A Importância Do Gerenciamento De Projetos Em Pequenas Empresas Como Diferencial Competitivo.

A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM PEQUENAS EMPRESAS COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO Marcel Faria Fraga Graduado em Arquitetura e Urbanismo – UFMG Mestre em Saneamento, Meio Ambiente e Recursos Hídricos – UFMG Coordenador de Projetos na Lume Estratégia Ambiental E-Mail – [email protected] Maurílio Antônio Tolentino Graduado em Economia – Universidade de Itaúna Pós-Graduado em Controladoria e Finanças – UFMG MBA Executivo em Telecom – IBMEC Mestrando em Administração – FEAD Minas Gestor Financeiro na Agropecuária Santa Bárbara Xinguara S.A. E-Mail – [email protected] RESUMO Em tempos de globalização e aumento da competitividade, o modelo adotado por pequenas empresas, baseada em divisão de tarefas, com hierarquia plenamente horizontal e falta de uma metodologia concreta de objetivos e metas, pode ser um complicador.

O artigo em questão trata de um estudo de caso da implementação de um modelo de gestão de projetos, as dificuldades de se romper as barreiras culturais dessa empresa e os primeiros retornos oriundos através do uso de algumas das melhores práticas de gerenciamento de projetos.

Palavras-Chave: Gerenciamento de Projetos; Competitividade; Comunicação; Recursos Humanos.

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INTRODUÇÃO

As organizações modernas procuram a todo o momento preencher as lacunas entre o planejamento e a execução.

Para tanto essas empresas podem se apoiar em preceitos do gerenciamento de projetos, buscando implementá-los e aperfeiçoá-los ao longo do tempo, medindo sempre que possível seu nível de maturidade de forma a permitir o desenvolvimento de suas estratégias na gestão do negócio.

Além disso, o ambiente de negócios cada vez mais competitivo exige das empresas uma atuação profissional e excelência operacional. Tais expectativas se tornam ainda mais desafiadoras quando se trata de pequenas empresas, com limitação de recursos, sejam eles humanos, financeiros ou de infra-estrutura, e uma competitividade de mercado que muitas vezes nivelam por baixo a qualidade do produto dessas empresas.

Esse artigo contempla um estudo de caso de uma empresa do setor de consultoria em engenharia e meio ambiente que iniciou a implantação do modelo de gerenciamento de projetos como ferramenta para manutenção e aumento da competitividade no mercado.

CONTEXTUALIZAÇÃO

No ano de 2008 a empresa em analise iniciou a implantação da gestão de projetos, utilizando as diretrizes expressas no PMBoK, partindo dos seguintes pressupostos: • A empresa analisada é orientada por projetos, atuando com consultorias técnicas e auditorias. As principais características dos projetos da empresa, conforme citado por COLANERI et al, 2004, são a temporariedade e a individualidade do produto ou serviço a ser desenvolvido. • A organização apresentava dificuldades em gerenciar o tempo, assim como controlar a qualidade e responsabilidades dentre os diversos projetos de seu portfólio. 3

• Indicadores de projetos não eram medidos periodicamente de forma a controlar resultados e orientar adaptações. Como conseqüência, as contingências eram administradas com dificuldade, já que os planos não eram adaptados periodicamente. • Por fim, a empresa reconheceu sua dificuldade em padronizar processos de gestão e gerenciar o conhecimento gerado por projetos, de maneira a elencar a gestão de projetos como um dos primeiros passos para solucionar essas deficiências. • A gestão de projetos seria introduzida através da aplicação e da integração dos processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento.

IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO

A primeira etapa para a implementação desse modelo seria o delineamento de uma metodologia para coleta das informações necessárias à execução dos trabalhos e, também, à execução das propostas técnicas, traduzindo-se, no que se refere às melhores práticas de gestão de projetos, ao levantamento dos fatores ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais.

Com normalmente prazos e custos reduzidos, o levantamento de informações para subsidiar a posterior elaboração do escopo de projeto tornou-se primordial dentro do dia-a-dia da empresa de consultoria e, por isso, foi elencada como a primeira diretriz a ser seguida.

A segunda etapa de implementação das práticas de gerenciamento de projetos concentrou-se na definição de um instrumento para planejamento de prazos e custos dos projetos desenvolvidos pela empresa.

Em consonância com as mudanças do setor administrativo-financeiro da empresa que centralizaram as informações num sistema em banco de dados, optou-se, nessa primeira etapa de implementação do modelo de gestão de projetos, pelo uso de planilhas eletrônicas, que pudessem servir como instrumentos de controle e

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monitoramento do andamento de todos os projetos, avaliando, em especial, prazos, custos e outros desvios do cronograma.

Assim, para esta primeira etapa da implantação da gestão de projetos na empresa, abordou-se o gerenciamento de escopo e o gerenciamento do cronograma como foco.

PRINCIPAIS DIFICULTADORES EXPRESSOS NOS RESULTADOS

O fato de a empresa ter reconhecimento pelos serviços prestados no mercado retardou o processo de implantação da gestão de projetos, já que inconscientemente alguns membros não percebiam tais ações como fatores chave de sucesso para a organização.

Dos projetos realizados no ano de 2008, todos tiveram a documentação parcialmente ou totalmente preenchidas, porém, foram identificados dois problemas na implantação desse gerenciamento: • Os documentos foram preenchidos no início do projeto, mas não houve acompanhamento e finalização da documentação. • Os documentos foram preenchidos totalmente no final do projeto, mas por sensibilização pela gestão do conhecimento e não gerenciamento de projetos em si.

Esses problemas advieram do fato da documentação ter sido entendida como muito burocrática para os procedimentos da empresa, de modo que demandavam bastante tempo para serem preenchidas e, muitas vezes, atrapalhavam o cumprimento dos prazos de entrega dos trabalhos e, por isso, eram deixados em segundo plano.

Além disso, não houve mobilização efetiva a respeito da consciência em gerenciamento de projetos naquele ano para todos os colaboradores, uma vez que a empresa passou por uma grande renovação no quadro societário, o que adiou uma série de decisões quanto à gestão dos projetos. 5

A nova diretoria da empresa, ciente da necessidade de padronização e gerenciamento dos projetos da empresa, reuniu-se de modo a identificar os principais problemas surgidos nos anos anteriores quando se tentou implementar a documentação padrão de gerenciamento de projetos.

Descobriu-se então que colocar em prática uma disciplina de gerenciamento de projetos só seria possível com a conscientização de todos os membros e com a adoção de procedimentos mais simples e rápidos.

Assim, a diretoria da empresa resolveu simplificar a documentação de modo a minimizar o tempo desprendido em seu preenchimento e, além disso, optou-se pela difusão da conscientização em gerenciamento de projetos para os membros da empresa.

A GESTÃO DE PROJETOS ATUAL DA EMPRESA

Após a implementação dessas duas primeiras etapas, a empresa hoje possui instrumentos para recuperar o histórico do andamento dos projetos, os desvios acontecidos, os erros e os acertos de estratégia e de gestão na condução dos serviços prestados. Ou seja, o primeiro resultado da inserção de boas práticas de gerenciamento de projetos, foi a criação de um indicador, também ferramenta para a gestão de projetos – a possibilidade de extração das lições aprendidas.

Outro resultado da inserção das práticas de gerenciamento de projetos foi a visível manutenção dos números relativos ao faturamento da empresa, que previa anteriormente uma acentuada queda em função da crise econômica do mercado imobiliário americano.

Esses números são a tradução de escopos mais detalhados através de EAP’s estruturadas, além da assertividade no que se refere às propostas comerciais e financeiras para os diversos serviços executados pela empresa.

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O monitoramento e controle dos projetos ainda são incipientes, resultados ainda decorrentes da resistência das equipes de projeto em adotar tal metodologia como valor agregado ao serviço. Assim, o monitoramento dos projetos ainda encontra-se bastante concentrado nas figuras dos coordenadores gerais da empresa, o que acarreta em prejuízos para outras atividades da empresa, como a captação de novos clientes e a divulgação da empresa no mercado.

Dessa forma, a próxima etapa na implantação do gerenciamento de projetos deve ser a conscientização da equipe, em especial, dos coordenadores executivos, para o comprometimento e eficaz acompanhamento e controle do andamento dos projetos.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O nível de maturidade em projetos é alçado mediante dedicação de todos os envolvidos e supõe aprendizado constante a nível individual e coletivo sendo que quando analisada a evolução do ciclo de vida em que a gestão de projetos se encontra conforme questionário elaborado por Kersner (2001), é possível perceber que a empresa evolui de um estágio embrionário e de aceitação da gerência para um princípio de estágio de crescimento.

Ainda, seguindo os princípios Andersen & Jessen (2002) é possível afirmar que a empresa estudada se encontra num estágio de reforçar seu conhecimento sobre gestão de projetos e intensificação das ações nesse sentido.

Dessa forma, a empresa analisada se encontra no estágio de transformar a gestão de projetos em realidade através de uma ação conjunta e efetiva na qual participa toda a sua equipe.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ANDERSEN, E.S.; JESSEN, S. A. Project maturity in organization. International Journal of Project Management, N. 21, p. 457-461, 2002. COLANERI, Alexandre; RODRIGUES, Andrea Bravo; MENEZES, Fernando M. F.; VILLANOVA, Marcos. Gerenciamento de Projeto: gestão de pessoas o diferencial competitivo. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Fundação Getulio Vargas, Business and Management for International Professionals. UCI. Califórnia, Irvine: 2004. GOUILLART, Francis; KELLY, James. Transformando a organização. São Paulo: Makron, 1995. KERZNER, H. Strategic Planning for Project Management using a project management Maturity Model. Nova York: John Wiley & Sons, 2001. PMI, Project Management Institute (2004). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK). 3rd edition. Project Management Institute Inc.

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