Analisis Industrial Y Comparativo

ANALISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO DE LAS CLINICAS PRIVADAS DE GUAYAQUIL

ENTORNO INDUSTRIAL Del universo de Clínicas Privadas de esta ciudad hemos tomado 3 a las que denominaremos Clínica A, Clínica B y Clínica C. Las regulaciones de Salud permitieron por muchos años llamar clínicas a establecimientos médicos que se instalaban en casas o villas cuya construcción inicial era apta para vivienda y no estructuradas para servicios médicos, su demanda provenía de sectores de economía limitada, sin mayores exigencias del prestigio del profesional que prestaba sus servicios en dichas instalaciones. Estos pequeños centros funcionan aun hoy como clínicas dotadas con quirófanos, pocas habitaciones con infraestructura hotelera mínima, pocos recursos tecnológicos, poco personal especializado y se mantienen por que al no tener tecnología de ultima generación ni infraestructura hospitalaria planificada sus costos son bajos comparados con clínicas como las tres que mencionamos que desde sus inicios estaban dirigiendo sus servicios a población de clase media, media alta y alta. Esta falta de inversión les ha permitido mantenerse dando servicio a una parte de la población que no es atendida en los hospitales públicos pero que no puede cubrir los costos de clínicas como las mencionadas, y que tampoco cuenta con un seguro privado de salud. En el entorno externo también están los Pensionados de los Hospitales de la Junta de Beneficencia de Guayaquil que al ser parcialmente subsidiados pueden ofrecer servicio s a costos menores, la tecnología de estos hospitales se mantiene como las mejores puesto que reciben donaciones de fundaciones extranjeras que al convertirse en proveedores permite que dirija sus recursos a tecnología de punta para sus hospitales. La Cínica A surgió con un mercado identificado hacia la especialidad de GO, RN y algo de Medicina Interna, por décadas se mantuvo como Instituto para investigación de Infertilidad y por el apoyo de profesionales de prestigio y relaciones con profesores extranjeros tuvo un periodo como centro docente. Mantuvo por años la tecnología suficiente para cubrir las demandas de sectores sociales de buen nivel, pero su ubicación ha dificultado mantenerse al nivel anterior pues la zona donde se localiza es percibida por los clientes como de difícil acceso y poco segura. Tiene una clientela fiel que ha confiado por generaciones en el profesional que dirige la institución. Aunque no ha diversificado sus servicios por lo que no esta tecnológicamente al nivel de las otras dos instituciones que han ampliado su cobertura a especialidades de mayor complejidad, ha mantenido la calidad de

profesionales con lo que mantiene la imagen y compite con clínicas mas pequeñas dentro de la misma especialidad. Su competencia principal es el Hospital GO y competidores menores las pequeñas clínicas y centros médicos que prestan servicios de quirófanos que mencionamos al inicio. La Clínica B surge como negocio familiar dirigida también a una especialidad de alta complejidad como es el Trauma, con diversificación a todas las demás especialidades aunque en menor proporción, su ubicación en un área tradicional de la ciudad la pocisionó como clínica para población de clase media alta y alta. Las buenas relaciones sociales y económicas la han situado por años como centro de prestigio, con buenos profesionales, también ha incursionado en la docencia organizando postgrados y congresos. Ha realizado inversiones en tecnología y últimamente ha incursionado en otra especialidad que exige tecnología y profesionales altamente capacitados como es la cirugía cardiovascular. Por años su laboratorio clínico se mantuvo como sinónimo de calidad hasta la aparición en el mercado del laboratorio de la Clínica C, entre los servicios que en un momento ofreció como novedad esta la Clínica de Manejo del Dolor, y clubes dirigidos a pacientes con enfermedades de control como asma y diabetes. Se la relaciona con medicina deportiva y es la clínica oficial de clubes deportivos reconocidos en el medio. Se mantuvo por años a la vanguardia de la tecnología en imágenes. Ha iniciado una estrategia de expansión incursionando en un mercado que hasta ahora solo contaba con centros médicos pequeños sin mayor tecnología y cuya clientela es estacional, ha invertido en infraestructura y movilizado personal para cubrir dicho mercado. Cuenta con un Consejo Técnico y su división en subsistemas esta mejor identificada que en otras casas de salud. Su competencia principal la ostenta la Clínica C, el Hospital General regentado por la Junta de Beneficencia, y otra clínica de la ciudad que llamaremos D. La Clínica C se forma hace 25 años con el aporte de varios accionistas, con un consejo directivo con cargos definidos y con una visión a futuro mas clara que las anteriores empresas. Cuenta con el prestigio de profesionales bien relacionados social y económicamente y con experiencia en varias especialidades lo que le permite competir con las dos clínicas mencionadas anteriormente en sus especialidades. Médicos y directivos de la misma han ocupado posiciones en diferentes gobiernos guardando buenas relaciones con diferentes partidos. Su estrategia es crecer y ampliar tanto su infraestructura como diversificar los servicios médicos que presta, crea un seguro medico prepagado de la misma clínica, posteriormente trabaja con otro seguro que también utiliza los servicios de la clínica y dirigido a una población de menores recursos puesto que ofrece sus servicios a empresas para sus empleados, de esa forma no solo atiende las necesidades de la población del norte de la ciudad volviéndose sumamente

accesible a la clase media, media alta y alta de dicho sector, si no también al obrero o empleado de empresas. Su ubicación es una de sus principales fortalezas, invierte en tecnología y en la capacitación de nuevas generaciones de médicos de la familia que la administra, de tal forma cubre especialidades de alta tecnología y complejidad, compite en la cirugía cardiovascular con la clínica D, en trauma con la Clínica B y el Hospital General, hace pocos años inicio una estrategia de expansión a una zona de clase media y media alta con la construcción de una clínica satélite bien planificada, con tecnología avanzada, pero la época económica difícil no permitió que el resultado fuera rápido, actualmente la percepción es que aunque ha mejorado el movimiento sobre todo en cirugía ambulatoria, aun no logra ocupar su capacidad en forma satisfactoria. Esta bien organizada en subsistemas, su departamento de RRHH organiza constantemente cursos de capacitación, sirve como centro docente a postgrados médicos y sus departamentos médicos organizan cursos con profesores nacionales y extranjeros. Lanzo productos en su momento nuevos y necesarios como el sistema de ambulancias privadas, los planes de cobertura con descuento para socios, centro de gimnasia y nutrición, preparación para el parto, entre otros. En el momento actual su principal competencia son los pensionados de los hospitales de la Junta, la clínica B, y en la cirugía cardiovascular que ha sido por años su fuerte, la clínica D, aunque B esta tratando de incursionar en este campo.

ANALISIS COMPETITIVO Las fuerzas competitivas que pudieran afectar a estas instituciones como nuevos competidores están en el campo de los proyectos de Salud que incluyen un complejo hospitalario que se situará en el norte, en un área de fácil acceso, cerca de hoteles y centros comerciales, que cuenta con capitales privados nacionales y extranjeros, que se perfila dirigido a clase media, media alta y alta. Los centros del Municipio y el Hospital Universitario si bien no compiten en el mercado dirigido a niveles sociales y económicos medios y altos, pudieran significar competencia en cuanto prestar servicios a los portadores de seguros prepagados empleados de empresas que tienen actualmente convenios con dichas instituciones. Aunque su principal objetivo no sea éste sector de la población, significan ingresos via seguros que pudieran dirigirse a otro proveedor. El aumento de las compañías de seguros de Salud Prepagada ha dado a los clientes un poder de negociación apreciable que ha obligado a las clínicas a flexibilizar sus tarifarios obligando incluso a sus médicos top a sujetarse a este

modo de negociación, sin embargo, aún existe el prestigio y la calidad del médico que puede imponer sus condiciones bajo ciertas circunstancias aunque esto está disminuyendo. Si entran al negocio de la medicina prepagada mayor número de compañías y sus estrategias van dirigidas a disminuir costos, las clínicas mencionadas tendrán también que negociar precios de hotelería y servicios de imágenes, recordemos que con el ALCA la apertura a nuevas empresas de medicina prepagada aumentaría la competencia para todos. Si se acepta la homologación de títulos de profesionales podrían instalarse sistemas completos de salud con capitales extranjeros. Hasta éste momento el poder de negociación de los proveedores se ha mantenido en niveles aceptables, aunque la inversión en equipos de alta tecnología prácticamente obliga a mantener una relación a largo plazo con ciertos proveedores, con el ALCA tal vez su poder disminuya, al abrirse las importaciones y darse facilidades a las mismas casas matrices de colocar sus productos directamente en el mercado nacional. La introducción en el mercado de los servicios de salud de centros dirigidos sólo a la cirugía estética ambulatoria, o cirugía ocular, manejo de terapias de rehabilitación y respiratorias, son un adelanto de la creación de centros de poca infraestructura pero con servicios de apoyo al campo médico, nuevos servicios pudieran ofrecerse como el manejo del paciente terminal a domiciliio, servicios de enfermería domiciliaria para pacientes en recuperación de ciertos tipos de cirugía que ya no requieren hospitalización por monitoreo pero que aún necesitan cuidados de enfermería y medicación. Las técnicas de medicina alternativa también ofrecen al cliente una opción novedosa y en principio más barata que la medicina tradicional. De las clínicas aquí mencionadas, la primera compite con centros pequeños dentro de su mismo sector y especialidad, no representa competencia en cuanto a tecnología y especialidades de alta complejidad para las otras dos. Su principal competencia en su ubicación es el Hospital GO de la Junta. Las clínicas B y C compiten por un mismo mercado, clientes de clase media para arriba, pero sus respectivas ubicaciones al sur y norte de la ciudad permite que mantengan casi la hegemonía en sus sectores, sin embargo, sus fortalezas objetivas suelen influenciar en el momento de decidir, en este caso trauma o cirugía cardiovascular. Compiten también a nivel tecnológico, por prestigio de sus profesionales, por calidad de atención, para competir por precios han aceptado convenios con compañías de medicina prepagada, incluso una de ellas tiene su propia empresa. Además sus estrategias de expansión han incluido la introducción de puntos de servicios en otros sitios de la ciudad y apertura de clínicas satélites en otros sectores y poblaciones. ¿Cuáles son las fortalezas con que cada una puede enfrentar nuevos competidores? ¿Qué oportunidades y amenazas se les presentan en el futuro?

Las Clínicas B y C cuentan como sus principales fortalezas la infraestructura, tecnología, prestigio de sus médicos, clientela fiel por generaciones, relaciones sociales, económicas y políticas tanto de directivos como de profesionales de staff médico, se las percibe como instituciones solventes. La clínica A cuenta con el prestigio de buenos profesionales, incluido su director, y al dedicarse a una especialidad definida limitó la necesidad de tecnología a lo estrictamente necesario, sus costos son menores a las otras dos. Las amenazas para las tres son los nuevos competidores tanto si es un complejo de ultima generación como si se crean centros dirigidos a servicios médicos de apoyo, lo que pudiera venir con el ALCA y la venida de jóvenes profesionales con intenciones de practicar privadamente creando alianzas entre ellos. Las oportunidades de ampliar su cobertura a otros mercados las obligaría a disminuir costos para aliarse al Municipio, al Estado, y ofrecer un tipo de servicios económicos para captar más población de nivel económico medio bajo que hasta ahora no es su fuerte. Entre sus debilidades está el tratar de mantener contentos a sus médicos, al ser éstos independientes en su mayoría pudieran optar por llevar sus pacientes a lugares que ofrezcan seguridad si perciben que los costos son más bajos, sobre todo el paciente privado que carece de un seguro. El trato al cliente de parte del personal paramédico es otro punto en que todas deben reforzar sus esfuerzos. También el trato al cliente interno ha influido en que miembros de su personal una vez formado busquen otras plazas de trabajo.