96361_liderancaemenfermagemadministracaodaassistenciaeservicosdesaudei (1).docx

LIDERANÇA EM ENFERMAGEM Drª. Nádia Fontoura Sanhudo1

Liderança: de onde viemos para onde vamos? Para conhecer os princípios da liderança contemporânea apresenta-se uma breve revisão acerca das teorias da administração, devido ser delas a origem dos princípios de gerência e de liderança adotados no cotidiano da enfermagem. Esse entendimento faz-se necessário para compreendermos um pouco melhor as repercussões evidenciadas na prática de liderança atualmente exercida pelos enfermeiros. Administração Científica (1900- 1930) A implementação das ideias e princípios de Frederick W. Taylor, o “pai da administração cientifica”, no final do século XIX, ocorreu para mudar um panorama que ele denominou “vadiagem sistêmica”, em que os operários atingiam padrões mínimos, trabalhando o mínimo possível. Essa frustração, o levou a idealizar, se os operários aprendessem “a única melhor forma de realizar uma tarefa” a produtividade aumentaria. (MARQUIS; HUSTON, 2010). O modelo de trabalho, á época, incluía aplicação de diferentes técnicas para obter o mesmo trabalho, os empregados trabalhavam deliberadamente um ritmo lento, a falta de adequação da especialização e do talento do trabalhador à tarefa, e por parte da administração, da tomada de decisão baseada em palpites e na intuição (MCEWEN; WILLS, 2009). Em 1911, Taylor publicou The principles of scientific Management, que revolucionou o modelo de trabalho nas organizações nos Estados Unidos. Essa mudança levou ao uso do método científico para determinar a melhor maneira de um trabalho ser desenvolvido. Sendo remetido a essa obra o crédito pelo início da teoria da administração moderna (MCEWEN; WILLS, 2009). Por conta da administração científica, cerca de 50 anos as companhias norte-americanas tiveram uma vantagem competitiva em relação às estrangeiras, fortalecendo a produção e os lucros de suas organizações. Teoria Clássica da Administração Henry Fayol, um engenheiro de minas e industrial, em 1888 tirou com sucesso a Commentry-Fourchambault Mining Company da beira da falência, transformando-a numa empresa produtiva e bem-sucedida. Desenvolveu seu 1

Enfermeira, Doutora, Professor adjunto do Departamento de Enfermagem Básica da Faculdade de Enfermagem da Universidade Federal de Juiz de Fora.

trabalho usando 14 princípios de administração e gestão. Esses princípios abordam áreas como divisão ou especialização do trabalho, autoridade, disciplina do empregado, unidade de direção e supervisão, remuneração dos trabalhadores, cadeia de comando, equidade, iniciativa e espírito corporativo (MCEWEN; WILLS, 2009). Fayol em 1925 identificou inicialmente as funções administrativas de planejamento, organização, comando, coordenação e controle. Luther Gulick em 1937 ampliou as funções administrativas de Fayol na apresentação das “sete atividades da administração”, sendo elas: planejamento, organização, recrutamento de pessoal, direção, coordenação, elaboração de relatório de orçamentos. Tais funções pouco se alteraram com o passar do tempo, o que mudou foi a sua denominação para processo administrativo (MARQUIS; HUSTON, 2010). A administração das relações humanas aparece em 1920 com os primeiros sinais de inquietação da classe trabalhadora como resultado da revolução industrial e da necessidade de qualificação profissional para atender a demanda de produção do mercado. A ênfase na valorização das pessoas, então surge nos conceitos de administração humanística e participativa, onde os cientistas da administração e teóricos organizacionais começaram a valorizar o papel da satisfação dos funcionários na produção (MARQUIS; HUSTON, 2010). Teoria da Burocracia / Teoria Organizacional Max Weber um teórico político e sociólogo alemão, aproximadamente na mesma época de Taylor, iniciou um estudo em organizações, em larga escala para determinar o que tornavam algumas mais eficientes do que outras. Percebeu a necessidade de uma autoridade legal, formal, regras e regulamentos consistentes para os funcionários que ocupavam cargos diferentes (MARQUIS; HUSTON, 2010). Sua obra intitulada Burocracia, foi escrita em 1922, apresentava a proposta da burocracia como plano organizacional, essa teoria salientava os conceitos de autoridade, comando, poder, dominação e disciplina. Muito do seu trabalho e princípios na forma organizacional e burocrática ainda estão evidentes em várias instituições, inclusive nas organizações de atendimento à saúde (MCEWEN; WILLS, 2009; MARQUIS; HUSTON, 2010). Teoria do Comportamento de Liderança A medida que as teorias da liderança se desenvolveram, os pesquisadores conduziram seus estudos buscando analisar o estilo de liderança do líder e não mais para estudos específicos dos traços do líder (MARQUIS; HUSTON, 2010). Esse movimento inicia a partir de 1940, distancia-se da teoria do traço, a qual se preocupava com as características individuais do líder, passando a explicar as ações especificas do líder e a definição de liderança. (MCEWEN; WILLS, 2009).

Os estudiosos Lewin (1951) e White e Lippitt (1960) avançaram isolando os estilos comuns de liderança que receberam a denominação de autoritário, democrático e laissez-faire. Chiavenato (2005) relaciona os estilos de liderança dessa teoria com o comportamento do líder e liderados no processo de trabalho, conforme consta no quadro 1.

ESTILOS DE LIDERANÇA

PROCESSO DE TRABALHO

Quadro 1- Apresentação dos três estilos de liderança e suas correlações no processos de trabalho.

TOMADA DE DECISÕES

LIDERANÇA AUTOCRÁTICA Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

PROGRAMAÇÃO DOS TRABALHOS

O líder determina providências para a execução das tarefas, uma por vez, na medida em que são necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

DIVISÃO DO TRABALHO

O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual seu companheiro de trabalho.

PARTICIPAÇÃO

O líder é pessoal e dominador, nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada um.

Fonte: Chiavenato (2005, p. 187)

LIDERANÇA DEMOCRÁTICA As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça providências e técnicas para garantir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates. A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus próprios colegas. O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos, elogios ou críticas.

LIDERANÇA LIBERAL Total liberdade para tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder. A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que solicitadas. Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo, absoluta falta do líder. O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas comentários quando perguntado.

 Estilo de Liderança Autocrática Beneficia a centralização do poder, estimulando um comportamento dependente e submisso dos membros do grupo de trabalho, com presença de sentimentos de tensão e frustração. Por outro lado, as ações do grupo são claramente definidas, previsíveis passando aos membros do grupo uma sensação de segurança. A produtividade costuma ser alta, no entanto a criatividade, automotivação, e a autonomia sejam baixas. (MARQUIS; HUSTON, 2010).  Estilo de Liderança Democrática Para Kron e Gray (1998), a liderança democrática retrata o trabalho em conjunto, onde todos são informados, sobre os propósitos da organização e do processo que está sendo desenvolvido, bem como qual seu papel dentro desse contexto. Os líderes democráticos trabalham com as pessoas não pelo domínio, mas pela sugestão, persuasão e pelo ensino. Com um líder democrático existe uma produção em menor escala, porém com melhor qualidade, quando comparado com os outros estilos de liderança, autocrática ou Laissez-faire (MARQUIS; HUSTON, 2010; MCEWEN; WILLS, 2009). Uma apresentação mais progressista da liderança é a participativa, na qual todo o pessoal sinta que tem importantes contribuições. Em conjunto com o líder, definem objetivos e planejam a forma de atingi-los, propiciando maior satisfação, uma vez que tomam parte na administração do seu fazer (KRON; GRAY, 1998). Na liderança participativa, o líder precisa ter segurança no seu saber, com base sólida de conhecimento, desenvolvendo competências técnica e de relações humanas para intervir com orientações e aconselhamento, sendo fortalecida a autonomia do grupo para a tomada de decisão no seu trabalho. Nessa concepção, quando o enfermeiro líder focaliza seu trabalho na pessoa, auxiliará o grupo a administrar uma assistência centralizada nos clientes, esse tipo de liderança é especialmente eficaz quando há cooperação e coordenação entre as pessoas (MARQUIS; HUSTON, 2010).  Estilo de Liderança Laissez-faire O líder Laissez-faire caracteriza-se pela ênfase no grupo, ausência de controle, oferece pouca ou nenhuma orientação, usa a comunicação de forma verticalizada entre os membros e dispersa por todo o grupo a tomada de decisão (MARQUIS; HUSTON, 2010). Quando uma pessoa é designada como líder e não desempenha a liderança ou se a faz é de maneira mínima, as pessoas rapidamente perderão o senso de iniciativa e o senso de realização. O líder sendo permissivo, com pouco ou sem controle, o trabalho em pouco tempo se demonstrará desorganizado, as pessoas não sabem nem se importam com aquilo que devem fazer (KRON; GRAY, 1998).

Entretanto, quando todos os membros estão altamente motivados e autodirecionados, esse tipo de liderança pode acarretar em muita criatividade e produtividade (MARQUIS; HUSTON, 2010). Em relação a adoção na prática dos estilos de liderança pelos enfermeiros, Bara (2010) salienta o seguinte: “Na prática o enfermeiro utiliza os 3 estilos de liderança de acordo com a tarefa a ser desenvolvida, a situação e as pessoas, pois ele tanto determina o cumprimento de ordens, como sugere a seu pessoal a realização de certas atividades e ainda consulta a equipe antes de tomar alguma decisão. O desafio está portanto, em saber quando aplicar cada estilo, com quem e em que circunstâncias e tarefas a serem desenvolvidas”. Teoria da Liderança Contingencial e Situacional Com a evolução das pesquisas acerca da liderança foi reconhecido que as características, os traços e comportamento do líder, não eram suficientes para explicar o conceito. A ênfase dos estudos passou a incluir os componentes da situação ou do ambiente para determinar o estilo de liderança mais eficaz para determinada situação (MCEWEN; WILLS, 2009). A visão inicial da organização como um sistema social de contingências que requer que o estilo de liderança mude de acordo com a situação ou os funcionários envolvidos, foi publicada numa série de livros entre 1896 e 1933 pela consultora de administração Mary Parker Follett, porém eram muito avançadas à época, e não recebeu o reconhecimento apropriado, fato que muda a partir da década de 70 (MARQUIS; HUSTON, 2010). Na abordagem contingencial de Follett, em 1926 ressaltou em seus estudos a necessidade de integração, ou seja, que envolva o encontro de uma solução onde ambos os lados fiquem satisfeitos, sem dominação de qualquer direção. A “lei da situação” que propôs, defendia que a situação deveria determinar os comandos dados depois que todos estivessem cientes do problema. Seguindo nesse referencial, outros pesquisadores contribuíram para a evolução dessa teoria, na abordagem contingencial, onde defenderam, como por exemplo, não haver um único estilo ideal de liderança, com isto o líder, dependendo da situação vai do democrático ao autocrático. Outros estudiosos nas décadas de 60 e 70 também destacaram elementos principais do comportamento e sua combinação podendo ser eficaz, dependo da necessidade do trabalhador e da situação. (MARQUIS; HUSTON, 2010). A liderança Situacional, desenvolvida na década de 70 por Paul Hersey e Kenneth Blanchard consta de um método tridimensional em conceitos de gestão, composto pelo comportamento da tarefa, comportamento do relacionamento e nível de maturidade do seguidor ou trabalhador. Essa teoria se baseia no nível de maturidade do empregado, à medida que a pessoa amadurece o estilo de liderança foca menos as tarefas e fortalece as relações. O nível de maturidade não é fixo ou constante muda conforme a tarefa ou objetivo. De acordo com a teoria, o líder deve ser capaz de adequar os estilos

de liderança para atender as demandas individuais e situacionais (MCEWEN; WILLS, 2009). Os autores dessa teoria, Hersey e Blanchard, propõem quatro estilos de liderança, a saber: determinar, persuadir, compartilhar e delegar. Cada um desses estilos é uma combinação de comportamento, de tarefa e de relacionamento. A opção pelo estilo de liderança que o líder deve adotar com seu grupo de trabalho relaciona-se ao nível de maturidade do individuo que pretende influenciar. O nível de maturidade do liderado é apresentado em quadro níveis que vai do baixo (M 1), baixo a moderado (M 2), moderado a alto (M 3) e alto (M 4) (SILVA; GALVÃO, 2007). Na perspectiva do estilo de liderança situacional, entende-se que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. Cada ocasião precisa um diferente estilo de liderança para alcançar o desempenho satisfatório da equipe, atingindo a eficácia no trabalho (SILVA; GALVÃO, 2007). Teorias de Liderança Contemporânea O foco principal nas teorias inicias sobre liderança centrava-se na figura do líder e nas suas características pessoais, procurando as diferenças de atributos entre líderes e não-líderes. Na evolução das pesquisas acerca da liderança, os estudiosos a partir da década de 70 expandiram o número de variáveis que afetam a liderança efetiva, incluindo o aumento da complexidade do ambiente de trabalho, a cultura da organização e a influência do líder (MARQUIS; HUSTON, 2010). Marquis e Huston (2010) trazem que as tentativas de integração das variáveis são evidentes nas teorias contemporâneas de liderança interacional e transformacional. Além disso, para esses autores, muitas teorias de liderança e administração surgiram no XXI para explicar a complexidade das relações entre lideres e liderados, considerando o contexto onde o trabalho é desenvolvido e o alcance das metas. No século XX, como reflexo das ciências sociais e da mudança de perspectiva dos processos das relações humanas, o foco principal da liderança passa a ser o comportamento interpessoal entre líderes e liderados, entre a pessoa que influência e as pessoas influenciadas. Para McEwen e Wills (2009), as principais teorias contemporâneas de liderança existentes são a liderança interacional, transacional e transformacional. Teoria Interacional de Liderança Conforme Marquis e Huston (2010), a essência da teoria interacional tem como base o comportamento de liderança que costuma ser determinada pela relação entre personalidade do líder e a situação específica. Esses autores destacam os teóricos, que propuseram os modelos de liderança na perspectiva dessa teoria.

Dentre eles, Schein (1970), foi o primeiro a propor um modelo de indivíduos enquanto seres complexos, cujo ambiente de trabalho era um sistema aberto ao qual reagiam. Destaca a idéia da inexistência de uma única estratégia de liderança que seja eficiente em todas as situações. A eficácia da liderança para Hollander (1978) exige capacidade de solucionar problemas, manutenção da eficiência grupal, boa comunicação, demonstração de imparcialidade, competência, segurança e criatividade do líder e desenvolvimento da identificação grupal. Kanter (1989) resume bem o trabalho dos teóricos interativos, ressaltando que a autoridade por titulação e cargo não é mais suficiente para moldar uma força de trabalho em que os trabalhadores são estimulados a pensar por si próprios e em que o administrador precisa atuar de maneira sinérgica com as pessoas (MARQUIS; HUSTON, 2010). Liderança Transacional e Transformacional Burns (1978), estudioso na área de interação líder e seguidores, defendia a existência de dois tipos de líderes na administração, o transacional e o transformacional. O líder transacional é caracterizado como o administrador tradicional, aquele que foca seu trabalho com as operações do cotidiano. O líder transformacional é um visionário a longo prazo, capaz de inspirar e delegar poder aos outros com sua visão, fortalecendo e influenciando os outros (MARQUIS; HUSTON, 2010; MCEWEN; WILLS, 2009). Essa é uma nova tendência da liderança, as organizações de saúde são chamadas a ancorar os princípios de sua gestão na liderança transformacional, por ser considerado o modelo de mudança da pós modernidade (STRAPASSON; MEDEIROS 2009). Porém, os teóricos da moderna administração alertam que tanto as habilidades tradicionais da administração que compõem a liderança transacional, quanto as habilidades da transformacional devem fazer parte do repertório do líder eficaz para atingir as metas da organização (MCEWEN; WILLS, 2009). Nos pressupostos da liderança transformacional, o líder deve identificar valores comuns, é comprometido, inspiram os outros com a visão, tem uma visão a longo prazo, busca os efeitos e delega poder. Embora o líder transformacional seja entendido como o ideal de nosso tempo, as características do líder transacional não podem ser deixadas de lado no processo de liderança, como visto anteriormente. Portanto é preciso que o líder considere e não percam de vista as tarefas administrativas, o zelo, a negociação para alcançar as metas, os valores partilhados, o exame das causas e a recompensa por contingência (MARQUIS; HUSTON, 2010). Num estudo acerca da liderança transformacional na enfermagem, Strapasson e Medeiros (2009), identificaram que os enfermeiros, embora reconheçam a importância dos pressupostos da liderança transformacional não estão totalmente presentes no seu cotidiano. Ressaltam a falta de estímulo ao aprimoramento intelectual e desenvolvimento da criatividade, como também a dificuldade de comunicar aos liderados as suas expectativas e da organização, pois o próprio enfermeiro não tem clareza dessas questões.

Como foi visto, o foco principal nas teorias iniciais sobre liderança centrava-se na figura do líder e nas suas características pessoais, procurando as diferenças de atributos entre líderes e não-líderes. Na evolução das pesquisas acerca da liderança, os estudiosos a partir da década de 70 expandiram o número de variáveis que afetam a liderança efetiva, incluindo o aumento da complexidade do ambiente de trabalho, a cultura da organização e a influência do líder (MARQUIS; HUSTON, 2010). A influência da Liderança no trabalho em equipe e na prática de enfermagem A finalidade da liderança em enfermagem vai ao encontro a realidade das instituições, ao estarem constantemente em processos de mudanças tecnológicas e nos modelos estruturais, para atender as necessidades dos clientes e a complexidade do ambiente de trabalho. A necessidade de ajustar a performance das pessoas com os objetivos da organização, dentro desse contexto direciona os gestores a buscar estratégias para o desenvolvimento de competências consolidadas no conhecimento. No paradigma atual de gestão de pessoas, o sucesso da instituição está na relação construída dos recursos humanos com a organização (CHIAVENATO, 2004). Desenvolvemos uma relação simbiótica com as instituições que englobam o aspecto pessoal e profissional, precisamos delas para viver, bem como, elas também precisam de nós para atingir suas metas. Essa relação inicia mesmo antes de nascermos, “vivemos em uma sociedade de organizações, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas” (CHIAVENATO, 2004, p.5). Trazendo este pensamento para o contexto profissional da enfermagem, precisamos das organizações para desempenhar nossas atividades e as instituições de saúde demandam dos profissionais de enfermagem para cumprir seus objetivos e cumprir sua missão. Daí, a importância de haver sincronia entre a atuação de enfermagem, e o que é esperado dela pela instituição de saúde e pela Sociedade. Em relação à enfermagem, o enfermeiro será o responsável pela condução desse movimento, deve agir como um negociador nesse processo, entre as expectativas e a finalidade de exercício profissional de enfermagem. Vale lembrar, conforme Kurcgant et al (2010), a atuação do enfermeiro na dupla dimensão do processo de trabalho que engloba ações assistências e gerenciais. Na perspectiva da gerência de pessoas, irá empregar estratégias de liderança de enfermagem voltadas para as transformações, ou seja, inovadoras, tendo como linha fundamental a melhoria da qualidade da assistência de enfermagem e, além disso, buscar alternativas que possibilitem maior satisfação para os componentes da equipe de enfermagem no desempenho de suas funções (GALVÃO, 1998). Porém, para Kurcgant et al (2005) a proposta de trabalho em equipe foi introduzida na enfermagem como discurso e pouco visualizada na prática, o que mantém a organização do trabalho centrado na tarefa. Nesse contexto, o desenvolvimento das habilidades e competências, na perspectiva gerencial do

enfermeiro para assumir a liderança, visa fortalecer a enfermagem enquanto equipe mudando o panorama das inter-relações humanas no trabalho de enfermagem. Essa é uma tendência contemporânea, ou seja, a preocupação do enfermeiro em ampliar suas habilidades enquanto líder de sua equipe, para desenvolver em seu ambiente de trabalho, cada vez mais, estilos de liderança eficaz que conduzam ao sucesso do trabalho da equipe. A Joint Commission (2008) caracteriza as equipes de sucesso por apresentar liderança compartilhada, tomada de decisão conjunta, implementação consistente de planos. Observação de regras fundamentais para a comunicação, gerenciamento eficaz de conflitos, relações interpessoais sólidas e coleguismo. De forma geral, nas definições de liderança é focalizado o papel inerente ao líder, apresentando as seguintes habilidades: aquele que toma decisões, comunicador, avaliador, facilitador, aquele que assume riscos, mentor, energizador, treinador, conselheiro, professor, pensador crítico, intermediário, influenciador, advogado, visionário, previdente, capacidade de análise, solucionador criativo de problemas, agente de mudanças diplomata e modelo de conduta (MARQUIS; HUSTON, 2010; ALBUQUERQUE, 2005). Através dessas habilidades os líderes exercem o poder, sendo o recurso que permite influenciar as pessoas ou obter sua submissão, a influência é poder, quem a tem sobre outra pessoa exerce poder sobe ela (CHIAVENATO, 2004). Buscar uma definição de liderança é um grande desafio, pois depende do autor como veremos a seguir, ainda não existe uma construção conceitual do seu significado. Para Chiavenato (2005) a liderança é definida como uma influência interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou despertar o comportamento de outra(s) de maneira intencional, exercida em uma determinada situação e orientada pelo processo de comunicação humana para obtenção de um ou mais objetivos específicos. No quadro 2 apresenta-se os graus de influência exercidos no processo de liderança, conforme citado por Chiavenato (2005). Quadro 2- Demonstrativo dos graus de influência exercidos no processo de liderança Coação

Persuasão

Sugestão

Emulação

Forçar, coagir ou constranger mediante pressão ou compulsão.

Prevalecer sobre uma pessoa, sem forçá-la, com conselhos, argumentos ou indicações para que faça alguma coisa.

Colocar ou apresentar um plano, uma idéia ou uma proposta a uma pessoa ou grupo, para que considere, pondere ou execute.

Procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar, ou, pelo menos chegar a ficar quase igual a alguém

Fonte: Chiavenato (2005, p.184)

Na enfermagem, autores que abordam a temática, conforme Lourenço e Trevizan (2001) definem a liderança como um processo grupal, onde ocorre influência com a finalidade de alcançar uma meta, está atrelado a um propósito, um senso de movimento possível de ser aprendido. No contexto das instituições, há uma crença que procura diferenciar gerentes de líderes. Tendo por base o conceito de tipos de líder – autoritário, democrático e laissez-faire, o líder seria aquele que conduziria pessoas de forma mais democrática ou convincente, enquanto o gerente seria aquele que se impõe autoritariamente (ALBUQUERQUE, 2005). Alguns autores defendem que existem diferenças entre os elementos que compõe o gerenciamento, liderança e administração. O gerente descreve uma posição na estrutura da instituição, refere-se a alguém designado com autoridade formal, o líder retrata uma atitude pessoal, uma competência em relacionamentos na busca de resultados, enquanto que o administrador ocupa um posto de direção, atuando sobre os processos através dos quais uma organização funciona, distribuindo recursos e utilizando seu pessoal da maneira mais eficiente possível (LOURENÇO et al, 2005). Para Marquis e Huston (2010) ocupar um cargo não é suficiente para tornar uma pessoa um líder, somente o seu comportamento que irá determinar essa posição. Enquanto o administrador-gerente é aquele que faz acontecer à ação, tem as responsabilidades e conduz o trabalho, o líder influência e direciona as opiniões e sentido das ações. A liderança não é inata ao individuo, sendo ele capaz de desenvolver essa capacidade que são essenciais na prática da liderança. O líder pode usar essa função independente das características de sua personalidade, é o que se espera de um líder o treino dessas funções, ou seja, a construção desses conceitos no pensamento daqueles que exercem a função de liderança (CHIAVENATO, 2004). O líder emergirá em função de um grande conjunto de variáveis em determinado contexto. As situações mudam continuamente e exigem das pessoas que influenciam outras características diferentes. Compreender o processo de liderança é analisar a relação entre o líder e seus liderados, é um fenômeno relacional, para existir um tem que existir o outro (ALBUQUERQUE, 2005). Para Balsanelli e Cunha (2006), o enfermeiro traz na essência da profissão o contato com o outro, seja na prática do cuidar, como também na gerência da equipe, o que implica nos processos de trabalho do enfermeiro através da resolução dos conflitos e na tomada de decisões; com a participação de seus pares na construção de planos e projetos, serve de inspiração para que haja seguidores dispostos a adotar o seu caminho. Na atualidade, compreende-se a liderança como um fenômeno tipicamente social num dado contexto, sofre a influência interpessoal por meio da comunicação, e tem por finalidade alcançar determinada meta. Diante do exposto, a liderança em enfermagem idealizada é aquela que o enfermeiro é visto como líder que influência a sua equipe e não líder que impõe a sua vontade com autoritarismo. No entanto, existe na esfera profissional da enfermagem a discussão se todo o enfermeiro é líder, ou seja,

nem todo o enfermeiro que se encontra como gerente dos cuidados de enfermagem teria a capacidade de exercer a liderança. Na prática não é possível diferenciar líder de gerente, sendo que ambos influenciam, não importa a forma, se autocrática, democrática ou qualquer outra, o que deve ser considerado é a dinâmica da influência entre o líder e os liderados (ALBUQUERQUE, 2005; MARQUIS; HUSTON, 2010; KURCGANT et al, 2010). Frente aos problemas encontrados nos contextos de prestação da assistência a saúde, a liderança eficaz é sem dúvida fundamental ao sucesso da organização no século XXI. Para os enfermeiros ampliarem a capacidade de exercer a liderança é premente desenvolver o conhecimento e habilidades de gerenciamento e de liderança, para que possam atuar como agentes de mudança (LOURENÇO et al., 2005). Ao buscar mudança de atitude na equipe, o enfermeiro líder influência o comportamento de seus liderados e não determinar a forma do comportamento. Na visão clássica da administração, os liderados seriam passivos e dependentes, movidos pela vontade do líder, no enfoque contemporâneo os liderados são sujeitos ativos em qualquer relação, inclusive a de liderança (ALBUQUERQUE, 2005). Porém, segundo Strapasson e Medeiros (2009), no exercício das habilidades de liderança no cotidiano dos enfermeiros, ainda é evidenciado na prática gerencial o foco no controle sob os liderados, entendendo a liderança como imposição dos líderes sobre os liderados. Em contraposição, a liderança eficaz para estas autoras, está expressa pela busca do conhecimento, do trabalho em grupo e do desenvolvimento de novas habilidades para gerenciar e liderar sua equipe à auto-eficácia, a qualidade da assistência e atender aos objetivos da instituição. Para o Joint Commission (2008), os enfermeiros líderes continuam a assumir, no cenário hospitalar cada vez mais responsabilidades, encontrado nesse percurso frustrações e desafios, sendo o ambiente mais complexo do ponto de vista tecnológico, no sistema de fornecimento de atendimento à saúde. Assume a responsabilidade de coordenação do produto dos hospitais, o fornecimento e a prevenção dos riscos atrelados aos cuidados de enfermagem. Para obter eficiência nos processos de trabalho requer planejamento, implementação e avaliação de estratégias que ampliem os conhecimentos da equipe de enfermagem. Para tanto, o enfermeiro-líder deve direcionar as ações, as atividades e o desempenho dos demais colaboradores de sua equipe, a Joint Commission (2008) ressalta que o emprego da liderança eficaz torna-se a pedra fundamental de qualquer hospital próspero, e os líderes devem comprometer-se com as pessoas com quem trabalha. A relação que passa a existir entre líder e liderados sustenta-se na confiança no líder e apoio do grupo como necessários para influenciar o desempenho da equipe, no repertório do líder eficaz, para atingir as finalidades da profissão (MCEWEN; WIILLS, 2009). Mesmo com todo esse movimento de transformação social que vivenciamos atualmente, a tecnologia não substitui a necessidade de direcionar as pessoas ao alcance dos objetivos e metas, sendo o recurso mais valioso dentro de uma organização, o capital humano (BALSANELLI; CUNHA, 2006).

As estratégias eficientes de liderar as pessoas na perspectiva de recurso valioso de uma instituição é preocupação na enfermagem há muito tempo. Para exemplificar, Oliveira (2009, p.246) traz essa questão ao apresentar o texto de Celina Viegas redigido em 1946, quando essa autora relata o seguinte: Com relação à orientação do pessoal, a qualidade essencial requerida à enfermeira-chefe é a capacidade para guiar, o dom de conduzir as pessoas, saber ser “leader”. Ter o poder de inspirar pessoas a cooperar com boa vontade e interesse em um plano comum, de fazê-las considerar a situação pelo nosso próprio ponto de vista e seguir ordens, não como comandados que devem ser cegamente obedecidos, mas como direções que requerem inteligentemente compreensão e raciocínio. É necessário compreender a diferença entre conduzir e comandar. Esse texto é uma fonte de inspiração para a eficiência do trabalho de enfermagem, como destaca Oliveira (2009), apesar de ser escrito há mais de 60 anos, quando a enfermagem lutava para qualificar bem a profissão, demonstra-se na atualidade como uma necessidade presente, viva e evidente. Na contemporaneidade, o enfermeiro líder é aquele que emprega para o sucesso de sua atuação, além do saber técnico de enfermagem e os conteúdos da administração, práticas que favoreçam suas relações. Ao idealizarmos o enfermeiro líder, inicia-se na arte de conhecimento das necessidades e expectativas profissionais das pessoas que lidera inclusive dele próprio, como fundamental para eficiência e eficácia do processo de liderança. De acordo com Galvão et al (1998) o enfermeiro líder do futuro, precisaria destacar-se como membro da equipe de enfermagem, único, dotado de capacidade e dificuldades, considerando esses aspectos ao abordar as carências dos componentes de sua equipe. Para esses autores, o líder do futuro continuaria trabalhando para desenvolver no processo de liderança, uma atitude de parceria com os liderados no desenvolvimento das relações de trabalho para criar um ambiente gerador de capacidades, contemplando com oportunidades e incentivos para as novidades com programas de aperfeiçoamento das habilidades de relações humanas e do processo de conscientização (GALVÃO et al, 1998). Na contemporaneidade, os processos de trabalho do enfermeiro caminham na direção da autonomia profissional, qualidade e prestação da assistência de enfermagem o mais segura possível. Para isso, o desenvolvimento e aperfeiçoamento da profissão perpassam pela capacidade do enfermeiro conseguir imprimir na prática os preceitos legais, éticos, técnicos e científicos, onde a essência do trabalho do enfermeiro está no cuidado, seja com o outro ou com a gerência de quem cuida do outro, os profissionais de enfermagem (SOUSA; BARROSO, 2009).

A postura assumida de líderes no processo de relação com os liderados e o estilo de liderança a ser adotado, dependerá do contexto onde os cuidados são prestados, assim como, as características e expectativas da equipe de trabalho que compõe o quadro de pessoal; o comportamento dos membros do grupo indicará as ações pertinentes (BALSANELLI; CUNHA, 2006). Para finalizar... Os enfermeiros líderes contemporâneos devem buscar um tênue equilíbrio entre a liderança e as ferramentas do processo administrativo. Nessa perspectiva, o gerenciamento do cuidado quando calcado em estratégias operacionais é insuficiente, por não apreender as mudanças no contexto, as estratégias precisam trabalhar com as incertezas que circundam o mundo vivido dos profissionais. Os cuidados de enfermagem dependem essencialmente das pessoas que são influenciadores e ao mesmo tempo são influenciadas pelo contexto, nenhuma estratégia pode ser vista linearmente como eficiente em todas as situações. Nesse sentido, a marca da liderança adotada é da era das relações, como o fortalecimento das habilidades pessoais dos enfermeiros líderes e dos liderados, que favoreça a confiança para o fortalecimento da equipe de trabalho, não perdendo de vista o indivíduo ao ressaltar e valorizar as competências individuais. As estratégias de liderança irão caminhar no sentido que cada profissional reconheça o propósito e o significado de seu trabalho, coopere, busque sentido e dê valor às informações. Questões para refletir: 1. O que você entende por liderança em enfermagem? 2. Qual a teoria de liderança ideal? Justifique sua resposta. 3. Qual a relação que você estabelece entre a liderança em enfermagem e desempenho dos profissionais de enfermagem 4. Quais são os fatores que interferem no processo de liderança? (destacar os fatores associados à Instituição, aos profissionais de enfermagem, e aos clientes e outros) 5. Como o enfermeiro no desenvolvimento do processo de liderança pode favorecer o trabalho em equipe?

Referências BALSANELLI, A.P.; CUNHA, I.C.K.O. Liderança no contexto da enfermagem. Revista da Escola de Enfermagem (USP), v. 40, n. 1, p.117-22, 2006. CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. 6 reimpressão, Elsevier- Campos, Rio de Janeiro, 2005. _______________. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2 ed.. Elsevier-Campos, Rio de Janeiro, 2004, p.529. GALVÃO, C. M.; TREVISAN, M.A; SAWADA, N.O. A liderança do enfermeiro no século XXI: algumas considerações. Revista Escola de Enfermagem (USP), São Paulo, v.32, n.4, p.302-306, 1998. _______________; et al. Liderança Situacional: estrutura de referência para o trabalho do enfermeiro-líder no contexto hospitalar. Revista Latino Americana de Enfermagem, Ribeirão Preto, v.6, n.1, p.81-90, 1998. 18 _______________. SAWADA, N.O. A liderança como estratégia para a implementação da prática baseada em evidências na enfermagem. Revista Gaúcha de Enfermagem, v. 26, n. 3, p. 293-301, 2005. ________________. Editorial da Revista. Acta Paulista de Enfermagem, v. 19, n.2, 2006. JOINT COMMISSION RESOURCE. Temas e estratégias para a liderança em enfermagem: enfrentando os desafios hospitalares atuais. Tradução Ana Thorell.- Porto Alegre :Artmed, 2008. GAMA, B.M.B.D.M. Liderança em Enfermagem. Apostila de Curso. Administração em enfermagem. Faculdade de enfermagem. UFJF, 2012. KRON, T; GRAY, A. Administração dos cuidados de enfermagem ao paciente. Colocando em ação as habilidades de liderança. Tradução Erly Bom Consendey, Fernando Diniz Mundim; supervisão da tradução, Maria Dolores Lins de Andrade. 6 ed., Rio de Janeiro; Interlivros, 1994, 320 p. KURGANT, P.; et al.; Organizadora Paulina Kurgant Gerenciamento em Enfermagem. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, 2005, p.198. LOURENÇO, M.R.; SHINYASHIKI, G. T.; TREVIZAN, M.A. Gerenciamento e liderança: análise do conhecimento dos enfermeiros gerentes. Revista Latino Americana de Enfermagem, v.13, n.4, p.469-73, 2005. LOURENÇO, M.R.; TREVIZAN, M.A. Líderes da Enfermagem Brasileira- sua visão sobre a temática da liderança e sua percepção a respeito da relação liderança e enfermagem. Revista Latino Americana de Enfermagem, v.9, n.3, p.14-9, 2001. MCEWEN, M.; WILLS, E.M. Bases teóricas para enfermagem.Tradução Ana Maria Thorell. 2 ed.. Porto Alegre; Artmed, 2009. SILVA, M.A; GALVÃO, C.M. Aplicação da liderança situacional na enfermagem de centro cirúrgico. Revista da Escola de Enfermagem USP. v. 41, n.1, 2007. STRAPASSON, M.R; MEDEIROS, C.R.G. Liderança transformacional na enfermagem. Revista Brasileira de Enfermagem, v. 62, n. 2, p. 228-33, 2009.