Abordarea Strategic A A Intreprinderii

1.4.

Strategia economică a întreprinderii 1.4.1. Conceptul de strategie

Etimologic, termenul de strategie derivă din cuvintele din greaca veche "stratos" - arme şi "agos" - a conduce. Deci, a concuce pe bază de arme. In Grecia antică, cuvântul "strategos" semnifica arta de a conduce o luptă armată. în acest sens el era folosit şi pentru denumirea comandanţilor militari ai vechilor cetăţi greceşti, care erau aleşi, în principal, pe baza aptitudinilor lor în conducerea confruntărilor armate. Primele principii de strategie militară au fost formulate încă din anii 400 500 î.e.n. de către conducătorul militar chinez Sun Tzu (iniţiatorul luptelor de gherilă, spionajului militar şi a înfruntărilor militare bazate pe stratageme). Fără a folosii conceptul de strategie, ele au fost incluse în lucrarea sa "Arta războiului" importantă pentru teoria şi practica militară. Aceste principii au fost preluate şi adaptate la confruntările concurenţiale specifice pieţelor comerciale - a se vedea în acest sens, romanul "Nobila Casă" al lui James Clavell, care citează o serie de principii formulate de Sun Tzu. pentru caracterizarea acţiuilor adoptate în lupta concurenţială dintre tai-pan-ul Ian Dunross şi rivalul său Garnt. Conceptul modern de strategie a fost definit pentru prima oară la începutul anilor 1800 de către generalul prusac Karl von Clausewitz, fiind utilizat în teoria şi practica militară. în lucrarea sa "Despre război" el precizează că strategia se situează înaintea luptei, stabilind modul în care se va desfăşura. în acest sens, el arată rolul strategiei în desfăşurarea aşa-ziselor "lupte aranjate". De asemenea, precizând că "Strategia alege terenul, momentul, mijloacele de angajare; tactica are grijă de conducerea luptei însăşi", el face deosebire clară între cele două concepte şi arată rolul lor în confruntările bazate pe lupte armate. Definirea conceptelor respective îi permite să formuleze o serie de principii generale ale războiului, precum şi principiile strategiei şi tacticii de desfăşurare a luptelor armate. Pe baza contribuţiilor lui Clausewitz, în lucrarea sa din 1836 "Tratat de arta războiului" Antoine Henri Jomini sintetizează şi prezintă conţinutul celor patru ramuri, enunţate de el. ale artei militare: strategia, marile tactici, micile tactici şi logistica. Pornind de la principiile strategice militare formulate de Clausewitz, teoriticianul strategiei economice Linnert defineşte în lucrarea sa "Clausewitz şi managementul" principiile specifice strategiilor produse-pieţe, aplicate în confruntările comerciale de tip concurenţial ale întreprinderilor care oferă produse pe pieţele diferitelor sectoare de afaceri. Preluînd principiile strategiei militare după concepţia lui Clausewitz, pe baza constatării că "domeniul economic se aseamănă unui câmp de luptă, iar afacerile înseamnă război", Linnert detaliază şase principii ale strategiilor concurenţiale de afaceri: vizarea victoriei şi angajarea luptei după ce s-au analizat atuurile pentru obţinerea ei; angajarea luptei numai pe un teren pe care se posedă anumite atuuri; concentrarea forţelor; riscul calculat; apărarea libertăţii de acţiune; constituirea de atuuri. în aceste condiţii, definiţiile conceptului general de strategie sunt prezentate în contextul cerinţelor domeniului militar. Astfel, în Dicţionarul enciclopedic Larousse, conceptul de strategie este definit prin "arta de a coordona forţele militare, politice, economice şi morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării unei naţiuni sau unei comunităţi de naţiuni". O definiţie asemănătoare găsim în Dicţionarul de neologisme elaborat în ţara noastră - "arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă". în acest caz, conţinutul conceptului poate fi mai uşor adaptat la specificul economic. El reflectă arta de a câştiga în confruntările pe piaţă ale

întreprinderilor, atunci când ele sunt integrate într-un mediu concurenţial.

1.4.2. Definire, elemente componente în literatura de specialitate se prezintă numeroase definiţii ale conceptului de strategie economică, unele mai largi, altele mai restrânse, care scot în evidenţă difeite caracteristici ale acestuia, în funcţie de scopul urmărit prin abordarea lui. Igor Ansoff defineşte strategia economică în contextul mai larg al abordării într-o concepţie strategică a întreprinderii, considerând-o ca fundament metodologic pentru procesele de durată privind planificarea şi managementul cu caracter strategic al activităţii acesteia. în acest sens, ea se concretizează într-un ansamblu de criterii şi reguli decizionale care ghidează comportamentul întreprinderii pe întreaga periaodă strategică. Acest ansamblu cuprinde: criterii cantitative, prezentate sub forma obiectivelor strategice şi criterii calitative, numite orientări strategice; ele stau la baza evaluării performanţelor întreprinderii pe perioada considerată; reguli care reglementează raporturile întreprinderii cu mediul său ambiant, referindu-se Ia tehnologiile de producţie folosite, componenţa portofoliului de produse, clienţii cărora le sunt destinate produsele, pieţele de comercializare a acestora, modalităţile de asigurare a diferenţierii faţă de competitori şi de menţinere pe termen lung a avantajelor concurenţiale deţinute etc; aceste reguli definesc strategia comercială a întreprinderii şi poziţionarea acesteia în cadrul mediului său de competiţie. reguli care guvernează raporturile şi procedurile din interiorul întreprinderii, ele formează strategia administrativă a acesteia şi permit fundamentarea sistemelor organizatorice adoptate pentru operaţionalizarea obiectivelor şi orientărilor strategice; reguli care trebuie să fie respectate de întreprindere şi de factorii mediului său concurenţial în activitatea lor curentă; ele sunt numite mari orientări operaţioanle pe baza cărora se stabilesc acţiunile manageriale folosite pentru realizarea strategiei economice. O definiţie des întâlnită în lucrările unor teoreticieni caracterizează conceptul de strategie economică prin prisma elementelor sale componente. In viziunea ei, strategia economică reprezintă ansamblul obiectivelor majore, al modalităţilor esenţiale de realizare a acestora şi de alocare a resurselor necesare, cu termenele calendaristice aferente, prin care se prefigurează evoluţia unei entităţi economice pe intervalul de timp prestabilit, în vederea amplificării performanţelor sale într-un context concurenţial specific. In cadrul acestei definiţii pot fi identificate patru elemente ale strategiei economice: obiectivele, orientările, resursele şi termenele strategice. 1. Obiectivele strategice - evidenţiază ţintele propuse pentru a fi atinse în perioada strategică, la un anumit nivel organizatoric şi în sfera activităţilor care formează obiectul strategiei respective. De obicei, obiectivele strategice vizează orizonturi de timp mai îndepărtate, fiin stabilite pe termene lungi de 3-5 ani şi uneori chiar până la 10 ani. Totuşi, în condiţiile actuale ale mediului concurenţial. determinate de accelararea ritmului schimbărilor, perioadele strategice se reduc deseori, obiectivele strategice fiind stabilite pe termene medii, de 2-3 ani. In toate cazurile, ele se încadrează în categoria obiectivelor fundamentale sau derivate de rangul 1 şi 2, în funcţie dc gama activităţilor incluse şi nivelul organizatoric de elaborare a strategiei. De cele mai multe ori, în cadrul unei strategii se urmăreşte realizarea nu numai a unui singur obiectiv ci a unui sistem de obiective. Pe baza acestor caracteristici definitorii, se impun o serie de cerinţe ale obiectivelor strategice, care contribuie în mare măsură la buna formulare. înţelegere şi realizare a acestora. A. Obiectivele strategice trebuie să fie măsurabile.

2

Aceasta înseamnă că este necesar ca ele să fie exprimate prin cifre absolute sau relative, referitoare la o anumită perioadă strategică. în acest sens, formularea unui obiectiv strategic presupune evidenţierea celor patru componente ale acestuia: un atribut, care reflectă semnificaţia, conţinutul obiectivului; un indicator, prin intermediul căruia se măsoară atributul pe o anumită scală: un scop, care exprimă cota propusă pentru a fi atinsă de indicator în evoluţia sa; o perioadă, în care se va realiza obiectivul. B. Obiectivele strategice trebuie să fie realiste. Conform acestei cerinţe, obiectivele strategice nu se vor stabili pe baza dorinţelor sau intenţiilor uneia sau alteia dintre persoanele care au puterea de decizie în acest sens. Ele vor exprima concluziile rezultate din procesul de diagnosticare strategică, fiind fundamentate prin studiile aprofundate privind potenţialul entităţii economice la care se referă strategia şi mediul în care aceasta funcţionează.

C. Obiectivele strategice trebuie să fie ierarhizabile. Această cerinţă impune asigurarea prin procesul de fundamentare a obiectivelor din cadrul unei strategii a condiţiilor necesare pentru ordonarea lor în funcţie de importanţa pe care o au în entitatea organizatorică şi pe perioada la care se referă. Gradul de importanţă a fiecărui obiectiv strategic se apreciază pe baza influenţelor pe care le exercită asupra principalilor indicatori de performanţă economică, în special cei referitori la nivelul de profitabilitate urmărit pe termen lung. D. Obiectivele strategice trebuie să fie compatibile. Compatibilitatea obiectivelor stabilitate pentru aceeaşi strategie exprimă cerinţa ca ele să nu se afle într-o relaţie antagonică. Pentru aplicarea cu succes a unei strategii este important ca obiectivele ei să fie formulate astfel încât să poată fi realizate în acelaşi timp. Spre exemplu, nu este posibil să se prevadă concomitent creşterea volumului vânzărilor şi reducerea absolută a costurilor. De asemenea, nu se poate asigura în acelaşi timp îmbunătăţirea calităţii produselor livrate pe piaţă sau diversificarea gamei serviciilor postvânzare care însoţesc oferta de produse şi diminuarea nivelului costurilor aferente produselor respective. O incompatibilitate evidentă există şi între obiectivele strategice care prevăd majorarea atât a volumului vânzărilor cât şi a marjelor unitare de profit ş.a.m.d. E. Obiectivele strategice trebuie să fie formulate precis, clar şi concis, pe înţelesul tuturor salariaţilor implicaţi în realizarea lor. Respectarea acestei cerinţe reprezintă o condiţie de bază pentru buna transpunere în practică a oricărei strategii economice şi pentru obţinerea efectelor scontate privind performanţele funcţionale ale activităţilor abordate. F. Obiectivele strategice trebuie să fie cunoscute de toţi factorii interni şi externi care îşi vor aduce contribuţia la îndeplinirea lor. Se asigură astfel una dintre modalităţile de concretizare a principiului transparenţei, specific sistemelor performante de management. G. Obiectivele strategice trebuie să fie motivante pentru toţi cei care au un anumit rol în aplicarea lor. Calitatea sistemului motivaţional creat în activitatea de aplicare a strategiei economice reprezintă o garanţie pentru reuşita procesului strategic. 2. Orientările strategice - se materializează în ansamblul modalităţilor de acţiune adoptate pentru realizarea obiectivelor fixate în cadrul unei strategii economice. Ele reflectă drumul

3

ce va fi parcurs, direcţiile generale în care trebuie să se acţioneze pentru transpunerea în practică a obiectivelor strategice. Ca urmare, prin intermediul lor se fundamentează posibilitatea şi raţionalitatea îndeplinirii obiectivelor strategice. întrucât orientările stabilite într-o strategie economică sunt menite să evidenţieze sensul în care vor evolua diversele activităţi incluse în sfera acesteia, ele mai sunt prezentate sub denumirea sugestivă de "vectori de creştere". De cele mai multe ori, pentru atingerea unor obiective strategice sunt posibile mai multe căi de urmat. în aceste condiţii, modalităţile de acţiune care definesc orientările privind realizarea obiectivelor specifice unei strategii economice se stabilesc pe baza opţiunilor strategice ale factorilor de decizie împuterniciţi. Aceste opţiuni strategice se conturează în urma unui proces de analiză comparativă a diverselor căi de acţiune şi de alegere a acelora care corespund în cea mai mare măsură posibilităţilor existente şi cerinţelor de performanţă ale perioadei şi activităţilor ce fac obiectul strategiei respective. 3. Resursele strategice include totalitate mijloacelor tehnologice, materiale, energetice, umane şi financiare necesare pentru realizarea obiectivelor şi orientărilor strategiei, urmând să fie alocate în acest scop. Stabilirea acestui element al strategiei economice presupune parcurgerea unor etape de fundamentare, care se încadrează în ansamblul procedural al procesului strategic general. •în primul rând, se dimensionează necesarul de resurse, pe categorii ale acestora, pentru realizarea obiectivelor şi transpunerea în practică a orientărilor fixate prin strategia ce va fi elaborată. •Cea de-a doua etapă are ca obiect evaluarea resurselor, pe categorii, care pot fi alocate în perioada strategică respectivă.

•Pe baza informaţiilor stabilite în primele etape, se compară resursele necesare cu cele care pot fi alocate pe perioada ciclului strategic. în acest sens, se manifestă caracterul restrictiv al resurselor disponibile pentru fundamentarea obiectivelor şi orientărilor specifice strategiei elaborate. Atunci când resursele necesare sunt mai mari decât cele care pot fi folosite pe întreaga perioadă strategică, se reia procesul de stabilire a strategiei economice prin redimensionarea obiectivelor şi/sau reconsiderarea opţiunilor şi orientărilor din cadrul acesteia. •în finalul procesului de fundamentare, trebuie să se asigure o concordanţă deplină între resursele necesare pentru realizarea strategiei economice şi resursele ce urmează a fi alocate în acest scop pe întreaga perioadă strategică. 4. Termenele startegice - schiţează calendarul realizării strategiei economice pe ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia. Prin intermediul lor se evidenţiază datele calendaristice de declanşare, intermediare şi finale pentru diversele activităţi din cadrul ciclului strategic, precum şi intervalele de timp în care se prevăd anumite realizări, parţiale sau totale, sub raportul îndeplinirii obiectivelor strategice, aplicării orientărilor strategice şi alocării resurselor strategice necesare.

1.4.3. Tipologia strategiilor economice Strategiile economice se prezintă într-o mare varietate de forme concrete, ceea ce impune sistematizarea lor pe baza unor criterii de grupare specifice. ♦ în funcţie de nivelul organizatoric pentru care se elaborează, există trei mari categorii de strategii economice. a) Strategii la nivelul unei reuniuni de întreprinderi, numite în literatura de

4

specialitate şi strategii de corporaţie. Ele se referă la evoluţia activităţilor din cadrul unei organizaţii complexe de dimensiuni mari, care include în structura sa mai multe întreprinderi angajate în sectoare de afaceri înrudite sau diferite. O astfel de organizaţie poate funcţiona ca holding, corpoaraţie, companie, concern sau o altă formă organizatorică de aceeaşi natură. Prin intermediul acestor strategii se stabilesc obiective fundamentale pe termene lungi, orientări generale la nivelul ansamblului şi previziuni referitoare la ritmurile de dezvoltare a diferitelor afaceri din portofoliul organizaţiei. De asemenea, se repartizează resursele disponibile pe domenii de activitate şi întreprinderi din cadrul reuniunii, asigurându-se astfel fundamentul material şi financiar al evoluţiei subsistemelor organizatorice componente. b) Strategii la nivelul unei întreprinderi, prezentate şi sub denumirea de strategii de firmă. Acestea se elaborează pentru o întreprindere constituită ca entitate organizatorică distinctă sau care fac parte dintr-o anumită reuniune. în primul caz, strategiile au un caracter independent, fiind stabilite tară restricţii ale unei organizaţii ierarhic superioare. Fundamentarea lor se face numai în funcţie de posibilităţile interne ale întreprinderii respective şi caracteristicile mediului, cu deosebire a celui concurenţial. în care acesta este integrată. Cea de-a doua situaţie este specifică strategiilor dependente. Elaborarea unor astfel de strategii se realizează şi pe baza restricţiilor strategice privind obiectivele, opţiunile, orientările şi resursele, stabilite la nivelul reuniunii din care întreprinderea respectivă face parte, în contextul unui grad precizat de autonomie funcţională a acesteia. c) Strategii la nivelul unei activităţi (afaceri) din portofoliul întreprinderii, cunoscute şi sub numele de strategii de unitate strategică de activitate (afaceri) USA. Marea majoritate a întreprinderilor sunt angajate în mai multe afaceri, uneori înrudite, complementare sau conexe, alteori diferite ca profil. în concepţia strategică, afacerile din portofoliul unei întreprinderi se individualizează ca unităţi strategice de activitate (afaceri) - USA. La nivelul fiecăreia dintre acestea se elaborează o strategie economică specifică, cu caracter dependent. Formularea ei trebuie să se facă în conformitate cu constrângerile impuse de strategia de ansamblu a întreprinderii în care este integrată activitatea considerată. în acelaşi timp. traiectoria de evoluţie a unităţii strategice de afaceri este determinată de încadrarea ei într-o anumită etapă a ciclului său de viaţă, care îi asigură un potenţial de profit specific şi o poziţie concurenţială corespunzătoare acestuia. Strategia afacerii este dependentă şi de modul în care ea este susţinută sub raport investiţional de către întreprinderea în a cărui portofoliu se află. prin repartizarea unui volum adecvat de resurse din totalul celor care pot fi alocate pe întreaga perioadă strategică. ♦ O altă grupare a strategiilor economice se poate realiza în funcţie de sfera activităţilor la care se referă. Din acest punct de vedere, se delimitează patru categorii de strategii economice: globale, funcţionale, parţiale şi specifice. a)Strategii globale au un grad ridicat de complexitate, referindu-se la ansamblul activităţilor efectuate în reuniunea de întreprinderi, firma sau unitatea strategică de afaceri pentru care se elaborează. b)Strategiile funcţionale cuprind în obiectul lor activităţile incluse în fiecare dintre funcţiunile specifice nivelului organizatoric de abordare. Astfel, pot fi formulate strategii comerciale, de producţie, de cercetare - dezvoltare, de resurse umane sau financiar - contabile pentru o organizaţie de tip reuniune, o întreprindere sau o afacere din portofoliul ei. c)Strategiile parţiale se elaborează pe activităţi individuale realizate la un

5

anumit nivel de organizare. în această grupă se încadrează, spre exemplu, strategiile de asigurare a calităţii producţiei, de aprovizionare, tehnologice, de marketing, de promovare a produselor, de motivare a personalului, de înnoire şi diversificare a ofertei de produse etc. d)Strategii specifice include în sfera lor activităţile particulare privind anumite segmente de piaţă, pieţe, categorii de clienţi, zone geografice, linii de produse etc. ♦ în raport cu dinamica obiectivelor strategice pot fi evidenţiate trei grupe de strategii economice. a)Strategii de dezvoltare. în această categorie se încadrează cele mai multe strategii economice. Ele se bazează pe obiective cantitative şi calitative superioare celor din perioadele strategice anterioare. în acest sens, se remarcă caracterul reprezentativ al acestor strategii pentru procesul general de abordare strategică a organizaţiilor. b)Strategii de redresare. Prin intermediul acestora se stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu mai mulţi ani în urmă, dar superioare faţă de cele înregistrate în perioada strategică imediat anterioară. Reatingerea performanţelor maxime obţinute în trecut poate fi asigurată prin eliminarea deficienţelor constante în intervalul de timp al declinului funcţional. Pe această linie de evoluţie se axează modalităţile de acţiune care definesc aceste strategii economice. c)Strategii de consolidare. Ele se caracterizează prin stabilirea unor obiective cantitative identice cu cele realizate în perioada strategică anterioară, urmărindu-se perfecţionarea unor aspecte calitative ale activităţilor economice abordate. Scopul fundamental al unor astfel de strategii constă în întărirea poziţiilor deţinute pe diferite segmente strategice ale mediului de competiţie. ♦ O altă clasificare a strategiilor economice este cea cunoscută în literatura de specialitate ca "tipologia lui Mintzberg". Conform acesteia strategiile economice sunt diferenţiate în funcţie de raţiunile care au stat la baza elaborării lor, determinându-le gradul de fundamentare, formalizare şi explicitare. într-o primă grupare, sunt evidenţiate două mari categorii de strategii economice: strategii deliberate, bazate pe fundamentare, raţionalitate şi logică, care presupun un grad ridicat de formalizare şi un proces aprofundat de coordonare a acţiunilor impuse: strategii emergente, bazate pe adaptare la mediu, intuiţie managerială şi experienţă practică, care presupun o flexibilitate sporită şi un proces continuu de învăţare organizaţională. Caracteristicile de deliberare sau emergenţă se regăsesc, separat sau împreună, în diversele tipuri de strategii economice definite în raport cu provenienţa lor. a. Strategii planificate, care rezultă din procesul complex de planificare strategică. Ele sunt deliberate la un nivel ridicat, ca urmare a fundamentării lor detaliate prin analize, studii şi prognoze aprofundate, bazate pe utilizarea unui instrumentar metodologic adecvat. b. Strategii "ideologice", provenite din ideile, concepţiile şi convingerile comune ale unor grupuri manageriale sau colective organizatorice din cadrul întreprinderii. Fundamentarea strategiilor de acest gen prin contribuţia tuturor membrilor grupării respective le asigură acestora un caracter deliberat. c. Strategii procesuale, orientate spre modalităţile de organizare procesuală a diverselor activităţi din cadrul întreprinderii. Sistemele manageriale ale acesteia asigură coordonarea şi controlul elaborării strategiilor, tară a se preocupa direct de aspectele procedurale privind

6

organizarea structurală a întreprinderii, care sunt lăsate în seama factorilor care realizează aplicarea lor. Ca urmare, strategiile procesuale sunt deliberat-emcrgente. d. Strategii tip "umbrelă", care îşi au originea în diferite restricţii interne sau generate de mediul concurenţial. Prin aceste strategii economice se fundamentează numai obiectivele urmărite şi limitele în cadrul cărora se poate acţiona pentru realizarea lor. Membrii organizaţiei aleg cele mai potrivite modalităţi de transpunere în practică a acestora, în conformitate cu posibilităţile de care dispun. în acest sens, ele capătă un caracter deliberat şi emergent. e. Strategii antreprenoriale. formulate pe baza concepţiei individuale a unui lider al organizaţiei sau a studiilor efectuate de o firmă specializată de consultanţă. De multe ori ele sunt deliberate, dar în anumite cazuri pot avea şi un caracter emergent. f. Strategii consensuale, care îşi au provenienţa în condensul unor grupuri decizionale din cadrul organizaţiei şi se bazează pe structurarea comportamentului membrilor acesteia. Ele sunt emergente sau deliberate. g. Strategii deconectate, de enclavă, care sunt formulate de anumite grupuri restrânse cu o poziţie determinantă în masa membrilor unor colective de întreprindere. Sub raport organizaţional, ele au un caracter emergent. în schimb, pentru autorii şi executanţii strategiilor, acestea pot fi deliberate sau emergente. h. Strategii impuse, care sunt elaborate pentru adaptarea întreprinderii la schimbările survenite în cadrul mediului concurenţial. De obicei, ele sunt emergente. Dar. atunci când firma se confruntă cu schimbări majore, care impun adaptări de esenţă în sistemul ei organizatoric, strategiile pot căpăta un caracter deliberat într-o măsură mai mare sau mai mică. ♦ Sub raportul scopului abordării strategice, se distinge o gamă foarte variată de strategii economice. Dintre acestea, deosebit de importante pentru performanţele economico-financiare ale întreprinderii sunt strategiile produsepieţe. Ele reprezintă strategii de natură concurenţială, bazate pe raportul existent între procesul de producţie şi cel de vânzări din cadrul întreprinderii, elaborarea lor se realizează pe unităţi strategice de afaceri din portofoliul firmei, în conformitate cu posibilităţile existente la nivelul acestora şi caracteristicile concurenţiale ale mediului de competiţie în care ele sunt integrate. Strategiile produse-pieţe se prezintă într-o mare diversitate de forme şi tipuri concrete, definite în raport cu multitudinea criteriilor care au stat la baza separării lor. Spre exemplu, în funcţie de dinamica pieţei, se disting strategii de creştere, de menţinere şi de restrângere; în raport cu structura pieţei, pot fi identificate strategii nediferenţiate, diferenţiate şi concentrate; pe baza schimbărilor pieţei, strategiile sunt active, adaptive şi pasive; în funcţie de exigenţele pieţei, există strategii de exigenţă ridicată, medie sau redusă; nivelul competiţiei economice separă strategiile în ofensive şi defensive; în raport cu natura dezvoltării, se evidenţiază strategii de dezvoltare intensivă, bazate pe opţiunea de expansiune şi strategii de dezvoltare extensivă, bazate pe opţiunea de diversificare ş.a. 1.4.4. Procesul de elaborare a strategiei economice Procesul de elaborare a strategiei economice are un caracter complex, uitar şi dianmic. El include ansamblul deciziilor, acţiunilor şi măsurilor adoptate şi efectuate în scopul fundamentării elementelor strategiei economice, formulării

7

acestora şi asigurării condiţiilor necesare pentru folosirea lor în activitatea viitoare a întreprinderii. Elaborarea strategiei economice se bazează pe cunoaşterea unor caracteristici fundamentale ale activităţii de ansamblu a întreprinderii, concretizate în misiunea şi politica generală ale acesteia. Formularea misiunii întreprinderii, atunci când se demarează o nouă afacere sau se redefineşte misiunea pentru o afacere existentă, ori analiza detaliată a misiunii stabilite anterior reprezintă punctul de plecare pentru procesul de fundamentare a strategiei economice pe o anumită perioadă. Misiunea întreprinderii exprimă sarcina pe care ea şi-o asumă cu privire la activitatea ce o va desfăşura, în contextul anumitor condiţii interne şi externe referitoare la funcţionarea acesteia. Prin intermediul ei se obţin răspunsuri la întrebările; "ce va face întreprinderea ?" , "pentru cine, în ce scop şi pe ce bază va face ea ceea ce şi-a propus?". Misiunea se stabileşte odată cu înfiinţarea întreprinderii, oferind direcţia şi viziunea acţiunii acesteia pe o perioadă îndelungată, de circa 10-20 ani. Pentru a fi bine prezentată, în conformitate cu exigenţele realizării unor performanţe funcţionale superioare, misiunea întreprinderii trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe. Cele mai importante sunt: oportunitatea misiunii, care presupune formularea ei în funcţie de situaţia concretă existentă în mecanismul intern de funcţionare a întreprinderii şi în mediul ambiant al acesteia; fundamentarea misiunii, ceea ce impune elaborarea ei pe baza unor studii şi analize aprofundate privind posibilităţile interne ale întreprinderii şi contextul concurenţial al activităţii acesteia; caracterul motivant al misiunii, prin care se realizează sentimentul utilităţii şi importanţei muncii prestate de către membrii întreprinderii, al scopului comun şi posibilităţile unitare de acţiune a acestora; transparenţa misiunii, care se materializează în elaborarea unor declaraţii publice pentru cunoaşterea şi însuşirea ei de către toţi salariaţii întreprinderii şi ceilalţi factori implicaţi direct sau indirect în activitatea şi realizarea performanţelor acesteia, cum sunt: clienţii, furnizorii diverselor resurse de producţie, distribuitorii şi vânzătorii produselor oferite de ea pe piaţă ş.a. adaptabilitatea misiunii, care constă în calitatea ei de a se adapta uşor la schimbările care pot interveni în conjunctura pieţei, opţiunile proprietarilor sau acţionarilor întreprinderii, diversificarea gamei sortimentale a produselor oferite, credibilitatea pe care o prezintă faţă de clienţi, sfera pieţelor de comercializare a produselor etc. în cazul unor schimbări profunde, se impune reformularea misiunii existente. Aceasta presupune luarea în considerare a unor elemente definitorii pentru activitatea întreprinderii, ca de exemplu: noile condiţii generate de schimbările care au avut loc, istoricul realizărilor anterioare, cu aspectele lor bune şi mai puţin bune, capacităţile de care dispune întreprinderea, în special cele cu caracter tehnologic, mărimea capitalului investit ş.a. Misiunea întreprinderii este formată din două mari componente: prima reflectă scopul activităţii întreprinderii, iar cea de-a doua include caracteristicile prin care se definişte orizontul competiţional al acesteia. Scopul activităţii întreprinderii evidenţiază ceea ce intenţionează să realizeze prin activitatea sa, sub raportul satisfacerii clienţilor prin ofertele de produse destinate lor. în general, el se exprimă în mod concis prin intermediul unui slogan relevant, ca dc exemplu: "Vom oferi pe piaţă produse de cea mai bună calitate", "Vom vinde produsele noastre la cele mai mici preţuri". "Dorim să oferim fiecărei persoane accesul la un calculator" (compania Apple Computer), "Delta este gata când dumneavostră sunteţi" (compania Delta Airlines) etc. Privit în acest sens, scopul activităţii întreprinderii relevă nivelul cel mai larg, înalt şi cuprinzător al obiectivelor sale strategice. Ca urmare, obiectivele fixate de întreprindere pe diferite perioade strategice trebuie să fie subordonate realizării scopului propus prin misiunea sa. Orizontul competiţional în care va opera întreprinderea precizează o serie de aspecte privind funcţionarea acesteia şi contextul ei concurenţial. Cele mai importante sunt următoarele:

8

•sectorul sau sectoarele în care activează întreprinderea; •portofoliul produselor oferite clienţilor: •pieţele pe care se comercializează produsele respective; acestea împreună cu produsele precizate anterior formează cuplurile produse-pieţe care definesc portofoliul de activităţi al întreprinderii; •capacităţile tehnologice ale întreprinderii, dar şi celelalte capacităţi de care aceasta dispune, asigurându-i succesul în competiţia economică, cum sunt cele de inovare, de cercetare, de onorare rapidă a comenzilor, de adaptabilitate la cerinţele pieţei şi exigenţele clienţilor, de prestare a unor servicii postvânzare de calitate etc; •extinderea geografică a activităţii întreprinderii, pe plan naţional, zonal, continental şi mondial; •gradul de integrare pe verticală şi orizontală a întreprinderii ş.a. Elaborarea strategiei economice are la bază şi prevederile incluse în politica generală a întreprinderii, aceasta reflectă principiile esenţiale ale activităţii de ansamblu a întreprinderii, prin intermediul cărora se defineşte comportamentul ei faţă de proprii salariaţi, precum şi în relaţiile sale cu clienţii, concurenţii, furnizorii de resurse, distribuitorii, comercianţii şi ceilalţi factori ai mediului ambiant. Principiile de politică generală sunt stabile pe termen lung, au un caracter logic pentru membrii întreprinderii respective şi un grad de flexibilitate teoretic nul. Ele restricţionează libertatea de acţiune a salariaţilor în domeniul reglementat, permiţând astfel orientarea lor spre aspectele cu adevărat relevante pentru activitatea desfăşurată. In aceste condiţii, strategiile elaborate pe diferite perioade la nivelul întreprinderii se stabilesc în strictă concordanţă cu principiile politicii sale generale. Procesul de elaborare a strategiei economice nu poate fi uniformizat. El diferă de la o întreprindere la alta, în funcţie de misiunea şi principiile de politică generală care stau la baza funcţionării ei, varietatea şi caracteristicile strategice ale afacerilor incluse în portofoliul său, poziţiile concurenţiale deţinute pe segmentele strategice în care sunt integrate activităţile acesteia, particularităţile, cerinţele de performanţă şi posibilităţile sale în perioada strategică considerată şi alţi factori. Cu toate acestea, pot fi delimitate patru etape mari ale acestui proces, care, în formele lor particularizate de realizare, sunt întâlnite în marea majoritate a demersurilor strategice. Acestea sunt: fundamentarea strategiei economice; stabilirea strategiei economice; implementarea strategiei economice adoptate; monitorizarea şi evaluarea strategiei economice în procesul de aplicare a acesteia. Dacă întreprinderea este implicată în mai multe domenii strategice de afaceri, etapele enunţate se realizează la nivelul fiecărei activităţi din portofoliul său. în astfel de cazuri, se vor lua în considerare aspectele specifice determinate de poziţionarea activităţii respective în ansamblul afacerilor întreprinderii şi în contextul concurenţial al domeniului în care este integrată. Ca urmare, strategia întreprinderii se stabileşte pe baza reunirii opţiunilor strategice ale diverselor activităţi din portofoliul acesteia. în condiţiile impuse de realizarea obiectivelor şi respectarea restricţiilor stabilite la nivelul întregului sistem. 1. Fundamentarea strategiei economice Această etapă reprezintă punctul de pornire al procesului amplu de elaborare a strategiei economice. Prin conţinutul ei şi metodologia de lucru utilizată se asigură condiţiile necesare pentru reliefarea clementelor esenţiale care vor sta la baza formulării şi aplicării strategiei adoptate. Etapa de fundamentare a strategiei se concretizează în efectuarea unor studii detaliate privind evoluţia activităţilor întreprinderii incluse în sfera acesteia şi a mediului său concurenţial pe perioada strategică considerată. ♦In primul rând, aceasta presupune cunoaşterea cât mai exactă a configuraţiei domeniilor strategice de afaceri în care sunt integrate diversele activităţi din portofoliul întreprinderii. In acest sens, studiul va fi oerientat spre evidenţierea şi analiza caracteristicilor strategice specifice fiecărui sector în care operează întreprinderea. Principalele variabile de

9

definiţie folosite pentru aceasta sunt: natura şi mărimea cererii şi ofertei, corelaţiile existente între ele, numărul competitorilor, natura produselor comercializate, factorii cheie de asigurare a succesului în competiţia economică, relaţia preţ-cost-profit, natura şi mărimea barierelor de intrare, de ieşire şi de mişcare existente, gradul de atractivitate şi implicaţiile lui asupra numărului de producători, pericolul unor produse de substituţie, evoluţia pe etapele ciclului de viaţă, forţele conducătoare, schimbările şi perspectivele de evoluţie specifice ş.a. ♦Cea de-a doua componentă a studiului de fundamentare are ca obiect diagnosticarea strategică a activităţii întreprinderii. în cadrul acesteia, se realizează diagnosticarea strategică internă prin care se evaluează potenţialul întreprinderii pe funcţiunile acesteia şi diagnosticarea strategică externă, referitoare la analiza condiţiilor externe de funcţionare a întreprinderii în mediul său ambiant, în principal în cadrul celui concurenţial. Scopul diagnosticării strategice constă în identificarea punctelor forte şi slabe ale activităţii întreprinderii, evaluate într-un context concurenţial ca avantaje şi dezavantaje competitive ale acesteia precum şi a tendinţelor de evoluţie a mediului în care este integrată întreprinderea, cu oportunităţile şi ameninţările generate de ele. Concluziile desprinse prin investigarea celor doi factori determinanţi ai strategiei economice - potenţialul întreprinderii şi mediul său de evoluţie - reprezintă suportul fundamentării variantelor strategice oferite factorilor de decizie pentru alegerea celei care va fi adoptată în întreprindere. 2. Stabilirea strategiei economice In cadrul acestei etape se stabilesc obiectivele strategice şi cuplurile orientări-resurse care pot asigura realizarea lor, în contextul factorilor de fundamentare evidenţiaţi prin investigaţii anterioare. Aceste prevederi stau la baza cercetărilor efectuate pentru precizarea opţiunilor strategice ale factorilor de decizie implicaţi. Ele au ca obiect analiza comparativă a diferitelor variante strategice şi alegerea, pe baza unui sistem de criterii adecvat, a aceleia care corespunde în cea mai mare măsură exigenţelor de performanţă funcţională şi posibilităţilor existente la nivelul întreprinderii. în anumite situaţii, procesul de opţiune strategică poate să fie influenţat de caracterul restrictiv al resurselor disponibile în cadrul întreprinderii, ceea ce implică redimensionarea nivelului obiectivelor strategice sau chiar renunţarea la anumite obiective mai costisitoare. Scopul unor astfel de acţiuni constă în asigurarea concordanţei între obiectivele, orientările şi resursele care vor defini strategia întreprinderii pentru perioada următoare. Etapa se încheie cu definitivarea elementelor strategice specifice variantei alese şi reunirea lor într-un ansamblu corespunzător formei de prezentare a strategiei economice, stabilită în cadrul întreprinderii. Procesul de formulare a strategiei economice presupune luarea în considerare a uor aspecte care caracterizează funcţionarea unităţii de referinţă a acesteia. •Anvergura strategiei, prin care evidenţiază nivelul organizatoric pentru care ea se elaborează şi sfera activităţilor incluse în obiectul său. Din acest punct de vedere, există deosebiri între strategiile stabilite la nivelul reuniunilor de întreprinderi, al firmelor sau al unităţilor strategice de afaceri din portofoliile acestora, precum şi între cele globale, funcţionale, parţiale sau specifice. •Restricţiile fixate la nivelul ierarhic superior, care influenţează elaborarea strategiilor dependente. Astfel, în cazul firmelor încadrate în aceeaşi reuniune organizatorică sau a activităţilor incluse în portofoliul de afaceri al unei anumite întreprinderi, strategiile specifice lor depind în mare măsură de obiectivele şi orientările strategice stabilite la nivelul organizaţiei în a căror subordine se află, precum şi de modul de repartizare a resurselor aflate la dispoziţia acesteia. • Avantajele concurenţiale deţinute de întreprindere şi folosite de aceasta în competiţia economică de la nivelul domeniilor strategice de afaceri în care este implicată. Menţinerea acestora pe o perioadă îndelungată asigură întreprinderii posibilitatea de a-şi diferenţia ofertele sale de produse în raport cu cele ale competitorilor angajaţi în aceleaşi sectoare de activitate şi, în acelaşi

10

timp, de a satisface Ia un nivel superior nevoile şi cerinţele individualizate ale diferitelor categorii de clienţi. în acest sens, o importanţă majoră pentru obţinerea succesului în competiţia economică o are competenţa distinctivă (specifică) a întreprinderii. Ea evidenţiază atributul sau aspectul funcţional în care, excelează întreprinderea, având capacitatea de a-1 stăpânii mai bine decât concurenţii săi, ceea ce-i permite să obţină o superioritate evidentă în raport cu aceştia. • Sinergia diverselor procese ale întreprinderii şi efectele generate de acestea. Sinergia reprezintă trăsătura conform căreia se poate obţine sporirea capacităţii şi eficienţei unor procese prin structurarea judicioasă a ansamblului în care ele se execută şi realizarea unei bune interacţiuni între elementele funcţionale ale acesteia. Efectul sinergetic obţinut în astfel de cazuri constă în apariţia unor calităţi rezultate în urma acţiunilor de integrare, superioare sumei aritmetice a calităţilor corespunzătoare elementelor structurale integrate în cadrul ansamblului. în mod sugestiv, el este definit prin afirmaţia paradoxală 1 + 1= 3 . în general, efectele sinergetice de natură financiară se materializează în creşterea profiturilor obţinute, reducerea costurilor de exploatare sau diminuarea necesarului de investiţii. La nivelul întreprinderilor există mai multe tipuri de sinergii. Cele mai des întâlnite sunt sinergiilor vânzărilor, exploatării şi investiţiilor. Efectele financiare aferente acestora rezultă din exploatarea în comun a dotărilor tehnologice şi logistice, a sistemelor de gestiune, a personalului angrenat în procesele supuse integrării etc. Sub raportul abordării strategice, importante sunt şi strategiile proceselor de management. Acestea se manifestă atunci când, întreprinderea adoptă opţiuni strategice de diversificare, concretizate prin intrarea în noi sectoare de afaceri. Dacă domeniul de afaceri în care inteţionează să se integreze întreprinderea se caracterizează prin aspecte strategice de gestiune şi de structură analoge cu cele existente în sectorul iniţial, sinergia managementului este pozitivă datorită posibilităţilor de valorificare a experienţei, cunoştinţelor şi abilităţilor manageriale de care această dispune. în caz contrar, sinergia managementului este negativă, constituind o piedică în realizarea eficientă a opţiunii strategice de diversificare. 3. Implementarea strategiei economice adoptate în această etapă se asigură condiţiile necesare pentru transpunerea în practică a strategiei stabilite interior şi se realizează acţiunile orientate spre aplicarea acesteia printr-un sistem performant de management strategic. în acest sens, un rol important îl au procesele de adaptare a sistemelor de organizare structurală şi procesuală a activităţii întreprinderii la exigenţele impuse de aplicarea strategiei economice adoptate. Dar, calitatea strategiei şi a măsurilor organizatorice care o sprijină nu este suficientă pentru punerea ei în practică conform cerinţelor de performanţă vizate de managementul întreprinderii. Specialiştii firmei de consultanţă Mc Kinsey consideră că succesul în implementarea strategiei poate fi asigurat numai adoptarea unui model procedural bazat pe existenţa a şapte elemente specifice. Primele trei formează "echipamentul" sau "nardul" procesului managerial de aplicare a strategiei şi se referă la strategie, cu procedurile de concretizare aferente, structura şi sistmele organizatorice ale întreprinderii. Celalte patru constituie "programul" sau "softul" procesului managerial de aplicare. Ele sunt specifice resurselor umane ale întreprinderii, care, prin deciziile şi acţiunile lor contribuie hotărâtor la reuşita transpunerii în practică a strategiei economice elaborate. Elementele din această categorie sunt: personalul implicat în procesul de aplicare, caracterizat prin capacităţile sale profesionale, modul de pregătire şi de repartizare a sarcinilor specific lui; aptitudinile pe care le posedă, sub raportul cunoştinţelor de specialitate, abilităţilor şi experienţei impuse de procesul de aplicare a strategiei; stilul de acţiune, care trebuie să reflecte unitatea comportării şi gândirii întregului personal;

11

valorile comune, care impun existenţa unor raţiuni şi scopuri unitare în activitatea membrilor întreprinderii. In aces context, acţiunile manageriale proprii procesului de transpunere în practică a strategiei economice urmează să fie orientate spre crearea capacităţilor de coordonare, integrare şi motivare necesare. Implementarea strategiei economice presupune stabilirea unui ansamblu de politici manageriale, cu caracter tactic, care defineşte politica economică folosită de întreprindere în procesul de aplicare a strategiei economice. Prin intermediul ei se precizează, pe termen scurt, acţiunile pe care întreprinderea îşi propune să le utilizeze pentru realizarea strategiei, precum şi limitele în cadrul cărora vor fi realizate obiectivele strategice şi vor fi alocate resursele necesare . se asigură astfel un ghid procedural pentru punerea în aplicare a strategiei adoptate şi pentru canalizarea tuturor acţiunilor manageriale care se vor întreprinde în acest scop. Ca urmare, a rolului ei în realizarea strategiei economice, în literatura de specialitate se regăseşte şi sub numele de linie de conduită sau de pilotaj al întreprinderii. Politicile manageriale se bazează pe fundamentarea unor elemente similare cu cele ale strategiei economice, deosebindu-se de acestea prin trei aspecte: orizontul de timp la care se referă; astfel, dacă elementele strategiei economice se stabilesc pe termene lungi sau medii, elementele politicilor manageriale au un caracter tactic, fiind determinate pe fiecare an al perioadei strategice; gradul de detaliere, care este mai mare în cazul elementelor politicilor manageriale; gradul de concretizare, care se amplifică în cazul elementelor privind politicile manageriale. în acest sens, elementele politicilor manageriale au un conţinut adaptat cerinţelor specifice rolului pe care acestea îl au în abordarea strategică a întreprinderii. a)Astfel, obiectivele politicilor manageriale se findamentează pe fiecare an al perioadei strategice, în cadrul anumitor limite de evoluţie a obiectivelor strategice în vederea realizării lor. Spre exemplu, obiectivul strategic de creştere a profitului cu 9% în următorii trei ani poate fi realizat fie prin creşterea indicatorului respectiv cu câte 3% în fiecare an al perioadei strategice, fie într-un ritm crescător sau descrescător dc la un an la altul. b)Cel de-al doilea element, acţiunile care vor fi întreprinse pentru realizarea obiectivelor stabilite, se concretizează într-un sistem de măsuri cu caracter tehnic şi organizatoric adoptate în acest scop. Acţiunile din cadrul politicilor manageriale sunt încadrate în orientările strategice ale perioadei respective. c)Resursele alocate pe fiecare an al perioadei strategice pentru realizarea obiectivelor şi acţiunilor fixate prin politicile manageriale se stabilesc în anumite proporţii de repartizare a resurselor strategice, în funcţie de posibilităţile întreprinderii, şi în acest caz se manifestă caracterul limitat al resurselor ce pot fi angajate anual pentru obiectivele şi acţiunile care urmează să fie realizate. d)Ca element de detaliere şi concretizare, prin politicile manageriale trebuie să se precizeze şi sursele de finanţare folosite pentru alocarea resurselor necesare. e)Un alt element al politicilor manageriale îl reprezintă calendarul aplicării acestora, cu termenele de lansare, intermediare şi finale stabilite la nivelul anului pentru realizarea obiectivelor şi acţiunilor fixate, precum şi pentru asigurarea şi angajarea resurselor necesare. 0 în sfârşit, unelemcnt specific este cel al responsabililor şi executanţilor pentru toate acţiunile întreprinse în cadrul politicilor manageriale, în vederea realizării obiectivelor şi acţiunilor a alocării şi gestionării resurselor necesare. După cum planurile strategice se elaborează în scopul aprofundării strategiilor economice, politicile manageriale sunt detaliate şi concretizate prin intermediul unor procese adecvate de planificare tactică şi operativ-calendaristică. Ele au ca rezultat elaborarea unor planuri anuale şi pe baza acestora, a unor programe particularizate pe diversele activităţi ale întreprinderii. In cadrul planurilor curente, întocmite pentru fiecare an al perioadei strategice, se prevăd indicatorii şi acţiuile de realizare a obiectivelor şi orientărilor

12

strategiei adoptate, conţinutul şi efectele măsurilor aplicate în acest scop, volumul resurselor alocate, eficienţa utilizării acestora şi nivelul rezultatelor economicofinanciare estimate a fi obţinute. Prin programele elaborate în sfera activităţilor strategice, se continuă procesul de detaliere şi concretizare a prevederilor specifice lor, prin defalcarea acestora pe diferite verigi structurale ale întreprinderii şi pe perioade scurte de timp din cadrul anului. 4. Monitorizarea şi evaluarea strategiei economice în procesul de aplicare a acesteia Pe măsura implementării strategiei adoptate, întreprinderea trebuie să urmărească în permanenţă modul ei de aplicare şi rezultatele obţinute în diversele domenii de activitate al acesteia. In acelaşi timp, este necesar să se continuie procesul de monitorizare a mediului în care operează întreprinderea, ţinându-se sub control tendinţele acestuia, cu oportunităţile şi ameninţările specifice lor. Atunci când se constată abateri de la programul de aplicare stabilit sau neconcordanţe faţă de condiţiile mediului şi cerinţele de performanţă ale activităţii întreprinderii, se impun decizii de revizuire a politicilor manageriale folosite în procesul de implementare a strategiei sau chair a unor elemente strategice. în cazuri extreme, se poate ajunge chiar până la schimbarea strategiei adoptate înainte de încheierea periaodei strategice. în acest sens, periodic se vor realiza evaluări în procesul de realizare a strategiei economice adoptate, folosindu-se patru criterii specifice referitoare la: compatibilitatea, consonanţa, avantajul aplicării şi fezabilitatea acesteia. a. Compatibilitatea strategiei presupune verificarea măsurii în care ea continuă să corespundă misiunii şi principiilor de politică generală ale întreprinderii, posibilităţilor şi cerinţelor de performanţă ale sistemului. b. Consonanţa strategiei constă în urmărirea permanentă a acordului deplin care trebuie să existe între strategia aplicată şi tendinţele majore ale mediului în care operează întreprinderea, din sfera activităţilor strategice implicate. Importanţa deosebită a acestui criteriu de evaluare rezultă din caracterul nestatornic al mediului contemporan, care se schimbă mult mai repede decât sistemele organizatorice ale întreprinderilor. în aceste condiţii, corespondenţa strategică dintre întreprindere şi mediul în care ea evoluează se degradează relativ uşor, impunând acţiuni manageriale de restabilire a concordanţelor necesare. în acest sens, Peter Drucker precizează că în procesul managerial este mult ami important "să faci ceea ce trebuie" decât "să faci cum trebuie". Evident că întreprinderile de înaltă performanţă excelează în ambele direcţii, acţiunile lor manageriale fiind în concordanţă cu cerinţele impuse de cele două imperative. c. Avantajul aplicării strategiei presupune verificarea menţinerii continue a atuurilor concurenţiale ce au stat la baza adoptării strategiei a modului în care ele sunt stăpânite şi valorificate de către întreprindere în raporturile sale cu competitorii. d. Fezabilitatea strategiei se bazează pe analiza existenţei în întreprindere a tuturor condiţiilor organizatorice, umane şi de dotare tehnologică necesare pentru aplicarea strategiei conform cerinţelor de performanţă prestabilite. în acest sens, strategia este fezabilă atunci când în permanenţă se constată existenţa în sistemul întreprinderii a celor mai potrivite resurse şi condiţii pentru aplicarea acţiunilor strategice implicate. Esenţiale sunt capacităţile de coordonare şi de integrare impuse de cerinţele de eficienţă sinergetică, precum şi deciziile cu

13

caracter motivaţional care facilitează implementarea strategiei adoptate. In principiu, se consideră că schimbarea strategiei este un proces continuu. Dar, experienţa practică evidenţiază că schimbările se produc în salturi, fiind însoţite de adaptări sau modificări ale proceselor de implementare la perioade mai scutr de timp. Acestea însă, se produc în cadrul anumitor limite impuse de stabilitatea relativă a elementelor strategice stabilite în procesul de fundamentare şi formulare a strategiei economice adoptate. Studiile referitoare la performanţele marilor companii internaţionale relevă că succesul lor se datorează în mare măsură stabilităţii existente în abordările lor strategice. Aceasta se asigură în principal prin prevederile care vizează activitatea de ansamblu a organizaţiei, stabilite prin misiunea şi principiile de politică generală ale acesteia. Strategiile economice şi politicile manageriale de aplicare a acestora sunt cele care se schimbă, parţial sau total, mai mult sau mai puţin radical, în vederea adoptării lor la noile exigenţe ale mediului şi sistemului de funcţionare a întreprinderii: primele se modifică la perioade mai mari, celelalte la intervale de timp mult mai scurte. In acelaşi timp, prelungirea pe o perioadă mai mare a elementelor de abordare strategică trecute este în esenţa un factor generator de dificultăţi funcţionale şi puncte slabe în performanţele întreprinderii. Mai devreme sau mai târziu ele devin inadecvate noilor cerinţe ale sistemului concurenţial în care se aplică. Ca urmare, procesul de urmărire şi evaluare permanentă a componentelor de abordare strategică a întreprinderii are ca scop fundamental identificarea celor mai potrivite momente de realizare a schimbărilor impuse, în concordanţă cu cerinţele aşa-numitei "strategii de prevenire a învechirii strategiei existente".

14