma como as pessoas respeitam o meu trabalho. ƒ Autoria e autoridade. Existem, também, outras formas menos óbvias de abuso de poder. Falta de honestidade intelectual, por exemplo. É o caso de alguém que realiza um bom trabalho e seu chefe, no intuito de melhorar a própria imagem, atribui a si mesmo a autoria do projeto. É apropriação indébita. Outro sintoma de falta de honestidade intelectual é simular um conhecimento ou competência acima de suas reais condições. Essas pessoas são impostores ou infantis a ponto de imaginar que ninguém vai perceber ou conferir. ƒ Confidencialidade. Outra forma de abuso de poder reside no tratamento que o coach dá a toda e qualquer informação relativa ao coachee. Informação é poder. A maneira mais simples de mostrar respeito pelo coachee é manter total confidencialidade sobre suas informações. Entre o coach e o coachee, não deve haver segredos. O coach deve conhecer todas as informações do coachee que forem significativas para o projeto que ele está assessorando. Entretanto, isso não lhe dá o direito (mesmo que a intenção seja boa) de divulgar essas informações a seu bel-prazer, sem o conhecimento e a autorização do seu coachee.

Uma nota sobre registros É comum, nas situações de Coaching Executivo, que o coach registre dados sobre seu coachee. Esse registro deve ser feito ao final de cada encontro para evitar as distorções decorrentes da subjetividade da memória, por exemplo. Essa é uma prática bastante saudável para manter uma visão completa do processo, preservar a clareza da informação e facilitar o 74

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acompanhamento. É importante que o coachee tenha pleno acesso a esse material sempre que desejar. Em última instância, o material é propriedade dele. Se, por exemplo, o coachee for transferido de cidade ou país, é apropriado que ele leve o material e entregue para o próximo coach escolhido. Se outras pessoas quiserem obter qualquer informação sobre seu coachee, o coach deve solicitar a elas que perguntem diretamente a ele. Ao estimular a abertura e evitar fofocas, o coach mantém a confiança do coachee. Por isso, não forneço relatórios ou laudos sobre meus coachees para seus chefes ou para qualquer outro representante da empresa, exceto quando autorizada pelo próprio coachee. Essa prática tem me outorgado o respeito de ambos os lados.

A ética do sucesso São três os indicadores de sucesso: eficácia, eficiência e efetividade. Eficácia

Significa preocupar-se em atingir o resultado prometido e esperado. Como o coaching é um compromisso com os resultados, essa atitude deve ser devidamente reconhecida e valorizada. É honrar os compromissos assumidos, é responsabilidade. Isso é ainda mais importante, quanto mais as pessoas dependerem dos resultados para fazerem suas vidas funcionarem. Quando assumo responsabilidades na vida, estou assegurando para outra(s) pessoa(s) que pode(m) confiar em mim, que sou capaz de entregar os resultados. Se eu me comprometo com determinado resultado e cumpro, tenho credibilidade. Se não cumpro, negociamos. Se frequentemente não cumpro, deixam de negociar comigo. Como o resultado depende do momento em que ele ocorre, um dos reflexos da eficácia é a valorização do tempo (seu e dos outros): pontualidade, horários, prazos, objetividade. Muitas vezes, um resultado perde importância se o tempo não é respeitado. Isso vale para situações que vão desde a entrega de equipamentos até os diagnósticos médicos que, quando feitos tardiamente, não resolvem mais nada. 75

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O coachee deve manter total disciplina quanto aos resultados e prazos previamente acordados. Quando não se cumpre o prometido, restam as desculpas. Ser eficaz, entregar resultados no prazo combinado é condição básica da avaliação do desempenho de qualquer pessoa, time ou instituição. Mas não suficiente. Entregar os produtos no prazo é ótimo, mas negligenciar o processo pode trazer complicações sérias. O modo como se faz também é importante para se avaliar o sucesso.

Eficiência

Significa preocupar-se com o processo utilizado na consecução dos resultados. Conhecimento e procedimentos adequados asseguram a consistência técnica. Se eu apresento resultados, mas não me preocupo com o processo que utilizo para obtê-los, posso comprometer minha imagem e credibilidade. O coach precisa estar atento ao grau de sofisticação que o projeto do coachee requer e a atual competência dele para atendê-la. Precisa ajudá-lo a simplificar os processos, extraindo a essência e sem perder a qualidade. Se o processo for complexo e se o coach não for especialista naquele processo (e não é imprescindível que o seja), ele deve orientar o coachee a submeter o plano de ação acordado entre eles a uma consulta técnica prévia com um especialista. E só após essa consulta, eles podem considerar o plano finalizado. Hoje em dia, apresentar o resultado sem garantir a qualidade do processo é quase o mesmo que não apresentar resultado algum. Evidências neste sentido: a lei do consumidor, a exigência de certificados de qualidade para competir em determinados mercados, e assim por diante. Há muitos anos, a Marcondes mantém uma cláusula de garantia de qualidade nos seus contratos com os coachees. Essa cláusula dá ao coachee a prerrogativa de requisitar que o trabalho seja refeito, se ele comprovar que o processo não atendeu às suas expectativas. Mas entregar os resultados produzidos através de um excelente processo não é suficiente, dependendo das consequências dessas ações para as pessoas envolvidas. 76

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Efetividade

O coach deve incentivar o coachee a responsabilizar-se pelo impacto do seu desempenho no ambiente, pelas consequências das suas ações ao longo do tempo. Na prática, é observar o que fica para todos os envolvidos. Quando uma empresa faz uma reestruturação e precisa demitir pessoas, os sinais de responsabilidade social estão presentes na comunicação antecipada dessas ações para que as pessoas se movimentem e busquem novos empregos, nos esforços de recolocação destas pessoas no mercado de trabalho, na garantia de assistência médica por um período determinado. A responsabilidade social das empresas também está em contribuir para que as pessoas, durante a permanência naquela cultura, melhorem como seres humanos. Isso significa que, ao sair para outras organizações ou mesmo para seus novos negócios ou empreendimentos, elas estão melhores, enriquecidas, amadurecidas. Além da responsabilidade social, são preocupações comuns na nossa sociedade a responsabilidade com o meio ambiente, com o exercício da cidadania e a reconstrução da ética empresarial. Quando estão atentos para a dinâmica da eficácia, eficiência e efetividade, o coach e coachee dificilmente se enganam com falsos sucessos. Conseguem manter um entusiasmo verdadeiro porque estão assentados em bases reais e não em ilusões. Com isso, são capazes de redirecionar estratégias e ações, maximizando seu poder de realização e concretização.

PAPÉIS E RESPONSABILIDADES Coachee É o principal responsável pelo sucesso do processo. Se ele não quiser, se não se dedicar ou não assumir a responsabilidade pelo seu sucesso e desenvolvimento, não há nada que as outras pessoas possam 77

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fazer para ajudá-lo. Só se pode ajudar a quem quer receber ajuda. Ele precisa estar disposto a lidar com a realidade, aberto à influência e à crítica, empenhado em empreender todas as ações necessárias ao seu desenvolvimento.

Coach É muito importante que o coach esteja consciente de suas responsabilidades perante o coachee e assegure a ele o melhor atendimento possível. Isso significa ser capaz de analisar e diagnosticar situações; saber construir uma relação de confiança através do diálogo aberto; exercer influência sutil e poderosa na forma como o coachee pensa e reage, levando-o a insights; saber dar (e receber) feedback e, por último e não menos importante, valorizar cada progresso do coachee. Se o coach não for o chefe da pessoa ou se for um coach contratado pela empresa, ele deverá ajudar o coachee a elaborar um plano de ação e discutilo com o seu gestor imediato. O plano de ação deverá conter as áreas de mudança identificadas e as respectivas ações para desenvolvê-las.

Gestor do coachee Cabe ao gestor imediato esclarecer as necessidades para o coachee, assim como suas expectativas e as da empresa. Ao longo do processo, é imprescindível que ele (caso não seja o coach da pessoa) acompanhe e valorize cada progresso do coachee. Não é porque ele não é o coach direto que precisa negligenciar o acompanhamento do desempenho do seu colaborador. Naturalmente, a avaliação de desempenho é sua prerrogativa como chefe e, por isso, ele precisa saber como o coachee evoluiu e que forças e competências ele utilizou para gerar os resultados.

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RH A missão do RH nesse trabalho é acompanhar o processo, assegurando que o coachee aproveite o investimento que a empresa está fazendo nele, que o coach proporcione um atendimento de alta qualidade e que o gestor cumpra o seu papel acompanhando, avaliando e valorizando o progresso do coachee. É fundamental, também, que o RH assegure a consecução de quaisquer promessas que o gestor eventualmente tenha feito ao coachee. Exemplo: se o chefe prometeu que, após a bem-sucedida conclusão do processo de coaching, ele será promovido; então, o RH deve assegurar que a promoção seja efetivada. Naturalmente, pertence ao RH a responsabilidade por integrar a comunicação entre coachee, gestor e coach.

TESTE A SI MESMO 1. Quais são suas crenças sobre o desempenho: ƒ ƒ ƒ ƒ

Um bom desempenho pressupõe... Um baixo desempenho, normalmente, tem a ver com... Para obter um resultado excepcional, uma pessoa precisa... Um desempenho regular equivale a...

2. Quais são seus valores mais centrais. Liste. O que eles dizem sobre sua ética de desempenho? 3. Como você reage a falhas, erros e atrasos? 4. E à baixa qualidade de um trabalho? 5. Quais foram seus maiores sacrifícios e em nome do que você os suportou? Hoje, você faria tudo novamente? Por quê? 6. Qual foi a história ou superação que mais comoveu você? 7. Em sua família, quais foram as situações de maior desafio e como cada um superou? 79

Capítulo 6

Transformação é uma porta que se abre por dentro

Os problemas significativos que enfrentamos não podem ser resolvidos no mesmo plano de pensamento no qual os criamos. A L B E RT E I N ST E I N 1

1

Físico alemão, criador da Teoria da Relatividade.

M

uitas vezes, na minha experiência em condução de workshops de transformação, eu me deparei com a pergunta: “Mas será que as pessoas mudam mesmo?”. Entendo perfeitamente a origem da dúvida, pois as organizações têm investido massivamente em desenvolvimento e, não raro, constatamos algumas mudanças no comportamento das pessoas e, passado algum tempo, o comportamento volta aos padrões anteriores. Por que isso acontece? Porque focalizamos muito mais em mudança do que em transformação. Mudança requer transformação pessoal e essa é a importante jornada à qual o processo de coaching deve dar suporte. Qual é a diferença entre mudança e transformação? ƒ Mudança é uma alteração na forma de agir, de fazer uma tarefa, processo ou rotina de trabalho. É observada na ação. Reflete-se no aperfeiçoamento de padrões de desempenho e na melhoria de processos de trabalho. ƒ Transformação é uma alteração no modo de ser, que resulta de uma profunda reformulação no pensar (crenças, valores e paradigmas), no sentir (grau de maturidade) e no agir ou lidar com a realidade. É 83

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observada na atitude, principalmente na congruência entre discurso e ação. Reflete diretamente na tomada de decisão, na condução do trabalho, no relacionamento interpessoal. Durante o período da Gestão da Qualidade, as empresas implantaram mudanças importantes no processo de trabalho, assegurando níveis superiores de eficiência e competitividade. Isso resultou na obtenção de certificações que asseguraram uma base de credibilidade. Entretanto, para garantir melhoria contínua, era necessário que as pessoas passassem, de fato, a ter a qualidade como um valor pessoal. O século XX foi um período de saltos quânticos na capacidade humana de intervir no planeta. Através da ciência, procuramos adaptar o mundo a nossos interesses e necessidades. O problema é que mudamos o mundo a uma velocidade muito maior do que transformamos a nós mesmos! Porém, não estamos mais em uma época de mudanças rápidas e, sim, na era da transformação. Precisamos evoluir para lidar com o mundo não mais como se fosse nosso quintal, mas como o ambiente no qual vivemos e do qual dependemos. A sociedade precisa entender isso, a empresa precisa entender isso, o líder precisa entender isso. Você. Eu. Todos nós.

OS CAMINHOS DA TRANSFORMAÇÃO Robert Happé,2 em uma de suas palestras sobre a evolução humana, cita três caminhos através dos quais o ser humano muda: a dor, o servir e a consciência.

A transformação pela dor No decorrer da vida, experimentamos várias realizações e vitórias, mas também conhecemos a dor, os fracassos e as frustrações. Portanto, 2

Palestrante internacional e fundador do Centro de Educação Espiritual. 84

Transformação é uma porta que se abre por dentro

queiramos ou não, a dor faz parte da vida. Mudanças implicam dor, sejam elas provocadas por fatores externos (a demissão, por exemplo) ou por aspectos inerentes à própria existência (a velhice, por exemplo). As mudanças podem produzir desde um grau razoável de desconforto e stress (mudar de casa) até a dor mais intensa e devastadora (a perda de um ente querido). Entretanto, a reação de uma pessoa a um evento potencialmente doloroso depende de como essa pessoa interpreta essa experiência. Se a perda do ente querido foi devido à velhice, a pessoa pode (ou não) aceitar isso como uma evolução natural da vida. Algumas pessoas resistem tanto às mudanças naturais da vida, que acabam sofrendo muito mais do que o necessário. Além disso, quanto mais tempo elas gastam resistindo às mudanças, pior. E esse tempo não volta atrás.

A transformação pelo servir Servir é outro caminho para a transformação. Quando a pessoa passa a se dedicar mais aos outros, ela percebe que recebe muito mais do que havia dado. É da natureza do servir desencadear um processo de despertar, de sensibilização e amadurecimento, principalmente naquele que serve. Entretanto, há uma condição: para que essa transformação ocorra, é preciso que o serviço seja realizado com amor. Essa transformação acontece tanto na prestação de serviços como uma atividade profissional e remunerada, quanto no serviço comunitário gratuito. No serviço não remunerado, naturalmente, a doação é muito mais evidente, pois o interesse de quem serve é única e exclusivamente o bemestar do outro. Esse é o caminho da humildade e da espiritualidade, representado na bíblia através da simplicidade da cerimônia do lava-pés.

A transformação pela consciência Transformação é um novo modo de ser e de agir, decorrente do acesso a um estado mais elevado de consciência. Envolve mudanças em níveis mais 85

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profundos da psiquê humana (crenças, valores e suposições) e não apenas nos comportamentos externos. Assim, não podemos esperar resultados diferentes das pessoas se elas permanecem no mesmo modelo mental. A consciência abrange a percepção mais acurada de si mesmo (autoconsciência), dos outros (consciência interpessoal) e da realidade (visão de mundo). É a capacidade de compreender a relação entre si mesmo e o ambiente à sua volta. Autoconsciência é o reconhecimento contínuo de quem sou e diz respeito às minhas verdades pessoais, à minha experiência no aqui e agora (distinta da experiência dos outros) e à minha capacidade de resposta ao meio ambiente. Ser autoconsciente é reconhecer o que penso (e porque penso assim), o que sinto (e porque me sinto assim), e como eu me comporto (e porque estou agindo assim).

CONSCIÊNCIA E AUTOESTIMA: O PAR PERFEITO A consciência tem uma relação estreita com a autoestima. Problemas de autoestima podem prejudicar o desempenho: ƒ Situação. Rogério é gerente financeiro de uma empresa do ramo de alimentos. Começou a fazer coaching executivo porque, apesar do excepcional grau de conhecimento técnico, ele apresenta uma atitude um tanto cética quanto às mudanças. Por vezes, chega a fazer comentários amargos, o que afeta negativamente o clima das reuniões. A empresa pensa em promovê-lo, mas com esse tipo de atitude, dificilmente ele conseguirá mobilizar as pessoas. Após várias sessões, Rogério finalmente admite e diz que age assim desde que, há dois anos, seu chefe o repreendeu publicamente em uma reunião do comitê. Ele sugeriu um novo método de trabalho e obteve humilhação e dor. Então, para evitar sentir-se assim novamente... Carlos está sofrendo há dois anos por não ter conseguido superar isso, além de ter a sua carreira em risco por conta da sua reação. E, muito provavelmente, seu chefe nem sequer sabe qual é a origem do problema. 86

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Vejamos outros exemplos de como a baixa autoestima leva a pessoa a não enfrentar a realidade: ƒ Autoilusão. “Ninguém me entende” em vez de “Vocês têm razão, estou agindo de forma infantil. Eu devia ter pedido ajuda antes”. ƒ Acusação. “O problema é da área operacional que nunca envia os dados corretos”, em vez de “Eu não cobrei os dados e nem verifiquei sua consistência”. ƒ Retrair-se no silêncio. “Não quero falar sobre o assunto” em vez de “Não estou sabendo lidar com a situação e estou me sentindo muito mal por isso”. ƒ Surdez seletiva. “Ninguém me deu feedback” em vez de “As pessoas queriam me dar feedback, mas naquele momento eu não estava disposto a ouvir”. ƒ Confusão. “Não estou entendendo por que o cliente não gostou da proposta” em vez de “Foi desagradável ter me dedicado e não ter agradado ao cliente”. ƒ Perder o humor. “Agora ele vai ver com quem está falando” em vez de “Sei que ele tem razão e vou ter que consertar a situação”. É mais fácil iludir-se do que enfrentar as críticas. Tanto no sucesso quanto no fracasso, a autoilusão é o maior obstáculo ao desenvolvimento porque ela mantém a pessoa desconectada da realidade. No sucesso, a ilusão mais comum é a de que ele será eterno, é contar com o resultado como dado. No fracasso, a ilusão é o medo de que ele se torne um padrão e que a derrota esteja sempre iminente. Os sinais mais comuns de baixa autoestima são a submissão ou a arrogância: ƒ Submisso: sentindo-se inferiorizado, ele carece de força de vontade para lidar com a realidade. Não dá valor a si mesmo, mas dá enorme valor aos outros. Acha que todos são melhores e mais competentes do que ele e, no fundo, não gosta de si mesmo. Para ele, dar feedback é uma tarefa hercúlea e receber é uma ameaça insuportável à sua já ferida incompetência. 87

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ƒ Em contrapartida, o arrogante se acha superior aos outros, é agressivo. Pensa que o outro não merece seu esforço de “dar” feedback e está pouco inclinado a recebê-lo (“Quem ele pensa que é para me dar feedback?”). Não é raro confundirmos a arrogância com boa autoestima. Aliás, esse é um erro bastante comum, principalmente em culturas que não privilegiam a autoestima. De fato, a arrogância significa que a pessoa precisa diminuir os outros para se sentir bem. Ora, só as pessoas que estão muito mal consigo mesmas precisam desse estratagema. Ambos, o submisso e o arrogante, padecem da mesma dor: sentem-se mal consigo mesmos. Se o coach não estiver atento à autoestima do coachee, poderá cometer inúmeros erros de avaliação que agravarão o clima entre os dois, com implicações desastrosas nos resultados. O coach precisa estar atento, também, aos próprios sentimentos de inadequação pessoal. Se ele estiver com baixa autoestima, poderá deixar que ela interfira na sua relação com o coachee, especialmente se ele for seu colaborador. Por exemplo, se o chefe estiver frustrado com sua carreira, poderá sentir-se ainda pior diante de um colaborador em plena ascensão e fazer críticas infundadas ao seu trabalho ou potencial. Isso pode comprometer a motivação do colaborador e até impactar sua carreira, se ele for inexperiente ou um pouco inseguro.

TRANSFORMAÇÃO É UMA PORTA QUE SE ABRE POR DENTRO O líder coach deve estimular seu colaborador a ampliar sua autoconsciência e adotar uma postura de protagonista, mas deve lembrar-se de que sua influência termina aí. É ele quem detém o poder de decidir se, quando e como vai mudar sua atitude. É dele a decisão a respeito dos padrões de comportamento a serem preservados, pois eles fazem parte da sua identidade. O líder coach não pode jamais se esquecer disso. Não podemos mudar os outros, podemos mudar somente a nós mesmos. Muitas vezes, com 88

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muito boa intenção, queremos que as pessoas mudem seu comportamento ou atitude, mas nem sempre percebemos o significado e o alcance dessas expectativas para essas pessoas. Ficamos frustrados quando as pessoas não evoluem na direção que desejamos para elas. Isso ocorre no trabalho e na família. Queremos mudar as atitudes dos cônjuges, dos filhos, de nossos pais, dos chefes, pares e colaboradores. Entretanto, precisamos lembrar que transformação é uma porta que se abre por dentro. Precisamos aceitar as pessoas como elas são. Afinal, se a pessoa não quiser, nada acontece, ou melhor, acontece sim. Muito desgaste, aborrecimentos, stress. Apesar de considerar a autoconsciência a chave mais poderosa para a transformação e o desenvolvimento humanos, esses três caminhos – dor, servir e transformação – estão totalmente interligados, funcionam juntos. O coach precisa conhecer e compreender as dores do seu coachee para ajudá-lo a: ƒ Aceitar essa experiência como parte da vida, em vez de resistir a ela. ƒ Aprender as principais lições que essa experiência traz, aumentando sua capacidade de ação estratégica e evitando cometer os mesmos erros no futuro. ƒ Transformar a dor em resiliência, superando os próximos desafios com maior facilidade. Coaching é uma poderosa experiência de servir à transformação e ao sucesso do coachee, possibilitando que o coachee transforme suas dores em poder pessoal, poder pessoal em ação empreendedora e ação empreendedora em sucesso.

DA DOR À ACEITAÇÃO: O MODELO KÜBLER-ROSS A consciência não reduz a dor, nem é seu objetivo. Ela visa ao desenvolvimento, possibilitando os insights necessários a uma ação mais inteligente e mobilizadora. É ela que permite aceitar a experiência da dor, compreendê-la e transformá-la em resiliência. 89

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Elisabeth Kubler-Ross,3 psiquiatra suíça, desenvolveu um modelo dos estágios de aceitação da dor. A partir de um extensivo trabalho com pacientes portadores de câncer em estágio terminal, ela identificou cinco estágios típicos: negação, ira, barganha, depressão e, por fim, aceitação. ƒ Negação. O paciente tenta evitar a dor, afastando a realidade. “Não, isso não pode estar acontecendo comigo. O diagnóstico deve estar errado.” No coaching, o profissional reage com desinteresse: “Estou muito bem, não preciso da ajuda de ninguém. Imagina se ele teria coragem de me demitir!” ƒ Ira. O paciente nota a gravidade da situação, mas procura neutralizar a dor. “Por que eu, meu Deus? O que foi que eu fiz para merecer isso?” No coaching, o profissional direciona essa raiva para a empresa, o chefe atual, pares ou equipe. “Não sei por que ele está me criticando agora. Tanta gente aqui com baixo desempenho e ele vem pegar justo no meu pé. Aqui, não tem justiça não.” ƒ Barganha. O paciente tenta ganhar tempo, oferecendo algo em troca. “Senhor, dai-me algum tempo, só até o Natal.” No coaching, o profissional faz falsas promessas: “Prometo, vou mudar. Vou entregar meus relatórios no prazo.” Há outras formas de ganhar tempo; por exemplo, discutir sobre regras de trabalho. ƒ Depressão. O paciente está frustrado, entrando em contato com sua fragilidade. “E agora, doutor, o que faço? Como vão ficar minha mulher e meus filhos?” No coaching, o profissional deixa cair a máscara de autossuficiência e pede ajuda. “Tenho sido muito duro com minha equipe e por isso eles estão mais distantes de mim. O que posso fazer para superar isso e recuperar a confiança deles?” É quando a confiança começa a ser, de fato, construída. ƒ Aceitação. O paciente aceita sua condição e usa suas forças para estar com a família, ajudando-os a aceitarem a realidade e se prepararem para ela. No coaching, o profissional pede ajuda, está aberto à influência e direciona suas forças para o processo de mudança. Sua 3

Autora do livro Death and Dying, no qual apresentou seu modelo dos estágios da dor. Em 2007, foi eleita para o National Women’s Hall of Fame (Estados Unidos). 90

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postura é “Sou responsável por mim mesmo e tenho forças para buscar apoio nas pessoas, sempre que precisar”. Transformação pessoal é uma escolha pessoal e intransferível e que depende da capacidade da pessoa de, antes de efetuar qualquer mudança, aceitar a si mesma, aos outros e à realidade.

SUCESSO: UMA APOSTA CASADA Para que o coaching, uma jornada de transformação, obtenha o sucesso esperado, todos os envolvidos devem participar ativamente do jogo. Logo no início do processo, as pessoas devem fazer suas apostas e colocar suas fichas. 1. Aposta do coachee. Ele deve acreditar em si mesmo e na sua capacidade de aprendizagem e superação. Se ele não acredita em si mesmo e nem se permite ser influenciado nesse sentido, não há nada que se possa fazer. 2. Aposta do chefe dele. E aqui temos três situações: ƒ O chefe não acredita que o colaborador possa mudar. A consequência pode ser uma morte rápida (demissão imediata do colaborador) ou uma morte lenta (o colaborador fica semanas, até meses, sem apoio político perante a organização). ƒ O chefe não acredita que o colaborador possa mudar e gostaria de demiti-lo. Mas por motivos políticos ou estratégicos, não pode fazê-lo. Nesse caso, ele tenta transferi-lo ou contrata um coach externo. Essa é uma armadilha na qual um coach experiente não pode cair porque, depois, ele vai dizer que o coaching não funcionou e usar isso como argumento para demitir o colaborador. ƒ O chefe acredita no colaborador. Ele pode exercer o papel de coach diretamente, o que seria ótimo principalmente se o colaborador tem chances de ascensão. Ou ele pode contratar um coach externo, mas deve acompanhar o processo até o final. 91

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3. Aposta do coach. Aliada à do coachee, essa é uma aposta fundamental. Se o chefe não apostar no colaborador e esse tiver um interesse genuíno no processo, ele poderá contratar o serviço de um coach executivo e pagar do próprio bolso. É uma atitude evidente de protagonismo. Já atendi situações desse tipo com muito êxito. Em algumas delas, a pessoa permaneceu na organização, em outras não. Fiquei com pena do chefe que perdeu essa oportunidade de exercer seu papel de líder coach. 4. Aposta do RH. Muitas vezes, presenciei o quanto a ação de RH fez diferença, discutindo com gestores o desempenho dos seus colaboradores, esclarecendo situações e evitando demissões desnecessárias. O RH também pode ajudar o gestor a manter o apoio ao colaborador perante a organização, checando se essa aposta é mesmo devida e um investimento apropriado à situação da organização naquele momento. É papel do RH, também, assegurar que o coaching seja percebido como um investimento e não um recurso de recuperação de pessoas com baixo desempenho. Para isso, é importante que o RH avalie juntamente com o gestor o quanto o colaborador precisa e, mais ainda, merece esse investimento.

IDENTIDADE, PAPÉIS E TRANSFORMAÇÃO Coaching é um processo orientado para aumentar o poder de realização das pessoas, através do desenvolvimento de novas competências e habilidades e de comunicação efetiva. O foco do processo é a pessoa, sua dinâmica de vida, seus sonhos e ambições. Os resultados são consequência do seu nível de consciência, da sua determinação de transpor seus desejos para a realidade e sua capacidade de mobilizar pessoas em torno dos seus projetos. Para obter uma perspectiva realista da transformação requerida em determinada situação, coach e coachee precisam analisar as demandas do papel profissional em comparação com seu perfil de atuação. Estamos falando de identidade e desempenho de papéis. 92

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A identidade é uma representação simbólica que fazemos de nós mesmos e que construímos ao longo da vida, a partir das nossas relações e experiências. Essa construção é dinâmica, não é estática ou imutável, e nos dá individualidade. Ela se revela através da fala, da linguagem corporal e dos padrões de comportamento. É o que chamamos de personalidade. Persona (do latim, per sonare) era a máscara usada no teatro grego através da qual os atores davam voz aos seus personagens. Portanto, a personalidade é o modo como decidimos desempenhar nossos papéis. A identificação cultural é medida pelo grau de alinhamento entre minha personalidade e a cultura (personalidade) do grupo (ou grupos) ao qual pertenço hoje. Ser coach é desempenhar um papel, ser coachee também. Jacob Levy Moreno4 define o papel como: “... a forma de funcionamento que o indivíduo assume no momento específico em que reage a uma situação específica, na qual outras pessoas ou objetos estão envolvidos.” Os principais pontos da Teoria de Papéis são: ƒ Os papéis são meios de expressão pessoal, aprendidos e desenvolvidos nas relações interpessoais. ƒ Todos os papéis são complementares, não existem papéis isolados. Assim como não existe pai sem filho, líder sem seguidor, vendedor sem comprador, também não existe coach sem coachee. ƒ A aprendizagem de um papel se dá, em grande parte, pela complementaridade: eu aprendo a ser pai sendo filho, a ser líder sendo seguidor, aprendo a ser coach sendo coachee. ƒ Todos os papéis têm uma base comum: o núcleo do Eu e, como ele é comum a todos os papéis, pode haver um fenômeno de contaminação entre dois ou mais papéis. Alguém que tem o papel de pai muito desenvolvido pode, sem perceber, permitir que ele contamine o desempenho de outros papéis como, por exemplo, o de gerente. 4

Médico romeno, criador do Psicodrama e autor da Teoria de Papéis. O trecho foi extraído de Psicodrama (São Paulo: Editora Cultrix, 1975). 93

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ƒ Alguns papéis podem ser desempenhados em várias situações: negociador, por exemplo. Um indivíduo pode negociar no trabalho, em casa, na comunidade etc. É uma função que pode permear vários papéis. O papel de coach é experimentado e aprendido através de muitos outros papéis: na relação pai/mãe e filho, professor e aluno, entre colegas, chefe e subordinado.

As cinco fases da aprendizagem dos papéis A primeira fase é o Caos. Tudo é novo. Para melhor compreensão do significado desta etapa, é só você se lembrar do seu primeiro dia na escola ou do primeiro dia de trabalho. Naquele momento, você não possuía referências; havia uma realidade que você ainda não tinha apreendido. Para sair do caos, lançamos mão de um papel específico: ingeridor. Como não sabemos ainda como agir, só nos resta ingerir informações. A segunda e terceira fases são o estranhamento e a diferenciação. O papel correspondente, agora, é o de elaborador dos dados colhidos. A quarta fase é a do jogo, da representação, da atuação: o indivíduo aprendeu a jogar o jogo conforme as regras estabelecidas. É o momento do desempenho. Aqui, ele pode responder de duas formas: ƒ Acomoda-se ao jogo, isto é, mantém-se no papel complementar, incorporando o papel do outro como modelo e repetindo indefinidamente. ƒ Critica o modelo e cria um estilo próprio. Esta é a quinta e última fase: a da inversão ou criação. Ao criticar o modelo inicial, ele o melhora e inverte a identidade. Agora, ele passa a ser matriz de identidade de determinado papel e está pronto para ajudar outras pessoas a saírem do caos. Um bom exemplo disso é o gerente que, ao orientar o trainee, consegue compreender a situação em que ele se encontra e oferece apoio para que ele aprenda algo com a situação e saia dela o mais rapidamente possível.

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O interessante da fase do caos é que o trainee, nesse caso, pode questionar e estimular a percepção das pessoas à sua volta para algum elemento novo. Após a fase de elaboração, ele pode descobrir oportunidades de melhoria nos processos de trabalho. O problema é se as pessoas ou, pior, o gestor for acomodado. Nesse caso, é bem provável que o trainee se frustre e reconsidere sua carreira na empresa. Nem todos os coachees serão coaches no futuro, uma vez que esta inversão depende de uma escolha. Porém, aqueles que assumiram cargos cuja atribuição é desenvolver pessoas, já escolheram (conscientemente ou não) ser coaches. Se cumprem ou não este papel, bem... aí já é outra história. Ao escolher ser coach, estou retribuindo todo o suporte que recebi de todas as pessoas que participaram da minha formação, quer saibam desta contribuição ou não. Em algumas situações especiais, a inversão se dá com a mesma pessoa: durante muitos anos, vi minha mãe cuidar do meu avô com a mesma cumplicidade com que ele cuidou dela quando menina. E acho que, por isso, ele chegou aos noventa e nove anos e meio de idade com saúde. Porém, na maioria dos casos, retribuímos através de outros. Transformar o coaching numa tradição, num valor cultural, é praticar a gratidão. Ao escolher ser coachee, estou aprendendo a receber apoio, orientação, estímulo. Muitos executivos bloqueiam inadvertidamente a evolução de suas carreiras porque pensam que não precisam mais de coaches. Seria uma fraqueza reconhecer a necessidade de ser apoiado, estimulado e, muitas vezes, orientado mesmo. E este paradigma limitador é sustentado, também, pelos que estão abaixo e que consideram que o chefe deve saber tudo. É por isso que dizem que o poder é solitário.

A dinâmica da transformação: os principais vetores Como vimos, transformação pessoal é uma escolha. É a decisão de individualizar-se e de exercer influência sobre a realidade. Esse processo não precisa ter um caráter confrontador, exceto em situações de extrema opressão, como em casos de regimes totalitários. 95

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Veja essa declaração de Dee Ward Hock:5 “Em primeiro lugar, contrate e promova com base na integridade, em segundo na motivação, em terceiro na capacidade, em quarto no entendimento, em quinto no conhecimento e, por último, na experiência. Sem integridade, a motivação é perigosa; sem motivação, a capacidade é impotente; sem capacidade, o entendimento é limitado; sem entendimento, o conhecimento é insignificante; e, sem conhecimento, a experiência é cega. A experiência é fácil de adquirir e rapidamente bem aproveitada por pessoas que têm todas as outras qualidades.” Integridade, motivação, capacidade, entendimento, conhecimento e experiência. São os vetores de um processo de transformação e podem servir como guia para o coach compreender a situação real do coachee e identificar o melhor caminho para conduzir a conversa.

Integridade Esse tema é recorrente no processo de coaching e pode estar relacionado com o alinhamento do coachee em relação a: ƒ Si mesmo. O coachee pode ter problemas de autoestima ou de insegurança pessoal. Ele quer agir de forma íntegra, mas seu baixo grau de autoconsciência faz com que ele se sinta inseguro. O coach pode ativar sua autogestão, ajudando-o a identificar suas crenças e valores centrais. Essa insegurança é natural em profissionais jovens. Quando se trata de um profissional mais maduro, esse questionamento é um indicador de crise existencial mais profunda envolvendo estilo de vida, casamento, status e posição social.

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Fundador e CEO da Visa International. 96

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ƒ Chefe. O coachee não se identifica com o estilo dele. O coach pode ajudá-lo a decidir: conversa honesta com o chefe? Tomar essa experiência como exercício de flexibilidade (desde que os valores centrais do coachee não estejam em xeque)? Job rotation? ƒ Outras pessoas na organização. Problemas com pares ou colaboradores podem incluir questões de integridade, precisam ser esclarecidas e superadas. O coach pode conversar diretamente com eles? Ou a questão é tão séria que ele precisa se aconselhar com o RH da empresa? Muitos casos de assédio moral evoluem a partir de questões de integridade não tratadas ou maltratadas. ƒ A empresa e seu modelo de gestão. O coachee percebeu que não se identifica com a cultura da empresa. O coach pode analisar com ele se a empresa tem um projeto de mudança cultural, um processo de change management em curso? Se existir, ele poderá se apoiar nessa visão de futuro e se aliar ao processo de transformação da organização. Caso contrário, talvez seja melhor ele procurar outro emprego. ƒ O mundo. Nas conversas de coaching, quando o coachee realmente confia, podem surgir questões da dimensão da espiritualidade. Que mundo é esse? Que violência é essa? Quanta competição e desrespeito! Essas questões são importantes e precisam ser abertas, mas o coach precisa ajudar o coachee a identificar forças pessoais para lidar com isso. É a essência da famosa frase de São Francisco de Assis: “Senhor, dai-me força para mudar o que pode ser mudado, resignação para aceitar o que não pode ser mudado e sabedoria para distinguir uma coisa da outra.” Demandas de desalinhamento cultural podem chegar como um problema de perfil. Se a organização é mais autoritária e o coachee é mais flexível e democrático, a demanda pode vir sob a forma de “Ele precisa ser mais assertivo”. Caso contrário, a demanda é “Ele não pode tratar as pessoas assim”. O coach precisa investigar:

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ƒ Há quanto tempo essa pessoa está na empresa? Ela sempre se comportou assim ou a atitude mudou? ƒ A empresa passou por mudanças culturais e, antes, a pessoa servia, agora não mais? Se ela foi contratada há pouco tempo, por que contrataram alguém com um estilo tão diferente? Evidentemente, com o foco atual em diversidade, essas questões se tornam ainda mais complexas. Até que ponto a cultura da empresa, leia-se aqui os líderes, está aberta à diversidade? O que estão dispostos a aceitar? Normalmente, as questões de alinhamento cultural trazem muito desconforto e exigem do coach muita senioridade para tratar a situação de forma politicamente aceitável e praticamente efetiva.

Motivação Além da integridade, esse talvez seja o ponto mais central de todos. Querer é poder! ƒ O coachee quer mudar? ƒ Ele reconhece que precisa mudar, que existem aspectos do seu posicionamento e forma de atuar que poderiam ser mais efetivos? ƒ Ele compreende por que se comporta dessa forma, apesar de saber disso? “As pessoas mudam de fato, basta querer?” Vejamos alguns aspectos da motivação: ƒ Sim, querer é poder, desde que o querer seja mais do que um simples desejo, seja um compromisso verdadeiro com um novo resultado. O problema é que certas atitudes são sustentadas por uma relação custo x benefício positiva. Isto é, a atitude tem uma consequência positiva para o coachee; e, normalmente, ele não está consciente disso. Exemplo: ele não se posiciona, é mais calado, mais tímido. 98

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O benefício (inconsciente) é evitar a crítica dos pares. Se ele não se conscientizar disso e não decidir abrir mão deste “benefício”, provavelmente sua atitude não mudará. ƒ Sim, ele quer mudar. Mas precisa agir nesse sentido, experimentar novos comportamentos, ousar sair da zona de conforto até atingir um nível de desempenho consistente com a mudança desejada. Seguindo o exemplo anterior, ele se colocará mais nas reuniões, fará interrupções indevidas, ouvirá piadinhas dos colegas por conta desse novo “Eu”. E terá que persistir até conseguir debater os assuntos (inclusive os temas polêmicos) e influenciar as decisões do grupo. Transformação exige empenho e resiliência. ƒ É necessário, também, que as pessoas à volta compreendam e apoiem seu processo de mudança. O coachee pode solicitar o suporte do chefe, dos pares e de seus colaboradores, mas deve fazê-lo de forma madura e sem manipulações emocionais. Entretanto, há casos em que a relação do executivo com essas pessoas já atingiu um grau de desgaste tal, que dificilmente ele conseguirá reverter a situação naquela empresa. A força do “rótulo” não pode ser subestimada. Nesse caso, ele só terá uma chance real em outra organização.

Capacidade Aqui, estamos falando de poder. A questão é se o coachee tem capacidade, competência, condição, de transformar sua postura e produzir os novos resultados esperados, no tempo esperado. Essa é uma questão delicada, especialmente se considerarmos o comportamento recente do mercado de trabalho. Empresas contratam jovens com espírito empreendedor, alocam-nos em posições de poder, exigem cada vez mais deles em prazos cada vez mais curtos. O resultado é um nível de ansiedade e stress absurdo, tanto nesses jovens quanto nas pessoas que respondem hierarquicamente a eles. A equação desafio x capacidade é um tema complicado nas conversas de coaching, uma vez que é difícil para as pessoas admitirem suas limitações. 99

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A preocupação é: “Se eu disser que não estou tão seguro para tomar certas decisões, o que vai acontecer comigo, com a minha carreira?” Essa pergunta não tem necessariamente uma resposta simples e satisfatória. Outras demandas de coaching podem ocultar questões de poder e delegação. ƒ Situação. Ewerton é gerente de sistemas de uma empresa de tecnologia, na qual trabalha há cinco anos. Naturalmente, pela área em que atua, seu perfil é mais técnico, o que não o impede de ter uma boa visão do negócio e lidar bem com seus interlocutores internos e externos. Foi encaminhado para coaching com a demanda de fortalecer seu perfil gerencial, pois ele está sendo cogitado para uma posição de diretoria nos próximos meses. O chefe atual espera que ele tenha mais iniciativa e ocupe mais espaço, aumentando, assim, sua visibilidade na área. Acontece que o estilo do chefe de Ewerton demonstra uma forte preferência por delegar. Ele chega a delegar atribuições que são, de fato, dele e que o coachee não pode e nem deve tomar a iniciativa de resolver. Nesse caso, o coach precisa ficar atento aos limites reais (às vezes sutis) de poder do coachee. Se ele tomar a iniciativa e for bem-sucedido, poderá gerar até ciúme no chefe e mais ainda nos pares. Se for malsucedido, não terá o perfil. Nem o coach dará um jeito. Por isso, é muito importante no processo de coaching analisar a estrutura de poder na qual o coachee opera e qual é o nível atual de poder que ele efetivamente pode exercer, sem perda de reputação ou respeito pelos demais.

Entendimento Entender é um exercício intelectual, é abstrair de determinada situação sua lógica interna e esquema de funcionamento. As dificuldades de entendimento podem ter várias origens: 100

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ƒ Limitação intelectual propriamente dita. Corresponde a uma falha na capacidade de análise e interpretação. Geralmente, pessoas com esse tipo de dificuldade podem ser bem-sucedidas em atividades concretas operacionais e em procedimentos bem estabelecidos. Mas quando enfrentam desafios, especialmente com características estratégicas fortes, podem tomar decisões confusas, equivocadas. ƒ Intensidade emocional. Algumas pessoas vivem tão intensamente seus sentimentos e emoções, que sua perspectiva racional pode ficar comprometida. O coach pode ajudar seu coachee a distinguir emoção de realidade, a conter suas emoções e aprender com elas. Uma mente calma e centrada responde melhor, mesmo em situações de pressão. ƒ Dificuldades relacionais. Às vezes, problemas de relacionamento consomem tanta energia das pessoas, que chegam a comprometer o entendimento de um projeto ou problema. As pessoas envolvidas não conseguem analisar os aspectos formais de determinada situação porque estão ocupadas com o desconforto nas relações, especialmente se elas têm conotação política.

Conhecimento Problemas de falta de conhecimento podem ter a ver com: ƒ Falta de informação decorrente de problemas relacionais. Algumas pessoas são “excluídas” das informações mais estratégicas, por competição interna ou brigas de poder. O coach pode ajudar o coachee a analisar o problema e encontrar formas de solucioná-lo. ƒ Falta de embasamento teórico. O coach precisa identificar se o coachee tem dificuldades de entender certas situações porque elas envolvem sistemas e processos sobre os quais ele tem pouca informação. Essa necessidade pode ser relativamente fácil de resolver e, se exclusiva, não é objeto de coaching. 101

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Experiência Aqui, é um território muito amplo. Problemas relativos à experiência podem ter a ver com: ƒ Experiência limitada, como é o caso de pessoas recém-promovidas ou em job rotation. ƒ Experiência extensa demais. A pessoa já conhece tudo, não tem mais desafios e sua motivação começa a ser afetada. ƒ Experiência muito longa em um tipo de empresa pode levar à miopia em relação ao mercado, por exemplo. ƒ Experiência variada demais, o que favorece a criatividade, mas pode prejudicar decisões que requerem uma análise mais profunda.

TESTE A SI MESMO 1. Reflita sobre os momentos de maior transformação pessoal pelos quais você passou. 2. Quais foram as principais transformações que você já viveu: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Na sua visão de mundo, na forma de encarar a vida Nas suas verdades pessoais: crenças e valores centrais No seu temperamento e expressão emocional No seu estilo de atuar Na sua forma de se relacionar com as pessoas No seu corpo, na sua forma de vestir

3. Complete as frases abaixo: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Para ser íntegro, é preciso... É fácil motivar as pessoas quando se faz... Nesse país, quem tem capacidade... Para bom entendedor, ... Quanto mais conhecimento, ... Só............................. substitui a experiência. 102

Capítulo 7

Confiança: a base para a transformação

Quanto mais autêntico eu puder ser no relacionamento, mais útil ele será. Só proporcionando à outra pessoa a realidade autêntica que existe em mim, ela poderá, com sucesso, procurar a realidade que nela existe. I A N M A RSHA L L 1

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Ex-técnico de futebol da seleção nacional da Nova Zelândia.

CONFIAR IMPLICA RISCO Coaching é um contrato de suporte para um desempenho diferenciado. Para que esse contrato seja bem-sucedido, a primeira coisa que o coach precisa fazer, e a mais crítica, é a construção de uma parceria sólida, consciente. Esta é uma relação especial, baseada em confiança mútua e maturidade para assumir e cumprir todas as responsabilidades acordadas. É uma relação marcada por conversas honestas, nas quais ambos podem expressar-se naturalmente, sentem-se respeitados e valorizados. Eles podem conversar sobre qualquer coisa e não temem represálias ou traições. Porém, confiança implica risco. O risco da desilusão, do desapontamento, da decepção e, em situações extremas, da traição. Confiar nas pessoas envolve a possibilidade de experimentar essas situações. Quem não confia nas pessoas não corre risco algum de se desapontar, mas nunca saberá o significado e nem a extensão da palavra respeito. Quem não confia nas pessoas, não confia na própria capacidade de lidar com a realidade. 105

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É natural que nós, diante da decepção em relação às pessoas em quem confiamos, sintamos tristeza, depressão e angústia. Porém, é curioso como produzimos nossas próprias decepções. Vamos ver como isso acontece: ƒ Situação. Geraldo, recém-formado em marketing em uma universidade bem conceituada, participou de um processo seletivo para trainees. Em um hotel cinco estrelas, jovens executivos o entrevistaram e falaram com entusiasmo sobre a empresa e seu potencial de crescimento. Admitido, ele começou a sonhar com promoção e até expatriação para a sede da empresa na Europa. Acontece que ele foi designado para um dos depósitos de distribuição. Dias depois, faltaram alguns ajudantes e todos tiveram que ajudar, inclusive os gerentes. Decepcionado, ele disse que não iria carregar caixa nenhuma, pois não foi para isso que ele havia cursado uma faculdade tão importante. Infelizmente, esse não é um caso incomum. Muitas organizações perderam trainees, nos quais haviam investido tempo e dinheiro, com programas customizados de desenvolvimento, porque as expectativas não foram bem gerenciadas. No caso de Geraldo, ninguém prometeu nada a ele. Ele simplesmente sonhou com essas possibilidades e contou com elas como se fossem reais. Esperamos muitas coisas dos outros, mas esquecemos de verificar se eles estão dispostos a corresponder às nossas expectativas. E, pior, reagimos emocionalmente, como se o outro (seja ele a empresa, o executivo que entrevistou, o RH que não foi claro) tivesse, de fato, traído nossa confiança. Não somos equipados para enxergar a realidade mas, sim, para interpretá-la. Nosso sistema visual é projetivo, a realidade é refletida em nós e vice-versa. É um processo de criação mútua, a realidade me afeta, influencia e eu intervenho nela de forma direta e indireta. Projetamos a realidade a partir de nossas crenças, valores, experiências, sucessos e fracassos, expectativas. Às vezes, sabiamente, projetamos com 106

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mais precisão e nos aproximamos mais da realidade. Outras vezes, agimos como tolos, porque confundimos a realidade com nossas fantasias. Existe uma história zen, que considero deliciosa e que ilustra bem este ponto.

Uma história zen: debate por um alojamento2 Em alguns templos zen japoneses, existia uma antiga tradição: se um monge errante conseguisse vencer um dos monges residentes num debate sobre budismo, poderia pernoitar no templo. Caso contrário, teria que ir embora. No norte do Japão, havia um templo desse tipo dirigido por dois irmãos. O mais velho era muito culto e o mais novo, pelo contrário, era tolo e tinha apenas um olho. Uma noite, um monge errante foi pedir alojamento a eles. O irmão mais velho, muito cansado devido às longas horas de estudo, pediu ao mais novo que fosse debater em seu lugar. Ele apenas recomendou ao mais novo: “Solicite que o diálogo seja em silêncio.” Pouco tempo depois, o viajante voltou e disse ao irmão mais velho: “Que homem maravilhoso é seu irmão. Ele venceu brilhantemente o debate. Assim, devo ir-me embora. Boa-noite.” O ancião, surpreso, disse: “Por favor, antes de partir, conte-me como foi o diálogo.” O viajante respondeu: “Bem, primeiramente, ergui um dedo simbolizando Buda. Seu irmão levantou dois dedos simbolizando Buda e seus ensinamentos. Então, ergui três dedos para representar Buda, seus ensinamentos e seus discípulos. Daí, seu inteligente irmão sacudiu o punho cerrado em minha frente, indicando que todos os três vêm de uma única realização.” Com isso, o viajante se foi. O irmão mais novo apareceu e estava muito aborrecido. O mais velho comentou: “Soube que você venceu o debate”. Ao que o mais novo respondeu: “Que nada, esse viajante é um homem muito rude.” O mais

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Extraída do livro Nem água, nem lua, Bagwan Shree Rajneesh. 107

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velho, ainda mais surpreso, disse: “É mesmo? Então, conte-me qual foi o tema do debate.” “Ora!”, exclamou o mais novo, “no momento em que ele me viu, levantou um dedo insultando-me, indicando que tenho apenas um olho. Mas por ser ele um estranho, achei que deveria ser polido. Ergui dois dedos congratulando-o por ter dois olhos. Nisto, o miserável mal-educado levantou três dedos para mostrar que nós dois juntos tínhamos três olhos. Então, fiquei louco e ameacei lhe dar um soco no nariz – assim, ele se foi”.

A CONSTRUÇÃO DA CONFIANÇA Para ativar o poder do coachee, o coach precisa fazer um acordo com ele, logo no início do processo. É um acordo de confiança baseado no diálogo honesto e direto. Diálogo honesto e direto é aquele no qual as pessoas dizem o que pensam e sentem, sem censurar a si mesmas ou ao outro. Sem essa abertura, o coach não tem informações realistas e fidedignas para assessorar o coachee. Omissões, meias verdades e mentiras sociais não têm lugar nesse trabalho; de fato, elas podem ser consideradas um vírus para o processo. Porém, para que esse diálogo seja poderoso, é necessário que a conversa seja para valer. A honestidade é a disposição para reconhecer a realidade, ou pelo menos, a minha versão dela, a minha verdade. A primeira pessoa com quem tenho que ser honesto é comigo mesmo. É não mentir para mim mesmo, não distorcer a realidade, não me iludir. É reconhecer que a verdade é o que acontece comigo e não o que eu quero que seja (como na história zen). Não existe situação mais embaraçosa para o coach do que quando o seu coachee é muito iludido acerca do seu desempenho ou potencial. Ele não só tem dificuldade de aceitar as críticas, mas sequer as compreende.

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Confiança: a base para a transformação

DÊ O EXEMPLO O coachee deve reconhecer seu coach como alguém em quem ele pode confiar. Caso contrário, o coachee reagirá a ele como intruso ou evitará o processo, atrasando ou cancelando reuniões por exemplo. Para construir esse tipo de relacionamento, é necessário que o coach se exponha também. Dificilmente a confiança se estabelece se apenas o coachee se coloca, a não ser que estejamos confundindo confiança com autoridade. Se você quer desenvolver uma relação de confiança e responsabilidade, é preciso que você dê o exemplo e não fique esperando que o outro tome a iniciativa. Seja aberto, fale da sua experiência, revele seus sentimentos e preocupações. Escute com atenção e interesse a verdade do outro, especialmente quando ela for diferente ou contrária à sua. Assuma a responsabilidade por analisar, juntamente com o outro, as situações inesperadas e por redirecionar os planos de ação, sempre que necessário.

Dicas para começar o processo

Confiança não é obtida em um encontro específico, ela é construída e mantida ao longo de todo o processo. Entretanto, algumas dicas podem ajudar a iniciar a relação. ƒ Se você já conhece o coachee, comece enfatizando a confiança como base do processo e contratem as expectativas mútuas. Como o que é combinado não é caro, ninguém vai sentir-se mal e boa parte do desempenho já estará contratada. Se você teve algum problema de relacionamento com essa pessoa (especialmente se você for o chefe dela), verifique se ele já está resolvido. Caso contrário, vocês terão que fazê-lo antes de iniciar o processo de coaching. ƒ Se você não conhece a pessoa, esteja particularmente atento às reações dela e às suas próprias reações. Com isso, seu exercício de 109

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abertura será mais potente. Depois de esclarecer o processo e antes de estabelecer o contrato, dê um tempo para que a pessoa decida se deseja iniciar o processo com você. Fale de forma simples e direta. Comece desde cedo a moldar a qualidade da relação. Como coach, seu papel é criar condições para que seu coachee se sinta seguro e à vontade com você. Faça isso com naturalidade, pois qualquer tentativa de manipulação colocará em xeque a confiança que você deseja criar. Confiando em você, ele aproveita ao máximo toda oportunidade de aprendizagem disponível no processo. Sabemos que o coach precisa estimular a abertura. Entretanto, ele não deve forçar o coachee a falar antes de ele estar pronto para isso. Se ele não quiser falar sobre determinado assunto em um momento específico, diga que respeita o desejo dele e que estará pronto para ouvi-lo quando ele quiser. Em minha experiência, isso é suficiente para a pessoa relaxar e se abrir. Forçar a abertura é contraproducente, pois a verdade não sai “a fórceps”. O coach precisa estar atento à expressão emocional do coachee e flexível o suficiente para identificar a melhor forma de se colocar. Diálogo não é confronto. Como diz James Jongeward:3 “Hora para ser agressivo e hora para ser passivo, Hora para estar junto e hora para estar só, Hora para lutar e hora para amar, Hora para trabalhar e para brincar, Hora para chorar e hora para rir, Hora para enfrentar e hora para fugir, Hora para falar e para calar, Hora para apressar e para esperar.”

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Do livro Nascido para vencer (Rio de Janeiro: Editora Brasiliense, 1983). 110

Confiança: a base para a transformação

O SENTIDO DA FALA Apesar de a fala ser uma das principais manifestações da essência do ser humano, no dia a dia, não damos muita atenção a ela. Focalizamos apenas superficialmente no que a pessoa fala: o assunto e a respeito de quem ela fala. E, ainda assim, de modo precário. Não escutamos quem fala (a pessoa, sua história e valores), o que ela fala (seus interesses e aspirações), como ela fala (sentimentos e emoções) e para quem ela está, de fato, dirigindo todo esse discurso. Muitos pais, por não darem suficiente atenção à fala dos filhos, se surpreendem quando a filha aparece grávida ou quando percebem que o filho está envolvido com drogas, por exemplo. Nesse momento, o pai ou a mãe se justifica, dizendo “mas ela não me falou nada”. Na verdade, a filha ou o filho falou, mas não foi ouvido. Muitas coisas estavam ocorrendo com eles sem que os pais tivessem se dado conta, simplesmente porque não estavam comunicando da forma esperada. O coach precisa prestar atenção ao que a pessoa diz e, às vezes, ao que ela deixa de dizer. Quando alguém diz “não vou conseguir” pode ser uma forma de enfatizar sua insegurança, mas pode ser também uma “sentença” limitadora que, para efeitos de coaching, é um sinal de alerta. A fala nunca é gratuita e é um processo perfeito de comunicação, mesmo quando não aparenta perfeição, como nos atos falhos. Uma pequena definição de ato falho ajuda a entender o processo: “Ato em que o resultado explicitamente visado não é atingido, ao invés disto é substituído por outro. Fala-se de atos falhos, não para designar o conjunto de falhas da palavra, da memória ou da ação, mas para os comportamentos em que o indivíduo é habitualmente capaz de obter êxito, e cujo fracasso é tentado a atribuir apenas à sua falta de atenção ou ao acaso. Freud demonstrou que os atos falhos eram, tal como os sintomas, formações de compromisso entre a intenção consciente e o recalcado.”4 4

Vocabulário de psicanálise, de J. Laplanche e J.-B. Pontalis (Rio de Janeiro: Editora Martins Fontes, 1992). 111

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Veja esse exemplo. ƒ Situação. Douglas, diretor de Inovação de uma empresa de embalagens plásticas, montou uma equipe multidisciplinar para discutir um projeto de um novo tipo de embalagem para produtos químicos especiais. Após várias reuniões, o grupo já estava perto de tomar uma decisão. Nesse momento, César, um dos gerentes mais seniores, questionou a validade da pesquisa cuja decisão eles estavam apoiando. Ninguém entendeu nada e um clima de desconforto se instalou na sala. Douglas, presente na reunião onde isso ocorreu, percebeu algo de errado na fala de César: a ênfase na palavra “pesquisa diferenciada”. Imediatamente, Douglas descobriu o que estava ocorrendo. Dias antes, eles haviam discutido sobre uma eventual promoção de César para o cargo de diretor do novo centro de pesquisas. Ele ficou entusiasmado, mas nervoso. Na reunião sobre o projeto, sua preocupação em demonstrar competência falou mais alto. Discretamente, Douglas pediu um pequeno intervalo, conversou com ele e esclareceu a situação. César voltou à sala, desculpou-se com os colegas pelo transtorno e a proposta finalmente foi aprovada. Dizem ainda os autores, “... o ato falho é, noutro plano, um ato bemsucedido: o desejo inconsciente realiza-se nele de uma forma muitas vezes manifesta”. Muitos problemas podem ser identificados precocemente se estivermos bem atentos. Tenho um exemplo pessoal cuja precisão da fala me faz rir até hoje, apesar de o episódio ter ocorrido há muito tempo. Há alguns anos, resolvemos patrocinar a vinda de uma consultora internacional europeia para fazer palestras sobre desenvolvimento gerencial e, quem sabe, estudarmos uma possível parceria. Durante meses, tratamos de estabelecer o contrato, definindo agendas e honorários através de inúmeras conversas telefônicas. Numa dessas conversas, a consultora disse que faria nas semanas seguintes um circuito de palestras em outro país. Quando 112

Confiança: a base para a transformação

pedi, por motivos práticos, um telefone seu para contato, ela me respondeu: “I will disappear!” (“Vou desaparecer!”). E não é que ela realmente desapareceu! Não deu nenhuma satisfação e não honrou o compromisso conosco. Nossa sorte foi ter dado atenção à fala dela, o que evitou um prejuízo financeiro e de imagem. É muito importante prestar atenção às palavras que a pessoa escolhe para se expressar. Mas atenção: a fala, para ser bem escutada, não pode ser entendida somente como um conjunto de palavras mas, sim, o que a pessoa quer dizer, seus pedidos de ajuda explícitos ou não. Quando a fala é explícita, é mais fácil compreender o que a pessoa está passando; por isso, a abertura é uma prática potente. Quando a fala não é explícita, isto é, vem codificada, o coach precisa aplicar seus ouvidos mais ainda para, verdadeiramente, entender a pessoa.

SENTIMENTOS – A MÚSICA POR TRÁS DAS PALAVRAS A fala, em seu sentido mais amplo, é a expressão mais completa do ser humano. Compõem-se das palavras e da música por trás das palavras. A voz (tom e timbre), as expressões faciais, os gestos, a energia do corpo; enfim, toda uma sinfonia que dá credibilidade às palavras e as assina. Quando alguém diz que está entusiasmado por um novo projeto, é fácil perceber se a harmonia entre música e letra (palavras) indica que ele está sendo verdadeiro: sorriso, alta energia e brilho nos olhos são bons indicadores. Mas nem sempre a relação entre letra e música é tão harmônica e fácil de ser identificada. Por que é tão difícil encontrar a si mesmo e expressar-se de forma congruente? Por causa da natureza da fala: ela é parte consciente, mas em grande parte inconsciente. É no inconsciente que estão guardadas nossas crenças mais profundas, valores centrais, dogmas, fantasias etc. No inconsciente, estão também os sentimentos e pensamentos que não queremos encarar ou que não gostamos em nós. 113

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Um coach consciente e atento observa como certos sentimentos reprimidos (como medo, inveja, insegurança e frustração) afetam a trajetória de desempenho de seu coachee. Uma frustração não superada pode ser um obstáculo sério na carreira de um executivo. Tenho observado no meu trabalho o quanto alguns deles cultivam, sem perceber, essas “dívidas” que julgam que a empresa tem com eles. A motivação desaparece, alguns chegam a ficar deprimidos, o desempenho cai e o resultado é... mais dívidas. Por isso é que alguns, após anos de frustração, ainda culpam suas empresas por não ter-lhes dado a chance que mereciam. A inveja é um dos mais poderosos obstáculos inconscientes ao desempenho, porque poucos admitem senti-la. A Editora Objetiva, ao divulgar o livro de Zuenir Ventura,5 fez a seguinte introdução: “O ódio espuma. A preguiça se derrama. A gula engorda. A avareza acumula. A luxúria se oferece. O orgulho brilha. Só a inveja se esconde.” Quer ver como a inveja se esconde? Enquanto escrevia seu livro, Zuenir contou com o apoio de uma pesquisa do Ibope (1997) sobre os pecados capitais: “Entre outros resultados, a pesquisa mostrou que, das 2.000 pessoas entrevistadas, 73% diziam conhecer a inveja, mas 84% disseram que nunca cometeram este pecado. E possivelmente, muitas estavam sendo inconscientemente sinceras.”

Toda emoção é legítima, mas nem todas as ações o são Toda emoção é legítima. Nós, seres humanos, temos o direito de sentir o que sentimos. Não há sentimento ou emoção positivos ou negativos em si mas, sim, agradáveis ou desagradáveis de serem vividos. Nossas emoções nos movem, nos impulsionam a agir de uma forma ou de outra. Quando sentimos raiva, o impulso é de retrucar, agredir, contra-atacar. Quando sentimos tristeza, o impulso é de chorar e me recolher. Entretanto, não somos tão lógicos assim. Rimos de medo, choramos de raiva, e assim por diante. 5

A inveja: o mal secreto (Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 2009). 114

Confiança: a base para a transformação

Alguns sentimentos podem nos impulsionar a uma atitude mais cooperativa ou sinérgica: entusiasmo, respeito, solidariedade, gratidão. Outros podem levar a uma atitude mais confrontadora e bélica: decepção, humilhação, menosprezo. Entretanto, como cada pessoa decide reagir é escolha dela, assim como a responsabilidade decorrente de suas ações. Parte importante do processo de coaching é ajudar o coachee a expressar suas emoções de forma produtiva e madura. A expressão emocional também muda conforme a cultura. Existem culturas mais expansivas, que consideram a emoção uma parte importante da comunicação. Outras são mais reservadas e uma pequena nota emocional pode causar embaraço. Esse tema é muito importante de ser considerado nas situações de expatriação.

MEDO: O PECADO CAPITAL Entretanto, dentre todos os sentimentos, o medo é o mais crítico porque ele potencializa os demais sentimentos, especialmente os desagradáveis. Vejamos como ele atua especificamente, ilustrando com alguns exemplos de como isso acontece nas situações de coaching. 1. Medo da miséria (Avareza). O coachee sofrido pode apegar-se demais ao dinheiro e ao emprego, evitando fazer críticas que possam colocá-los em risco. 2. Medo de morrer (Gula). O coachee impotente pode acumular informação, centralizar decisões ou retardar indefinidamente a aposentadoria. 3. Medo da inferioridade (Inveja). O coachee vulnerável pode ser muito crítico em relação aos outros (“Desculpe, esse feedback foi para o seu bem”). 4. Medo da dor (Luxúria). O coachee inseguro pode ficar infantil e operar só pelo prazer, sendo intolerante à disciplina e à pressão por prazos e resultados. 115

COACH

5. Medo da impotência (Ira). O coachee fragilizado pode reagir agressivamente, constrangendo ou intimidando as pessoas, inclusive o próprio coach. 6. Medo do presente (Preguiça). O coachee inseguro pode adiar atividades, enrolar-se na burocracia e postergar decisões (isso quando as toma). 7. Medo da verdade (Soberba). O coach orgulhoso pode agir de forma arrogante, tratando os outros mal ou subestimando a sua inteligência. O medo é um sentimento que dispara um estado de alerta pela percepção real ou imaginária de uma possível ameaça física ou psicológica. Ele pode provocar reações físicas (descarga de adrenaliana) e pode se manifestar em graus diferentes de intensidade: preocupação, insegurança, receio, ansiedade, pânico, pavor. Quando experimentado em escala reduzida, o medo pode servir como alerta e evitar que tomemos decisões impulsivas ou precipitadas. Assim, se uma pessoa sente raiva no trânsito, ela pode se controlar e continuar com uma direção defensiva, em vez de dirigir de forma ofensiva, aproximando seu carro perigosamente do carro da frente. Porém, o contexto da hipermudança favorece o stress e, assim, as pessoas ficam mais suscetíveis a uma reação de luta ou fuga. Se estivermos falando de um assalto, ambas as reações podem resultar em tragédia. Hoje em dia, é extremamente importante que as pessoas adquiram um controle emocional bastante razoável se quiserem continuar vivas. Nem sempre o que tememos é uma ameaça real. Muitas pessoas têm medo simplesmente de viver, de ser felizes e bem-sucedidas. Parece estranho? Mas acontece e é um indicador importante de baixa autoestima. O medo de ser feliz nos leva a uma acomodação a uma vida rotineira, repetitiva e medíocre. Sem novidades, sem sobressaltos. O coach precisa ficar atento a como o coachee experimenta e lida com o medo, e demonstrar empatia pelos seus sentimentos, mesmo que baseados em fantasia. Até porque, um dia, eles foram reais. A gente só teme o que conhece. 116

Confiança: a base para a transformação

Finalmente, o coach precisa trazer o seu coachee para uma perspectiva de um presente abundante, potente e feliz. Enfim, de um olhar positivo para a vida – aqui e agora – a partir do qual ele, coachee, possa reunir coragem para sua jornada de transformação. E o coach só poderá fazer isso, se mantiver um olhar positivo em relação ao coachee. É muito poderoso quando o coach reconhece a integridade, as forças e competências do seu coachee. Isso fortalece seu coachee, ajuda a reduzir o medo e a aproveitá-lo para aumentar a consciência.

TESTE A SI MESMO 1. Meus relacionamentos. Dedique alguns momentos para refletir sobre seus relacionamentos, quer profissionais, familiares ou com amigos: ƒ Como você estabelece as suas expectativas em relação aos outros? E eles em relação a você? ƒ Você já se decepcionou alguma vez com alguém? Como você reagiu? ƒ Você já decepcionou alguém? Como foi? ƒ Em quem você confia? Quem tomou a iniciativa de abertura nessa relação? 2. Minha rede de confiança. Ao terminar este exercício, separe as pessoas em dois grupos: ƒ Aquelas com quem você tem problemas: avalie, de forma bem honesta, porque a relação chegou a esse ponto e se há algo que você pode fazer para reverter a situação. ƒ Aquelas em quem você confia: compartilhe com elas o quanto essa relação tem sido valiosa na sua vida e agradeça todo o suporte recebido. ƒ Aquelas que você ama: diga que as ama e o quanto elas são importantes na sua vida. Com que frequência você faz isso? 117

COACH

3. Minha autoconfiança. Agora, reflita sobre a forma como você se vê e se trata: ƒ O quanto você confia em si mesmo? ƒ O quanto você sente que pode contar consigo mesmo nas situações de dificuldade? ƒ Você trata com respeito e compreensão seu processo de transformação e desenvolvimento? ƒ Você mantém uma perspectiva positiva de si mesmo e da sua vida?

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Capítulo 8

O poder de uma visão inspiradora

Uma visão sem ação não passa de um sonho. Ação sem visão é um passatempo. Mas uma ação com visão pode mudar o mundo. JOEL BARKER1

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Futurista, professor independente e o primeiro a falar em mudanças de paradigma.

O QUE VOCÊ QUER SER QUANDO CRESCER? Uma das perguntas mais comuns que os pais fazem aos filhos é: “O que você vai ser quando crescer?” Os pais fazem esta pergunta muitas vezes durante a infância e a adolescência para estimular o filho a sonhar com o futuro. Naturalmente, eles querem identificar quais são as atividades que mais atraem a atenção e o interesse de seus filhos e mostrar a eles que são capazes de realizar seus sonhos. É muito bom que os pais incentivem os sonhos e projetos dos filhos. O que não é saudável é quando eles tentam influenciar demais esse processo e acabam fazendo projetos para os filhos cumprirem. É comum ver mães, na ânsia de produzirem um futuro bem-sucedido para seus filhos, exporem menininhas de quatro a sete anos a competições de beleza. Ou pais que tentam iniciar seus filhos na sua atividade, colocando-os para trabalhar em seus negócios sem aceitar uma recusa como resposta. O risco, aqui, para os pais é o de se deixarem seduzir pelo próprio ego. Um técnico de futebol pode, por excesso de visibilidade e preocupação com o status, focalizar mais nos seus objetivos pessoais (promoção) do 121

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que nas necessidades e objetivos do time. É visível nos campeonatos o quanto a falta de maturidade do coach afeta a dinâmica e os resultados do time. Por outro lado, é comum também ver filhos contrariando os pais e realizando uma coisa totalmente diferente. Às vezes, fazem isso exatamente para contrariar e provar que resistem ao controle imposto. A reação defensiva, de rejeitar o controle, não é rara nas organizações. Entretanto, ela assume roupagens mais sofisticadas, como dificuldades de entendimento ou dúvidas intermináveis acerca da validade do projeto. Outras vezes, resistem porque descobriram o que realmente lhes dá alegria. Assim como os pais, o coach pode exercer influência na construção do sonho do coachee, mas deve abster-se de direcionar o processo. A visão de futuro não será definida a partir do seu sonho e, sim, do sonho ou projeto do seu coachee. Uma poderosa visão de futuro é uma síntese simbólica do propósito, que dá significado e poder à ação. Molda o olhar (a percepção) com entusiasmo e confiança e tem um sentido de serviço. Por síntese simbólica, refiro-me ao caráter representativo que a visão enseja. Ela precisa significar algo de importante para o coachee, algo pelo qual valha a pena empenhar-se para realizar. É o significado que dá poder à ação. Não podemos motivar as pessoas, podemos mobilizá-las com propostas representativas, de valor intrínseco. Quando a organização e seus líderes não conseguem oferecer às pessoas uma visão inspiradora, elas permanecem acomodadas a uma rotina sem sentido, sustentadas apenas por um bom salário e outros atrativos financeiros. Nesse caso, é relativamente fácil para a concorrência atraí-las apenas com remuneração. Pessoas mais interessantes e criativas não se acomodam e acabam buscando outro projeto mais interessante no mercado. Para mobilizar as pessoas, os líderes precisam direcionar o olhar delas para algo de valor, algo que lhes desperte o entusiasmo e a confiança no futuro. A visão de futuro molda o olhar de uma forma bastante precisa. Por exemplo, se você decidir comprar um carro vermelho de determinado tipo, imediatamente verá esse carro por toda a parte antes mesmo de ter-se dirigido à concessionária para comprá-lo. Por que isso acontece? 122

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Porque a visão é projetiva, só vemos o que nos interessa. Onde estavam aqueles carros nos dias anteriores? No mesmo lugar, apenas fora do campo de visão daquela pessoa. E por que o sentido de serviço? Porque é através do serviço que a visão se expande. É o desejo de servir a uma causa, um grupo ou situação que dá a exata dimensão da contribuição de uma pessoa, equipe ou organização.

O QUE SEU COACHEE QUER: O VALOR DO PROPÓSITO Ao começar um processo de coaching é imprescindível ter clareza sobre o que o coachee quer produzir. Não é possível assessorar alguém sem saber qual é o seu objetivo. A visão de futuro e a agenda de realização pertencem, única e exclusivamente, ao coachee. Após estabelecer o contrato de confiança, procure entender o que o seu coachee quer realizar. Às vezes, o coachee já tem clareza da visão. Outras vezes, não. Nesse último caso, é preciso fazer perguntas abertas, permitindo que a outra pessoa revele (para você e, principalmente, para ela mesma) as respostas. Estimule as ideias da outra pessoa. Ofereça sugestões, mas não esqueça que a visão é do coachee. Às vezes, os coachees pedem ajuda porque ainda não têm uma visão desenvolvida. Não é fácil desenhar uma visão, descobrir a possibilidade de criar algo novo e valioso para si mesmo em vez de envolver-se, de forma inconsciente, nos padrões dos outros. O coach deve ajudar o coachee a criar a própria visão, estimulando-o a identificar seus valores e a expressálos em todos os seus projetos. O papel do Coach é criar condições para que o coachee possa analisar o seu projeto ou objetivo sob diferentes ângulos, até amadurecer sua compreensão do problema e suas implicações. Isso é particularmente importante quando é necessário romper velhos paradigmas e estabelecer novas fronteiras. Coaching é uma relação dinâmica que permite essa passagem. O coach não deve menosprezar os projetos menores, de curto prazo ou de um resultado mais modesto. Ao contrário, valorize-os, pois neles pode estar contida a semente de uma visão maior. Levei muitos anos para 123

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desenvolver clareza quanto ao meu propósito profissional. Questionei muito meu trabalho e contei com o valioso apoio de muitas pessoas para essa reflexão, mas não tive alguém que me acompanhasse em todo esse período. Geralmente, isso não é possível e nem sei se é desejável, a não ser na busca religiosa. Na maioria das vezes, visualizamos um propósito de vida poderoso à medida que realizamos os projetos intermediários. É a própria dialética da construção. Para descobrir que eu queria me dedicar à transformação humana, precisei me transformar algumas vezes. Penso que sem conhecer o caminho da transformação pessoal, fica difícil (senão impossível) facilitar a transformação dos outros. Outras vezes, a visão que o coachee tem do problema é a própria fonte do problema. Por exemplo, um coachee muito viciado em determinada estratégia de negócio pode não perceber novas e melhores estratégias. Uma visão de futuro poderosa é uma fonte mais permanente, não muda com frequência porque sintetiza a essência, os valores centrais de quem a enuncia. A visão de futuro bem definida de um indivíduo presume que ele compreendeu qual é sua principal missão na vida, ou seja, o que lhe dá razão de existir. Ela permite que ele escolha bem seus projetos, utilize ao máximo seus talentos e se realize plenamente.

O BRILHO NOS OLHOS Hoje, percebo-me como uma pessoa privilegiada porque trabalho exatamente naquilo de que gosto, e que me estimula a dar o meu melhor para as pessoas. Este livro é uma forma de retribuir tudo o que recebi no percurso. O mitólogo Joseph Campbell,2 no seu livro O poder do mito, alertou: “Dizem que o que todos procuramos é um sentido para a vida. Não penso que seja assim. Penso que o que estamos procurando 2

Compilação da série de palestras que ele deu ao jornalista Bill Moyers. 124

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é uma experiência de estar vivos, de modo que nossas experiências de vida, no plano puramente físico, tenham ressonância no interior do nosso ser e da nossa realidade mais íntimos, de modo que realmente sintamos o enlevo de estar vivo...” O sinal de presença da visão é o grau de entusiasmo que determinado projeto ou assunto gera no seu coachee. Procure identificar junto com o coachee o porquê deste entusiasmo e você poderá ajudá-lo a descobrir a fonte da visão. O exercício de delinear uma visão de futuro serve exclusivamente para trazer à tona toda a energia para transformar em realidade o que já existia como potencial ou promessa de vida dentro de cada um. Por isso, uma visão bem definida sempre vem acompanhada de entusiasmo e alegria. No caso das empresas, por exemplo, a visão está nas crenças e valores e, também, em como as pessoas os manifestam através dos seus talentos e competências. É ela que deve nortear todas as decisões importantes da empresa, desde os grandes projetos até a resolução dos problemas do cotidiano. Uma visão individual permite que a pessoa se expanda e invente (para si mesma e para outros) um futuro diferente de tudo o que ela já viveu. Buscar realizar os sonhos é o que permite sobreviver à turbulência, é o que nos impulsiona a seguir adiante em meio a tempestades e incertezas. Entretanto, não nos enganemos. Quando falamos em visão do futuro, não estamos nos transportando para o futuro mas, sim, para o presente. Uma visão poderosa funciona como uma moldura para esse presente, dandolhe significado e inspiração para agir.

SONHAR... COM OLHOS BEM ABERTOS... E OS PÉS NO CHÃO O papel do coach é estimular o coachee a sonhar, a criar um desafio que “transcenda” a sua realidade atual. A visão parece com um sonho na medida em que antecipa um futuro do qual não existem garantias de realização. 125

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Quanto mais ousado for o projeto, maior o investimento que ele exigirá do coachee e maior será a oportunidade de aprendizagem, crescimento e evolução. Uma visão poderosa inspira a ambos, coach e coachee, a buscar ideias novas e provoca a pergunta “por que não?”. Entusiasmados pela visão, não nos acomodamos diante dos aparentes obstáculos, nem permitimos que experiências passadas, mesmo que bem-sucedidas, limitem nossa evolução. Isso não quer dizer que precisamos nos desfazer da aprendizagem acumulada, mas que não devemos fazer dela a nossa plataforma de lançamento dos nossos projetos de vida. Desenhar uma visão de futuro não significa perder o senso de realidade, do que é possível. Significa resgatar a capacidade de sonhar, a possibilidade que cada um de nós tem de criar o próprio futuro, exercendo diariamente seu poder de escolha, de decisão. É exercer o poder de criar o futuro hoje. Nem sempre o que empreendemos é bem-sucedido. Mas limitar as possibilidades antes de tentar, no nascedouro da própria ideia, é decretar um fracasso antecipado. Nós merecemos mais do que isto. Se seu coachee estiver sonhando “muito alto”, sugira que ele divida esse grande projeto em projetos menores que assegurarão uma base sólida para ele chegar aonde quer. Por exemplo, se quiser ser diretor financeiro da empresa e ele é trainee hoje, analise com ele suas reais chances na empresa e de que competências e experiências ele necessita, em vez de desqualificar seu projeto e ambição. Projetos de curto prazo, facilmente mensuráveis ou “pé no chão” proporcionam segurança pessoal para alçar voos maiores. E para quem ainda não vislumbrou uma perspectiva mais ampla de futuro no horizonte, esses projetos podem trazer pistas de uma visão maior, porque neles descobrimos o que funciona ou não para cada um. Se seu coachee só consegue ver o aqui e agora, ele tem dificuldade para sonhar mais alto, observe se isso é uma escolha de vida (nem todo mundo pode ou quer pagar o preço de uma visão maior) ou se ele se sente limitado pelas circunstâncias. De qualquer maneira, um pouco de estímulo nunca faz mal a ninguém e se é uma escolha, ajude-o a observar as eventuais consequências dessa atitude. 126

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PROPÓSITO: O COMPROMISSO COM A VISÃO Isaiah Berlin disse:3 “(...) Estamos condenados a escolher e cada escolha traz consigo uma perda irremediável (...). Os que se deitam na confortável cama do dogma são vítimas de miopia autoinduzida, viseiras que talvez produzam o contentamento, mas nos impedem de ter a real compreensão do que é ser humano.” Mudança implica o drama da escolha. Ao escolher seguir por determinado caminho, eu perco imediatamente todas as alternativas. Essa “perda” é natural e não deve ser lamentada. Não podemos ter tudo a todo o tempo. Coaching visa garantir que o coachee concretize seu propósito, sua intenção. É preciso ajudar o coachee a manter foco no resultado e a assumir responsabilidade por suas escolhas. Honrar a palavra e só prometer o que se vai cumprir cria um vínculo potente, além de evitar constrangimentos e desperdício de talento e energia. Estamos falando de intencionalidade, que é a diferença entre querer realizar e estar efetivamente comprometido a fazê-lo. O querer está relacionado ao desejo infantil de provocar uma consequência qualquer no ambiente – um resultado – através da mera formulação da vontade. É por isso que dizemos sem nenhuma cerimônia “eu não quis te ofender”, “eu não tive a intenção”, “o que queria mesmo era...”. Usamos essas expressões como desculpas quando falhamos no compromisso de manter a palavra, seja porque não estamos dispostos a dizer a verdade ou porque fizemos promessas estúpidas com as quais não estávamos realmente comprometidos. A intenção só é potencializada com compromisso e determinação. O coach precisa ajudar o coachee a definir com exatidão o que ele está 3

Pensador político, historiador e teórico liberal, muito respeitado no mundo acadêmico anglo-saxônico. 127

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verdadeiramente disposto a realizar. Quando alguém focaliza a sua intenção em algo inspirador, descobre forças que desconhecia em si mesmo. É claro que, em algumas situações, o sonho não parece ser factível no espaço de tempo em que o coachee deseja ou com os recursos de que dispõe no momento. Nesse caso, o coach deve escutar o mais generosamente possível e aguardar um pouco mais até ter uma percepção mais completa do projeto do coachee. O coach precisa estar atento à forma como escuta a visão de futuro de seu coachee. Se ele for crítico demais, o coachee poderá perder o entusiasmo, desistir do projeto ou até afastar-se dele. Se, por outro lado, ele tiver muito receio de criticá-lo, sua contribuição será insignificante. De fato, ninguém, nem mesmo um excelente planejador, consegue prever o que alguém extremamente comprometido é capaz de fazer. Nós, seres humanos, somos treinados a julgar e, às vezes, o fazemos com tamanha precipitação que os efeitos são simplesmente desastrosos para a carreira dos outros e, muito provavelmente, para as nossas também. É preciso ter maturidade pessoal para que nossas reflexões e julgamentos sirvam para que o coachee tome boas decisões.

A COMUNICAÇÃO DA VISÃO Enunciados facilitam e potencializam a comunicação da visão. Eles sintetizam o que é verdadeiramente importante realizar. Entretanto, enunciados em si não são suficientes. Uma visão claramente definida e comunicada de forma inspiradora permite organizar bem os recursos, concentrar esforços e usar melhor as estratégias, antecipando riscos e minimizando o impacto das incertezas de mercado e de outros. A visão é o principal recurso para manter o foco e resistir às tentações ou desvios do caminho: cansaço, prazeres adiados, dificuldades, preguiça, racionalizações, fracassos antecipados etc. Vejamos dois exemplos: ƒ Daniel se prepara para o vestibular e precisa estudar. Ele será tentado inúmeras vezes. Será assediado pelos amigos com convites para fins de semana na praia: “Vamos lá, você precisa espairecer...”. 128

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ƒ Júlia resolveu fazer uma dieta para emagrecer. Ela enfrentará a tentação de pratos deliciosos que a família continuará levando à mesa (apenas ela está de dieta, os outros não precisam se sacrificar). Esses pratos vêm acompanhados de comentários do tipo: “É só um pedaço. Não vai fazer diferença.” Se Daniel e Júlia puderem visualizar-se, respectivamente, entrando na universidade e sendo magra, poderão resistir às tentações que seguramente surgirão. Certos enunciados contêm uma tensão aparentemente paradoxal, que desafia a criatividade. Um jovem ambicioso pode enunciar sua visão assim: ascender na carreira colaborando com pessoas, em vez de competir com elas. A tensão presente é substituir forte competição por fortes competências. Para comunicar a visão de uma forma inspiradora, é importante estar preparado. Revise a estrutura da sua visão: ƒ Resultado final (essa é a foto que representa o sucesso da visão) ƒ Significado da visão: valores subjacentes e benefícios para todos os envolvidos ƒ Metas claras e exequíveis ƒ Forma de acompanhamento do progresso

TESTE A SI MESMO Seu papel como coach é estimular a pessoa a atingir o máximo de realização no trabalho e na vida. Aproveite e faça, também, uma revisão da sua visão de futuro. 1. Você tem uma visão de futuro? Ela está enunciada de forma clara e simples?

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2. Pense no projeto ao qual você tem se dedicado mais ultimamente e reflita: ƒ Esse projeto realmente o entusiasma? ƒ Onde você quer estar daqui a dois anos? Como esse projeto contribui para isso? ƒ Você está alocando seus talentos e competências para realizá-lo? ƒ Como esse projeto lhe permite expressar seus valores centrais? ƒ Que marcas você quer deixar no trabalho? ƒ Esse projeto lhe permite esse legado? 3. Existe alguma situação na qual você se percebe paralisado, não conseguindo avançar. Que visão lhe permitiria mudar isso? 4. Você é capaz de sonhar com os pés no chão? Lida bem com expectativas e frustrações? 5. Em que momento de sua vida, a visão de futuro fez a maior diferença? Como foi? 6. Você se entusiasma com as visões e os projetos dos outros? Quais são os que mais lhe atraem e por quê?

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Capítulo 9

Revisando a bagagem

Não se pode criar experiência. É preciso passar por ela. A L B E RT C A MU S

A METÁFORA DA “BAGAGEM DE MÃO” Coaching é acompanhar alguém em sua jornada de realização. É estar com a aquela pessoa no percurso entre sua intenção de realizar algo até o momento em que esse objetivo é atingido. É como uma viagem, onde o destino final é o sucesso do outro, o momento em que essa pessoa sobe ao pódio. Quando nos preparamos para viajar, organizamos também nossa bagagem de mão. Pode ser uma maleta, uma pasta de trabalho ou mesmo uma bolsa. São coisas que consideramos essenciais e que precisamos ter à mão, em caso de necessidade. Alguns itens são sempre os mesmos, não importa para aonde a pessoa vá. Documentos (identidade), dinheiro, objetos prediletos, itens de higiene pessoal etc. À semelhança desse tipo de bagagem de mão, carregamos na nossa vida uma bagagem simbólica. Ela revela quem somos e o que aprendemos em nossa trajetória de vida. É a referência imediata que utilizamos, de forma consciente ou não, para tomar decisões e agir.

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O coach precisa conhecer bem a bagagem do coachee, sua bagagem simbólica. Ela representa a atitude predominante que o coachee tem diante da vida e é composta de seus valores centrais, padrões de comportamento, pontos fortes e fracos (competências), resultados obtidos (sucessos e fracassos). Esses elementos compõem a identidade do coachee e, por isso, são elementos permanentes de sua bagagem.

A VIAGEM DETERMINA A BAGAGEM A rigor, o que deve determinar o conteúdo da bagagem é o destino desejado: ƒ Para onde a pessoa vai? Quais são as principais características do lugar (como temperatura e clima)? ƒ Qual é o propósito da viagem? A pessoa vai de férias, a trabalho, para uma competição esportiva ou visitar um parente que há muito tempo não vê. ƒ Quanto tempo ela vai ficar? Quando a visão de futuro é cristalina para o coachee, ele sabe qual é o seu destino e propósito, os elementos da bagagem estão diretamente associados a essa visão e potencializam suas chances de sucesso. Por exemplo, um executivo decide abrir uma franquia de uma nova marca de sapatos que, embora tenha um bom padrão de qualidade, não é conhecida no mercado local. Se, em sua bagagem, ele carregar excelente disposição para o trabalho, visão estratégica, ampla rede de contatos no setor, capacidade de mobilização de pessoas e alta resiliência, seu prognóstico será muito bom. Porém, não é raro encontrar nos aeroportos pessoas atrapalhadas com excesso de bagagem. Se elas têm muitas coisas inúteis na bagagem, correm o risco de carregar peso desnecessário além de, em um momento de necessidade, não encontrar rapidamente aquilo de que precisam. Em casos mais graves, a dissonância entre o destino e a bagagem chega a ser 134

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alarmante. Pessoas que perdem a viagem porque se esqueceram do passaporte, por exemplo. Muitas vezes, o coachee carrega também aquelas coisas das quais ele não consegue se livrar e que, de fato, tiram o prazer do passeio. Podem ser: ƒ Inseguranças (“Talvez seja bom levar um casaquinho para a Flórida. Pode ser que faça frio”). ƒ Paradigmas (“Um executivo de multinacional tem que andar muito bem arrumado. Eu preciso levar um terno para cada dia”). ƒ Preconceitos (“Imagina se eu vou levar bermuda! Isso é coisa de caipira”).

POR QUE É NECESSÁRIO MEXER NA MALA? Porque carregamos lembranças que podem inviabilizar nosso propósito. ƒ Situação. Melissa é gerente financeira de uma grande construtora. Por ser muito dedicada e competente, construiu uma excelente reputação. Recentemente, um dos seus trabalhos ganhou maior visibilidade e ela foi chamada para apresentá-lo para os principais executivos da matriz. Ela ficou ansiosa porque, há treze anos (no início da sua carreira), fez uma apresentação em inglês e não se saiu muito bem. É imprescindível que o coach conheça bem a bagagem de mão do coachee. Como coach, seu papel é ajudar a pessoa a revisar sua bagagem: desvencilhar-se do que é inútil, prover o necessário e descobrir seus talentos e recursos desconhecidos. Excesso ou falta de itens essenciais na bagagem comprometem todo o trajeto e sua finalização. É muito importante, também, que o coach observe em quais paradigmas o coachee está ancorando seus sonhos. Se incorpora os paradigmas dos outros, e que pouco ou nada têm a ver com suas crenças mais profundas, ele pode chegar a lugares bem diferentes do pretendido e que não 135

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trarão a realização pessoal desejada. Pior, vai sentir que uma parte da vida não valeu a pena. ƒ Situação. Certa vez, ao conduzir um workshop sobre liderança, Miguel, um jovem engenheiro, compartilhou comigo que temia nunca ascender a uma posição de liderança na empresa porque “não sabia ser durão” com os funcionários. Seu chefe lhe havia dito que era assim que ele deveria se comportar e ficou muito preocupado com seu futuro profissional. No transcorrer das atividades, ele descobriu que existiam outros estilos de liderança mais compatíveis com suas qualidades pessoais. Imediatamente, novas chances de desenvolvimento profissional surgiram em sua mente. Outros elementos são do coachee mesmo. Se ele for muito apegado à segurança, será pouco provável que deseje correr riscos. E, eventualmente, sem correr riscos, ele não poderá superar os desafios de seu projeto. Nós, humanos, somos seres de hábitos e tendemos a funcionar na zona de conforto. Isso, muitas vezes, nos impede de crescer. Você precisa estimular seu coachee a desapegar-se das coisas que não lhe servem mais, mesmo que tenham servido no passado. Às vezes, o problema consiste em ter algo fantástico na bagagem e não perceber ou valorizar. Por exemplo, o coachee tem um talento específico, facilidade de obter informações das pessoas, e não se dá conta de sua relevância para o projeto. Outras vezes, o problema está naquilo que o projeto requer e ele não tem (energia, coragem, conhecimento do negócio e até senso de realidade). É preciso identificar o que falta e apoiar seu coachee a concentrar seus esforços para suprir as carências. Se ele quiser, é claro.

O SUCESSO É RELATIVO! O conceito de sucesso e, consequentemente, o de fracasso são passíveis de várias interpretações. O que é sucesso para mim pode não ser para outras pessoas. O conceito de sucesso depende do objetivo de cada um. 136

Rev is a nd o a b a g a g e m

Para alguns, sucesso é representado por bens materiais, para outros por desenvolvimento espiritual ou realização de feitos memoráveis. Pode entender-se, também, por sucesso um evento, situação ou produto que agrada ou atende às necessidades e desejos de muitas pessoas. Quando dizemos “Aquele espetáculo foi um sucesso”, queremos dizer que teve grande audiência. Sucesso acontece quando algo que desejamos torna-se realidade. Portanto, está relacionado a intencionalidade e determinação. O sucesso pode ocorrer de forma previsível e natural; por exemplo, quando um analista é promovido a coordenador após um longo período de bom desempenho. O sucesso também pode advir de um esforço pessoal adicional, como uma equipe esportiva que, diante da derrota iminente, reúne todas as suas forças e exibe um desempenho extraordinário, atingindo finalmente seu objetivo. O sucesso também varia no tempo e no espaço. O que ontem era sucesso para uma empresa, como seu estilo de gestão ou sistema de distribuição, hoje pode ser uma ameaça, se a empresa não souber mudar a tempo. Uma das maiores dificuldades relacionadas ao sucesso ou fracasso é o apego. O apego às velhas fórmulas de sucesso é o pior inimigo da excelência no campo da realização, pois ele cega as pessoas. Essas ideias também valem para o que pensamos a respeito do fracasso. Às vezes, um fracasso de hoje é a condição de sucesso para as etapas seguintes. É fundamental que o coach tenha isso em mente durante o processo. Nem sempre seus padrões de sucesso ou o que ele interpreta como fracasso correspondem ao que seu coachee pensa. Por isso, é importante observar qual é o conceito de sucesso do coachee e como ele evoluiu ao longo de sua trajetória. Analise, juntamente com seu coachee, o conteúdo da bagagem dele. Essa análise deve ser feita tomando como referência o projeto que o coachee quer realizar e não deve ser uma sessão de avaliação do coachee. Observe: ƒ Experiências anteriores dele que podem ser úteis para seu projeto atual. 137

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ƒ Experiências que podem favorecer ou comprometer seu desempenho futuro. ƒ Como ele lida com metas? Como ele faz para atingir seus objetivos? ƒ Como ele reage aos obstáculos? O que ele faz para mudar a situação? ƒ Qual é seu plano de carreira? E de desenvolvimento pessoal?

PASSE A MALA NO RAIOS X! Examinar a bagagem do seu coachee é um passo básico no processo de coaching. Procure identificar os padrões de comportamento dele e o que favorece ou não seu desempenho. Preste atenção ao funcionamento do coachee, principalmente o equilíbrio nos padrões de comportamento. Vejamos alguns deles: 1. Grau de abertura ƒ Baixo: ele é mais reservado, não costuma dizer o que pensa e sente. Verifique se ele se comporta assim em outras situações, ou seja, se este é o estilo dele ou se ele está reticente em dar informações a você. Estimule-o a falar e fale de você mesmo e, se a situação persistir, diga o que está pensando e espere a reação dele. A abertura verdadeira só acontece por decisão da própria pessoa, ninguém se abre por decreto! ƒ Alto demais: ele fala demais e conta tudo em detalhes. Ele pode estar precisando de apoio emocional ou de foco. Observe um pouco mais ou divida com ele suas impressões, permitindo que ele lhe ajude a compreendê-lo. Use sua intuição para decidir qual das alternativas é a melhor. 2. Grau de determinação ƒ Baixo: ele tem dificuldades em tomar iniciativa, não decide nada sozinho. É preciso que você o ajude a compreender por que ele faz isso e o que ele ganha com isso (comodidade, não ter que 138

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enfrentar). Você deve estimulá-lo a agir e elogiá-lo por isso, mesmo que algumas ações não sejam a princípio perfeitas. Ele melhorará com a experiência e com seu suporte. ƒ Alto: ele tende a agir sozinho, raramente solicita o apoio dos outros. Observe o resultado. Pode ser que ele seja bem maduro ou que seu projeto atual não exija muito dele. Desafie-o. Pode ser um comportamento arrogante, decorrente da insegurança não revelada. Tente aproximar-se mais dele e, se necessário, fale diretamente sobre isso com ele. Não tema uma eventual reação agressiva. 3. Reação a erros, críticas e elogios ƒ Baixa sensibilidade: demonstra que seu coachee está evitando refletir com mais profundidade sobre os reflexos de seu comportamento, o que seguramente o induzirá a cometer mais erros ainda e a ouvir mais críticas. ƒ Alta sensibilidade: pode indicar que ele carece de referência própria, podendo alterar suas estratégias ao menor sinal externo. Pode ser que ele tenha muita coisa em jogo, que o projeto seja tão importante que lhe tire o equilíbrio. Nesse caso, analise com ele se não é o caso de alterar o escopo do projeto. 4. Preferência por papéis (líder ou seguidor) ƒ Apego à liderança: verifique com que frequência seu coachee busca a liderança e se o faz de modo natural ou obsessivo. Não deixar que ninguém mais ocupe a posição de líder pode causar problemas com o time ou com parceiros de trabalho. Uma ou duas vezes podem ser consideradas eventos isolados, mas três vezes ou mais já revelam um padrão. ƒ Desapego do poder: a rigidez inversa (ele só deseja ser seguidor) pode acarretar problemas no time em função da dependência excessiva. 5. Estilo de comunicação ƒ Clareza: ele comunica facilmente suas ideias? Tem bons argumentos? É firme e assertivo? Ele leva em conta as reações dos outros? Ele tem energia, presença? 139

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ƒ Confuso: ele tem dificuldade de se expressar, demonstra falta de preparo? Deixa de se posicionar por insegurança? 6. Pontos fortes e fraquezas ƒ Este tópico não deve ser analisado a partir de sua avaliação pessoal mas, sim, pelo que é necessário ao projeto atual do coachee. Quais foram as fraquezas mais significativas do coachee e por quê? Quais são suas competências e talentos? Quais são suas dificuldades e com que velocidade as supera? O coachee está consciente de seu potencial e suas dificuldades? 7. Tomada de decisão ƒ Alguns indicadores ajudam neste tópico: o que decide é relevante e efetivo? Suas decisões são rápidas, simples e econômicas? Ele é mais intuitivo ou racional? É capaz de envolver pessoas e tem senso de oportunidade? Ele reflete sobre as consequências, para ele mesmo e para outras pessoas?

DECIDINDO O QUE É ESSENCIAL! É importante apoiar a pessoa a compreender sua trajetória, sem se apegar a ela; a selecionar, na bagagem que carrega no dia a dia, o que é essencial! Uma atitude receptiva e empática do coach é fundamental. Uma boa forma de conhecer a bagagem de mão é fazer perguntas, incentivando a pessoa a refletir e a se abrir. Para isso, é importante saber o que perguntar e como perguntar. Existem perguntas fechadas e abertas. As perguntas fechadas servem para obter dados específicos e conferir informações. As perguntas abertas servem para estimular a pessoa a pensar sobre um problema e para você conhecer suas experiências, valores e critérios de decisão. Ao fazer uma pergunta: ƒ Seja você mesmo, mantenha sua forma natural de expressão e preste atenção ao estilo e momento do interlocutor. ƒ Vá ao ponto, não enrole. Respeite o tempo e a inteligência do interlocutor. 140

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ƒ Trate questão por questão até que os principais tópicos do assunto (ou todos, se for o caso) estejam cobertos. Não se desvie do assunto sem antes comunicar: dá a impressão de que você está saindo pela tangente. ƒ Evite perguntas que limitam a resposta a um sim ou não, a menos que seja para aferir dados com seu coachee (por exemplo, você cumpriu as três metas deste mês?). Dependendo do interlocutor, muitas perguntas diretas podem ser percebidas como inquérito. Tenha tato, faça as pergunta no momento e na quantidade apropriada à situação. A ausência de perguntas diretas pode indicar que você tem dificuldades em ser objetivo. Perguntas abertas em excesso dão a impressão de falta de competência e conteúdo, além de tornar as reuniões intermináveis e improdutivas. A falta delas evidencia desinteresse e inibe a pessoa de qualquer iniciativa de estender o assunto. Ao final desta etapa do processo, estimule o coachee a fazer uma autoavaliação. Recomende que ele dedique algum tempo para rever tudo o de que precisa para atingir seu intento e como pensa em fazê-lo. Sugira que ele reflita sobre os benefícios e custos das diferentes alternativas de ação. Marque a próxima sessão: a elaboração do plano de ação.

Lembre-se! 1. É a partir da visão de futuro que seu coachee deve determinar o conteúdo de sua bagagem de mão e não o inverso! 2. A bagagem precisa conter apenas o essencial! 3. O autoconhecimento é a ferramenta mais crítica do processo. Não misture sua bagagem com a do coachee, você pode acabar vestindo aquele casaquinho. 4. Cuidar da bagagem de mão é cuidar do outro, mas não significa controlar a vida do outro, os movimentos do outro, sufocar o outro. 5. O equilíbrio na arte de perguntar dá ritmo e calor humano à conversa e disponibiliza as informações necessárias ao projeto. 141

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TESTE A SI MESMO 1. Analise suas três experiências profissionais mais relevantes e responda: ƒ Que decisões importantes você tomou de forma planejada ou com base na intuição? ƒ Quais metas você alcançou e quais não alcançou? (Observar padrões.) ƒ Como você usou sua energia? Qual foi a última vez que você fez algo ousado? ƒ Se você pudesse voltar no tempo, que aspectos você mudaria? 2. Quais são seus pontos fortes? Se alguém comentasse que você foi genial, ao que essa pessoa estaria se referindo? 3. Em que áreas de vida você não está permitindo que sua criatividade se expresse? 4. Faça um teste agora: abra sua pasta, bolsa ou carteira; espalhe todo o conteúdo sobre uma mesa e classifique o que você está carregando em quatro categorias: ƒ ƒ ƒ ƒ

Essencial Não essencial, mas gostaria de manter Não sei o que fazer com elas Totalmente desnecessário (só está lá porque me esqueci de retirar)

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Capítulo 10

Entrando em ação

Não é o crítico que conta, não é o homem que aponta como o forte tropeçou ou onde aquele que faz proezas poderia ter feito melhor. O crédito pertence ao homem que está de fato na arena, aquele cuja face está manchada de pó, suor e sangue, que luta, que vagueia e que se aproxima de novo, que conhece as grandes devoções, que gasta sua vida numa causa digna, que melhor conhece o sentimento de grande realização. Mas se ele falha enquanto enfrenta desafios, seu rosto não estará dentre aquelas almas tímidas que nunca conheceram a vitória ou a derrota. THEODORE ROOSEVELT 1

1

Vigésimo-sexto presidente dos Estados Unidos.

TRAÇANDO O PLANO ESTRATÉGICO Antes de empreender uma viagem, é fundamental efetuar um planejamento. Dessa forma, aproveitaremos melhor o tempo, dinheiro e energia investidos. Mesmo se a viagem desejada for do tipo “surpresa” (seu coachee foi chamado para fazer um trabalho em Miami daqui a dois dias), um mínimo de planejamento se faz necessário: preparar a apresentação, escolher a roupa apropriada ao evento e ao clima local permite que ele trabalhe com conforto e segurança. Algumas aventuras, como as viagens de Amir Klink, são um primor de planejamento e a sobrevivência física dele depende disso. Agora que vocês já definiram um bom contrato de trabalho, que a visão dele está claramente delineada e que a bagagem já foi ajustada, é tempo de preparar o plano de voo! Discuta com seu coachee como ele quer estabelecer seu plano de ação. Analise a proposta dele com atenção, coloque suas dúvidas e considerações, ressaltando o que o curso de ação exigirá dele e de você. Estimule-o a assumir responsabilidades, sem permitir que elas sejam um fardo. 145

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Assegure que o plano dele contemple: 1. A visão de futuro – um breve enunciado ajuda a manter o foco e a tornar a comunicação mais efetiva. 2. Definição de metas claras e exequíveis. 3. Identificação dos resultados pretendidos, com os prazos e padrões de qualidade esperados. 4. Especificações das ações estratégicas para cada resultado. 5. Definição das pessoas incluídas no projeto e a melhor forma de envolvê-las. 6. Análise do perfil: forças disponíveis e novas competências a serem desenvolvidas. 7. Agenda de acompanhamento (para facilitar o feedback e eventuais redirecionamentos). Verifique que seu coachee está, de fato, comprometido com cada um dos itens acima. Faça-o manter um registro de seu plano para que ele tenha uma atitude menos dependente da sua avaliação. É importante que ele incorpore a mecânica do acompanhamento e amadureça durante o processo. Você observará que, nas sessões seguintes, ele começará a trazer sugestões em vez de só trazer problemas.

MANTENDO A DIREÇÃO Como coach, você precisa estar atento a algumas competências que podem assegurar o bom desempenho de seu coachee. Warren Bennis e Burt Nannus,2 após anos de pesquisa junto a 60 líderes corporativos de vários segmentos, definiram quatro competências de liderança que você pode utilizar para guiar o plano de ação: a atenção, o significado, a confiança e o eu.

2

Do livro Líderes: estratégias para assumir responsabilidades. 146

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1. Gerenciar a atenção. Manter o foco na visão e nos resultados pretendidos. Peça que seu coachee registre o enunciado da visão e cada um dos resultados claramente definidos, de tal maneira que não fique nenhuma dúvida sobre o critério de atingimento. 2. Gerenciar o significado. O coachee deve comunicar sua visão, de forma clara e inspiradora, especialmente se ele depender de um trabalho conjunto para alcançá-la. Bennis e Nannus relatam:3 ƒ “Entrevistei uma secretária de Comércio designada por Carter, que me disse que mesmo depois de quatro anos sob sua administração, ela ainda não sabia com o que Carter se comprometia. Ela disse que trabalhar para ele era como olhar para o lado errado da tapeçaria: a cena era confusa e indefinida.” 3. Gerenciar a confiança. Para merecer crédito, é preciso que o coachee honre a sua palavra. Ser pontual, atender aos padrões de qualidade preestabelecidos, cumprir prazos, são algumas ações que levam à credibilidade. Para isso, ele precisa ter em mente o panorama global do projeto e as responsabilidades assumidas (o que favorece os itens 1 e 2). 4. Gerenciar o Eu. Esse é o maior patrimônio de cada pessoa: seus valores, suas qualidades e talentos. Saber administrá-lo e desenvolvê-lo é a tarefa central. O coach precisa valorizar-se e o coachee deve estimulá-lo a gerenciar bem a si mesmo.

VIAJANDO SEM STRESS Para que o coach ofereça apoio no grau e timing adequados às necessidades do coachee (sejam filhos, alunos ou parceiros de trabalho), ele precisa organizar seu trabalho, identificando que tipo de ação possibilitará maior empowerment ao coachee. Uma forma eficaz de fazer isso é analisar o equilíbrio da agenda de responsabilidades do coachee. O coach precisa verificar qual é o grau de 3

Do livro A invenção de uma vida (Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 1990). 147

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competência requerido para cada ação estratégica do projeto e qual é o grau de competência real do coachee. Quanto maior for a competência dele, mais chances ele terá de honrar seus compromissos. Quanto menor a competência, mais necessidade de acompanhamento constante da sua parte. Quando a relação responsabilidade x competência não está equilibrada, a resposta mais comum é o stress manifestado sob duas formas: ansiedade e frustração. Esses dois indicadores ajudam a precisar quando indivíduos ou times começariam a entram em stress (prenúncio de queda de desempenho) se eles não tivessem o seu acompanhamento. ƒ Responsabilidade muito superior à competência = Ansiedade. Quando as pessoas assumem responsabilidades muito superiores à sua competência, elas podem duvidar (com razão) de suas reais condições de atingir o resultado, daí a ansiedade. Inseguras, elas perguntam com frequência se o trabalho está bom, ficam preocupadas demais com prazos e padrões de qualidade, temem não conseguir o resultado desejado. Gerentes centralizadores e que se deixam ficar sobrecarregados também necessitariam de um suporte para melhorar seu padrão de desempenho: eles não se desenvolvem e afetam o desenvolvimento dos membros do seu time. ƒ Responsabilidade muito inferior à competência = Frustração. Quando as pessoas não assumem toda a responsabilidade que suas competências permitem, ficam tristes e desmotivadas. Sentem-se pouco valorizadas e podem se acomodar. É o caso de talentos mal aproveitados que não dão certo numa empresa e que, quando mudam de emprego, evoluem exuberantemente. Gerentes frustrados e que não se empenham em alterar a situação podem ficar tão desmotivados, que deixam de cumprir suas responsabilidades básicas, induzindo a si mesmos à demissão. ƒ Responsabilidade um pouco superior à competência = Tensão Produtiva. É interessante observar a função do stress positivo. Quando o coachee recebe atribuições maiores do que ele imagina ser capaz, isso o coloca perante o desafio. 148

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Desafio! É essa a base do desenvolvimento. Precisamos de desafios, de estímulos para sair da zona de conforto e alcançar novos patamares de realização. O difícil é decidir qual deve ser o tamanho do desafio. Alguns coachees são mais ousados e demandam altos níveis de desafio. Funcionam muito bem com o stress, às vezes até melhor do que em situações de baixa pressão. Eu sou assim, gosto de um bom desafio. Em contrapartida, há coachees que são mais cautelosos e preferem desafios menores, os quais possam superar com um nível de stress bem regulado. Dependendo da área em que atuam, essa postura chega a ser recomendável. Cada um no seu lugar. Imagine uma pessoa que não gosta de stress, trabalhando em um pronto-socorro, em um fim de semana em que ocorreu uma tragédia: um acidente gravíssimo envolvendo um trem e um ônibus e provocando mais de setenta feridos. Agora, imagine uma pessoa acostumada com stress, competitiva e que gosta de correr contra o tempo, trabalhando em uma clínica para idosos no interior. Lugar tranquilo, hein! Para ele, é insuportável mesmo. Muitas vezes, tenho visto processos de promoção que não levam em conta o perfil de funcionamento dos profissionais, alocando-os em situações complicadas. ƒ Situação. Tomás trabalhava na área de Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos de uma empresa de cosméticos. Conviveu durante mais de seis anos com um chefe muito autoritário, que ele descrevia como “o rei da selva”, pois vivia refestelado em sua cadeira, dando ordens para todo mundo. Muitas vezes, ele se aborrecia, mas suportava calado, pois gostava muito do que fazia e da empresa também. Ele achava que seria pouco provável conseguir um emprego melhor no mercado. Após uma fase de intensa pressão, Tomás sofreu um enfarto e, como estava de férias, apenas o RH ficou sabendo. Tempos depois, a empresa fez uma reestruturação e um novo chefe assumiu a área. Ele redistribuiu as funções e delegou a Tomás a responsabilidade de sensibilizar outros gerentes para a mudança. Na prática, ele sabia que teria de enfrentar muitas discussões e conflitos. Apesar de ser leal à empresa, essa é uma responsabilidade que ele não deveria assumir, sob pena de colocar sua saúde em risco. 149

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Matriz Responsabilidade x Autonomia Para facilitar a análise da equação Responsabilidade x Autonomia, vamos treinar o raciocínio usando como base a seguinte matriz. Esse exercício é especialmente valioso se você for o chefe dele. Imagine um gerente de vendas recém-contratado. Passos

1. Peça que ele pense nas principais atribuições do cargo dele. Não diga nada, deixe que ele reflita por si mesmo como vê os requisitos do cargo. Peça que ele pense no cargo e não em si mesmo. Isso dá a você a exata medida do que ele considera estratégico para a posição (projetos, demandas etc.). Em seguida, peça que ele registre essas atribuições (veja a matriz sugerida a seguir). Ao lado de cada atividade, ele deve representar o grau de autonomia que o ocupante da posição precisa ter (aqui marcado com bolinhas cinzas).

Principais Atividades

Matriz Responsabilidade × Autonomia Mandato

Acordo Prévio

Prestação de contas periódica

Sem prestação de contas

Baixa autonomia

Autonomia 50%

Autonomia 75%

Autonomia 100%

Atendimento a clientes Prospecção de clientes Relatório mensal de vendas Recuperação de clientes

Você pode usar essa matriz com um colaborador seu. Apenas retire o texto referente às principais atividades. 150

E ntra nd o e m a ção

2. Faça esse exercício também, registrando em uma planilha similar como você vê a posição dele e o grau de autonomia requerido por cada atividade. 3. Marque uma reunião, compare suas percepções e converse com ele sobre o escopo do cargo e seu valor para o negócio. Isso pode levar seu coachee a ajustar a percepção dele, se necessário. Afinal, ele acabou de ser contratado e esse ajuste fino pode ajudar o seu desempenho. 4. Agora, peça que ele reflita sobre seu próprio perfil (forças, competências e experiência). Peça que ele coloque, na mesma planilha que ele fez (e ajustada após a conversa de vocês), o grau de autonomia que ele acha que tem para cada atividade (são as bolinhas vazadas na planilha a seguir). Essa autonomia pode vir de sua experiência, estilo ou maturidade pessoal. A planilha deve ficar como apresentada a seguir.

Principais Atividades

Matriz Responsabilidade × Autonomia Mandato

Acordo Prévio

Prestação de contas periódica

Sem prestação de contas

Baixa autonomia

Autonomia 50%

Autonomia 75%

Autonomia 100%

Desenvolvimento

Reconhecimento

Atendimento a clientes Prospecção de clientes Relatório mensal de vendas Recuperação de clientes

Estratégia de Emmpowerment

Controle

Treinamento

5. Marque uma nova reunião e compare suas percepções sobre o perfil do coachee e seu grau de autonomia. Essa análise permite a vocês confirmarem os principais gaps a serem trabalhados. Nesse caso, 151

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é a recuperação de clientes, o que é natural para alguém recémcontratado e que não tem o histórico da empresa. 6. Na parte de baixo da planilha, estão as estratégias de acompanhamento que você pode utilizar para aferir mensalmente o progresso de seu coachee. Feedback é, também, outro recurso poderoso para medir o desenvolvimento. Analise com ele o seu plano de ação e deixe claro em que situações ele vai precisar mais do seu apoio.

Lembre-se! Este é um plano acordado entre vocês. Mantenha compromisso com o plano até a sua consecução. Seja disciplinado, especialmente com datas e prazos. Disciplinado não quer dizer rígido e implacável. A rigidez é inimiga deste trabalho. Mas a disciplina é fundamental e a linha entre as duas é tênue. Como coach, você vai precisar de bom senso e maturidade. Dedique o tempo necessário ao seu coachee. Se tiver imprevistos, negocie com ele a agenda o mais rapidamente possível. Mas evite renegociar, pois não terá mais moral para chamar a atenção dele. Não delegue seu compromisso de coach para ninguém, a não ser que esteja impossibilitado de cumprir por tempo indeterminado. Nesse caso, ajude seu coachee a escolher outro coach e faça uma passagem da responsabilidade para o outro. Só se desligue do processo quando estiver certo de que seu sucessor desempenhará o papel tão bem ou melhor do que você. Promessas são feitas para serem cumpridas. Isto é compromisso!

CONVIVENDO COM AS DIFERENÇAS Num processo de coaching, o leque de diferenças pode se estender desde uma diferença de ponto de vista, perfeitamente assimilável e de razoável contribuição para o projeto, até uma diferença inconciliável de valores e atitudes. 152

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Por exemplo, quando um coach workaholic atua com um coachee mais regrado e que valoriza qualidade de vida, ele pode sentir alguma dificuldade em apoiá-lo (“Afinal, ele não dá tanto valor assim à sua carreira”). Gerentes que se sacrificaram pela carreira podem ter dificuldade em apoiar jovens em rápida ascensão profissional. Estes, por sua vez, podem não ter paciência com os sinais de alerta dos mais experientes e tendem a interpretá-los como obstáculos a um desenvolvimento mais veloz. Diferenças, quando bem mapeadas e utilizadas, dão a um time uma harmonia equilibrada e permitem que todos sejam valorizados no que sabem fazer de melhor. Agora, imaginemos as consequências de uma situação em que ambos, coach e coachee, são teimosos e irredutíveis: incompreensão e desentendimentos. Ou quando ambos são controladores ou, pior, os dois têm enorme dificuldade com controle e não fazem acompanhamento de nada. Em contrapartida, semelhanças de estilo ou percepção podem facilitar o processo de coaching, economizando horas de explicações e adaptações. Coach e coachee devem levar em conta em que e o quanto são semelhantes ou diferentes, e avaliar que impacto essas semelhanças e diferenças poderão ter no relacionamento deles. Como nem sempre é possível prever tudo, uma boa dose de flexibilidade e interesse mútuo ajudará a aproveitar a experiência conjunta. Lidar bem com a diversidade não é contorná-la ou confrontá-la mas, sim, conhecê-la e amadurecer com esse conhecimento. Quando alguém viaja para outro país, não pode dizer que conhece esse país se não experimentou seus hábitos básicos. Conhecer é experimentar, viver um pouco como se fosse o outro. Comer a sua comida, viver em suas casas, entrar na sua rotina, conhecer seu passado, sua história e aprender a admirá-la. Olhar para o estrangeiro e reconhecer o que nele é único e precioso e o que é comum a ambos e não menos precioso. Ao voltar para casa, a pessoa volta diferente, modificada e enriquecida pela convivência. Uma viagem assim é uma oportunidade de transformação como poucas. E coaching é como uma dessas viagens. O desafio de conhecer o outro, compreender sua história, suas premissas, seu sistema de crenças e valores através dos comportamentos do cotidiano. A comida, a casa (no mínimo, 153

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seu ambiente de trabalho), sua rotina, seu passado ou background. Demonstrar respeito por quem ele é sinaliza sua disposição em ser um verdadeiro apoio.

TESTE A SI MESMO Estabeleça seu próprio plano de ação. Assim, você terá uma ideia de como o coachee se sentirá ao fazê-lo. Registre: ƒ A visão de futuro: faça um breve enunciado da sua visão e missão. Isso ajuda você a se lembrar de quem você é e por que está nesse mundo. Quanto mais simples, melhor. Mas simples não quer dizer simplório. Portanto, capriche! ƒ Projeto e metas claras: defina seu projeto principal e as metas relacionadas com ele. Crie metas desafiadoras, mas exequíveis. Invente uma vida de alegria, e não tensão desnecessária para si mesmo. ƒ Especifique seus resultados pretendidos, com os respectivos prazos e padrões de qualidade esperados. ƒ Escolha as ações mais estratégicas para cada resultado. ƒ Defina quem já está naturalmente envolvido no projeto, a quem mais ele poderia interessar e qual é a melhor forma de engajar essas pessoas. ƒ Valorize seu perfil: reconheça suas forças e que competências você quer desenvolver. ƒ Eleja um coach e faça uma agenda de acompanhamento.

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Capítulo 11

Monitorando via feedback

Muitas vezes subestimamos o poder de um toque, de um sorriso, uma palavra gentil, um ouvido atento, um elogio honesto ou um pequeno gesto de carinho; todos eles têm o potencial para mudar uma vida. L EO B U SC AG L I A

O MEDO DO FEEDBACK Provavelmente todo mundo tem medo de feedback, porque a simples menção da palavra já assusta as pessoas. A questão, portanto, é: por que esta prática, tão importante para o sucesso de qualquer empreendimento e, principalmente para o desenvolvimento das pessoas, tem essa conotação negativa? Não adianta falar sobre a importância da abertura na relação entre coach e coachee e sobre a necessidade de dar e receber feedback, se a maioria das pessoas sequer sabe o que é feedback. A primeira dificuldade decorre do fato de que o significado original da expressão feedback ainda não foi incorporado ao nosso cotidiano. O conceito de feedback, herdado da teoria de sistemas, significa na tradução literal “retroalimentação”, isto é, a comunicação entre dois ou mais sistemas que assegura o seu funcionamento. Para a maioria das pessoas, a interpretação mais comum é a de que “dar” feedback consiste em dizer diretamente à pessoa o que eu penso dela, a minha opinião sobre sua forma de ser, características, talentos, desempenho etc. Assim procedendo, consideramos nossas opiniões a 157

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“verdade” a respeito dos outros, e a opinião dos outros a “verdade” a nosso respeito, ainda que nesse último caso, seja mais difícil admitir. Como nem sempre é fácil “dar” feedback, principalmente quando a opinião que temos a respeito dos outros não é muito favorável, a conversa se transforma num momento bastante difícil, penoso até. Por isso, “receber” feedback é tido como o risco de ouvir o que não se quer, o que também não é fácil. Assim, uma sessão de feedback tem sempre um risco embutido: não saber como a pessoa vai reagir, se vai aceitar ou não, mesmo quando “temos certeza” de que ela “está errada”. Ela pode não aceitar, não gostar e nos deixar falando sozinhos.

FEEDBACK – ESTAMOS FUNCIONANDO BEM? Dar feedback é um tipo de conversa que visa compreender a funcionalidade da interação entre duas ou mais pessoas, seja ela de natureza profissional, familiar ou social. É a oportunidade que as pessoas têm para compartilhar suas percepções a respeito de como funcionam juntas. Cada pessoa expressa, de forma direta e honesta, sua visão sobre a relação (não a verdade sobre o outro) e escuta o que o outro tem a dizer. A função dessa conversa é nutrir a relação, assegurando uma visão completa dos fatos, ampliando o entendimento acerca das posições de cada um e possibilitando acordos que atendam ao melhor funcionamento daquela relação. Para ser nutridor, o feedback precisa atender às necessidades de todos os envolvidos. A prática do feedback requer uma disposição para o respeito, para a escuta ativa e generosa. Como coach, preciso dar crédito ao meu coachee, escutando suas posições e respeitando sua capacidade crítica. Preciso, também, reconhecer minha total responsabilidade pelo resultado final de qualquer conversa, especialmente a do tipo que acontece em coaching. Receber feedback é a oportunidade que tenho de conhecer sua visão sobre mim e suas reações ao meu comportamento. Quanto mais eu escuto, mais compreendo o outro e mais amplio meu autoconhecimento. É muito importante que meu coachee possa me dar feedback sempre que 158

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quiser. Só assim saberei se estou exercendo plenamente meu papel e como o processo de coaching está funcionando para ele. A conversa feedback aumenta a consciência do meu coachee sobre como ele funciona no seu meio, como ele interage com as pessoas e que impacto causa nelas. Uma visão mais ampla possibilita ao coachee refletir sobre a efetividade de suas escolhas e sobre a necessidade de ajustar sua forma de atuar. A conversa feedback não é sobre eu ou você individualmente, é sobre nós: traduz a qualidade da relação e o quanto cada um está satisfeito com a forma como as coisas estão. Distorções sobre o conceito de feedback levam a uma imagem mecânica, na qual há duas posições: uma ativa (“dar”) e outra passiva (“receber”), sendo a primeira mais poderosa do que a segunda. Isso sugere que, na fantasia das pessoas, dar feedback esteja associado ao exercício de poder sobre o outro, seja ele exercido de forma direta ou indireta. Por outro lado, infelizmente, o ato de receber também está associado a uma espécie de subordinação. Portanto, quando se fala em receber feedback, a reação mais comum não é comunicada através de palavras mas, sim, através da linguagem corporal. É o corpo que fala: a tensão, a expressão de ansiedade, braços e pernas cruzados, olhar apreensivo, como se quem dá o feedback tivesse o poder de julgar e atribuir uma “sentença” ao outro. Quem fala é o juiz, o representante da sociedade, e define o “mérito” e, portanto, o que o outro “merece”. Tem-se aí uma relação complementar. Não importa quem iniciou o jogo, um não existe sem o outro. E não há qualquer chance de empowerment nesse jogo. No processo de Coaching, o jogo de juiz e réu é mais perigoso ainda, pois quando o coach assume uma posição de poder sobre o coachee, o processo perde o sentido: de coaching passa a ser uma relação de subordinação. Essa situação pode ocorrer com facilidade quando o chefe é, também, o coach. Se o coachee sentir que o chefe está apoiado apenas na autoridade do cargo e está se colocando como o juiz da situação, ele pode até fingir se submeter para proteger o seu emprego ou carreira, mas não o respeitará mais como 159

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coach. Trata-o como se ele fosse seu coach; mas, no fundo, sabe que ele não é. Isso é muito comum quando a empresa institui o chefe como coach formal sem dar a ele suficiente treinamento nesse novo papel.

UMA CONVERSA DE GENTE GRANDE Poder só é poder quando existe escolha e responsabilidade. Precisamos lembrar que somos, ambos, protagonistas dessa conversa. No dia a dia, nem sempre estamos conscientes disso, principalmente no que concerne ao modo como escutamos. Como vimos anteriormente, escutar significa a possibilidade de ser influenciado e pressupõe uma confiança já estabelecida ou uma disposição para confiar. Talvez seja esta a razão da grande dificuldade de escutar o outro, especialmente quando se trata de feedback. Examinemos, agora, as posturas possíveis durante o processo de feedback.

Escutando o feedback ƒ Como vítima. “Por que confiar no que me dizem? Se eu não tenho escolha, por que me dar ao trabalho de escutá-los?” Infelizmente, não é raro ouvirmos frases do tipo “Não tem jeito mesmo, eles não dão valor”, “Sempre foi assim, não tem saída” ou “Se eu falar alguma coisa, serei demitido”. Esse tipo de pensamento leva as pessoas a entrarem derrotadas em qualquer situação. Podemos imaginar o impacto disso nas relações, no desempenho e nos resultados. “Pior ainda se ele for meu chefe! Qualquer coisa que eu disser poderá prejudicar minha carreira.” É por isso que a conversa de avaliação de desempenho e de desenvolvimento devem ser feitas separadamente. Caso contrário, a pessoa, enquanto escuta, fica imaginando “O quanto isso vai representar no meu salário?”. ƒ Como protagonista. Posso escolher aproveitar o feedback para melhorar meu desempenho. Sou livre para fazer isso. Essa liberdade 160

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permite que eu escute o feedback de quem quer que seja, sem ficar me defendendo ou justificando. Permite que eu escute exatamente o que o outro tem a dizer, seu ponto de vista. A partir daí, posso escolher, inclusive, fazer o que você está dizendo. Não como resultado de coação mas, sim, de uma escolha consciente e responsável. Além da disposição para confiar no outro, o feedback requer que eu me desenvolva e que confie em mim também; portanto, gera uma atitude muito mais receptiva. Esta é a atitude essencial para a relação entre coach e coachee.

Dando o feedback 1. Como juiz. Minha expectativa é a de que você “acate” minha “sentença” e cumpra a “pena” que lhe prescrevi. Para isso, uso o poder da autoridade, da hierarquia, para manter a “ordem”, o que corresponde à manutenção das coisas como sempre foram no passado. Com essa atitude, posso me desequilibrar no uso do poder, transformando-me também em réu. Não é raro chefes serem autoritários com seus subordinados e submissos com seus próprios chefes. 2. Como coach: respeito seu poder de escolha. Vejo você como protagonista de sua vida, responsável por si mesmo e capaz de agir com liberdade. Assim, escuto você com respeito e interesse. Você é livre e estou livre de ter que decidir por você. Somos iguais, a despeito de, eventualmente, termos posições hierárquicas diferentes. Isso não significa que estou abdicando do exercício do poder, caso o meu cargo exija. Posso comunicar minha percepção sobre você e sobre como nos relacionamos, sem precisar me ancorar no poder, para isso. Não somos “inimigos”, somos responsáveis por qualquer decisão que venhamos a tomar e tudo de que precisamos é capacidade de resolução de problemas e uma boa dose de abertura e confiança. Minha atitude ao falar passa a ser de maior compromisso e generosidade. Por isso, a relação coach e coachee se torna uma parceria tão especial. 161

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Forma e conteúdo Essencialmente, a prática do feedback não difere muito de uma instituição para outra. O que difere é a frequência, a intensidade “positiva” ou não das diversas formas como é aplicado. Na relação pai-filho, o feedback assume, frequentemente, a forma de: ƒ Conselho: “Meu filho, você deveria estar estudando mais, pense no seu futuro.” ƒ Advertência: “Se você não estudar mais agora, vai perder o ano.” ƒ Elogio: “Parabéns por ter entrado na faculdade! Agora, você vai ter seu carro.” ƒ Ameaça: “Se você não melhorar, é melhor parar de estudar e começar logo a trabalhar.” Todas essas falas pressupõem uma avaliação do comportamento do filho e sua aprovação ou não. Em situações de Coaching e desenvolvimento, o feedback é uma forma de assegurar que o coachee maximize seu desempenho. O feedback pode ser de caráter factual, experimental ou mesmo intuitivo ou emocional. Todos esses elementos são considerados informação que pode alimentar o processo. O peso a ser dado a cada fato, experiência ou intuição depende da natureza do projeto, da análise da situação atual e da percepção e/ou estilo dos envolvidos. As organizações mais abertas têm adotado o feedback 360 graus, que é aquele dado pelo chefe, pares, subordinados e, eventualmente, até fornecedores. Se as pessoas envolvidas (não somente aquelas que recebem o feedback) não alterarem seu paradigma e não forem preparadas para uma nova prática, o resultado poderá ser uma ampliação – em 360 graus! – do medo que as pessoas têm dele.

O TOM DA CONVERSA Feedback é um recurso indispensável ao processo de empowerment, pois facilita a monitoração do progresso através de uma rápida identifica162

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ção do impacto das ações e das necessidades de redirecionamento. Quero oferecer algumas dicas práticas para dar e receber feedback.

Sete dicas para feedback 1. Feedback é um presente. Em vez de julgar e criticar o outro, compartilho minhas percepções e reações, o que funciona ou não em nossa relação. Sua principal função é aumentar minha autoconsciência e a percepção do outro, melhorar nosso relacionamento e o desempenho conjunto. 2. Ao iniciar o feedback. Antes, devo checar minha intenção. Se eu não puder contribuir para o sucesso do outro, será melhor me calar, evitando julgá-lo ou fazer fofoca. Se puder contribuir, inicio a conversa de forma acolhedora (olho a pessoa nos olhos e chamo-a pelo nome). Parece óbvio, mas nem sempre fazemos assim (nem com nossos filhos). 3. Quando recebo. Escuto atentamente; não retruco nem me justifico. Apenas solicito esclarecimentos para assegurar meu completo entendimento. Ao final do feedback, agradeço a contribuição do outro; e, depois de refletir o tempo necessário, decido o que fazer com ele. 4. Quando falo. Devo me lembrar de que é apenas minha percepção (e não a verdade), que o feedback pode ser útil para mim também e que minhas próprias atitudes e posturas podem interferir no processo. Devo me lembrar também que o outro pode fazer com esse feedback o que ele quiser. Portanto, se eu decidir usá-lo para melhorar meu desempenho, o mérito será meu. 5. Posso assistir alguém dar feedback a outro? Por exemplo, às vezes um coachee pode solicitar que eu apoie sessões de feedback dele com o chefe. Eu só posso participar mediante a autorização de ambos e se for útil para o processo de coaching dele. Eu não falo e nem interfiro durante o feedback. Se o que a pessoa estiver escutando for positivo e minha percepção for igual, poderei reforçar depois, se for 163

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apropriado. Se o feedback for difícil ou desagradável, e minha percepção coincidir, espero ficar a sós para colocar minha percepção. 6. E se a percepção do outro coincide com minha percepção sobre mim? Pode ser que eu esteja sendo transparente e que as pessoas me percebam exatamente como sou. Ou pode ser que eu esteja vendendo uma imagem tão bem, que acabo acreditando nela. Nesse caso, preciso checar qual é meu ganho com isso e por que receio mostrar quem sou. 7. E se a percepção do outro não coincidir com a percepção que tenho de mim? Aplico a regra de 1%: dou 1% de chance de que ele esteja trazendo uma informação nova (da qual eu não estava consciente). Mas se o feedback me incomoda, aplico a regra de 10%: dou 10% de chance de que ele pode estar me dizendo uma verdade que não quero ouvir.

A HUMILDADE PARA APRENDER COM OS OUTROS Existem várias situações diferentes, mas em todas o diferencial é a competência para relacionar-se e a disposição para aprender. Pessoas muito jovens, e às vezes até inexperientes, podem assumir o comando de equipes cujos membros têm muita experiência e muito tempo de empresa. Essa é uma situação cada vez mais comum pelo esforço que as organizações têm feito de manter um quadro gerencial mais jovem e atualizado. Nessa situação, um pouco de humildade vai bem, principalmente se acompanhada de competência interpessoal. Se este chefe souber reconhecer o valor das pessoas e escolher adequadamente a quem solicitar apoio, será bem provável que ele consiga fazer-se respeitar, além de sinalizar à equipe que todos precisam aprender sempre. Para que um chefe jovem seja coach de pessoas mais velhas e seja bem aceito, é preciso criar uma relação de abertura e confiança antes. Sem confiança e respeito, dificilmente essas pessoas aceitarão verdadeiramente esse novo chefe como coach. Ao dar feedback, é preciso que o coach demonstre que se interessou o suficiente pelo outro, que dedicou tempo 164

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para observar seu comportamento com isenção e que compreendeu seus anseios e necessidades. Isso requer tempo. Chefes muito experientes, que comandam equipes muito jovens, às vezes não têm paciência para orientá-los nem lucidez para aprender com eles. Um dos riscos é o de ser superado rapidamente por um talento jovem. Mas se ele souber utilizar o potencial e a energia dos jovens, orientando-os sem sufocar o processo de aprendizagem deles, o desempenho do time poderá atingir novos níveis de excelência. A disposição verdadeira para receber coaching deles em alguma situação específica (por exemplo, novas abordagens de vendas) revela que esse chefe os respeita e lhes dá poder para influenciá-lo. Pais cujos filhos querem feedback de mão dupla perderão uma grande oportunidade de desenvolvimento se não aceitarem esta condição. A questão do poder pode cegá-los. Aceitar a prática de feedback de mão dupla aumenta a responsabilidade dos filhos e permite que o papel de coach, se necessário, seja alternado na relação, sem prejuízo para ninguém.

NA ALEGRIA E NA TRISTEZA À medida que progredimos e atingimos resultados, é natural reagirmos com alegria e celebrarmos o feito. No caso de fracasso, especialmente naqueles que evidenciam alguma incompetência da nossa parte, geralmente sentimos frustração. Reações de desânimo ou até mesmo de depressão, dependendo do que está em jogo, são normais. É justo festejar o sucesso, assim como é humano sentir o fracasso. Isso só ocorre quando nos esforçamos durante a trajetória; caso contrário, o resultado não teria grande significado. Como coach, compartilhe das emoções do coachee, pois você faz parte do resultado. Rir e chorar juntos são experiências que fortalecem os vínculos e mantêm a memória viva. O problema é quando não festejamos o resultado ou não sentimos o fracasso. Algo está errado. Ou com o coachee ou na relação entre vocês. Reflita sobre o que você está sentindo e consulte seu coachee a esse respeito. Uma conversa aberta pode redirecionar o plano de ação para o sucesso e, principalmente, para a realização do coachee. Ela é sua também! 165

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Erros: como tratá-los? Os erros devem ser considerados uma parte natural da aprendizagem. Não existe melhoria de desempenho sem erros. Erros são, em última instância, a ocorrência de resultados diferentes dos pretendidos. Quando isso favorece os envolvidos, é tratado como genialidade ou sorte. Quando não favorece, é azar ou incompetência. Talvez não sejam nem uma coisa nem outra. É preciso distinguir entre os erros da iniciativa e os erros da acomodação, estes últimos de diagnóstico mais difícil. Os erros que decorrem da iniciativa devem ser utilizados como material de aprendizagem, de forma a compreendermos como e por que o objetivo não foi atingido. Se os erros forem recorrentes, o coach deve ajudar o coachee a descobrir a causa: talvez seja a forma de pensar o problema ou até falta de atenção mesmo. Ao aprender a analisar seus erros, o coachee aprende a planejar melhor os próximos passos e isso se refletirá num desempenho mais maduro. Erros decorrentes da apatia ou inércia devem ser criticados e a atitude de comodismo questionada. O objetivo aqui não é recriminar a pessoa, mas investigar com ela qual é seu real compromisso, especialmente se a atitude apática for reincidente. A ideia é estimular a motivação.

Motivação, culpa e pressão Ajudar o coachee a descobrir o que o motiva é uma das principais funções do coach. O coachee não vai funcionar melhor sob pressão, apenas ficará mais estressado. Estou falando do stress negativo que tira a energia, não do stress do desafio que o coachee experimenta quando está comprometido. Pressionar e criticar demais até o outro se sentir errado é “anticoaching”. Quando isso ocorre nas organizações, os resultados são previsíveis: pessoas esgotadas, baixo desempenho, relações ressentidas, impacto negativo em todo o time. A premissa dessas atitudes é que o coachee é

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um perdedor que tem que ser empurrado. A premissa de um bom coach é que seu coachee é um vencedor com suficiente motivação para alcançar grandes resultados. Culpa é a responsabilidade não assumida. Muitas vezes, na educação infantil, os pais e professores punem os erros das crianças, sem conversar com elas sobre o que está ocorrendo. Quando o erro não é compreendido pela criança, ela não se apropria do conhecimento e pode repeti-lo outras vezes. É bom ressaltar que o que os adultos pensam que é erro nem sempre é erro: às vezes é criatividade ou até inovação. Ao recriminar alguém, fazemos com que a pessoa se sinta culpada e volte aos rígidos padrões estabelecidos. Se não for protagonista, a pessoa perde seu centro de poder e a base da motivação: suas reações passam a ser defensivas, porque a culpa fere o ego. É comum, principalmente nas discussões familiares, que o jogo de culpa se estabeleça. O pai culpa a mãe pela educação que ela deu aos filhos, a mulher culpa o marido por falta de compreensão, os filhos culpam os pais pelo clima doméstico. Na organização, uma equipe culpa a outra pelo trabalho atrasado, o chefe culpa o subordinado por não atingir as metas. Esse jogo de culpa é defensivo e não ajuda a abertura e a resolução dos problemas. Ninguém motiva ninguém com jogos de culpa. Aliás, ninguém motiva ninguém. Cada um é dono dos próprios motivos e movimentos para atingi-los. O coach pode criar condições favoráveis ao desempenho do seu coachee, mas não tem o poder direto de motivá-lo ou desmotivá-lo. Esse poder é exclusivo do coachee. Ajudá-lo a usar bem esse poder é o papel central do coach.

TESTE A SI MESMO 1. Com que frequência você tem dado e recebido feedback? 2. O que é mais difícil para você, dar o feedback ou recebê-lo? Por quê?

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3. Identifique em quais das situações abaixo você sente mais dificuldade: ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( (

) A outra pessoa tem ideias muito diferentes ou contrárias às suas. ) Uma decisão será tomada com base na sua percepção. ) Você tem que dizer não a alguém e explicar o porquê. ) Trata-se de uma avaliação de desempenho. ) O tema é desconfortável para você (sexo, dinheiro, drogas, mentiras etc.). ) A reação do outro é muito importante para você. ) Você está emocionalmente afetado pela situação. ) Você não sabe como lidar com a reação emocional dos outros. ) Você se sente prejudicado na situação específica. ) Você tem sentimentos desagradáveis em relação à pessoa. ) Você não consegue prever as consequências.

4. Existem situações de feedback pendentes e que até hoje incomodam você? O que aconteceria se você se abrisse: ( ( ( (

) Você perderia o emprego? ) As pessoas poderiam perder o respeito ou o afeto por você? ) Sua mulher (ou marido) ficaria decepcionada(o) com você? ) A pessoa se afastaria de você?

5. Considere que você decidiu ter uma dessas conversas difíceis. Durante a conversa, preste atenção ao seu corpo e às suas reações emocionais e, sempre que puder, expresse seus sentimentos.

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Capítulo 12

Enterre o seu passado, antes que ele faça isso com você!

Atiramos o passado ao abismo, mas não nos inclinamos para ver se ele está bem morto. W I L L I A M SHA K E SP EA RE

O QUE PASSOU, PASSOU! Precisamos enterrar o passado, por três singelas razões. Em primeiro lugar, porque o passado passou, não volta mais. É uma verdade tão óbvia que as pessoas normalmente não se dão conta. Em segundo lugar, porque qualquer jornada, especialmente uma jornada de realizações, parte necessariamente do presente e não do passado. O verdadeiro poder para realizar (empowerment) está no aqui e no agora. É estar presente para adquirir o conhecimento através da experiência pessoal. É lidar com a realidade, respondendo a ela com flexibilidade e inteligência. Em terceiro lugar, porque nem sempre é fácil mudar, requer coragem e determinação. Por isso, estamos sempre querendo que os outros mudem primeiro, em vez de tomar a iniciativa de produzir as mudanças... em nós mesmos. É a presença, a disposição para aceitar o novo, que dá a condição de desenvolver o poder pessoal. É dizer: “Presente!” para a vida e assumir os custos e benefícios dessa decisão.

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ƒ Recentemente, recebi um feedback belíssimo de uma participante do workshop “Líder Coach”. No seu e-mail, ela disse: “Este workshop me deu a coragem para pousar minha mão no coração da vida.” Ela havia compreendido o significado da “presença para realizar”. E havia realizado de fato. No dia seguinte ao workshop, ela conversou abertamente com seu chefe sobre questões que há muito a incomodavam e propôs mudanças na forma de trabalhar e até na estrutura. Ele ficou um pouco surpreso, mas concordou com a maioria das mudanças que ela apresentou.

VIVENDO À SOMBRA DO PASSADO Pessoas muito apegadas ao passado não conseguem sentir o coração da vida. Elas permitem que a vida passe e não autorizam que o passado passe, quando deveriam fazer exatamente o inverso. E, assim, perdem a oportunidade de viver o que acontece com elas agora. Simplesmente não percebem, não sentem. O resultado disso, em termos de realização e resultados, pode ser muito ruim. Perda de oportunidades de carreira, de melhorar a qualidade do casamento, de desfrutar do relacionamento com os filhos à medida que eles amadurecem. Essa necessidade desesperada da permanência as impede de perceber que nós, seres humanos, somos projetados para a evolução e isso implica mudanças. Então, em vez de responder com naturalidade às mudanças e, ainda mais importante, produzir as mudanças necessárias a uma vida saudável e realizada, ficam presas à ilusão da permanência. E a armadilha é justamente essa: não podemos preservar o que não existe. O apego à permanência é, na verdade, uma fuga do presente, uma tentativa de evitar enfrentá-lo, vivenciá-lo. Esse apego se mostra sob três formas: saudosismo, nostalgia e masoquismo. ƒ Saudosismo. É a prisão confortável, uma acomodação ao já conhecido, seja um sucesso ou um fracasso. Saudades de uma fase de glórias 172

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é um apego muito comum em pessoas que foram personalidades no passado, porém das quais ninguém mais se lembra. Como não conseguem se firmar no presente, sem aquela glória toda, perdem-se em lembranças que estão vivas apenas em sua memória. É o caso de muitos artistas que vivem os últimos anos de sua vida na miséria, mantendo a ilusão de recuperarem a fama (alternada com a raiva de se sentirem esquecidos). Não souberam viver a fama, provendo recursos para o futuro, e muito menos sabem agora viver sem ela. ƒ Nostalgia. É a prisão desconfortável. Significa, literalmente, saudade com dor. É uma dor suportável porque funciona como veículo para recuperar momentos significativos do passado. É o caso de executivos que, ao atingirem os mais altos postos na organização, apegam-se a esses postos e aos estilos que fizeram o seu sucesso; tornam-se, assim, incapazes de acompanhar as mudanças que suas organizações necessitam empreender. Por medo de mudar, apegam-se demais aos sucessos já obtidos e perdem a perspectiva do meio ambiente. Pessoas muito menos dedicadas e comprometidas também se apegam ao passado com nostalgia: a diferença é que não têm tanto poder de interferir no processo de mudança. ƒ Masoquismo. A prisão não só é desconfortável, como também provoca muita dor. Acontece quando as pessoas abrem mão de tantas coisas para agradar aos outros, para serem aceitas e valorizadas, que o preço fica exorbitante. Sustentam essa dívida em silêncio e, quando resolvem cobrar, ninguém reconhece a dívida. São pessoas que guardam as frustrações para si mesmas, sem discuti-las com seus parceiros, quer na vida familiar ou na vida profissional. Deixam-se ficar nessa situação por muito tempo, sem reagir. Acomodam-se ao que lhes é doloroso, sem perceber que essas contas não serão pagas por ninguém. E quando não suportam mais e resolvem apresentar as contas, frustram-se mais ainda pelo fato de ninguém querer pagar o prejuízo. O prejuízo é todo delas. O círculo vicioso é completado, então, por sentimentos de raiva e até de ódio, pelas pessoas as quais imaginam como responsáveis por suas perdas. Por isso, esse círculo vicioso é chamado de sadomasoquismo. É o caso 173

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de profissionais que, extremamente frustrados em suas expectativas de carreira, não pedem demissão. Enredados nesse círculo vicioso, permanecem na empresa sofrendo as humilhações mais diversas e criando problemas para os outros. Eva Pierrakos1 fala em seu livro O caminho da transformação: “É desnecessário dizer que muitas pessoas não têm consciência de nenhum sofrimento, passado ou presente. Elas prontamente o afastam de sua visão. Seus problemas não aparecem como ‘sofrimento’... Muitas pessoas têm medo desse sofrimento e acreditam que, por ignorá-lo, podem fazê-lo desaparecer. Tais pessoas escolheram essa forma de alívio apenas porque seus conflitos se tornaram grandes demais para elas.” Quando as pessoas negam as dificuldades, especialmente as mais dolorosas, passam a ostentar uma falsa autoconfiança, uma segurança que de fato não possuem. Podem, ainda por cima, desdenhar das dificuldades ou sofrimento alheios. Simplesmente porque, caso se conectassem com a dor dos outros, seguramente encontrariam sua própria dor também. Não existe poder algum em caminhar carregando o passado nas costas. O peso é demasiado e, além de desnecessário, causa stress e não deixa que as pessoas visualizem as possibilidades do presente.

À LUZ DO PRESENTE Nem sempre é fácil superar nossos fracassos. Mas não é impossível. Só que ele não vai embora por decreto. O passado precisa ser compreendido, acolhido e revisado, ou melhor, reinterpretado. Como diz Pierrakos, mais adiante no seu livro, para 1

Escritora austríaca cujos trabalhos foram compilados na obra Palestras do caminho para a transformação (São Paulo: Editora Cultrix). 174

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superar o passado, às vezes é preciso desenterrá-lo, reconhecer as experiências dolorosas e compreendê-las. Compreender o meu passado significa reconhecer quem eu fui nele e como eu o vivi. Will Schutz dizia: “A verdade o libertará, mas antes fará você se sentir um miserável.” Isso quer dizer que não é lá muito confortável fazer um exame de consciência honesto. ƒ Aprender com os erros. Se cometi um erro, não adianta tentar tapar o sol com a peneira. Eu errei mesmo e ponto. Reconhecer o erro é um ato de inteligência. Não brigo com a realidade, nem fico me recriminando pelo que fiz. Em vez disso, procuro analisar a situação para extrair as lições que me ajudarão a não cometer esse mesmo erro no futuro. ƒ Encarar as verdades doloridas. Não é fácil admitir as insatisfações: o trabalho do qual não se gosta, o fim do casamento, a proximidade da aposentadoria, a chegada da velhice. Essas verdades são doloridas. Muitas vezes, tentamos de tudo para evitar a dor ou adocicá-la. Às vezes, estou em um shopping e vejo uma criança cair. Imediatamente, a mãe chega e diz: “Não foi nada, filhinho.” E, na sequência, dá um doce para a criança. Pronto! A dor foi adoçada e neutralizada. Mas a verdade é que, quando caímos, sentimos dor e ela é importante na nossa formação. Experiências de frustração, tristeza e até de angústia são produtivas para o crescimento. “No pain, no gain”, como diz a expressão típica norte-americana. ƒ Reconhecer o meu valor, o que fiz de positivo e que gerou resultados satisfatórios. É perceber o que eu preciso preservar, distinguindo o essencial do supérfluo. É bom lembrar também que já vivi muitos momentos maravilhosos e que fui eu mesma quem os proporcionou. Minha formatura, a compra da casa, a festa de casamento, a educação do meu filho. Tudo isso fui eu que fiz. Reconhecer isso não significa que eu tenha que ficar me lembrando. A única coisa a preservar é a lembrança de que eu gerei isso, que eu tenho força para viver. 175

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O coach deve ajudar seu coachee a perceber a realidade à sua volta e decidir que aspectos do passado que podem ajudá-lo a viver o presente. A transformação real necessária a um processo de desenvolvimento requer uma maior consciência do que eu já vivi, do que estou vivendo agora e do que desejo para a minha vida. Quando se rejeitam as dores da realidade, acaba-se rejeitando também as alegrias contidas nela. Um processo de mudança que tem a inconsciência como plataforma está fadado a ser apenas cosmético. Para manter o passo firme e seguro durante a jornada é preciso levar na bagagem as lições essenciais, tudo aquilo que é imprescindível para o sucesso da viagem. Enterrar o passado, preservando as lições essenciais. Mas nem toda a aprendizagem precisa ser vivida na pele. Também é importante saber aprender com as experiências alheias. Esse é um indicador de resposta inteligente.

A CORAGEM DE VIVER A palavra coragem vem do latim (coraticum) e quer dizer “coração”. Em inglês, core. Em francês, coeur. Em italiano, cuore ou valor. É a capacidade de enfrentar o medo, a dor, o perigo, a incerteza ou a adversidade. É uma das qualidades mais valorizadas no ser humano e prova inequívoca de um caráter bem formado. É uma qualidade vinculada à liderança e ao protagonismo. É a fonte do poder pessoal. Para enfrentar obstáculos e sair bem-sucedida, preciso de coragem. Para superar desafios, preciso de coragem.

O que torna uma pessoa corajosa? Ser corajoso não significa que a pessoa não tem medos ou preocupações, significa que ela não baseia suas decisões nisso. Ela toma decisões com base em princípios e faz o que é necessário, embora lhe custe algum sacrifício. 176

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ƒ A coragem do valor. A expressão inglesa core values quer dizer valores centrais. Eles representam a primeira e mais abundante fonte de coragem. Nós nos mobilizamos pelas coisas nas quais acreditamos ou damos valor. Pessoas que se mobilizam pela paz, pela liberdade de expressão, pela diversidade social, podem enfrentar resistências, crítica e até agressão. ƒ A coragem da missão. Quando alguém se engaja como membro do “médicos sem fronteiras”, não é apenas um voluntário em uma situação pontual. Esse é o tipo de pessoa que tem uma missão na vida. Enfrenta guerras, presencia chacinas e atende os feridos, dando-lhes lenitivo e acolhimento. ƒ A coragem do sonho. Nossos projetos, aqueles que são verdadeiramente significativos, nos dão a autoconfiança necessária para nos empenharmos cada vez mais para concretizá-los. O sentido do sucesso, a alegria de ter realizado algo maravilhoso, são gratificantes por si. Esses feitos se tornam motivo de orgulho para o resto da vida. Inúmeras pessoas lutam todos os dias, durante meses, anos, por um ideal, um negócio, um projeto. ƒ A coragem da crise. Dificuldades presentes hoje na minha vida podem ser exatamente o que preciso para me mobilizar. É comum as pessoas, após passada a tempestade, dizerem: “Parece que eu estava precisando passar por isso para ter o sucesso que tenho hoje.” Muitas mulheres criam seus filhos sozinhas porque não têm alternativa. É a lei da necessidade. ƒ A coragem do serviço. Muitas vezes vi pessoas acomodadas, sem muita energia ou interesse pela vida, se mobilizarem pela necessidade ou dificuldade alheia. Em situações de calamidade, elas se dedicam, fazem grandes sacrifícios e não sossegam enquanto não se asseguram de que a comunidade voltou a um estado de normalidade. Curiosamente, nesse momento, elas retornam à vida pacata que tinham antes. Para viver o presente, precisamos ter valores sólidos, uma missão de vida, um sonho pelo qual valha a pena lutar, um sentido de solidariedade. 177

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Tudo isso depende de mim, como protagonista. Depende dos líderes das organizações, que podem estimular, favorecer, inspirar e mobilizar. Esse é o seu papel como coach. Ah, a parte da crise, pode deixar que a própria vida proporciona.

O poder de dizer não Coragem também significa saber colocar limites, saber dizer não na hora certa e de forma assertiva. O coach pode ajudar o seu coachee a fazer escolhas conscientes e a dizer não a tudo aquilo que não favorece seu sucesso e crescimento. A coragem de negociar metas adicionais ou prazos mais razoáveis, em vez de ficar calado e assumir todos os encargos que lhe atribuem. Negociar expectativas altas demais, tornando-as mais realistas e viáveis.

QUEM TEM PRESSA, ANDA DEVAGAR! Greg Louganis:2 ƒ “Eu sou um verdadeiro perfeccionista. Mas aí está a ironia. Para fazer tudo com perfeição, eu preciso relaxar um pouquinho a perfeição. Por exemplo, na natação existe um ponto na borda, bem no fim. Eu nunca posso alcançá-lo perfeitamente. Algumas vezes, eu estou um pouco atrás dele. Às vezes, um pouco à frente. Mas os juízes não podem ver. Eu tenho que lidar com o ritmo que eu tiver. Eu não posso abandonar minha mente na borda. Eu tenho que estar no presente. Eu tenho que estar relaxado o suficiente para ter uma pista na memória sobre como fazer isso. É por isso que eu treino tão duro – não apenas para fazer certo, mas para fazer certo de todos os ângulos possíveis.” 2

Ouro olímpico em salto ornamental nas Olimpíadas de Los Angeles (1984) e Seul (1988). 178

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Finalmente, quero lembrar que cada processo de transformação tem seu tempo, seu ritmo natural. Não se pode transformar um trainee em um líder inspirador em um ano, apenas com um programa de treinamento. Essa transformação corresponde à sua formação como líder. Requer que ele viva muitas experiências, aprenda sucessivas lições para que possa compreender o significado da palavra liderança. Nesses tempos de hipermudança, estamos tão apressados que colocamos os carros na frente dos bois. Tratamos as crianças como se fossem adolescentes e adolescentes como se fossem crianças, tratamos trainees como se fossem líderes, e altos executivos como se fossem trainees. Precisamos olhar à nossa volta e recuperar o ritmo natural das coisas. Mas isso não significa ficar parado, apenas olhando. Isso requer muita concentração, muito treino e persistência.

Como tornar-se um excelente coach O bom jogador de basquete sabe dar aquelas lindas enterradas que deixam a plateia arrepiada. O bom jogador sabe que essa competência é fruto de muito treinamento. 1. Pratique coaching o máximo que puder: pode demorar um pouco para que você se torne bom, mas você deve persistir. 2. Invista no seu desenvolvimento: estude o assunto, faça programas de formação. 3. Pratique na empresa: dê e receba coaching com seu gestor, pares e colaboradores. 4. Mantenha o foco: continue praticando até compreender o que é liderança, visão inspiradora e os valores que a sustentam. 5. Gerencie suas forças e descubra o que funciona para você. Às vezes, menos é mais. Fale só o necessário, mas escute o máximo que puder. 6. Comece com situações mais simples e vá aumentando a dificuldade. 7. Tome os revezes como parte do treino: esteja preparado e, se a bola vier no seu rosto, entenda que isso é parte do jogo. O medo de se machucar vai atrapalhar seu desenvolvimento como coach. 179

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8. Seja persistente: você vai errar nas primeiras tentativas e cair. Fique de pé e tente de novo. Você vai se impressionar com seu desenvolvimento, caso insista.

Recomendação final ƒ Não exagere! ƒ Peça que um coach mais experiente supervisione seu treino. Se cair e se machucar sozinho, estará em apuros. ƒ Não tente segurar o aro (desafios) se não puder segurar firme nele. Se fizer isso, você provavelmente vai se machucar.

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Matajura – uma pequena história japonesa

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atajura queria se tornar um grande espadachim, mas seu pai disse que ele não era rápido o bastante e que, portanto, nunca aprenderia. Então, Matajura foi visitar Banzo, o mais famoso espadachim da época, e pediu para ser seu discípulo. “Quanto tempo é necessário para que eu me torne um mestre?”, ele perguntou. “Suponha que eu me torne seu empregado, estando contigo a cada minuto; quanto tempo vou levar?” Banzo respondeu: “Dez anos.” Matajura: “Mas meu pai está ficando velho. Antes que se passem os dez anos, terei que voltar para casa para cuidar dele. Imagine que eu trabalhe duas vezes mais: quanto tempo levará?” Banzo disse: “Trinta anos.” Matajura: “Como isso é possível? Primeiro você disse dez anos; depois quando me ofereci para trabalhar duas vezes mais, você disse que levaria três vezes mais. Permita-me esclarecer: eu trabalharei sem parar, nenhum esforço será demasiado para mim. Quanto tempo levará?” Banzo respondeu: “Setenta anos. Um discípulo com tanta pressa aprende devagar.” Matajura compreendeu. Sem solicitar nenhuma promessa a mais em termos de tempo, ele se tornou empregado de Banzo. Limpava, cozinhava, 181

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lavava, cuidava do jardim. Foi instruído a não falar em esgrima e nem tocar numa espada. Ele ficou muito triste com isso, mas havia feito uma promessa ao mestre e resolveu manter sua palavra. Três anos se passaram para Matajura como empregado. Um dia, enquanto ele cuidava do jardim, Banzo veio silenciosamente por trás dele e deu-lhe um terrível golpe com uma espada de madeira. No dia seguinte, enquanto Matajura cozinhava arroz, o mesmo golpe se fez sentir novamente. Daí por diante, dia sim, dia não, de qualquer canto e a qualquer momento, ele era atacado pela espada de madeira de Banzo. Ele aprendeu a viver na ponta dos pés, pronto para reagir ao menor movimento. Ele se tornou um corpo sem desejos, sem pensamentos – apenas à eterna prontidão e rapidez. Aprendeu com tamanha rapidez que fez surgir um sorriso no rosto do mestre. Pouco tempo depois, Matajura se tornou o maior espadachim do Japão.

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Referências

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COACH

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