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Impactos en la Aplicación del Sistema Last Planner en Obras de Edificación con el Uso de Tecnologías de la Información Thesis · April 2018 DOI: 10.13140/RG.2.2.15478.29767

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1 author: Gerardo Ureta Pontifical Catholic University of Chile 2 PUBLICATIONS   0 CITATIONS    SEE PROFILE

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FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE CONSTRUCCIÓN CIVIL

IMPACTOS EN LA APLICACIÓN DEL SISTEMA LAST PLANNER EN OBRAS DE EDIFICACIÓN CON EL USO DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN.

Por GERARDO ESTEBAN URETA CAMPOS

Actividad Integradora de Graduación presentada a la Escuela de Construcción Civil de la Pontificia Universidad Católica de Chile para optar al grado académico de Magíster en Construcción

Profesor Guía: XIMENA FERRADA CALVO

Abril, 2018 Santiago, Chile ©2018, Gerardo Esteban Ureta Campos

AUTORIZACIÓN PARA LA REPRODUCCIÓN DE LA TESIS

Se autoriza la reproducción total o parcial, con fines académicos, por cualquier medio o procedimiento, incluyendo la cita bibliográfica que acredita al trabajo y a su autor.

FECHA 11/abril/2018

-----------------------------------FIRMA

ii

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a todas las personas que han hecho posible que este trabajo se haya realizado. Partir por agradecer a la profesora Ximena Ferrada, por su constante ayuda durante toda la Actividad Integradora de Graduación, por su tiempo empleado en la investigación, por entregarme el apoyo necesario para la concreción del trabajo y por incentivarme a investigar cada día más. Agradezco a la empresa IPSUM, a través de Benjamín Cofré, egresado de la Escuela de Construcción Civil, quien fue el nexo con las empresas en donde estudié el presente trabajo. También agradezco a la empresa constructora AXIS DC, quien colaboró con la realización de las entrevistas en una de las obras de este trabajo. Se agradece el cariño de mis compañeros (chilenos y ecuatorianos), profesores y funcionarios del Magister en Construcción, quienes hicieron que mi paso por la Escuela de Construcción fuera uno de los mejores momentos de mi vida. Y sin duda, agradecer a mi familia, mi señora Francisca y mis hijas Dominga y Leonor, que con gran paciencia me esperaban en las noches después de clases y confiaron en este gran desafío que fue el magister. Sin mis mujeres, esto no habría sido posible.

iii

TABLA DE CONTENIDOS ÍNDICE DE FIGURAS....................................................................................................................... vi RESUMEN ........................................................................................................................................ vii I.

II.

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................1 1.1

Antecedentes Generales ................................................................................................. 1

1.2

Alcance .......................................................................................................................... 3

1.3

Objetivo General ............................................................................................................ 3

1.4

Objetivos Específicos..................................................................................................... 4

1.5

Resultados esperados ..................................................................................................... 4

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ...........................................................................5 2.1

Etapa I: Revisión Bibliográfica ...................................................................................... 7

2.2

Etapa II: Visitas en terreno............................................................................................. 7

2.3

Etapa III: Análisis y comparación de resultados ............................................................ 8

2.4

Etapa IV: Recomendaciones .......................................................................................... 8

III. MARCO TEÓRICO .....................................................................................................................9 3.1

Lean Production ............................................................................................................. 9

3.2

Lean Construction ........................................................................................................ 11

3.3

Herramientas del Lean Construction............................................................................ 12

3.4

Last Planner System (LPS) .......................................................................................... 16

3.4.1

Etapas del Last Planner System ............................................................................... 20

3.4.1.1

Programa Maestro .................................................................................................... 21

3.4.1.2

Programa de fase ...................................................................................................... 21

3.4.1.3

Planificación Intermedia (lookahead) ...................................................................... 22

3.4.1.4

Proceso de planificación semanal o de Corto Plazo ................................................. 23

3.4.2

Indicadores Last Planner System ............................................................................. 24

3.4.2.1

Porcentaje de Programa Completo (PPC) ................................................................ 24

3.4.2.2

Causas de No Cumplimiento (CNC) ........................................................................ 25

3.4.3

Uso de tecnologías de la información para implementar LPS ................................. 26

IV. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN EN OBRAS ........................................................ 30

iv

4.1

Características de las empresas .................................................................................... 30

4.2

Características de las obras .......................................................................................... 31

4.3

Propuesta de metodológica de las entrevistas .............................................................. 32

4.4

Medición del grado de implementación de la metodología LPS ................................. 33

4.4.1

V.

Componentes del grado de implementación de la metodología LPS ....................... 34

4.5

Preguntas Comunes ...................................................................................................... 35

4.6

Preguntas Diferenciadas ............................................................................................... 37

4.6.1

Con apoyo de software especializado: ..................................................................... 37

4.6.2

Sin apoyo de software especializado: ...................................................................... 38

ANÁLISIS DE ENTREVISTAS .............................................................................................. 40 5.1

Estandarización del proceso de planificación y control ............................................... 40

5.2

Estandarización de las reuniones de planificación de corto plazo ............................... 41

5.3 Participación de los últimos planificadores en reunión de planificación y toma de decisiones ................................................................................................................................. 42 5.4

Análisis crítico de la información ................................................................................ 42

5.5

Gestión visual de información ..................................................................................... 43

5.6

Comunicación y trabajo en equipo............................................................................... 44

5.7

Más y mejor apoyo tecnológico en las obras de edificación. ....................................... 45

VI. DIRECTRICES Y RECOMENDACIONES ............................................................................ 46 6.1

Cultura Lean en proyectos de edificación .................................................................... 47

6.2

Diferencias entre empresas que utilizan softwares especializados y las que no .......... 49

6.3

Manual de Aplicación LPS para empresas................................................................... 50

6.4

Contenidos del Manual ................................................................................................ 53

6.5

Validación y comentarios de encuestados ................................................................... 62

VII. CONCLUSIONES .................................................................................................................... 63 VIII. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 66 IX. ANEXOS .................................................................................................................................. 71 Anexo A ................................................................................................................................... 71

v

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Proceso de la metodología de investigación utilizada……………………....... 6 Figura 2: Una visión sistémica de Lean Construction ………………...…..………..… 17 Figura 3: Esquema representativo del Sistema del Último Planificador …………….... 20 Figura 4: Esquema Proceso de Obtención de PPC …………………………...……...... 25 Figura 5: Proceso de levantamiento de información en obras ........................................ 30 Figura 6: Proceso de medición del grado de implementación del LPS en obras............ 34 Figura 7: Contenidos y directrices mínimos de la propuesta manual de aplicación....... 53 de la metodología last planner system con apoyo de tecnologías de la información

vi

RESUMEN

Last Planner System (LPS) es una metodología de programación, seguimiento y control de proyectos de construcción que se concentra fundamentalmente en la ejecución de las obras, pero también posee un componente de planificación inicial, previa al inicio de las obras. El LPS ha surgido como uno de los elementos principales con los que cuenta la filosofía Lean Construction, la cual busca adaptar los principios de producción de industrias como la manufacturera a la industria de la construcción. La filosofía Lean Construction busca cambiar la manera tradicional de diseñar, planificar y ejecutar los proyectos de construcción, mediante la eliminación de todos aquellos procesos, actividades, requisitos, que no generan valor adicional al producto final dentro de un sistema de producción, bajo una cultura lean que apoye su implementación en las obras. El objetivo general fue el evaluar los impactos que tiene el uso del Last Planner System (LPS) en la gestión de proyectos de construcción, particularmente en obras de edificación, con el apoyo de las tecnologías de la información, a través de un software especializado en planificación y control de proyectos. Para lograr el objetivo, se buscó analizar las fortalezas e indicadores utilizados por Last Planner System; analizar bajo un análisis cualitativo, las entrevistas realizadas a los profesionales en obras que aplicaron LPS de manera tradicional con las que utilizaron algún software especializado en obras de edificación; para finalmente proponer mejoras al proceso de aplicación del LPS en obras de edificación utilizando un software especializado. La metodología utilizada fue la de entrevistas estructuradas a los equipos constructores de 4 obras de edificación en la Región Metropolitana de Santiago, Chile. Éstas fueron analizadas para la obtención de resultados. Finalmente, se propone la creación de un manual que sirva de base para los actuales y futuros colaboradores, de manera tal de

vii

crear una cultura LEAN dentro de la empresa, con aplicación de la metodología LPS con apoyo de un software especializado. El resultado final de la Actividad Integradora de Graduación del Magister en Construcción de la Pontificia Universidad Católica de Chile, fue la formulación de un “Manual de Aplicación de Last Planner System para Empresas Constructoras”. Este busca que tanto los actuales trabajadores como los futuros, tenga absoluta claridad de que la gestión del proyecto de construcción en la empresa se trabaja bajo la metodología Last Planner System. Todo lo anterior me permitió aprender y conocer en profundidad la metodología Last Planner System, la cual debiera ser utilizada por las empresas constructoras para la mejora en la gestión de proyectos, siendo el manual propuesto un elemento clave para obtener mejores resultados y ser competitivos, entregando valor al cliente.

viii

I.

INTRODUCCIÓN

1.1 Antecedentes Generales La metodología Last Planner System (LPS) es un sistema de control de producción que enfatiza la relación entre programación y control de producción para mejorar el flujo de recursos (Ballard, 2000). El último Planificador es la persona encargada de la planificación operativa, es decir, la estructuración del diseño del producto para facilitar el flujo de trabajo y control de la unidad de producción, es decir, la finalización de las asignaciones individuales a nivel operacional (Ballard, 2000). Una de las principales ventajas al aplicar LPS es que sustituye la planificación optimista por una planificación realista evaluando el desempeño de los últimos planificadores en función de su capacidad para cumplir con sus compromisos (Salem et al., 2006). Es posible advertir que utilizar el sistema LPS provoca que exista una reducción de la variabilidad, protección del trabajo ejecutable, optimización de los flujos de trabajo, mejora de la identificación de pérdidas, mejoramiento continuo, trabajo colaborativo e integración de las cadenas de producción y aprovisionamiento (Dave et. al, 2015). También, la utilización de indicadores de LPS ha probado ser efectiva para predecir el desempeño de proyectos (Alarcón et. al, 2014). En los últimos años, se han desarrollado numerosas contribuciones al sistema LPS, a través de la incorporación de sistemas de tecnologías de la información, para la gestión sistemática, gestión de la información y el análisis crítico para la mejora continua (Alarcón y Calderón, 2003) (Dave et. al, 2014). Para llevar a cabo proyectos simples, es posible llevar a cabo una implementación y seguimiento completo a un proyecto utilizando herramientas tradicionales. Sin embargo, hoy en día en los proyectos de construcción se hace necesario el uso de mecanismos de tecnologías de la información (TI) para la gestión de proyectos (Howell y Macomber, 2002). 1

Los mecanismos TI tradicionales de programación de proyectos son útiles para el manejo de cartas Gantt, representación del alcance, programa y avance, pero presentan limitaciones para el manejo y representación de la gestión de recursos, preparación de trabajo o planificación de compromisos de corto plazo. (Choo, Tommelein, Ballard y Zabelle, 1998). Por esta razón, se han planteado sistemas de gestión de proyectos basados en la metodología LPS, que incorporan los componentes relevantes de la metodología, como la preparación del trabajo, planificación de Lookahead y compromisos semanales (Alarcón y Calderón, 2003) (Choo et al., 1998). La importancia de la incorporación de herramientas de TI para la gestión de proyectos a través de la metodología Lean radica en que éstos pueden facilitar la adopción de las siguientes prácticas (Choo et al., 1998): a) Gestión del conocimiento a través del registro sistemático de información y obtención de reportes. b) Entrega de información para extender el conocimiento del estado del proyecto en el equipo y plan de trabajo. c) Sincronización y alineación de los flujos de trabajo. d) Planificación y ejecución de tareas libres de restricciones. e) Detección, registro y análisis de causas de no cumplimiento y problemáticas. f) Gestión de los recursos necesarios para la ejecución del trabajo.

Algunos de los beneficios reportados de la incorporación de tecnologías de la información para el soporte de la implementación de Last Planner, son una mejora en los flujos de información y un mejor alineamiento entre la planificación, operación y control (Dave, Främling y Koskela, 2014).

2

Es posible afirmar que el uso de softwares basados en la metodología permite la estandarización y puesta en práctica de conceptos y componentes sin un aumento del esfuerzo requerido y sin la necesidad de un conocimiento profundo de la teoría detrás de los conceptos de Lean y Last Planner System (Faloughi et. al, 2014). Otro de los beneficios reportados es una mayor integración de los últimos planificadores al contar con sistemas simples de planificación, la obtención de programas claros y la utilización de herramientas de gestión visual que faciliten en el entendimiento de la información. De esta manera, resulta interesante analizar el impacto que tienen las tecnologías de la información en la industria de la construcción.

1.2 Alcance Con base en lo anteriormente planteado, la presente Actividad Integradora de Graduación (AIG) del Magíster en Construcción de la Pontificia Universidad Católica de Chile busca analizar los impactos que tiene el uso y no uso de las tecnologías de la información en la aplicación de la metodología LPS en obras de edificación a las cuales se visitó durante el desarrollo del semestre.

1.3 Objetivo General Evaluar los impactos que tiene el uso del Last Planner System (LPS) en la gestión de proyectos de construcción, particularmente en obras de edificación, con el apoyo de las tecnologías de la información, a través de un software especializado en planificación y control de proyectos.

3

1.4 Objetivos Específicos Los objetivos específicos de esta actividad son: i.

Analizar las fortalezas e indicadores utilizados por Last Planner System.

ii.

Analizar bajo un análisis cualitativo, las entrevistas realizadas a los profesionales en obras que aplicaron LPS de manera tradicional con las que utilizaron algún software especializado en obras de edificación.

iii.

Proponer mejoras al proceso de aplicación del LPS en obras de edificación utilizando un software especializado.

1.5 Resultados esperados Propuestas para mejorar la aplicación del LPS en obras de edificación con el apoyo de las tecnologías de la información en base a los resultados obtenidos luego de la comparación de los diferentes proyectos estudiados.

4

II.

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

La metodología de investigación corresponde a la de estudios cualitativos con aplicación de entrevistas. De acuerdo con Díaz-Bravo, Torruco-García, Martínez-Hernández y Varela-Ruiz (2013) la entrevista es una técnica de gran utilidad en la investigación cualitativa para recabar datos, la cual se define como una conversación que se propone un fin determinado distinto al simple hecho de conversar. La entrevista es muy ventajosa principalmente en los estudios descriptivos y en las fases de exploración, así como para diseñar instrumentos de recolección de datos. Siguiendo a Díaz-Bravo et al. (2013), la entrevista en la investigación cualitativa, independientemente del modelo que se decida emplear, se caracteriza por los siguientes elementos: tiene como propósito obtener información en relación con un tema determinado; se busca que la información recabada sea lo más precisa posible; se pretende conseguir los significados que los informantes atribuyen a los temas en cuestión; el entrevistador debe mantener una actitud activa durante el desarrollo de la entrevista, en la que la interpretación sea continua con la finalidad de obtener una compresión profunda del discurso del entrevistado. Díaz-Bravo et al. (2013), clasifican a las entrevistas en: 

Entrevistas estructuradas o enfocadas: las preguntas se fijan de antemano, con un determinado orden y contiene un conjunto de categorías u opciones para que el sujeto elija. Se aplica en forma rígida a todos los sujetos del estudio. Tiene la ventaja de la sistematización, la cual facilita la clasificación y análisis, asimismo, presenta una alta objetividad y confiabilidad. Su desventaja es la falta de flexibilidad que conlleva la falta de adaptación al sujeto que se entrevista y una menor profundidad en el análisis.



Entrevistas semiestructuradas: presentan un grado mayor de flexibilidad que las estructuradas, debido a que parten de preguntas planeadas, que pueden ajustarse 5

a los entrevistados. Su ventaja es la posibilidad de adaptarse a los sujetos con enormes posibilidades para motivar al interlocutor, aclarar términos, identificar ambigüedades y reducir formalismos. 

Entrevistas no estructuradas: son más informales, más flexibles y se planean de manera tal, que pueden adaptarse a los sujetos y a las condiciones. Los sujetos tienen la libertad de ir más allá de las preguntas y pueden desviarse del plan original. Su desventaja es que puede presentar lagunas de la información necesaria en la investigación.

Para esta AIG, se utilizará el tipo de entrevista estructurada o enfocada, puesto que las preguntas se fijan de antemano, con un determinado orden y contiene un conjunto de categorías determinadas según lo que se analizará en el capítulo 4, sección 4.4, en donde se utilizó una herramienta de medición del grado de implementación, basada en la métrica Planning Best Practices (PBP) (Bernardes y Formoso, 2002) (Viana et al., 2010), la cual fue ajustada por Lagos (2017). En la figura 1 se señalan las diferentes etapas de la metodología de la investigación a utilizar en la Actividad Integradora de Graduación. Figura 1

Figura 1: Proceso de la metodología de investigación utilizada. Fuente: Elaboración propia.

6

Contempla 4 etapas, explicadas a continuación.

2.1 Etapa I: Revisión Bibliográfica En la primera etapa se revisaron casos bibliográficos acerca de la filosofía Lean Construction y el Last Planner System (LPS). También se desarrolló el marco teórico de proyectos en donde se aplicó LPS de manera tradicional y con el apoyo de un software especializado, y se identificaron las principales fortalezas e indicadores utilizados por el LPS, de acuerdo con la literatura.

2.2 Etapa II: Visitas en terreno Se realizaron visitas en terreno con la finalidad de efectuar la observación directa del proceso de gestión de información y reuniones de los equipos, en cuanto a la preparación y realización de la reunión semanal con todo el equipo de planificación LPS. Tal como se explicó en el inicio de este capítulo, se utilizó el tipo de encuestas estructuradas, las que tienen por finalidad realizar un análisis cualitativo. Fue posible estudiar 4 obras, de las cuales 2 se apoyan con un software específico y otros 2 proyectos sin dicho apoyo. Se entrevistó a profesionales de la construcción, como lo son administrador de obra, profesionales y asistentes de oficina técnica y jefes de terreno. Todos ellos tienen más de 3 años de experiencia en implementar LPS tanto con o sin apoyo de un software especializado. Estas visitas se realizaron en los meses de octubre y noviembre del año 2017. El diseño de la entrevista se realizó en base con lo propuesto por Lagos (2017), tomando preguntas que se adecuan a lo buscado por el objetivo general y los objetivos específicos. La encuesta se encuentra disponible en el Anexo A, y también explicada en

7

detalle en el capítulo IV. Dichas entrevistas se realizaron en terreno, en las mismas obras, antes o después de las reuniones semanales de LPS.

2.3 Etapa III: Análisis y comparación de resultados Luego de cumplida la etapa II del proyecto, asociados al objetivo específico número 2 de esta actividad integradora, y en relación con la metodología descrita, se analizaron y compararon los resultados de las entrevistas del tipo estructuras realizadas a los profesionales de la construcción, de acuerdo con los indicadores utilizados por LPS, para contrastar eficiencia y desarrollo de la aplicación del LPS con y sin apoyo de TI.

2.4 Etapa IV: Recomendaciones Una vez concluido el análisis y comparación de resultados obtenidos por las entrevistas realizadas, se realizaron las recomendaciones, en donde se desarrollaron propuestas y conclusiones de mejoras al proceso de aplicación del LPS con el apoyo de las tecnologías de la información.

8

III.

MARCO TEÓRICO

La productividad es una relación entre la cantidad producida y los recursos empleados. Sin embargo, la productividad no se puede concebir sin que exista un alto estándar de calidad, es decir la productividad involucra eficiencia y efectividad (Serpell, 2002). Para mejorar la productividad y calidad en las obras, se propone la utilización de la filosofía Lean. La base de esta filosofía se focaliza en crear lo que el cliente quiere, a esto se le llama valor, y haciéndolo con las menores pérdidas posibles, de forma que los operarios puedan ser lo más productivos posible. Siempre focalizando la producción en la calidad y de esa forma reducir el costo y aumentar la producción (Mossman, 2013).

3.1 Lean Production Lean no fue concebida originalmente para el sector de la construcción. Esta metodología nació a partir de la optimización en los procesos de industrias de producción en serie, es por lo que su nombre original es Lean Production. Fue desarrollado en Toyota, liderado por el ingeniero Taiichi Ohno (1912-1990). Ohno fue el pionero en desarrollar el principio de la eliminación de pérdidas. El término “Lean” o “Sin Pérdidas” fue introducido por el equipo de investigación que trabajaba en la producción automatizada para reflejar la reducción de pérdidas del sistema de producción de Toyota, en contraste con el sistema de producción tradicional. Con el fin de eliminar pérdidas Taiichi Ohno se concentró en la producción de cada trabajador y en la producción a gran escala de las máquinas automatizadas. A diferencia de la industria tradicional, Ohno no quería realizar producción en masa, sino más bien, producir “a pedido del cliente”. Los objetivos básicos para el diseño de este nuevo sistema de producción fueron (Howell, 1999): -

No mantener inventarios ni intermediarios;

-

Hacer entrega del producto en forma rápida; 9

-

Producir productos que cumplan con los requerimientos del cliente.

Siguiendo a Koskela (2000), los principios de la filosofía lean para la mejora de la producción son: 

El control de la producción rige la ejecución de los planes y se extiende a lo largo de un proyecto. "Control" significa causar un futuro deseado en lugar de identificar las variaciones entre lo planeado y lo real.



El control de producción consiste en el control del flujo de trabajo y el control de la unidad de producción. El control del flujo de trabajo es logrado principalmente a través del proceso de búsqueda anticipada. Se logra el control de la unidad de producción principalmente a través de la planificación semanal del trabajo.



La planificación del front-end pertenece a la definición del proyecto y las fases de diseño de los proyectos. Uno de los productos de planificación de front-end son los horarios maestros. Los horarios maestros tienen propósitos específicos; p.ej., demostrando la viabilidad de la finalización del proyecto para la fecha de finalización del objetivo. Esos propósitos o funciones no requieren un alto nivel de detalle, que a menudo es inapropiado debido a la incertidumbre con respecto al futuro.



Los horarios maestros se expresan al nivel de hitos, generalmente por fase.



Los cronogramas de fase son producidos por equipos interfuncionales que utilizan técnicas de extracción casi a tiempo para el inicio programado de la fase.



Los calendarios de fases se introducen en ventanas de búsqueda anticipada, por lo general de 3 a 12 semanas de duración.



Los procesos de búsqueda anticipada hacen que las tareas programadas estén listas para la asignación. Tales tareas se colocan en Worklog Backlog.



Las tareas pueden mantener sus inicios programados solo si el planificador confía en que pueden ser hechas a tiempo.



Las tareas programadas se preparan mediante el uso de restricciones, después se asignan acciones de preparación para eliminar esas restricciones. 10



El proceso de anticipación genera una alerta temprana de los problemas, por lo que hay más tiempo para resolverlos.



Los planes de trabajo semanales se forman mediante la selección de tareas de Worklog Backlog.



Se hace todo lo posible para hacer solo asignaciones de calidad; es decir, aquellos que están bien definidos, sonoros, en la secuencia correcta, y dimensionado a la capacidad.



El porcentaje de asignaciones planificadas completadas (PPC) es rastreado y las razones para no completar se identifican y analizan a las causas de raíz. Se toman medidas sobre las causas raíz para evitar la repetición.

3.2 Lean Construction Según Gonzales (2007) la filosofía Lean Construction surge como una aplicación del sistema de producción Toyota. Lean es un conjunto de herramientas que ayudan a la identificación y eliminación o combinación de desperdicios (muda), a la mejora en la calidad y a la reducción del tiempo y del costo de producción. Dentro este sistema se identifica siete tipos de desperdicios (Porras et al, 2014): 

Sobreproducción: Hacer más de lo que el cliente ha solicitado.



Inventario: Más producto a mano de lo que el cliente necesita.



Transportación: Mover el producto más de lo que es necesario.



Espera: Cualquier momento en el que el valor no puede ser agregado por causa del retraso.



Movimiento: Cualquier movimiento extra del operador cuando él o ella está realizando una secuencia de trabajo.



Sobre procesamiento: Hacer más cosas al producto de las que el cliente pidió.



Corrección: Cualquier cosa no "hecha bien a la primera" que requiera re trabajo o inspección. 11

De acuerdo con Porras Díaz et. al (2014), Lauri Koskela en 1992 propuso que la producción en la construcción se conceptualice como un proceso de transformación de flujo y generador de valor. Siendo su objetivo el fortalecimiento de los sistemas de producción (en la construcción) que posibiliten minimizar, reducir o eliminar las pérdidas para así, mejorar los tiempos de entrega de las obras. Los principios del Lean Construction los podemos resumir en (Despradel et al, 2011): 

Identificar el valor del proyecto e incrementarlo bajo las necesidades del cliente



Programar el flujo de valores (Value stream mapping)



Simplificar y minimizar pasos y etapas (Flow)



Implementar la entrega por demanda (Pull)



Buscar la perfección y el desarrollo continuo



Reducir la variabilidad



Reducir los tiempos de ciclo



Incrementar de la flexibilidad



Incrementar la transparencia



Otorgar poder de decisión a los trabajadores



Benchmarking (Modelos de éxito)

3.3 Herramientas del Lean Construction Para implementar Lean Construction existen variadas herramientas (Pons, 2014): 

Value Stream Mapping (VSM): El VSM o mapa del flujo de valor es una técnica gráfica que permite visualizar las operaciones de una empresa. En él se representan

los

procesos

necesarios,

permitiendo

detallar

y

entender

completamente el flujo tanto de información como de materiales (materias primas o semi-elaboradas) necesarios para que un servicio o producto llegue al

12

cliente. Mostrando qué actividades añaden valor y cuáles no. Gracias esto se puede detectar dónde están las oportunidades de mejora. Puede utilizarse como herramienta de planificación y control, como herramienta de diagnóstico y también como herramienta de comunicación. Los pasos para realizar un VSM son: identificar una familia de productos; dibujar el estado actual del proceso; dibujar el estado futuro o deseado y desarrollar un Plan de Acción para lograr el estado futuro. 

Informe A3: Debe su nombre al papel cuyas medidas son 297 por 420 milímetros, según la Organización Internacional de Normalización (ISO). Este es el tamaño de papel que se ha convertido en el estándar por el cual se comunican en Toyota los proyectos de mejora continua. El A3 tiene dos funciones básicas: es un método para la formulación de propuestas y un medio de comunicación de las acciones aprobadas. Los beneficios del A3 son: -

Proporciona un enfoque metódico a la resolución de problemas;

-

Proporciona un formato breve para la presentación de informes y hechos a los demás;

-

Documenta un camino que otros pueden seguir y utilizar para entender las acciones y los resultados de la resolución del problema;

-

Proporciona un lenguaje común y un método dentro de una organización;

-

Crea una cultura que tiende a mantener los conceptos de Lean;

-

Proporciona un estándar sobre la cual empezar a trabajar y sienta las bases para cambios futuros.



Poka-Yokes: Técnica de calidad que se aplica mediante mecanismos que se instalan en una máquina o proceso, los cuales permiten distinguir entre condiciones normales y anormales. Gracias a la introducción de estos mecanismos en la industria se ha conseguido que no se produzcan productos 13

defectuosos, ya que cuando detectan la situación anormal para la cual han sido programados detienen automáticamente la máquina o el proceso, evitando la producción masiva de piezas defectuosas o que el proceso siga avanzando. Con esto se logra abandonar la idea de que los defectos son una parte normal de los procesos de fabricación o construcción. 

Gestión Visual: Es una estrategia de trabajo que consiste en aplicar distintas técnicas y herramientas basadas en gráficos y colores, que permite que los trabajadores visualicen de forma rápida y sencilla cuestiones tales como la cantidad necesaria a producir en el día, la tasa de defectos y como afecta su trabajo a la calidad del producto final, los problemas del día y su solución o mejora de forma que sus ideas puedan estimular otras ideas.



5S: Metodología japonesa que busca conseguir beneficios tanto para empleados/colaboradores como para la empresa. Indica: o Seiri (Seleccionar): Separar los distintos materiales, piezas o documentos y descartar lo que no es necesario. o Seiton (Ordenar): Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. o Seiso (Limpiar): Mantener área de trabajo limpia y en buenas condiciones de seguridad y salud. o Seiketsu (Estandarizar): Resultado de mantener los 3 pilares -> organización, orden y limpieza. o Shitsuke (Disciplina): Convertir en hábito el mantenimiento apropiado de los procedimientos anteriores.



Kanban: Significa “etiqueta” o “tarjeta” en su traducción del japonés al castellano. Es un mecanismo para gestionar y asegurar la producción justo a tiempo, que autoriza y da instrucciones para la producción o para la retirada de artículos o partes elaboradas o semi-elaboradas dentro de un sistema pull. En la mayoría de los casos, un kanban es un pedazo pequeño de papel plastificado o 14

dentro de una funda de plástico, que tiene toda la información necesaria para la retirada de material o montaje. Cada tarjeta contiene información sobre el proveedor externo o el proceso de suministro interno, cantidad que se necesita (a suministrar o a pedir), ubicación o proceso donde se requiere o donde se ha de realizar el pedido. 

Last Planner System (LPS): faculta al último planificador – la persona que asigna las tareas de trabajo directamente a los trabajadores − para conseguir compromisos de entrega en base a la situación real de un puesto de trabajo, en lugar de hacerlo en base a los planes teóricos. Se trata de un sistema Pull en lugar de un sistema Push porque es la actividad aguas abajo en la cadena o flujo de valor la que marca el ritmo y tira de la demanda y no a la inversa como ocurre en el sistema tradicional, en el que las actividades aguas arriba empujan la producción hacia las actividades aguas abajo, generando cuellos de botella, exceso de inventario y esperas, entre otros desperdicios.



Establecer Diseño Base: es una práctica que mantiene los requisitos y las opciones de diseño flexibles durante el mayor tiempo posible durante el proceso de desarrollo. En lugar de elegir una solución de punto único por adelantado, SBD identifica y simultáneamente explora múltiples opciones, eliminando elecciones más pobres a lo largo del tiempo. Mejora la flexibilidad en el proceso de diseño al comprometerse con soluciones técnicas solo después de validar los supuestos, lo que produce mejores resultados económicos.



Target Value Design (TVD): es un enfoque de la gestión Lean que consiste en identificar lo que genera valor para el cliente y orientar los objetivos de equipos integrados a diseñar un producto según los requerimientos del cliente y las limitaciones del proyecto (costo, plazo, etc.).

15

3.4 Last Planner System (LPS) LPS es un sistema de planificación, monitoreo y control que sigue los principios de construcción ajustada como la entrega justo a tiempo (JIT), la asignación de flujo de valor o value stream mapping (VSM) y la programación de extracción (también conocida como programación de fase inversa) (Alarcón, 2016). La Figura 2 muestra una vista del sistema general de la gestión de la filosofía lean en la construcción, en cuanto podemos categorizar a la filosofía lean en principios, sistemas, técnicas, métricas y herramientas. En definitiva, el Last Planner System lo podemos considerar como: 

Un Sistema (Alarcón, 2016)



Utiliza técnicas, esquematizadas en figura 3, tales como: o Planificación maestra. o Stickles on Wall, post it pegados en las paredes para el trabajo grupal. o Programación de fase inversa. o Planificación de trabajo lookahead (explicado en sección 3.4.1) o Plan de trabajo semanal (explicado en sección 3.4.1) o Estudios de primera ejecución. o Reuniones diarias.



Se apoya en métricas para el trabajo cuantitativo, de las cuales en este proyecto se trabajará con el PPC y AR: o Porcentaje de Plan completado (PPC) o Causas de No Cumplimiento (CNC). o Análisis de los 5 por qué. o

Análisis de six sigma, mide los procesos según las exigencias del cliente y la orientación a la mejora continua de la empresa, para conseguir eliminar los defectos como objetivo. (Almudéver Marí et. al, 2012)

o Análisis de restricciones (AR) 16

Figura 2

Figura 2: Adaptado de “Una visión sistémica de Lean Construction” (Fernández-Solis, 2009) 17

El enfoque LEAN tiene los siguientes aspectos (Alarcón, 2016): 

Filosofía: Existiendo principios lean, tipos de pérdidas, y la distinción de lo que es valor de lo que no agrega valor.



Tecnología: Encontramos herramientas tales como la metodología Last Planner System, Target Value Design, y BIM, entre otros.



Cultura: Se postula que se debe ser competente, flexible, empoderados y motivados.

Alarcón (2017) destaca que las “tecnologías sin filosofía y sin sustento cultural no es LEAN”. Entonces, para mejorar la aplicación y la confiabilidad de la planificación con el sistema Last Planner, es necesario responder adecuadamente algunas interrogantes señaladas por Alarcón (2016), tales como: 

¿Qué porcentaje de los compromisos de planificación se cumplen en sus proyectos?



¿Cuánto mejoraría la productividad de su organización si todos cumplieran el 100% de sus compromisos?



¿Qué impactos (indicadores) se cree que podrían lograr un mayor cumplimiento de compromisos de planificación?

En relación con los aspectos culturales, Alarcón señala que debe existir una visión sistémica y de largo plazo, trabajo en equipo, empoderamiento de las personas, mejoramiento continuo y conocimientos compartidos. El último proceso de planificación del LPS es un procedimiento para crear un cronograma maestro, un plan de trabajo anticipado y de compromiso/semanal a través de la planificación inicial utilizando técnicas de planificación de construcción eficiente (Ballard y Howell, 1994). La planificación semanal del trabajo se denomina "planificación de compromiso" porque, en esta etapa, se deben realizar asignaciones de recursos específicos para que el trabajo pueda realizarse. 18

La función principal de LPS es el proceso de planificación colaborativa, el cual involucra a los "últimos planificadores" para planificar en mayor detalle a medida que el equipo se acerca a hacer el trabajo. Además, LPS incorpora el principio de “pull scheduling” donde solo el trabajo que PUEDE hacerse es prometido por los últimos planificadores en reuniones semanales de plan de trabajo en oposición al convencional “planificador push”, donde el trabajo que DEBE hacerse está planeado en reuniones semanales y énfasis está en adherirse al programa maestro. El análisis de restricción es una parte integral de LPS que se aplica para adoptar un enfoque proactivo a la resolución de problemas a medida que se enfrentan durante la vida cotidiana de los proyectos de construcción (Ballard G. , 2000). El principio Plan-Do-Check-Act (PDCA) es seguido por LPS, ya que incluye un protocolo para identificar los motivos del incumplimiento del plan utilizando el análisis de "cinco por qué" y manteniendo un ciclo de retroalimentación. El sistema de planificación LPS se puede utilizar para respaldar la toma de decisiones durante todo el proceso (Tzortzopoulos, Formoso y Betts, 2001). Ballard señala que “el sistema de control de producción LPS se puede caracterizar en términos de los principios que guían el pensamiento y la acción, las funciones que permite realizar y los métodos o herramientas utilizados para aplicar esos principios y realizar esas funciones” (Ballard, Hammond y Nickerson, 2009). La integración de las empresas constructoras y sus proveedores debe lograrse involucrando a los proveedores estratégicos en la implementación de los principios y técnicas lean que están encriptados en LPS, como extraer producción, reducir la variabilidad y aumentar la confiabilidad del flujo (Sterzi, Isatto y Formoso, 2007) Las funciones del LPS incluyen: unidad de producción y control de flujo de trabajo, y completar asignaciones de calidad. Además, hace que sea más fácil llegar a la raíz de los problemas y tomar decisiones oportunas con respecto a los ajustes necesarios dentro de la operación, con el fin de ejecutar acciones oportunamente, aumentando así la productividad (Fiallo y Revelo, 2002). 19

3.4.1

Etapas del Last Planner System

El Sistema Last Planner consta de 4 etapas (Alarcón, 2008): 1) Plan Maestro, 2) Plan de Fases, 3) Plan Intermedio o lookahead, 4) Plan de Corto Plazo. En la Figura 3 podemos ver el proceso de planificación LPS y sus componentes. Figura 3

Figura 3: Esquema representativo del Sistema del Último Planificador Fuente: (Rodriguez, Alarcón, & Pellicer, 2011)

20

Estas etapas se describen a continuación con un pequeño resumen introductorio y la manera en que deben ser implementadas:

3.4.1.1 Programa Maestro En el plan maestro se muestran todas aquellas actividades que van a integrar el proyecto, es la carta de navegación del proyecto, en él se establecen hitos y duración de las actividades, es importante durante la elaboración del cronograma maestro tener claras las restricciones que lo pueden afectar. Es trascendente tener en cuenta a los proveedores y contratistas en su ejecución con el fin de tener información más acertada y lograr establecer plazos adecuados para la ejecución de las actividades logrando determinar factores críticos que afectan la programación para que esta se encuentre más ajustada a la realidad. Existen además factores internos y externos que pueden afectar la programación: trámite de permisos ante las distintas instituciones del Estado, obtención de licencias, trámites ante las empresas de servicios públicos y demás que a pesar de que dependen en parte de la empresa, están supeditados al tiempo que cada entidad tenga determinado para otorgar cualquiera de los permisos requeridos. En este punto es bueno asesorarse de expertos con el fin de hacer una programación con tiempos ajustados a la realidad. Su implementación se debe llevar a cabo utilizando alguna de las herramientas de planificación que le sea más cómoda al programador.

3.4.1.2 Programa de fase Las actividades del plan maestro deben ser puestas en un programa de mediano plazo, el cual también es denominado “lookahead” que contiene un mayor nivel de detalle. Cuando los proyectos son largos y complejos, el lookahead puede llegar a tener 21

demasiados detalles haciéndose inmanejable y muy confuso. Por lo anterior, se introduce el plan de fases, el cual es una división del plan maestro en grupos de tareas llamadas fases, donde cada fase necesita ser realizada en una proximidad espacial y temporal (Alarcón, 2008). Esta división debe ser hecha durante la planificación inicial y en conjunto con todas las personas que administran el proyecto. Las tareas de cada fase serán analizadas en la planificación intermedia de la misma manera que son analizadas las tareas del programa maestro. Las actividades de una fase están en directa relación con las actividades de las fases siguientes por lo que se necesita gran coordinación entre estas. Ejemplos de fases son: excavación, fundaciones, obra gruesa y terminaciones. Esta etapa es de gran ayuda ya que es una instancia para que todo el equipo pueda entender, discutir y coordinar en forma dinámica la planificación general de la obra (Sabbatino, 2011). No es necesaria la implementación del plan de fases en proyectos pequeños o simples, pero es de gran ayuda ya que representa una división más detallada del plan maestro. Este análisis se considera como una oportunidad extra para lograr compromisos confiables por parte del equipo en cada etapa del proyecto. El plan de fases se debe realizar en conjunto con el resto de los participantes de la obra identificando los hitos del proyecto. Está diseñado según el método pull por lo que se debe trabajar partiendo desde el hito que se quiere lograr hacia atrás.

3.4.1.3 Planificación Intermedia (lookahead) Dicho lo anterior, la programación toma las actividades que se van a desarrollar y las observa más al detalle. Lo que se hace es observar en la programación qué actividades se iniciarán en un periodo de 6 a 12 semanas, dependiendo de qué tan ajustado esté el cronograma, con el fin de definir qué se “puede” hacer. Eso es el “lookahead”. 22

Se toman todas aquellas actividades que se vayan a ejecutar en el periodo anteriormente citado y se observan aspectos como, demora en aprobación de compras y contrataciones, tiempos de espera en despacho de proveedores, disponibilidad de materiales, mano de obra y equipos especiales, organización y disposición de sitios de trabajo y seguridad en los mismos, planes de manejos de residuos y demás que se consideren necesarios para la ejecución de lo que se programe. Por último, se definen responsables de cada tarea en el cronograma, esto con el fin de que cada uno se encargue de liberar restricciones y evitar atrasos en la ejecución de las tareas.

3.4.1.4 Proceso de planificación semanal o de Corto Plazo Si la programación intermedia se hizo de manera juiciosa y fue posible liberar todas las restricciones durante la semana anterior a la ejecución de las tareas programadas, se hace una reunión con los últimos planificadores o encargados de coordinar la ejecución de las actividades, residente de obra, maestro de obra, contratistas y encargados, con el fin de determinar el plan de acción a seguir durante la semana siguiente a esta reunión, la cual no debe durar más de dos horas. Al finalizar o iniciar la semana siguiente se programa una nueva reunión en la que primero se hace una evaluación del PPC. Luego, se observan las causas de no cumplimiento con el fin de tomar acciones correctivas y retroalimentar el sistema, y segundo se elabora la programación para la siguiente semana. La evaluación de la semana anterior se puede hacer mediante un gráfico de Pareto en el que se observan todas aquellas tareas que tuvieron mayor incidencia contra el porcentaje de ocurrencia que es acumulativo.

23

3.4.2

Indicadores Last Planner System

A partir de la ejecución de la metodología LPS se pueden extraer diversos indicadores que ayudarán a controlar la ejecución del proyecto a lo largo de todo su desarrollo.

3.4.2.1 Porcentaje de Programa Completo (PPC) Mide la confiabilidad del sistema de planificación. El PPC es el número de actividades planificadas completadas dividido por el número total de actividades planificadas, expresadas como un porcentaje. El PPC mide el grado en que se realizó el compromiso del supervisor de primera línea (Ballard, 2000). A diferencia de otros criterios de rendimiento del proyecto o análisis de varianza (p. ej., el método del valor ganado) que miden si el proyecto está dentro del cronograma (p. ej., índice del cronograma o variación del cronograma) o presupuestario (p. ej., índice de costo o varianza del costo), el PPC es capaz de anticipar de manera confiable lo que realmente se hará. Un análisis semanal de los resultados del PPC en la identificación de las razones para la interrupción del ritmo observado en el trabajo contribuye al aprendizaje sistemático en el lugar de trabajo, lo que genera un modo de pensar de manera efectiva orientada a mejorar la competitividad de las empresas de construcción (Conte et al., 2002). Su fórmula matemática es la siguiente: 𝑃𝑃𝐶= 𝑁° 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑖𝑠𝑜𝑠 𝐴𝑙𝑐𝑎𝑛𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 x 100% 𝑁° 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑖𝑠𝑜𝑠

Tal como se observa en la figura 4, el proceso de obtención del PPC se puede resumir de la siguiente manera:

24

Figura 4

Figura 4: Esquema Proceso de Obtención de PPC Fuente: Guía para la Implementación del Sistema del Último Planificador, Alarcón: 2008.

3.4.2.2 Causas de No Cumplimiento (CNC) Las Causas de No Cumplimiento son las razones por las que las actividades comprometidas no pudieron ser completadas o la razón por la que la meta comprometida por el Último Planificador no fue alcanzada. Estas deben ser reportadas por los Últimos Planificadores en las reuniones de los períodos de corto plazo identificando su origen. Es menester definir las CNC de forma clara y detallada debido a que muchas veces las CNC reportadas son superficiales, logrando identificar sólo el primer eslabón de la cadena de problemas; esto es necesario debido a que posteriormente las CNC deben ser analizadas por el equipo para lograr llegar a la identificación de la Causa Raíz. Algunos ejemplos de Causas de No Cumplimiento se presentan en la siguiente lista: o Mala programación de actividades. o Indefinición de Proyecto. o Atraso en la entrega de planos. o Falta de Materiales. o Falta de mano de obra. o Falta de equipos. 25

o Mala ejecución. El propósito de reportar y analizar las CNC en cada Período de Corto Plazo es aprender de ellas para no volver a cometer los mismos errores de planificación en los futuros periodos. Esta acción se denomina Mejora Continua.

3.4.3

Uso de tecnologías de la información para implementar LPS

Los avances tecnológicos de los últimos años permiten extender el uso de la tecnología de la información (TI) a nuevas aplicaciones para mejorar la efectividad y la eficiencia de diferentes campos e industrias. Paradójicamente, a pesar del importante papel del sector de la construcción en la economía nacional y global, la utilización de estos avances tecnológicos en la industria de la construcción es todavía bastante baja. Este uso deficiente de la tecnología por parte de las empresas de construcción es bien conocido y ha sido demostrado en muchos estudios, enfatizando que la realidad tecnológica de la industria de la construcción está lejos de la de otros sectores. Otra característica notable es la gran dependencia del sector de la mano de obra, es decir, el uso de sistemas tradicionales para la construcción y su gestión, que no están estructurados y son propensos a la improvisación (Arcudia, 2004), a pesar de que a menudo implican tareas que podrían automatizarse utilizando tecnología avanzada. Choo et al. (2001) describe un listado de requerimientos, obtenidos del desarrollo y testeo con usuarios, para la formulación de sistemas TI basados en LPS. Estos requerimientos buscan fijar las características necesarias de dichos sistemas para facilitar su adopción y que su implementación sea beneficiosa en proyectos de construcción. Los requerimientos se basan principalmente en las características de los aplicativos para facilitar su uso, entendimiento y la integración con la metodología Last Planner (Choo & Tommelein, 2001):

26

a) Procedimiento de Last Planner efectivo y simple: los softwares diseñados para la gestión de LPS deben integrar todos los componentes de la metodología en un procedimiento que emule los pasos de la planificación LPS y que sea fácil de seguir por los usuarios. b) Soporte para las reuniones de planificación: Para ello, debe facilitar la recopilación de la información y ponerla a disposición de los usuarios como apoyo a la reunión de planificación. Aspectos como las restricciones, compromisos y causas de no cumplimiento deben ser registradas en una forma simple y que requiera poco tiempo. Además, debe entregarse en la forma de reportes que tengan la información más actualizada para contribuir a la reunión. c) Distribución efectiva de la información: Entrega de la información actualizada, ya sea a través de reportes imprimibles, formatos web o en la aplicación misma, de tal forma que los responsables puedan acceder fácil y rápidamente a ésta. d) Interfaz y estructura de datos que resulte familiar: Se debe mantener un orden y estructura de la información, al nivel de detalle requerido por los usuarios, que permita el claro entendimiento de ésta. Además, la interfaz debe ser simple y clara con el fin de facilitar la adopción. Algunos puntos clave mencionados son la similitud con herramientas y reportes ya usados por los responsables. e) Interacción con sistemas existentes: Muchas empresas utilizan sistemas informáticos para el control y gestión de información. Las herramientas por implementarse deben ser capaces de interactuar con éstas para facilitar su adopción y uso. f) Registro de información histórica: Para promover el análisis de la evolución de la implementación y resultados, junto a la gestión del conocimiento. g) Capacidad de sincronizarse y actualizarse sistemáticamente: Para asegurar que los planificadores trabajen siempre con la última información disponible. 27

h) Permitir la recolección de la información en la fuente: Permitir la toma de información en diversas instancias, sin necesidad de reingresarla posteriormente. Además, permitir acceder a la información capturada en ocasiones posteriores. i) Integridad: Debe ser sostenible y confiable, lo que implica que debe funcionar sin fallas de sistema ni errores en la información entregada. Los requerimientos anteriormente descritos pretenden minimizar tres de las barreras más recurrentes para la adopción de sistemas TI y de la metodología LPS. La inclusión de mecanismos que permitan facilitar la comunicación y difusión de la información facilitará la descentralización de la planificación y control (Choo y Tommelein, 2001). El uso de herramientas que faciliten el registro, actualización y visualización de la información permite disminuir el tiempo utilizado en la preparación, maximizando el tiempo invertido en la planificación y control (Alarcón, Diethelm, Rojo y Calderón, 2005) (Choo et al., 2001). Además, el registro sistemático de información, y su difusión en la forma de reportes especializados, facilita la gestión del conocimiento y toma de decisiones, lo que genera impactos positivos en el grado de adopción de la metodología (Alarcón, Diethelm, Rojo y Calderón, 2005). La necesidad de una obtención rápida de la información para mantener un sistema actualizado y contar con la información en tiempo real o cuando esta sea necesaria, radica en que la información es la base para el proceso de planificación y además, la obtención de información retroalimentada desde la operación garantiza que se cuente con mejor información en procesos de planificación futuros (Howell y Ballard, 1996). Si dicha retroalimentación no se obtiene a tiempo, se provocará una división entre las decisiones planteadas en base a la planificación y las decisiones que deberán tomarse en terreno, basadas en la información (Dave, Främling y Koskela, 2014). Se pueden observar algunas propuestas de nuevos modelos de gestión integral en la construcción que incluyen la tecnología (TI) como un elemento fundamental para mejorar el rendimiento del trabajo de construcción a través de una gestión eficiente en la fase de construcción (Andújar-Montoya, Marcos-Jorquera, García-Botella y Gilart28

Iglesias, 2017). Esto incluye el control de la gestión de restricción de tareas en entornos físicos inadecuados, buscando lograr el uso de soluciones tecnológicas emergentes tales como redes de sensores inteligentes, sensores distribuidos e Internet de las Cosas (en adelante IoT), que usan dispositivos portátiles y dispositivos portátiles, integrados a través de un sistema de administración ubicuo y distribuido.

29

IV.

LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN EN OBRAS

En este capítulo se presentan las características generales de las empresas y obras visitadas y, por otra parte, una propuesta de metodología de las entrevistas para la obtención de información y posterior análisis de ellas mediante un sistema estructurado de entrevistas. La figura 5 muestra el proceso seguido para la obtención de la información necesaria. Figura 5

Figura 5: Proceso de levantamiento de información en obras Fuente: Elaboración Propia.

4.1 Características de las empresas Empresas dedicadas al rubro de la construcción, con presencia nacional, experiencia de al menos 5 años, con obras que apliquen Last Planner System (LPS) con o sin apoyo de software especializado.

30

La AIG se realizó en obras que actualmente se encuentran en ejecución, de las empresas constructoras INGEVEC, PRECON, EBCO y Desarrollos Constructivos Axis S.A. 

INGEVEC: Compañía líder en el país en materia de edificación habitacional, con el récord de haber construido alrededor de 10.000 viviendas en los últimos 5 años. En sus más de 30 años de trayectoria, ha contribuido en la construcción de viviendas tanto públicas como privadas a lo largo de todo el país (INGEVEC, 2017).



PRECON. Fundada en 1975 por un grupo de profesionales del área con el objeto de satisfacer necesidades constructivas especializadas del mercado nacional. Focalizando su preocupación hacia el servicio, ha atendido numerosas obras de la más variada envergadura, especializándose en gran medida en obras de real complejidad técnica (PRECON, 2017).



EBCO. Fundada en 1984, con más de 1.200 proyectos ejecutados. (EBCO, 2017)



Desarrollos Constructivos Axis S.A. Empresa constructora con presencia nacional, participa activamente en los sectores de viviendas en extensión, retail,

edificación comercial,

industrial

e

institucional

como

Universidades, Colegios y Hospitales. (AXIS DC, 2017)

4.2 Características de las obras Deben tener establecida la planificación y el control de la obra a través del sistema del último planificador, y deben ser obras de edificación en altura, para viviendas, oficinas o industrias.

31

4.3 Propuesta de metodológica de las entrevistas Esta servirá como modelo de referencia para ayudar a comprender cómo se está aplicando el Last Planner System (LPS) en las diferentes obras de edificación estudiadas. El diseño de la entrevista se realizó en base con lo propuesto por Lagos (2017), tomando preguntas que se adecuan a lo buscado por el objetivo general y los objetivos específicos. La encuesta se encuentra disponible en el Anexo A, y también explicada en detalle en el capítulo IV. Las preguntas se dividieron según si el proyecto de construcción cuenta con apoyo de software especializado o no lo cuenta. Dichas entrevistas se realizaron en terreno, en las mismas obras, antes o después de las reuniones semanales de LPS. El en las siguientes obras: a) con apoyo de software especializado: -

Empresa: INGEVEC. o Obra: Los Trigales, comuna de Las Condes. Edificación habitacional en altura. Son dos torres.

-

Empresa: PRECON. o Obra: SIMMA, comuna de Quilicura. Edificación industrial.

b) sin apoyo de software especializado: -

Empresa: EBCO. o Obra: Concepto More, en comuna de Santiago. Edificación habitacional en altura.

-

Empresa: Desarrollos Constructivos Axis S.A. 32

o Obra: AXIS, comuna de Copiapó (entrevistas mediante video conferencia)

4.4 Medición del grado de implementación de la metodología LPS En esta investigación se asistió a 10 reuniones y se entrevistó al equipo de trabajo de los diferentes proyectos estudiados, generalmente compuestos por administrador de obra, profesionales y asistentes de oficina técnica y jefes de terreno. Además, luego del análisis de las entrevistas y las comparaciones de los resultados, se realizaron nuevas entrevistas a los mismos equipos de profesionales de la construcción anteriormente entrevistados, para identificar las razones e impactos observados por parte del equipo del proyecto. Las entrevistas se realizaron utilizando una herramienta de medición del grado de implementación utilizada por GEPRO y basada en la métrica Planning Best Practices (PBP) (Bernardes y Formoso, 2002) (Viana et al., 2010), la cual fue ajustada por (Lagos, 2017). Con base en lo anterior, se propuso una entrevista estructurada, la cual ha sido detallada y aplicada en la presente actividad integradora de graduación. Luego del análisis y generación de propuestas, se conversó con los entrevistados para conocer la opinión respecto de las directrices y recomendaciones realizadas. En la figura 6 se muestra el proceso mediante el cual se realiza la medición del grado de implementación del LPS.

33

Figura 6

Figura 6: Proceso de medición del grado de implementación del LPS en obras. Fuente: Elaboración Propia.

4.4.1

Componentes del grado de implementación de la metodología LPS

Se analizaron los componentes para la medición del grado de implementación basada en la métrica de PBP, ajustada por Lagos (2017), antes mencionada, para adecuarlos a una entrevista estructurada para los casos de que un proyecto se apoye en un software especializado y para los casos en que no. Fueron seleccionados algunos de los criterios que tuvieran relación con la obtención de información cualitativa para la realización de los análisis posteriores. Estos componentes se basan en los siguientes criterios: 1) Estandarización del proceso de planificación y control: búsquedas de la existencia de sistemas o herramientas en los procedimientos de planificación y control establecidos, involucramiento de la administración y mandos altos

34

en la gestión del sistema, gestión semanal y registro de problemas, propuestas y soluciones. 2) Estandarización de las reuniones de planificación de corto plazo: revisar el estado del proyecto e indicadores. 3) Participación de los últimos planificadores en reunión de planificación y toma de decisiones: conocer si se utiliza algún indicador o evaluación de la participación de los últimos planificadores en el proceso de planificación y gestión. 4) Análisis crítico de la información: seguimiento y control periódico de la evolución del avance y cumplimiento del programa, compromisos, liberaciones de restricciones, causas de no cumplimiento y eficacia de acciones correctivas. 5) Gestión visual de información: conocer si las diferentes fases de la metodología LPS son claras respecto de si el material usado es conocido por los participantes. 6) Comunicación y trabajo en equipo: conocer si es que los miembros del equipo conocen y cumplen sus roles y responsabilidades, y cómo es la comunicación del equipo al aplicar LPS.

4.5 Preguntas Comunes Hubo preguntas comunes para los casos de con y sin apoyo de software especializado, con la finalidad de poder comparar las respuestas antes misma pregunta. Se utilizaron los siguientes criterios para las entrevistas: 1) Comunicación: conocer si el apoyo de las TI mejoran los procesos de comunicación interna para la mejora de los proyectos. 2) Cumplimiento: conocer cómo es el cumplimiento de roles y responsabilidades bajo el apoyo de softwares especializados, y cuáles podrían ser las mejoras 35

que se debieran incorporar para un mejor cumplimiento de la aplicación del LPS. 3) Experiencia: conocer los aspectos en que, al apoyarse en softwares especializados, facilita la aplicación del LPS y en qué etapa de la obra mejora la productividad. 4) Apoyo de TI: conocer si la productividad mejorase con el apoyo de un software especializado, y si es que la empresa en la cual trabaja apoyaría la capacitación e implementación de éstos. Las preguntas fueron: 

¿Usted tiene experiencia previa con la metodología Last Planner System (LPS)? En caso de responder afirmativamente, ¿Cuántos años?



¿La experiencia es con o sin apoyo de las tecnologías de la información (TI)?



¿Tiene claridad respecto a cuáles son los beneficios esperados que tiene el aplicar dicho sistema?



¿Quiénes deben asistir a las reuniones de planificación y quienes finalmente si asisten?



¿Cree que todos los miembros del equipo conocen y cumplen sus roles y responsabilidades dentro del LPS?



¿Usted ve que con la aplicación del LPS se ha mejorado la estandarización del proceso constructivo?



¿Existe un involucramiento de parte de la administración y altos mandos en la gestión del sistema?



¿Se registran los problemas generales ocurridos en el proyecto? ¿Se registran las soluciones propuestas y/o realizadas y se evalúa su cumplimiento?



¿Qué indicadores utilizan para evaluar la participación de los últimos planificadores en el proceso de planificación y gestión de la obra?

36



¿Se realiza un seguimiento y control periódico de la evolución del avance y cumplimiento del programa, compromisos, liberaciones de restricciones, causas de no cumplimiento y eficacia de acciones correctivas?

4.6 Preguntas Diferenciadas Para conocer la diferenciación en la aplicación de la metodología LPS en obras de edificación, se establecieron preguntas diferenciadas para los casos en que los proyectos se apoyaron con tecnologías de la información (TI) o softwares especializados y para aquellos casos en que no existe el apoyo de softwares especializados.

4.6.1

Con apoyo de software especializado:

Para el caso de los proyectos analizados en donde existe el apoyo de un software especializado las preguntas fueron: 

¿El material respecto del plan maestro es conocido y utilizado? ¿Es de fácil uso?



¿El material respecto del plan de fases es conocido y utilizado? ¿Es de fácil uso?



¿El material respecto del plan semanal es conocido y utilizado? ¿Es de fácil uso?



¿El material respecto de indicadores de cumplimiento y avance es conocido y utilizado? ¿Es de fácil uso?



¿El material respecto del registro visual de causas de no cumplimiento y compromisos de acciones correctivas es conocido y utilizado? ¿Es de fácil uso?



La empresa, ¿fomenta la capacitación en tecnologías de la información?



¿El apoyo de las TI mejora la comunicación entre los distintos miembros del equipo para que cumplan sus roles y responsabilidades en relación con la aplicación del LPS?



Sobre lo anterior, ¿Qué aspectos del software utilizado mejoraría para que se pueda cumplir al 100% la aplicación del LPS? 37



Con base en su experiencia, ¿en qué etapa de la obra se empiezan a ver mejoras en la productividad producto de la aplicación de la metodología LPS?



Hoy se habla del “internet de las cosas” (IoT). En caso de que se diseñe un sistema de sensores específicos que apoyen la implementación del LPS para una mejor gestión de las restricciones de tareas, que no sea intrusivo y que sea transparente a lo largo de la ejecución de la obra, ¿Cree usted que se pueda aplicar en la obra para mejorar la planificación y control de ella?



En caso de que se trabaje con apoyo de algún software especializado, ¿Cuáles actividades se facilitaron al pasar de aplicar la metodología de forma tradicional al uso del software?



¿Cuáles han sido los principales problemas que han tenido para implementar la metodología LPS con apoyo de un software especializado?

4.6.2

Sin apoyo de software especializado:

En tanto, para el caso de los proyectos analizados en donde no existe el apoyo de un software especializado y se aplica de manera tradicional la metodología LPS. Las preguntas fueron: 

¿El material respecto del plan maestro es conocido y utilizado? ¿Es de fácil uso?



¿El material respecto del plan de fases es conocido y utilizado? ¿Es de fácil uso?



¿El material respecto del plan semanal es conocido y utilizado? ¿Es de fácil uso?



¿El material respecto de indicadores de cumplimiento y avance es conocido y utilizado? ¿Es de fácil uso?



¿El material respecto del registro visual de causas de no cumplimiento y compromisos de acciones correctivas es conocido y utilizado? ¿Es de fácil uso?



Con base en su experiencia, ¿en qué etapa de la obra se empiezan a ver mejoras en la productividad producto de la aplicación de la metodología LPS?

38



La empresa, ¿apoyaría la capacitación e implementación de LPS con apoyo de un software especializado?



¿Cree usted que se mejoraría el proceso de aplicación del LPS con apoyo de tecnologías de la información o de un software especializado? ¿Por qué?

39

V.

ANÁLISIS DE ENTREVISTAS

En las visitas a los proyectos se entrevistó a 4 personas por cada equipo constructor de las obras visitadas, los que estaban integrados por el administrador de obra, profesionales y asistentes de oficina técnica y jefes de terreno, todos participantes de las reuniones de Last Planner System (LPS). Los años de experiencia laboral se sitúan entre los 2 a 13 años, siendo todos de profesión Constructor Civil e Ingeniero en Construcción. De los entrevistados, todos tienen experiencias previas en LPS, especialmente bajo la implementación tradicional, sin apoyo de software. En relación con los componentes para la medición del grado de implementación basada en la métrica de PBP, se pudieron obtener respuestas respecto de los impactos que tiene la aplicación del sistema LPS con y sin apoyo de tecnologías de la información o software especializado.

5.1 Estandarización del proceso de planificación y control Frente a la pregunta “¿Usted ve que con la aplicación del LPS se ha mejorado la estandarización del proceso constructivo?” las respuestas de quienes no se apoyan con un software especializado van en relación con que la mejora del proceso dentro de una actividad específica de la obra disminuye la incertidumbre, en tanto quienes sí se apoyan argumentan que la empresa en la que trabajan constantemente está auditando que la aplicación de la metodología LPS sea realizada de manera correcta, utilizando en su plenitud las ventajas del software contratado, para lo cual es muy importante el apoyo constante de las empresas que proveen el servicio, que no tan solo saben de desarrollos tecnológicos e informáticos, sino que también son expertos en la metodología LPS.

40

Respecto de si existe un involucramiento de parte de la administración y altos mandos en la gestión del sistema, los entrevistados, tanto de quienes sí se apoyan con TI, como en los que no lo hacen, respondieron que a nivel gerencial se promueve el sistema Last Planner, siendo utilizado hace varios años en las empresas, en donde se da el caso de que las empresas que aplican LPS de manera tradicional, no conocen aún algunas plataformas tecnológicas de apoyo a la planificación y control de las obras, lo cual, para quienes sí se apoyan, es un gran beneficio a nivel gerencial para la toma de decisiones y control de la obra desde algún lugar remoto. En tanto, frente a la pregunta “¿Se registran los problemas generales ocurridos en el proyecto?” y “¿Se registran las soluciones propuestas y/o realizadas y se evalúa su cumplimiento?”, los entrevistados que no se apoyan en softwares especializados no llevan un registro claro y preciso, puesto que muchas veces los apuntes registrados son defectuosos y cada integrante de la reunión registra un versión con algunas diferencias en muchos casos, lo que no ocurre cuando se cuenta con un software especializado, ya que aquí solo existe una versión que queda registrada en el software y es enviada de manera digital a todos los involucrados.

5.2 Estandarización de las reuniones de planificación de corto plazo Se preguntó por los indicadores utilizados para evaluar la participación de los últimos planificadores en el proceso de planificación y gestión de la obra, a lo que los entrevistados, tanto los que utilizan software especializado como lo que no, manifestaron que sí se realiza una evaluación de los supervisores (últimos planificadores), en la cual se evalúan aspectos tales como “entrega oportuna de la planificación, que se informe el PAC, las CNC, que utilicen los colores de los días, etc.”. Una diferencia se da al apoyarse con un software especializado, ya que el administrador llama la atención a quienes no cumplen o faltan a los compromisos, y son poco realistas con las planificaciones registradas en el software. 41

5.3 Participación de los últimos planificadores en reunión de planificación y toma de decisiones Respecto de quiénes deben asistir a las reuniones de planificación y quienes finalmente sí asisten, se menciona que debe asistir todo profesional de obra involucrado directamente con el avance de la obra, tales como el Administrador de obra, Oficina Técnica, Jefes de Terreno, Supervisores de Obra, Supervisores de Subcontratos y Bodega. En los dos casos, con y sin apoyo de TI, quien asiste de forma intermitente es el subcontrato. Acerca de que si cree que todos los miembros del equipo conocen y cumplen sus roles y responsabilidades dentro del LPS, las respuestas son variadas. En los casos en los que no existe el apoyo de TI se responde que sí, a través de capacitaciones periódicas, pero en el caso de la existencia de TI o software especializado no la hay, porque hay gente que no le interesa o que definitivamente cumplen solo porque el jefe está encima. Se menciona que “debe haber convicción” y no la hay respecto del uso del apoyo con software especializado. El LPS depende de la convicción de las personas, aunque sea una directriz de la empresa. Es muy importante el liderazgo del jefe. En una misma obra, los resultados pueden ser disímiles entre quienes aplican y no aplican LPS con el apoyo de un software especializado. Lo anterior va en línea a lo señalado en el marco teórico respecto de la existencia de una cultura lean, para una mejor y correcta aplicación de la filosofía lean (Alarcón, 2008).

5.4 Análisis crítico de la información En las obras de construcción en donde no existe un apoyo de software especializado el seguimiento y control periódico de la evolución del avance y cumplimiento del programa, los compromisos, las liberaciones de restricciones, las causas de no 42

cumplimiento y la eficacia de acciones correctivas, se destaca que sí se realiza mediante la revisión de la “curva S”. En tanto quienes utilizan un software especializado destacan que aprender a utilizar el software toma un tiempo largo, por lo que este seguimiento y control no se realiza de la forma que les gustaría, sumado a que no todos los involucrados, que si bien asisten a las reuniones y tienen claridad de que deben traspasar los acuerdos y revisar constantemente el avance de la obra en el software, lo hagan para que efectivamente se aprovechen los beneficios que tienen las tecnologías de la información.

5.5 Gestión visual de información Para los equipos constructores que no se apoyan en softwares especializados, las respuestas obtenidas, en relación con el conocimiento y utilización del material de los distintos niveles de aplicación del LPS y su facilidad de uso, se destaca que es fácil, no existiendo novedad o diferencia entre las distintas obras en la que los entrevistados han participado. Todos afirman que algo que retrasa el inicio de la aplicación del LPS es que para cada obra se debe hacer una planilla nueva, pero no lo ven como algo que tenga un impacto mayor, están acostumbrados. Cabe destacar que, en una obra en particular, se integra el uso de BIM con apoyo visual en presentaciones power point. En cuanto a los que se apoyan con softwares especializados, no existen dificultades con el material visual, ya que es bastante intuitivo, existen tutoriales del tipo video que apoyan la implementación y cuentan con el apoyo de equipos especializados del proveedor del servicio constantemente, pero toma tiempo aprender.

43

5.6 Comunicación y trabajo en equipo En relación con la experiencia de los profesionales de la construcción entrevistados, ¿en qué etapa de la obra se empiezan a ver mejoras en la productividad producto de la aplicación de la metodología LPS? Todos los entrevistados señalan los beneficios de la aplicación del LPS desde el estudio de una propuesta hasta la entrega al mandante, es decir, en cualquier etapa del proyecto. Cabe destacar que el apoyo de las TI mejora la comunicación entre los distintos miembros del equipo para que cumplan sus roles y responsabilidades en relación con la aplicación del LPS para el caso de las obras con apoyo de software especializado, en especial en cuanto al manejo de las restricciones, ya que el equipo puede apoyar a la persona que tenga algún tipo de inconveniente. Por otra parte, los entrevistados concuerdan con que sus empresas apoyarían la capacitación e implementación de LPS con apoyo de un software especializado, ya que las empresas buscan implementar mejoras a la productividad. También se preguntó a quienes no se apoyan con un software especializado acerca de “¿Cree usted que se mejoraría el proceso de aplicación del LPS con apoyo de tecnologías de la información o de un software especializado? ¿Por qué?”. Las respuestas fueron positivas, en cuanto a que efectivamente sí mejoraría, ya que, al ser especializado, la interacción sería con información que el profesional necesita, existiendo varias cosas en LPS que se han mejorado en el tiempo y que tal vez los softwares ponen a disposición, quedando pendientes algunas mejoras por efectuar, y, por otra parte, se podrían obtener informes consolidados de la planificación general de la obra de forma más rápida y oportuna. Las mejoras en el trabajo en equipo y su impacto en la productividad producto de la aplicación de la metodología LPS con apoyo del software especializado se ve en todas las etapas, y en particular en la obra gruesa, puesto que dicen que, si “el proyecto comenzó con el apoyo de un software, todo lo demás se hace fácil”. 44

5.7 Más y mejor apoyo tecnológico en las obras de edificación. Se pudo conversar acerca del “internet de las cosas” (IoT). Para ello se preguntó sobre el hipotético caso de que se diseñe un sistema de sensores específicos que apoyen la implementación del LPS para una mejor gestión de las restricciones de tareas, que no sea intrusivo y que sea transparente a lo largo de la ejecución de la obra, entonces se preguntó “¿Cree usted que se pueda aplicar en la obra para mejorar la planificación y control de ella?”. Todos los profesionales estuvieron de acuerdo con que el apoyo informático en las obras es clave para la mejora en la productividad, puesto que apoya la planificación y en especial el control de las obras. Para la pregunta “¿Cuáles han sido los principales problemas que han tenido para implementar la metodología LPS con apoyo de un software especializado?”, se puede destacar que existen algunos problemas con la gestión de restricciones, puesto que como existe mucho dinamismo en las obras, cualquier software debe estar preparado para ello y responder oportunamente. Hay tareas que tienen restricciones, pero que igualmente se deben programar, y la restricción impide que ello ocurra. Profesionales proponen que se debiese programar igual aun cuando existan restricciones. Con esto se mejoraría la implementación del LPS.

45

VI.

DIRECTRICES Y RECOMENDACIONES

Como hemos podido estudiar y aplicar conocimientos, un gran problema para la industria de la construcción está relacionado con la utilización de los recursos. Tal como hemos visto, existen actividades que no agregan valor al cliente o al proyecto, los cuales tienen relación con el tiempo empleado, los materiales, la mano de obra y los recursos invertidos. De acuerdo con el Instituto de la Industria de la Construcción en Estados Unidos (2017), el 58% de los costos de construcción equivalen a desperdicios. Cuellos de botella en la planificación, logística de materiales, falta de compromiso con el cronograma y el re trabajo, son sólo algunos de estos obstáculos y desperdicios que llevan a la industria de la construcción a tener uno de los más bajos índices de productividad comparado a otras industrias. Por otra parte, en relación con las entrevistas realizadas, se puede decir que la variabilidad de los proyectos de construcción es alta. Los cambios inesperados y otras interrupciones suelen ocurrir muchas veces, incluso de forma diaria. En las entrevistas fue posible advertir que dichos encuentros fueron significativamente más provechosos con el apoyo de un software especializado, puesto que los participantes ya habían podido revisar en el software el comportamiento del proyecto, teniendo algún grado de conocimiento respecto de los asuntos que se tratarían en la reunión, de forma tal que los encuentros se aprovechan de mejor manera, dada la disponibilidad de la información de manera virtual que tienen los participantes. Debemos advertir el hecho de que, si bien los participantes tienen acceso al software, eso no implica que el proyecto esté actualizado en su totalidad, ni que los involucrados se preocupen de subir la información al software. Estos asuntos que son de gran importancia para la mejora de la productividad en la obra requieren de un cambio cultural en las empresas para que se vea materializado en los proyectos. Los proyectos requieren de buenos liderazgos al interior de la empresa, pero 46

por sobre todo, al interior de los proyectos, que transmitan la confianza necesaria a todos los involucrados en cuanto a que el proyecto va por un buen camino. Podemos ver, por ejemplo, que el Instituto de la Construcción de Estados Unidos (2017), señala que son dos las características inherentes a los proyectos de construcción que contribuyen a la variabilidad y hacen mayor el desafío para los equipos, quienes deben identificar problemas o adaptarse rápidamente al cambio: -

Un entorno de trabajo en constante evolución: Ya se trate de una reforma o de una nueva estructura, todo proyecto de construcción comienza como un proyecto personalizado. A diferencia de la manufactura tradicional, donde los trabajadores llegan a la fábrica para trabajar de forma ordenada en una línea de montaje, el ambiente de trabajo para proyectos de construcción generalmente está evolucionando junto con el proyecto.

-

Diferentes "equipos de equipos": Los proyectos de construcción reúnen varios expertos diferentes, desde arquitectos a contratistas generales y subcontratistas, como mecánicos, eléctricos e hidráulicos, lo que pueden o no haber trabajado juntos en proyectos anteriores. La combinación de intereses y prioridades concurrentes y diferentes personalidades y procesos puede dificultar la planificación. Estos factores pueden perjudicar la previsibilidad y la rentabilidad de cualquier proyecto de construcción.

Lo anterior se resuelve, tal como lo menciona Alarcón (2016), con mejorar la cultura lean al interior de las empresas y proyectos, para que la implementación del LPS sea exitosa.

6.1 Cultura Lean en proyectos de edificación La filosofía lean es más que un conjunto de herramientas y prácticas, las que provienen de una serie de principios que deben ser adoptados en la cultura de la organización antes

47

de iniciadas las obras. La filosofía lean implicará que deberá existir una trasformación de la cultura organizacional en la empresa, en donde se deberán adoptar sus principios. Para la implementación de Lean Construction en los proyectos de edificación, de acuerdo con Porras et. al. (2014), es necesario iniciar con el compromiso de tener una cultura de mejora continua de la producción para que al aplicar los principios “Lean” correctamente mejoren la seguridad, la calidad y la eficiencia del proyecto. Es decir, para que la filosofía Lean Construction funcione, se deben aplicar sus principios, vistos en el capítulo III, en forma concreta a las actividades de la obra. Continuando con Porras et. al. (2014), estos principios “lean” solo son posibles de aplicar plena y eficazmente en la industria de la construcción si el interesado en aplicarlos se centra en la mejora de todo el proceso de gestión del proyecto, en la integración de los interesados en el proyecto para concebir el nuevo enfoque de producción que proponen los principios de Lean Construction. Dicho lo anterior, es que durante el periodo de investigación se pudo observar en las reuniones a las que se asistió, que existe una falta de cultura lean en las empresas, y de acuerdo con Silva (2014) es un factor determinante cuando se hace referencia al ambiente laboral; su buen desarrollo permite una aplicación óptima en la innovación, creatividad y eficiencia, lo cual, a su vez, genera un ambiente adecuado para el desarrollo de las actividades en la compañía. Silva (2014) además señala que existen factores culturales que generan gran motivación en los empleados, lo cual permite que se encadene una serie de respuestas positivas al entorno cultural de la misma, generando de esta manera, un empoderamiento y compromiso consecuentes con las políticas y la organización, afianzando así la aceptación de cada uno de los cambios que se dan en la empresa, ya sean planeados con anticipación o repentinos. Un elemento por considerar es que, como señala Gil (2017), la cultura de una organización es el sedimento que, con el paso de los años, va depositando la conducta de 48

sus líderes, lo que podemos entender también como un proceso de transmisión de hábitos y actitudes a lo largo del tiempo. Entendemos entonces que la transformación cultural no es un proceso rápido y que puede tener dificultades, tal como se ha podido observar en la aplicación de las entrevistas.

6.2 Diferencias entre empresas que utilizan softwares especializados y las que no En el presente trabajo se han descrito las fortalezas e indicadores utilizados por el LPS, comparando los resultados obtenidos por empresas que aplicaron LPS de manera tradicional con las que utilizaron algún software especializado en obras de edificación, se pretende ahora proponer mejoras al proceso de aplicación del LPS en obras de edificación utilizando un software especializado. Se pudo observar de las entrevistas realizadas, que los equipos constructores se encuentran satisfechos con la implementación de la metodología Last Planner System. Pero si se pudo constatar al participar en las reuniones de LPS con apoyo de software especializado que estas eran más rápidas y ejecutivas que las reuniones en donde la aplicación del LPS es de manera convencional, con claras diferencias con las reuniones en donde no existe el apoyo de las tecnologías de la información, en las que los participantes debían hacer un resumen de la reunión anterior y de principalmente el estado de las restricciones. Al apoyarse en un software especializado, puesto que cada uno podía hacer seguimiento del avance de la obra desde su computador, tablet o celular, estaba bastante más interiorizado y al día en el proyecto. Con relación a las respuestas obtenidas de la pregunta “¿Cree usted que se mejoraría el proceso de aplicación del LPS con apoyo de tecnologías de la información o de un software especializado?”, podemos señalar que en la industria de la construcción falta aplicación del desarrollo tecnológico, lo cual, al parecer, será cuestión de tiempo para

49

mejorar la cultura interna de las empresas para adopción de estas herramientas tecnológicas.

6.3 Manual de Aplicación LPS para empresas Dicho lo anterior, es que un aspecto por mejorar tiene relación con la cultura lean. Como ya se mencionó al comienzo, de acuerdo con Porras et. al. (2014) y Alarcón (2017), el enfoque lean se compone de filosofía, tecnología y cultura. Siendo este último elemento clave para implementar la filosofía lean. Para que realmente pueda existir una completa aplicación, tanto del lean como de la metodología LPS, es importante que exista una vinculación temprana del equipo del proyecto con esta metodología, lo cual, en el análisis de las entrevistas no se logra visualizar, puesto que para cada obra se renuevan los equipos y no existe una estandarización de parte de la empresa respecto de la implementación de la metodología LPS. La clave es preparar al equipo para que esté dispuesto a aprender. Se recomienda realizar un esfuerzo por parte de las empresas y sus equipos gerenciales para la creación de un manual de aplicación de la metodología last planner system con apoyo de tecnologías de la información que sea inspirador, creativo, claro y que dirija el actuar de los trabajadores actuales y futuros frente a la implementación de la metodología LPS. De esta forma, se podrá contar con una clara visión, teniéndolo como un objetivo estratégico, y no solo operacional de la empresa. De esta manera, será posible introducir los conceptos propuestos por Alarcón (2017), en cuanto a la importancia de considerar los aspectos culturales para una correcta implementación del Lean Construction. Es así como será posible que se resuelvan los asuntos de colaboración entre todos los actores del proyecto, en especial con el subcontrato, incorporándolos al proceso de planificación.

50

Para que mejoren los componentes para la medición del grado de implementación basado en la métrica de PBP, también es posible que se mejoren los aspectos que generen confianza en la comunicación y trabajo en equipo, clave para una buena planificación de los proyectos, en donde los grupos de trabajo se escuchen. Esto es muy claro en las obras en donde se aplicó la metodología LPS con apoyo de software especializado, puesto que las dinámicas que se generan en las reuniones invitan a que ello ocurra. Tras el análisis de las entrevistas fue posible verificar que los participantes de las reuniones de LPS tienen una baja comprensión del rol que juegan en éstas. Un manual del LPS en la empresa hará que trabajadores actuales se puedan capacitar prontamente y con directrices claras, y en especial hará que quienes postulen a la empresa sepan que se aplica la metodología LPS de forma clara y precisa. Esto provocará que se genere una sinergia importante en el equipo al momento de iniciada la obra. Como se revisó en el capítulo 3, letra f, Choo et al. (2001) describe un listado de requerimientos, obtenidos del desarrollo y testeo con usuarios, para la formulación de sistemas TI basados en LPS. Estos requerimientos buscan fijar las características necesarias de dichos sistemas para facilitar su adopción y que su implementación sea beneficiosa en proyectos de construcción. Los requerimientos se basan principalmente en las características de los aplicativos para facilitar su uso, entendimiento y la integración con la metodología Last Planner (Choo & Tommelein, 2001): a) Procedimiento de Last Planner efectivo y simple. b) Soporte para las reuniones de planificación. c) Distribución efectiva de la información. d) Interfaz y estructura de datos que resulte familiar. e) Interacción con sistemas existentes. f) Registro de información histórica. 51

g) Capacidad de sincronizarse y actualizarse sistemáticamente. h) Permitir la recolección de la información en la fuente. i) Integridad. Los requerimientos anteriormente descritos pretenden minimizar tres de las barreras más recurrentes para la adopción de sistemas TI y de la metodología LPS. La inclusión de mecanismos que permitan facilitar la comunicación y difusión de la información facilitará la descentralización de la planificación y control (Choo y Tommelein, 2001). El uso de herramientas que faciliten el registro, actualización y visualización de la información permite disminuir el tiempo utilizado en la preparación, maximizando el tiempo invertido en la planificación y control (Alarcón et al., 2005) (Choo y Tommelein, 2001). Alarcón et. al. (2005), señala las barreras más comunes que dificultan la implementación del LPS. Es así como se mencionan variados aspectos, que también han sido vistos en el desarrollo del presente trabajo, los que limitan una correcta implementación del LPS, tales como: 

Tiempo: Falta de tiempo para implementar nuevas prácticas en proyectos que ya están en curso.



Capacitación: Falta de entrenamiento.



Organización: Para lograr el éxito en la implementación, es necesario crear fuertes elementos organizacionales.



Falta de Autocrítica: La falta de autocrítica limita la capacidad para aprender de los errores.

También Alarcón et. al. (2005) detecta en algunas obras, deficiencias en la implementación: 

Poco entendimiento de conceptos de LPS: Unidades de producción, Flujo de trabajo, pulling. 52



Poco uso de diferentes elementos de LPS.



Mala administración de la información necesaria para generar ciclos de aprendizaje, y tomar acciones correctivas.



Débil comunicación y transparencia en los participantes de los procesos productivos.



Falta de integración en la cadena de producción: Cliente, Proveedores, Subcontratos.

6.4 Contenidos del Manual Con lo descrito en el capítulo 6.3, en la figura 7 es posible definir algunos contenidos y directrices mínimas que debe contener este manual, en los cuales encontramos los siguientes aspectos: Figura 7

Figura 7: Contenidos y directrices mínimos de la propuesta manual de aplicación de la metodología last planner system con apoyo de tecnologías de la información. Fuente: Elaboración Propia.

Con todo, podemos describir detalladamente sus contenidos, elementos y aspectos más relevantes:

53

A. Conceptos Básicos LEAN: Conceptualización de los aspectos teóricos para una buena implementación de la metodología y herramientas lean. Aplicaciones y ejemplos. i. Conocimientos teóricos y entrenamiento de la filosofía lean. 1. Origen del concepto Lean. a. Toyota Production System. b. Lean Manufacturing. c. Enfoques, conceptos y herramientas lean. i. Just in time. ii. Jidoka iii. Kaizen iv. Heijunka v. Visual Management vi. Value Stream Mapping vii. 5S viii. Estandarización

2. Lean en la construcción. Descripción teórica y aporte de la filosofía lean en la construcción.

3. Last Planner System (LPS). El sistema posee 4 niveles de planificación, donde se va afinando el plan, reduciendo la incertidumbre. Analizando lo que "debe" y lo que "puede hacerse", pudiendo identificar y remover restricciones (ya descritos en capítulo 3): a. Plan Maestro.

54

Se debe determinar el flujo de trabajo que se debe establecer para alcanzar los objetivos definidos en el plan maestro. 

Identificar una meta.



Desarrollar

una

secuencia

de

trabajo

eficiente. 

Utilizar correctamente el material visual del software especializado.

b. Plan de Fases. Los participantes serán un representante de cada empresa o especialidad que trabaje en la fase y decidirán cómo deben ejecutarse los trabajos (orden, duración, entre otros) para poder cumplir con la fecha término definida por el programa maestro. Se identificará una fase y las actividades que la forman, tomando del programa maestro las fechas de inicio y fin. Muy importante que los participantes deban revisar el conjunto actual de planes, no sólo por su ámbito de trabajo, sino también para entender cómo su producto de trabajo apoya esfuerzos de los demás.

c. Plan Intermedio o Lookahead. Generalmente comprende un periodo de entre 6 a 12 semanas hacia el futuro. Incluye planificación de compromisos, para liberar restricciones. Es el nivel encargado de asegurar que se cumplan todos 55

los

requerimientos

para

llevar

a

cabo

la

producción. Dentro de este nivel de planificación, se encuentran los siguientes procesos: 

Definición de intervalo de tiempo



Definición de actividades



Definición de recursos



Análisis de restricciones



Tiro del trabajo desde las unidades de producción aguas arriba



Balanceo de carga y capacidad

d. Plan de Corto Plazo. Reunión

con

los

últimos

planificadores

o

encargados de coordinar la ejecución de las actividades, residente de obra, maestro de obra, contratistas y encargados, con el fin de determinar el plan de acción a seguir durante la semana siguiente a esta reunión, la cual no debe durar más de dos horas. Al finalizar o iniciar la semana siguiente se programa una nueva reunión en la que primero se hace una evaluación los indicadores del LPS, con el

fin

de

retroalimentar

tomar el

acciones

sistema,

correctivas

y

y se elabora la

programación para la siguiente semana. La evaluación de la semana anterior se puede hacer mediante un gráfico de Pareto en el que se observan todas aquellas tareas que tuvieron mayor

56

incidencia contra el porcentaje de ocurrencia que es acumulativo.

e. Revisión y Mejoras. Los equipos deben aprender de las fallas ocurridas para completar el trabajo prometido, observando si las entregas / actividades se ejecutaron en la fecha estipulada. Los resultados se presentan y se discuten durante la reunión del plan de trabajo semanal. Utilizando métricas como el Porcentaje de Plan Completado (PPC), Causas de No Cumplimiento

(CNC)

y

Porcentaje

de

Cumplimiento de Restricciones (PCR), el equipo debe crear un plan de acción para la mejora. Las mejores prácticas deben ser comunicadas a todos los participantes de las reuniones.

4. Práctica y ejemplos de aplicación en otras obras de edificación, para familiarización del colaborador en la empresa.

ii. Importancia de las tecnologías de la información en la industria de la construcción. 1. Descripción y aporte de las TI en las obras de edificación. 2. Impacto de las TI en la productividad. iii. Uso de las herramientas del software especializado en apoyo de la implementación de la metodología Last Planner System.

57

1. Capacitación en herramientas computacionales para un buen uso de los softwares que apoyan la implementación del LPS. 2. Uso del software especializado en LPS utilizado por la empresa en la obra.

B. Cultura Lean: Se busca que el manual cree una cultura lean y confianzas necesarias para la aplicación correcta de la filosofía, con foco en el LPS. i. Colaboración: 1. Técnicas y trabajo en equipo. a. Se

busca

fomentar

la

cohesión

entre

sus

colaboradores y la empresa, mediante la aplicación de técnicas de motivación trabajo en equipo. 2. Procesos de colaboración entre todos los actores del proyecto. 3. Importante establecer herramientas de comunicación y confianza en el grupo, para que trabajen juntos hacia un objetivo común. ii. Confianza: 1. Técnicas de trabajo para valorar al otro. a. Crear las condiciones para que se pueda crear una verdadera cultura lean, de tal manera que los colaboradores se sientan valorados a la hora de implementar la filosofía. 2. Confianza para opinar y escuchar. 3. Condiciones necesarias para que cada integrante del equipo sienta que puede dar su opinión acerca del proyecto.

58

iii. Motivación: El sentido de equipo es clave para que cada colaborar se sienta parte del esfuerzo colectivo. 1. Involucramiento de la empresa y gerencia. a. Empresa envía mensaje en cuanto a que el esfuerzo del trabajo tendrá buenas retribuciones y será parte de los logros colectivos. 2. Potenciar el desarrollo y emprendimiento al interior de la obra. a. El aprender la filosofía lean, en especial la metodología last planner system con apoyo de las tecnologías de la información, traerá retribuciones importantes que se verán reflejadas en la materialización y cumplimiento de plazos en la obra.

iv. Comunicación: Importancia de motivar a su equipo humano, desde la empresa hacia el colaborador y en la dirección contraria, a fin de mejorar la implementación del LPS. 1. Comprensión del rol de los participantes de una reunión LPS. 2. Plan comunicacional dentro de la obra para que todos los trabajadores conozcan los resultados de las reuniones. v. Liderazgo: Se busca que cada integrante del equipo constructor logre influenciar en el resto de los colaboradores que participan en la ejecución de la obra. 1. Lograr motivación del equipo. 2. Técnicas de liderazgo para la implementación de la metodología LEAN y la metodología LPS.

59

C. Preparando la reunión: Mostrar claramente la información necesaria para una efectiva reunión de LPS. i. Revisar resultados de la semana anterior. ii. Recopilación de la información y ponerla a disposición de los usuarios como apoyo a la reunión de planificación. iii. Restricciones, compromisos y causas de no cumplimiento deben poder ser registradas en una forma simple y que requiera poco tiempo. iv. Debe entregarse en la forma de reportes que tengan la información más actualizada para contribuir a la reunión. v. Post reunión es clave. La planificación de la producción debe ser actualizada por los ingenieros de campo, proyectistas y / o subcontratistas socios dentro de las 4 horas contadas a partir del final de la reunión y distribuido a todos los participantes inmediatamente.

D. Material: Documentación y apoyos necesarios para implementar una buena reunión. i. Procedimiento de entrega de la información actualizada, ya sea a través de reportes imprimibles, formatos web o en el software, de tal forma que los responsables puedan acceder fácil y rápidamente a ésta. ii. Criterios para mantener un orden y estructura de la información, al nivel de detalle requerido por los usuarios, que permita el claro entendimiento de ésta. iii. Procedimiento de mejora continua del software especializado.

E. Análisis histórico: Estadísticas de la importancia de la aplicación del LPS en las obras, con datos comparados respecto de la aplicación y no 60

aplicación del LPS en obras anteriores, y además, cómo han sido los impactos con apoyo de las tecnologías de la información. i. Evaluación de implementación: 1. Indicadores propios de la empresa en base a datos comparados respecto de obras finalizadas, de acuerdo con el análisis histórico desarrollado. 2. Búsqueda constante de mejores prácticas en otras industrias que se puedan aplicar en la construcción. ii. Evaluación de uso de herramientas: 1. Generar indicadores que permitan mejorar la aplicación del LPS: a. Porcentaje

de

utilización

del

software

especializado por cada asistente a las reuniones. b. Porcentaje de levantamiento de restricciones en la obra. iii. Guardar datos y experiencias anteriores: 1. Una vez terminados los proyectos, el equipo de Last Planner de la obra debe preparar un informe que sirva para la retroalimentación del departamento de calidad de la empresa, en la que se guarden datos y experiencias anteriores. 2. Descripción de antecedentes claves que se deben guardar.

De esta forma, con la creación del este manual, se podrá lograr una mejor implementación de la metodología last planner system (LPS) con apoyo de las tecnologías de la información, especialmente con un software especializado, para tanto los actuales trabajadores o colaboradores, como para quienes son nuevos en la organización. Estos últimos sabrán que en la empresa se aplica la filosofía lean, en particular LPS en sus proyectos. 61

6.5 Validación y comentarios de encuestados Propuesto el “manual de aplicación de la metodología last planner system con apoyo de tecnologías de la información”, se comentó con los mismos entrevistados para conocer sus impresiones y posibilidades de puesta en marcha de la propuesta realizada en la presente actividad integradora de graduación. Los comentarios fueron positivos, en cuanto a que, al tener un manual sobre las metodologías a implementar a la hora de planificar, seguir y controlar proyectos de obras de edificación, existirá mucha más claridad por parte de todos los interesados de cómo la empresa está pensando y actuando en obra, permitiendo a trabajadores y colaboradores, seguir determinados pasos que podrían transformarlo en un mejor profesional, aumentar su productividad y eficiencia, disminuir los riesgos y mejorar la seguridad existentes en toda obra, entre otros beneficios. Por otra parte, los entrevistados también comentan que podría resultar engorroso que los actuales trabajadores y colaboradores quisiesen aprender metodologías que tienen cierta estructura necesaria para su cumplimiento y eficacia. En muchos casos, no existe la formación necesaria con los conocimientos de la filosofía Lean Construction. Si están de acuerdo en que el manual es muy positivo para la generación de una cultura organizacional y empresarial que apunte a que, siguiendo una metodología en particular, ellos se podrían integrar rápidamente a otra obra, independiente del nivel de avance de esta, y tal vez incluso, solo aportando en determinada etapa de la obra. Todo para la mejora continua en la productividad de las obras de edificación.

62

VII.

CONCLUSIONES

La filosofía Lean Construction ha hecho una contribución importante en la industria de la construcción. Con la realización del marco teórico fue posible entender en qué consiste la filosofía Lean y una de sus principales herramientas como lo es la metodología Last Planner System (LPS). El objetivo de esta AIG fue la de evaluar los impactos que tiene el uso de Last Planner System (LPS) en obras de edificación de manera tradicional y con el apoyo de las tecnologías de la información, especialmente a través de un software especializado en planificación y control de proyectos, lo cual se logró mediante el análisis comparativo de las entrevistas estructuradas que se hicieron en 4 obras de edificación, tanto con y sin apoyo de softwares especializados. La investigación demostró la capacidad que tienen la metodología lean de mejorar el impacto del LPS en los proyectos con el apoyo de las tecnologías de la información, en particular con un software especializado. Dichos impactos dicen relación con: 

Realizar las reuniones de planificación en un menor tiempo respecto de la forma tradicional de aplicación del LPS;



Mejor uso de información, en cuanto a que se encuentra mucho más actualizada y online, donde los participantes conocen previamente el estado y avance de la obra desde algún dispositivo computacional;



El software tiene un aspecto visual más amigable y fácil para que los involucrados suban la información al software.

Es así como en el capítulo 3 se pudieron describir las fortalezas e indicadores utilizados por el LPS de manera teórica; en el capítulo 5 analizar las entrevistas y sus resultados obtenidos por empresas que aplicaron LPS de manera tradicional con las que utilizaron algún software especializado en obras de edificación al realizar las visitas y toma de 63

datos pertinentes según la entrevista generada; y generar propuestas y directrices para que el proceso de aplicación del LPS en obras de edificación utilizando un software especializado sea de la mejor manera posible y conocido por todos los colaboradores actuales y futuros mediante un manual de aplicación de la metodología LPS con apoyo de tecnologías de la información. Es importante destacar, como se ha mencionado en el capítulo 6, que para que un proyecto sea realmente lean, debe existir una cultura empresarial y organizacional que avale esta filosofía. Es allí donde el manual de aplicación de LPS cobra sentido, puesto que se reforzarán los aspectos culturales en la empresa y organización, los que, mediante las entrevistas realizadas y la observación, escasean, puesto que como se pudo ver en el capítulo 5 de análisis de las entrevistas, el involucramiento de las empresas debe tener la fuerza suficiente para que los trabajadores y colaboradores sientan que la aplicación del LPS trae beneficios para todos. En una empresa lean, se otorga poder a los empleados para que puedan participar de las decisiones, en donde se reevalúan los objetivos y las formas de medir el cumplimiento de estos, resulta muy oportuno contar con el apoyo de las tecnologías de la información, bajo un software especializado. Actualmente en el mercado es posible encontrar un “Manual Práctico de Herramientas de Mejoramiento de Construcción” elaborado por Alarcón, Salvatierra y Donarie (2017), en el cual contiene conceptos básicos LEAN para su aplicación en obras, materiales de apoyo para aplicación, siendo más bien algo práctico, lo que lo diferencia de la propuesta desarrollada en ésta AIG, puesto que aquí se busca ir más allá, en cuanto se propone una relación directa entre el uso de las tecnologías de la información en la filosofía LEAN, bajo su metodología Last Planner System. Junto a lo anterior, se destaca en el manual aquí propuesto que la cultura lean debe ser una exigencia a nivel de la empresa, con el fin de que permee en todos los niveles de la organización. También se propone que es conveniente que se tenga a la vista un registro

64

y análisis histórico de las obras en las que se ha aplicado LPS, con la finalidad de que los trabajadores conozcan los beneficios de aplicarlo. Por otra parte, el desarrollo de la Actividad Integradora de Graduación (AIG) demostró la capacidad que tienen la metodología lean de impactar positivamente en el desempeño de las organizaciones en especial si se utiliza un software especializado que apoye la implementación del LPS. Con lo anterior, la implementación del LPS, aplicada durante la ejecución de proyectos de construcción de edificación en altura, generó mejoras en el comportamiento de las organizaciones, el cual se puede fortalecer con una estructura clara desde un principio, es decir, que tanto el trabajador actual como el futuro, sepan que en esta empresa se aplica la filosofía lean, y en particular al LPS con el apoyo de las tecnologías de la información. Importante destacar que una buena implementación depende de un buen liderazgo. Las directrices y recomendaciones descritas en el capítulo 6 ayudarán a las empresas constructoras a entender la manera correcta de implementar una cultura LEAN y el Last Planner System en sus obras de edificación, puesto que muchas empresas dicen saber implementar el sistema, sin embargo, en la práctica, no lo hacen de la manera correcta. Es muy importante que ha futuro se busquen mayores oportunidades de capacitación en tecnologías de la información para los colaboradores en las obras de edificación, de tal manera que exista una cultura organizacional para mejorar la productividad, a fin de que el producto final sea el esperado, y mejor, por el cliente final. Resulta recomendable, para continuar con el desafío de mejorar la productividad en la industria de la construcción, que los estudios académicos en el futuro vayan en la dirección de proponer mejoras en las condiciones culturales de las empresas constructoras para una correcta implementación de la filosofía lean, en particular del Last Planner System, dado su gran impacto, de forma tal que cada trabajador y colaborador podrá saber que está contribuyendo a mejorar la productividad en las obras. 65

VIII. BIBLIOGRAFÍA

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IX.

ANEXOS

Anexo A

Datos Entrevistados: Nombre del entrevistado: Profesión: Cargo: Años Experiencia Laboral: Empresa en que trabaja: Años en la Empresa:

Datos del Proyecto: Nombre: Dirección: Duración: Etapa Actual: Costo:

1. ¿Usted tiene experiencia previa con la metodología Last Planner System (LPS)? En caso de responder afirmativamente, ¿Cuántos años? 2. ¿La experiencia es con o sin apoyo de las tecnologías de la información (TI)? 3. ¿Tiene claridad respecto a cuáles son los beneficios esperados que tiene el aplicar dicho sistema? 71

4. ¿Quiénes deben asistir a las reuniones de planificación y quienes finalmente si asisten? 5. ¿Cree que todos los miembros del equipo conocen y cumplen sus roles y responsabilidades dentro del LPS? 6. ¿Usted ve que con la aplicación del LPS se ha mejorado la estandarización del proceso constructivo? 7. ¿Existe un involucramiento de parte de la administración y altos mandos en la gestión del sistema? 8. ¿Se registran los problemas generales ocurridos en el proyecto? ¿Se registran las soluciones propuestas y/o realizadas y se evalúa su cumplimiento? 9. ¿Qué indicadores utilizan para evaluar la participación de los últimos planificadores en el proceso de planificación y gestión de la obra? 10. ¿Se realiza un seguimiento y control periódico de la evolución del avance y cumplimiento del programa, compromisos, liberaciones de restricciones, causas de no cumplimiento y eficacia de acciones correctivas?

11. Preguntas diferenciadas de acuerdo con el apoyo que se tiene en la aplicación de la metodología Last Planner System: a. Proyectos sin apoyo de tecnologías de la información: i. ¿El material respecto del plan maestro es conocido y utilizado? ¿Es de fácil uso? ii. ¿El material respecto del plan de fases es conocido y utilizado? ¿Es de fácil uso? iii. ¿El material respecto del plan semanal es conocido y utilizado? ¿Es de fácil uso? iv. ¿El material respecto de indicadores de cumplimiento y avance es conocido y utilizado? ¿Es de fácil uso?

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v. ¿El material respecto del registro visual de causas de no cumplimiento y compromisos de acciones correctivas es conocido y utilizado? ¿Es de fácil uso? vi. Con base en su experiencia, ¿en qué etapa de la obra se empiezan a ver mejoras en la productividad producto de la aplicación de la metodología LPS? vii. La empresa, ¿apoyaría la capacitación e implementación de LPS con apoyo de un software especializado? viii. ¿Cree usted que se mejoraría el proceso de aplicación del LPS con apoyo de tecnologías de la información o de un software especializado? ¿Por qué? b. Proyectos con apoyo de tecnologías de la información: i. ¿El material respecto del plan maestro es conocido y utilizado? ¿Es de fácil uso? ii. ¿El material respecto del plan de fases es conocido y utilizado? ¿Es de fácil uso? iii. ¿El material respecto del plan semanal es conocido y utilizado? ¿Es de fácil uso? iv. ¿El material respecto de indicadores de cumplimiento y avance es conocido y utilizado? ¿Es de fácil uso? v. ¿El material respecto del registro visual de causas de no cumplimiento y compromisos de acciones correctivas es conocido y utilizado? ¿Es de fácil uso? vi. La empresa, ¿fomenta la capacitación en tecnologías de la información? vii. ¿El apoyo de las TI mejora la comunicación entre los distintos miembros

del

equipo

para

que

cumplan

sus

roles

y

responsabilidades en relación con la aplicación del LPS?

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viii. Sobre lo anterior, ¿Qué aspectos del software utilizado mejoraría para que se pueda cumplir al 100% la aplicación del LPS? ix. Con base en su experiencia, ¿en qué etapa de la obra se empiezan a ver mejoras en la productividad producto de la aplicación de la metodología LPS? x. Hoy se habla del “internet de las cosas” (IoT). En caso de que se diseñe un sistema de sensores específicos que apoyen la implementación del LPS para una mejor gestión de las restricciones de tareas, que no sea intrusivo y que sea transparente a lo largo de la ejecución de la obra, ¿Cree usted que se pueda aplicar en la obra para mejorar la planificación y control de ella? xi. En caso de que se trabaje con apoyo de algún software especializado, ¿Cuáles actividades se facilitaron al pasar de aplicar la metodología de forma tradicional al uso del software? xii. ¿Cuáles han sido los principales problemas que han tenido para implementar la metodología LPS con apoyo de un software especializado?

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