Admon 1- Unidad 3- N Monitor- Estudio Ciudades Principales

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CONSTRUYENDO LA VENTAJA COMPETITIVA DE 5 CIUDADES COLOMBIANAS RESUMEN EJECUTIVO

INTRODUCCION Una de las premisas más importantes en la teoría de la ventaja competitiva de las naciones es la del carácter regional del fenómeno de la competitividad. Es muy conocido por ejemplo, que el área de Prato más que Italia es muy competitiva en textiles, o que el area de Los Angeles es muy competitiva en la industria del entretenimiento más que Estados Unidos considerado como un todo. Este sabor eminentemente local es fundamental en el proceso de entender como se genera y sostiene la ventaja competitiva al nivel nacional. Monitor tuvo en cuenta aspectos regionales dentro del estudio nacional, como una variable vital a la hora de entender la dinámica competitiva de algunos sectores como los textiles, flores etc. Sin embargo, y dentro del proceso de aprendizaje continuo desencadenado con el primer estudio, pronto resultó claro que el papel de las diferentes regiones (ciudades) en el estudio de la competitividad debería ser estudiado con más profundidad. Existe una gran evidencia de que las ciudades Colombianas han tenido desempeños muy diferentes en lo que concierne a la creación y sostenimiento de ventajas competitivas.

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Además, el desempeño de las diferentes ciudades cuando se comparan unas con otras, ha variado dramáticamente a través del tiempo. Por ejemplo, Barranquilla dominó la primera parte del siglo 20 en sectores como el textil, los transportes, mientras que 40 años después el liderazgo lo tenían Medellín y Bogotá. Esta aparente falta de consistencia en el desempeño competitivo de las ciudades Colombianas, hizo más obvia la necesidad de estudiar la competitividad con una óptica regional. La experiencia ha sido muy gratificante para el grupo (Monitor y las Cámaras de Comercio), pués se ha profundizado en aspectos que aunque se identificaron en el estudio nacional, solo ahora se han estudiado explícitamente. Los más interesantes de estos tienen que ver con las idiosincracias locales de cada región que afectan enormemente los modelos mentales colectivos en todo lo que tiene que ver con la competitividad. También se han estudiado los efectos muchas veces asímétricos que algunas políticas nacionales han tenido sobre las diferentes ciudades. El proyecto pudo haber generado algo de escepticismo en un principio, dada que es un estudio sin precedentes en el tema de la competitividad. Sin embargo, durante el transcurso del proyecto, los hallazgos en cada una de las ciudades confirmaron las hipótesis de la competitvidad como fenómeno regional. A su vez, se resalta la importancia de entender la competitividad como una práctica más que una teoría, enmarcada dentro de un sistema dinámico que cambia día a día de maneras diferentes dentro de la realidad de cada ciudad.

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El presente documento intenta resumir los resultados más interesantes e importantes del estudio. Inicialmente se hace un acercamiento a la metodología utilizada para entender las ciudades, metodología basada en los conocimientos del grupo de consultores de Monitor, pero también desarrollada específicamente para el proyecto de competitividad presente. Posteriormente se presenta un resumen de los resultados del estudio en cada ciudad, con recomendaciones específicas para cada una. Se presentan partes del análisis que soporta las hipótesis generadas en cada una de las ciudades, junto con resultados de las encuestas que fueron llevadas a cabo en las cinco ciudades con la valiosa colaboración de los integrantes de las Cámaras de Comercio y miembros de prestigiosas organizaciones privadas. Dadas las limitaciones de espacio, y el deseo de causar un cambio positivo en los ambientes competitivos de cada una de las ciudades, Monitor, siguiendo su política habitual, utilizará el esquema de presentaciones a diversos públicos en todas las ciudades, con el fin de lograr un consenso y crear un movimiento destinado a la transformación o robustecimiento de los esquemas mentales y ambientes competitivos. Es por ello que este documento no pretende hacer una presentación exhaustiva de todos los hallazgos del proyecto, sino que se convierte en un medio para que los interesados puedan acercarse al tema de la competitividad en Barranquilla, Bucaramanga, Cali, Medellín y Cartagena.

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METODOLOGIA DEL PROYECTO Con el fin de entender las ciudades desde el punto de vista de la competitividad, Monitor desarrolló un sistema integrado de herramientas conducentes al entendimiento de los modelos mentales, la dinámica industrial y la historia económica y social de cada una de las ciudades. Aunque se partió de la base de un modelo conocido de competitividad ya usado anteriormente en el estudio nacional, fué necesario desarrollar un modelo más robusto que se acoplara perfectamente a las necesidades del presente estudio. Encuesta Nacional El primer paso consistió en el diseño de una encuesta con la cual se hace explícito el modelo de pensamiento de los empresarios en cada ciudad. Igualmente, se logra captar la urgencia que tienen acerca de diferentes aspectos del ambiente competitivo. Se miden la actitud hacia la toma de riesgos, la inversión, la tecnología, la innovación, y componentes del diamante de competitividad como la demanda, la estrategia y estructura de la industria, al igual que las fortalezas y debilidades de una ciudad al ser comparada con las demás. Los resultados son sorprendentes, como se observa a lo largo del documento, y

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totalmente consistentes con lo que la historia económica permite deducir. Esta encuesta fue administrada en cinco ciudades, con la participación de aproximadamente 80 empresarios y funcionarios públicos de alto nivel. Esto implica que la opinión de los más importantes líderes de cada ciudad se encuentra plasmada en los resultados de las encuestas. Análisis Histórico y Social Con el fin de entender perfectamente el ambiente competitivo, la personalidad y los modelos mentales de los integrantes del sector público y privado, fue necesario entender como la historia y eventos importantes han forjado la personalidad de manera diferente en cada una de las ciudades. Así, desde el punto de vista histórico, fué necesario investigar acerca de las inmigraciones, guerras, eventos externos, desarrollo de infraestructura, atracción de industrias y herencias coloniales en cada ciudad. De una manera muy coherente se lograron integrar estos conceptos con los modelos mentales, demostrando como la historia ha influído sobre el desarrollo y el estado actual del ambiente competitivo en cada una de las ciudades. Análisis Cuantitativo

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Con el fin de robustecer el análisis anterior, y probar las hipótesis por medio de análisis estadístico concreto, se procedió a investigar diversos aspectos de las ciudades. Se hicieron análisis de las exportaciones de cada ciudad, el desempeño de las compañías en cada una de ellas, la calidad de la plataforma, la infraestructura, los niveles de inversión, compensación y estructura de las industrias. Así mismo, se observaron otras medidas importantes, como la estructura de la deuda en las ciudades, el acceso a capital de trabajo y la fortaleza de los sectores desde el punto de vista de “clusters”, es decir de una industria junto con sus industrias de soporte, servicios conexos y capital humano. Se observaron los niveles y calidad de educación en cada una de las ciudades, al igual que la estructura de las universidades y su relación con el sector productivo. Una vez completados estos análisis, se precedió a integrar el conocimiento obtenido con las lecciones del estudio nacional. Se llevaron a cabo un gran número de entrevistas con personas en cada una de las ciudades, con el fin de iniciar un proceso de concertación, y de revisar las hipótesis de cada una de las ciudades. El modelo utilizado podría resumirse por medio del siguiente gráfico, en el cual se muestran el sistema dinámico dentro de la ciudad.

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Sistema Dinámico en la Ciudad

Modelos Mentales

Mecanismos de Dirección

Resultados Gobierno

Teoríca

Señales del mercado

Estrategia

VISION Factores

Demanda

Demostrada

Inversión Plataforma

El “Cluster”

Estructura de Industria

EVENTOS EXTERNOS

En las cinco ciudades, existe una visión de los miembros del sector público y privado . Sin embargo, una es la visión teórica o expuesta, y otra es la visión demostrada a través de los actos. Esto genera una pregunta esencial: “Que es lo que hace que una persona conozca la respuesta pero no actúe consistentemente con su visión teórica? “

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Este es uno de los puntos claves que el presente estudio pretende resolver. Esta visión teórica o demostrada, a través de unos mecanismos de dirección, ya sea Cámaras de Comercio, asociaciones gremiales o sector público, debe producir unos resultados e influir sobre la calidad del ambiente competitivo. La calidad del ambiente competitivo se puede medir en términos de la infraestructura de la ciudad, la calidad y cantidad de servicios e industrias conexas, la calidad y tamaño de la demanda, el tipo de estrategias que utilizan los competidores y la forma en que unos y otros se afectan. Las señales medibles que se observan son interpretadas por las personas, quienes por medio de sus modelos mentales filtran la información y refuerzan su visión y a su vez influyen sobre los mecanismos de dirección. Es crítico el entender la forma en que se filtra la información y se observa la realidad, ya que esto es lo que determina como una ciudad se comporta y como el ambiente competitivo se mejora o se deteriora. Es necesario tener en cuenta los eventos externos, ya que el desarrollo de las regiones se encuentra ligado a algunos acontecimientos sobre los cuales la ciudad no ha tenido incidencia. En algunas ciudades de Colombia es crucial el examinar su desarrollo a la luz de los acontecimientos en el medio nacional e internacional. En la coyuntura actual del país, sobre todo, es de suma importancia tomar las decisiones adecuadas, ya que el futuro

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puede quedar marcado por decisiones inconcientes o por acontecimientos sobre los cuales la ciudad no tiene control. Una vez finalizada la integración de estos elementos, se obtiene una visión clara de las necesidades de cada ciudad, no sólo en términos de infraestructura, educación, demanda e industrias de soporte, sino de cambio de mentalidad. La competitividad, como bien se dijo antes, es una práctica, no una teoría. Y podría citarse aquella famosa frase que dice: “ quien no aumenta su conocimiento constantemente, realmente lo decrece”; para terminar diciendo que está en las manos de los ciudadanos el crear un medio ambiente competitivo apropiado cuya mayor incidencia sobre la ciudad sea el mejoramiento de las condiciones de vida de sus habitantes. A continuación se expondran los resultados más importantes del estudio en cada ciudad, resaltando los aspectos de mayor relevancia. En la parte final del presente documento se hará una integración del estudio, con el fin de hacer recomendaciones generales que aplican a todas las ciudades en cuestión. BARRANQUILLA - EL PUERTO QUE SE SECO Barranquilla es una de las ciudades cuyo estudio es más fascinante. Ha sido considerada como una ciudad pionera en muchas industrias (textiles, confecciones, transportes). Su infraestructura y el desarrollo de algunas de esas industrias la posicionaban como una de las ciudades más avanzadas de sur

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américa, tal vez junto con Buenos Aires. Sin embargo, esta posición se perdió y la situación actual es muy diferente. A continuación se presenta un resumen de la historia de la ciudad y los demás resultados de la investigación.

Marco Histórico A principios de siglo la ciudad atrajo muchos inmigrantes de diversos orígenes y contaba con una economía muy dinámica para los estándares de esos tiempos. Arquitectos de clase mundial diseñaron residencias y participaron en la planeación de algunos sectores de la ciudad (El Prado). Otros vinieron y trajeron industrias como los textiles, la aeronavegación, etc...

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Perfil Competitivo de Barranquilla

Análisis Histórico de las Ventajas Competitivas Desarrollo de Factores Avanzados

Apertura del puerto de Sabanilla

Inauguración de la línea de ferrocarril SabanillaBarranquilla

1829

1871

Resultados

Construcción del Muelle de Puerto C olombia, el más largo del mundo con 2 Kilómetros de longitud

Primeras Líneas de Teléfono

1888

1897

Barranquilla maneja el 60% del comercio exterior colombiano

1919 Despegue comercial de la navegación aérea

1919 La industria y el comercio aumentan

Se genera una inmigración educada co n innovación tecnológica

1900

1920-1930

Factores Externos Que Comprometen el Desarrollo

Apertura del Canal de Panamá

1914

Efectos

Deterioro del Río Magdalena

1929

Vinculación de Buenaventura con el ferrocarril del Pacífico

Política de sustitución de importaciones

1930

1950

Barranquilla continúa siendo un puerto importador . Las importaciones triplican las exportaciones

Buenaventura supera a Barranquilla en volumen de exportaciones

1935

Deterioro del puerto y de la plataforma urban a Barranquilla maneja el 30% del comercio exterior

1945

Surgimiento del contrabando Cambio de industria a comercio

1950-1990

El desarrollo de la plataforma urbana no puede ser estático, debe ser continuo para mantener ventajas competitivas a largo plazo.

Sin embargo, y como consecuencia de la interacción dinámica de muchos factores como el modelo de sustitución de importaciones que favorecía la localización de las fábricas cerca

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a los mercados más grandes del interior, la caída del tráfico por el río Magdalena así como su incremental sustitución por el transporte terrestre y la penetrante mentalidad reactiva a eventos de la gran mayoría de las instituciones responsables de la planeación, la ciudad perdió sus ventajas competitivas y con ellas, como ha podido demostrarse, el nivel de vida se deterioró dramáticamente. El primer puerto industrial de Colombia operó en Sabanilla, conectado a un ferrocarril que llenaba los más exigentes requisitos de la época. Así mismo tenía el muelle más largo del mundo en la época (Pto Colombia), y la segunda aerolínea más antigua, llamada Scadta. Algunos otros factores tuvieron que ver con el decaimiento del ambiente competitivo en Barranquilla, entre ellos se pueden mencionar la construcción del Canal de Panamá, el ya mencionado modelo de sustitución de importaciones, y actualmente el nuevo modelo de apertura hacia los mercados externos. Se puede observar como Barranquilla contaba con un ambiente competitivo robusto a principios de siglo.

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Perfil Competitivo de Barranquilla Ambiente Competitivo entre 1920 y 1935 Factores Básicos + Localización Geográfica • Cercanía al Río Magdalena; principal medio de comunicación con el interior del país • Ubicada en un punto céntrico de la costa atlántica + Los servicios públicos dentro de los más eficientes del país Factores Avanzados + Primer puerto fluvial y marítimo del país • El muelle de Puerto Colombia es el más largo del mundo con una longitud de 2 Kms + Primer puerto aéreo de Sur América con el despegue comercial de SCADTA en 1919 + + Clase dirigente preparada compuesta por inmigrantes con visión empresarial • En 1875 el 1.9% de la población era extranjera y era dueña del 34% de las firmas comerciales • En 1893 de los 154 socios del Club Barranquilla el 26% tenían apellidos extranjeros + Mano de obra productiva + “Desde las Filipinas venían a contratar + obreros y operarios”

ALTO

+ Hay inversión en infraestructura • Urbanización del Barrio el Prado (Parrish-Banco de Chicago) + Hay reducción de la deuda - Falta invertir en renovación tecnológica y vias de comunicación eficientes - Intereses nacionales no concuerdan con los intereses regionales • El gobierno central percibía el 60% de los ingresos tributarios de la nación - No hay modernización de maquinaria + La ciudad colombiana de mayor MEDIA importancia como centro comercial distribuidor Estrategia • Entre 1918 y 1938 pasa de tener una población de 65,543 habitantes a una de 152,348 + Gran afluencia turística Factor Demanda + Inmigración de comerciantes extranjeros, especialmente Alemanes, Italianos y Libaneses “...o son arquitectos, Cluster empresarios o médicos”

Ciudad industrial importante con producción de harinas, tabaco, textiles, productos plásticos, etc • Mientras que en 1882 la inversión en industria es sólo del 5% en 1930 es del 42% • En 1920 tiene 3,000 obreros industriales (11% del empleo manufacturero del país) y ocupa el tercer lugar en la producción nacional • De 1925 a 1949 el 45.5% del capital, en términos reales, está representado por nuevas empresas que se establecen entre 1925 y 1929 Puerto de entrada de la tecnología, las modas, y los futbolistas al país Disponibilidad de inversionistas extranjeros • En 1891 se instala el consulado italiano, primer consulado de Colombia + Buenos talleres de mecánica y mantenimiento “En Barranquilla se reparaban, diseñaban, y se construían los mejores vapores”

ALTA/MEDIA

ALTO

Los factores básicos y avanzados presentes en Barranquilla en los 20´s y los 30´s crean ventajas competitivas a corto plazo y son la base de una plataforma urbana sólida.

Barranquilla contaba con unos factores básicos excelentes, dentro de los cuales resaltaba la localización, la infraestructura, y factores avanzados como puerto y aeropuerto. La ciudad contaba con un “cluster” fuerte, donde sobresalían las industrias de textiles, tabaco, y productos plásticos. Se importaba tecnología, la cual traían los inmigrantes, y se desarrolló el

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negocio de talleres. Barranquilla controlaba el 60% del comercio. La demanda era sofisticada, dado que venían inmigrantes de todas partes, y la afluencia de turistas a la ciudad era importante. Sin embargo, Barranquilla no invertía en mejorar sus condiciones excepcionales, y el ambiente competitivo terminó deteriorándose. La inmigración extranjera fue reemplazada por inmigraciones de personas de diferentes regiones del país en busca de oportunidades. A continuación se observa un resumen de las decisiones tomadas por la ciudad en el presente siglo, que la han llevado a la situación actual.

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Perfil Competitivo de Barranquilla

Resumen de las Decisiones Estratégicas Tomadas en Barranquilla 1900

1930

1930

1940

1940

Cartagena es más importante que Barranquilla como puerto

Apertura del Canal de Panamá

Con la guerra de la independencia se destituye a Cartagena como centro militar y se abole el monopolio sobre el comercio exterior

Vinculación de Buenaventura con la región productora de Café

Cobra importancia la localización como ventaja competitiva debido a la cercanía al Río Magdalena

Se invierte en infraestructura y se desarrolla un cluster orientado al comercio

Barranquilla se convierte en el principal puerto comercial de Colombia, manejando el 60% del comercio exterior de Colombia

1960

Deterioro de la navegabilidad del Río Magdalena

No se toman desiciones para el desarrollo de nuevas ventajas competitivas

Barranquilla se convierte en un puerto importador, manejando únicamente el 30% del volumen de comercio exterior de Colombia

1990

Implementación del modelo de sustitución de importaciones

No se toman desiciones para el desarrollo de nuevas ventajas competitivas

Cambia la estructura de producción, de industria a comercio

Apertura Económica

NECESIDAD DE TOMA DE DECISIONES

Se deteriora la plataforma urbana

El PIB de Barranquilla crece al 3.55%, mientras el del país crece al 9.08%

Con el proceso de apertura económica, la localización se convierte nuevamente en una ventaja competitiva. Sin embargo, Barranquilla debe tomar decisiones estratégicas que ayuden a crear nuevas ventajas sostenibles a largo plazo.

Hoy en día, Barranquilla tiene una de las infraestructuras de servicios públicos más deficientes en Colombia, niveles de desempleo de los más altos así como niveles de pobreza y miseria igualmente altos.

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Lo que es más complejo aún, es que la explicación no está ni en los eventos, ni en las mentalidades o la política solos, sino más bien en la interacción dinámica de todos estos aspectos y en como esta afectó aspectos concretos del diamante competitivo de la ciudad. La solución radica en entender, con la ayuda de la historia, como se puede afectar positivamente el diamante competitivo de la ciudad, desde el nivel local y después instalar un sistema para monitorear consistentemente el cumplimiento de las metas, para discutir productivamente las cuestiones relevantes a la competitividad así como para mejorar el diálogo a nivel nacional. Todo esto ha llevado a un deterioro palpable del ambiente competitivo, con deficiencias en los niveles de cobertura de los servicios, un sistema educativo pobre, falta de conocimiento de nuevas estrategias, demanda poco sofisticada y niveles de innovación bajos.

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Perfil Competitivo de Barranquilla Ambiente Competitivo en 1994

Factores Básicos + Localización geográfica • Cercanía a los mercados de Estados Unidos y México + Disponibilidad de tierras en la región + Fuentes abundantes de agua + Puerto Aéreo, Fluvial y Marítimo + Alta disponibilidad de gas natural + Cambio generacional interesado en el desarrollo de la ciudad + Disponibilidad de mano de obra no calificada - Servicios públicos deficientes y costosos, aunque el acueducto y el alcantarillado han mejorado con la creación de la AAA

+ Reconocimiento de la necesidad de tener estrategias + Procesos de privatización en la AAA, el puerto, el aereopuerto y la zona franca - Diferencias entre objetivos públicos y privado - Mentalidad de corto plazo y de poco riesgo - Falta de planeación económica y social - Falta de cooperación entre el sector público y privado - Relaciones pobres entre proveedores y empresarios “No tenemos la mentalidad de que sí a nuestros proveedores les va bién, a nosotros también”

BAJA Estrategia

Factor

Demanda

MEDIO-ALTO Factores Avanzados

Cluster

+ Primeros pasos hacia el desarrollo de la infraestructura exportadora • Entrega del dique direccional • Creación de la nueva sociedad portuaria - Baja disponibilidad de capacidad gerencial - Baja capacidad de desarrollo de nuevas tecnologías - Baja disponibilidad y calidad de estudios superiores “Nos enseñan a ser empleados y no empleadores”

+ + + + -

PIMSA (Parque Industrial Malambo S.A.) Zona Franca Fácil acceso a capital Disponibilidad de colegios bilingues Baja calidad de prensa económica Ausencia de centros de investigación Deficiente educación técnica y especializada Relación entre proveedores y productores poco cooperativa Correo deficiente Deficiente infraestructura de distribución y logística

+ Centro de demanda de la costa • Barranquilla tiene el 30% de la población de la Costa Atlántica + Contrabando “El contrabando generó empleos y mantuvo un buén nivel de calidad durante la sustitución de importación” - Comerciante de San Andresito - Bajo nivel de sofisticación - Demanda local pobre • El Ingreso per Cápita de Barranquilla es 21% más bajo que el promedio nacional - Pobreza en el entorno regional • El 36% de la población vive en pobreza absoluta - Sector privado menor al sector público en relación a otras ciudades - Contrabando “El contrabando durante la sustitución de importación creó una competencia desleal” Empresario

BAJA

BAJO

BAJO

Barranquilla no ha cambiado su modelo de competitividad; quiere seguir basando su desarrollo en Factores Básicos, pero No el tomar decisiones debilita la plataforma urbana y limita el desarrollo. Fuente: CCB, ProB/q, Investigación Monitor

Los factores básicos en Barranquilla siguen siendo fuertes, pero en el resto del diamante se observan deficiencias. Sin embargo, más que problemas, lo que Barranquilla debe enfrentar son las oportunidades de mejorar su plataforma. Para lograr ello, también se debe cambiar la mentalidad de las personas. Allí

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radica la importancia de entender los modelos mentales de los Barranquillers, modelos que han sido hechos explícitos mediante entrevistas, análisis cuantitativo y sobre todo las encuestas realizadas al inicio del proyecto.

Modelos Mentales La historia, le herencia colonial, los eventos externos y el desarrollo al interior de la ciudad han dejado huellas en las mentes de los habitantes de las diferentes regiones del país. Con el fin de lograr que se produzca un cambio, es necesario entender la forma en que las personas ven el mundo . A continuación, en la figura se puede observar un resumen del modelo mental de los empresarios barranquilleros.

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Encuesta Regional

Modelos Mentales Barranquilla Credibilidad de Oficiales

Actitud Hacia el Riesgo

Disgusto por la Incertidumbre

Medellin

Medellin

Medellin

Cartagena

Cartagena

Cartagena

Cali

Cali

Cali

Bucaramanga

Bucaramanga

Barranquilla

Barranquilla

0

0.5

1

1.5

-0.2

2

0

Bucaramanga Barranquilla 0.2

0.4

0.6

0.8

1

0

Negocios Con Amigos Medellin

Cali Bucaramanga Barranquilla -1

Obediencia de Reglas

Los empresarios de Barranquilla son aversos al riesgo, les gusta hacer negocios con amigos, no manejan bien la incertidumbre, y creen en la obediencia de las reglas.

Cartagena

0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6

Medellin Cartagena Cali Bucaramanga Barranquilla

-0.8 -0.6 -0.4 -0.2

0

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

Es obvio que la mentalidad de los barranquilleros es un factor que les impide actuar, dado que no son tomadores de riesgos. A su vez, son personas parroquiales en el sentido de querer hacer negocios con sus amigos. Al parecer, creen en la gran importancia de obedecer las reglas, lo cual se puede explicar precisamente por la ausencia de obediencia en todos los sectores de la ciudad. Cuando los barranquilleros respondieron la encuesta, resaltaron como sus únicas ventajas con respecto a otras ciudades las

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características naturales. Los habitantes y empresarios de Barranquilla consideran que poseen espacios atractivos, áreas costeras, vias acuáticas y un clima que les proporciona ventajas sobre los demás. Sin embargo, son conscientes de sus desventajas con respecto a recursos humanos, infraestructura y características cívicas. Sus ventajas logísticas también son un factor importante, aunque no fue resaltado tanto como otros factores. En la siguiente figura se puede observar la respuesta que dieron al evaluar su ciudad contra otras.

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Colombia: Encuesta Regional de Competitividad Barranquilla: Percepcion de las Ventajas de la Ciudad Cívicas y Culturales -Calidad de vida -Ambiente de negocios -Cooperación pública/privada -Liderazgo y visión Recursos Humanos -Capacitación profesional -Capacitación técnica -Costo de mano de obra -Productividad del trabajador -Etica de trabajo -Grupo de habilidades Infraestructura -Vivienda -Energía -Telecomunicaciones -Sistema ambiental -Sistema de transporte Características Naturales -Espacios atractivos -Areas costeras -Montañas -Vías acuáticas -Clima Ventajas Naurales Especializ. -Gustos especializados -Densidad de la población Localización Geográfica -Otras regiones -Información -Clientes -Proveedores

Barranquilla v. otras ciudades

-2

-1

0

+

1

Con relación a las demás ciudades, Barranquilla se percibe en desventaja en cuanto a todos los puntos excepto en lo que se refiere a recursos naturales

Realidad Actual

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Barranquilla es una ciudad cuya plataforma se ha deteriorado. Se encuentra en una etapa de desarrollo basada en factores, pero pero aún, esos factores, que son su ventaja, se encuentran deteriorados. No obstante, en los años recientes se han hecho esfuerzos por mejorar la infraestructura y los servicios. Los Barranquilleros se han caracterizado por su inhabilidad para escoger y ejecutar estrategias, lo cual los ha dejado prisioneros de eventos, siempre explicando su suerte como algo que “les pasó”, y no algo que hicieron pasar. Por ello, su mentalidad debe cambiar, se debe hacer que aprendan a innovar, tomar riesgos, invertir en tecnología, y aprovechar sus ventajas en términos de localización y puertos. La coyuntura actual, que permite la atracción de nuevas industrias a las zonas francas, y un mayor intercambio con economías más y menos avanzadas presenta a la ciudad una amplia gama de opciones. Esta vez, la ciudad deberá apropiarse de su propio destino. De las encuestas se logró extraer la urgencia de los diferentes aspectos del diamante para los ciudadanos, mediante una comparación entre la importancia y la presencia de esos factores en el ambiente competitivo de la ciudad.

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Urgencia de Elementos del Diamante de Barranquilla Estructura Industria

Baja

Urgencia

Alta

Baja

Urgencia

Alta

Competir con estrategias definidas

Acceso a tecnología

Competidores igual poder

Acceso a capital

Muchos competidores

Condiciones de los Factores Recursos Naturales Infraestructura Tecnología Capital Mano capacitada Mano no capacitada

Acceso a mano de obra 0

Baja

5

10

15

20

0

5

10

15

Urgencia Baja Tamaño 20

Alta

Condiciones de Demanda Mercado Internacional

Urgencia

Otras regiones

Alta

Mercado regional Mercado de la ciudad 0

5

10

15

20

Potencial 0

5

10

15

20

Mercado Internacional

Ferrocarril Aeropuertos Puertos Carreteras

Otras Regiones Mercado regional Mercado de la ciudad 0

Telecomunicaciones 0

5

10

15

5

10

15

20

Características

20

Internacionalmente movil Exigente

Industrias Soporte

Baja

Servicios Profesionales Capital especializado Mano obra especializada Tecnologá Especializada Recursos naturales especializados

Discriminatoria

Urgencia

Alta

Conocimiento 0

0

5

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15

5

10

15

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20

La ciudad siente la necesidad de usar nuevas estrategias para competir en los diferentes mercados. Igualmente perciben una urgencia por acceso a tecnología. En cuanto a factores, su urgencia son las telecomunicaciones, lo cual es consistente con la creación de puertos eficientes y modernos. La mano de obra

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capacitada también se vislumbra como una necesidad, al igual que contar con proveedores de mano de obra especializada. Algo sorprendente, es que al responder acerca de sus mercados, los barranquilleros no parecen estar decididos por ningun mercado en particular. Inclusive dan mayor importancia al mercado local. Esto refuerza la falta de conocimiento de los mercados y la ineficiencia en la segmentación de los mercados para aprovechar las ventajas estratégicas de las empresas de la ciudad. Barranquilla deberá fortalecer sus “clusters”, de manera que pueda contar con proveedores especializados, mano de obra capacitada, capital de riesgo, y sobre todo una actitud renovada orientada a el mejoramiento del ambiente competitivo. Al igual que en otras ciudades del país, será necesario acercar el sector privado, público y educativo, con el fin de crear un consenso y trabajar en pos de objetivos y metas comunes, lo cual ha sido tradicionalmente una barrera para el desarrollo. Por esta razón, al final del presente documento se presentan recomendaciones horizontales que aplican a todas las ciudades. A continuación se presentan recomendaciones específicas para Barranquilla.

Recomendaciones

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Desarrollar el puerto y los servicios afines para hacer de Barranquilla la potencia logística de Colombia y el norte de Sur América • • • • • • • •

Servicios Marítimos Logística Bodegaje Comunicaciones Seguros Comercio Exterior Bolsa Reparación de Embarcaciones

Posicionar a Barranquilla nacional e internacionalmente como el sitio obvio para localizar industrias con alto contenido de intercambio • •

Zona Franca Frecuencias aéreas y maritimas de transporte

Alinear estratégicamente las firmas dentro de la ciudad, de tal manera que compitan en direcciones diferentes a bajos costos aprovechando las ventajas únicas de Barranquilla Invertir en capital humano, tecnológico y organizacional de tal manera que se pueda segmentar, entender, o crear necesidades mundiales

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Dirigir a la ciudad a la etapa de desarrollo por inversion, atrayendo capital local y foráneo para proyectos públicos y privados Desarrollar un banco de proyectos necesarios para la ciudad con sus repectivos estudios de factibilidad para luego salir a venderlos por concesión a inversionistas internacionales

MEDELLIN- LA CIUDAD DE LA RESISTENCIA Medellín es una ciudad que confirma la teoría de las desventajas selectivas, esto es de la necesidad de tener desventajas que induzcan a la gente a ser más innovadora y aguerrida. Medellín tiene una localización pobre, lejos de los ríos, cerrada en un valle que le ofrece poca libertad de crecimiento. La ciudad se desarrolló tardíamente comparada con otras ciudades en Colombia e inclusive con algunas de Antioquia ( Rionegro, Santafé de Antioquia). Sin embargo, es una ciudad en la cual la etapa de innovación no ha llegado. A pesar de la voluntad de inversión, es necesario también orientar a los empresarios para cambiar su actitud con respecto a los clientes y mercados. Marco Histórico

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Medellín fue la primera ciudad en industrializarse en Colombia. En 1936 el 62% del producto nacional manufacturero de Colombia se producía en Medellín. Asímismo los primeros bancos de inversión del país se fundaron allí y algunos sobreviven todavía. Ambiente Competitivo Medellín 1900­1940 Factores Basicos + Carbon, Oro, Cafe + Mano de obra abundante + Gran etica de trabajo + Gran sentido de colectividad y    pertenencia de sus gentes + Gran clima (eterna primavera) + ­ Localizacion geografica

ALTO Factores avanzados

Factor

+ Ferrocarril de Antioquia y Pacifico + Paz social + Costos capital bajos (8%) + Universidades ­ Carreteras ­ Puertos

MEDIA

+ Gran animo industrial, sentido emprendedor y confianza (17 de 50    empresas mas grandes fundadas en este lapso) + Grandes conexiones comerciales con el mundo exterior + Pragmatismo economico + 2 guerras mundiales propician sustitucion de importaciones, pero tambien    incremento del contacto con norteamerica + Estrategia de transferencia de tecnologia + Transicion de comercio a industria. Bancos de importadores financian la    formacion de empresas industriales + Gran crecimiento demografico por  inmigracion Gov't        ALTA + Demanda sofisticada para estandares internacionales Strategy + Gran liquidez en la economia + Grandes obras publicas ­ Ingreso per­capita bajo             

Demand

Media

The Cluster   + Bancos comerciales asociados con la industria   + Sistemas de distribucion muy buenos para la epoca   + Nacimiento de la actividad gremial   ­  Dependencia tecnologica del extranjero   ­ Pobre mercado de capitales. gran exposicion cambiaria                                                  MEDIA                 

        

Medellin con un diamante propicio para la epoca, fue simultaneamente  capaz de transitar del comercio a la industria, volverse la potencia  industrial de Colombia y crecer demograficamente y en calidad de vida 

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El ascenso de Medellín en los primeros años del siglo, dependió de muchos factores. Primero una mentalidad de búsqueda de la oportunidad, un gran espiritu comercial (Medellín fue primero potencia comercial luego industrial), pero tal vez más importante, un acceso a capital de bajo costo, aun más bajo que en el resto del pais. Se estima que durante los 20’s Medellín gozaba de un costo de capital promedio de 8% comparado con el promedio nacional de 22%. Esto se alcanzó en parte por la alta liquidez de una economía rica en oro. Sinembargo y como consecuencia de su presencia en industrias maduras de caracter global, Medellín es la ciudad que ha sufrido los más grandes desafíos después de la apertura. El sector textil, uno de los orgullos industriales de Medellín ha sufrido los rigores de la competencia global más que cualquier otra industria en Colombia. Medellín está en una encrucijada, ha sido una ciudad históricamente empujada por la inversión más que por ventajas naturales y todavía lo es, pero todavía no parece estar lista para transitar hacia la economía basada en innovación que es la progresión natural ( Israel, Italia, Japon, Corea). Los obstáculos son varios y van desde problemas de infraestructura en áreas como telecomunicaciones y logística avanzada hasta problemas de las firmas que en muchos casos no han podido migrar del modelo de sustitución de importaciones empujado por la oferta al modelo actual de apertura que es halado por los clientes, muchos de los cuales hacen parte de nichos cuya identificación requiere del uso de herramientas

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informacionales ( bases de datos, redes etc) que todavía no se proveen adecuadamente en el “Cluster” de la ciudad. Ambiente Competitivo Medellín 1994

Factores Basicos + Tierras ricas en la vecindad + Mano de obra abundante + Gran etica de trabajo + Gran sentido de colectividad y    pertenencia de sus gentes + Gran clima (eterna primavera) + ­ Localizacion geografica

+ Gran vision empresarial dentro de la cultura de la ciudad + Temperamento comercial, mercader + Propiedad de las grandes empresas es muy democratica + Grandes companias se han ensamblado en una especie de Keiretsu. ­ Baja rivalidad  interna en las industrias tradicionales ­ Falta de disposicion para buscar alianzas con empresas extranjeras ­ Tendencia a competir en todos los frentes

      MEDIA/ ALTA Gov't

Strategy

ALTO Factores avanzados

Factor

+ Servicios publicos excelentes + Calidad de vida percibida como alta + Educacion publica universitaria mejor   que el promedio nacional + Recursos Humanos calificados de   alto nivel (medicina). ­ Seguridad ­ Infraestructura vial y portuaria ­ Tasas de interes costosas

MEDIA

Demand

­ Gente muy orientada al costo  (descuentos por volumen etc.) ­ Ingreso per­capita es bajo ­ gran penetracion y aceptacion del  contrabando. ­ Poca lealtad de marcas ­ Demanda poco sofisticada (muy po­   co interes por la moda mundial) + Gran fidelidad a lo nacional.             

Baja

The Cluster

+ Gran desarrollo de La banca industrial y de inversion. + Industria transportadora innovadora de vocacion regional ( 2 aerolineas comerciale s) + Cooperacion Universidad­Industria mejor que el promedio nacional (plasticos, textil) ­ Poca competencia desestimula formacion de proveedores buenos en muchas industrias ­ Debilidad en tecnologia (proveedores locales recursos humanos para transferirlas)                                                  MEDIA                 

        

Medellin tiene ventajas naturales y artificiales que le permitiria competir  globalmente. Sinembargo, requiere inversion en el capital humano e  intelectual asi como mejores procesos de pensamiento estrategico  

Para que Medellín pueda entrar a la economîa de la innovación tendrá que invertir agresivamente en su capital humano, pués este es el factor de producción más importante en las industrias donde Medellín debe entrar.

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Cuando se observa el ambiente competitivo de Medellín en la actualidad, se ve que cuenta con unos factores básicos favorable, como un gran clima, unas tierras fértiles, mano de obra abundante y una gran ética de trabajo. Esto le permite a Medellín el contar con un ambiente de trabajo dinámico y basado en la inversión. En cuanto a la localización, aunque podría argumentarse que no es buena, es cierto que Medellín es la única ciudad del país que puede tener acceso fácilmente a los dos océanos, particularmente con el nuevo proyecto del puerto en Tribugá. Esta puede convertirse en una ventaja logística importante. Por otro lado, Medellín tiene excelentes servicios públicos, y una mejor calidad de vida que otras ciudades, al igual que mejores recursos humanos. Sin embargo, esta lejos de contar con la calidad de recursos humanos necesaria para pasar a una etapa de innovación. En segundo lugar, el capital sigue siendo muy costoso comparado con los niveles internacionales. En cuanto a otros aspectos del ambiente competitivo, no hay estrategias orientadas hacia el servicio al cliente. Tampoco se percibe mucha competencia, ni una demanda sofisticada dentro de la ciudad. Aunque en Medellín hay unos “clusters” más robustos ya formados o en proceso, todavía hace falta crear más oportunidades para la aparición de proveedores nacionales que mejoren el ambiente, trayendo nuevas estrategias y tecnología.

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Modelos Mentales Medellín ha tenido un desarrollo basado ante todo en su gente, con una economía más robusta, inclusive con mayor acceso a capital que otras ciudades, y unos “clusters” industriales mejor formados. Esto permite que la economía antioqueña exporte mucho más que otras regiones. Encuesta Regional

Modelos Mentales Medellín Credibilidad de Oficiales

Actitud Hacia el Riesgo

Medellin

Medellin

Medellin

Cartagena

Cartagena

Cartagena

Cali

Cali

Cali

Bucaramanga

Bucaramanga

Bucaramanga

Barranquilla

Barranquilla 0

0.5

1

1.5

­0.2

2

0

Barranquilla 0.2

0.4

0.6

0.8

1

0

Negocios Con Amigos Medellin Cartagena Cali Bucaramanga Barranquilla ­1

Disgusto por la Incertidumbre

­0.8

­0.6

­0.4

­0.2

0

Los empresarios de Medellín son los  menos aversos al riesgo, creen en sus  oficiales, no necesariamente hacen  negocios con amigos, saben vivir con  la incertidumbre, lo cual crea un buen  ambiente competitivo. Sin embargo, no  han logrado llegar a una fase de  inversión e innovación.

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0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6

Obediencia de Reglas Medellin Cartagena Cali Bucaramanga Barranquilla

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0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

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No obstante, al igual que en las demás ciudades, este desarrollo ha dejado huellas sobre la personalidad y actitud de sus habitantes con respecto a la economía, la productividad y la competitividad. A continuación se observa un resumen de algunas de las características importantes de sus modelos mentales. El empuje de la cultura ha creado una ambiente más apropiado para la toma de riesgos. El sector público tiene una mayor credibilidad que en otras ciudades, y no hay tanta preocupación por la icertidumbre. Además, para las personas de Medellín, no es tan necesario hacer negocios únicamente con amigos, lo cual los hace más abiertos, factor importante dentro del nuevo modelo económico vigente en el país y la región. La mentalidad de los empresarios de Medellín es “más avanzada”, es decir, tienen una mayor habilidad para tomar riesgos, una mejor actitud hacia la inversión y el manejo de la estructura de sus deudas. Sin embargo, lo paradójico es que desde hace cincuenta años estan en la misma situación, con una economía basada en la inversión. Mientras que existen ejemplos de países como Corea que en 1930 era un país basado en factores y ahora ya va pasando a la etapa de innovación, Medellín no ha cambiado su modelo.

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Colombia: Encuesta Regional de Competitividad  Medellín: Percepción de las Ventajas de la Ciudad ­

Medellín v. ottras ciudades

+

Cívicas y Culturales  ­Calidad de vida  ­Ambiente de negocios  ­Cooperación pública/privada  ­Liderazgo y visión Recursos Humanos  ­Capacitación profesional  ­Capacitación técnica  ­Costo de mano de obra  ­Productividad del trabajador   ­Etica de trabajo  ­Grupo de habilidades Infraestructura  ­Vivienda  ­Energía  ­Telecomunicaciones  ­Sistema ambiental  ­Sistema de transporte Características Naturales  ­Espacios atractivos  ­Areas costeras  ­Montañas  ­Vías acuáticas  ­Clima Ventajas Naturales Especializ.  ­Gustos especializados  ­Densidad de la población Localización Geográfica  ­Otras regiones  ­Información  ­Clientes  ­Proveedores

­2

­1

0

1

2

En contraposición a la percepción sobre falta de ventajas  naturales se encuentra la percepción referente a una  infraestructura fuerte y un clima extremadamente atractivo.

Sin embargo, Medellín es una ciudad optimista, donde el paso se puede dar fácilmente. El mayor limitante es su recurso humano. Una mejor educación en el área de negocios y estrategia será necesaria con el fin de actualizar el modelo vigente. Una apertura

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hacia la cooperación con el sector educativo, y en particular con otras compañías, por intermedio de alianzas estratégicas, puesto que Medellín, como otras ciudades colombianas compite en industrias transables y maduras, con mucha competencia y estrechos márgenes, a menos que se logre un acercamiento al cliente que les permita innovar, mejorar los márgenes y safisfacer mejor otros mercados. Los habitantes de Medellín perciben como sus ventajas con respecto a otras ciudades la cultura, la calidad de vida, y un buen ambiente de negocios, al igual que sus recursos humanos, que aunque en valor absoluto no son excelentes, si creen que son mejores que los de las otras ciudades. En cuanto a infraestructura, consideran tener ventajas, excepto por el sistema de transportes. Este modelo es consistente con una ciudad basada en inversión, que no depende exclusivamente de una posición privilegiada o unos recursos naturales abundantes. La mayor ventaja es su gente, y es allí donde pueden haber jugado un papel importante las desventajas selectivas, es decir aquellas desventajas que han obligado a la ciudad ventajas artificiales que les permita competir con otros lugares privilegiados. Es obvio que el modelo de sustitución de importaciones ha dejado marcada a la ciudad. Dentro de ese modelo, producir un producto sin conocer al cliente era factible, dado que los mercados eran cautivos y la competencia no era global. La

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situación actual es diferente y obliga a mirar la realidad desde una nueva perspectiva. En la sección de integración de los resultados de las cinco ciudades se complementarán los anteriores temas desde una perspectiva nacional, haciendo énfasis en las diferencias existentes entre las diversas regiones del país. Realidad Actual Es claro que el ambiente competitivo de Medellín es más propicio para la inversión. Como se observa en el gráfico inferior, Medellín y Cali son ciudades con poca concentracón de sus industrias en cuanto a producción y exportación se refiere. Sin embargo, contar con clusters fuertes más desarrollados no será suficiente, puesto que la competencia internacional cada vez golpea más la industria de la región. Como se observa en la gráfica siguiente, el valor agregado de las industrias está correlacionado con la compensación promedio de sus empleados. Sin embargo, esta correlación es menor en Medellín que en otras ciudades. Esto puede indicar que los aumentos en valor agregado no pueden ser traducidos en mejor compensación, debido a que Medellín esta muy expuesto a la competencia internacional en muchas de sus industrias.

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A su vez, el hecho de no competir con productos diferenciados y la falta de acercamiento con el cliente hace que su proceso de compensación sea menos eficiente.

Concentración de Producción y Exportaciones 3

3

Producción

2.5

2.5

2

2

1.5

1.5

1

1

0.5

0.5

0

Cartagena

Bucaramanga

Barranquilla

Medellin

0

Cali

Exportacion

Cartagena

Bucaramanga

Medellin

Barranquilla

Cali

Source: DANE, Monitor Analysis Nota: Concentración medida con base en el coeficiente de variación.

La economia de Medellin robusta tanto en su  produccion manufacturera como en sus exportaciones

Las habilidades de mercadeo, posicionamiento y los servicios conexos y de asesoría deben desarrollarse dentro de la ciudad, con el fin de crear un “cluster” de servicios fuerte que promueva la comercialización de productos más diferenciados y orientados

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a satisfacer los mercados más exigentes, puesto que las exportaciones de Medellín en años recientes han crecido mayormente dentro de mercados menos sofisticados aún que el mercado local. MEDELLIN Valor Agregado Por Trabajador

BAJO

ALTO

ALTO CORRELACION  0.726 Compensación  Promedio

BAJO

A continuación se observa la urgencia de los habitantes de Medellín por mejorar en los diferentes componentes del ambiente competitivo.

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Urgencia de Elementos del Diamante de Medellin Estructura Industria

Baja

Urgencia

Alta

Baja

Urgencia

Alta

Competir con estrategias definidas

Acceso a tecnología

Competidores poderosos

Acceso a capital

Muchos competidores

Condiciones de los Factores Recursos Naturales Infraestructura Tecnología Capital Mano capacitada Mano no capacitada

Acceso a mano de obra 0

5

10

15

20

0

5

10

15

20

Tamaño

Baja

Baja

Alta

Condiciones de Demanda Mercado Internacional

Urgencia

Otras regiones

Alta

Mercado regional Mercado de la ciudad 0

5

10

15

20

Potencial 0

5

10

15

20

Mercado Internacional

Ferrocarril Aeropuertos Puertos Carreteras

Otras Regiones Mercado regional Mercado de la ciudad 0

Telecomunicaciones 0

5

10

15

5

10

15

20

20

Internacionalmente movil Exigente

Industrias Soporte

Baja

Servicios Profesionales Proveedores Capital Mano obra especializada Tecnologá Especializada Recursos naturales especializados

Discriminatoria

Urgencia

Alta

Conocimiento 0

0

5

10

15

5

10

15

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20

Para los empresarios de Medellín es de crucial importancia el acceso a la tecnología y la mano de obra capacitada, lo mismo que el poder competir con estrategias diferentes. Esto demuestra un deseo de pasar a un nuevo modelo donde los recursos humanos y la productividad cobran mayor importancia.

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En cuanto a los factores, las carreteras son muy importantes, dado el estado de su sector transportes y la posición geográfica de la ciudad. En cuanto a fortalecimiento del “cluster”, desean contar con proveedores de tecnología especializada, y de mano de obra especializada. Al igual que para Barranquilla, para Medellín no es claro cuales son los mercados más importantes. Se expresa una leve preferencia por el mercado regional, pero no hay una escogencia clara. Esto una vez más refuerza el poco conocimiento de los mercados y la falta de desarrollo de las habilidades de mercadeo de las empresas de la region. En resumen, Medellín es una ciudad con una economía robusta, con un nivel aceptable de toma de riesgos, acceso a capital menos costoso, e industrias de soporte en varios sectores, pero todavía marcada por modelos anteriores y frenada por la falta de educación especializada en tecnología, negocios e innovación que lo lleve a una siguiente fase de desarrollo. A continuación se presentan algunas recomendaciones específicas para la ciudad, con el ánimo de despertar el interés en generar nueva propuestas basadas en un modelo coherente y dinámico de competitividad que puede resolver algunos de los problemas de la región. Recomendaciones

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Usar a Inexmoda, o crear una compañia similar para comprar una compañia de ventas por catálogo en los Estados Unidos. Si esta alternativa no es implementable, entonces se debe crear una compañia para venta por catálogo en los Estados Unidos. Desarrollar una infraestructura de clase mundial para Intercambio electrónico de datos para las compañias de Medellín, que luego se extienda a Colombia. Asmismo, desarrollar un proyecto para conectar a Medellín efectivamente a las redes internacionales Crear un fondo de Medellín o Antioquia para la educación en masa de gente de la región en instituciones élite del exterior. Este fondo debe ser un fondo rotatorio donde los beneficiados en una época pagan por los actuales Desarrollar el potencial turístico de Antioquia operándolo desde Medellín. Invertir en infraestructura de clase mundial, publicidad y promoción para posicionar a Antioquia como una de las regiones más ricas en posibilidades turísticas del mundo. Crear utilizando los mecanismos de la concesión puertos especializados en el caribe y en el Pacífico. Estos puertos deben especializarse en servicios especiales para que no vayan a terminar canibalizándose con los existentes. Crear una gerencia de recursos humanos a nivel de la ciudad, con el concurso del sector público y privado.

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Crear un programa de educación continuada ( en el espíritu de los que ya existen en areas básicas de administración) dentro de la administración local para entender las nuevas ideas del “entrepreneurial government”, para identificar areas de la administración local que pudieran beneficiarse de este tipo de iniciativas y ejecutarlas. Crear un consejo local de compras para mejorar las condiciones de la demanda a nivel local. Este consejo debería ser de carácter mixto y con jurisdicción sobre las compras públicas. Creación de un centro de información del consumidor de nivel local, con un sistema fácil de consulta sobre productos disponibles, calidades, tiempo en el mercado garantías. Asi mismo debe haber información sobre tasas de captación, documentos financieros disponibles, servicios de los bancos etc. Crear una inciativa para importar profesores con doctorados en areas vitales de la economía, y críticas para el desarrollo de industrias de innovación. ( Electrónica Ingeniería de software, ciencias de materiales, investigación de operaciones estadística etc) Crear una fundación ( compañia de financiamiento comercial) para estimular el lado de la oferta en educación. Los réditos de este fondo podrían utilizarse para mejorar la compensación de

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los profesores (problema crítico de la región), y también en la importación de talento. BUCARAMANGA - LA CIUDAD ENIGMATICA Bucarmanga es una ciudad con una historia particular, marcada por guerras, introspección e individualismo. Su desarrollo es particularmente interesante a la luz de lo ocurrido en otras regiones del pais. La situación actual preocupa inmensamente a sus habitantes, dada la nueva Troncal del Magdalena, puesto que se consideraban un paso obligado desde el centro del país hacia la costa. Inclusive este factor fue fundamental para el desarrollo de algunas de sus industrias como la de talleres, transportes y almacenes de repuestos.

Marco Histórico Bucaramanga se ha desarrollado lentamente, sin mayores épocas de bonanza o depresión, en un patrón de por sí diferente a las demás ciudades del país. Para empezar, la ciudad no tiene mayores ventajas naturales y su mismo desarrollo histórico es un enigma.

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                  BUCARAMANGA UNA CIUDAD EMPUJADA POR EVENTOS 1600­1850  

1850­1910  

•27% de la poblacion  de Colombia en  Santander. •Liderazgo Textil en  Socorro. •Bucaramanga se  convierte en punto de  Intercambio entre la  costa y el interior •Liderazgo en  productos agricolas  Tabaco y Quina •Exportaciones de  tejidos, sombreros y  otras artesanias

1940­90  

•Importaciones de  Europa suben por el  Magadalena •Santander pierde su  liderazgo industrial pero  Bucaramanga mantiene  su crecimiento  comercial  •Bucaramanga se  posiciona como centro  de Intercambio  ganadero y cafetero •La derrota en la guerra  de los mil dias lanza a  Bucaramanga a un  aislamiento

•Con la construccion de la  troncal del oriente  Bucaramanga recupera su  condicion de punto de  intercambio •Se decaplica la poblacion  de 1938 a 1985 •Se forman clusters  robustos de transporte y  mecanica de camiones •Se continua con un  desarrollo consistente del  comercio de bienes  agricolas primarios

1994   •La troncal de la paz  amenaza la localizacion  estrategica •Bucaramanga muestra  dinamismo interno, pero su  capacidad para exportar  esta en un bajo historico •Bucaramanga puede ser un  gran ganador en la apertura  regional con Venezuela •Bucaramanga se  independiza de su eje sur­ norte

•Bucaramanga se posiciona  como una de las ciudades  de mejor calidad de vida

TRONCAL ORIENTE TRONCAL DE LA PAZ

El pasado no es igual al futuro El hecho de que eventos fuera del control de la ciudad hayan afectado el desarrollo no quiere decir que se tenga que repetir

Después de investigar la ciudad más cercanamente, se descubrió que el crecimiento de Bucaramanga ha sido logrado esencialmente a través del ahorro. Esta característica, muy particular del alma santandereana explica el crecimiento pequeño pero continuado de la economía de la ciudad. Después se entendió que esta inclinación cultural hacia el ahorro y la frugalidad, hacia la introspección regional ( Bucaramanga es la

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únicaciudad grande de Colombia que no origina vuelos internacionales), poco interés en la innovación y fatalismo eran las variables fundamentales para entender la dinámica económica de la ciudad.

Ambiente Competitivo ­ Bucaramanga 1994  Factores Basicos + Gente muy trabajadora y honesta + Atractivos turisticos ­ Situación geográfica: Perdida de “paso  obligado” Norte­Sur y  lejos de mercados  claves ­ Geografía economica pobre en terminos de  fertilidad de la tierra ­ Mano de obra barata

+ Buena imagen  nacional: la gente le gusta la limpieza, la ciudad bonita + Diversidad economica, no dependiente de un sector + Buen administración de la ciudad por los alcaldes ­ Falta de compromiso de los politicos y de los empresarios “Los politicos, empresariales, y gremios se olvidaron de la ciudad­­ Bucaramanga fue la ultima ciudad que obtuvo la zona franca” ­ Falta de solidaridad/civismo a la ciudad:  La gente se va ­ Centralismo: “Todos los politicos se van devuelta a Bogota” ­Gente poca abierta a cambio, a opiniones nuevas, poco innovadora ­ Individualismo ­ Lideres son muy provinciales, Falta de liderazgo “Todo lo que se empieza aca se va.. No suena el lider de Santader”

BAJO

MEDIO

Strategy

Factores Avanzados + Universidades industriales ( tecnicas)  + Buenas carreteras dentro de la ciudad + Buenos servicios publicos, acueductos con  90% penetración  + Buen servicio de gas natural ­ Falta de programas de post­grado ­ Sistema de telecomunicaciones politizado ­ Falta de universidades humanisticas ­ Mala infrastructura vial afuera de la ciudad,  esp. a Venezuela ­Poco frecuencia de vuelos, ningun aeropuerto  internacional

BAJO

Factor

Demand

+ No hay extremos de pobreza ­ Pero tampoco riqueza “No es un pueblo mediamente rico, sino  una pobreza bien repartida”. ­ Baja propensidad para consumo ­ Compran a base de costo 

MEDIA / BAJA

The Cluster +Buenos servicios de transporte terrestre ­ Poca seguridad: el indice de violencia más alto de Colombia ­ Sector financiero poco desarrollado ­ Poca capacidad para grandes eventos en terminos de hoteles, aeropuertos ­ Poca infraestructura para turistas y conferencias      BAJO

Bucaramanga debe empezar a mirar hacia el exterior, para desarrollar sus ventajas,  cambiando la mentalidad introspectiva de sus gentes.

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Estas características parecen provenir de sus inmigrantes, en particular de europeos y españoles que llegaron con la intención de amasar una fortuna para regresar a sus lugares de origen. Sin embargo, estos inmigrantes nunca regresaron, y la costumbre del ahorro quedó arraigada en la cultura. Bucaramanga se desarrolló alrededor de la ganadería y su posición logística. Inclusive, hasta el presente se tiene la creencia de la gran importancia de su posición como lugar de intercambio. Los empresarios de Bucaramanga desarrolllaron habilidades para el comercio, y algunos negocios relacionados con el transporte. Algunos productos agrículas como el arroz también forman parte importante de la producción de la región. Basados en este ahorro, lograron desarrollar unos servicios públicos buenos, y una infraestructura adecuada para mantener un alto nivel de vida, en comparación con otras ciudades del país. Sin embargo, algunas de las industrias que empezaron en Bucaramanga se trasladaron posteriormente a otras regiones o fueron lideradas por personas de otras regiones. Esto hace parte del fatalismo y la introspección de los santandereanos. Como se observa a continuación, estos eventos que tanto influenciaron el desarrollo de la ciudad dejaron un modelo mental que no es consistente con la realidad de la economía del país o de la región. El comportamiento de los bumangueses es un caso particular, con hechos tan singulares como el poseer la tasa de ahorro más alta del país, y la más baja en inversión. A

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continuación se dan los factores más importantes para describir esta mentalidad enigmática.

Modelos Mentales Bucaramanga es un caso especial. Cuando se miran cifras de exportaciones por ejemplo, Bucaramanga impresiona por lo irrisorio de la cifra ( 48 Millones de dolares en 1993). Esta aparente falta de interés en los mercados internacionales contrasta con los altos niveles de vida que la ciudad tiene comparada con otras en Colombia. La tradición de ahorro, y la costumbre de jugar con los márgenes de intermediación y los intereses no han permitido que la ciudad desarrolle “clusters” industriales robustos.

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Encuesta Regional

Modelos Mentales Bucaramanga Credibilidad de Oficiales

Actitud Hacia el Riesgo Medellin Cartagena

Medellin

Medellin

Cartagena

Cartagena

Cali

Cali

Cali

Bucaramanga

Bucaramanga

Bucaramanga

Barranquilla

Barranquilla 0

0.5

1

1.5

­0.2 0

2

Barranquilla 0.2 0.4 0.6 0.8

1

Negocios Con Amigos

Cartagena Cali Bucaramanga Barranquilla

0

0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6

Pobres Responsables 

La aversión al riesgo, la  incertidumbre y al intercambio  cultural y economico caracterizan la  idiosincracia bumanguesa y son un  obstaculo para el crecimiento  economico de la ciudad

Medellin

­1

Disgusto por la Incertidumbre

Medellin Cartagena Cali Bucaramanga Barranquilla

­0.8 ­0.6 ­0.4 ­0.2 0

­1.2 ­1.1 ­1 ­0.9 ­0.8 ­0.7 ­0.6 ­0.5 ­0.4

Los bumanqueses sienten disgusto por la toma de riesgos y la incertidumbre, consistente con su alto nivel de ahorro y sus negocios comerciales basados en explotación de margenes. La credibilidad de su sector público es alta, consistente también con el desarrollo de la ciudad en términos de infraestructura, salud y cobertura de educación. Su individualismo se ve reflejado en su creencia de que los pobres son responsables de su propia suerte. Su introspección se resalta cuando expresan su

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preferencia por los negocios con amigos, al igual que en la ciudad de Barranquilla. Los encuestados en Bucaramanga tienen una percepción de su ciudad similar a los de Medellín. Perciben como sus ventajas la infraestructura y los recursos humanos. Creen en la importancia de su cívica y su cultura, aunque no tanto como en Medellín. Sus características naturales son percibidas como una desventaja.

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Colombia: Encuesta Regional de Competitividad  Bucaramanga: Percepción de las Ventajas de la Ciudad ­

Bucaramanga v. otras ciudades

+

Cívicas y Culturales  ­Calidad de vida  ­Ambiente de negocios  ­Cooperación pública/privada  ­Liderazgo y visión Recursos Humanos  ­Capacitación profesional  ­Capacitación técnica  ­Costo de mano de obra  ­Productividad del trabajador  ­Etica de trabajo  ­Grupo de habilidades Infraestructura  ­Vivienda  ­Energía  ­Telecomunicaciones  ­Sistema ambiental  ­Sistema de transporte Características Naturales  ­Espacios atractivos  ­Areas costeras  ­Montañas  ­Vías acuáticas  ­Clima Ventajas Naturales Especializ.  ­Gustos especializados  ­Densidad de la población Localización Geográfica  ­Otras regiones  ­Información  ­Clientes  ­Proveedores

­2

­1

0

1

2

A pesar de la carencia de recursos naturales Bucaramanga  ha desarrollado numerosas ventajas ­Similar a Medellín, sin embargo las percepciones no  son  tan unificadas

A pesar de la cobertura de educación y algunas instituciones de alta calidad, su modelo mental no les ha permitido salir de esa fase de ahorro. La pregunta ademas es si los recursos humanos

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pueden ser considerados adecuados para las necesidades de la ciudad. Si Bucaramanga desea salir a competir, deberá abrir su mente, conscientizando a sus ciudadanos de la inconveniencia de su introspección y su individualismo, fomentando la toma de riesgos y premiando la inversión, para la cual parecen estar listos dada la abundancia de capital que puede proporcionar el ahorro. Su vocación aun esta por definirse, pero la deben elegir un rumbo y orientar los recursos de la ciudad para conseguir sus metas. Realidad Actual Bucaramanga es una ciudad de contradicciones ( ciudad comercial - Universidad industrial, altos niveles de ahorro - bajos niveles de inversión, gente amigable pero cerrada) que tambien hacen parte de la mente colectiva de los Santandereanos. Bucaramanga posee las bases para convertirse en una ciudad con ventajas competitivas más elevadas donde florezcan industrias financieras, universidades, hospitales, turismo, etc...

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BUCARAMANGA ORIENTACION EXPORTADORA

BAJO

ALTO

ALTO Grupo 1 PORCENTAJE DE MATERIAS PRIMAS IMPORTADAS

Grupo 3 Grupo 2

BAJO Grupo 4

Grupo 5

Las industrias mas exportadoras, son tambien las que mas pueden intercambiar con el mundo. El intercambio es una de las maneras mas efectivas de incrementar la productividad de una economia. En promedio, las industrias de Bucaramanga importan el 10.03% de sus materias primas.

La industria de Bucaramanga se caracteriza por el poco volumen de importación de materias primas comparado con otras ciudades. Sin embargo, es claro que las industrias que más exportan también son las que más importan materias primas, lo cual es consistente con una mentalidad más abierta hacia el uso óptimo de los recursos humanos y el intercambio. Sin embargo,

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esta puede ser un arma de doble filo. El comprar las materias primas en el exterior puede hacer que una ciudad satisfaga las necesidades de compra de sus industrias con la mejor calidad. Sin embargo, el no comprar dentro de la región o el país debilita los “clusters” industriales, puesto que no fomenta la formación de proveedores cercanos con lo scuales hacer alianzas, transferir tecnologías y lograr economías de escala. Es decir, cualquier extremo puede ser viciado. No obstante, es notorio que en Bucaramanga el nivel de intercambio es bajo, lo cual refuerza nuestra hipótesis de introspección. En la gráfica anterior, se observa como el grupo 1 y 2 son los que más importan materias primas. Estos dos grupos son a su vez los que más exportan por trabajador. Es decir, entre más orientados estan hacia las exportaciones, más abiertos son al intercambio, lo cual deja una lección muy clara sobre lo que la exportación produce: un incentivo para desplegar mejor los recursos, dada la necesidad de competir en el exterior con empresas de varios países. La urgencia que tienen los habitantes de Bucaramanga por mejorar algunos aspectos de su ambiente competitivo se observa a continuación.

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Urgencia de Elementos del Diamante de Bucaramanga Estructura Industria

Baja

Urgencia

Alta

Baja

Urgencia

Alta

Competir con estrategias definidas

Acceso a tecnología

Competidores poderosos

Acceso a capital

Muchos competidores

Condiciones de los Factores Recursos Naturales Infraestructura Tecnología Capital Mano capacitada Mano no capacitada

Acceso a mano de obra 0

Baja

5

10

15

20

0

5

10

15

Urgencia Baja Tamaño 20

Alta

Condiciones de Demanda Mercado Internacional

Urgencia

Otras regiones

Alta

Mercado regional Mercado de la ciudad 0

5

10

15

20

Potencial 0

5

10

15

20

Mercado Internacional

Ferrocarril Aeropuertos Puertos Carreteras

Otras Regiones Mercado regional Mercado de la ciudad 0

Telecomunicaciones 0

5

10

15

5

10

15

20

20

Internacionalmente movil Exigente

Industrias Soporte

Baja

Servicios Profesionales Capital especializado Mano obra especializada Tecnologá Especializada Recursos naturales especializados

Discriminatoria

Urgencia

Alta

Conocimiento 0

0

5

10

15

5

10

15

20

20

Es muy interesante observar que al igual que en otras ciudades, en Bucaramanga se percibe una urgencia por acceder a nuevas estrategias para competir, al igual que a tecnología más moderna. Es curioso también que en la ciudad del ahorro se le de importancia al capital. Es decir, a pesar de su alto nivel de ahorro no hay capital de riesgo disponible.

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De nuevo aparece resaltada la necesidad de mano de obra capacitada, lo cual es síntoma de que a pesar de su creencia en la calidad de sus recursos humanos, tal vez las instituciones no están orientadas a satisfacer las necesidades del mercado en este sentido. Consistentemente con la creencia de los Bumangueses de la importancia de su posición geográfica y de ser paso obligado, las carreteras son una gran urgencia. Igualmente, se observa que las telecomunicaciones son un factor imporante. Los “clusters” en la ciudad de Bucaramanga no son muy robustos, y esto se puede deducir también de la percepción de los empresarios de Bucaramanga con respecto a la falta de proveedores de tecnologá, proveedores de mano de obra, etc... No perciben, por el contrario, la necesidad de contar con servicios profesionales, lo cual es consistente también con su individualismo , lo cual los lleva a pensar poco en las posibilidades de subcontratación. En cuanto a la visión que tienen de sus mercados, es interesante resaltar la importancia que se le otorga al mercado de la ciudad, de nuevo congruente con sus modelos mentales. Les parece importante que sus clientes conozcan bien sus productos, pero a las otras características no les atribuyen ningun efecto.

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En resumen, Bucaramanga es una ciudad marcada por su herencia colonial y su historia, con unos modelos mentales particulares y realmente distantes de las nuevas realidades en el ámbito nacional e internacional. Posteriormente se compara a Bucaramanga con las otras ciudades tratadas en el presente estudio, donde sobresale Bucaramanga como una ciudad enigmática en la cual habrá que cambiar radicalmente los modelos de pensamiento con el fin de llegar a mejorar el ambiente competitivo y aprovechar lo que actualmente son debilidades.

Recomendaciones Creacion de programas academicos, de educacion tecnica profesional y de investigacion aplicada en las areas de Ingenieria de Alimentos, Economia Agricola. De igual manera se deben orientar mejor los programas ya existentes mas hacia los mercados y menos hacia las tecnicas. Creacion de programas academicos, de educacion tecnica profesional y de investigacion aplicada en las areas de Ingenieria de Alimentos, Economia Agricola. De igual manera se deben orientar mejor los programas ya existentes mas hacia los mercados y menos hacia las tecnicas.

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Fomentar a todo nivel dentro del sistema educativo de la ciudad, el trabajo en grupo. Asimismo desarrollar las incubadoras empresariales dentro de las Universidades incentivando en estas el trabajo en grupo. Instaurar una campana publicitaria de nivel departamental contra el individualismo Posicionar a Bucaramanga en el ambito nacional y regional como una ciudad de alta calidad de vida, y atractiva para Jubilados, Estudiantes y Profesionales del conocimiento ( escritores, investigadores, consultores ) Identificar y disenar un plan para atraer industrias, para las cuales haga sentido operar desde Bucaramanga. Encontrar cuellos de botella que impiden la localizacion de esas industrias en Bucaramanga y comprometerse en la superacion de estos. Desarrollar el eje turistico del sur del departamento, posicionandolo como la ruta de la primera inmigracion espanola, asi como el sitio de los pioneros en el movimiento independentista. Creacion de mercados de capitales mas robustos y eficientes al interior de la ciudad. Estos esfuerzos deben incluir la creacion de una bolsa agropecuaria, asi como de una bolsa inmobiliaria ojala lider en el pais.

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Creacion de mercados de capitales mas robustos y eficientes al interior de la ciudad. Estos esfuerzos deben incluir la creacion de una bolsa agropecuaria, asi como de una bolsa inmobiliaria ojala lider en el pais.

CALI -

LA CIUDAD DEL PACIFICO

Cali es probablemente la ciudad más bendecida con ventajas naturales en Colombia. Tiene un valle muy fértil, es relativamente cercana al Pacífico, tiene grandes dosis de civismo, y ha contado tradicionalmente con el favor de las empresas multinacionales que quieren entrar a Colombia. Sinembargo, la calidad de vida se ha deteriorado en Cali en los años recientes. Los niveles de pobreza han crecido, la inversión extranjera ya no entra a la ciudad en las cantidades del pasado, pero tal vez más importante la ciudad ya no ofrece muchas de las ventajas comparativas de antes.

Marco Histórico Cali es una ciudad en la cual los efectos de los diferentes modelos de desarrollo han tenido un mayor impacto sobre la ciudad. Basada en sus recursos naturales, sobre todo en la riqueza de sus tierras y sus clima, Cali desarrolló su sector

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agrícola y se creó una clase obrera rural. El café, y la cercanía al puerto de Buenaventura también influyeron sobre la economía de la ciudad. Perfil Competitivo

Eventos

Análisis Histórico de las Decisiones que se Tomaron en Cali Se crea el departamento y Cali su capital Se invierte en infraestructura   Se abre el canal de Panamá Penetra el café a los mercados mundiales

1910

1920

Agricultura y Comercio

1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

1960

1970

1980

1990

Crece el comercio exterior,  especialmente con el café Se intensifica la agricultura Hay innovación tecnológica Se forma la clase obrera rural

1910

1920

1930

1940

1950

Modelo de sustitución de importación Industrialización­productos intermedios Inversión extranjera­mercados internos Aumenta la productividad  Inmigración

Industria

1910

1920

1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

Se desarrolla el sistema financiero Sube la construcción y urbanización Crecen las empresas de servicios

Servicios

1910

1920

1930

1940

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1960

1970

1980

1990

El desarrollo de Cali está basado en la localización, la tierra fértil y la inversión en  infraestructura que se hizo entre 1910 y 1930.  Esta inversión mejora la plataforma urbana, la  cual junto con la cercanía al mercado local atrae industrias en la época de sustitución de  importaciones.  La demanda de servicios de estas industrias ayuda a desarrollar el sector de  servicios en esta ciudad

Fuente: C de C Cali, Investigación Monitor

Es así como en Cali se formaron unos “clusters” robustos en algunos sectores. El modelo de sustitución de importaciones y

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las características de la ciudad hicieron que la inversión extranjera se posicionara en Cali, impulsando aún más el desarrollo de algunas industrias, y el desarrollo del sector servicios, con oportunidades para servir al amplio grupo de empresas que se localizaron en la ciudad. El ambiente competitivo de Cali era avanzado para la época, con una fuerte inclinación hacia el aprovechamiento de los factores básicos.

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Perfil Competitivo

Ambiente Competitivo de Cali entre 1940 y 1970

+ Con la sustitución de importación, Cali comienza a beneficiarse de la relocalización de empresas en busca de  cercanía a mercados locales + Se atrae capital extranjero gracias a buena infraestructura, se le da enfoque de ciudad de las Multinacionales + Polos de industrialización se empiezan a formar adentro y en los alrededores de la ciudad + Cali se vuelve más que el perimetro urbano, su desarrollo depende de los municipios aledaños (Palmira y Yumbo  principalmente)  + Cali se prepara para los juegos Panamericanos (infraestructura vial y deportiva) + Empieza la modernización agrícola de la región ­  Mucha violencia política en el Valle del Cauca “hay conflictos entre partidos políticos tradicionales  por la tierra, buscaban formar latifundios... ”

Factores Básicos

+ Tierra fértil + Clima excelente + Localización cerca al puerto de     Buenaventura y centros de consumo  del interior del país + Disponibilidad de agua + Desechos de la caña y otros  productos agrícolas atraen aún más  inversión extranjera

ALTA

Estrategia Factor

Demanda

Factores Avanzados + Lineas de transporte Interpacífico + Construcción del  aeropuerto  Palmaseca + Buén servicio de comunicaciones,  energía y acueducto + Ferrocarril a Buenaventura adecuado + Incrementan Km de carretera  construida  + Gran número de universidades + Finalización del Hospital Universitario + PANAGRA ­ Linea Aérea ­ Sector energético deficiente

Cluster + Comienzo del desarrollo del sistema financiero (Corfivalle,  Banco de Occidente y FES) + La Universidad del Valle tiene 5 facultades orientadas a la  formación de personal calificado demandado por el proceso  agrario, industrial y urbano de la región + El Sena inicia sus labores en Cali y se crea el CIAT + Se crea la Fundación para el Desarrollo Integral del Valle + Transporte

+  Inmigración hacia Cali de  empresarios y extranjeros  gracias a la rápida formación  de empresas y  a la inversión  extranjera + Desarrollo urbano de grandes  dimensiones, como la Unión de  Vivienda Popular y el barrio  Alfonso López + El embargo a Cuba dió cuota  de exportación de azúcar a Cali ­ Masivos movimientos de  invasión y formación de  asentamientos subnormales  como Siloé ­ Inmigración desordenada,  motivada por la violencia en el  Valle, Tolima, Santanderes, y  Boyacá

MEDIO/ALTO

MEDIA

ALTO

La inversión en infraestructura que se hizo en Cali entre 1910 y 1940, sumada a su localización y a  su tierra fértil, fortalece la plataforma urbana lo cual atrae industrias, especialmente durante el  período de sustitución de importaciones.

Con la sustitución de importaciones, llegaron a Cali las empresas multinacionales. Con ellas vino una inmigración, nuevas estrategias, mejoramiento de la infraestructura, servicios conexos, universidades, lo cual resultó en un fortalecimiento de la demanda, de las habilidades gerenciales, los factores y a su vez la estructura industrial. Sin embargo, es importante analizar

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que dejaron realmente en la ciudad todas estas industrias o empresas multinacionales. No vinieron en busca de recursos naturales necesariamente, pero tampoco vinieron en busca de mejorar el ambiente mediante la inversión en investigación, colaboración con las universidades, apoyo a proveedores y en general actividades que resultaran en un mejoramiento continuo de las calidades del diamante local. Estas empresas vinieron en busca de acceso a los mercados nacionales, dadas las restricciones que imponía el gobierno con el modelo de sustitución de importaciones.

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Perfil Competitivo

Ambiente Competitivo de Cali Hoy: 1994

Factores Básicos + Tierra Fértil + Localización Geográfica:    2 horas al puerto de Buenaventura    8 horas a Ecuador y resto de Sur América + Conexión con el Eje Cafetero, Antioquia y  el centro del país, especialmente Bogotá  que representa el 30% del mercado del  país + Disponibilidad de mano de obra ­  Incremento en el salario de mano de obra  no calificada ­  Escaces de mano de obra capacitada y  calificada: “El mayor problema de Cali es la  falta de profesionales calidficados o de  buena calidad”

+  Liderazgo reconocido a nivel nacional llevado a cantidad de acciones y programas diseñados      para mejorar las condiciones de vida de la población (ONG) ­   Ninguna estrategia clara, causado por la falta de continuidad;     alcalde está solamente 3 años, gerente de EMCALI 2, y  concejo 2 años ­   Existencia de una cultura de culpar a los demás por los problemas de uno     "En Cali tenemos dos estatuas que nos identifican [a los caleños] plenamente:     la de Sebastián de Belalcázar que dice 'fué él' cuando es algo malo  y la de Caicedo      que dice 'fuí yo' cuando es algo bueno" ­ Industrial Caleño ­  Reducción significativa en el grado de civismo de los ciudadanos  ­  No ha habido inversión extranjera desde mediados de los setenta ­  Se han creado muy pocas compañías grandes en la ciudad desde los años setenta

Gobierno

BAJA

+  Ciudad más grande del departamento     50% de los habitantes del Valle del     Cauca viven en Cali y el otro 50% vive     en los 41 municipios adicionales  Factores Avanzados ­   Ingreso per capita decrecido desde  + Privatización del puerto de Buenaventura    1990 en terminos reales Factor Demanda + Aprobada inversión de $7000 millones de  ­   Distribución del ingreso es desigual: en  pesos para carretera Cali­Buenaventura     1990 el 25% de la población  total vivía  ­  Deterioro físico e inseguridad de la via a      en pobreza absoluta Buenaventura  ) vías Cali­Ecuador y Cali­ ­   En 1993 el 51% de la población  Cluster Bogotá sufren problemas similares     pertenecía a los estratos ­  Obsolencia del puerto de Buenaventura +  Integración agro­ industrial gracias a zona Cali­Yumbo, hacia          socioeconómicos bajos y sus ingresos  ­ Ferrocarril no funciona     familiares eran inferiores a 2.5 salarios      atrás  y adelante; dentro de la ciudad existe una estructura     ­ Transporte urbano débil     mínimos     industrial integrada: insumos y demanda de otras ramas ­ Falta de generación energética ­   Cali está rodeada por regiones que  +  Acceso a capital, 266 bancos e instituciones financieras, el  ­  Pocos km de carretera dada la cantidad de      equivalente a 1.55 instituciones por 1000 habitantes      registran altos índices de pobreza    carros  ­   Presiones migratorias por  +  Compañías de seguros 35;  DeLima, los más grandes       "Las últimas vías principales que se      fenómenosque estan fuera del control      corredores de Colombia fue fundada en Cali construyeron en la ciudad de Cali fueron  +  Zona Franca de la region en Cali     de Cali, como el maremoto de 1990,  para los juegos Panamericanos"     causanando condiciones de vivienda  ­   No existen compañías de transporte ­ Caida de la Universidad del Valle     subnormales ­   Importación de maquinaria y bienes de capital  ­  Pocos centros de capacitación técnica     extremádamente alta; 15% del total de las importaciones al  ­  Pocs centros de investigación (CIAT)     Valle del Cauca

Estrategia

MEDIO

BAJO

BAJA

Una plataforma urbana en deterioro, restringe las alternativas estratégicas para las  compañias en la ciudad durante tiempos de apertura económica.

A partir de los setentas el ritmo de aparición de nuevas empresas y de inversión extranjera bajó. La infraestructura de transportes no creció al ritmo necesario, y la educación dejó de ser lo suficientemente buena como para que la ciudad lograra dejar su

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dependencia de los factores. Aunque se han creado servicios, no se crearon proveedores importantes que fortalecieran la competencia, la innovación y la inversión. Se empezó a crear una cultura de la complacencia, dado el éxito inicial de fórmulas anteriores. De esa manera, lo que esto desencadenó fué un deterioro del ambiente competitivo, ya que los factores básicos siguieron siendo importantes, pero no los factores avanzados como mano de obra tecnificada y especializada. Las nuevas inmigraciones bajaron la calidad de la demanda, al igual que la concentración de la riqueza. La ciudad entró en una etapa de letargo, y su dinámica se frenó ostensiblemente, hasta tal punto que hoy en día los caleños son los menos optimistas de todos. Modelos Mentales Cali es una ciudad realmente bendecida por sus recursos naturales. Sin embargo, aunque en un principio fueron suficientes para mantener un alto nivel de vida en la ciudad, sus habitantes no desarrollaron ventajas sostenibles y artificiales que en el largo plazo les permitiera manener su estandar de vida.

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Encuesta Regional

Modelos Mentales Cali Credibilidad de Oficiales

Actitud Hacia el Riesgo

Disgusto por la Incertidumbre

Medellin

Medellin

Medellin

Cartagena

Cartagena

Cartagena

Cali

Cali

Cali

Bucaramanga

Bucaramanga

Barranquilla

Barranquilla

0

0.5

1

1.5

­0.2

2

0

Bucaramanga Barranquilla 0.2

0.4

0.6

0.8

1

Negocios Con Amigos Medellin Cartagena Cali Bucaramanga Barranquilla ­1

­0.8

­0.6

­0.4

­0.2

0

Los empresarios de Cali no son muy  aversos al riesgo, no creen en sus  instituciones públicas, son más  abiertos hacia negocios con  extraños, manejan bien la  incertidumbre, lo cual denota un  estado satisfactorio del ambiente  competitivo, aunque con una cultura  de complacencia y alta dependencia  de los factores.

0

0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6

Obediencia de Reglas Medellin Cartagena Cali Bucaramanga Barranquilla 0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

Un ambiente en el cual se han desarrollado empresas importantes de exportación y de satisfacción de los mercados nacionales ha hecho que la cultura empresarial de Cali sea más similar la de Medellín, aunque se presentan diferencias fundamentales. Por ejemplo, se puede mencionar que los

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caleños no temen a los riesgos, son abiertos a los negocios con extraños, y no sienten temor de la incertidumbre. Sin embargo, sus márgenes son altos, y el haber competido en industrias no transables o con mercados cautivos los ha convertido en personas complacientes. El problema que deben enfrentar ahora es el de dejar la dependencia de sus recursos naturales, atrayendo inversión que realmente beneficie el ambiente competitivo. Su optimismo en estos momentos es más bajo, y la credibilidad de su sector público también es baja. Por ello, es importante salir de el letargo para lograr un consenso y desarrollar ventajas sostenibles, basadas en sus recursos humanos y en sus cultura empresarial. Actualmente su civismo ha bajado, y esta es otra de las preocupaciones de los habitantes de la ciudad. La forma en que los caleños perciben su ciudad es correcta. Sus ventajas estan sobre todo en el área de recursos y características naturales. Particularmente se destaca el hecho de que no hay nada negativo. Aunque no piensan que sus ciudad tenga grandes ventajas, no se destaca tampoco ninguna desventaja, lo cual una vez más es señal de su complacencia.

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Colombia: Encuesta Regional de Competitividad  Cali: Percepción de las Ventajas de la Ciudad ­

Cali v. otras ciudadess

+

Cívicas y Culturales  ­Calidad de vida  ­Ambiente de negocios  ­Cooperación pública/privada  ­Liderazgo y visión Recursos Humanos  ­Capacitación profesional  ­Capacitación técnica  ­Costo de mano de obra  ­Productividad del trabajador  ­Etica de trabajo  ­Grupo de habilidades Infraestructura  ­Vivienda  ­Energía  ­Telecomunicaciones  ­Sistema ambiental  ­Sistema de transporte Características Naturales  ­Espacios atractivos  ­Areas costeras  ­Montañas  ­Vías acuáticas  ­Clima Ventajas Naturales Especializ.  ­Gustos especializados  ­Densidad de la población Localización Geográfica  ­Otras regiones  ­Información  ­Clientes  ­Proveedores

­2

­1

0

1

2

No se perciben desventajas significativas, solo algunas  ventajas en lo que a características naturales se  refiere.

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Realidad Actual Aunque compitiendo en industrias menos transables (azúcar, papel etc.) que la protegen bastante de la competencia global comparada con otras ciudades, Cali enfrenta desafios no solo para mantener sus expectativas de una ciudad en continuo mejoramiento, sino incluso para mantener su nivel actual de vida. Los líderes de Cali deben entender la naturaleza del diamante competitivo, para adecuarlo a las necesidades de las multinacionales, que en una economía abierta ya no vendrán buscando acceso al mercado, sino más bien con el interés de utilizar la plataforma de Cali para innovar y re-exportar a otros mercados. Cali necesita convertirse en un mejor exportador per capita ( pués no ha aprovechado suficientemente su cercanía al Pacífico), necesita tambien mejorar el acceso y el costo del capital. Debe mejorar su localización estratégica con infraestructura de clase mundial para convertirse en uno de los puntos de intercambio más dinamicos del continente. Resumiendo, Cali tiene que lanzarse a una visión del Pacífico que le permita convertirse en el San Francisco del norte de Suramerica, tiene que luchar contra la complacencia y tiene que restaurar iniciativas educativas como las que tantos frutos dejaron durante los 60’s.

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Inversión Extranjera Análisis Histórico

Nota:  De las 74 empresas con capital extranjero que tienen sede principal en Cali, sólo  39 tienen más de 50% capital extranjero y más de 100 millones de pesos de  activos totales en 1992

1942 ­ 1967

1968 ­1992

TOTAL

Número de compañías

25

14

39

Sector: Industrial Comercio Otros

25 0 0

7 4 3

32 4 3

Años

Inversión total Promedio inversión/año

$ 554,679,000,000 $ 42,268,000,000 $ 596,947,000,000 $ 22,187,000,000

$ 1,690,000,000 $ 11,939,000,000

Fuente: FDI, Investigación Monitor

Entre 1942 y 1967 fué cuando realmente hubo inversión extranjera en Cali.

Desde 1967 hasta 1994, se ha disminuído la inversión extranjera, y no solo eso sino que el tipo de inversión se transformó, siendo más usual invertir en servicios que en el sector manufacturero. Es innegable que ha decaído el dinamismo que caracterizaba al ambiente de Cali, y es necesario que se hagan explícitos los

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impedimentos físicos, psicológicos y legales que han llevado a la ciudad a esta situación. Para los empresarios de Cali es urgente mejorar los recursos humanos, diseñar nuevas estrategias para competir, acceso a tecnología. Consistente con la búsqueda de acceso a mercados, se observa que es crítico el tamaño de los mercados de otras regiones de Colombia. Realmente no hay una distinción entre la orientación a otros mercados.

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Urgencia de Elementos del Diamante de Cali Estructura Industria

Baja

Urgencia

Alta

Baja

Urgencia

Alta Acceso a tecnología

Competir con estrategias definidas

Acceso a capital

Competidores mismo poder Muchos competidores

Condiciones de los Factores Recursos Naturales Infraestructura Tecnología Capital Mano capacitada Mano no capacitada

Acceso a mano de obra 0

Baja

5

10

15

20

0

5

10

15

Urgencia Baja Tamaño 20

Alta

Condiciones de Demanda Mercado Internacional

Urgencia

Otras regiones

Alta

Mercado regional Mercado de la ciudad 0

5

10

15

20

Potencial 0

5

10

15

20

Mercado Internacional

Ferrocarril Aeropuertos Puertos Carreteras

Otras Regiones Mercado regional Mercado de la ciudad 0

Telecomunicaciones 0

5

10

15

5

10

15

20

20

Internacionalmente movil Exigente

Industrias Soporte

Baja

Servicios Profesionales Capital especializado Mano obra especializada Tecnologá Especializada Recursos naturales especializados

Discriminatoria

Urgencia

Alta

Conocimiento 0

0

5

10

15

5

10

15

20

20

A pesar de el número de instituciones financieras con que cuentan, los caleños sienten que no hay suficiente acceso a capital, y mucho menos a tasas internacionales. Todo esto concuerda con sus antecedentes históricos y el hecho de que han quedado atrapados en industrias no transables y basadas en

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factores. El rigor de la competencia no se ha sentido en toda su magnitud, pero el estandar de vida seguirá bajando a menos que se encuentren nuevos caminos y se abandone la complacencia presente en la ciudad. Recomendaciones

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CARTAGENA Cartagena, considerada por muchos como una de las ciudades más bellas de Colombia, es de hecho la ciudad con los mayores desafios así como con los problemás más complejos. La combinación de un paternalismo penetrante, con altas dosis de desconfianza privada-publica ha paralizado a la ciudad, sin poder enfrentar y resolver sus problemás más urgentes. La plataforma se ha deteriorado tanto, que el futuro de la industria turística está comprometido. La ciudad tiene una de las bases tributarias más pobres de Colombia, que contrastan con sus inmensas necesidades (la limpieza del laguito y la bahía costara más de 150 millones de dólares). Es el momento de encontrar unas metas sobre las cuales puedan trabajar conjuntamente todos los sectores de Cartagena, pués de lo contrario el futuro del turismo y la sociedad estan comprometidos. Marco Histórico

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Cartagena es una ciudad con una historia diferente. Fue una ciudad importante, pero no de la manera en que Barranquilla lo fue. Perfil Competitivo de Cartagena Análisis Histórico de las Ventajas Competitivas

Desarrollo de Factores Avanzados Construcció n  del  Canal del  Dique

1657

Pierden el  monopolio  sobre el  comercio Continua  ocupacion  española 1820

Ferrocarril del Rio  a la Bahia

Primeras  compañías de  manufactura  protegida y  subsidiada

Aparición del café  como negocio  importante, se  arregla el canal de  forma permanente

Rectificación del  canal del Dique Troncal Occidente,  Mejora Comercio de  Petroleo, oleoducto  a mamonal

Se deteriora el Canal  del Dique

1880­1900

Construccion de  la refineria de  Intercor

1900­1910

Construccion del  gasoducto a  mamonal 1957­1964

1910­1940

Revaluacion,  caida de la  exportacion,  caida de la  actividad  ganadera

1975­1985

Sedimentaci on causa  problemas  en el puerto  de  Barranquilla

1980­1990

Resultados Comunicacion  con el centro posibilita el  comercio

Comercio  depende de  la  navegabilida d del canal

1820­1880

Recupera el  comercio para  Cartagena y  nace el sector  bancario

Cae el comercio  Nuevamente, se  normaliza pero  pierde  importancia

Empieza el  desarrollo de las  primeras  industrias en Cartagena

Se Centraliza  mas el poder

Toma mayor importancia  el puerto por  reactivacion de comercio  y transporte,  principalmente por  exportacion de petroleo  y cafe

Se desarrolla  Mamonal  Empieza el negocio  del turismo como lo es  hoy

La petroquimica  se desarrolla sin  mayores  controles  ambientales

Deterioro  de la  industria en  Cartagena

Reactiva la  actividad  del puerto  en  Cartagena

1910­1930

1895

Factores Externos Que Comprometen el Desarrollo Apertura del Canal  de Panamá

1914

Deterioro del  Río Magdalena Vinculación de  Buenaventura  con el  ferrocarril del  Pacífico 1929

Política de  sustitución de  importaciones

1950

Apertura

1990

Cartagena ha desarrollado sus industrias con base en recursos naturales, protección por  parte del Gobierno, o eventos externos como el deterioro del río Magdalena, la  construcción de una refinería, o la construcción del Canal del Dique.

Cartagena fue el centro del gobierno en la colonia, lo cual atrajo inmigración, y consecuentemente una infraestructura adelantada para la época. Fue así como se construyeron las murallas de la ciudad vieja, y muchos de los tesoros históricos con que cuenta.

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Sin embargo, cuando llegó el nuevo siglo, el poder se fue hacia el centro del país y Cartagena perdió mucha de su importancia y su preponderancia en el comercio. La ciudad también se vió afectada por las guerras a final del siglo pasado, y sobre todo por la herencia colonial, que dejó marcas inborrables sobre la cultura, incluyendo la ética de trabajo y otro tipo de actitudes. El comercio en Cartagena dependió durante mucho tiempo de su puerto y del estado del Canal del Dique. El canal estuvo en buen estado durante mucho tiempo, pero a principios de siglo su estado era deplorable. Las industrias que nacieron en Cartagena a principios de siglo contaban con apoyo del estado, y muchas de ellas no sobrevivieron por largo tiempo. Otro de los factores que afectó tremendamente a los cartageneros fué el centralismo, ya que les dejó una mentalidad paternalista y una inhabilidad para actuar que hasta el día de hoy no ha desaparecido.

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El Diamante Competitivo de Cartagena de 1880­1910 ­ Mala Planificación Urbana del Crecimiento ­ Explotación de la ganadería y el comercio como principal generador de  riqueza ­ Dependencia del Puerto y del Canal del  Dique ­ Inversión en las primeras empresas de Cartagena (textiles, químicos)

BAJA

Factores Básicos + Recursos Naturales    Costas largas + Seguridad, profundidad y amplitud de  la bahía + Gran localización del puerto + Canal del Dique Navegable como  medio de comunicación con el interior  del país + Abundantes tierras  ­   Bajo nivel de educación

ALTO

Gobierno

Estrategia Factores

Demanda

+ Exportaciones de Ganado a Cuba y  otras islas del Caribe + Exportación de caucho a Estados  Unidos ­ Excesiva acumulación de riqueza por  unos pocos ­ Bajo poder adquisitivo de la demanda

MEDIA/BAJA

El “Cluster”

+ Junta Central de Agricultores + Creación de bancos para satisfacer las necesidades de la industria comercial + Incio de la industria manufacturera ­ Propiedad familiar de las industrias ­ Alta dependencia del Canal del Dique

MEDIO/ALTO

    

Durante esta época, se desarrollaron varias industrias en Cartagena que no   sobrevivieron en el largo plazo. Cartagena dependía de su posición  privilegiada, y de sus recursos naturales abundantes.

Cartagena nunca ha dejado de tener una posición privilegiada, cerca a los mercados suramericanos importantes, sobre todo luego de la construcción del canal de Panamá. La profundidad, seguridad y amplitud de la bahía han sido factores fundamentales, sobre todo cuando el puerto de Barranquilla se ha deteriorado.

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Sin embargo, nunca se planificó el crecimiento de la ciudad. No hubo grandes inversiones en empresas después de la época. La riqueza siempre estuvo muy concentrada y por lo tanto la calidad de la demanda local no era la más apropiada. El puerto de Cartagena tuvo que competir por el volumen de actividades con Buenaventura y Barranquilla, y por lo tanto se presentaron altibajos en el volumen de mercancías que se movía a través del mismo. Después se construyó el oleoducto a Mamonal. Gracias a esto y a otras razones políticas, se localizó allí la refinería. Dicha refinería atrajo otras industrias petroquímicas, al igual que debido al modelo de sustitución de importaciones. Mamonal se convirtió en un polo de desarrollo de la ciudad, aunque nunca hubo un trabajo conjunto con los demás sectore de la economía. El turismo se desarrolló dadas las características naturales del lugar, y debido a que Cartagena fue nombrada “Patrimonio Histórico de la Humanidad”. El crecimiento del prestigio del Caribe como destino turístico, a su vez, proporcionó una demanda internacional que ha incentivado la inversión en el sector turismo.

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El Diamante Competitivo de Cartagena 1994 - Bajo desarrollo de las habilidades de mercadeo - Poco conocimiento de los mercados - Niveles de inversión bajos en sectores importantes - Falta de Concenso sobre la complementaridad de industria y turismo

Factores Básicos + Recursos Naturales Costas largas + Seguridad, profundidad y amplitud de la bahía + Gran localización del puerto + Abundantes tierras - Bajo nivel de educación

BAJO

Gobierno

Estrategia

MEDIO Factores

Factores Avanzados + Paisajes históricos + Canal del Dique comunica con el río - Falta de Institutos de Investigación y desarrollo - Falta de programas de postgrado - Deficientes servicios públicos - Aeropuerto deficiente

MEDIO

Demanda

El “Cluster” -

Servicios de información malos Alto costo del capital Sector servicios poco desarrollado Sector financiero incipieinte

- Altos niveles de miseria que implican baja capacidad de demanda - Distribución desigual de la riqueza - Poca exigencia por parte de los consumidores - Ingreso por capita menor que en otras ciudades del pais - Aumento del turista portacomidas

BAJO

BAJO

Cartagena es una ciudad privilegiada con un puerto natural, una gran localización y una historia irreplicable. Sin embargo, sus factores básicos se han deteriorado, lo cual implica sobrecostos desventajas para las industrias de la ciudad. Sus clusters industriales son muy débiles, y no existe una clara estrategia ni consenso para el desarrollo.

Hacia 1994, la plataforma ya se había deteriorado, incluyendo los factores básicos que tanto enorgullecieron a la ciudad en otra época. La bahía se deterioró debido al alcantarillado, la polución que aporta el Canal del Dique y la industria. La mano de obra calificada no es adecuada, y el sistema educativo no es apropiado para las necesidades de la ciudad.

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No se han desarrollado “clusters” fuertes, con proveedores eficientes, ni para el sector servicios ni para el sector real. El sector financiero no se ha desarrollado en la ciudad, y los costos altos de capital no han atraído a las compañías para que situen sus sedes en Cartagena. En realidad muchas de las industrias de Cartagena son de personas extrañas a la ciudad. La calidad de la demanda en general no es buena, sobre todo en el ambiente turístico. Dentro de la ciudad hay unos altos índices de pobreza y una tasa de inmigración elevada. Los empresarios no han empezado a usar nuevas estrategias para competir, y la infraestructura, incluyendo el acueducto, la electricidad y las comunicaciones no son adecuadas. En Cartagena las barreras mentales para llegar a mejorar el ambiente competitivo existen, y provienen de su herencia colonial, al igual que de su situación privilegiada y sus ventajas históricas. Modelos Mentales La historia de Cartagena es una de ausencia de decisiones, una ciudad que no ha escogido explícitamente si va a ser una ciudad industrial, turística o ambas ( pués estas pueden coexistir pero en condiciones diferentes a las actuales). No ha podido escoger que segmento de la industria turística quiere servir ( histórico,

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ecológico,playas y sol ), pero tal vez más grave no parece existir una visión conjunta del futuro de la ciudad. Encuesta Regional

Modelos Mentales Cartagena Credibilidad de Oficiales

Actitud Hacia el Riesgo

Medellin

Medellin

Cartagena

Cartagena

Cali

Cali

Medellin Cartagena Cali

Bucaramanga

Bucaramanga

Bucaramanga

Barranquilla

Barranquilla 0

0.5

1

1.5

­0.2

2

0

Barranquilla 0.2

0.4

0.6

0.8

1

Negocios Con Amigos Medellin Cartagena Cali Bucaramanga Barranquilla ­1

­0.8

­0.6

­0.4

­0.2

0

Disgusto por la Incertidumbre

Los Cartageneros se caracterizan  por la poca credibilidad de su  sector público, una mala actitud  hacia el riesgo,la desobediencia de  las reglas, lo cual crea una ciudad  dislocada, con poca colaboración entre los  diferentes sectores y confusión  acerca del futuro de la ciudad.

0

0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6

Obediencia de Reglas Medellin Cartagena Cali Bucaramanga Barranquilla 0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

A todo esto se le suma un muy bajo nivel de credibilidad de su sector público, lo cual ha llevado a que este importante sector no pueda trabajar como catalizador de las diferentes opiniones en la ciudad, logrando así un consenso sobre lo que debe ser el futuro de Cartagena.

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En Cartagena, la aversión al riesgo es mucha, la credibilidad del sector público es baja, y aunque el disgusto por la incertidumbre es bajo, prefieren hacer negocios con amigos. Esto ha dejado a los Cartageneros una imposiblidad de actuar e invertir. Sus primeras industrias fueron subsidiadas. Muchas de las actuales fueron traídas por personas de otros lugares. El Gobierno central siempre se encargó de responder por los problemas de la ciudad. Lo que ha resultado de esto es reactividad. Los empresarios de Cartagena no tienen una visión clara ya que nunca se han tomado decisiones. En segundo lugar, invertir y arriesgar es difícil, sobre todo con la infraestructura presente. Es así como no se han desarrollado nuevas estrategias y se confía demasiado en los factores externos, o en la privilegiada posición de la ciudad. En el siguiente diagrama se muestra el ejemplo de el sistema dinámico que parece estar deteriorando el ambiente de la industria turística en la ciudad de Cartagena. Lo primero que deben hacer los empresarios, no solo en Cartagena sino en las otras ciudades del país es abandonar esl antiguo modelo de causa-efecto, ya que dentro de los sistemas complejos, muchas de nuestras acciones y premisas tienen efectos sobre otras partes del mismo sistema.

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Cartagena Modelos Mentales Prevalentes Actitudes hacia el mercadeo de la ciudad Aparente Exito del Sector y la Estrategia en  Tursimo

Turistas buscan destinos atractivos en el Caribe 

Crecimiento del  prestigio del Caribe como destino turístico

Nivel de entrada de divisas  bajo

Afluenciade turistas de segmentos menos exigentes

Creencia en la  efectividad del mercadeo espontáneo

Falta de acción Bajo desarrollo de  habilidades de mercadeo

Competencia  internacional en  segmentos específicos

Baja capacidad de inversión en el sector

Baja calidad de los servicios y poca inversión en mercadeo

Cartagena es un lugar atractivo y con unas ventajas claras sobre otras  destinaciones en el Caribe. Sin embargo, el no vender una imagen clara y no tratar  de lograr la atención de segmentos específicos del mercado puede deteriorar aun  más las características de la demanda por el turismo de Cartagena.

Se deben buscar los lugares sobre los cuales realmente se puede influir, con el fin de hacer palanca y atacar el sistema para impedir que se refuercen las consecuencias negativas. En el caso del turismo, es necesario empezar a invertir en educación para estrategias de mercadeo, y atraer turistas de segmentos específicos que permitan elevar la capacidad de inversión de los empresarios turísticos en la ciudad.

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En síntesis, los Cartageneros tendrán que aprender a trabajar juntos, elevar la credibilidad del sector público, y sobre todo conscientizarse de la necesidad de tomar decisones ya actuar por sí mismo para mejorar la ciudad. El primer paso para resolver un problema es ser consciente de su existencia. Es por ello que mientras en Cartagena no se trabaje en conjunto, resolviendo problemás sistémicos más que sintomáticos, no habrá posiblidades de que el ambiente competitivo sea atractivo para los nuevos inversionistas en la nueva era económica del país. Los habitantes de Cartagena son conscientes del mal estado en que se encuentra la ciudad, lo cual es claro a la luz de los resultados de la encuesta de competitividad.

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Colombia: Encuesta Regional de Competitividad  Cartagena: Percepción de las Ventajas de la Ciudad Cartagena v. otras ciudades

+

­ Cívicas y Culturales  ­Calidad de vida  ­Ambiente de negocios  ­Cooperación pública/privada  ­Liderazgo y visión Recursos Humanos  ­Capacitación profesional  ­Capacitación técnica  ­Costo de mano de obra  ­Productividad del trabajador   ­Etica de trabajo  ­Grupo de habilidades Infraestructura  ­Vivienda  ­Energía  ­Telecomunicaciones  ­Sistema ambiental  ­Sistema de transporte Características Naturales  ­Espacios atractivos  ­Areas costeras  ­Montañas  ­Vías acuáticas  ­Clima Ventajas Naturales Especializ.  ­Gustos especializados  ­Densidad de la población Localización Geográfica  ­Otras regiones  ­Información  ­Clientes  ­Proveedores

­2

­1

0

1

2

Se perciben ventajas naturales fuertes pero  además de esto también se perciben desventajas  significativas en la mayoría de las áreas restantes

Cartagena percibe que sus ventajas se encuentran en el área de lo recursos naturales, en particullar el contar con lugares atractivos, áreas costeras, clima y vías acuáticas. Sin embargo,

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en las otras áreas no solo no tienen ventajas, sino que consideran que tienen enormes desventajas, como en el sistema ambiental, la cooperación y el liderazgo. Realidad Actual De todas maneras Cartagena tiene grandes ventajas naturales, una clase dirigente educada y lo único que requiere es tomar mayor control de su propio destino. Esto requerirá entre otras cosas, un mejor diálogo entre el sector turístico e industrial, entre el gobierno local y nacional y entre el sector privado y el público. Todos los Colombianos aman a Cartagena y sienten algún nivel de propiedad y responsabilidad sobre la ciudad.

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Cartagena Exportaciones y Mercados Externos Principales Productos Exportados por Bolivar

Concentración de la Producción

3

2.5

2

Otros

1.5

Sust. Quimicas Ind. Basicas

1

0.5

Curtiembres y Talleres 

0

Prendas y Productos Cuero Producción Agropecuaria

Cartagena

Bucaramanga

Barranquilla

Medellin

Cali

Barranquilla

Cali

Concentración de las Exportaciones

2

1.5

Abonos y Plaguicidas

1

Pescado, Crustaceos y Otros

0.5

0

Plasticos, resinas sint, fibras 0

Bucaramanga

2.5

Cemento, Cal y Yeso

Fuente: Proexport

Cartagena

3

20000 40000 60000 80000 100000120000

Medellin

Source: DANE, Monitor Analysis Nota: Concentración medida con base  en el coeficiente de variación.

Se puede observar una gran concentración de las exportaciones de Cartagena en el sector  de los plásticos, pescado, productos qúimicos como abonos y plaguicidas y cemento. Dadas  las perspectivas del mercado externo en estos sectores, cual es el futuro de los derivados  del petróleo? Cual el de los pescados?  Es realmente conveniente para Cartagena tener una alta concentración de sus industrias  exportadoras?

La industria y las exportaciones en Cartagena se encuentran muy concentradas. Cabe la posibilidad de que no sea viable el competir en esas industrias desde esa plataforma. O si lo es, deberá trabajarse en conjunto con los otros sectores de la economía, con el fin de que unos y otros no se vean perjudicados.

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El sector educativo en Cartagena no es confiable. Los empresarios no creen en la calidad de los recursos humanos, hasta el punto de ir a otras ciudades del país para hacer su reclutamiento. Han optado por proporcionarse ellos mismo servicios que podría ser provistos más eficientemente por el estado o una compañía especializada. La falta de cooperación y de liderazgo son latentes. Cartagena espera que bajo la coyuntura actual, muchas compañías opten por localizarse en sus zonas franca o en otros lugares de la ciudad. Sin embargo, esto no ocurrirá mientras no se tenga un modelo claro en mente de lo que se quiere atraer a la ciudad y lo que se puede ofrecer. La urgencia por los diferentes elementos del diamante es diferente en Cartagena que en las otras ciudades del país dada la condición de la ciudad.

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Urgencia de Elementos del Diamante de Cartagena Estructura Industria

Baja

Urgencia

Alta

Baja

Urgencia

Alta

Competir con estrategias definidas

Acceso a tecnología

Competidores igual poder

Acceso a capital

Muchos competidores

Condiciones de los Factores Recursos Naturales Infraestructura Tecnología Capital Mano capacitada Mano no capacitada

Acceso a mano de obra 0

Baja

5

10

15

20

0

5

10

15

Urgencia Baja Tamaño 20

Alta

Condiciones de Demanda Mercado Internacional

Urgencia

Otras regiones

Alta

Mercado regional Mercado de la ciudad 0

5

10

15

20

Potencial 0

5

10

15

20

Mercado Internacional

Ferrocarril Aeropuertos Puertos Carreteras

Otras Regiones Mercado regional Mercado de la ciudad 0

Telecomunicaciones 0

5

10

15

5

10

15

20

20

Internacionalmente movil Exigente

Industrias Soporte

Baja

Servicios Profesionales Capital especializado Mano obra especializada Tecnologá Especializada Recursos naturales especializados

Discriminatoria

Urgencia

Alta

Conocimiento 0

0

5

10

15

5

10

15

20

20

Sus mayores necesidades se encuentran en las áreas de recursos humanos, de infraestructura y de telecomunicaciones. En cuanto a los mercados, es notoria la importancia que le dan a los mercados locales, dado que muchas de sus industrias son exportadoras.

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Cartagena es una ciudad que, antes de pensar en competir con estrategias sofisticadas debe trabajar para mejorar en aspectos básicos como la infraestructura, el orden, la erradicación de la miseria y la construcción de una visión comun. Recomendaciones El gobierno, el sector educativo y el sector productivo deberán evaluar el mercado laboral para diseñar programas orientados hacia las necesidades del mercado, y de esa forma producir el número y calidad de profesionales que la sociedad demanda. Las universidades deben acercarse más a las empresas, mediante programas de prácticas, proyectos conjuntos de investigación, concursos de proyectos con premios a nivel regional, bases de datos de problemas, departamento de consultorías interdisciplinarias y catedras con nombres propios. Crear programas de entrenamiento internos en las empresas, desarrollados conjuntamente con la universidad, la cual aportará sus conocimientos de otras áreas mientras que logra obtener recursos. Crear un premio a la investigación aplicada a la industria, y hacer programas de cambio de imagen de los docentes.

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Bajo el liderazgo de alguna organización, crear una base de datos de personal, con calificaciones para diferentes sectores basadas en criterios objetivos, con el fin de impulsar la contratación de personal local. Las industrias y las asociaciones industriales pueden crear institutos para investigar y crear tecnologías especializadas para los sectores en los cuales hay una demanda suficiente debido a la expansión del cluster. Durante el proceso de implementación de zonas francas, crear incentivos para atraer industrias dispuestas a invertir en la plataforma, no unicamente en la explotación de recursos naturales o el mercado. El sector público y privado, trabajando conjuntamente, deberán presentar al sector financiero un análisis detallado de las necesidades locales con el fin de establecer en la ciudad un polo de desarrollo basado en servicios financieros de apoyo autónomo. Crear una fundación en la cual trabajen conjuntamente las asociaciones industriales y el sector público, para incentivar la creación de proyectos de empresas de apoyo a las industrias que buscan localizarse en la ciudad.

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Crear impuestos para los productos cuyo proceso contamine el medio ambiente, de tal forma que los consumidores se orienten hacia la compra de productos que no perjudiquen la plataforma Crear mecanismos mediante los cuales el sector privado pueda participar en el mantenimiento de las playas, los monumentos y todos los bienes públicos que son de interés para el desarrollo del sector turístico. Crear un sistema de información que se entrega a los turistas, en el cual se evalúan las diferentes opciones en cuanto a hoteles, tours, restaurantes, con base en calificaciones objetivas acerca de la calidad y el tipo de servicio. Establecer un comite asesor permanente, compuesto por miembros del sector público y de los diferentes sectores, con el fin de proveer a la ciudad de una visión común del futuro de la ciudad y formular las políticas adecuadas. Educar a los miembros de las organizaciones del estado para que, conociendo las necesidade s de los diferentes sectores, y con base un un modelo claro de competitividad, diseñen sus políticas. Proveer excenciones de impuestos para inversión en capacitación, tecnología o para las industrias que compiten en el mercado internacional.

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Cambiar la orientación del gobierno hacia el consumidor, viendo al público como un cliente al cual hay que satisfacerle sus necesidades. Empezar a crear instituciones basadas en objetivos y misones claras, desarrollando estrategias tal como lo hacen las empresas del sector privado. Fomentar la participación de ejecutivos y empresarios exitosos del sector privado en el gobierno, mediante programas que empleen a industriales en oranizaciones públicas, con apoyo de asociaciones industriales y la industria en general. Las asociaciones industriales, promotoras y camaras de comercio, e inclusive otras organizaciones públicas deben compararse contra las más eficientes del mundo, observando e informando a la ciudad sobre los ultimos adelantos en otros mercados, otras empresas. Crear un sistema de planeación mediante el cual se pueda lograr utilizar los recursos de transporte de la manera más eficiente. Debe ser un sistema que includa los sistemas de transporte aéreo, marítimo y terrestre. Crear sistemas de transportación multimodal, de tal forma que se agilice el transporte de carga hacia el centro del país, inclusive mediante el aprovechamiento del canal del dique. Integración de Resultados de las Cinco Ciudades

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Al hacer un contraste entre las cinco ciudades con respecto a algunos aspectos claves de su ambiente competitivo, es aún más notoria la diferencia entre sus diferentes realidades, ambientes y modelos mentales. A continuación se expone una comparación entre aspectos importantes en cada una de las ciudades, incluyendo desempeño financiero de sus compañías, resultados de las encuestas, exportaciones y datos sobre su infraestructura y nivel de vida. En cada una de las ciudades, la interacción dentro del medio de los modelos mentales, eventos externos y las decisiones que se han tomado han llevado a una serie de resultados, algunos deseados, otros completamente indeseados. Es por ello que dentro del presente proceso se ha venido trabajando para crear y mantener una nueva forma de aprendizaje que permita diseñar estrategias que motiven acciones y cambios que lleven a las ciudades hacia resultados deseados. Estos cambios, aprendizaje y estrategias traerán a las ciudades eventos y moldearán los modelos mentales, de tal forma que halla una mayor alineación de objetivos, crecimiento de la ciudad y mejoramiento del ambiente competitivo. Uno de los primeros pasos que deben conducirnos a este proceso es el de hacer explícitos los modelos mentales presentes en la ciudad. Las diferencias que se resaltan en la presente sección son parte fundamental del problema.

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Exportaciones per Capita 600

500

400

300

200

100

0

Medellin

Cartagena

Cali

Barranquilla

Bucaramanga

Exportar es una de las mejores formas de aprender, dado que implica ­ competir en mercados internacionales ­ satisfacer demandas de clientes internacionales ­ lograr economías de escala

La ciudad que más orientada hacia la exportación se encuentra es Medellín. El mayor desarrollo de sus “clusters” ha permitido que la industria de la ciudad compita en mercados internacionales, aunque actualmente son industrias maduras con un alto grado de competencia, lo que ha causado enormes

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perjuicios a algunas de ellas. Cartagena es una ciudad con industrias intensivas en capital, orientadas hacia la satisfacción de mercados externos, con un grado de competencia bajo a nivel interno, pero sin embargo con bajos márgenes. Es decir, en el caso de Cartagena las empresas fueron creadas con el ánimo de exportar, pero la situación actual no es prometedora. Cali es una ciudad con un sector industrial de gran tamaño, pero sin embargo exporta menos per capita puesto que sus industrias más importantes son no transables y no estan expuestas a competencia internacional. Barranquilla es una ciudad muy deteriorada con “clusters” débiles, que deberá empezar a mejorar su plataforma. Es curioso que contando con una localización privilegiada sea una de las menos exportadoras. Bucaramanga es la ciudad enigmática, introspectiva que no tiene relaciones con el exterior y por lo tanto no exporta en grandes cantidades.

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Estructura de la Deuda en las Empresas Corto Plazo

Largo Plazo

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Medellin

B/quilla

C/gena

B/manga

Cali

•Cartagena y Cali deben mejorar sus relaciones con el sector financiero •Medellín tiene la menor proporción, consistente con la etapa de inversión •Bucaramanga debe fortalecer su sector financiero y fomentar la inversión

En Cartagena el sector financiero no es autónomo. Las empresas de Cartagena acuden a la banca en Bogotá con el fin de conseguir sus créditos. Esto aumenta los costos, disminuye la base tributaria para la ciudad, y no permite a las empresas contar con una adecuada estructura de la deuda. Cali es una ciudad, que a pesar de sus numerosas instituciones financieras, tiene la más alta proporción de deuda de corto plazo, y debe

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trabajar en mejorar sus relaciones con el sector financiero. Barranquilla y Bucarmanga tienen una estructura levemente mejor, pero sin embargo con costos altos de capital, por lo cual han expresado su necesidad de tener acceso a capital menos costoso. Medellín es una ciudad cuya etapa de inversión se impulsó a través del acceso a capital más barato, y se puede observar como cuenta con una buena estructura de su deuda al compararla con otras ciudades. Desde 1936, mientras en Medellín el costo de capital era de 8%, en el resto del país era del 22% segun la Revista de Economía Antioqueña. Esto tiene mucho que ver con la liquidez otorgada por la presencia del oro durante mucho tiempo en Antioquia. La estructura de propiedad de sus empresas es a su vez un factor importante.

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Relación Entre Utilidades Operacionales y Financieras Año 1993 Margen Antes de Impuestos / Margen Operacional 1.4 1.3 1.2 1.1 1 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5

Medellin

B/quilla

B/manga

Cali

Nota: Cartagena en 1993 tuvo un margen operacional negativo.

Fuente: Superintendencia de Sociedades

Las ciudades en las cuales se obtienen más ingresos mediante operaciones no  relacionados con la operación del negocio son B/manga y Cali, lo cual puede  ser indicativo de especulación, falta de inversión o incertidumbre.

La incertidumbre y mentalidad de los empresarios ha llevado a que muchas empresas especulen, de tal forma que parte de sus ingresos se logran mediante el movimiento de capitales, y en general actividades no relacionadas con su actividad productiva. Al analizar la relación entre su margen antes de impuestos y el margen operacional, se observa que Bucaramanga es una ciudad en la cual se especula. Se juega con márgenes financieros, lo cual es consistente con su característica de comerciantes y ahorradores. Cali también es una ciudad donde

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se especula un poco más del promedio, y Barranquilla y Medellín son ciudades en las cuales no se aumentan los márgenes. En Cartagena en el año de 1993 los márgenes operacionales fueron negativos. En cuanto a la rentabilidad del patrimonio, es notorio que en Cali es más alta. Ello puede explicar su complacencia, dadas las características de algunas industrias en las que compiten. Es necesario aclarar que estas afirmaciones no necesariamente corresponden a todas las industrias de una ciudad, pero en promedio son ciertas dado el tamaño de las muestras. Cartagena es definitivamente una ciudad con problemas, dada su plataforma y el tipo de industrias en las que compite. No solo tiene la rentabilidad de patrimonio más baja sino que su endeudamiento es el más alto. Bucaramanga como siempre es una ciudad con márgenes aceptables pero que no se endeuda. Medellín cuenta con un endeudamiento relativamente alto y una rentabilidad del patrimonio más baja que en otras ciudades.

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Desempeño de las Compañías  en las Cinco Ciudades Endeudamiento

Rentabilidad del Patrimonio 65.00%

14.00%

60.00%

12.00%

55.00%

10.00%

50.00%

8.00%

45.00%

6.00%

40.00%

4.00%

35.00%

2.00% 0.00%

30.00%

Medellin B/quilla C/gena B/manga

Fuente: Supersociedades

Cali

Medellin B/quilla C/gena B/manga

Cali

Fuente: Supersociedades

Cuando los empresarios y miembros de cada ciudad respondieron la encuesta, los caleños respondieron que sus empresas eran más rentables, y los de Medellín también. Sin embargo, lo curioso es que los empresarios de Cartagena no perciben que su rentabilidad con respecto a otras ciudades es más baja, aunque consideran que tienen mayores costos. Los empresarios de Medellín consideran que tienen mayor competencia, al igual que los de Cali, inclusive más que los de Cartagena.

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Encuesta Regional Fortalezas del Sector Empresarial con Respecto a Otras Ciudades Rentabilidad Baja

Medellin Cartagena Cali Bucaramanga Barranquilla ­2

Baja

Alta

­1

0

1

2

Innovación

Medellin Cartagena Cali Bucaramanga Barranquilla

Baja

­2

0

1

High

­1

0

1

2

Nuevos Negocios

Baja

Alta

­1

­2

Estructura Costos

2

­2

0

1

­2

Competencia

Alta

­1

0

1

2

Alianzas Estratégicas Baja

Alta

­1

Baja

2

­2

Alta

­1

0

1

2

En cuanto a la innovación, en Cali y Medellín se perciben como más innovadores, mientras que en cuanto al arranque de nuevos negocios se encuentran mejor posicionados. Las demás ciudades se consideran muy poco innovadoras y con pocos nuevos negocios. Otro aspecto importante es el de las alianzas estratégicas. En ninguna ciudad están abiertos a ellas, aunque un poco más en las de Medellín y Cali. La conclusión es que, en los casos en que las percepciones no corresponden con la realidad, los resultados pueden ser estrategias equivocadas. En otros casos, sus percepciones son correctas, pero lo que se debe esclarecer es

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cuales son las razones por las cuales no hay incentivos para cambiar, como en el caso de la innovación, nuevos negocios y alianzas estratégicas. Este es un punto que definitivamente tendrán que enfrentar las ciudades. Necesariamente, para mejorar el ambiente competitivo en cualquier circunstancia, una ciudad debe impulsar el crecimiento de los nuevos negocios, y motivar a las compañías para que mediante alianzas estratégicas transfieran tecnología, reduzcan costos y mejoren sus relaciones con los clientes. Impuestos de la Industria Manufacturera per Capita

40 35 30 25 20 15 10 5 0

Medellin

B/quilla

C/gena

B/manga

Cali

Fuente: Superintendencia de Sociedades

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Ahora, todo esto es un ciclo que se refuerza. Si las industrias no crecen y no son rentables, la base tributaria se debilita. Cuando la base tributaria se debilita, se pierde la capacidad de inversión pública, lo cual puede deteriorar la calidad de la plataforma, e impedir que las empresas sean competitivas. Estos sistemas dinámicos deben ser analizados, y la mentalidad de los empresarios y miembros del sector público debe cambiar. De lo contrario, este ciclo infinito terminará por impedir que se llegue a un nivel competitivo adecuado, lo cual a su vez repercute sobre el nivel de vida de las personas que habitan las ciudades. Es notorio como en Medellín y Cali los impuestos de la industria manufacturera per capita son los más altos, consistente con su civismo (aunque en Cali se ha perdido), y su sector industrial más robusto. Mientras tanto, en Cartagena la base tributaria es débil, y esto en parte explica la plataforma sobre la cual trabajan. En Barranquilla y Bucaramanga estas plataformas también son mucho más débiles, lo cual se explica por sus sectores industriales poco robustos, aunque las razones por las cuales se encuentran en esa situación difieren radicalmente. Después de hacer un análisis de las ciudades, intentamos hacer una comparación entre la calidad del ambiente competitivo en cada ciudad y los márgenes operacionales de sus empresas. Es necesario aclarar, que al hablar de calidad del ambiente competitivo se trata de incluir aspectos como: calidad y cantidad de infraestructura y servicios, niveles de educación, fortaleza de los clusters, bases tributarias, actitudes hacia el riesgo, el ahorro,

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la inversión, conocimiento de estrategias, dependencia de los recursos naturales, calidad y potencial de la demanda y mercados servidos, y otros factores que influyen sobre la competitividad de las empresas que operan desde una ciudad determinada. Esta calificación un tanto subjetiva pero con bases sólidas y un modelo claro de competitividad no afecta tampoco las oportunidades hacia el futuro de las ciudades, ni debe ser tomada como un punto objetivo sobre el cual adoptar posturas o decisiones radicales. No obstante, los resultados son sorprendentes.

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Eficiencia Operacional de las Empresas

Alto Cali 6.97% Medellín 8.99%

Margen Operacional Barranquilla 4.19%

B/manga 5.87%

Cartagena 0.68%

Bajo

Calidad de  la Plataforma

Baja

= 78 Sociedades Anonimas

Alta

Fuente: Superintendencia de Sociedades Monitor Analysis

Dado este “ranking”, se observa que hay una estrecha relación entre los márgenes operacionales de las empresas y la calidad de los ambientes competitivos sobre los cuales trabajan. Claro que existen otros factores que explican la relación entre estas dos variables, pero, la pregunta interesante es cual es el efecto que sobre una ciudad tiene el aumentar la calidad de su diamante competitivo.

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Primero que todo, un punto porcentual para todas las empresas de una ciudad es una suma muy alta de dinero, que se traduce en mejores salarios, más tributación, mayor capacidad de inversión en el sector público, mejor educación, y en general un aumento de los estándares que idealmente debe convertirse en un mejor nivel de vida para los habitantes. Por ello, esta relación puede servir como luz, como guía para los líderes de la ciudad, quienes deben concientizarse de la necesidad de salir de ciclos perversos que amarran a las ciudades a las viejas maneras de hacer negocios y definir el mundo. Bajo la coyuntura actual, el país puede atraer inversionistas al país. Sin embargo, ese viejo modelo que enorgullece a las ciudades que logran atraer las multinacionales debe cambiar. La inversión extranjera no es de por sí beneficiosa. Los beneficios que trae la localización de una empresa multinacional pueden variar de acuerdo con sus características. Las ciudades cuentan ahora con zonas francas y mecanismos para atraer industrias extranjeras. Claro, primero habrá que trabajar sobre problemas complejos como la inseguridad, pero las oportunidades estan ahí. El hecho es que implementar las zonas francas de la manera correcta será crucial. A continuación se muestra una clasificación que Monitor ha elaborado de lo que pueden ser diferentes tipos de inversión extranjera en una ciudad.

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Cartagena ­ Atracción de Nuevas Inversiones Inversión en Busca

Inversión en Busca

Inversión en la

de Factores Básicos

de Acceso a Mercados

Plataforma

Características Inversión en Equipo Baja inversión en Recurso H. Bajo desarrollo de productos Productos Primarios no Procesados Baja inversión en Mercadeo Objetivos Explotar ventajas localización Explotar recursos naturales Desventajas No fortalece el cluster No mejora recursos humanos

Características

Características

Inversión en Planta y Distribución

Inversión en Planta y Distribución

Baja inversión en Recurso H.

Alta  inversión en Recurso H.

Bajo desarrollo de productos

Gran desarrollo de productos

Alta  inversión en Mercadeo

Alta  inversión en Mercadeo

Objetivos

Objetivos

Explotar ventajas localización

Crear plataforma sólida

Expandir la demanda, lograr

Desarrollar productos

 economías de escala

 Crear ventajas sostenibles

Desventajas

Ventajas

No genera innovación

Genera innovación

No mejora recursos humanos

Fortalece el cluster.

No crea demanda sofisticada

Mejora factores y demanda

La inversión extranjera motivada por ventajas locales únicas atrae inversión e innovación,  ayudando a sostener ventajas competitivas a largo plazo.

Algunas de las multinacionales que han venido al país solo han llegado a buscar el acceso a los mercados colombianos, dado que en otras épocas el modelo de sustitución de importaciones implicaba una imposiblidad para importar productos. Otras empresas extranjeras vienen con el fin de explotar recursos naturales. En la gráfica se mencionan las implicaciones de atraer este tipo de inversiones a las ciudades.

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Lo que las ciudades deben perseguir es que las empresas que invierten en ellas se interesen de verdad en el ambiente competitivo. Que trabajen en conjunto con proveedores nacionales, transfiriendo tecnología, que aporten mejoras del recurso humano de la ciudad, que desarrollen productos e innoven dentro de la ciudad, y sobre todo que fortalezcan los “clusters” locales en todas las dimensiones. La pregunta que se pueden hacer algunos lectores es cual es la importancia de atraer industrias específicas. Primero, se debe aclarar que no se trata de hacer algo como la planificación central, escogiendo a dedo las industrias más convenientes. Lo que se debe hacer es encontrar una vocación y una visión. Dadas estas, se deben crear condiciones favorables para atraer las industrias cuya localización en la ciudad sea consistente con la visión. Esto se puede hacer mediante herramientas legales, reformas tributarias, reformas a la infraestructura, el sistema educativo y otras. En la siguiente figura se presenta un esquema de lo que puede significar para una ciudad la inversión de una industria en el ambiente competitivo.

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Que Tipo de Inversión Extranjera Quieren Atraer las Ciudades ?

Factores Básicos

­ Competencia con nuevas e innovadoras estrategias ­ Generación de competencia ­ Altos niveles de inversión en mercadeo ­ Creación de consenso al nivel de ciudades ­ Transferencia de tecnología e innovación

­ Mantenimiento de recursos naturales Gobierno ­ Inversión en tecnología de puertos ­ Importación de tecnología limpia ­ Cuidado de tierras Factores Avanzados

Estrategia

Factores

Demanda

­ Inversión en recursos naturales  avanzados El “Cluster” ­ Inversión en institutos de investigación  ­  Colaboración con universidades ­  Inversión en telecomunicaciones ­  Apoyo a creación de nuevas empresas ­ Mantenimiento de aeropuertos ­  Buenas relaciones con proveedores ­  Trabajo con distribuidores nacionales

­  Pago de buenos  salarios ­  Influencia sobre  conocimiento del  consumidor ­  Atracción de  segmentos  atractivos y  rentables

Niveles de  Inversión Extranjera Recursos  Naturales Acceso a  Mercados Inversión en  la plataforma

El concepto de “cluster” dentro del marco del diamante competitivo, los tipos de inversión y la historia de una ciudad encajan muy bien dentro de la teoría de la “Economía de QWERTYUIOP”, presentado por Paul Krugman en su libro “Peddling Prosperity”.

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IMPORTANCIA DE LA HISTORIA “La Economía de QWERTYUIOP”

Q

W

E

R

T

Y

EVENTO HISTORICO

DEPENDENCIA GEOGRAFICA

FORMACION  INICIAL DEL CLUSTER

DESARROLLO DE HABLIDADES A NIVEL LOCAL

APARICION DE PROVEEDORES

DECISIONES ESTRATEGICAS

ECONOMIAS DE ESCALA

 INVERSION

En su libro, Krugman relata historias interesantes sobre como una determinada región escoge su vocación sin siquiera darse cuenta, muchas veces gracias a eventos externos, y no a decisiones de las mismas regiones o ciudades. El concepto de QWERTY es muy simple, y tiene que ver con la forma en que estan diseñados los teclados de las máquinas de escribir y los

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computadores. Esta demostrado que esta disposición de las letras en un teclado no es la más eficiente. Sin embargo, las primeras máquinas salieron así. La gente empezó a aprender a usarlo. Una vez la gente sabía usar estos teclados, los nuevos productores hicieron así los nuevos teclados, porque eso era lo que la gente sabía usar. La gente aprendía a escribir en estas máquinas porque eso era lo que se vendía, y lo que otra gente había aprendido a usar. Este ciclo se perpetuó, y los teclados quedaron así a pesar de no ser esto conveniente. De la misma forma, una industria puede quedarse en un lugar a pesar de no ser conveniente. La historia se puede describir así: dado un evento que podríamos llamar histórico, una industria se sitúa en una región, o se desarrolla un conocimiento en una ciudad. Esto atrae algunos proveedores, que se localizan cerca. Se empiezan a lograr economías de escala externas e internas, lo cual hace más atractiva la industria en general. Esto atrae inversión, y se desarrollan las habilidades necesarias a nivel local. De esa manera, el ciclo se refuerza, se forman los “clusters” y se crea una dependencia geográfica. Este ciclo solo se puede romper con decisiones radicales, basadas en información concreta y análisis de la conveniencia de permancer en un lugar dado. Esto es lo que ha ocurrido en Cartagena, donde la localización de la petroquímica tuvo mucho

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que ver con un evento como la localización de un oleoducto y posteriormente una refinería. El mensaje central es que bajo la coyuntura actual, las ciudades deben apropiarse de su destino. Un error inicial puede ser muy costoso en el futuro. Solo si se crea una visión clara y se implementa a través de estrategias accionables se podrá cambiar el futuro del país. Tampoco se puede olvidar nuestra definición de estrategia: Estrategia es la formulación y ejecución de un conjunto integrado de escogencias basadas en las necesidades de los clientes, que identifican el posicionamiento esencial y las ventajas competitivas necesarias para derrotar a la competencia y alcanzar metas financieras y no financieras. Si realmente ha de existir alguna estrategia, debemos empezar por crear una cultura de la información, donde la realidad no se maneje con base en percepciones únicamente, sino en percepciones apoyadas por conocimiento real y aprendizaje. Recomendaciones Generales Crear un grupo de identificación de necesidades del mercado en términos de entrenamiento, mediante la aplicación de encuestas y entrevistas con diferentes sectores de la economía.

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Crear un Banco de Proyectos a Nivel Ciudad, con el fin de “vender” proyectos rentables, los cuales no necesariamente tienen que ser efectuados por el sector público. Crear un Consejo de Competitividad Regional. Identificar fuentes de diferenciación en la estructura tributaria de la ciudades con el fin de proveer incentivos para las empresas, en términos de inversión en innovación, tecnología, etc... Montaje de una campaña de educación en los temas de competitividad. Crear un sistema Estratégico de Información para la competitividad, con el fin de continuar con los análisis elaborados por Monitor en cada uno de sus proyectos, y mantener personas capacitadas en el manejo de los diferentes modelos. Fortalecer el crecimiento del “cluster”, mediante el fomento de proyectos destinados a la creación de negocios relacionados con las industrias exisstentes. Elaborar un sistema de información para el cosumidor, creando ratings objetivos de lo productos en todas las áreas. Montar un “ranking” para los diferentes programas en todas las universidades del país, discriminando por programas, costos, docentes, etc...

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Crear un sistema de información sobre la calidad de vida en las ciudades y promover nacionalmente una competencia sana entre la ciudades. Fomentar la participación de ejecutivos y empresarios exitosos del sector privado en el gobierno, mediante programas que empleen a industriales en organizaciones públicas, con el apoyo de asociaciones industriales y la industria en general. Crear un sistema de información de necesidades de las empresas, no en términos de puestos de trabajo sino de habilidades.

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