Andreea_management.resurse Umane Si Lidership.docx

Analiza conceptelor Management, Resurse umane si Lidership

Pozitia mea in firma Andreea – 3luni Alexandru – 18 luni Robert- concluzii obiective

Management 1. Primul contact cu un manager Interviul de angajare - După ce am consultat diferite portofolii ale birourilor de arhitectură din București, am ales un birou cu un număr mic de arhitecți, cu experință în proiectare și execuție și a fost necesar să merg la interviu. Cine s-a ocupat de interviul meu? Managerul firmei. Dialogul a fost unul destins, cu un set clar de întrebari (pentru mine), unele întrebări pe care le-am considerat personale (unde locuiesc, dacă locuiesc singură sau cu părinții, dacă sunt căsătorită sau dacă îmi doresc să îmi întemeiez o familie curând, dacă am probleme de sănătate și de ce natură, dacă sunt fumătoare, cate ore pe zi îmi aloc pentru un proiect de facultate). Toate aceste întrebări mi s-au părut indiscrete și inutile inițial, dar mai apoi am ințeles că fiecare răspuns de-al meu îi ajuta la confirmare portretul angajatului dorit în momentul respectiv. Nu l-a interesat cate lucruri știu să fac, ci interesul meu față de profesia de arhitect, asta pentru ca avea nevoie de un angajat dăruit pe o perioadă nedeterminată, receptiv și dornic să învețe. De ce a angajat un student? Pentru că nu avea nevoie de un angajat deja instruit într-o manieră diferită de a lui, cu principii și perspective solide în proiectare, asumandu-și riscul de a învâța pe cineva de la 0. E bine sau nu? 2. Ierarhia biroului de arhitectură 1.

Manager – experiență 20 ani

2.

Arhitect șef – experiență în proiectare și drept de semnătură 10 ani

3.

Arhitect – experiență 3ani – fără drept de semnatură

4.

Arhitect interior

5.

Student arhitect – 2 ani experiență (an terminal)

6.

Student architect - 3 luni experiență (an terminal)

1 Stud. Arh. : BOSOI Alexandru ǀ COSMICI Andreea ǀ TOMA Robert Managementul Proiectării, 2018-2019

3. Principiile lui Mintzberg aplicate în cadrul biroului de arhitectură Pentru început, structura de organizație parea că e prezentată de Structură simplă1, o formă primară cu o tehnostructură redusă, având număr redus de personal și cu o ierarhie cu puține trepte. Structura biroului este defapt aceea de Birocrație profesională, utilizată de indivizii cu abilități profesionale standardizate, pregătiți pentru domeniul în care activează. Biroul de arhitectură a fost înfiintat în urmă cu 5 ani de către managerul și arhitectul șef. La interval de aproximativ 1 an a fost adus în firma cate un angajat, pe care l-au instruit și ulterior i-au dat responsabilități (un proiect usor pentru inceput) astfel s-a ajuns la acest rezultat. Mintzberg este de părere că ‘‘Cele mai multe organizații trec prin forma de Structură simplă în anii lor de formare’’, dar un aspect negativ îl poate constitui stagnare acestei firme la acest stadiu.

‘‘[…] ritm susținut, întreruperi, etape scurte, varietate și fragmentarea activităților și printr-o preferință pentru contactele verbale.[…]’’ Așa este caracterizată activitatea managerului de către H. Mintzberg 2. Pe scurt, el prezintă zece tipuri de roluri grupate în trei domenii: Roluri impersonale, Roluri informaționale și Roluri decizionale3. Din punctul nostru de vedere, managerul este figura reprezentativă a muncii noastre în fața clienților cât și în fața celorlalte departamente cu care este necesară o bună comunicare și coroborare- ingineri de structuri sau instalații, reușind astfel să creeze legatura dintre interiorul organizației și exteriorul cadrului ei. De exemplu, pe șantier devine purtator de cuvânt, asta pentru că se menține o comunicare foarte bună între arhitectul șef și manager, arhitectul șef verificând toate planșele, situațiile și datele particulare ale proiectului. Este receptiv, având capacitatea de a prelua informația din exteriorul organizație (sau din interior)- monitor, de a o verifica, de a o ințelege și de a o transmite mai departe fără pierderea înțelesului- difuzor. Sunt situații când intervin alți factori externi care împiedică transmiterea mesajului. 1 MINTZBERG, Henry, Structura in cinci parti, 1983 2 Henry Mintzberg - (n. 2 septembrie, 1939) este un academician și autor canadian în domeniul afacerilor și gestionării. El este în prezent profesor de business si management la Universității McGill din Montreal, Quebec, Canada, unde a predat din 1968 3 Henry Mintzberg – cele 10 roluri manageriale, 1973

2 Stud. Arh. : BOSOI Alexandru ǀ COSMICI Andreea ǀ TOMA Robert Managementul Proiectării, 2018-2019

Rolurile decizionale- antreprenor sunt cele mai dificile pentru el. Apar adesea situații în care proiectele nu sunt gata la timp (din diferite motive- stresul angajaților, cantitate mare de lucru și concentrare care duce la epuizare, probleme personale ale angajatului care il impiedică să dea randament s.a) și este necesară luarea unei decizii rapide în cadrul organizației– acesta este un factor de soluționare a perturbărilor, chiar dacă s-au alocat resurse pentru finalizarea proiectului din timp. Un exemplu concret de acest tip il prezintă un proiect nou, recent executat, de dimensiuni foarte mari, căruia i s-au alocat foarte multe resurse – timp, mai multe persoane responsabile de câte un fragment al proiectului, multe role de hârtie și mult stres. A fost vorba de o situație nouă, dusă la limita, care ar fi putut să fie scapată de sub control dacă managerul nu ar fi fost un bun negociator, schimbând mersul lucrurilor la timp – suplimentând cu resurse noi constant.

Resurse umane 1.Tipuri de motivații In cazul managementului modern, resursele umane ocupă un loc prioritar, deoarece acestea urmăresc atingerea unor obiective prin punerea în valoare şi folosirea raţională a resurselor si mai ales a resurselor umane4 1.1. Concepția de motivație rațional-economică În situația mea, scopul inițial a fost să mă angajez pentru perioada de practică fără pretenții financiare. Cu toate astea, mi s-a oferit lunar o remunerație simbolică care era suficientă cât să facă să îmi ofere un imbol care mă facă să ofer mai mult randament. După cele 3 luni de practică mi s-a oferit posibilitatea de a rămâne în continuare în cadrul biroului, cu un nou contract și noi oportunități – concepția de motivație rational-economică conturată de F. Taylor5 în care consideră că angajații vor da randament mai mult dacă vor fi satisfacuți de salariu, cu compromisul că performanța lor va fi limitată de oboseală. Conform teoriei lui E. Mayo6, angajații dintr-o organizației nu trebuie priviți ca pe un cost al organizației, ca forță de muncă, ci trebuie priviți ca pe o investiție a organizației care conduce la creșterea performanței și calității. Din punctul nostru de vede, aceste aspecte sunt îndeplinite în cadrul ordanizației din care facem parte, asigurânduni-se confortul de care 4ANASTASIU, Livia, lucrare ‘‘Motivația și satisfacția în muncă’’, Universitatea Tehnica, Cluj-Napoca 20112012 5 TAYLOR, Frederick W. (20 martie 1856 - 21 martie 1915), a fost unul dintre primii consultanți în management, management științific si unul dintre liderii intelectuali ai Mișcării de Eficacitate 6 MAYO, George Elton, psiholog australian, cercetător industrial și teoretician organizational; Ideile sale despre relațiile de grup au fost dezvoltate în cartea sa, The Human Problems of an Industrialized Civilization (1933) fundamentată de cercetările lui Hawthorne

3 Stud. Arh. : BOSOI Alexandru ǀ COSMICI Andreea ǀ TOMA Robert Managementul Proiectării, 2018-2019

avem nevoie: un mediu curat, tehnologia performantă de care avem nevoie, scaune comode, cafea, apă, pauze de lucru, pauze de masă, team building organizat în timpul programului de muncă. Acestea sunt învestiții ale resurselor de timp și de tip financiar care sporesc performanța și calitatea muncii. 1.2. Concepţia socială a motivaţiei. Cercetătorii din abordarea relaţiilor-umane, prin studiile Hawthorne7, au demonstrat că oamenii muncesc pentru a-şi satisface o paletă mai largă de nevoi, primare fiind: nevoi elementare8 – apa, hrana, adapost si nevoia de siguranta. Aceste sunt urmate de nevoile sociale. Noi beneficem și de aceste nevoi de apartenență la un grup, de acceptare, pentru că formăm un grup tânăr, de vârste foarte apropiate, ne leagă puncte comune- provenim din același mediu universitar (utilizăm același limbaj), desi avem experiențe diferite ni le împărtășim, ținem legătura și înafara cadrului de muncă printr-un grup de socializare unde avem conversații care nu privesc neapărat job-uri noastre, pauza de masa se ia zilnic împreună și incercăm să ne ascultam reciproc. Chiar daca biroul managerului e separat, acesta servește pranzul împreună cu noi. Ne împărtășim lucruri personale și asta nu face decat sa ne apropie. E drept, pe lângă aceste nevoi sociale și cele de recunoaștere te ambiționează cum este și cazul nostru. Aprecierea o primit mai rar la finalul proiectului asta daca am întrecut așteptările, dar sunt puține acele situații asta pentru că suntem încă în stadiul de inițiere in domeniu. 1.3. Concepţia complexităţii persoanei, Conform piramidei lui Maslow, în vârf se află autorealizarea și dezvoltarea personală. La baza piramidei stau necesităţile care trebuie satisfăcute primele iar cu cât urcăm spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade

Lidership 7 MAYO, George Elton, psiholog australian, cercetător industrial și teoretician organizational; Ideile sale despre relațiile de grup au fost dezvoltate în cartea sa, The Human Problems of an Industrialized Civilization (1933) fundamentată de cercetările lui Hawthorne 8 Conform piramidei lui Maslow

4 Stud. Arh. : BOSOI Alexandru ǀ COSMICI Andreea ǀ TOMA Robert Managementul Proiectării, 2018-2019

“Managerii fac lucrurile bine, liderii fac lucrurile bune.9”

9 Warren Bennis

5 Stud. Arh. : BOSOI Alexandru ǀ COSMICI Andreea ǀ TOMA Robert Managementul Proiectării, 2018-2019