2e Druk 2008 -boek 8 Poorten- April 08 Kg

Dit boek draag ik op aan Jannetje Groeneveld-Boekhoudt (†). Haar interesse en onvoorwaardelijke liefde zijn voor mij een blijvend inspirerende bron.

3

ISBN: 978-90-812639-1-7 Nur: 730 Trefwoorden: Zelfmanagement, Communicatie Eerste druk, januari 2008 (1.000 exemplaren) Tweede druk, april 2008 (500 exemplaren) Dit is een uitgave van Tramedia BV Bedrijvenpark Twente 305, 7602 KL Almelo Website: www.tramedia.nl www.one4business.nl E-mail: [email protected] Vormgeving: Stef van den Worm, Koen Heitkamp Druk: Offset Drukkerij, Valkenswaard © Copyright 2008, Tramedia BV Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in geautomatiseerde gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikelen 16h t/m 16m Auteurswet 1912 jo. Besluit van 27 november 2002, Stb.757, dient men de daarvoor wettelijke verschuldigde vergoeding te voldoen aan Stichting Reprorecht te Hoofddorp (Postbus 3060, 2130 KB) of contact op te nemen met de uitgever voor het treffen van een rechtstreekse regeling in de zin van artikel 161, vijfde lid, Auteurswet 1912. Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912), in welke vorm dan ook, dient men zich tot de uitgever te wenden. Ondanks alle aan de samenstelling van dit boek bestede zorg kan noch de redactie, noch de auteur, noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor schade die het gevolg is van enige fout in deze uitgave.

4

DE ACHT POORTEN NAAR VERANDERING EN GROEI Kees Groeneveld

DANKWOORD Dit boek is tot stand gekomen door inzet van velen. Veel dank aan de proeflezers Wim Flierman, Pieter Wismans, Eric Littooij, Ilse Alblas, Johan & Sylvia Groeneveld, Willem van Schaik, Jaap Littooij en Hans & Corrie Groeneveld voor hun steun en waardevolle adviezen bij het schrijven van dit boek. Veel dank gaat uit naar mijn vrouw Marlies en mijn kinderen Bram, Chiel en Linde die het mij mogelijk maakten en mij inspireerden om het boek te schrijven. Marlies heeft veel werk verricht om van mijn conceptversie een vlot leesbare eindversie te maken.

Tramedia Almelo 2008 5

Voorwoord Je leeft maar een keer, maar als je dat goed doet is dat genoeg. J.Lewis Er is al veel geschreven over het omgaan met veranderingen. Veranderingen om je heen en veranderingen in jezelf. Veel Amerikaans getinte boeken gaan uit van een maakbare wereld waarin je zelf kunt bepalen wat er gebeurt. Een maakbare wereld is echter een fabel. Er zijn veel gebeurtenissen in de wereld die invloed hebben op ons leven, maar op een beperkt aantal gebeurtenissen kunnen wij zelf invloed uitoefenen. De wijze waarop je naar het leven kijkt en hoe je met veranderingen omgaat is iets wat je wel zelf kunt sturen en waar je invloed op kunt uitoefenen. Je gedachten interpreteren namelijk situaties. Je handelen stem je af op die interpretaties. Wanneer je je bewust bent van je manier van denken, leer je om anders te kunnen kijken naar situaties. Je zult inzien dat je gedrag geen gegeven is, maar dat je het kunt sturen in de situaties waarin je terechtkomt. Dat je gedrag een resultaat is van je innerlijke motieven, je normen en waarden en je zelfbeeld. Het boek is bedoeld als een hulp om jezelf te vinden of hervinden, je eigen koers te kunnen uitzetten en veranderingen die noodzakelijk zijn door te kunnen voeren binnen je eigen fysieke, mentale en emotionele grenzen. Het wil je bewust maken van je eigen gedrag en je mogelijkheden, je eigen verantwoordelijkheid in wie je wilt zijn, wat je wilt bereiken, wat je doet en gaat doen. Aan alles wat je doet of nalaat ligt een keuze ten grondslag. Wanneer je je bewust wordt van die keuzemomenten zul je merken dat je meer invloed hebt op je omgeving en dus op wat je wilt bereiken dan je ooit voor mogelijk hebt gehouden. De essentie om te kunnen veranderen is niet moeilijk te begrijpen. Het veranderproces consequent doorvoeren is moeilijker. Er zijn voorbeelden uit de praktijk in het verhaal verwerkt die je de noodzakelijke handvatten geven om te kunnen veranderen. De gebruikte voorbeelden gaan over gewone mensen die buitengewone keuzes maakten. Bewuste keuzes. Door het maken van deze keuzes hebben zij niet alleen zelf hun doelen bereikt maar stimuleren ze ook anderen om na te denken en hetzelfde te doen. Dit boek is niet theoretisch, maar praktisch van opzet. Het verhaal over de acht poorten geeft een eenvoudig te hanteren kader aan, waarmee je direct aan de slag kunt. Dat is de essentie: geen leerboek maar werkboek. Het laatste hoofdstuk met de titel ‘De eerste stap: over de brug van de moed!’, biedt je daarom een concreet stappenplan. Voor veranderen is moed nodig. Veranderen is niet iets waartoe mensen met een hoger IQ beter in staat zouden zijn dan hun minder bedeelde soortgenoten. Het is veeleer een kwestie van bewust toepassen van passie, inlevingsvermogen in anderen, zelfbeheersing, zelfkennis, zelfwaardering en doorzettingsvermogen. 6

Veel boeken over persoonlijk leiderschap, verandermanagement of levenskunst gaan over de noodzaak tot veranderen om tot groei te komen. Dit boek gaat verder. Het vertelt ook over de moeilijkheden die je kunt tegenkomen bij het proces van veranderen en de wijze waarop je deze kunt overwinnen. Wanneer je geïnteresseerd bent in meer theoretische achtergronden verwijs ik je naar de literatuurlijst achter in het boek. Ik wens je veel succes en veel geluk toe op jouw levensweg. Almelo, April 2008 Kees Groeneveld Mocht je aanvullingen hebben op dit boek dan kun je mij mailen op: [email protected]

7

Er was eens.......

Er was eens een oude man die veel bekendheid genoot in de wijde omgeving. Hij werd geprezen om zijn wijsheid. De burgemeester van de stad waar hij woonde wilde een bezoek brengen aan de man om eens te weten te komen wat er van die roem waar was. Hij liet zich rijden naar het huis van de grijsaard. Die woonde in een oud en enigszins vervallen pand aan de rand van de stad. De burgemeester vroeg zich af of iemand met zulke kwaliteiten in een dergelijke woonomgeving paste. Met duidelijke tegenzin ging hij het huis in. De wijze oude man nodigde hem aan tafel en vroeg of hij een kopje koffie wilde. De burgervader knikte nors waarop de man de koffiepot pakte en inschonk. Hij stopte niet met schenken toen het kopje vol was maar bleef doorgaan, zodat de koffie over de rand stroomde. De burgemeester riep: ‘Zeg, wat doe je nu, er kan echt niet meer koffie in het kopje!’ De oude man antwoordde: ‘Zo is het ook met uw geest. U bent vol van eigen gedachten en vooroordelen. Al het nieuwe kan er niet meer bij. U zult eerst uw gedachten moeten leeg maken om tot nieuwe inzichten te komen.’ Zo is het ook met dit boek. Maak eerst je gedachten leeg, door alle vooroordelen en meningen opzij te zetten.

8

Inhoudsopgave

DANKWOORD

5

VOORWOORD

6

HET KASTEEL

11

POORT 1: WAARTOE?

29

POORT 2: DE EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID

38

POORT 3: VERBORGEN TALENTEN & MOGELIJKHEDEN

48

POORT 4: KEUZEVRIJHEID

50

POORT 5: INNERLIJKE VERPLICHTING!

58

POORT 6: TERUGKOPPELING

66

POORT 7 : ‘PASSIE’ 100% MOTIVATIE, 100% INZET.

72

POORT 8 : VOORTDURENDE VERANDERING

76

DE EERSTE STAP: OVER DE BRUG VAN DE MOED!

80

SLOT(WOORD)

85

OVER DE AUTEUR

88

LIJST VAN GEBRUIKTE FIGUREN

89

VERWIJSINDEX

90

LITERATUUR

93

9

10

HET KASTEEL ‘Geluk is niet afhankelijk van dingen buiten ons, maar van de wijze waarop we die zien’ Leo Tolstoi De mist hing in flarden tussen de bomen. Het was koud voor de tijd van het jaar. Bram manoeuvreerde de auto over het bospad. Hij was blij dat hij op Schiphol een auto had gehuurd met een navigatiesysteem. Zo’n geautomatiseerde gids was zeker in de mist een uitkomst als je niet precies meer weet waar je rijdt en je gedachten wegzweven naar allerlei recente gebeurtenissen. Bram woonde al enige jaren in Australië. Hij was getrouwd met Helen, een Engelse. Hij ontmoette haar ruim achttien jaar geleden voor het eerst op het Plein in Amsterdam. Ze bleken allebei werkzaam op het hoofdkantoor van het internationaal opererende bedrijf La Rouche Electronics dat gevestigd was aan de zuidrand van Amsterdam. Al vrij snel trouwden ze. Twaalf jaar geleden besloot de directie van La Rouche een vestiging te openen in Sydney. Bram en zijn vrouw hadden direct aangegeven daar graag te willen werken. Bram werd benoemd tot vestigingsdirecteur en Helen werd verantwoordelijk voor de verkoopafdeling. Een paar maanden later emigreerden ze. Een keuze waar ze tot op de dag van vandaag geen spijt van hadden. Wel moest Bram eens per kwartaal een week naar het hoofdkantoor in Nederland om verslag uit te brengen. Vaak bleef hij een paar dagen langer om zijn ouders en vrienden te bezoeken. Een van die vrienden was Tom. Tom had samen met zijn vrouw Marianne onlangs een huis gekocht midden in de bossen bij Tubbergen in Twente. Hij was psycholoog en had ruim veertien jaar samen met zijn vrouw een bureau voor persoonlijke begeleiding. Ze waren zeer succesvol. De weg maakte een bocht. Door de mistflarden heen zag Bram licht branden in de verte. ‘Eindelijk,’ zuchtte hij. Hij merkte dat hij een lange reis achter de rug had en dat vermoeidheid zijn tol begon te eisen. Hij parkeerde zijn auto voor de garage en liep snel naar de voordeur. Tom deed open en na een enthousiaste begroeting ging hij hem voor naar de woonkamer waar de open haard voor een behaaglijke warmte zorgde. ‘Wat kan ik voor je inschenken?’, vroeg hij. ‘Met een kop echte Nederlandse koffie zou je me het grootste plezier doen,’ antwoordde zijn vriend. ‘Die ga ik voor je maken,’ zei Tom en liep naar de keuken. Terwijl hij koffie zette vertelde hij dat Marianne wat later thuis kwam die avond. Ze had duikles in Enschede. ‘We hopen binnenkort op vakantie naar Egypte te gaan. Marianne wil daar graag duiken in de Rode Zee en is nu bezig met haar open–water-diver brevet.’ ‘Duiken is een prachtige sport,’ zei Bram. Hij had zelf enkele jaren geleden 11

datzelfde brevet gehaald en zijn vakanties waren niet compleet zonder een duik in de diepte. Nadat de vrienden over en weer de laatste ontwikkelingen in Nederland en Australië uitgewisseld hadden, viel er een stilte. Bram slikte even en vroeg: ‘Tom, kun jij mij eens uitleggen hoe het komt dat veel mensen een doel voor ogen hebben maar dat het uiteindelijk niet lukt om door te zetten?’ Tom keek zijn vriend peinzend aan en antwoordde dat die vraag waarschijnlijk niet zonder reden bij zijn vriend was komen boven drijven. ‘Klopt. In de afgelopen 18 maanden is nogal wat de revue gepasseerd, zowel zakelijk als privé. Zakelijk zakte de omzet van mijn vestiging nogal fors in doordat een nieuwe concurrent op de Australische markt verscheen. Een agressieve concurrent, waar ik met mijn beleid niet direct op reageerde. Diverse medewerkers van mij kregen een aanbod van de rivaal en gingen over. Ik kon niet zo snel nieuwe mensen vinden, waardoor ik zelf steeds meer uren ging draaien. Dus was ik thuis uitgeblust en humeurig en dat kwam de relatie met mijn vrouw en kinderen niet ten goede. Daarnaast kwam mijn oudste dochter in de puberteit en heb ik veel te weinig tijd aan haar besteed, wat ze mij regelmatig voor de voeten werpt.’ Tom knikte langzaam en vroeg: ‘Wat ga je hieraan doen?’ Bram dacht na. Na een lange stilte zei hij: ‘Zou je me geloven als ik zeg dat ik het wel zo ongeveer voor me zie maar dat ik het op een of andere manier niet voor elkaar krijg om de veranderingen door te voeren die ik graag zou willen om privé en werk weer in orde te krijgen?’ ‘Ik geloof je zeker,’ antwoordde Tom. ‘Ik hoor dit vaker van mensen. Zo hebben veel mensen een gevoel dat ze iets anders zouden willen. Zakelijk of privé. Wat ze willen bereiken zien ze in grote lijnen voor zich maar ze weten niet waar ze moeten beginnen. Ook de vermoedelijke veranderingen waarmee ze geconfronteerd zullen worden doen mensen afschrikken.’ ‘Je geeft aan dat mensen bang zijn voor veranderingen,’ zei Bram. ‘Kun je me vertellen hoe dat komt?’ ‘Er zijn een paar factoren die de vrees voor het onbekende bepalen. De belangrijkste zijn de vorming die mensen ondergaan hebben, vermeende zekerheid bij dat wat men nu heeft, faalangst, perfectionisme, zelfover- en zelfonderschatting en het ontbreken van zelfrespect.’ Tom pakte uit de mand nog wat blokken hout en legde ze op het vuur. De vlammen leken even ineen te schrompelen, om daarna met volle kracht rond de nieuwe blokken te voorschijn te komen. Hij vervolgde: ‘Toen we werden geboren waren er ouders, voogden of anderen die onze opvoeding ter hand namen. Geleerd werd wat je wel en wat je niet mocht. Wat ‘goed’ was en wat ‘slecht’ was. Je gedrag van nu werd goeddeels in je kindertijd gevormd of beter gezegd: geprogrammeerd. Je kunt dat programmeren vergelijken met het bewerken van een braak liggend stuk grond. Achter het bos waarin dit huis staat, zijn verschillende grote Twentse boerderijen met veel landbouwgrond. De vlakke grond bij die boeren wordt bewerkt met een ploeg. Een ploeg trekt voren in het landschap. Afhankelijk van hoe de ploeg over de grond wordt getrokken, krijg je sporen in een bepaalde richting. De grond wordt als het ware gevormd. Wanneer het sneeuwt vormt de sneeuw zich naar de spo12

ren die getrokken zijn. Wanneer de voren scheef of met een bocht getrokken zijn, past de sneeuw die valt zich daarop aan. Zo is het met onze zienswijze op de werkelijkheid. We nemen niet objectief waar. Beelden van een situatie worden vertaald naar onze denkpatronen. Denkpatronen die ontstaan zijn in het verleden en die ons een bepaalde zienswijze geven op de werkelijkheid. Op basis van de wijze waarop we naar de werkelijkheid kijken, vormen onze gedachten conclusies en daarop stemmen we onze activiteiten af. Als we geboren worden zijn we een onbewerkte akker. De opvoeding, de omgeving waar we in opgroeien, cultuur, de opleiding, ervaringen en eventuele religieuze vorming zorgen ervoor dat er sporen worden getrokken. Sporen die ons denkpatroon en onze zienswijze gaan bepalen. Denkpatronen zijn bepaalde structuren waarin wij denken. Ze zijn een samenstelling uit normen en waarden, opvattingen, verwachtingen, religieuze overtuigingen, vooringenomen standpunten en zelfbeelden die functioneren als een filter waarmee we gebeurtenissen interpreteren. Een kind dat vroeger weinig liefdevol is opgevoed en veel verwijten naar het hoofd heeft gekregen zal bij het groter worden opbouwende kritiek interpreteren als verwijt. Hij is immers zo ‘geprogrammeerd’ dat alles wat over hem gezegd wordt, negatief geladen is en wordt bedoeld om hem geestelijk in een hoek te zetten.’ ‘Maar dat programmeren is toch niet alleen voorbehouden aan de kindertijd?’, merkte Bram op. ‘Dat klopt. Op de middelbare school, het hoger onderwijs of de universiteit ging het gewoon door. Telkens werd je aangesproken op je gedrag: soms op een directe, maar soms ook op een subtiele, indirecte manier. Ook daarna in je relatie, je werk, de sportvereniging, de politieke partij waar je lid van werd. Overal is sprake van een zekere mate van beïnvloeding van je gedrag en dus van programmering. Wanneer je een jaarlijkse beoordeling hebt op je werk word je op basis van je functioneren, je zou kunnen zeggen je gedrag, beloond of worden punten aangedragen die verbeterd kunnen worden. Gedurende het jaar daarop wordt, als het goed is, hierop gestuurd.’ Bram grinnikte. ‘Niet de mensen zijn het kapitaal van een organisatie maar het gedrag van die mensen.’ ‘Inderdaad, mensen kosten een kapitaal, maar hun gedrag kan kapitalen opleveren. Het trekken van sporen heeft echter ook positieve kanten. Veel trainingen zijn bedoeld om je te oefenen in het maatschappelijk leven snel situaties te kunnen herkennen, inschatten en daarop te anticiperen. Denk bijvoorbeeld aan brandalarmoefeningen. Door te oefenen weet je dat je direct naar buiten moet als je het alarm hoort, om je op de afgesproken plek te melden.’ ‘Af en toe houd ik een workshop over veranderingen. Dan laat ik vaak het volgende plaatje enige seconden zien en vraag dan aan de deelnemers om op te schrijven wat ze gezien hebben. ‘ Tom liep naar de boekenkast en pakte een bruin leren map. Hij sloeg hem open en zocht tussen een aantal tekeningen. ‘Hebbes, deze zocht ik.’ Hij hield het papier omhoog. ‘Kun jij aangeven wat je hier ziet?’ 13

Figuur 1 Samenspel van lijnen: Wat zie je hierin? Bram bekeek de tekening aandachtig. ‘Een ster, verder haal ik er niets uit.’ ‘De helft van de mensen waaraan ik deze tekening laat zien, geeft aan een ster te ontwaren,’ zei Tom. ‘Sommigen vullen dat aan met de opmerking dat het een Davidsster is. Anderen menen een drietal driedimensionale kubussen te zien. Sommigen zien de driedimensionale kubussen linksom vallend, anderen rechtsom vallend. Het geeft aan dat we voorgevormd zijn en op basis van die vorming dingen gaan waarnemen. Ik hoorde op een internationaal congres Fons Trompenaars spreken. Fons is iemand die zich bezig houdt met onderzoek naar de wijze waarop mensen denken en handelen op basis van wereldwijde cultuurverschillen. Hij vertelde het volgende verhaal: ‘Je bent samen met een goede vriend in zijn auto op weg naar een vergadering. Het zicht is helder. Jullie hebben haast, want het is een belangrijke afspraak en je bent al aan de late kant. Je vriend rijdt 30 kilometer harder dan toegestaan. Dat weet je omdat je net op de teller kijkt. Opeens steekt een voetganger over. Je vriend staat op de rem, maar door de vaart is de remweg lang en je ziet dat de voetganger voluit geschept wordt. Hij is op slag dood. Er zijn in de buurt geen andere getuigen. Jij bent de enige. De snel arriverende politie vraagt aan je of je vriend zich gehouden heeft aan de snelheid. De vraag is: wat doe je? Vertel je eerlijk aan de politie dat je vriend te hard gereden heeft of neem je hem in bescherming? Het is interessant om te zien hoe mensen uit verschillende landen met verschillende culturen op deze vraag reageren. Mensen uit de meeste Noord -Amerikaanse en Noord- Europese landen geven aan de politie eerlijk te vertellen wat er gebeurd is. Mensen uit Zuid -Amerika en Zuid- Europa zeggen de vriend in bescherming te nemen. Immers, een vriend in zulke omstandigheden moet je te hulp komen. Wanneer mensen met de afwijkende standpunten worden geconfronteerd geeft de eerste groep (Noord -Amerikanen en Noord- Europeanen) aan dat de houding van de tweede groep wijst op corruptie en onbetrouwbaarheid. De tweede groep beweert dat vriendschap bij de eerste groep niets voorstelt en dat juist deze mensen onbetrouwbaar zijn. ‘ 14

‘Tja,’ zei Bram, ‘deze voorbeelden relativeren enorm. Want wie heeft gelijk? In de westerse maatschappij zijn we veel bezig met ‘Wij hebben gelijk’ in plaats van open staan voor andere meningen, ideeën en gedachten. De wijze waarop we geprogrammeerd zijn heeft inderdaad te maken met de cultuur waarin we grootgebracht zijn, zoals jij al zei. Het is de omgeving die ons ongeschreven en geschreven wetten dicteert waardoor wij ons gedrag laten bepalen. ‘ ‘Dat klopt,’ viel Tom bij. ‘Wanneer je je bewust wordt van het feit dat je gedrag beïnvloed wordt door de geschreven en ongeschreven regels van je omgeving, heb je de mogelijkheid jezelf gerichter te sturen en je af te vragen: ‘Waarom denk en handel ik, zoals ik gewend ben te doen?’ ‘Veranderingen aanbrengen in datgene waarmee je geprogrammeerd bent lijkt me niet gemakkelijk,’ zei Bram. Tom keek Bram aan en zei bedachtzaam: ‘Het is voor veel mensen moeilijk om sommige resultaten van de vorming uit het verleden te overwinnen en nieuwe sporen te trekken. Velen proberen dat zelf, maar vaak is hulp zoeken bij anderen de aangewezen weg. Misplaatste trots is veelal een struikelblok op die weg. Toch is het van levensbelang om hulp te zoeken wanneer je merkt dat je het zelf niet meer kunt. Anderen kunnen je helpen om buiten je eigen denkkaders te komen. Nieuwe sporen trekken vereist immers verandering in denken. Je kunt hulp vragen bij een begripvolle partner, een externe coach of bij vrienden waar je veel vertrouwen in hebt. Ook met collega’s kan dit prima, is mijn persoonlijke ervaring. Ik zal je daar straks meer over vertellen. Het doorvoeren van de verandering kun je daarentegen alleen zelf bewerkstelligen.’ ‘Veranderen is niet gemakkelijk. Er is veel moed voor nodig. En dat is niet toevallig. Veel mensen zijn namelijk gevangen in een zelfgebouwd kasteel. Een groot kasteel, namelijk het ‘kasteel van de gewoonte’. Elke dag die routinematig doorlopen wordt, zorgt ervoor dat je verder metselt aan de muren van het kasteel. Elke dag worden de muren hoger en dikker. Het kasteel van de gewoonte is een omgeving waarlangs het leven voorbij glijdt. Vijf dagen per week naar het werk, op zaterdag naar de sportclub. ’s Avonds uitgaan. Zondag sport, eventueel kerkbezoek, tijd om vrienden te bezoeken en zo kun je nog tal van voorbeelden verzinnen. Binnenin het kasteel voelen mensen zich op bekend terrein. Een kasteel met een binnenplaats van gewoontes, routine, regels, ge- en verboden en regelmaat. Daardoor is de voorspelbaarheid over wat er gaat gebeuren groot. In de literatuur wordt de binnenplaats van het kasteel ook wel aangeduid als de ‘comfortzone’. Dat hoeft echter niet altijd overeen te komen met een gevoel van behaaglijkheid en geluk. Een kennis van mij werkt bij de politie in Enschede. Hij vertelde eens over een vrouw die jarenlang getrouwd was. Haar man sloeg haar geregeld en dat werd met de jaren erger. Toch ging zij elke dag na haar werk weer terug naar huis. Totdat de buren op een keer de politie waarschuwden toen het volledig uit de hand liep en de vrouw ternauwernood gered kon worden van een wurgpoging. Toen mijn kennis haar vroeg waarom zij niet veel eerder bij haar man was weggegaan, naar bijvoorbeeld een blijf- van- mijn- lijfhuis, gaf zij als antwoord dat ze de gang daar naar toe vele malen moeilijker vond dan thuis de klappen te incasseren. Voor haar woog de verandering om naar een onbekende omgeving te gaan zwaarder dan frequent de ‘vertrouwde’ klappen te incasseren. ‘ Bram knikte en vroeg: ‘Hoe bouw je aan de muren van je kasteel?’ 15

‘Muren bouw je om je heen door dat te blijven doen wat je altijd al deed,’ zei Tom. ‘Er was eens iemand die zei: ‘Als je altijd blijft doen wat je altijd al deed, blijf je krijgen wat je altijd al kreeg.’ Muren van je kasteel bouw je zelf. Andere mensen kunnen stenen aandragen, maar de bouwer blijf je zelf. De voorbeelden over de manier waarop je de muren van je kasteel blijft uitbouwen zijn legio. Zullen we samen eens een aantal manieren benoemen? Anders blijf ik alleen maar aan het woord.’ ‘Oké,’ zei Bram. ‘Begin jij maar, dan val ik wel in met een voorbeeld.’ Tom begon: ‘Wanneer je altijd omgaat met mensen van je eigen opleidingsrich-ting krijg je een bepaalde blik op de werkelijkheid en sta je niet open voor meningen van andersdenkenden. Het kan heel verhelderend zijn contacten te leggen met mensen van andere studierichtingen. Een zelfde voorbeeld is dat je alleen raad aanneemt van mensen uit je geloofsgemeenschap of politieke groepering. Hierdoor word je continu bevestigd in wat je al weet in plaats van je beeld te verbreden door contacten te leggen met mensen van andere gezindten of politieke stromingen. Je leert zo op een andere manier naar de werkelijkheid te kijken maar dat is voor velen ‘eng’ want het zou kunnen betekenen dat je je beeld moet bijstellen.’ ‘Weet je wat ook een veel voorkomende manier is om aan die muren van het kasteel te bouwen?,’ zei Bram. ‘Dingen doen omdat ‘ze zo moeten’ zonder jezelf regelmatig af te vragen van wie je dit moet, wat daarvoor de reden is en waartoe het leidt. Je ziet dit onder andere bij streng wettische religieuze organisaties waar allerlei regels nageleefd worden zonder dat afzonderlijke leden zich de vraag stellen: ‘Waarom doe ik dit en waarvoor doe ik dit?’’ ‘Ik sprak eens met een streng christelijk opgevoede vrouw van begin veertig. Ze vertelde dat ze zondags niet werkte, geen televisie had, geen preventieve bescherming gebruikte tegen polio en griep. Zij was ervan overtuigd dat ze zo moest leven maar kon niet de vragen Waarom? en Waartoe? beantwoorden.’ ‘En zo zijn er meer voorbeelden,’ zei Tom. ‘Een rooms- katholieke kerk die zich fel verzet tegen condoomgebruik in het door AIDS zwaar geteisterde Afrika, of wat algemener: bedrijven en instellingen waar veel mensen gedachteloos hun werk doen volgens bepaalde regels en voorschriften zonder zichzelf vragen te stellen over nut en noodzaak. Jij weet vast nog meer voorbeelden te noemen.’ ‘Voordat ik verhuisde naar Australië, had ik een aantal collega’s die niet durfden te veranderen van baan. Omdat ze zo vertrouwd waren met de organisatie waar ze al zolang werkten. Ik merk in mijn omgeving dat er veel van die mensen zijn. Ze zijn bang om te worden geconfronteerd met een andere bedrijfscultuur en andere werkmethodieken. Verhuizen naar Australië viel ook niet mee. Ik wilde eigenlijk blijven wonen in de stad waar ik geboren en opgegroeid was. In het begin zag ik er als een berg tegenop omdat ik mijn vrienden in Nederland moest achterlaten en in Australië moest inburgeren en contacten moest leggen met allerlei nieuwe mensen.’ ‘Dat zijn inderdaad goede voorbeelden,’ zei Tom,’ ik heb er tijdens mijn trainingssessies een aantal opgeschreven die goed weergeven hoe mensen aan de muren van hun kasteel bouwen.’ Hij haalde uit een schrijfmap een paar aantekenvellen en las voor: ‘Intensief met je werk bezig zijn, waardoor andere dingen die je graag zou willen 16

doen op de achtergrond raken. ‘Niet willen beginnen met afvallen. Het is tenslotte allemaal zo lekker.’ Vaak hoor ik dan: ‘Ik begin wel met afvallen op 1 januari.’ Zo’n zin vul ik dan aan met: ‘Dat duurt gelukkig nog even.’’ ‘Waarom moet je die zin aanvullen?’, reageerde Bram . ‘1 januari of een andere datum kan voor sommige mensen echt een mijlpaal zijn waar ze naar toeleven om veranderingen te gaan doorvoeren. Je ziet het ook met mensen die willen stoppen met roken. Weliswaar gebruiken sommigen 1 januari als excuus om nog even stevig door te gaan, te stoppen op de magische datum en vervolgens voor het einde van de maand terug te vallen in hun oude gedrag, maar ik ken ook heel wat mensen die 1 januari als startdatum gebruiken om radicaal te stoppen.’ ‘Oké, een ander voorbeeld dan. ‘Op recepties en feestjes bij mensen gaan staan die je kent, in plaats van rondlopen en contact leggen met mensen die je nog niet eerder hebt gesproken. Veel mensen durven niet. Je weet tenslotte niet hoe een ‘vreemd’ iemand reageert.’ Bram knikte. ‘Vaak vinden mensen het wel leuk als een buitenstaander met hen contact wil leggen, maar het is blijkbaar een drempel voor veel mensen om zelf die stap te zetten.’ ‘Tja,’ het grappige van al die voorbeelden is dat het lijkt of altijd alles volgens gebaande paden verloopt en zal blijven verlopen. Mensen ontlenen een bepaalde zekerheid aan de omstandigheden waarin ze verkeren. Maar zodra er iets verandert in hun omgeving voelen ze zich in die vastigheid aangetast. Veel zekerheden blijken schijnzekerheden te zijn.’ ‘Wat je zegt is heel herkenbaar,’ zei Bram. ‘Ik ken een voorbeeld dat jouw verhaal illustreert. Marloes, een goede penvriendin van mijn vrouw, werkte 12 jaar al bij een grote bankinstelling. Haar carrière is snel verlopen. Ze begon als trainee, en groeide al snel door naar de functie van junior-accountmanager. Vervolgens werd ze accountmanager, daarna salesmanager en tenslotte vestigingsdirecteur. Via deze functie hoopte zij het te kunnen schoppen tot regiodirecteur, want ze werd bij het hoofdkantoor aangemerkt als ‘high potential’. Ze heeft wel eens ideeën gehad over het opzetten van een eigen zaak, maar dat vond ze toch te risicovol. Een internationaal opererende bank gaf toch heel wat zekerheid, dacht ze. Totdat het verschijnsel internetbankieren sterk in opmars kwam en besloten werd dat een zeventigtal vestigingen in Nederland dicht moest. Ook haar vestiging moest sluiten. Herplaatsing kon alleen in een accountmanagerfunctie. Marloes merkte nu dat haar toekomstige carrièrepad bestond uit schijnzekerheden. Zij heeft toen de bewuste keuze gemaakt om voor zichzelf te gaan beginnen. Om te kunnen blijven groeien en nieuwe mogelijkheden te ontdekken in zichzelf.’ ‘Fraai voorbeeld’, zei Tom. ‘Het sluit inderdaad precies aan bij wat ik je vertelde. Weet je, die schijnzekerheden uit jouw verhaal staan op de binnenplaats van het kasteel van de gewoonte. Kijk maar.’ Hij haalde uit de leren map een plattegrondtekening van een kasteel van de gewoonte.

17

“Comfort Zone” Gewoonte(n) Vertrouwd gevoel Bekendheid van het terrein Voorspelbaarheid Routinematig Schijnzekerheden

Figuur 2 Het kasteel van de gewoonte Bram bekeek de tekening. ‘Ik zie dat het kasteel dikke muren heeft met hoge torens en een grote gracht er om heen.’ ‘De torens zijn ervoor om nieuwe ontwikkelingen en veranderingen al van verre te zien aankomen zodat tijdig de slotbrug omhoog gehesen kan worden en alles bij het oude kan blijven,’ zei Tom. ‘Mensen dekken zich zoveel mogelijk in tegen veranderingen. Want om te veranderen is moed nodig. Velen willen de schijnzekerheden niet verlaten. Je zou kunnen zeggen dat de slotgracht om het kasteel een slotgracht van de angst is waar velen niet overheen durven te gaan. Angst voor het onbekende. Angst om te falen. Tenslotte weet je wat je hebt, maar wat je krijgt is nog maar afwachten. Angst is niet tastbaar. Het is niet iets wat je op kunt pakken en weg kunt gooien. Angst is een begrip dat tussen je eigen oren zit. Het is er niet zomaar. Je eigen gedachten geven angst vorm. Wanneer je toegeeft aan je eigen gecreëerde angst, maak je jezelf tot een gevangene van je kasteel. De angst voor het onbekende is voor de meeste mensen vele malen groter dan de wil om de doelen te bereiken die zij voor ogen hebben. Wanneer je mensen uitnodigt om hun kasteel te verlaten hoor je de angst doordat ze een tweetal excuusvormen opwerpen om niet te hoeven veranderen. De eerste excuusvorm is rechtvaardiging. Een goed voorbeeld daarvan is het volgende verhaal: ‘Scott van den Berg is een projectleider bij een groot Amerikaans, internationaal opererend softwarebedrijf. Hij werkt niet alleen hard. Hij werkt met een hart voor de zaak. Scott is gelukkig getrouwd en heeft drie kinderen. Twee jongens van twaalf en tien jaar en een meisje van zes. Scott heeft sinds kort de leiding over een implementatietraject bij een grote bank. Hij maakt werkweken van zeventig uur en meer. Vaak gaat 18

hij ‘s ochtends vroeg weg, terwijl de kinderen nog slapen. ‘s Avonds is hij laat terug. Overdag vindt hij wel eens een moment om naar huis te bellen en te vragen hoe het gaat. In het weekeinde is hij druk met z’n MBA- studie. Hij wil zijn kansen vergroten en doorgroeien naar een functie als directeur Consultancy. Wel bekruipt hem het gevoel dat hij heel druk bezig is met zichzelf en veel te weinig aandacht schenkt aan zijn vrouw en kinderen. Eigenlijk zou hij meer evenwicht willen in privézaken en werk. Maar ja, carrière is ook belangrijk. En stel dat hij z’n MBA- studie over twee jaar afgerond heeft, dan heeft hij meer tijd over voor zijn kinderen. Daarnaast werkt hij toch hard voor zijn gezin. Waar zij ongetwijfeld profijt van zullen hebben. Wanneer je Scotts reactie op zijn onzekere gevoel bekijkt, zie je dat hij zijn gedrag rechtvaardigt door aan te geven dat zijn gezin het goed heeft dankzij zijn enorme inzet. Scott denkt dat hij zijn gedrag niet kan aanpassen. Hij is blind voor alternatieven.’’ ‘Kun je nog een aantal voorbeelden noemen?’, vroeg Bram, terwijl hij aantekeningen aan het maken was. ‘Ja, dat kan ik wel,’ begon Tom, ‘maar volgens mij kun jij ze zelf ook verzinnen. Bij rechtvaardiging proberen mensen allerlei excuses aan te dragen om vooral het huidige gedrag te kunnen handhaven. Denk maar eens na in welke situaties jij de afgelopen maanden rechtvaardiging voor je gedrag hebt gezocht.’ ‘Toen ik het zo druk had met het werk, heb ik diverse keren beloofd om met de kinderen een weekeinde weg te gaan. Maar even zo vaak moest ik erop terugkomen. Dan had ik als rechtvaardiging dat er een spoedvergadering was of dat er een grote order op het punt stond getekend te worden. Op het laatst zeiden mijn kinderen : ‘Daddy maakt gemakkelijk afspraken, maar hij zegt ze nog gemakkelijker af.’’ Tom bladerde in zijn map en haalde er aantekeningen uit. ‘Kijk, ik heb hier een aantal rechtvaardigingen opgeschreven die ik veelvuldig tegenkom: Ik ben nog niet klaar met de klus. Ik had het wel beloofd, maar ik heb zo ontzettend veel te doen. Je ziet dit gedrag bij veel mensen binnen bedrijven en instellingen. Staande de vergadering wordt beloofd dat voor de volgende vergadering de klus afgerond is, maar tegen die tijd worden weer excuses aangedragen voor het feit dat het niet gelukt is. Ik heb hier een rechtvaardiging die ik in diverse vormen tegengekomen ben en die ik pijnlijk vind om te horen: Ik ben lelijk, daardoor krijg ik nooit een goede baan als verkoper. Hier voelt iemand zich minderwaardig vanwege zijn uiterlijk. Dit negatieve gevoel over het uiterlijk werkt door in het gedrag, waardoor iemand zich vaak als de mindere ten opzichte van anderen gaat gedragen. Een andere veel voorkomende is deze: Het is nu eenmaal de regel hier, daar mag ik niet van afwijken. Soms is het goed om van regels af te wijken. Veel regels zijn opgesteld met een bepaalde intentie. Een intentie die niet altijd strookt met de huidige omstandigheden. Ik wil niet zeggen dat je allerlei regels moet overtreden, maar door jezelf in redelijkheid af te vragen wat het nut en de noodzaak is van bepaalde regels hoef je jezelf niet een in vreemd keurslijf te persen. Nog een pijnlijke rechtvaardiging is deze : Ik ben het niet waard dat iemand van mij houdt, daarom heb ik geen relatie. Dit excuus wordt vaak aangedragen door mensen die niet van zichzelf kunnen houden. Ze zijn niet blij met zichzelf. Doordat 19

ze niet van zichzelf kunnen houden wordt het onmogelijk van anderen te houden als een gelijkwaardige. Ze voelen zich altijd de mindere. Hierdoor vinden velen het moeilijk om initiatieven te nemen in een relatie. Helaas heb ik in mijn kennissenkring een voorbeeld meegemaakt van een intelligente jonge man die sterk emotioneel verwaarloosd was in zijn kindertijd. Andere kinderen in het gezin kregen onevenredig veel aandacht; hij werd vaak genegeerd. Toen hij volwassen was geworden, trouwde en kinderen kreeg, merkte hij dat hij het niet voor elkaar kreeg om op een gezonde emotionele manier van zijn vrouw en kinderen te kunnen houden. In plaats van hulp te zoeken bij anderen, kropte hij het gevoel van onmacht om zich emotioneel te kunnen uiten op. Hij voelde zich sterk de mindere ten opzichte van zijn vrouw, die zich wel op een gezonde manier kon uiten. In zijn hoofd is op een bepaald moment een knop omgegaan waardoor hij veranderde van deelnemer naar toeschouwer van het leven. Maanden later, op een prachtige lentedag, pakte hij zijn fiets en is naar een bos gereden waar een spoorlijn doorheen liep. Daar is hij tussen de rails gaan staan voor een aanstormende trein. Ik ben ook wel eens een rechtvaardiging tegengekomen waarbij mensen zich verschuilen achter hun opvoeding: Ik kan niet meedoen met jullie idee. Het is totaal afwijkend van wat ik van huis uit heb meegekregen. Mensen die zo denken zijn gevangen in de sporen van opvoeding die vroeger getrokken zijn. Zij durven niet buiten grenzen te denken die door anderen in het verleden getrokken zijn. Dat kan soms ook te maken hebben met een religieuze vorming. Religie is een onderwerp waarin veel rechtvaardiging wordt gevonden om niet te hoeven veranderen.’ Bram knikte. ‘Weet je wat een typisch Nederlandse rechtvaardiging is? Het gezegde: ‘Wanneer je als dubbeltje geboren bent, word je nooit een kwartje.’ Bij mensen die zo denken kan sprake zijn van een mistroostige berusting. Mensen vergeten dat zij zelf de roerganger zijn van hun leven. Ze kunnen zelf doelen stellen en een koers uitzetten om die doelen te halen. Ze kunnen hiertoe hun eigen mogelijkheden inzetten om te groeien. Samengevat zijn het stuk voor stuk herkenbare rechtvaardigingen. Aangrijpend vond ik het verhaal over die jonge man die vastzat in het denkpatroon. Een denkpatroon dat vanaf zijn kindertijd gevormd is en waar hij zelf niet los van kon komen.’ ‘Tja’, zei Tom, ‘weet je wat zo apart is? Wanneer je mensen aanspreekt op de rechtvaardigingsgronden van hun gedrag, blijkt dat zij snel vervallen in cirkelredeneringen. Redeneringen waarmee ze zichzelf bevestigen in hun gedrag en de muur van hun kasteel weer dikker en hoger maken.’ ‘Wat bedoel je met cirkelredeneringen?’ vroeg Bram geïnteresseerd, ‘en heb je daar een voorbeeld van?’ ‘Cirkelredeneringen gaan als volgt: mensen willen wel graag veranderen. De noodzaak om te veranderen zien velen, maar telkens is er weer hetzelfde excuus waarom het uiteindelijk toch niet gelukt is.’ Hij pakte een pen en een vel papier en schreef het volgende op:

20

1. Ik ben snel zenuwachtig

7. De reden is.......

2. Ik moet een presentatie houden

6. Wat is de reden dat het niks wordt?

5. Maar ja, Het wordt toch niks bij de uitvoering.

3. Het onderwerp ken ik goed.

4. Zo, mijn presentatie heb ik uitgeschreven.

Figuur 3 Cirkelredenatie van rechtvaardiging ‘Zoals je kunt zien is er in deze cirkelredenatie de rechtvaardiging dat presentaties altijd mislukken door de eigen nervositeit. In plaats van de cirkel doorbreken met te zeggen wat ze gaan ondernemen om van die zenuwen af te komen, bevestigen velen zichzelf voortdurend in hun gevoel niet te kunnen presenteren door nervositeit. Ze leggen zich erbij neer en gaan niet op zoek naar mogelijkheden om te veranderen.’ ‘Helder,’ zei Bram. ‘Maar je hebt het gehad over een tweetal excuusvormen, waarvan de eerste rechtvaardiging is.’ ‘Je zet er vaart in!’ ‘De tweede excuusvorm is die van schuldtoewijzing. Bij schuldtoewijzing ligt de oorzaak van het niet kunnen veranderen bij een ander of bij een bepaalde omstandigheid. Ik sprak eens een jonge vrouw van 27 jaar. Lydia de Groot heette ze. Ze was werkloos. Ze had vroeger haar MAVO- diploma gehaald. Nu zat ze thuis op haar flatje. Ik vroeg haar waarom zij niet ging doorstuderen. ‘Doorstuderen?’, zei ze, ‘ik had dat vroeger wel gewild, maar mijn ouders vonden mij maar een domme gans. Ik mocht het niet van hen. Nu ben ik er te oud voor.’ Lydia zocht de schuld van haar situatie niet bij zichzelf. In haar perceptie waren het haar ouders die haar in deze omstandigheden hadden gebracht. Ze had niet door dat ze zelf met haar 27 jaar nog een heel leven voor zich had, waarin ze de koers kon bepalen. Toen ik haar dat vertelde leek het alsof ze door de bliksem getroffen werd. Ruim anderhalf jaar later heb ik haar weer gesproken op een verjaardagsfeestje bij een wederzijdse kennis. Ze had een studie marketing opgepakt en was zeer gemotiveerd. 21

Bram keek naar de vlammen in de open haard. ‘Dit herken ik,’ zei hij. ‘Hoe vaak kom je niet mensen tegen die iedereen en alles de schuld geven in plaats van zelf de schouders ergens onder te zetten? Heb je nog meer voorbeelden van schuldtoewijzing?’ ‘Gisteren kwam mijn dochter thuis met een vier voor wiskunde. Toen ik haar vroeg hoe dat kwam zei ze dat het aan de leraar lag. Die kon de stof niet goed uitleggen en daarom had ze nu een onvoldoende.’ ‘Die opmerking heb ik mijn kinderen ook wel eens horen maken. Het is wel heel gemakkelijk om een onvoldoende aan anderen te wijten. Helaas is dit soort opmerkingen niet alleen voorbehouden aan kinderen. Ik sprak onlangs een collega die mij vertelde dat het met zijn huwelijk niet goed ging. Toen ik vroeg hoe dat kwam, haalde hij zijn schouders op en zei dat de oorzaak bij zijn partner lag. Die wilde nooit eens luisteren als hij iets te vertellen had. Ik vroeg hem toen: ‘Heb je jezelf wel eens de vraag gesteld of jij alles uit de kast hebt gehaald om interessant voor je partner te zijn? Ga jij met je partner regelmatig uit? Neem je haar mee uit eten naar eetgelegenheden die zij leuk vindt? Hoe attent ben je thuis?’ Mijn collega keek mij met grote ogen aan. Deze vragen waren nog niet bij hem op gekomen.’ ‘Over collega’s gesproken,’ zei Tom, ‘de volgende schuldtoewijzing hoor je ook veel, zeker wanneer een bedrijf in economisch slecht weer terechtkomt: Het management neemt telkens verkeerde beslissingen, daardoor kan ik moeilijk functioneren. Een veel gehoorde klaagzang. Het ligt allemaal aan het management van het bedrijf waar je werkt. Er zijn maar weinig mensen die zich afvragen: ‘Wat heb ik zelf ondernomen om veranderingen door te voeren? Hoeveel bruikbare ideeën heb ik aangedragen? Hoe is mijn houding naar mijn collega’s? Ben ik op zoek naar mogelijkheden of ben ik gefixeerd op de onmogelijkheden?’’ Bram concludeerde: ‘Eigenlijk hoor je dagelijks veel schuldtoewijzingen. Verbazingwekkend veel zelfs. Zowel zakelijk als privé.’ ‘Wanneer je er op gaat letten,’ zei Tom, ‘schrik je inderdaad. Daarom moet jij in je rol als manager regelmatig met je mensen praten om hen te kunnen coachen in de richting van zelfredzaamheid. Maar ook in je rol als vader zul je veel met je kinderen moeten praten om hen bewust te maken van hun eigen mogelijkheden en hun eigen verantwoordelijkheid. Ik geef deze boodschap altijd mee in de persoonlijke coachingsgesprekken die ik voer met mijn cliënten. Bijna iedereen snapt dit voor zover het gaat om het begeleiden van hun mensen in het bedrijf waar zij verantwoordelijk voor zijn. Maar als het op de eigen kinderen slaat, krijg je vaak de volgende reactie : ‘Ik sta altijd klaar voor ze, maar het ligt aan hen dat we zo weinig met elkaar praten.’’ Bram knikte. ‘Kinderen praten niet op commando. Door veel in hun nabijheid te zijn, ontstaan ongedwongen momenten waarin je met elkaar van gedachten kunt wisselen. Ze gaan niet praten op de momenten die jij vrij plant in je agenda.’ ‘Ja, maar het lijkt alsof veel mensen dit niet snappen of willen snappen. Vooral bij het contact tussen ouders en kinderen wordt veel gedacht in cirkelredeneringen.’ Tom pakte het vel papier waarop hij de cirkelredenering van de rechtvaardiging had getekend en schetste eronder die van de schuldtoewijzing.

22

1. Mijn kinderen praten niet met mij

7. De reden is .....

2. Ik wil graag meer contact met mijn kinderen

6.Wat is de reden dat de relatie niet verbetert?

5. Ondanks dat ik tijd vrijmaak verbetert de relatie niet.

3.Ik plan elke week een aantal uren vrij voor mijn kinderen : Quality-time

4.Ik doe toch werkelijk alles voor ze.

Figuur 4 Cirkelredenatie van schuldtoewijzing Bram las het en zei: ‘Ik sprak in Sydney eens een druk bezette salesdirector. De man, Henry heette hij, werkte tachtig uren in de week en had nauwelijks tijd voor zijn vrouw en kinderen. Ik vroeg hem of hij dit bevredigend vond. Henry zei: ‘Wanneer ik met mijn kinderen samen ben is dat quality-time.’ ‘Quality-time?’, vroeg ik. ‘Alsof kinderen zich uiten wanneer het jou schikt! De vraag is of jij er voor hen bent wanneer zij jou nodig hebben!’ Ik stelde hem voor om quality-time door te voeren in zijn werk. Daarmee zou hij veel tijd kunnen besparen door efficiënter en effectiever met zijn agenda om te gaan. Om onderscheid te maken tussen dingen die er werkelijk toe doen en zaken die belangrijk lijken. Dat was een heel nieuw gezichtspunt voor hem!’ ‘Veel mensen die het druk hebben en weinig tijd aan hun gezin besteden, gaan in hun gedrag overcompensatie toepassen,’ zei Tom. ‘ In de schaarse tijd die ze doorbrengen met hun kinderen willen zij hen aan zich binden. Ze ontplooien allerlei activiteiten, kopen vaak dure cadeaus om zo in de smaak te vallen. Opvoeden is echter iets anders dan permanent in de smaak willen vallen bij je kinderen.’ ‘Ik heb in mijn vestiging zelf een voorbeeld meegemaakt van schuldtoewijzing,’ vertelde Bram. ‘ Er was een verkoper die het presteerde om elk kwartaal de omzet waar hij verantwoordelijk voor was, niet te halen. Telkens wanneer ik vroeg waarom dat zo was, lag het of aan de agressieve concurrentie of de markt die niet mee zat of de klant die iets niet had begrepen. Kortom: de reden dat hij zijn omzet niet haalde lag nooit aan hemzelf.’ ‘Ja,’ zei Tom, ‘mensen, zoals die verkoper van jou, die oorzaken buiten zichzelf zoeken, hoor je vaak klagen. Als de omstandigheden maar wijzigen zouden ze gelukkig zijn. Ze hebben niet door dat klagen over omstandigheden die je niet kunt beïnvloeden geen toegevoegde waarde heeft voor je eigen leven en dat het alleen maar leidt tot een verdrietig, vervelend en leeg gevoel van binnen. Hoewel veel dingen die om ons heen gebeuren invloed op ons hebben, kunnen wij niet altijd 23

invloed uitoefenen op de dingen om ons heen. Het geluk ligt niet in verandering van de externe omstandigheden. Uiteraard moet wel een aantal basisbehoeften ingevuld zijn: primaire levensbehoeften als onderdak en voeding, maar wanneer dit het geval is, ligt de sleutel van het geluk in onszelf. We hebben gezien dat mensen die dit niet begrijpen verzanden in cirkelredeneringen, waarin ze zichzelf bevestigen dat het niet kunnen veranderen en het niet gelukkig zijn aan de omstandigheden ligt en niet aan hen zelf. Je hebt mensen die zeggen: ‘Als ik maar veel geld heb, dan ben ik gelukkig.’ Hun gedrag bestaat uit het zoeken naar allerlei manieren om geld te verdienen. Wanneer dat gelukt is, zijn ze nog niet gelukkig. Ze blijven immers hun routinematig gedrag in het kasteel van de gewoonte doorvoeren. Bram, je had mij gevraagd om te vertellen waarom veranderen niet zo gemakkelijk gaat. Ik heb jou nu verteld over de excuusvormen van rechtvaardiging en schuldtoewijzing. Kun je hier misschien iets mee in jouw omstandigheden?’ Bram keek peinzend naar het plafond. Tom hield zijn mond en wachtte af. ‘De problemen die ik de afgelopen maanden ondervonden heb, zijn terug te voeren op rechtvaardiging en schuldtoewijzing,’ begon Bram na enige tijd. ‘Ik schoof de schuld van het feit dat het zakelijk minder goed ging in de schoenen van de nieuwe concurrent en de medewerkers die naar hem overstapten. Ik ging extra veel uren draaien zonder voor mijzelf duidelijk te maken wat ik wilde bereiken en hoe ik dat wilde doen. Ik wilde naar het hoofdkantoor toe niet bekennen dat ik geen grip meer op de zaak had. Thuis rechtvaardigde ik mijn geïrriteerde houding omdat ik het druk had op het werk.’ ‘Kun je aangeven wat je nu gaat doen?’ Bram keek bedenkelijk. ‘Voor mijzelf zie ik het probleem helder, maar eerlijk gezegd zie ik er tegenop om bijvoorbeeld naar het hoofdkantoor te gaan en aan te geven dat ik hulp nodig heb om de gewijzigde omstandigheden het hoofd te kunnen bieden.’ ‘Verwacht je problemen als je dat aangeeft?’ ‘Nee, eerlijk gezegd niet. Er zijn diverse mensen daar die ik goed ken en die zeker in staat zijn mij te helpen. Maar ik voel toch enige schroom om te vertellen dat ik het zelf op dit moment niet aankan.’ Tom keek Bram aan en schreef bij de schets van het kasteel van de gewoonte de volgende woorden op: Rechtvaardiging, Schuldtoewijzing, Nieuwe mogelijkheden en Groei.

24

MOED

Rechtvaardiging

Schuld toewijzing

“Comfort Zone” Gewoonte(n) Vertrouwd gevoel Bekendheid van het terrein Voorspelbaarheid Routinematig Schijnzekerheden

ANGST

MOGELIJKHEDEN EN GROEI

Figuur 5 Kasteel van gewoonte, met de ‘vijanden’ Rechtvaardiging & Schuldtoewijzing, de slotgracht van de angst en de brug van de moed. ‘Vóór het kasteel, goed zichtbaar voor de bewoner, liggen nieuwe mogelijkheden en groei. Om het kasteel heen is de slotgracht van de eigen gecreëerde angst om te falen. Links en rechts zijn de grote vijanden rechtvaardiging en schuldtoewijzing gelegerd. Wanneer we met nieuwe ontwikkelingen geconfronteerd worden of met veranderingen die we graag zelf willen doorvoeren, zullen we buiten het kasteel van onze gewoonte moeten komen. We zullen dan de slotgracht van de angst moeten oversteken door over de brug te gaan. Die brug noemen we dan ook: brug van de moed. Tom vervolgde: ‘Bij veel mensen is er een spanningsveld tussen denken en doen. Velen willen graag dat de situatie waarin zij verkeren veranderd wordt. Liefst door anderen. Maar tegen het zelf veranderen van de situatie, het zetten van de eerste stappen, zien mensen als een berg op.’ ‘Dat lijkt wel heel erg op mijn situatie,’ zei Bram. ‘Hoe kan ik er dan voor zorgen dat ik de eerste stappen durf te zetten?’ ‘De mate van veranderen en groei hangt af van een viertal basisfactoren. De eerste factor is zelf willen veranderen. Daarmee bedoelen we de mate waarin iemand bij zichzelf de noodzaak ziet om te veranderen en de bereidheid daar tijd en energie in te steken. Hier geldt dat hij geen uitvluchten zoekt door rechtvaardiging of schuldtoewijzing. Bij zelf willen veranderen besef je dat je volledig verantwoordelijk bent voor je eigen handelen. De tweede factor is kunnen veranderen. Daarmee bedoelen we de mate waarin iemand in staat is en kennis, wijsheid en geduld met zichzelf heeft, om te kunnen veranderen. De derde factor is bewuste keuze, bewuste prioriteiten. Je wilt wel veranderen, maar vaak komen er allerlei situaties op je af waardoor je voornemen om op die manier bepaalde doelen te behalen, op een lager pitje wordt gezet of zelfs leidt tot afstel. Met ‘bewuste keuze, bewuste prioriteiten’ bepaal je zelf het belang dat 25

je hecht aan de doelen die je wilt bereiken. Het weerspiegelt je gedrevenheid. Je zou als het ware de volgende vragen aan jezelf moeten stellen: wil je werkelijk je doel behalen? Zet je alles in om je doel te behalen? Kun je de nodige prioriteiten aangeven en je hieraan houden?’ ‘Ik begrijp de drie factoren,’ zei Bram, ‘maar ik vind ze nog te abstract. Kun je ze ook toepassen in een voorbeeld?’ ‘Ik ken een goede vriendin van mijn vrouw,’ vervolgde Tom. ‘Wilma heet ze. Wilma is een scherpzinnige dame. Ze werkt bij een grote dienstverlener op het gebied van informatietechnologie en is erg bekwaam in het uitwerken van informatiearchitectuurmodellen. Ze kan zeer abstract denken en problemen goed vertalen in oplossingen. In haar werk moet ze regelmatig haar ideeën en uitwerkingen verdedigen in projectgroepen bij opdrachtgevers. En daar gaat het vaak mis. Ze voelt zich onzeker wanneer ze voor een groep staat en alle ogen op haar gericht zijn, terwijl ze weet dat haar oplossingen goed doordacht zijn. Zodra er commentaar op haar ontwerp komt, heeft ze zeer veel moeite om rustig een antwoord te kunnen geven. Ze gaat dan vlug praten, soms struikelend over de woorden die ze wil zeggen, vaak van de hak op de tak, waardoor ze nog zenuwachtiger wordt. Ze wil graag veranderen, zodat ze rustig een presentatie kan verzorgen en goed om kan gaan met vragen die op haar afgevuurd worden. Wilma besefte heel goed dat zij voor de gewenste verandering hulp van anderen nodig had. Ze heeft die geaccepteerd van de personeelsfunctionaris van het bedrijf waar ze werkt. Hij heeft samen met haar een opleiding uitgezocht. Een opleiding van een half jaar waarbij ze leerde hoe ze moest presenteren voor groepen en hoe ze met vragen om kon gaan. Voor die opleiding was ze genoodzaakt buiten de lessen om veel te oefenen, samen met enkele medecursisten. Daar moest ze soms privé- afspraken voor afzeggen. Het was voor haar niet makkelijk maar door de inzet en begeleiding van de docent en door de hulp van de medecursisten kan ze nu goede presentaties geven en voelt ze zich zeker van zichzelf. Wilma had de wil en de mogelijkheid om te veranderen. Zij maakte een bewuste keuze en stelde de juiste prioriteiten. De laatste basisfactor kun je afleiden uit het voorbeeld over Wilma. Het is de factor doen. Dat lijkt een open deur maar veel mensen willen wel, kunnen ook, hebben in hun hoofd prioriteiten gesteld, maar wanneer ze aan het werk gaan worden ze in beslag genomen door de drukte en de routine van de dag en raakt het doel uit het zicht. Je ziet het veel gebeuren rond de kerstdagen wanneer mensen in die rustperiode een bezinningsmoment hebben en voor zichzelf doelen gaan stellen die zij in het nieuwe jaar wensen uit te werken. De eerste week van januari lukt het nog aardig, maar daarna wordt het al moeilijker. Velen vervallen in rechtvaardiging: ‘Het is nu zo druk, maar binnenkort ga ik echt aan de slag’. Op welke datum dat ‘binnenkort’ begint, vermelden ze er vaak niet bij. Ik zal je straks uit de doeken doen hoe je op een eenvoudige, maar zeer effectieve manier je keuzes kunt omzetten in handelen. Samengevat komt het erop neer dat de basisformule van veranderen en groei als volgt opgebouwd is:

26

Mate van VERANDEREN en GROEI = WILLEN X KUNNEN X BEWUSTE KEUZE X DOEN.’ Bram dacht even na en zei toen: ‘Ik mis iets. Er zijn omstandigheden die je dwingen te veranderen. Denk bijvoorbeeld aan mensen die met ontslag op hun werk geconfronteerd worden. Dit soort situaties zorgt ervoor dat je moet veranderen, of je wilt of niet.’ Tom knikte bedachtzaam. ‘Er kunnen inderdaad omstandigheden zijn die je niet hebt uitgekozen maar die je dwingen te veranderen. Moeten geeft een dwang. Wanneer je handelt vanuit dwang zul je merken dat je negatieve energie ontwikkelt. Je vindt het zwaar, hebt er eigenlijk geen zin in. Een goed voorbeeld gaat over Mark van der Kolk. ‘Mark was een succesvol accountmanager bij een klein bedrijf dat gespecialiseerd was in boormachines. Hij werkte er al ruim 14 jaar. Elke dag ging hij tevreden naar het werk. Op een dag was er aan het einde van de werkdag een vergadering voor het hele bedrijf. De directeur en enige aandeelhouder ging staan en vertelde dat hij van plan was zich uit de zaken terug te trekken en zijn zoon Erik als opvolger te benoemen. Dat was een domper voor Mark. Hij had eigenlijk verwacht dat wanneer de directeur zou stoppen, hij als opvolger in aanmerking zou komen. De directeur had hem al een paar keer verteld dat Mark de peiler was waarop de organisatie rustte. En nu dit. Hij wist dat de zoon van de directeur andere ideeën had over de richting waarheen het bedrijf zich zou moeten ontwikkelen. Ook zou de aansturing van de organisatie veel strakker gaan worden. Mark heeft veel moeite gehad om dit te verwerken. De eerste dagen ging hij met lood in de schoenen naar het bedrijf. Uiteindelijk begreep hij dat met tegenzin werken geen oplossing was. Hij wist dat hij twee opties had, namelijk de situatie accepteren en er een succes van maken, of elders een baan gaan zoeken. Hij heeft gekozen voor de eerste optie. Door het gevoel van moeten om te zetten in een bewuste keuze van willen. De vierde dag is hij op Erik afgestapt en heeft in een open gesprek verteld hoe alle recente ontwikkelingen op hem overgekomen waren. Erik begreep hem heel goed en heeft aangeboden om samen met hem het meerjarenplan te ontwikkelen waardoor het bedrijf verder zou kunnen groeien. Om te kunnen veranderen is ‘moeten’ alleen niet voldoende. Het kan de aanleiding zijn om het veranderproces in een stroomversnelling te brengen. ‘Moeten’ kan je over bepaalde drempels helpen. Maar wanneer het ‘willen’ of ‘kunnen’ of ‘de bewuste keuze’ ontbreekt zal de verandering niet blijvend zijn en zullen mensen mogelijkheden aangrijpen om er onderuit te komen.’ ‘Helder verhaal. Toch blijft het vreemd dat velen, waaronder ikzelf, wel beginnen met het doorvoeren van veranderingen maar dat zij blijkbaar tegen problemen oplopen die hen verhinderen de ingezette veranderingen door te voeren.’ ‘Dat klopt. We hadden het zojuist over de basisregel van de mate van veranderen. Voor sommige mensen is de basisregel voldoende maar anderen hebben meer handvatten nodig om buiten ‘het kasteel van de gewoonte’ te komen. Je zou kunnen zeggen dat veel mensen door een aantal kasteelpoorten moeten om de veranderingen daadwerkelijk door te kunnen zetten. Kijk, ik heb hier een overzichtje van de poorten,’ zei Tom terwijl hij een hard kartonnen bord uit zijn tas haalde. ‘Je moet door de volgende kasteelpoorten heen om je stap voor stap te laten leiden naar het daadwerkelijk veranderen en groeien. Per 27

poort staat de link aangegeven met de basisregel voor veranderen en groei.’ Tom liet het bord aan Bram zien.

• • • • • • • •

Poort 1: Waartoe leidt mijn doel? (Bewuste keuze en Willen) Poort 2: De eigen verantwoordelijkheid! (Bewuste keuze en Willen) Poort 3: Verborgen talenten en mogelijkheden (Kunnen en Willen) Poort 4: Keuzevrijheid! (Willen en Kunnen en Bewuste keuze) Poort 5: Innerlijke verplichting! (Bewuste Keuze en Willen) Poort 6: Terugkoppeling. (Kunnen en Bewuste keuze) Poort 7: Passie: 100% motivatie, 100% inzet (Willen en Doen) Poort 8: Voortdurende verandering (Doen)

‘Als ik dit zo lees,’ zei Bram enigszins teleurgesteld, ‘lijkt het mij allemaal vrij logisch.’ ‘Dat heb ik wel eens meer gehoord.’ ‘Toch blijkt in de praktijk dat dit niet zo vanzelfsprekend is. Er zijn veel mensen die graag veranderingen willen doorvoeren en toch lukt dat niet. We zullen zo meteen de kasteelpoorten doorlopen die je stap voor stap de mogelijkheid geven de belangrijkste doelen in je leven te realiseren. Wanneer je door de poorten gegaan bent, kom je uit je kasteel van de gewoonte en leer je de innerlijke angst te overwinnen. Je leert om te durven veranderen, zodat je jouw doelen kunt bereiken. Elke poort heeft een grendel. Maar de grendel zit aan de binnenkant. Jij bent het zelf die bepaalt of je de poort open doet. Mensen kunnen je advies geven maar jij zult vanuit de binnenplaats van je ‘kasteel van de gewoonte’ de poorten moeten openen.’ Op dat moment klonk er gestommel in de gang. Een tas plofte op de grond. De deur van de woonkamer ging open.

28

Poort 1: Waartoe? Niets luisterrijks is ooit bereikt behalve door degenen die durfden te geloven dat iets binnen in hen superieur was aan de omstandigheden. Bruce Barton Marianne stapte de woonkamer binnen. Ze sleepte een enorme duiktas mee. Bram en zij begroetten elkaar. ‘Lekker gedoken?’, vroeg Bram. ‘Het water was erg koud: 10 graden. Gelukkig had ik een dik 7 millimeter - pak bij me, maar na 50 minuten begon ik het toch koud te krijgen. Het is hier een stuk aangenamer! Volgens mij waren jullie trouwens in diep gesprek verwikkeld…’ ‘Dat klopt,’ zei Bram, ‘ik ben de afgelopen maanden met veel verschillende veranderingen geconfronteerd en wilde graag van jullie weten hoe ik daar het beste mee kan omgaan. Ik weet dat jullie veel mensen begeleiden die in hetzelfde schuitje zitten.’ Marianne knikte. ‘We helpen je graag,’ ‘ik zal even wat inschenken en dan kom ik erbij zitten’. Ze liep naar de keuken en haalde een glas cola. Tom zei tegen zijn vrouw: ‘Ik wilde net gaan vertellen over de kasteelpoorten naar verandering.’ Hij draaide zich naar Bram toe en begon. ‘De eerste poort bij veranderen is die met het opschrift: waartoe? Veranderingen doorvoeren doe je niet om het veranderen zelf, maar omdat je bepaalde doelen wil bereiken. Je wilt groeien. Om die doelen te bereiken zul je vaak andere paden moeten inslaan dan je tot nu toe gedaan hebt. Dat vergt verandering. Verandering in denken. Verandering in handelen. Doelen realiseren gaat niet van de ene op de andere dag. Er is veel passie, moed, tijd, energie en inzet voor nodig. Daarom moet je voor jezelf duidelijk maken of al die tijd die je wilt besteden en de inspanning die je wilt gaan leveren uiteindelijk datgene opbrengen wat je werkelijk graag zou willen bereiken. Je zou jezelf moeten afvragen: wat staat op dit moment centraal in mijn leven en wat wil ik centraal laten staan in mijn leven? Wat is de basis van waaruit ik werk? Wanneer je mensen vraagt wat ze doen of wat hun doel is krijg je vaak als antwoorden: veel geld verdienen, mijn bedrijf groot maken, vrijwilligerswerk verrichten. Als je echter vraagt waar hun doelen toe leiden, worden de antwoorden spaarzamer. Diverse mensen die ik op deze manier benaderd heb werden aan het denken gezet.’ 29

‘Hoe bepaal je eigenlijk welke doelen het belangrijkste zijn voor jezelf?’, vroeg Bram. Tom knikte naar Marianne. Ze pakte de draad op en zei: ‘Een manier om te bepalen welke doelen voor jou het belangrijkste zijn is voor jezelf vast te stellen wanneer voor jou het leven werkelijk geslaagd is. Is dat door veel gewerkt te hebben of door het bereiken van een maatschappelijke status? Is dat door het verwerven van een bepaalde positie op het werk of in de kerk of in de sportvereniging? Welke doelen wil je uiteindelijk bereikt hebben? Wat betekent dit voor jezelf en voor anderen? Zijn het ambities die er primair op gericht zijn je materiële bezit te vermeerderen of hebben ze zin omdat je daarmee aan je innerlijk werkt en streeft naar blijvend geluk, ongeacht de omstandigheden? Veel mensen zijn overtuigd van het belang van innerlijke doelen en toch zijn het er niet veel die daar ook bewust aan werken. ‘ ‘In de westerse maatschappij,’ zei Tom, ‘ is de afgelopen decennia steeds meer nadruk komen te liggen op persoonlijke prestaties en maatschappelijk succes. Mensen worden gemeten naar wat ze bereikt hebben. De buitenkant wordt belangrijk gevonden, niet hoe men zich innerlijk gevormd heeft. Echte, blijvende veranderingen verlopen van binnen naar buiten. Wanneer je je bewust bent van je eigen sterkte en zwakte en je eigen mogelijkheden, kun je bepalen waar je staat en waar je naar toe wilt en wat je daarvoor moet inzetten en ontwikkelen. De volgorde is: eerst je binnenkant en dan pas de buitenkant. Stephen R. Covey, een van de grootste denkers op het gebied van persoonlijk leiderschap, drukte het als volgt uit: ‘De van binnen naar buiten-aanpak voor persoonlijke en interpersoonlijke effectiviteit, betekent dat je altijd eerst bij jezelf moet beginnen. Sterker nog: het begint bij je diepste binnenkant. Wat zijn je diepste overtuigingen, wat is je karakter, wat zijn je motieven?’ Stephen R. Covey Tom stond op uit zijn stoel en liep weer naar de boekenkast. Hij zocht op de bovenste plank een boek met een oranje gekleurde omslag. ‘Onze gedachten zijn de sleutel om te kunnen werken aan onze innerlijke motieven. In het boek ‘Teaching of Buddha’ wordt dit heel treffend neergezet.’ Hij sloeg het boek open en bladerde tot hij de juiste passage vond: ‘Therefore, all things are primarily controlled and ruled by the mind, and are created up by the mind. As the wheels follow the ox that draws the cart, so does suffering follow the person who speaks and acts with the impure mind. But if a man speaks and acts with a good mind, happiness follows him like his shadow.’ ‘We kunnen twee soorten doelen onderscheiden. Het eerste type gaat over Wie-je-wilt-zijn. Het gaat over je innerlijk, de bron van waaruit je denkt en handelt. Met Wie-je-wilt-zijn geef je aan hoe je in het leven wilt staan. Het is als het ware 30

een persoonlijk fundament om in een sterk veranderende maatschappij overeind te kunnen blijven en bewust keuzes te kunnen blijven maken. Om te bepalen Wieje-wilt-zijn is zelfonderzoek en zelfkennis nodig. Mensen die werken aan een persoonlijk fundament laten zich niet overdonderen door nieuwe stromingen, richtingen of gebeurtenissen. Naarmate de wereld om je heen chaotischer wordt of zo je wilt, dynamischer, wordt het werken aan jezelf om een stabiele basis te creëren steeds belangrijker. Mensen die werken aan hun doelstellingen over WIE ze willen zijn, zorgen dat al hun handelen gericht is op het verder werken aan hun innerlijk. Zij zullen niets doen dat in tegenspraak is met het beeld van WIE ze willen zijn. Met Wie-je-wilt-zijn definieer je je eigen drijfveren,’ zei Tom. ‘Het is een leidraad voor je handelen. Het vormt een persoonlijk fundament.’ ‘Persoonlijk fundament…’, zei Bram nadenkend, ‘volgens mij kun je ook zeggen: levensovertuiging of levensinstelling.’ Tom keek verrast op. ‘Levensovertuiging vind ik een prachtig woord.’ Hij bladerde in een ordner en haalde er een notitievel uit. ‘Kijk, ik heb eens aan een van de mensen die ik begeleid, gevraagd of hij zijn persoonlijk fundament of levensovertuiging wilde beschrijven. Ik zal je zijn beschrijving voorlezen: ‘ Ik wil al mijn talenten kunnen inzetten die ik heb, liefde kunnen geven aan mijn medemensen, oprecht zijn in mijn handelen (werken zonder verborgen agenda’s), vasthoudend zijn in dat wat ik doe, eerlijk , nederig, met twee benen op de grond en beseffend dat mijn zienswijze maar een zienswijze is, respectvol ten aanzien van alle mensen.’ ‘Met Wie-je-wilt-zijn geef je dus de innerlijke basis aan van waaruit je wilt handelen,’ zei Bram. ‘Wanneer je een persoonlijk fundament of een levensovertuiging hebt kun je daarna de richting aangeven waarheen je je verder wilt ontwikkelen. Maar alles wat je doet toets je aan Wie-je-wilt-zijn. Is dat wat je bedoelt?’ ‘Helemaal,’ zeiden Tom en Marianne tegelijkertijd. Tom vervolgde: ‘Een persoonlijk fundament is dus niet iets om mee te pronken, maar om voor jezelf duidelijk te maken wat je in dit leven wilt bereiken.’ ‘Met het tweede soort doel definieer je Wat-je-wilt-bereiken,’ zei Marianne. ‘Of anders gezegd: ‘welke positie je zou willen innemen in de sterk veranderende maatschappij.’ Wat-je-wilt-bereiken doelen zijn extern gericht; je kunt meerdere doelen hebben zoals: meer tijd besteden aan je kinderen, het opzetten en tot groei brengen van een eigen zaak, volgen van een MBA-studie, stoppen met roken, leren van een buitenlandse taal, financieel onafhankelijk worden, een goede echtgenoot zijn, doorgroeien naar de functie van algemeen directeur, bestuurslid worden van de plaatselijke tennisvereniging of een cursus voor sommelier volgen . Je merkt het al. Dit wordt een waslijst waarin samenhang ontbreekt. Je kunt daarin echter structuur aanbrengen. Het begint ermee om voor jezelf vast te stellen welke rollen jij vervult of wilt gaan vervullen.’ ‘Wat bedoel je precies met rollen?’ vroeg Bram. 31

‘Ieder mens vervult verschillende rollen in zijn leven. Vaak diverse rollen tegelijkertijd. Je hebt bijvoorbeeld een rol als individueel persoon, een rol als echtgenoot of echtgenote, als lid van een sportvereniging, als lid van de ouderraad op school, als ouder, als student, als manager, enzovoorts. Per rol kun je aangeven WAT je daarin wilt bereiken. Weet je wat, Bram, laten we het meteen toespitsen op jouw situatie,’ zei Marianne. ‘Schrijf eens voor jezelf op welke rollen je nu vervult en schrijf daar achteraan welke doelen je zou willen bereiken.’ Marianne maakte op een blad papier een tweetal kolommen. Boven de eerste kolom schreef ze: welke rollen heb je op dit moment en welke rollen zou je graag willen vervullen? Boven de tweede kolom kwam te staan : welke doelen wil je bereiken in die rol? Ze gaf het velletje aan Bram. Hij dacht na en schreef de volgende rollen en doelen op:

Welke Rollen heb je op dit moment en Welke doelen wil je bereiken in die welke rollen zou je willen hebben? rol? Persoonlijk als individu

• • • • •

Echtgenoot

• • • •

Ouder

• • • • •

Lid van de duikvereniging

• • •

32

Meer verdiepen in innerlijke groeimogelijkheden Met 55 jaar stoppen met werken (pre-pensioen) Verminderen van gewicht met 4 kilo Het opzetten van een eigen zaak. Hoor en wederhoor toepassen voordat je oordeelt. Meer tijd samen doorbrengen Meer sociale contacten samen onderhouden. Mijn echtgenote accepteren zoals ze is. Samen een talencursus Frans volgen Meer tijd besteden aan de opvoeding van mijn kinderen Er zijn wanneer mijn kinderen mij nodig hebben. Mijn kinderen accepteren zoals zij zijn. Mijn kinderen onvoorwaardelijk liefhebben. Samen sporten Duikvakantie op Bonaire Een keer per week naar de duikvereniging Brevet halen voor Master-diver

Lid bestuur ouderraad

• •

Vestigingsdirecteur

• • •

Lid plaatselijke politieke partij

• •

Verbeteren communicatie tussen school en ouders Opzetten van buitenschoolse activiteiten Omzetrealisatie Tevredenheid medewerkers vergroten Opzetten samenwerkingsverbanden met business partners. Beleid ontwikkelen voor parkeergarages in de binnenstad. Beleid ontwikkelen om de criminaliteit in de binnenstad omlaag te brengen met 20%

‘ Je hoeft je niet te beperken tot de rollen die je nu hebt,’ zei Marianne. ‘Je kunt ook nadenken over de rollen die je in de toekomst zou willen vervullen en wat je daarvoor moet doen en welke tussenstappen er eventueel nodig zijn. Want soms kan de overgang van je huidige situatie naar de gewenste situatie een forse stap betekenen. Zo kan het zijn dat je bij Wat-je-wilt-bereiken een eigen zaak definieert als hoofddoelstelling. Als tussendoelstellingen kun je de opleidingen vaststellen die je wil volgen en de ervaringen die je wilt opdoen voordat je je hoofddoelstelling wilt bereiken. Ik kom er bij Poort 5 ‘Innerlijke verplichting’ op terug hoe je met tussendoelen omgaat.’ ‘Maar waar ligt de relatie tussen de Wat-je-wilt-bereiken doelstelling en die van Wie-je-wilt-zijn?’ ‘De doelstellingen van Wat-je-wilt-bereiken zijn altijd ondergeschikt aan die van WIE je zijn wilt. Wie-je-wilt-zijn staat altijd centraal. Het is de basis van waaruit je denkt en handelt. De doelen die horen bij Wat-je-wilt-bereiken zijn er om heen gegroepeerd. Ik heb hier een plaatje dat we vaak laten zien tijdens onze coachingssessies. Het is het Wagenwiel van je leven. De as van het wiel, het centrum, wordt vormgegeven door de Wie-je-wilt-zijn doelen. Het is de naaf waar omheen de spaken met de WAT-je-wilt-bereiken doelstellingen vermeld staan.’

33

Ouder

o

o ( )t (t o) e) t( e )

en

Ec ht g ht eno g ( Ec

Student

Auteur Auteur

Student

gg inin ignig erne evre tvrt ospr o sdp dLi Li

Ouder

WIE WIE je je wilt zijn wilt zijn

Li

Lid

d

ou

ad rra de ad ou erra d

Individu Individu

rr vee geev krgk r e e WW

Figuur 6 Het wagenwiel van het leven met centraal de ‘WIE-je-wilt-zijn’ doelen. ‘Veel rollen kunnen in de loop van de tijd wijzigen. Maar Wie-je-wilt-zijn is je basis, blijft centraal staan en werkt door in het vaststellen en realiseren van de Wat-jewilt-bereiken doelen. Mahatma Gandhi drukte het eens als volgt uit:

‘We kunnen niet tegelijkertijd het goede doen in de éne afdeling van ons leven en het verkeerde in een andere afdeling ervan. Ons leven is één ondeelbaar geheel.’ Mahatma Gandhi.’

‘Het lijkt mij niet eenvoudig te definiëren WAT je in welke rollen precies wilt bereiken,’ zei Bram. ‘Wanneer je het nog niet precies weet, kun je volgens mij beter een voorlopige keuze maken dan helemaal geen doelen stellen. Gaandeweg valt er vaak een heleboel bij te sturen.’ ‘Ben ik met je eens,’ reageerde Marianne. ‘Wees niet bang om met rollen te experimenteren. Juist daardoor ontdek je welke rollen en doelen je kunt en wilt bereiken en waar je interesses liggen. Dat klinkt ingewikkelder dan het is. Een eenvoudig voorbeeld is het volgende: Chiel is een sportieve jongen maar weet niet goed welke sport hij het leukste vindt om te gaan beoefenen. Omdat een aantal jongens uit zijn klas hockeyt en enthousiaste verhalen heeft, geeft hij zich op bij de plaatselijke hockeyvereniging. Na een jaar blijkt dat die teamsport hem toch niet echt ligt. Hij wil liever een individuele sport gaan beoefenen. Uiteindelijk heeft hij gekozen voor tennis. Ook Linde moet na het VWO een keuze maken voor een studierichting. Ze weet 34

echter niet wat ze moet kiezen. Uiteindelijk kiest ze voor bouwkunde aan de HTS. Tenslotte staat het gebouw van de hogeschool vlak in de buurt. Na het afronden van de studie besluit ze om niet verder te gaan in bouwkunde. Zij solliciteert bij een automatiseringsbedrijf in administratieve software. Na enkele jaren is ze opgeklommen tot manager van een support-afdeling. Iets totaal anders dan wat zij geleerd heeft maar precies die functie waarin zij zich prettig voelt en waar zij haar organisatietalent en analytisch vermogen tot verdere ontplooiing kan brengen.’ ‘Oké,’ zei Bram, ‘kunnen jullie aangeven welke eisen je zou moeten stellen wanneer je een doel wilt definiëren? Waaraan moet een doel voldoen, wil het daadwerkelijk een doel zijn?’ ‘Dat is een goede vraag’, zei Tom. ‘Zowel de WIE als de WAT doelstellingen zorgen ervoor dat we ons eigen leven een richting kunnen opsturen. Voorwaarden zijn dat de doelstellingen concreet geformuleerd en haalbaar zijn. Haalbaar binnen de tijd die we er voor willen stellen en haalbaar binnen onze fysieke, mentale en emotionele grenzen. Een doelstelling als ‘ik wil kampioen hardlopen worden van Nederland binnen nu en vijf jaar,’ is zeer specifiek, geeft ook prima een tijdsspanne weer maar is niet haalbaar wanneer ik fysiek gehandicapt ben en daardoor niet in staat ben om te lopen. Concrete, haalbare doelstellingen zorgen voor zingeving. Doelstellingen zorgen ervoor dat we ons bewust worden van waar we prioriteit aan moeten geven: wat we doen moeten en vooral wat we moeten laten.’ ‘Volgens mij heb je hier een probleem te pakken,’ zei Bram. ‘Want je kunt nogal een aantal Wat-je-wilt-bereiken doelstellingen definiëren, maar hoe zorg je ervoor dat je die ook daadwerkelijk kunt doorvoeren?’ ‘Inderdaad heb je meestal meerdere WAT- doelstellingen tegelijkertijd. Ik liet het je net al zien met de tekening van het wagenwiel van het leven. Het zijn doelstellingen die naast elkaar kunnen bestaan. Zo kun je de rol hebben van werknemer of werkgever maar daarnaast ook een rol als ouder, partner, lid van de sportvereniging enzovoorts. Door bewust met rollen bezig te zijn, werk je ook aan evenwicht tussen de rollen en aan ontspanning. Mensen die volledig gefixeerd zijn op één Wat- je- wil- bereiken rol, zullen vaak onbewust inleveren op de overige Wat-jewilt-bereiken rollen en heel vaak komt de Wie-je-wilt-zijn doelstelling sterk onder druk te staan. De overheersende rol wordt in het wagenwiel de naaf waar het leven van deze mensen om draait. Ze ontwikkelen een ééndimensionale blik op de werkelijkheid, relateren alles aan de ene rol waarvoor zij zich inzetten. In gesprekken kun je geen onderwerp aansnijden of ze weten dat om te buigen naar de rol waar zij intensief mee bezig zijn. Door je niet blindelings met één doel bezig te houden, maar evenwicht te zoeken tussen rollen, ontwikkel je je op een stabiele manier. Je bent een gelukkig mens wanneer je de basiswaarden die je hebt aangegeven in je persoonlijk fundament laat harmoniëren met de doelstellingen uit Wat-je-wilt-bereiken. Veel mensen die wij spreken concentreren zich alleen op hun carrière waardoor andere rollen in het gedrang komen en zelfs conflicten opleveren met het persoonlijk fundament. Er gaat hun een licht op wanneer ze er achter komen dat je succes in je werk kunt combineren met een succesvolle rol van partner en ouder. Evenwicht in de rollen houdt bijvoorbeeld in dat wanneer je de top bereikt, je partner en eventuele 35

kinderen erbij zullen zijn en dat alles in harmonie is met je persoonlijke levensovertuiging.’ ‘Klinkt allemaal wel aannemelijk maar hoe doe je dat dan?’ Tom antwoordde: ‘Kun je een lijstje maken met de dingen waarvan je weet dat je partner en je kinderen die graag met je zouden willen doen?’ Bram dacht na en schreef de volgende punten op: • • • • • • • •

Activiteiten ondernemen met de kinderen Op de verjaardagen van mijn vrouw en kinderen aanwezig zijn (en niet op zakenreis zijn of vergaderingen bijwonen) Twee keer per jaar met het hele gezin op vakantie Samen met mijn partner concerten bezoeken Regelmatig met mijn partner (en soms met de kinderen) uit eten gaan Samen met mijn partner praten over de ontwikkeling van de kinderen Samen met mijn partner praten over ons gezamenlijk werk en gezamenlijke ontwikkeling Samen met m’n partner en kinderen (water)sporten

‘Volgens mij zijn dit de belangrijkste punten.’ Marianne zei: ‘Ik zie vaak het woordje samen staan. Dat is een woord waarvan veel mensen de betekenis niet begrijpen. Ze brengen een deel van hun tijd door in de nabijheid van hun partner en kinderen, maar dat hoeft niet hetzelfde te zijn als samenzijn. Bij samenzijn richt je de aandacht daadwerkelijk op je kinderen en op je partner. Wanneer je een boek leest terwijl je kinderen in de kamer aan het spelen zijn, ben je wel bij elkaar maar niet samen. Wanneer je gezamenlijk een spel gaat doen en je laat je gedachten niet afdwalen maar concentreert je op het kind, ben je daadwerkelijk samen en bouw je aan je relatie.’ Tom vulde aan: ‘Doordat je doelen hebt aangegeven die je in de toekomst hoopt te bereiken kan het gebeuren dat je met je gedachten in de toekomst gaat leven. Je bent bezig met wat er morgen nog moet gebeuren en overmorgen en de week daarna. Het NU vergeet je en het leven glijdt langs je heen. Uiteraard is het prima om rekening te houden met dingen die moeten gebeuren, maar je kunt daarin doorschieten waardoor je je aandacht alleen maar richt op het doel dat je ooit hoopt te bereiken. Zo zijn er mensen die hard werken om een mooi bedrag aan geld opgebouwd te hebben wanneer ze met pensioen gaan of die daardoor zelfs eerder kunnen stoppen met werken. Ze peigeren zich tientallen jaren af om de laatste paar jaren van hun leven rustig door te kunnen brengen. Wanneer ze de leeftijd bereikt hebben dat ze kunnen stoppen met werken, raken ze gedesillusioneerd. Ze voelen zich niet meer nuttig voor de maatschappij. ‘Heb ik hiervoor zo hard gewerkt?’, is dan de vraag. Wanneer je om je heen kijkt zie je veel mensen zwoegen en ploeteren om in de toekomst gelukkig te kunnen zijn. Alsof je zomaar van het ene op het andere moment die ‘status’ bereikt. Er is een spreekwoord dat dit treffend uitdrukt:

36

Geluk is niet het doel, geluk is de weg. (Gezegde)

‘Anderen leven in het verleden. Telkens kijken ze terug en vragen zich af wat ze beter of anders hadden kunnen doen. Zij maken zichzelf of anderen verwijten. Maar elk kwartier dat je besteedt aan het terugkijken is een verlies van een kwartier in het heden. Het is als autorijden met een geblindeerde voorruit. Je kijkt alleen maar in de achteruitkijkspiegel en ziet niet wat er voor je ligt. Pas wanneer het moment voorbij is kun je vaststellen wat je gemist hebt. Kortom: leef in het heden. In het NU kun je beslissingen nemen waarmee je de toekomst vormgeeft.’ ‘Dank je wel Goeroe,’ spotte Bram goedmoedig. ‘Je hebt je in de tijd dat we elkaar niet gezien hebben aardig ontwikkeld in je rol van coach.’ ‘Eens kijken of ik mijn rol als thuiskok nog een beetje kan waarmaken,’ grapte Tom. ‘Ik ga je mijn specialiteit ‘Twentse gehaktballetjes’ eens laten proeven. Maar let niet op de grote hoeveelheid knoflook. Ik moet nog iets meer evenwicht in deze rol zien aan te brengen.’

37

Poort 2: De eigen verantwoordelijkheid ‘Wie op de bodem van een put gaat zitten om naar de sterrenhemel te kijken, moet die put niet verwijten dat hij slechts een streepje hemel en een handvol sterren kan zien. Maar wie zich uit de put hijst en ziet hoe groots de sterrenhemel is, weet voorgoed dat geen enkele put hem kan kleineren. En als hij zich opnieuw in de enge beslotenheid van zijn omgeving moet laten opsluiten, zal zijn uitzicht op het wezen der dingen niet worden versmald’ Cheng-yi ‘Dat is waar ook,’ zei Bram, ‘ik zou het bijna vergeten maar ik heb nog iets voor jullie meegebracht.’ Hij liep naar de gang en haalde uit zijn koffer twee cadeautjes. Voor Tom een zijden stropdas en voor Marianne een prachtige zijden shawl. De shawl had een aquablauwe kleur met afbeeldingen van bijzonder gekleurde vissen. ‘Deze shawl doet mij denken aan een verhaal van Midas Dekkers, dat ik eens op een seminar hoorde,’ zei Marianne, nadat ze Bram een klinkende zoen had gegeven. ‘Het heeft betrekking op de tweede poort, namelijk die van ‘Eigen verantwoordelijkheid’. Die poort is misschien wel de zwaarste om te openen, maar het verhaal over een school vissen heeft mij enorm geïnspireerd: ‘In de Grote Oceaan zwom een school vissen. Met vooraan een vis die de richting aangaf. Ging hij omhoog dan ging de hele school omhoog. Ging hij naar beneden, de hele school ging naar beneden. Ging hij naar rechts, de school volgde hem. Zwom hij een sleepnet in, zijn volgelingen bleven hem trouw. Je zou kunnen zeggen dat dit toch wel het meest ultieme was voor een leider. Alles wat hij deed werd keurig nagevolgd. Hij had een doel, de rest volgde doelloos. Nu heb je af en toe een vis die geen zin heeft om zomaar mee te zwemmen met zo’n school. Die zelf wil bepalen of hij naar boven, onder, links of rechts gaat. En deze vis zwemt altijd vooraan.’ Tom en Bram lachten. ‘Het zijn inderdaad de mensen die zelfstandig hun eigen koers uitzetten en zich lieten leiden door hun innerlijke doelstellingen die veel bereikt hebben,’ reageerde Bram. ‘Bekende mensen als Mahatma Gandhi, Albert 38

Einstein, Michael Gorbatsjov en Martin Luther King zijn voorbeelden die me zo te binnen schieten. Mensen die zich laten leiden door wat anderen vinden, zullen nooit uitgroeien tot zelfstandig denkenden. Ze laten hun handelen afhangen van wat anderen vinden en menen. Mensen die zelfstandig een eigen koers varen vallen op. Niet omdat zij dat zo graag willen, maar door de wijze waarop zij bezig zijn hun doelen op een consequente manier stap voor stap te realiseren.’ ‘Veel mensen zijn dagelijks druk in de weer om te voldoen aan de verwachtingen die anderen van hen hebben,’ zei Marianne. ‘Wanneer je zelf geen doel hebt zul je, vaak onbewust, worden gebruikt door hen die dat wel hebben. Wanneer je je eigen levensdoelen wilt bereiken zul je je bewust moeten zijn van je verantwoordelijkheid om zelf keuzes te maken. Jij bent immers de enige die je eigen innerlijke wereld kent. Je eigen gedachten bepalen wat jij ervaart. Anderen de schuld geven van je omstandigheden of het zoeken naar allerlei rechtvaardigingsgronden is tijden energieverspilling. Het maakt immers de omstandigheden niet anders. Wayne Dyer, een bekend psycholoog verwoordde het als volgt: Dit is de uiteindelijke vrijheid die je kinderen geven kan: De wetenschap en het geloof dat ze meester zijn over hun eigen innerlijke wereld. Wayne Dyer ‘Wanneer je de keuzes aan anderen over laat zul je je doelen niet kunnen bereiken,’ zei Tom. ‘Soms laten we ons echter meeslepen door de omgeving om onze keuze te bepalen. Je ziet het wel eens in bepaalde vergaderingen waarbij een aantal deelnemers zo graag een eensluidend besluit wil dat daardoor betere alternatieven totaal genegeerd worden. Dit kan leiden tot zeer risicovolle standpunten. Elk individu voelt zich namelijk minder verantwoordelijk voor het eindresultaat. Wanneer de uitwerkingen van de genomen beslissing negatief zijn, voelt niemand zich daarvoor volledig aansprakelijk. Maar of je meegaat in de groepsbeslissing, is een keuze die aan jezelf ligt. Soms zul je in zo’n vergadering helder je standpunt moeten verwoorden en zelfs moeten aangeven dat in de notulen ook de niet gekozen, maar wel genoemde alternatieven worden vermeld. Niet om dwars te liggen, maar mensen bewust te maken van hun eigen verantwoordelijkheid door die van jezelf te nemen.’ ‘Je ziet dit verschijnsel ook veel in familiebedrijven en instellingen waarbij de oprichter zelf nog aan het roer staat,’ zei Marianne . ‘Hierbij is hij of zij degene die de grootste stem in het kapittel heeft. Wanneer de roerganger spreekt luisteren alle aanwezigen. Wanneer hij vindt dat iets anders moet, dan gebeurt het ook. Bijna niemand durft tegengas te geven, bang om op een of andere manier geconfronteerd te worden met negatieve consequenties. Langzamerhand zie je bij zwakke leiders die zich innerlijk niet gevormd hebben door het ontbreken van opbouwende kritiek,het gedrag veranderen.Scherpzinnigheid verandert in arrogantie. Enthousiasme wordt afstandelijkheid, tact wordt botheid. Toewijding wordt werkverslaving, volharding wijzigt zich in verzet tegen verandering. Deze ondernemingen veranderen langzamerhand in dwerg-geleide organisaties met een zelf gepercipieerde ‘reus’ aan de top. Mensen worden niet aangenomen 39

vanwege hun competenties, maar omdat ze uit het juiste waaibomenhout zijn gesneden. Besluiten worden niet genomen om klanten tevreden te stellen en tegemoet te komen aan de klantwensen, maar veelal om de grillen van de directeur / eigenaar te bevredigen. Alleen innerlijk sterke ondernemers die uit zijn op groei en continuïteit van hun bedrijf weten dat deze alleen gewaarborgd kunnen worden door persoonlijke betrokkenheid en inzet van medewerkers, gericht op de behoeften van de klant en het uitdragen van gezamenlijk gedeelde waarden. Hiervoor heb je mensen nodig in je organisatie die een eigen standpunt durven in te nemen, dit durven verdedigen en op een opbouwende manier kritiek durven geven.’ ‘Je slaat de spijker op z’n kop,’ zei Bram enthousiast. ‘Ik heb dit soort dingen al verschillende keren aan den lijve ondervonden. Sterker nog, toen ik in Australië een vestiging aan het opzetten was merkte ik dat ik zelf zo’n leider was die wel eens zou vertellen hoe het moest. Gelukkig had ik mensen om mij heen die open en eerlijk tegen mij waren en waar ik veel van heb geleerd. Toch blijkt in de praktijk dat veel mensen hun eigen verantwoordelijkheid niet durven te nemen. Kun je aangeven hoe dat komt?’ Tom knikte. ‘Om zelf keuzes te kunnen en durven maken moet er sprake zijn van zelfwaardering, ook wel eigenwaarde genoemd, zelfinzicht en zelfvertrouwen.’ ‘Vertel eens wat je precies onder die begrippen verstaat?’ vroeg Bram, ‘want ik hoor ze wel vaker maar ik heb het idee dat mensen verschillend over de inhoud denken.’ ‘Er wordt inderdaad verschillend over de inhoud van de begrippen gedacht. Ik ben zelf ook iemand die jarenlang een verkeerd idee heeft gehad over deze kwaliteiten, wat in mijn geval een gevolg was van de opvoeding die ik vroeger kreeg. Onder zelfwaardering of eigenwaarde versta ik nu: blij zijn met wie je zelf bent. Je gaat uit van wat je hebt aan capaciteiten, niet aan wat je ontbreekt. Zelfwaardering komt sterk tot uiting in de manier waarop je met mensen omgaat. Je merkt gauw aan mensen of ze zelfbewust zijn. Onder zelfinzicht versta ik dat je jezelf kent, weet welke sterke en zwakke punten je hebt. Zelfinzicht is belangrijk want daardoor kun je vaststellen waar je nu staat, welke doelen je hebt in je leven en wat je moet doen om die te bereiken, rekening houdend met je eigen fysieke, mentale en emotionele grenzen. Zelfvertrouwen zou je het beste kunnen omschrijven als geloven dat je je doelen kunt halen. Jij bent de enige die jezelf uit je kasteel van de gewoonte kunt halen om veranderingen door te voeren. De acht poorten naar verandering zijn, zoals ik al zei, aan de binnenkant gesloten. Alleen jijzelf kan deze poorten openen. Zelfvertrouwen heeft te maken met doen! Je kunt het ontwikkelen door actie. Iedereen kent wel het voorbeeld dat wanneer je een presentatie moet houden voor een zaal met mensen die je niet kent, je het gevoel bekruipt: ‘Kan ik dit wel?’ Door het volgen van een training en door regelmatig te oefenen merk je dat je zelfvertrouwen hierin toeneemt. Zelfvertrouwen is iets wat voor elke rol bewust ontwikkeld moet worden. Hiervoor is het noodzakelijk dat je risico’s durft te nemen. Dat je niet bang bent om te falen. Wanneer je daar bang voor bent, blijf je dezelfde en zul je nooit groeien naar datgene wat je zou kunnen worden. Kortom: zelfwaardering, zelfinzicht en zelfvertrouwen zijn drie cruciale ingrediënten om veranderingen te kunnen doorvoeren.’ 40

Bram reageerde: ‘Kun je met voorbeelden aangeven wat ik met die begrippen kan in het dagelijkse leven?’ ‘Wanneer mensen onvoldoende zelfwaardering hebben, voelen ze zich onzeker en reageren reactief op gebeurtenissen om zich heen. Ze zoeken de oorzaak van mislukkingen niet bij zichzelf maar wentelen die door schuldtoewijzing af op anderen of omstandigheden. Of ze rechtvaardigen hun handelwijze. Maxwell Maltz, een wereldberoemd plastisch chirurg, beschrijft in zijn bestseller ‘The New psycho-cybernetics’ dat hij veel mensen heeft geholpen met het veranderen van hun gezicht waardoor die mensen nieuwe kansen kregen. Ze zagen er niet meer afstotend maar aantrekkelijk uit. Een aantal van hen voelde zich zekerder van zichzelf, maar een deel bleef het onzekere gedrag vertonen van voor de metamorfose. Hoewel van buiten veranderd, waren zij innerlijk dezelfde personen gebleven. Hoewel het uiterlijk veranderd was, stonden het zelfrespect, zelfvertrouwen en zelfinzicht nog steeds op een laag pitje. De poort naar verandering was aan de binnenkant nog steeds dicht. Je kunt uiterlijke omstandigheden aanpassen, maar het is aan de persoon zelf of deze van binnenuit verandering wil doorvoeren in zijn leven.’ Marianne vervolgde: ‘Vaak hebben we bij het begrip ‘gebrek aan eigenwaarde’ mensen voor ogen die maatschappelijk niet geheel ‘gelukt’ zijn. Schuwe vogeltjes. Toch kom je deze eigenschap in alle lagen van de bevolking tegen. Ik sprak eens met een directeur/eigenaar van een grote onderneming. Hij had in zes jaar tijd een bedrijf van nul af aan opgebouwd tot een goed lopende onderneming van ruim 1100 mensen in een drietal landen. Geen geringe prestatie. Toch had hij weinig zelfwaardering. Telkens was hij bezig met de gedachte dat het allemaal beter kon, was nooit tevreden met wat hij had gedaan. Hij had een innerlijke onrust die hem dreef. Doordat hij met zichzelf niet tevreden was, kon hij zijn mensen niet op een voldoende positieve manier motiveren. Zij zouden immers ook beter kunnen presteren. Hij zweepte zichzelf en zijn mensen op met steeds hogere doelstellingen tot hij uiteindelijk een zenuwinzinking kreeg. In de maanden van gedwongen rust is hij tot zichzelf gekomen. Hij heeft zijn eigenwaarde hervonden doordat hij leerde te kijken naar wat hij bereikt had en zichzelf niet meer onder hoogspanning zette door een voortdurend streven naar perfectie. Mensen die veel zelfwaardering, zelfinzicht en zelfvertrouwen hebben, handelen vaak pro-actief, communiceren open met anderen en zitten zo gezegd ‘lekker in hun vel’.’ ‘Wat versta je dan onder pro-actief?’ ‘Pro-activiteit houdt in dat je de verantwoordelijkheid op je neemt voor je eigen leven. Je bent zelf degene die aan het roer staat. Bij reactief gedrag zijn het de anderen die bepalen hoe je je leven inricht. Daarbij laat je je leiden door de omstandigheden en de meningen van anderen. Reactieve mensen leven in de waan van de dag en reageren op iets wat gebeurt in plaats van zelf dingen te laten gebeuren. Ze laten zich vaak spannen voor het karretje van degene die wel een doel voor ogen heeft. Ik sprak eens met Marleen, een vriendin van ons. Op de basisschool van haar kinderen was het een rommeltje. Toiletten werden niet vaak genoeg schoongemaakt, het schoolplein werd nauwelijks geveegd. Losse tegels werden pas na lange tijd vastgelegd, de geluidsinstallatie in de hal functioneerde meer niet dan wel en zo waren er nog een aantal zaken die niet lekker liepen. Veel ouders klaagden bij de schoolleiding. Ook Marleen. De directie gaf aan dat ze door de krimpende 41

budgetten zelf geen mogelijkheden zag. Het leek een impasse. Ik vroeg aan Marleen : ‘Wat kun je zelf doen?’ Met klagen los je niets op. Ze heeft toen besloten in de ouderraad deel te nemen. Op basis van haar adviezen en formidabele inzet om een team van vrijwilligers op te zetten, zijn de problemen verholpen. Marleen had begrepen dat ze door pro-actief handelen de situatie kon verbeteren. In plaats van de schoolleiding de schuld te geven en het daarbij te laten, zocht ze naar oplossingen.’ Tom pakte een gehaktballetje van de schaal en nam voorzichtig een hapje. ‘Nu zijn sommige mensen van nature al meer gericht op het zelf nemen van verantwoordelijkheid. Maar voor iedereen geldt dat er een bewustwordingsproces moet plaatsvinden om de eigen verantwoordelijkheid ten volle te nemen. Om pro-actief bewuste keuzes te maken.’ ‘Je begon vanavond te vertellen over het kasteel van de gewoonte,’ zei Bram ietwat aarzelend. ‘We hebben toen een aantal voorbeelden aangehaald waarin rechtvaardiging of schuldtoewijzing gehanteerd werd. Eén van de voorbeelden ging over huwelijksproblemen waarbij de oorzaak door schuldtoewijzing bij de partner werd gelegd. Ik…eh.. heb in mijn bedrijf een moeilijke periode achter de rug en dat trok ook privé zijn wissel op de relatie met Helen…’ ‘Een aantal van de mensen met huwelijksproblemen die bij mij kwamen, bleek er weinig energie in te steken echt iets van de relatie te maken,’ zei zijn vriend. ‘Wanneer ik hun vroeg of ze wel eens een verrassing voor hun partner meebrachten, samen uit eten gingen, genoeg met elkaar praatten enzovoorts, waren alleen die vragen al een eye-opener voor ze.’ Bram staarde voor zich uit. ‘Je hebt wel gelijk. In de praktijk ben je je vaak niet genoeg bewust van je eigen keuzevrijheid en je eigen verantwoordelijkheid die de oplossingsrichting aangeven.’ ‘In het Nederlands gebruiken we de term ‘werkwoorden’ of ook wel ‘doe-woorden’ die een handeling aangeven zoals geven, liefhebben, studeren, vergeven, enzovoorts,’ zei Tom. ‘Bij keuzevrijheid is het van belang te beseffen dat je bewust kunt geven, bewust mensen kunt liefhebben, bewust kunt helpen. ‘ ‘Wanneer je besef krijgt van je eigen keuzevrijheid wordt het ook mogelijk om anderen bijvoorbeeld te vergeven,’ reageerde Bram bedachtzaam. ‘Ook diegenen waarvan je dacht dat ze de schuld waren van wat je nu bent. Ik zie wel in dat wrok en schuldtoewijzing enorm remmende factoren zijn voor je eigen functioneren. Op mijn werk had ik een enorme wrok tegen een tweetal medewerkers dat een succesvolle overstap naar mijn concurrent maakte. Maar daarmee kom je zelf geen steek verder.’ Marianne knikte. ‘Door de ander te vergeven kun je vrij worden van je wrok en kun je je energie richten op het maken van goede keuzes om je eigen leven vorm te geven.’ Bram glimlachte even. ‘We hebben het ook nog gehad over religieuze organisaties die soms verregaande beslissingen nemen die van invloed zijn op de keuzevrijheid en eigen verantwoordelijkheid van hun leden. Hoe verhoudt keuzevrijheid zich naar jullie idee tot religie?’ 42

‘Ik ben erachter gekomen dat religie in georganiseerd verband soms verregaande invloed heeft op het zelfstandig nemen van beslissingen,’ zei Marianne bedachtzaam. ‘Religieuze organisaties met een strak keurslijf bepalen vaak met behulp van voorschriften hoe mensen zouden moeten denken en handelen. De leiders voeren soms onbewust een sterk autoritair gezag uit en leggen plichten op die ‘op gezag van God’ via hen medegedeeld, door de leden uitgevoerd moeten worden. Autoritair geleide religieuze organisaties wakkeren vaak het ‘wij’ versus ‘zij’ gevoel aan. Zowel binnen als buiten de organisatie. Binnen de organisatie heerst bijvoorbeeld het onderscheid tussen mensen die als actief of inactief worden bestempeld. Buiten de organisatie zet men zich af tegen mensen van andere denkrichtingen.’ ‘Ja,’ zei Marianne , ‘beoordeel godsdienstige groeperingen en hun religieuze leiders dan ook op basis van de vrijheid die zij hun leden laten om zelf na te denken, om zelf beslissingen te kunnen nemen. Religieuze leiders die het denken van hun leden willen overnemen of sterk willen sturen, zijn leiders die mensen voor hun doelen - hoe nobel soms ook - willen inzetten. Soms gaan ze zover dat er op basis van teksten uit de Bijbel of Koran een schuldgevoel wordt aangepraat bij mensen die niet in dezelfde richting denken en handelen als zij. Wanneer de vrije wil om eigen verantwoordelijkheid te nemen en bewust te kunnen kiezen word ingeperkt, leidt dit tot afname van zelfvertrouwen van mensen. Alleen de religieuze leiding wordt immers in staat geacht beslissingen te nemen en alleen zij staan, volgens hun zeggen, in contact met God. Mensen zien zichzelf niet meer als volwaardig individu maar als een gebruiksvoorwerp in handen van anderen. Als laatste leidt het tot afname van zelfinzicht. Dat wordt mensen ontnomen bij autoritair leiderschap. Voor zelfinzicht missen zij het zelfvertrouwen. Ik kwam eens de volgende uitdrukking tegen: ‘Zodra mensen verheven worden tot goden, wordt de leraar belangrijker dan de leer’ Anonymus ‘Een treffende uitspraak,’ zei Bram. ‘Ik moet denken aan het lievelingsgedicht van mijn vrouw. Het is een Hindoe-verhaal in dichtvorm van John Godfrey Saxe . Ik ken het uit mijn hoofd omdat ik het prachtig vind en het sluit heel mooi aan op wat jij net vertelde. Ik zal het gedicht voordragen: ‘It was six man of Indostan To learning much indeed Who went to see the elephant (Though all of them were blind) That each by observation Might satisfy the Mind The First approached the Elephant, And happening to fall Against his broad and sturdy side, At once began to brawl: ‘God bless me but the elephant Is very like a wall’ 43

The Second, feeling of the tusk, Cried,’Ho! What have we here So very round and smooth and sharp? To me ’t is mighty clear This wonder of an Elephant Is very like a spear! The Third approached the animal, And happening to take The squirming trunk within his hands, Thus boldly op and spake: ‘I see’, quoth he, ‘The elephant Is very like a snake’! The Fourth reached out an eager hand, And felt around the knee’, ‘What most this wondrous beast is like Is mighty plain ‘, quoth he; ‘t is clear enough the elephant is very like a tree’ The Fifth who chanced to touch the ear, Said: ‘E’en the blindest man Can tell what this resembles most; Deny the fact who can, This marvel of an elephant Is very like a fan!’ The Sixth no sooner had begon About the beast to grope, Than seizing on the swinging tail, That fell within his scop, ‘I see’, quoth he,’the elephant Is very like a rope’ And so these men of Indostan Disputed loud and long, Each of his own opinion Exceeding stiff and strong, Though each was partly in the right And all were in the wrong! So oft in theologic wars, The disputants, I Ween, Rail on in utter ignorance Of what each other mean, And prate about an Elephant Not one of them has seen!’

44

Tom en Marianne klapten in hun handen. ‘Great!’. ‘Het is een prachtgedicht,’ zei Tom, ‘ik kende wel het verhaal, maar niet de dichtvorm en ik kende ook de clou van de laatste regels niet. Een religieuze overtuiging hebben, heeft inderdaad te maken met een continue zoektocht naar jezelf en niet met het hebben van een lidmaatschap bij een religieuze organisatie.’ ‘Ik vind dat de clou van het gedicht in het één na laatste vers zit en dan met name in de laatste twee regels,’ zei Bram. ‘Iedereen had voor zijn eigen deel gelijk maar het totaaloverzicht had niemand. De enige manier om de hele olifant te zien te krijgen is openstaan voor elkaar en naar elkaar te willen en kunnen luisteren en dan nog kun je er met z’n allen naast zitten.’ Marianne vervolgde: ‘We begonnen met het vertellen dat de poort van de Eigen verantwoordelijkheid een zware poort is om te openen. Veel mensen schuiven hun eigen verantwoordelijkheid van zich af. Op het politieke systeem, de omstandigheden waar zij in verkeren, de directie van het bedrijf, de voorgangers van de kerk en wat al niet meer. Weinigen openen de poort van de eigen verantwoordelijkheid. Alleen degenen die deze poort openen zullen echte vrijheid ervaren.’ Even viel er een stilte. ‘We hebben volgens mij allemaal dorst gekregen van het vele praten. Wie wil er iets drinken?’, zei Tom terwijl hij al richting de keuken liep. ‘De vorige keer dat ik hier was had je van die heerlijke pepermuntthee,’ zei Bram. ‘Die hebben we nog steeds!’ Ik ga een grote pot zetten.’

45

Poort 3: Verborgen talenten & mogelijkheden Wie het niet verstaat het heden naar zijn hand te zetten, is een speelbal van de toekomst. Seneca Met een kop dampende pepermuntthee zaten ze voor de haard. Tom begon. ‘ In de uitleg van de poorten een en twee hebben we het gehad over de Wie-je-wilt-zijn en Wat-je-wilt-bereiken doelen en de eigen verantwoordelijkheid. Maar we hebben het nog niet gehad over de wijze waarop je de doelen kunt bereiken. In de Bijbel staat een parabel over een man die een tijd op reis moest. Voordat hij wegging riep hij een aantal medewerkers bij zich. Ieder van hen gaf hij talenten, een geldsoort. De eerste kreeg vijf talenten, de tweede twee talenten en de derde kreeg er één. Ze moesten het geld beheren terwijl hij op reis was. Degene die vijf talenten had gekregen ging er direct mee aan de slag en verdiende er vijf bij. De medewerker die twee talenten had ging eveneens aan het werk en verdiende er twee bij. De derde medewerker begroef zijn talent. Toen de eigenaar terug kwam van zijn reis beloonde hij degene die hij vijf en twee talenten had gegeven en die in staat waren gebleken hun talenten 100% te vermeerderen. De derde medewerker die niets met zijn talent had gedaan werd gestraft. Interessant in het verhaal is dat de eerste twee medewerkers een doel voor ogen hadden, namelijk om de hoeveelheid toevertrouwde talenten te vermeerderen. Op basis van dat doel konden zij zelf keuzes maken hoe zij hun talenten inzetten. Veel mensen zijn gecharmeerd van degene die vijf talenten heeft: dan is het immers niet zo moeilijk om met zoveel het aantal te gaan verdubbelen? De meeste mensen lijken echter in figuurlijk opzicht op de tweede medewerker, een middenmoter. De vraag is: wat doe ik met mijn talenten? Zet ik deze ten volle in om er een meeropbrengst van 100% uit te halen of ga ik het talent verstoppen omdat een ander, die meer heeft, het misschien beter kan? Mensen zoeken als het ware naar een rechtvaardiging om niets te hoeven doen. In het verhaal zien we dat de voldoening voor degene die gewerkt had met zijn vijf talenten, uiteindelijk net zo groot was als voor degene die gewoekerd had met twee talenten. Beiden hadden zich volledig ingezet en een rendement gehaald van 100%. Geluk ervaar je niet 46

wanneer je veel talenten en mogelijkheden hebt, maar pas als je deze talenten en mogelijkheden bewust ten volle gebruikt.’ Tom haalde uit zijn map weer een vel papier en tekende het volgende: ONTDEKKEN VAN TALENTEN EN MOGELIJKHEDEN

VERGROTEN : ZELFINZICHT ZELFVERTROUWEN

BEHALEN VAN (TUSSEN) DOELEN

ZELFWAARDERING

MOTIVATIE & ENERGIE

Figuur 7 De positieve spiraal van talenten en mogelijkheden ontdekken, werken aan doelen, het behalen van (tussen)resultaten, toenemende positieve energie en hierdoor het vergroten van je zelfinzicht, zelfvertrouwen en zelfwaardering. ‘Door bewust te werken aan je kennis, vaardigheden, gedrag en houding door inzet van je talenten en mogelijkheden, krijg je een enorme motivatie en energie omdat je merkt dat je je doelen gaat realiseren. Dit vergroot je gevoel van eigenwaarde, je zelfvertrouwen en geeft je meer inzicht in je zwakke en sterke punten. Hierdoor kun je nòg gerichter je talenten en mogelijkheden inzetten om verder je kennis, vaardigheden, gedrag en houding te ontwikkelen en zo de doelen te bereiken.’ Bram merkte op: ‘Ik hoor regelmatig de term ‘willen’ in jullie verhaal. Volgens mij zou je voor alle duidelijkheid beter het woord ‘kiezen’ kunnen gebruiken. ‘Willen’ kan passief overkomen. Als je bijvoorbeeld zegt dat je financieel onafhankelijk wil worden kan dat overkomen als: lijkt me erg prettig om dat te zijn. Krachtiger is om te verwoorden dat je ervoor kiest: ‘Ik kies ervoor om financieel onafhankelijk te worden’. Een ander voorbeeld: ‘Ik kies ervoor om een goede vader te zijn voor mijn kinderen.’ Dit is zoveel beslissender dan wanneer je zegt dit wel te willen.’ Tom en Marianne keken hem verrast aan. ‘Je slaat de spijker op z’n kop, Bram! Dat is het: je KIEST! Wanneer ik als doel heb om meer tijd te besteden aan mijn kinderen en een van mijn kinderen komt naar mij toe met de vraag of ik met hem een spel Stratego wil spelen, dan kan ik zeggen: ‘Nee, nu niet, ik moet me nog voorbereiden op een vergadering van morgen.’ Ik zeg daarmee: ‘Ik vind de vergadering van morgen belangrijker dan een spel spelen met jou.’ Dat kan heel legitiem zijn, maar het is een door mij gemaakte keuze. Misschien kan ik de vergadering ook een uurtje later voorbereiden, dan heb ik die avond een spel gespeeld met m’n zoon en gewerkt aan de relatie en de vergadering voorbereid voor de volgende dag. Als je denkt dat je tijd tekort komt kun je jezelf helpen door je af te 47

vragen waarom dat zo is. Leidt dat wat ik nu ga doen tot datgene wat ik graag wil bereiken? Om terug te komen op talenten: veel mensen beschikken over talenten. Het is het vermogen om van nature iets op een uitzonderlijk bekwame wijze te doen. Je kunt talenten hebben in allerlei richtingen. Talent om te musiceren, om te spreken, talent voor talen, je kunt het zo gek niet verzinnen. Je kunt talenten vergelijken met ruwe diamanten. De kern is zuiver, maar de buitenkant moet nog geslepen worden. Bij de poort over de terugkoppeling gaan we dieper op dat fijnslijpen in.’ ‘Je geeft aan dat veel mensen talenten hebben maar je vertelt er niet bij hoe mensen hun talenten kunnen ontdekken,’ verzuchtte Bram. ‘Dat is eigenlijk niet zo moeilijk,’ antwoordde Marianne. ‘Kun jij in 10 minuten een aantal activiteiten opschrijven waarvan je vindt dat je die goed hebt uitgevoerd en waar je trots op bent?’ ‘Gaat het specifiek om werksituaties?’ vroeg Bram. ‘Nee. Het gaat om het beschrijven van situaties waarin tot uiting komt wat jouw bijdrage in het geheel is geweest.’ Bram pakte zijn blocnote en schreef een aantal situaties op, waarna hij voorlas: ‘Ik heb de afgelopen jaren diverse goedlopende vestigingen opgezet in Australië. Voor de tennisvereniging heb ik verschillende jaren succesvolle fancyfairs georganiseerd om de inkomsten voor de vereniging te vergroten. De verbouwing thuis is binnen tijd en budget gebleven èn, niet onbelangrijk, onze relatie is tijdens de verbouwing niet onder druk komen te staan, maar dat heeft geloof ik meer aan mijn vrouw gelegen dan aan mij. Als vierde en laatste actie: ik heb een PC-project op de basisschool van mijn kinderen vormgegeven zodat op die school een goedlopend netwerk opgezet is waar kinderen allerlei taal- en rekenoefeningen op kunnen maken.’ ‘Wat kun je hieruit afleiden?’, vroeg Marianne aan Bram. ‘ Ik denk dat ik talent heb voor organiseren.’ Marianne knikte. ‘Nog meer?’ ‘ Ik kan gemakkelijk mensen enthousiasmeren en mobiliseren om ergens aan mee te doen.’ ‘Was je je ervan bewust dat je deze talenten bezat?’ ‘Nee, eigenlijk niet. Probleem is denk ik, dat je talenten bij jezelf niet herkent omdat je het gewoon vind wat je doet. Je zult van anderen moeten vernemen dat je bepaalde kwaliteiten hebt. Nu hoef je volgens mij niet altijd aangeboren talenten te hebben om een doel te bereiken. Je kunt heel goed kennis, vaardigheden, gedrag en houding ontwikkelen om doelgericht bezig te zijn. Daar zijn immers veel mogelijkheden voor. Wanneer je bijvoorbeeld een rol als voorzitter van de plaatselijke voetbalvereniging wilt hebben, kun je vaststellen welke kennis en vaardigheden je hiervoor nodig hebt, zoals vergadertechnieken beheersen, kunnen luisteren, inzicht hebben in financiën, inzicht in bedrijfsvoering. Op basis daarvan kun je bepalen hoe je de benodigde kennis opdoet en vaardigheden ontwikkelt door bijvoorbeeld het lezen van een boek of het volgen van bepaalde cursussen. Je kunt vragen of je een tijd als assistent van de huidige voorzitter mag werken of dat je bij vergaderingen aanwezig mag zijn om zo de kunst te kunnen afkijken. Hoe inzichtelijker je het maakt, hoe eenvoudiger het wordt concrete stappen te kunnen zetten naar je doel. Feitelijk doorloop ik met mijn medewerkers hetzelfde proces 48

wanneer ik met hen praat over hun carrièreverloop.’ Tom knikte bevestigend. ‘Wij vertellen in onze adviespraktijk aan de hand van het volgende plaatje hoe je doelgericht kunt bepalen over welke vaardigheden, kennis, houding en gedrag je al beschikt en waar je nog aan moet werken.’ Hij liet een tekening zien aan Bram. Inventariseer je huidige sterke en zwakke kanten met betrekking tot je vaardigheden, kennis, houding en gedrag.

De vaardigheden, kennis, houding en het gedrag die je nodig hebt in je huidige rollen.

De vaardigheden, kennis, houding en het gedrag die je nodig hebt in je nieuwe gewenste rollen in de toekomst

De vaardigheden, kennis, houding en het gedrag die je nodig hebt om je huidige rollen in de toekomst te kunnen blijven uitvoeren

Figuur 8 Model om je huidige en gewenste vaardigheden, kennis, houding en het gedrag vast te stellen als basis voor verdere ontwikkeling en groei. ‘Bovenaan bepaal je welke zaken bij jou sterk, zwak of niet ontwikkeld zijn. Daarna stel je vast, volgens de rechter pijl, welke capaciteiten je nodig hebt voor de rollen die je nu vervult. Wanneer er een verschil is tussen de capaciteiten waarover je nu beschikt en dat wat nodig is om je huidige rollen goed te kunnen vervullen, heb je inzicht in datgene waaraan je op korte termijn moet gaan werken. Daarnaast kun je nadenken of je vaardigheden moet ontwikkelen om in de toekomst je huidige rollen nog steeds aan te kunnen. De linker pijl geeft aan dat je niet moet vergeten te onderzoeken over welke vaardigheden je moet beschikken om nieuwe rollen in de toekomst te kunnen vervullen.’ ‘Het lijkt me niet zo moeilijk om dat te doen volgens deze schets,’ zei Bram. Tom keek hem lang aan en vroeg toen: ‘Hoe vaak heb jij voor jezelf een moment rust genomen om eens goed na te gaan welke talenten en mogelijkheden jij hebt en welke kennis en vaardigheden jij tot nu toe hebt ontwikkeld of zou moeten ontwikkelen?’ ‘Eerlijk gezegd ben ik teveel bezig met de waan van de dag zodat ik geen tijd neem om hier eens rustig over na te denken.’ ‘Er wel eens bij stilgestaan dat je zelf kunt kiezen om rust te nemen en over dingen na te denken? Je bent vrij om dat te doen…’ 49

Poort 4: Keuzevrijheid Kleine oorzaken hebben grote gevolgen doordat de meeste mensen veel liever op iemands kar springen dan zelf een karretje op gang te trekken. Niccolo Machiavelli ‘Veel mensen komen niet verder dan het dagdromen over wat ze allemaal wel zouden willen bereiken,’ vervolgde Tom. ‘Ze worden, net als jij, opgeslokt door de hoeveelheid dagelijkse activiteiten. Op de vraag hoe het met ze gaat, krijg je steevast als antwoord: ‘Druk, druk, druk’. Maar activiteit is niet hetzelfde als effectiviteit. In de 24 uur die je dagelijks ter beschikking staan wordt een aantal uren besteed aan slaap. Voor de overige uren bepaal je zelf waar en bij wie je werkt, wat je eet, met wie je omgaat, hoe je je ontspant, hoe je bouwt aan relaties, hoe je met je kinderen omgaat, hoe je je geld besteedt. Elke dag maak je, vaak onbewust, vele keuzes. Poort vier met de naam keuzevrijheid is bedoeld om je bewust te maken van het feit dat je dagelijks vele keuzes maakt en dat je de mogelijkheid hebt om zelf richting te geven aan wat je wilt doen.’ Ik was eens op een congres waar de bergbeklimmer Ronald Naar sprak over de manier waarop hij met zijn team voorbereidingen trof voor het beklimmen van een berg. Maanden van voorbereidingen en training gingen eraan vooraf. De leden van het team werden niet alleen getraind op lichamelijke conditie en uithoudingsvermogen maar ook om zich mentaal staande te kunnen houden onder allerlei denkbare omstandigheden. Tijdens de training werd gebruik gemaakt van een routekaart waarop de weg, met een aantal alternatieven, werd vastgelegd. Per route stonden de etappes aangegeven waarin de reis zou gaan plaatsvinden. Maar hoe goed alle voorbereidingen ook geweest waren, de werkelijkheid was altijd anders. Hij vertelde dat er gebruik werd gemaakt van een twee-niveauplanning . Elke dag werd vastgesteld of het doel nog haalbaar was. Wanneer dit bevestigend werd beantwoord, werd voor de nieuwe dag de route gepland. Soms moest zelfs ter plekke een alternatief gezocht worden als de omstandigheden waaronder geklommen werd sterk veranderd waren ten opzichte van eerdere aannames.’ ‘Je bedoelt met dit verhaal dat je elke dag zelf bewust keuzes kunt en moet maken,’ zei Bram. 50

‘Je vat het prima samen. Om onze doelen te bereiken zullen we regelmatig moeten bepalen waar we staan om daarna de vervolgstap te nemen. Een van de eerste keren dat ik rijles had, naderde ik een T- splitsing waar een STOP- bord stond. Ik minderde vaart en wilde rechtsaf slaan. Mijn instructeur greep in en remde abrupt. Hij draaide zich naar mij toe en vroeg: ‘Wat staat daar op het rode verkeersbord?’ Ik zei: ‘STOP’. Mijn instructeur zei toen heel langzaam en zeer nadrukkelijk: ‘STOP dan ook en kijk rustig voordat je links of rechtsaf slaat.’ Je gaf zonet aan dat je jezelf geen tijd gunt om na te denken over waar je staat en waar je heen wilt. Toch wil ik je als vriend dringend adviseren eens per maand een rustig uurtje te reserveren om na te denken waar je mee bezig bent en waartoe alle activiteiten moeten leiden. Overdenk of je genoeg tijd ingeruimd hebt om evenwichtig te werken aan je Wie-je-wilt-zijn en Wat-je-wilt-bereiken doelstellingen. Of je bereikt hebt wat je deze maand had willen bereiken. Zo’n rustmoment zouden we ook wel een STOP- moment kunnen noemen. Vanuit dit STOP- ogenblik maak je voor jezelf een overzicht door een aantal vragen te stellen. We noemen dit ook wel eens ‘de vier maal W’ of de ‘ WWWW-vragen’.’ Tom schreef de volgende vragen op:

• Wat doe ik op dit moment?

‘In andere woorden zou je kunnen zeggen: Met welke dingen houd ik mij op dit moment bezig?’

• Waarom doe ik dat wat ik nu doe?

‘Doe ik dit omdat een ander dat gevraagd heeft of doe ik het uit eigen vrije wil?’

• Waartoe leidt datgene wat ik nu doe?

‘Met deze vraag kun je bepalen of je werkt aan de doelen die je bij de poort ‘Waartoe?’ hebt aangegeven.’

• Welke keuze ga ik nu maken? •

‘Wanneer je aan jezelf de zojuist vermelde vragen stelt, kun je kiezen voor een van de volgende vier richtingen. De eerste richting is de conclusie dat je op de goede weg bent. De doelen van Wie-je-wilt-zijn en Wat-je-wilt-bereiken komen steeds dichterbij. Je gaat dus door met datgene wat je nu doet. De tweede richting is de vaststelling dat je de situatie moet veranderen om je doelen te kunnen behalen. Je merkt dat waar je mee bezig bent niet leidt tot je ‘WAT’ en ‘WIE’ doelstellingen. Je hebt echter de mogelijkheid om veranderingen in de situatie aan te brengen zodat je weer kunt werken aan de realisatie van die doelstellingen. Een derde richting is de ontdekking dat je de situatie niet kunt veranderen maar dat je de mogelijkheid hebt om de situatie te verlaten. De vierde en laatste richting is een heel moeilijke. Soms kan het gebeuren dat er iets voorvalt waar je niet vrijwillig voor gekozen hebt, maar waarbij je niet de mogelijkheid hebt om veranderingen door te voeren of om de situatie te verlaten. In zo’n geval moet je de situatie omarmen. Omarmen is meer dan accepteren. Het geeft aan dat je actief met de situatie omgaat. Het kan zelfs zijn dat je bij het omarmen van de situatie je ‘WIE’ en ‘WAT’ doelstellingen moet aanpassen. Veelal zijn het de ‘WAT’ doelstellingen die aangepast worden. 51

‘Dat is me niet duidelijk,’ zei Bram,’ ik zie geen verschil tussen een situatie handhaven en een situatie omarmen.’ ‘Bij het handhaven van een situatie heb je in het verleden doel en richting bepaald. Doordat je frequent een STOP- moment inlast ga je bepalen of je nog op de goede weg zit. Mocht dat zo zijn dan hoef je niets te veranderen. Je bent immers hard op weg je doelen te realiseren. Je handhaaft de situatie of anders gezegd: je gaat door op de ingeslagen weg. Bij poort zes over ‘terugkoppeling’ zal ik je daar meer over vertellen.’ ‘Het omarmen van een situatie doe je wanneer je ongewild in een situatie verzeild raakt die je niet verwacht of gewenst hebt. Een situatie die niet bijdraagt aan je doelstellingen maar tegelijkertijd een die je niet kunt verlaten of veranderen en waardoor je je doelen moet bijstellen. Ik zal daar straks een aantal voorbeelden van geven.’ Tom liet een tekening zien, waarin hij de vier mogelijkheden had geschetst:

S TO P

KIJK EN BEOORDEEL DE SITUATIE. MAAK EEN KEUZE!

HANDHAAF DE SITUATIE

VERANDER DE SITUATIE

VERLAAT DE SITUATIE

OMARM DE SITUATIE

Figuur 9 Het STOP-moment en de vier keuze richtingen. ‘Wees kritisch wanneer je naar je situatie kijkt en vraag je af of de omstandigheden waarin je je bevindt bijdragen aan jouw doelen. Veel mensen zijn bezig met het beklimmen van een figuurlijke berg. Telkens zijn ze aan het nadenken hoe zij de volgende stap kunnen nemen. Ze worden vaak opgejaagd door vrienden en collega’s die ook steeds hoger op de berg willen. Meer vakantie, meer geld, meer carrière. Weinigen vragen zich af of de route die ze bewandelen leidt tot de juiste top. Het is voor veel mensen makkelijker om na te denken over hoe zij op het volgende klimijzer moeten komen dan zich bezig te houden met de gedachte of ze wel de juiste berg beklimmen. Of de top die ze naderen, het punt is waar ze echt willen zijn. Wanneer je nadenkt over de berg die je nu beklimt, zou het wel eens kunnen zijn dat je van voor af aan moet beginnen omdat het voor jou de verkeerde 52

berg is. Maar wat zou dat. Beter nu een andere koers gaan lopen dan eindigen bij een punt waar je helemaal niet wilt uitkomen.’ ‘ Dat met die klimijzers is een fraaie vergelijking,’ zei Bram, ‘ want als je een bergwand beklimt zie je alleen maar het ijzer vlak boven je. Je staat te dicht op de bergwand om het geheel te kunnen overzien. Zo’n STOP- moment geeft je de gelegenheid om naar het geheel te kijken. Kun je trouwens voorbeelden geven van de vier mogelijkheden: handhaven, veranderen, verlaten en omarmen van een situatie?’ ‘Es even denken… hier zijn er een paar. We beginnen met het handhaven van een situatie. Wanneer je tot de conclusie komt dat je de situatie wilt handhaven omdat ze bijdraagt aan je doelen kun je jezelf de vraag stellen of de manier waarop je met die doelen bezig bent, verbeterd kan worden. Dat klinkt logisch. Maar wanneer mensen een bepaalde keuze gemaakt hebben voor een doel en voor zichzelf hebben vastgesteld hoe ze dat doel willen bereiken, vragen ze zich vaak niet af of er nog andere, meer efficiënte of plezieriger mogelijkheden zijn om dat doel te bereiken. Edward de Bono, een bekende schrijver op het gebied van creatief denken formuleerde het als volgt: ‘Iedereen heeft het recht om alles zo vaak hij maar wil in twijfel te trekken en de plicht om dit althans een keer te doen.Geen enkele manier om een zaak te bekijken is zo heilig dat het niet opnieuw ter discussie gesteld mag worden. Geen enkele manier om iets te doen is zo goed dat hij niet verbeterd kan worden.’ Edward de Bono. ‘Een situatie veranderen kan wanneer je nieuwe doelen of andere prioriteiten voor jezelf gaat stellen, waarvoor veranderingen noodzakelijk zijn. Het kan ook zijn dat je onbewust in een situatie bent gekomen die je eigenlijk niet wilt. Door het STOPmoment in te lassen ben je je hiervan bewust geworden. Een goed voorbeeld gaat over een vriend van ons, Dave Dekker. Dave, een zwaar gebouwde man van 112 kilo, heeft een baan bij een grote Amerikaanse computerfabrikant. Hij is als Account-director verantwoordelijk voor een aantal van de grootste klanten in Europa. Uitdagingen te over. Voor zijn werk moet hij veel reizen om klanten te bezoeken en hij eet dan vaak uitgebreid met hen in culinair hoogstaande restaurants. Maar tijd voor beweging nam hij niet. Op een dag stond op z’n voicemail een dringend bericht van zijn secretaresse: ‘Dave, weet je dat Chuck van Trade & Industry opgenomen is in het ziekenhuis in verband met ernstige hartklachten?’. Chuck was een even oude collega met eenzelfde leefpatroon als Dave. Harde werker, grote eter, maar hij nam te weinig beweging en lette niet op wat hij at. Op dat moment bedacht Dave dat wanneer hij zijn leven wilde volhouden, er iets drastisch moest veranderen. Hij stelde een WAT- wil -ik –bereiken doelstelling op. Hij besloot binnen nu en 12 maanden 20 kilo af te vallen. Sinds dat moment sport hij minimaal drie keer per week en let hij sterk op wat hij eet. In elf maanden tijd is hij 21 kilo afgevallen. Hij voelt zich fit en energiek. Dave heeft bewust gekozen om de situatie van een ongezonde levensstijl te veranderen. 53

Een ander voorbeeld waar iemand kiest om een situatie te veranderen is het volgende: Eric Koopmans had sinds enkele jaren een eigen bedrijf. Dat was altijd een van zijn grote wensen geweest. Zijn bedrijf handelde in ladders. In allerlei soorten en maten. Eric had door zijn vele internationale contacten voor een aantal merken het alleenrecht voor Nederland. Veel grote bouwmarkten kochten bij hem in. De zaken gingen goed. Eric kreeg veel positieve energie van zijn werk. Toen hij een STOP-moment inlaste ontdekte hij dat hij zijn rol van directeur / eigenaar goed invulde. Maar, moest hij erkennen, de rol van vader van twee kinderen en de rol van echtgenoot schoot er nogal bij in. Eric heeft als doel gesteld evenwicht te brengen in de verschillende rollen. Hij heeft besloten niet meer dan gemiddeld 45 uur per week te werken. Hij begon strak te plannen en maakte onderscheid tussen afspraken die voor hem noodzakelijk waren en zaken die door anderen binnen zijn organisatie konden worden gedaan. De noodzakelijke afspraken hield hij zo kort mogelijk. Met de tijd die hij nu overhoudt zit hij niet uitgeblust thuis maar besteedt bewust aandacht aan zijn partner en de opvoeding van zijn kinderen. ‘ ‘Over dat plannen,’ begon Bram, ‘moet je straks nog maar eens iets vertellen. Dat vind ik namelijk een van de moeilijkste punten.’ ‘Bij Poort 5 ‘de innerlijke verplichting’ zal ik je daar meer over vertellen. Maar om terug te komen op de verschillende manieren waarop je met situaties kunt omgaan: er zijn situaties die je niet kunt veranderen. Je gedrag, acties en handelingen kun je zélf bepalen. Hoe een ander daarop reageert niet of slechts ten dele. Het verlaten van een situatie kan je soms het gevoel geven dat je een verliezer bent. Maar dat is een gevoel dat je jezelf aanpraat. Er zijn situaties die je probeert te veranderen en waarbij je merkt dat je voortdurend nul op het rekest krijgt. Veel Amerikaanse boeken over zelfmanagement doen je geloven dat je elke situatie naar je hand kunt zetten. Dat is niet het geval. Je acties kun je plannen. De reacties van anderen op jouw acties zijn deels in te schatten en deels beïnvloedbaar, maar meestal heb je er geen vat op. Wanneer je voor jezelf jouw Wie-je-wilt-zijn doelstellingen centraal stelt, zul je merken dat je misschien een Wat-je-wilt-bereiken doelstelling niet gehaald hebt omdat je een situatie verlaat, maar innerlijk ben je daardoor gegroeid. Het is belangrijk dat je op zoek gaat naar alternatieven wanneer je vast dreigt te lopen. Andere mogelijkheden om je doelstellingen te halen. En misschien wel een doel dat je eerst niet voor mogelijk had gehouden. Seneca, een filosoof die leefde rond de jaartelling, drukte het als volgt uit: ‘Wat jij voor de top houdt, is voor een ander een trede’ Seneca ‘Een oud-studiegenoot, Caroline, werkte als organisatieadviseur bij een klein organisatie-advies bureau. Zij was binnen gehaald met de verwachting dat ze binnen drie jaar zou behoren tot de directie. Caroline had op basis van haar meerjarige ervaring vrij snel een aantal concrete verbetervoorstellen voor het bureau uitgewerkt. Voorstellen die zouden leiden tot een meer efficiënte aanpak van marktbewerking en het vergroten van het marktaandeel van het bedrijf. De huidige directeur/eigenaar zag er echter niets in. Ook na herhaaldelijke uitleg. De man vond het belangrijk, zoals veel zwakke mensen, om niet van gedachten te veran54

deren. Hij verwarde het begrip eigenwijsheid met standvastigheid. Caroline merkte dat haar ideeën niet geaccepteerd werden. Ook merkte ze dat de groei naar een directiefunctie hierdoor geblokkeerd werd. Toen kon ze voor zichzelf kiezen: blijf ik werken bij dit bureau waar ik mijn doelen niet kan realiseren of ga ik weg? Caroline wilde haar doel om mede-eigenaar te zijn van een bureau niet opgeven. Samen met een aantal collega’s heeft ze besloten een eigen consultingfirma op te richten. Zij zijn heden ten dage zeer succesvol, nadat ze besloten om de huidige situatie te verlaten en een nieuwe richting in te slaan. Manfred Kets de Vries, hoogleraar bij INSEAD, verwoordde zo’n situatie eens zeer kernachtig tijdens een van zijn colleges:

‘Het is makkelijker van mensen te veranderen dan mensen te veranderen’ Manfred Kets de Vries

‘Een ander voorbeeld,’ zei Tom, ‘is stoppen met roken. Je verlaat dan bewust een situatie van verslaving. Bij het voorbeeld van Dave Dekker over het hebben van overgewicht ligt dat anders. Eten zul je moeten blijven doen, ook wanneer je wilt afvallen. Je gaat echter eten op een matige, gecontroleerde en gezonde manier. Je verandert je situatie door je eetgewoonten te veranderen. Roken echter kent geen enkel voordeel. Daarom kun je er beter mee stoppen. ‘Zeg je dat uit eigen ervaring?’, vroeg Bram, ‘ik heb jou namelijk vanavond nog niet één sigaret zien opsteken.’ ‘Dat zie je helemaal juist,’ lachte Tom, ‘ik heb er voor gekozen me te richten op een heel nieuwe activiteit om van m’n verslaving af te komen. Ik wist dat de eerste weken me zwaar zouden gaan vallen als ik er niets tegenover zou zetten. Marianne raadde me aan om te gaan wielrennen, zodat ik m’n drang om te roken kon afreageren. Ik kocht een fraaie racefiets en een boek over wielertrainingen en begon me vol overgave te verdiepen in de wielersport. Om de dag trainde ik. Ik maakte met een digitale camera een foto van m’n fiets en plaatste deze als achtergrond op het bureaublad van m’n laptop zodat ik telkens herinnerd werd aan mijn belofte te stoppen met roken. Ik merkte door mijn wielertrainingen dat m’n lijf steeds meer bevrediging vond in het fietsen en dat na de eerste zes weken de trek in een sigaret begon te verdwijnen. Zo heb ik besloten mijn situatie van verstokte roker te verlaten.’ ‘Petje af, joh!’, zei Bram. ‘Marianne, kun jij voorbeelden geven van situaties die je moet omarmen?’, vroeg Tom. ‘Er zijn situaties die je niet kunt veranderen of verlaten,’ begon Marianne. ‘Wat je wel kan aanpassen zijn je doelstellingen en de prioriteiten die je aan die doelen stelt. Een van de meest aangrijpende voorbeelden gaat over een meisje, Marre Wieffer. Marre was een intelligente, sportieve en vrolijke tiener die zich echter al een tijdje niet erg fit voelde. De huisarts stuurde haar door naar het ziekenhuis. Toen ze onderzocht werd in april 2003, bleek dat zij een tumor had in de hersenstam. De tumor kon niet door een operatie verwijderd worden. Haar levensverwachting werd gesteld op nog slechts enkele maanden. Deze situatie kon 55

niemand veranderen. Marre wilde altijd al graag iets doen voor kansarme kinderen in Afrika. Ze zette samen met haar ouders een actie op met de naam: ‘Marre voor Afrika’. Een actie, bedoeld voor het realiseren van een school in Rwanda. Dat initiatief sloeg zo goed aan dat het nationale bekendheid kreeg. Veel geld en goederen stroomden binnen waaruit de bouw van school aldaar is betaald. In Augustus 2003 is zij samen met haar ouders naar Rwanda gegaan, waar ze veel goederen kon uitdelen. Op 23 september 2003 overleed ze, 15 jaar oud. Je kunt hierover op internet nog informatie vinden op www.marrewieffer.nl. Marre is een voorbeeld van iemand die aan haar ziekte niets kon veranderen. Maar ze stelde voor zichzelf een helder doel vast dat ze wilde bereiken in haar laatste levensmaanden. Ondanks haar ziekte, ging ze niet in een hoekje zitten, maar zette zichzelf in om anderen te helpen. Zij omarmde de situatie. ‘ ‘Wat Marre Wieffer moest bijstellen waren haar WAT-je-wilt-bereiken doelen,’ zei Bram. De innerlijke doelen hoef je niet aan te passen. Je basis van waaruit je handelt blijft onaangetast.’ Marianne knikte. ‘Dat maakt het ook mogelijk dit soort situaties te kunnen aanvaarden en er pro-actief mee om te gaan. Een ander voorbeeld ben ik tegengekomen in onze vriendenkring. Jan en Nadine. Dolblij waren ze. Nadine was zwanger. Ze hadden al twee kinderen en een derde kind was hun grote wens. Er zou binnenkort een echo worden gemaakt om te kijken of alles goed was met de komende boreling. Op de dag van het onderzoek scheen buiten de zon en opgewekt stapten Jan en Nadine de auto in en reden naar de verloskundige. Daar werden zij hartelijk ontvangen en meegenomen naar een aparte kamer waar een echografie gemaakt werd. Tijdens het onderzoek zagen ze het gezicht van de verloskundige betrekken. ‘Laat ik er niet omheen draaien,’ zei ze, ‘hoewel ik geen gynaecoloog ben, heb ik het idee dat er iets mis is met het kind. Ik zal direct een afspraak regelen bij de specialist.’ Jan en Nadine waren perplex. Dit hadden zij niet verwacht. Twee dagen later konden ze terecht bij de gynaecoloog. Die had de beelden van het kindje al gezien maar maakte zelf nog eens een nieuwe echo. Het kind bleek ernstige ontwikkelingsstoornissen van de hersenen te hebben. Jan en Nadine hebben tot aan de geboorte zeer veel moeite gehad om dit te verwerken. Toen de baby geboren werd en op de buik van de moeder werd gelegd, keken ze elkaar aan en heetten hem tegelijkertijd welkom. Ze hebben besloten het kind in alle liefde op te voeden. Nu, een aantal jaren later, beseffen ze hoeveel zij van dit kind zijn gaan houden. Veel artsen staan verbaasd over de positieve ontwikkeling van het kind en zien dit als een gevolg van de onvoorwaardelijke liefde die de jongen krijgt van zijn ouders. Jan en Nadine hebben geleerd om van een situatie te gaan houden.’ Er viel even een stilte. Toen zei Tom zachtjes: ‘Bij het omarmen van de situatie gebruik je deze niet als rechtvaardiging om jezelf te beklagen en je ongelukkig te voelen. Ook zoek je niet naar schuldigen. Al zou er een schuldige zijn, je lost daar niets mee op. Belangrijk is dat je bij het omarmen van de situatie leert om haar te accepteren. Veel mensen zijn geneigd om wat ze overkomen is op te blazen tot enorme proporties. Ze kunnen gaan zwelgen in hun verdriet, niet gericht op het zoeken naar een uitweg. Ook kun je gefixeerd zijn op wat je niet hebt. 56

Je ziet in je verdriet vaak niet wat je wèl bezit. Door de situatie te omarmen geef je aan dat je die aanvaardt. Daarna geef je op een pro-actieve en positieve manier richting aan je leven door nieuwe WAT-je-wilt-bereiken doelen te stellen en een nieuwe koers uit te zetten. Een citaat van Dag Hammarskjold is mij bijgebleven:

Het leven eist van u alleen de kracht die u bezit. Er is maar een heldendaad mogelijk: Niet wegrennen. Dag Hammarskjold.

57

Poort 5: Innerlijke verplichting! ‘Hoe lang ik zal bestaan, hangt niet van mij af: maar zolang ik besta, hangt het van mijzelf af of ik werkelijk zal leven’, Seneca ‘Zullen we verder gaan?’, vroeg Tom, ‘of zullen we morgen de rest van de poorten doorlopen? Tenslotte heb je een lange vlucht achter de rug.’ ‘Ik heb geen slaap meer, ik vind het te interessant om nu te stoppen,’ zei Bram. ‘Er zijn voor mij zoveel dingen duidelijk geworden, dat ik klaarwakker ben.’ ‘Dat is iets wat we vaak horen, wanneer we vertellen over het kasteel van de gewoonten en de poorten die je door moet gaan om uit het kasteel te komen,’ zei Marianne , ‘Het is voor veel mensen een eye-opener. Bij de poort waar we nu beland zijn, gaan we het hebben over het realiseren van de doelen die je bij poort 1 ‘Waartoe?’ aangegeven hebt. Poort 5 met de naam ‘Innerlijke verplichting’ betekent dat je innerlijk een beslissing moet gaan nemen. Populair gezegd: je neemt het besluit ‘ik ga ervoor!’ Ik ben bij veel projecten bij veel verschillende bedrijven en instellingen betrokken geweest en het viel me op dat een groot deel van de projectdoelen niet gehaald werd. En dat was vreemd want er waren bij aanvang van de projecten prachtige plannen geschreven. In de projectplannen stond tot in detail wat er moest gebeuren en hoe, door wie en wanneer. Wat echter ontbrak was de innerlijke verplichting van de projectleiders. Velen gingen routinematig aan de slag. Zodra er tegenslag ontstond was er geen innerlijke verplichting om te zoeken naar nieuwe mogelijkheden en oplossingen om toch het project te laten slagen.’ ‘Ik begrijp wat je bedoelt,’ zei Bram, ‘maar verplichting klinkt nogal zwaar. Volgens mij zou je ook kunnen zeggen innerlijke overtuiging of totale toewijding of, zoals we in het Engels zeggen : commitment ‘ ‘Totale toewijding vind ik een heel mooie Nederlandse benaming,’ zei Tom, ‘maar hoe je het ook noemen wilt: het zorgt ervoor dat we blijven denken in mogelijkheden en oplossingen; niet in problemen en onmogelijkheden.’ Bram knikte en Marianne vervolgde: ‘Een innerlijke verplichting of een totale toewijding is gebaseerd op een weloverwogen beslissing en zorgt er voor dat wat er ook gebeurt om je heen, jij blijft werken aan je doel. Rechtvaardiging of 58

schuldtoewijzing is er niet meer bij.’ ‘Het nemen van een beslissing of je je doelen wilt halen is een belangrijk moment en heeft gevolgen voor de rest van je leven,’ zei Tom. ‘In hun bestseller ‘Excellente Ondernemingen’ vertellen Tom Peters en Robert Waterman wat het verschil is tussen succesvolle en minder succesvolle ondernemers. Zij beschrijven een zevental punten. De eerste twee beginnen met de woorden: ‘De overtuiging dat....,’ punten 3 tot en met 6 beginnen met ‘Een geloof in...,’ en punt 7 start met ‘Een expliciet geloof in.....’ De woorden ‘Overtuiging dat..’ stellen een innerlijke overtuiging voor, dat de doelen gehaald gaan worden. ‘Een expliciet geloof in..’ geeft het geloof in kansen en mogelijkheden weer. Mensen die de keuze maken om te groeien en te veranderen hebben een doel voor ogen waar ze in geloven. Ze zijn overtuigd dat ze die doelen kunnen behalen en dat zij zelf de schipper zijn aan het roer. Om een doel te halen moet je voor jezelf een overtuigd ‘JA’ hebben. Je gaat een innerlijke verplichting aan. Een verplichting die ervoor zorgt dat je tegen datgene ‘JA’ kan zeggen wat je dichter bij je doel brengt en een ‘Nee’ tegen alles wat je ervan afhoudt. Door deze innerlijke verplichting ontwikkel je kracht om prioriteiten te kunnen stellen en deze te kunnen blijven handhaven. En dat is hard nodig in de hectiek van alledag. Veel mensen worden geleefd door die hectiek en weinigen zijn bezig hun eigen doelen op een bewuste manier te realiseren. De innerlijke verplichting zorgt ervoor dat je ook de kracht vindt om door te zetten wanneer je een ‘rotdag’ hebt en je eigenlijk geen zin hebt om iets te doen.’ ‘Een van de mooiste voorbeelden om dit te illustreren,’ begon Marianne, ‘is het voorbeeld van Jessica de Groot. Ik heb een verslag gemaakt van een interview met haar. Het begon allemaal zo mooi die avond op de 31ste december 2000. Jessica, toen 18 jaar, zou die avond na 23.00 uur samen met een paar vriendinnen op stap gaan in Volendam. Ze zouden elkaar ontmoeten in ‘café het Hemeltje’. Een gezellig café, op een bovenverdieping aan de haven, waar ze elkaar vaker ontmoetten. Deze avond was het erg druk. Aan het plafond hingen overal kersttakken. Ze dronk en praatte wat met haar vriendinnen aan de bar. De stemming zat er goed in. Jessica vertelde: ‘Toen de klok middernacht aanwees waren we aan het klinken op het nieuwe jaar. Een aantal mensen zette een nieuwjaarsdans in. Er werden sterretjes uitgedeeld en aangestoken. Plotseling stond het met kersttakken versierde plafond in lichterlaaie. Ik weet nog dat ik verbaasd omhoog keek. Ik zag dat de brandende kersttakken als een grote massa omlaag kwamen. Ik kreeg brandende takken op m’n hoofd en schouders en viel op de grond. Ik hoorde een hoop gegil en ineens viel de verlichting uit. Ik kwam overeind en probeerde naar de plek te komen waar de uitgang was. Iemand riep: ‘Trap het raam in, trap het raam in!’ Iemand anders riep: ‘Kan niet, er zitten tralies voor!’ Wat er daarna gebeurde weet ik niet meer. Ik werd wakker in het ziekenhuis met verschrikkelijk veel pijn. Achteraf hoorde ik dat ik weken in coma ben gehouden. Op de rampdag zelf en de eerste dagen erna zijn 13 mensen overleden. Ruim 180 mensen zijn gewond geraakt. Een vriendin van mij is in die nacht gestorven. Twee andere vriendinnen zijn evenals ik zwaar gewond geraakt. Ik ben voor 66% verbrand. Met name mijn gezicht, schouders en armen waren er het ergste aan toe. Ik heb de afgelopen jaren 32 operaties ondergaan. Elke keer als ik voor de spiegel stond werd ik weer geconfronteerd met het verleden 59

en het uiterlijke resultaat: een zwaar verbrand gezicht met een strak getrokken huid. Ik heb vaak moeten huilen. Ik heb mijzelf de vraag gesteld wat ik wilde met de rest van mijn leven. Ik heb mijzelf de vragen gesteld WIE ik wil zijn en WAT ik wil bereiken. Nadat ik helderheid over mijn doelen had, kreeg ik de energie en motivatie om aan de slag te gaan. Ik heb besloten mijn studie aan de HEAO serieus aan te pakken. Voor die rampdag nam ik de studie niet erg serieus. Nu wel. Ik ben uiterst gemotiveerd omdat ik wil laten zien dat ik mij geen slachtoffer voel, maar dat ik wil leven, dat ik mogelijkheden heb. Ook wanneer ik op een dag veel pijn heb, zet ik door. Het gekke is dat ik door deze ervaring heb geleerd bewust keuzes te maken en bewust te gaan leven. Ik ervaar het leven ook intenser dan voor die rampdag. Wanneer ik op een verjaardag kom, denk ik: ‘Fijn dat ik dit mag meemaken.’ Hoewel mijn gezicht en een groot deel van mijn lichaam er aan de buitenkant misvormd uitzien met al die littekens, ben ik innerlijk gegroeid.’ Jessica heeft voor zichzelf een aantal concrete doelen gesteld. Ze heeft de innerlijke overtuiging dat zij haar ambities gaat waarmaken. Ze heeft de innerlijke motivatie om haar HEAO - diploma te halen. Ze gelooft in zichzelf en zet haar talenten en mogelijkheden in.’ Marianne vervolgde: ‘Elk voornemen en elke doelstelling kan pas bereikt worden wanneer je concrete stappen voor jezelf definieert en deze opvolgt. Wanneer aan je doelen geen concrete actiestappen ten grondslag liggen, neem je je doelen niet serieus. Het is echter niet de bedoeling om planmatig te leven, alsof het voldoende is om af en toe te checken of je op de goede weg zit. Geniet van de levensreis. Elke dag weer. Er is een uitdrukking die zegt:

Het gaat niet om de bestemming, maar om de reis er naartoe. Anonymus.

‘Dat getuigt van veel inzicht,’ zei Bram, ‘we leven immers in het nu. Doelen geven de richting aan, maar elke dag kun je zelf bepalen langs welke route je wilt en hoe je die dag inkleedt en beleeft. Zelf bepaal je of je geniet van de reis. Maar ook het genieten van de reis is iets wat je moet leren.’ ‘Dat is ook zo,’ zei Marianne,’ maar je zult wel helder je doelen moeten definiëren, wil je je route goed kunnen bepalen. Wanneer je voor jezelf de Wie-je-wilt-zijn en Wat-je-wilt-bereiken doelstellingen wilt vaststellen, zul je op een viertal punten moeten letten. We noemen dit ook wel de CONUFNU punten: - De doelen die je je zelf stelt moeten zo CONcreet mogelijk zijn. Hoe concreter een doel omschreven wordt en de tijd waarbinnen je het doel wilt realiseren, des te beter kun je bepalen wat je moet doen en wanneer je iets moet doen om dat doel te behalen. - Doelen moeten Uitdaging bevatten. Doelen die je stelt moeten bereikbaar zijn binnen je fysieke, mentale en 60

emotionele grenzen. Als de doelen te gemakkelijk zijn, slaat verveling toe en bereik je niet datgene wat je zou kunnen bereiken. Zijn de doelen te hoog gegrepen dan slaat juist de moedeloosheid toe. - Je brengt Focus aan. Wanneer je doelen hebt geformuleerd zul je jezelf daarop moeten gaan concentreren. Je bent immers een innerlijke verplichting aangegaan om de doelen te halen. Met focus concentreer je je op je geformuleerde doelen. Andere zaken zijn dan van minder belang. Je zegt een duidelijk ‘Ja’ tegen datgene wat je dichter bij je doel brengt en een ‘Nee’ wat je van je doel afhoudt. - Keuzes maak je in het NU. Doordat je bewust bezig bent je doelen te realiseren, werk je in het heden. In het NU. Je hebt NU de mogelijkheid om keuzes te maken die je steeds dichter bij je doel brengen. Jij hebt bij poort 1 aangegeven dat je graag samen met je vrouw een cursus Frans wil volgen. Om zo’n doel concreet te formuleren ga je bijvoorbeeld als volgt te werk: Ik wil samen met mijn vrouw volgend jaar op vakantie naar Frankrijk. We willen ons dan goed kunnen redden in het Frans. Hiervoor gaan we een cursus Frans volgen. Wij gaan ons NU opgeven bij een cursusinstituut. Vanaf NU reserveren we 8 uur per week in onze agenda voor deze cursus. Je ziet dat het doel ‘het gezamenlijk volgen van een talencursus Frans’ en de tijd waarbinnen je het doel wil behalen, namelijk voor de komende zomervakantie, helder zijn aangegeven. Het doel valt binnen jullie fysieke, mentale en emotionele grenzen. Daarnaast brengen jullie focus aan door je de komende periode op de cursus Frans te concentreren en andere afspraken hieraan ondergeschikt te maken. Dit doe je door NU in de gezamenlijke agenda op maandag, woensdag, vrijdag en zaterdag 2 uur per dag te reserveren om aan de cursus te gaan werken. Andere afspraken plannen jullie daar om heen.’ ‘Je hebt het over het concreet maken van uitdagende doelen, het aanbrengen van focus en het maken van keuzes,’ zei Bram. ‘Dat klinkt allemaal zeer eenvoudig, maar de vraag is of de realisatie van je doelen wel zo gemakkelijk is. Er kunnen zich immers allerlei drempels opwerpen die de realisatie in de weg staan.’ ‘Je hebt gelijk,’ zei Marianne, ‘naast het duidelijk maken van je doelstellingen is het van belang om aan te geven welke drempels er volgens jou zijn, die het behalen van je doelen belemmeren. Drempels kunnen uit allerlei beletsels bestaan. Wees je echter bewust dat ze vaak gehanteerd worden als rechtvaardiging of dienen als schuldtoewijzing om af te haken. Om drempels te nemen zul je specifiek moeten zijn in welke drempels je ervaart. Hoe nauwkeuriger je de drempels voor jezelf beschrijft, des te beter lukt het om duidelijk te maken wat je kunt doen om ze te nemen.’ ‘Als ik jou zo beluister zeg je eigenlijk dat je de drempels het beste kunt benoemen als tussendoelen die uitgevoerd moeten worden,’ zei Bram. ‘Door deze tussendoelen te realiseren werk je eigenlijk aan je uiteindelijke doelstelling. ‘ ‘Klopt, laat ik het volgende voorbeeld nemen,’ zei Marianne. ‘Je hebt bij poort 1 aangegeven welke rollen je hebt. Per rol heb je ook je doelen aangegeven. Wat je nu kunt doen, is per doel aangeven welke vaardigheden, kennis en houding jij 61

moet hebben om die rol goed in te kunnen vullen. Wanneer je als gewenste rol ‘directeur van een middelgroot bedrijf’ gedefinieerd hebt en je bent nu een junior -medewerker bij dat bedrijf, is de overstap in één keer natuurlijk veel te groot. Je kunt dit als een enorme drempel ervaren. Maar door het nemen van kleinere stappen, is het mogelijk de drempel te overwinnen. Je kunt als volgt te werk gaan: om de stap te maken van junior- medewerker naar directeur zal ik een aantal tussenstappen moeten nemen. We noemen dat dan tussendoelen. Tussendoelen in de vorm van tijdelijke rollen als medewerker, senior- medewerker, hoofd van een afdeling, adjunct- directeur met als laatste stap de realisatie van je doel: ‘directeur’. Per tussenrol kun je aangeven over welke kennis en ervaring je moet beschikken en welke talenten en mogelijkheden je hierbij kunt inzetten. Kennis kun je verwerven door het volgen van een of meerdere studies. Ervaring kun je opdoen door het toepassen van die kennis in verschillende tijdelijke rollen. Je kunt, doordat je je reis naar je einddoel opknipt in stapjes, makkelijk alternatieve keuzes per stap ontwikkelen. Ook kun je kijken naar alternatieve keuzes voor het bereiken van je uiteindelijke doelstelling. Eén daarvan zou kunnen zijn: het opzetten van een eigen zaak waardoor je automatisch directeur bent,’ besloot Marianne. ‘Hoewel je misschien zelf nog niet over de juiste ervaring beschikt kun je wel samen met iemand die de benodigde ervaring heeft een zaak gaan opzetten.’ ‘Je weet het wel duidelijk te maken,’ zei Bram. ‘Hanteren jullie een algemene aanpak om doelen concreet om te zetten in acties?’ ‘Het belangrijkste is dat je bewust gaat werken aan de realisatie van je doelen,’ zei Tom. ‘Het gaat erom dat je voor jezelf inzichtelijk maakt welke stappen je moet nemen om je doel te bereiken. Een handig hulpmiddel is het gebruik van het vijfmaal- vier- plan. Het vijf- maal –vier- plan houdt in: 1. Geef aan wat je binnen nu en vier kwartalen wilt bereiken. Vermeld kernachtig de rollen die je hebt en de rollen die je wilt bereiken. Vermeld daarbij de doelen die je wilt realiseren. 2. Geef aan wat je daarvoor binnen nu en vier maanden aan tussendoelen bereikt wil hebben. 3. Bepaal wat je in de komende vier weken moet doen om je tussendoelen over vier maanden te bereiken. 4. Bepaal de komende vier dagen welke stappen je de eerste vier weken gaat nemen en geef aan wat je eventueel daarvoor moet laten. 5. Neem een besluit in de komende vier uur of je hiervoor wilt gaan! ‘Wat kun je nou in vier uur tijd doen?’, vroeg Bram verbaasd, ‘als ik bijvoorbeeld als doelstelling heb om meer tijd voor mijn kinderen vrij te maken.’ ‘Zet op papier wat je graag met je kinderen zou willen doen en vraag jezelf af of je serieus aan dit doel wilt werken. Wanneer je een besluit neemt om hiervoor te gaan, streep je in je agenda de avondvergaderingen en bijeenkomsten door waarvan het niet strikt noodzakelijk is dat jij erbij bent, zodat je op die tijden met je kinderen iets kunt gaan doen. Je ziet: in vier uur kun je best veel doen.’ ‘Zo’n vijf-maal-vier-plan heeft wel z’n voordelen,’ beaamde Bram, ‘maar leidt dat er niet toe dat mensen heel planmatig gaan leven?’ 62

‘Het vijf-maal-vier-plan is bedoeld als hulpmiddel, om richting te kunnen geven aan de gemaakte keuzes en aan je leven. Dat is iets anders dan dat het plan jouw leven gaat beheersen. Belangrijk is dat wanneer je je doelen en je eventuele tussendoelen gedefinieerd hebt, je tegen jezelf zegt met rotsvaste overtuiging: ‘Ik ga deze doelen bereiken.’ Op deze manier ben je een innerlijke verplichting aangegaan. Die is leidend voor hoe je je agenda invult. Pak een agenda en zet je vijf-maal-vier- plan daar in . ‘Hé, de telefoon gaat,’ zei Marianne . Ze stond op en liep naar haar mobieltje dat ze op de tafel had gelegd. Maar in plaats van op te nemen zette ze de telefoon uit. ‘Ze spreken de voicemail wel in,’ zei ze. ‘We hebben nu een goed gesprek en dat laten we niet onderbreken.’ ‘Dit is nu een mooi voorbeeld van hoe je vijf-maal-vier-plan in de war kan worden gestuurd als je niet oppast,’ zei Tom. ‘Je hebt je net voorgenomen om de komende vier uur na te denken wat je gaat doen en dan gaat de telefoon: RII I

IIII N G .

Het lijkt wel of er een alarm afgaat. Het zal wel dringend zijn! Vaak ben je dan meteen afgeleid en richt je je aandacht op de telefoon. Heb je je wel eens afgevraagd hoeveel telefoontjes werkelijk belangrijk zijn? Je zou kunnen zeggen dat onze activiteiten in te delen zijn naar een tweetal gezichtspunten: Of de activiteiten belangrijk zijn en of ze dringend zijn. Je kunt je bezigheden op basis van deze twee criteria onderverdelen in een viertal blokken.’ Tom liet het volgende plaatje aan Bram zien:

NIET DRINGEND

DRINGEND

BELANGRIJK

NIET BELANGRIJK

STRESS

ONRUST

RUST

MALAISE

Figuur 10 Het ST.O.R.M.-model ‘Het lijkt misschien moeilijk te onthouden, maar we noemen het modelletje van de vier blokken ook wel het STORM-model, verwijzend naar de eerste letters van de naam van elk blok (STress, Onrust, Rust, Malaise). Het blok links bovenaan bevat de activiteiten die belangrijk en dringend zijn. Bijvoorbeeld een bepaalde deadline op het werk die gehaald moet worden. 63

Bram knikte bevestigend. ‘Elk kwartaal moet ik de omzetcijfers ophoesten voor het hoofdkantoor en iedere keer is het weer stressen om die op tijd boven water te hebben.’ ‘Ja, het is een blok waarin je veelal onder spanning werkt. We noemen het dan ook het ‘stressblok’. Een blok dat je zoveel mogelijk moet zien te mijden, hoewel dat helaas niet altijd mogelijk is. Soms kan het onverwacht heel druk zijn. Het blok rechtsboven is een blok dat niet-belangrijke zaken bevat, die echter wel dringend zijn. Er gaat bijvoorbeeld een telefoon terwijl je net een goed gesprek hebt met iemand, zoals daarnet. Veel mensen houden zich bezig met dringende zaken, zonder zich af te vragen of ze werkelijk van belang zijn. Dit blok wordt dan ook wel aangeduid met de naam ‘onrustblok’. Veel activiteit, maar beperkte effectiviteit. Het blok met niet dringende, maar wel belangrijke zaken, dat je links onderaan ziet, is een vak dat bekend staat als het ‘rustblok’. Een blok waarin je je rustig en weloverwogen kunt bezighouden met voorbereiden en uitvoeren van allerlei doelgerichte activiteiten. Een blok waarin je bezig bent met de opvoeding van je kinderen, het verdiepen van je relatie met je partner, het aanknopen van sociale contacten, het maken van een planning en het uitvoeren van je vijf-maal-vierplan. Je ontspant doelgericht en je kunt jezelf ontwikkelen. Wanneer je doelen uit je vijf-maal-vier-plan wilt realiseren zul je veel tijd door brengen in het ‘rustblok’. Dat is een blok van activiteit en effectiviteit.’ ‘Je gebruikt de term: ‘doelgericht ontspannen’,’ zei Bram. ‘Dat klinkt in mijn oren tegenstrijdig.’ ‘Met doelgericht ontspannen zorg je ervoor dat de boog niet altijd gespannen blijft. We zijn tenslotte mensen met een lichaam en een geest, die ontspanning nodig hebben. Rooster bewust dagen vrij om ontspannen dingen te gaan doen. Alleen of met je partner, kinderen en vrienden. Ruim tijd in om te sporten. Al deze doelgerichte ontspanning zorgt ervoor dat we onze accu weer opladen en nieuwe uitdagingen kunnen aangaan. Het blok kun je ook prima gebruiken om na te denken over hoe je in je bedrijf bepaalde processen beter kunt inrichten. Je gaf al aan dat je aan het einde van elk kwartaal bezig bent om met veel kunst en vliegwerk de kwartaalcijfers boven water te krijgen.’ Bram zei enthousiast: ‘Wij gebruiken in ons bedrijf veel verschillende systemen waarin informatie opgeslagen zit. Zo hebben we aparte order- en verkoopsystemen, aparte facturatiesystemen en financiële administratiesystemen. In het vliegtuig op weg naar Nederland, dat was voor mij een rustmoment, heb ik een plan uitgewerkt om al die losse informatiesystemen te vervangen door een geïntegreerd systeem zodat ik met ‘een druk op de knop’ snel de juiste informatie boven water heb.’ ‘Inderdaad een goed voorbeeld uit het rustblok!’, zei Tom. ‘Het laatste vak dat ik rechts onderaan getekend heb, is het ‘malaise’ blok. In gewoon Nederlands ‘het blok van de kommer en kwel’. In dit blok komen alle niet dringende en niet belangrijke activiteiten samen. Voorbeelden zijn: tijd in verveling doorbrengen, zinloos surfen of chatten op internet, roddelen in de bedrijfskantine enzovoorts. Op activiteiten in dit blok kun je niet genoeg bezuinigen. Hierdoor maak je tijd vrij om bezig te zijn met de dingen die er werkelijk toe doen: de realisatie van je doelen volgens je vijf- maal- vier- plan!’ 64

‘Als ik het goed begrijp,’ zei Bram, ‘ vallen in jouw verhaal vakanties in het blok van Rust en niet in die van Malaise.’ ‘Dat klopt,’ zei Tom, ‘vakanties heb je nodig om te ontspannen en alleen of samen met anderen activiteiten te ondernemen. Het zorgt ervoor dat de accu opgeladen wordt. Het blok van de malaise is echt een blok waarin je met je tijd geen raad weet. Mensen zonder doelen in hun leven brengen daarin veel tijd door.’

65

Poort 6: Terugkoppeling Behandel iemand zoals hij is en hij blijft zoals hij is. Behandel hem zoals hij kan en zou moeten zijn en hij wordt wat hij kan en moet zijn Goethe ‘We zijn nu bij poort 6 aangekomen. De poort die de naam ‘Terugkoppeling’ heeft maar die ook wel eens aangeduid wordt als de poort van de ‘Feedback’,’ vervolgde Tom. ‘Als je die woorden wilt omschrijven zou je kunnen zeggen dat ze staan voor ‘een reactie op ons gedrag’. De essentie is dat mensen die terugkoppeling geven op ons gedrag, ons geweldig kunnen helpen om wat we doen te verbeteren. Je kunt het vergelijken met sporters. Elke keer wanneer ze trainen krijgen zij een terugkoppeling van de trainer over wat er goed ging en wat nog beter kan. Hierdoor kunnen sporters hun gedrag aanpassen en hun prestaties verbeteren. Hetzelfde geldt ook voor ons. Wanneer wij willen werken aan onze doelen zijn we blij wanneer mensen met opbouwende feedback komen waardoor we ons doel sneller kunnen behalen. Een sportcoach drukte het eens als volgt uit: ‘Feedback is het ontbijt van kampioenen.’ Het is niet zozeer bedoeld om terug te kijken naar wat er beter of anders kon. Het is primair bedoeld om ons gedrag te bepalen voor het NU en in de toekomst. Het maakt ons sterker.’ ‘Je kunt ook jezelf feedback geven,’ zei Marianne, ‘dat kun je zelf illustreren aan de hand van het volgende voorbeeld.’ Ze overhandigde Bram een vel papier en een zakspiegeltje. ‘Je moet dit velletje papier plat op de tafel leggen. De spiegel plaats je er bovenop en wel zo dat deze naar je toegekeerd is. Nu moet je in de spiegel blijven kijken en het fantasiewoord ‘Quansum’ schrijven, zodat het woord in de spiegel goed leesbaar is. Je mag niet kijken op het blaadje zelf. Ik zal de tijd opnemen.’ Ze pakte haar duikhorloge en drukte de stopwatch in. Bram was druk aan de gang, maar een lastig woord als ‘Quansum’ schrijven door in een spiegel te kijken viel niet mee. Na 2 minuten en 42 seconden was hij klaar. Marianne zei: ‘ Probeer het nu nog een keer.’ Weer drukte ze haar stopwatch in. Nu lukte het Bram in 1 minuut en 3 seconden. ‘Nu 66

een derde keer…’ Dit maal lukte het om het woord in 49 seconden op te schrijven. ‘Dat viel niet mee,’ verzuchtte Bram. ‘Zeker de eerste keer niet. Het streepje van de ‘Q’ kreeg ik niet snel goed. Ook de ‘s’ was een drama. Het ging nogal eens mis en ik was mijzelf continue aan het verbeteren. De tweede keer zag ik al vrij snel wanneer ik een letter verkeerd schreef en kon ik mijzelf corrigeren. De derde keer ging dat nog soepeler en kon ik het woord vlotter schrijven. Ik gaf mijzelf eigenlijk voortdurend feedback. Ik corrigeerde mijzelf telkens zodat uiteindelijk het woord goed gespeld stond.’ Marianne lachte. ‘Je ziet het: feedback kun je aan jezelf geven. Maar vaak wordt het gegeven door je omgeving. In de praktijk kom je vier soorten reacties vanuit je omgeving op je gedrag tegen,’ vervolgde Marianne. ‘De eerste, een heel herkenbare, is een negatieve reactie. Dat kan naast een negatieve opmerking ook een bedenkelijke of boze blik zijn. Mensen reageren vaak naar elkaar wanneer het misgaat en hun irritatiegrens bereikt is. Het is meestal feedback in de vorm van emotioneel afreageren. De tweede vorm van reageren op gedrag is ‘geen’ reactie. Dat klinkt raar, maar komt veelvuldig voor. Wanneer je bijvoorbeeld iets doet op je werk of thuis, krijg je vaak geen enkele reactie. Je gaat ervan uit dat je iets goed doet, zolang je niets hoort. Je verwacht alleen reactie wanneer er iets fout gaat. Negatief reageren en niet reageren zijn vormen die het meeste voorkomen. Toch zijn die twee reacties het minst effectief. Je wordt door beide niet op een positieve manier gestimuleerd. De derde en vierde vorm, die we zo meteen bespreken leiden tot daadwerkelijke veranderingen in het gedrag van mensen. De derde vorm is ‘richting geven’ aan het gedrag van mensen. Daarmee volg je het gedrag van mensen waar je verantwoordelijk voor bent en stuur je bijtijds bij. Je stimuleert de dingen die goed gaan. Daar leg je dan ook de nadruk op. Aan de dingen die minder goed gaan, besteed je niet zo veel aandacht maar je stipt het uiteraard wel aan. Op deze manier stimuleer je mensen om het beste uit zichzelf te halen en stuur je hen in een richting waarin zij zich het beste verder kunnen ontwikkelen. De laatste en vierde vorm van reactie op gedrag is positieve feedback. Wanneer je mensen een welgemeend compliment geeft voor wat zij gedaan hebben of wat zij doen motiveer je hen enorm.’ Bram knikte, want het werd voor hem nu duidelijk waarom een aantal collega’s waren weggegaan. Hij wist dat hij zijn medewerkers alleen aansprak als het misging en dan reageerde hij vaak emotioneel en impulsief. Hij prees ze zelden wanneer het goed ging. Ook ontdekte hij dat hij in zijn thuissituatie vaak alleen met zijn tienerdochter sprak wanneer hij aanmerkingen had op haar gedrag. Hij had daarin de dingen die niet goed gegaan waren sterk benadrukt in plaats van het positieve in haar te stimuleren. Hij ontdekte dat hij kansen had laten liggen om haar bijtijds op een positieve manier bij te sturen in haar gedrag. ‘Er zijn mensen die begrippen als erkenning en feedback met elkaar verwarren,’ zei Tom. ‘Dat zijn mensen die niet op zoek zijn naar opmerkingen die gericht zijn op verbetering van hun gedrag, maar die uitkijken naar waardering. Alles wat ze ondernemen is bedoeld om geaccepteerd te worden bij anderen. Om goedkeuring van anderen te verwerven. Zodra mensen feedback geven op hun ideeën of functioneren, voelen ze zich in hun waarde aangetast. Zij hebben een zwak zelfbeeld en zijn voortdurend op zoek naar externe bevestiging. Vaak durven deze mensen zelf geen feedback te geven aan anderen, bang voor repliek. Ze leven niet zelf, maar bij de gratie van de goedkeuring van anderen. Het zijn mensen met weinig 67

zelfvertrouwen. Mensen die in de schaduw van anderen leven.’ Tom vertelde verder. ‘Sommige mensen hebben door negatieve kritiek op hun persoon door bijvoorbeeld ouders, opvoeders en leraren in het verleden, een beschadigd gevoel van eigenwaarde opgelopen. Ze hebben een vervormd beeld van zichzelf. Je zou het kunnen vergelijken met de situatie wanneer je in een lachspiegel kijkt. Een gezond mens met een gevoel van eigenwaarde, zelfinzicht en zelfvertrouwen zal, als hij in zo’n lachspiegel kijkt, hartelijk lachen. Hij weet dat hij een vervorming ziet van wat hij in werkelijkheid is. Maar wanneer mensen van kinds af aan geconfronteerd zijn met destructieve kritiek gericht op hun persoon zoals: ‘jij bent een luie meid’ of: ‘het wordt met jou toch nooit iets’ of: ‘je bent een nul!’ , wordt hen als het ware een verwrongen beeld voorgehouden. Wanneer het hun aan zelfinzicht ontbreekt, zullen ze met dat beeld voor ogen door het leven gaan en zichzelf beschouwen als de persoon die zij gezien hebben in dat malle spiegelbeeld. Hierdoor kunnen ze niet datgene uit zichzelf halen wat er inzit. Deze mensen ontkennen eenvoudig wat zij zelf bezitten aan talenten en mogelijkheden. Door die ontkenning komen allerlei goede eigenschappen niet tot ontwikkeling. Dat is niet alleen jammer voor de persoon in kwestie, maar ook voor iedereen die met hen te maken heeft. Wanneer je jezelf als onnuttig of nietswaardig beschouwt, ben je bezig jezelf kapot te maken en raken ook de relaties met anderen beschadigd. Je kunt je namelijk niet opstellen als gelijke en je maakt jezelf ondergeschikt aan anderen. De anderen kunnen het immers veel beter, hebben betere opleidingen, zijn intelligenter. Wie ben ik nou? ‘ ‘Wanneer ik jou zo hoor,’ zei Bram, ‘verbaast me het volgende. Voor een bepaalde baan moet je voldoen aan allerlei criteria waarvoor je op school wordt opgeleid. Maar als het gaat om ouderschap wordt mensen tijdens al hun studiejaren niets van de elementaire kennis bijgebracht die zo nodig is voor het grootbrengen van een toekomstige generatie.’ ‘De kerk was vroeger de hiervoor aangewezen instantie, hoe gebrekkig ze dat soms ook deed,’ zei Tom. ‘Door de ontkerkelijking is haar rol sterk afgenomen. Hiervoor is helaas niets in de plaats gekomen. ‘Feedback maakt je bewust hoe je gedrag overkomt op andere mensen. Hier kun je veel van leren. Vaak kunnen je voornemens zuiver zijn, maar het gedrag waarmee je ze uitvoert kan bij mensen leiden tot irritatie. Een voorbeeld hiervan kwam ik eens tegen bij een jonge verkoopmanager. Hij had het idee dat hij de verkoopresultaten van zijn afdeling wel eens tot grote hoogte zou kunnen brengen. Op zich een goed voornemen. Hij zette zijn voornemen echter om in een bemoeizuchtige en irritante manier van feedback geven. Dagelijks stond hij aan het bureau van verkopers om met hen hun agenda’s en afspraken te doorlopen. Dat leidde tot enorme spanningen. De verkopers voelden zich behandeld als kleuters. In een interne vergadering, waar de verkoopmanager niet bij aanwezig was, hebben zijn medewerkers zijn gedrag geëvalueerd. Op basis daarvan hebben zij een korte beschrijving gemaakt van de manier waarop hij op hen overkwam. Hier hebben zij het echter niet bij gelaten. Aangeven wat niet goed gaat, is niet zo moeilijk. De verkopers hebben ook voorgesteld dat de manager eens per week een kort voortgangsgesprek zou moeten hebben met elk van hen. Eens per maand zou er een vergadering voor de hele afdeling moeten volgen over de voortgang en de geboekte resultaten. Die aanbeveling hebben zij met hem besproken. De manager gaf ruiterlijk toe dat hij het anders had moeten doen en heeft de aanbevelingen 68

opgevolgd. Je ziet dat feedback, gericht op het verbeteren van het gedrag heel goed kan werken, zei Tom, ‘maar het is alleen zinvol wanneer mensen hier ontvankelijk voor zijn. Het kan zijn dat ze zelden of nooit iets over hun gedrag te horen hebben gekregen. In dat geval lijkt het of zij erg overtuigd zijn van zichzelf. Zo overtuigd dat ze niet in de gaten hebben dat ze doorgeschoten zijn van zelfvertrouwen naar zelfoverschatting. Het zijn vaak mensen die, wanneer er spaarzame feedback wordt gegeven op hun gedrag, dit afdoen als ‘niet relevant’. Ze zien zichzelf als het ware op de top van een berg en zijn onbereikbaar geworden voor anderen. Soms corrigeren zij cosmetisch hun gedrag, maar aan de onderliggende oorzaken zoals hun motieven en hun zelfbeeld verandert dan niets. We hebben het al gehad over negatieve feedback,’ zei Tom. ‘Negatieve feedback hoef je niet alleen van anderen te krijgen. Je kunt jezelf ook negatieve, in de put pratende kritiek geven. Vaak zie je dat bij mensen die perfectionistisch zijn. Perfectionisme is een enorme belemmering bij het realiseren van doelen. Mensen die dit nastreven durven vaak geen risico’s te nemen omdat ze faalangst hebben. Ze beperken zichzelf hierdoor in hun eigen creatieve mogelijkheden. Je merkt dat ze gespannen reageren en weinig kunnen genieten van het leven. Het lijkt soms alsof ze zichzelf een ‘moeten’ opleggen omdat het eigenlijk altijd beter zou kunnen. Zo ontwikkelen zij een negatief zelfbeeld. Om het verwrongen beeld dat mensen van zichzelf kunnen hebben uit het hoofd te krijgen, duurt een hele tijd. Ik gebruik in mijn cursussen de methode van de ‘zelfbeeldkaart’ om inzicht te krijgen in wie je nu bent. In het kort komt het erop neer dat mensen samen met enkele anderen rond de tafel gaan zitten. Ik geef daarbij aan dat het een absolute vereiste is dat zij onafhankelijk staan ten opzichte van elkaar en dat er onderling vertrouwen is. Zodra afhankelijkheid of wantrouwen in het spel is kan al heel snel vervorming ontstaan in wat er gezegd en de wijze waarop iets gezegd wordt. Ik laat de mensen het vertrouwen naar elkaar hardop uitspreken. Daarna laat ik iedereen een tweetal A4tjes voor zich nemen. Op het ene velletje schrijft iedereen ‘zelfbeeld’ en op het andere ‘beeld vanuit de groep’. Iedereen mag op zijn ‘zelfbeeldkaart’ een aantal positieve punten en punten ter verbetering vermelden. ‘Kijk,’ zei Tom, terwijl hij uit zijn map een blad papier viste, ‘een ingevulde kaart kan er zo uitzien.’ Bram pakte de kaart aan en las:



Positief (+)

Punten ter verbetering (-)

+ Goede teamspeler

- Chaotisch

+ Luistert goed naar anderen

- Weinig planmatig werken

+ empathisch

- Durft geen hulp te vragen

+ / - Eigenzinnig

- Korte termijn gericht

+ Respectvol

- Geen gevoel voor verhoudingen

+ Sportief

- Neemt weinig initiatief

69

Tom ging verder: ‘Wanneer ieder voor zichzelf zijn kaart klaar heeft, gaat bij toerbeurt iemand de kamer uit met zijn kaart. Degene die de kamer uit is, wordt besproken in de groep. Positieve en negatieve punten worden genoteerd op één velletje: ‘beeld vanuit de groep’. Daarna wordt die persoon teruggehaald. Gezamenlijk worden dan de door de persoon opgestelde zelfbeeldkaart en de door de groep genoteerde punten met elkaar vergeleken en besproken. Per punt ga je ook vragen naar het waarom van iemands handelen. Hierdoor kom je te weten hoe iemand in het leven staat, wat zijn motieven zijn en hoe zijn normen en waarden zijn vormgegeven. ‘Geen hulp durven vragen’ kan bijvoorbeeld de achterliggende gedachte zijn van het feit dat iemand vindt dat hulp vragen beneden zijn niveau is. Wanneer je dan doorvraagt blijkt het een mening te zijn waar geen enkele grond voor is. Veel mensen die deze oefening gedaan hebben wisten daarna waaraan zij moesten werken om hun Wie-je-wilt-zijn doelen te bereiken.’ ‘Daar kan ik inkomen,’ zei Bram, ‘persoonlijke groei begint met een goed zelfbeeld. Je moet weten waar je nu staat!’ ‘Dat is inderdaad de basis. Je zou dat in een schemaatje kunnen tekenen.’ Tom pakte een vel uit zijn notitieblok en tekende het volgende: Start: Een goed zelfbeeld C

Wie-je-wilt-zijn & Wat-je-wilt-bereiken doelen B

Vijf maal vier plan A

Uitvoering

STOP-moment Evaluatie (Terugkoppeling) en keuze

Figuur 11 Samenhang van Zelfbeeld, Doelen, Uitvoering, STOP-Moment, Terugkoppeling en bewuste keuze(s). ‘Kijk, zei hij, ‘vanuit een goed zelfbeeld kun je doelen gaan formuleren. Vanuit je doelen, de Wie-je-wilt-zijn en de Wat-je-wilt-bereiken doelen, heb je een vijf-maalvier-plan gemaakt. Dat plan ga je uitvoeren. Na bijvoorbeeld vier weken heb je een STOP-moment. Je bepaalt dan bij ‘Evaluatie (terugkoppeling) en Keuze’ wat je tot nu toe bereikt hebt en je vergelijkt dat met datgene wat je van plan was te doen. Wanneer je dat gedaan hebt wat je had willen doen ga je door waar je gebleven was. Je gaat door met de uitvoering. Dat is in de tekening lijn A.’ ‘Maar wat doe je als je niet datgene bereikt hebt wat je had willen bereiken?’, vroeg Bram. 70

‘Daar kom ik nu net op. Wanneer je niet hebt bereikt wat je had willen bereiken, kun je bepalen wat je nog moet doen zodat dat wel lukt. Omdat je plan niet liep zoals je gedacht had, ga je het vijf-maal-vier-plan aanpassen en wel zo, dat je een nieuwe planning maakt om je doelen wel te kunnen behalen. Dat is lijn B in de tekening. Het kan echter ook zijn dat je doelen niet meer haalbaar zijn op de manier die je in gedachten had. Je kunt dan gaan kijken naar alternatieven en hierop pas je je vijf-maal-vier-plan aan. Ook zou je meer tijd nodig kunnen hebben om bepaalde stappen te nemen. Dan verwerk je dat in je vijf- maal- vier - plan. Kom je bij de evaluatie tot de conclusie dat je je doelen gehaald hebt, feliciteer jezelf dan en definieer nieuwe duidelijke doelen. Leg dit vast in je vijf-maal-vierplan. In de tekening wordt dat aangegeven met lijn C. Het kan ook zijn dat je ontdekt dat je bepaalde Wat-je-wilt-bereiken doelen niet meer kunt realiseren doordat er omstandigheden zijn die dit in de hand werken. Omarm dan de situatie en stel nieuwe doelen. Ook dan hanteer je lijn C.’ ‘Een duidelijke schets,’ zei Bram. ‘Kun je nog iets specifieker zijn over hoe je met feedback moet omgaan wanneer het goed en wanneer het minder goed ging?’ ‘Prima dat je dat aanstipt. Wanneer het goed ging, feliciteer dan jezelf en denk na over waarom dat zo was. Geef jezelf een onvoorwaardelijk compliment. Dit is een oppepper voor je zelfvertrouwen en geeft een enorme stimulans om door te gaan. Bepaal met je vijf-maal-vier-plan hoe je nu verder gaat met de realisatie van je doelen. ‘Hé, verdraaid, dat had anders gemoeten!’ Wanneer je dat merkt, wees dan specifiek in wàt er anders had gemoeten en bepaal welke lering je eruit kunt trekken voor het NU en de toekomst. Denk na over hoe je dit voortaan kunt voorkomen en hoe je verder werkt aan je doelen. Maar veroordeel jezelf niet. Leer van de situatie. Er is een uitdrukking die zegt: Kennis komt altijd te laat op het toneel van de ervaring. (Gezegde) Door te doén doe je ervaring op. Deze ervaring is de basis voor kennis om in het NU en de toekomst doelgerichter te kunnen handelen. Bedenk wat je moet doen om effectiever aan de realisatie van je doelen te werken. Spreek jezelf op een positieve manier toe. Verplaats je handelingen niet naar de toekomst. We hebben gezien dat het juist belangrijk is om in het NU te handelen. Zeg gewoon: ‘Ik werk aan de realisatie van mijn doelen’, en ga je in je vijf-maalvier-plan concentreren op wat je de komende vier uur en de komende vier dagen gaat doen. Bevestig jezelf in datgene waar je werkelijk in gelooft en waar je een innerlijke verplichting voor bent aangegaan. Positieve zelfbevestiging klinkt misschien zweverig, maar is dat in geen geval. Het zorgt ervoor dat je gemotiveerd de draad weer op kan pakken. ‘Als afsluiting,’ zei Tom, ‘zul je altijd moeten blijven beseffen dat wat je ook doet, het nooit op de goedkeuring van iedereen kan rekenen. Mensen met zelfvertrouwen en met een goed zelfbeeld zullen altijd openstaan voor meningen van anderen, maar zich niet afhankelijk opstellen van hun goedkeuring.’ 71

Poort 7 : ‘Passie’, 100% Motivatie, 100% inzet. Je wordt zelf geen ster, door stil te zitten en naar de sterren te kijken. Johan Oscar Smith ‘We kennen allemaal wel het gevoel, wanneer je intensief met iets bezig bent, dat de tijd voorbij vliegt,’ vervolgde Marianne. ‘Wanneer je het werk afgerond hebt, kun je met een tevreden gevoel terugkijken omdat je iets tot stand hebt gebracht. Wanneer je doelen wilt bereiken zul je passie aan de dag moeten leggen. Passie zorgt ervoor dat je, ook bij tegenslagen, blijft werken aan je doelen. Dat is dan ook de naam van de zevende poort: ‘Passie’ of omschrijvend genoemd: 100% motivatie, 100% inzet. ‘Passie’ is een woord dat we in het Nederlands niet zo veel gebruiken. Een ander woord is ‘motivatie’ of ‘innerlijke gedrevenheid’. ‘Passie lijkt soms heel dicht tegen fanatisme aan te liggen,’ zei Bram. ‘Toch is het wezenlijk anders,’ reageerde Marianne. ‘Passie zorgt ervoor dat je je niet blindstaart op je doel. Bij passie ben je beweeglijk en op een geïnspireerde wijze op zoek naar mogelijkheden. Maar je bent niet blind voor de omstandigheden. Wanneer je merkt dat je je doel niet meer kunt behalen op die ene manier zoek je naar alternatieven. Passie zorgt er wel voor dat je geconcentreerd bent op het bereiken van je doelen. Ik ken een iemand uit mijn kennissenkring. Ivonne heet ze. Ze wilde al vanaf haar achtste jaar een eigen kapsalon. Dat was haar grote droom. Tegenover het huis waar ze woonde was een kapsalon gevestigd. Daar was ze vaak na schooltijd te vinden. Ze hielp met de vloer aanvegen en later met koffie rondbrengen en telefonische afspraken in het planningboek te noteren. Na de middelbare school koos ze voor een opleiding tot kapper. Na met succes de opleiding te hebben afgerond, besloot ze om enkele jaren bij diverse kapsalons werkzaam te zijn om zoveel mogelijk te leren. In de avonduren volgde ze nog een opleiding boekhouden en management. Van het geld dat ze maandelijks verdiende legde ze een vast bedrag opzij, om een startkapitaaltje op te bouwen. Wanneer er bij de Kamer van Koophandel bijeenkomsten werden gehouden voor beginnende ondernemers ging ze daar naar toe om te horen hoe ze een businessplan moest schrijven, met welke vergunningen ze rekening moest houden, over mogelijkheden van kredietfaciliteiten en co-financiering. Op haar 24ste jaar opende ze haar kapsalon. 72

Het is een eenvoudig voorbeeld, maar er spreekt een enorme innerlijke gedrevenheid uit,’ zei Marianne. ‘Die gedrevenheid zorgt dat we niet alleen gemotiveerd aan de slag gaan, maar ook gemotiveerd blijven. Ook wanneer we soms tegenslag ontmoeten. Het draagt ons door de moeilijkheden en weerstanden heen die we kunnen ondervinden en zorgt dat we voortdurend de kracht vinden om weer op te staan.’ Niet hij die valt is een verliezer, maar hij die blijft liggen. Anonymus Tom nam het verhaal over. ‘Veel mensen vallen ten prooi aan de ‘onvoltooidverleden-tijd-val’. Ze blijven piekeren over het verleden: ‘had ik toen maar’ of: ‘als ik toen wist wat ik nu weet .....’ Ze praten zichzelf een schuldgevoel aan of hanteren schuldtoewijzing naar anderen. Deze mensen rekenen niet af met hun verleden. Soms blijven ze zitten met enorme negatieve gevoelens naar anderen toe. Ze kiezen als het ware om met een last te blijven rondlopen. Een last die hen op geen enkele manier helpt hun doelen te bereiken. Leren uit het verleden is prima; erin blijven hangen niet. Het advies dat wij mensen dan ook geven is: doe de last van het verleden, hoe moeilijk soms ook, weg. Vergeef mensen waarover je negatief denkt hun fouten. Maak schoon schip met het verleden en richt je op het NU en de toekomst. Je hebt naast mensen die vastzitten in het verleden mensen die alleen maar met de toekomst bezig zijn. ‘Wanneer ik met pensioen ben, ga ik talen leren’ of: ‘wanneer de kinderen het huis uit zijn, ga ik een wereldreis maken’. Toekomstgericht denken kan mensen passief maken. In de toekomst gaan ze iets ondernemen. Niet nu. Toekomstgericht denken kan ons wel helpen om ons doel in gedachten concreet vorm te geven: Wat wil ik dan bereikt hebben en Wie wil ik dan zijn. Maar uiteindelijk draait het om het heden waarin we bepalen wat we in de toekomst zullen zijn.’ ‘In juni 2002 was ik op een receptie waar ik een goede kennis van mij sprak,’ vertelde Marianne. ‘Ursula heette ze. Ze was 38 jaar. Ik vroeg haar wat ze op dit moment deed en wat ze van plan was te gaan doen. Ze vertelde dat ze werkte op een kantoor van een Duitse reder. Ook gaf ze aan, te willen beginnen met een cursus Duits. Ik vroeg haar wanneer ze wilde starten en ze antwoordde dat dat in januari zou zijn. Een mooi moment in het nieuwe jaar. Weer vroeg ik of ze de cursus ècht wel wilde volgen. Ze antwoordde bevestigend door een aantal redenen te noemen. Opeens keek ze me aan en begreep waar ik heen wilde. ‘Je bedoelt dat ik iets niet moet uitstellen als ik het echt wil maar dat ik direct aan de slag moet.’ Binnen een week had ze zich aangemeld voor een talencursus. Na acht maanden sprak ze al behoorlijk Duits.’ ‘Mooi, dat soort voorbeelden,’ zei Bram, ‘maar ik kan me levendig voorstellen dat je op een moment geen zin meer hebt. Wat moet je dan doen?’ ‘Dat is een goed punt,’ zei Marianne. ‘Hoewel je zeer gemotiveerd kunt zijn aan 73

het begin, is dit geen garantie dat je de eindstreep zult halen. De volgende drie verstorende situaties kunnen optreden: 1. Je hebt geen zin meer. 2. Angst voor het onbekende steekt de kop weer op! 3. Je krijgt last van een dalend gevoel van zelfvertrouwen Je zult dagen hebben dat je geen zin hebt. Tegenzin kan verschillende oorzaken hebben. Je kunt ziek zijn. Rust dan goed uit en gun je hiervoor de tijd. Het kan echter ook alleen maar een gevoel zijn. Dit gevoel kun je aanpakken door voor jezelf een STOP- moment in te lassen en het doel weer voor ogen te stellen. Je kunt dan weer de WWWW-vragen stellen die we bij poort 4 ‘Keuzevrijheid’ besproken hebben. Mensen met meerdere ‘Wat- wil -ik -bereiken’ doelen kunnen even geen zin hebben om te werken aan een bepaalde rol. Vaak kunnen ze dan wel werken aan een andere. Zo bouw je ook aan evenwicht tussen rollen, door regelmatig af te wisselen. Soms kun je niet van rol wisselen en moet je door in verband met bijvoorbeeld deadlines. In dat geval moet je jezelf afvragen: ‘Wat is de reden dat ik geen zin heb’. Zodra je de oorzaak voor jezelf duidelijk hebt kun je er aan gaan werken door jezelf de vraag te stellen: ‘Wil ik het doel nog bereiken?’ Je vraagt aan jezelf weer een innerlijke bevestiging. Bij ‘JA’ de vraag stellen: ‘Wat ga ik daar de komende vier uur en de komende vier dagen voor doen?’ Je maakt je vijf-maal-vier-plan weer up to date. ‘Angst is een gevoel,’ zei Marianne. ‘ Een gevoel dat jij zelf bepaalt. Het kan een enorme drempel zijn die je zelf opwerpt. Angst voor het onbekende kun je aanpakken door te denken aan de resultaten die je tot nu toe gehaald hebt. Het is een bewijs dat je het kunt! Durf over je angst te spreken met je partner, je vrienden of een professionele hulpverlener zodat je niet om je eigen gedachten heen blijft cirkelen. Concretiseer waarom en waarvoor je angst hebt. Waarom ervaar je nu een drempel? Bij poort vijf ‘Innerlijke verplichting’ zijn we ingegaan over hoe je met drempels omgaat. Gebrek aan zelfvertrouwen is een veel voorkomende reden voor mensen om veranderingen te temporiseren. Het helpt enorm wanneer je nagaat bij jezelf wat je kan en wat je bereikt hebt. Veel mensen kijken naar wat ze niet hebben en nog niet kunnen. Bij poort 3 ’Verborgen talenten’, is het verhaal aangehaald over die mensen die vijf, twee of één talent kregen om daarmee te werken. Kijk niet naar degene die meer heeft meegekregen aan talenten; dat helpt jou geen steek maar concentreer je op de talenten die je zelf hebt en die je kunt ontwikkelen. Zelfvertrouwen ontstaat doordat jij jouw mogelijkheden volledig kunt inzetten. Afgunst en jaloezie breken het gevoel van zelfvertrouwen af. Zelfvertrouwen krijg je niet van de ene op de andere dag. Het groeit door het doen en niet door jezelf terug te trekken. Om ‘geen zin’, ’angst voor het onbekende’ of het ‘gebrek aan zelfvertrouwen’ aan te pakken, neem je je vijf-maal-vier-plan en werkt dat voor jezelf uit. ‘Een prachtig voorbeeld van passie vind ik de verkiezing van Erica Terpstra als nieuwe voorzitter van de sportkoepel NOC*NSF,’ zei Bram. ‘Het bestuur van de 74

sportkoepel had een sterke voorkeur voor een andere persoon namelijk Ruud Vreeman, burgemeester van Zaandam. Die voorkeur staken ze niet onder stoelen of banken. Het leek erop dat Erica het onderspit zou delven. Maar in plaats dat ze zich angst liet aanpraten en de moed liet zakken, zette ze alles op alles en liep stad en land af om zich kandidaat te stellen. Met een enorme passie en dito inzet.’ ‘ Hé wat grappig, zei Tom, ‘ik heb hier juist nog een kopie van het krantenartikel uit de Volkskrant dat over haar geschreven werd.’ Hij viste het artikel uit zijn map en overhandigde het aan Bram. Die las het aandachtig: ARNHEM - Erica Terpstra is dinsdagavond op Papendal gekozen tot nieuwe voorzitter van NOC*NSF. De stemverhouding was 126 tegen 109. Ze kreeg de voorkeur boven Ruud Vreeman, die namens het bestuur van de sportkoepel werd voorgedragen. Terpstra, die Hans Blankert opvolgt, is de eerste vrouw die tot het ambt wordt geroepen. De uitslag was een grote verrassing. In alle voorbeschouwingen was Vreeman als winnaar naar voren geschoven. ‘Hoe vaak ik al niet verloren heb in alle bespiegelingen,’ zei Terpstra, zeer geëmotioneerd. Onmiddellijk richtte ze ook het woord tot haar tegenstrever. ‘Het was een campagne zoals het hoort. Gevoerd in alle openheid.’ Terpstra zorgde in dubbel opzicht voor een unicum. Niet alleen is ze de eerste vrouw (ook in de gescheiden geschiedenis bij NOC en NSF was daarvan nooit sprake), ze won ook de eerste echte verkiezing om de positie. Ze durfde zich op eigen initiatief, al dan niet gepusht door IOC-lid Anton Geesink, te melden. Ze liet zich er niet door afschrikken dat haar eigen college Vreeman naar voren schoof. ‘De sport heeft iemand nodig om voor te knokken,’ verkondigde Terpstra in haar laatste speech tot het sportcongres. ‘En ik’, zei ze, ‘kan knokken.’ Ze zal dat ongetwijfeld doen vol overgave. ‘Hier spreekt inderdaad een enorme wilskracht uit; een passie voor de sport,’ zei Bram. ‘Wanneer mensen voor hun gezin of voor hun werk zo’n passie zouden ontwikkelen, zouden ze verbaasd zijn tot welke daden ze in staat zouden blijken te zijn.’ De klok sloeg twaalf keer maar de vrienden schonken er geen aandacht aan. Tom pakte de pook en porde de haard een beetje op, zodat de vlammen weer aan kracht wonnen.

75

Poort 8 : Voortdurende verandering In een tijd vol ingrijpende veranderingen is de toekomst aan hen die leren. Wie denkt te zijn uitgeleerd zal merken dat hij is toegerust voor een wereld die niet meer bestaat. E. Hoffer Hoe men zou moeten leven, moet men zijn leven lang leren Seneca ‘Het is boeiend om te zien hoe kinderen omgaan met veranderingen,’ zei Bram. ‘ Ik ben verbaasd over hoe mijn drie kinderen omgaan met nieuwe situaties. Ze piekeren niet over het waarom van een situatie. Ze accepteren het gewoon en passen hun speel- en leefgedrag aan. Speel- en leefgedrag waarin zij zich op een gepassioneerde wijze uiten. Kinderen zijn niet bang voor uitdagingen. Telkens wanneer ze uit school komen, vertellen ze over de nieuwe dingen die ze geleerd hebben. Ze zijn onbevangen en bieden nieuwe omstandigheden het hoofd zonder zich af te vragen welke risico’s ze lopen. ‘ ‘Omgaan met veranderingen is voor volwassenen vaak veel moeilijker omdat zij het gevoel hebben iets te kunnen verliezen,’ zei Tom. ‘Het leven verandert immers voortdurend. Omstandigheden wijzigen; er zijn prettige en minder prettige momenten, ziekte en gezondheid wisselen elkaar af. Succes en mislukking liggen soms dicht bij elkaar; voor veel mensen een reden om niet te streven naar eigen succes. ‘Het kan immers mislukken,’ is hun redenatie. De Franse filosoof Jean de la Bruyere heeft eens aangegeven: Voor de mens zijn er drie belangrijke gebeurtenissen: Geboorte, leven en dood. Hij heeft er geen weet van wanneer hij geboren wordt, hij lijdt wanneer hij sterft en hij vergeet om te leven. Jean de la Bruyere 76

‘De positieve en negatieve ervaringen in het leven zul je beide moeten kunnen aanvaarden. Sommige mensen richten zich op het verkrijgen van enkel positieve ervaringen. Een verloren zaak. Ze vergeten dat het leven opgebouwd is uit een mix van beide. Van elke ervaring kun je leren. Alleen dat zal je dichter bij je doel brengen. ‘ ‘Vragen stellen helpt jezelf enorm om met een situatie om te gaan,’ zei Marianne, ‘en om er lering uit te trekken. Kinderen kunnen, wanneer zij een situatie niet begrijpen, gemakkelijk een vraag stellen waarvan het eerste woord ‘waarom’ is. Het lijkt wel alsof bij het ouder worden die vraag niet meer gesteld mag worden. Terwijl het ons prima kan helpen om vooruitgang te boeken. Ik heb in mijn leven veel gemak gehad van een tweetal vragen wanneer mensen iets aan mij voorlegden. De eerste luidt: waarom wil je dit doen? En de tweede is: waartoe leidt dit? Merkwaardig is dat veel mensen bij hun planvorming hier nauwelijks over na denken. Ze zien mogelijkheden tot het gebruik van allerlei middelen en willen aan de slag. Maar het doel kunnen zij moeilijk definiëren. We hebben gezien dat doelen bereiken alleen lukt wanneer we onszelf kennen, weten waar we staan en waar we naar toe willen. Het geeft zin aan het bestaan. Het biedt de mogelijkheid om te groeien. ‘ Tom zei: ‘Om zelf te kunnen blijven groeien zul je veel moeten leren. Leren doe je onder andere door veel te lezen en te luisteren. Ik had eens een afspraak met Fred Oord, een trainer op het gebied van omgaan met veranderen. Fred was de 50 ruimschoots gepasseerd en had een indrukwekkende staat van dienst. Hij had veel directies van grote internationale ondernemingen geadviseerd over hoe zij met veranderingen moesten omgaan. Zo vertelde hij dat hij vroeger zelf moeilijk met veranderingen kon omgaan. Hij werkte ooit als inkoper bij een schoenenfabriek. Elke dag weer naar hetzelfde kantoor, naar dezelfde mensen. Hij wilde veranderen. Hij heeft zichzelf toen een doel gesteld een eigen adviesbureau op te richten en is hieraan gaan werken, ondermeer door een plan uit te schrijven. Na vele maanden van voorbereidend werk begon hij zijn eigen adviesbureau. Na een paar moeilijke beginjaren begon het goed te lopen. Fred heeft voor zijn cursus ‘verandermanagement’ in de loop der tijd een standaardmethode ontwikkeld. Ik was heel benieuwd wat die methode was en of je met een standaardmethode veranderingen van allerlei aard aankon. Fred nodigde mij uit om eens een training mee te maken. Hier ging ik op in. Op de eerste trainingsdag vroeg Fred aan de deelnemers om aan te geven wat zij van zijn training verwachtten. Nadat iedereen dat gedaan had, legde hij hun uit dat hij ervaring had met verandermanagement en hij gaf daarbij zijn indrukwekkende CV weer. Daarna gaf hij aan dat de deelnemers flink geconfronteerd zouden worden met zichzelf. Wanneer zijn methode hun niet beviel moesten ze maar vertrekken. Hij was de trainer, hij had de ervaring. Anderen konden van zijn kennis profiteren. Gaandeweg werd duidelijk dat Fred veel kennis had opgedaan over veranderen en dat hij uit zijn eigen kasteel van gewoonte was gekomen. Hij had hard gewerkt aan zijn persoonlijke doel om een eigen adviesbureau te beginnen. Dat was hem gelukt. Geen geringe prestatie. Maar toen hij zijn doel bereikt had, begon hij op de nieuwe plek waar hij graag wilde zijn een ander kasteel van gewoonte op te bouwen. De muren waren zo hoog dat hij, hoewel hij adviseerde over veranderen, zelf niet meer in staat was dat te doen. Hij was verworden tot een wegwijzer voor anderen, zonder zelf nog de weg van verandering te gaan. Hij was stil blijven staan in zijn ontwikkeling. Zhuang Zhou, een briljante Chinese schrijver, die ongeveer 350 jaar voor Christus leefde drukte het als volgt uit: 77

Er bestaat geen groter kwaad voor de geest van de mens dan overtuigd te zijn van eigen deugdzaamheid. Wie er zeker van is zelf onberispelijk te zijn, vindt dat hij altijd gelijk heeft en kijkt neer op iedereen die niet handelt zoals hij doet Zhuang Zhou

‘Fred is niet de enige,’ vervolgde Tom. ‘ Er zijn velen die buiten de muren van hun kasteel zijn gekomen en in het nieuwe land van de mogelijkheden direct begonnen zijn met het bouwen van een ander kasteel. Van daaruit regeren zij hun eigen omgeving. Wanneer je hen aanspreekt op hun beperkte blikveld ontkennen ze dit: ‘Ze hebben toch hun oude waarden verlaten?’ Het nieuwe kasteel kan voor anderen en uiteindelijk voor jezelf heel beknellend gaan werken.’ ‘Maar hoe kun je voorkomen dat je een nieuw kasteel opbouwt?’ vroeg Bram. ‘Om te voorkomen dat je een nieuw kasteel opbouwt zul je jezelf de vraag moeten stellen: ‘Heb ik alle doelen van Wat-ik-wil-bereiken en Wie-ik-wil-zijn gerealiseerd in mijn leven?’ Sommigen hebben een of meerdere Wat-je-wilt-bereiken doelen gerealiseerd en vergeten te werken aan hun Wie-je wilt-zijn doelen. Wanneer je zelf geen doel meer hebt werk je ongemerkt aan het opbouwen van dikke kasteelmuren. Zorg dat je een doel voor ogen houdt; dat zet je op scherp en zorgt ervoor dat je niet bouwt aan nieuwe kasteelmuren. Wanneer je je doelen vast hebt staan en je beschikt over een vijf-maal-vier-plan, kun je niet met oogkleppen op de weg naar je doel bewandelen. De omstandigheden kunnen wijzigen. Las regelmatig een STOP-moment in, doe eens per jaar de oefening met de zelfbeeldkaart en blijf open staan om te leren van anderen. Om geen nieuwe kasteelmuren te bouwen, om te blijven zoeken naar alternatieven om je doelen te bereiken. Leren van de situatie waarin je verkeert of verkeerd hebt. Leren om je talenten en mogelijkheden te ontdekken, te ontwikkelen en in te zetten. In onze trainingen gebruiken we wel eens het volgende plaatje om duidelijk te maken dat je na het verlaten van je oude kasteel bewust moet blijven handelen om geen nieuw bouwwerk op te zetten,’ zei Tom.

78

Realisatie van je (sub)doelen

PERSOONLIJKE GROEI

Vijf maal Vier plan

DOEN

LEREN =

“STOP”

Keuze(s) maken

TOEKOMST

Figuur 12 Voortdurend uitvoeren van je vijf maal vier plan, het regelmatige STOP-moment, het leren van wat je meemaakt en het maken van keuzes, en weer verder gaan, zijn de basissuccesfactoren om je (tussen)doelen te behalen en persoonlijk te groeien. ‘Een handig plaatje. Je hebt je vijf-maal-vier-plan, dat je gaat uitvoeren. Eens per zoveel tijd heb je een STOP-moment waar je terugkijkt, leert van het verleden en je huidige situatie beoordeelt. Daarna maak je de keuze van handhaven, veranderen, verlaten of omarmen. De keuze die je maakt toets je aan je vijf- maal -vier - plan waardoor je gaandeweg steeds meer je doelen gaat realiseren.’ ‘Het gaat erom dat je het vijf-maal-vier-plan uitvoert en door het doen en het frequente STOP-moment zul je leren van je ervaringen. Door de innerlijke groei die je doormaakt krijg je nieuwe inzichten en kun je je doelen aanpassen of de wijze waarop je die wilt realiseren. Kortom: je zult persoonlijk gaan groeien.’ ‘Bram,’ zei Tom, ‘Marianne en ik hebben je alles verteld wat wij weten over de wijze waarop je veranderingen kunt doorvoeren om je doelen te bereiken. Ik hoop dat je er iets mee kunt.’ ‘Ik ben erg blij met wat ik gehoord heb,’ antwoordde Bram. ‘Toen ik hier vanavond arriveerde zag ik bepaalde dingen niet meer zo zitten. Ik heb nu voor mijzelf een aantal nieuwe doelen gesteld. Zakelijke doelen, maar ook doelen met betrekking tot m’n relatie met Helen en de kinderen. De komende vier uur ga ik de eerste stappen nemen!’

79

De eerste stap: Over de brug van de moed! Als een mens vol vertrouwen in de richting van zijn dromen voortgaat en zich inspant om het leven te leiden dat hij zich voor ogen houdt, zal hij succes hebben waarop hij anders niet had durven hopen. Henry David Thoreau Je hebt nu acht kasteelpoorten geopend en bent bij de brug van de moed aangeland. De brug van de moed ligt over de slotgracht van de angst. Wanneer je de brug over gaat kom je in het land waar je je talenten en mogelijkheden kunt inzetten om je doelen te bereiken. Om je te helpen staan hieronder de stappen die je kunt nemen wanneer je aan de slag wilt. Het is een eenvoudig stappenplan dat je concrete handvatten biedt. Bij veel stappen zijn verwijzingen aangebracht naar de poorten die in dit boek besproken zijn, zodat je bepaalde onderwerpen kunt herlezen. Neem de tijd om de stappen te doorlopen en sla er geen over. Haast je niet en denk goed na. Het gaat immers om jouw toekomst! Hoe specifieker je bent, des te scherper krijg je je doel voor ogen en des te beter kun je plannen met behulp van de vijf-maal-viermethode wat je de komende tijd gaat doen om je doel te bereiken. Begin echter vandaag. Stel niet uit.

A) De volgende oefening helpt je om te bepalen wat je zelfbeeld is. Toets daarna jouw zelfbeeld met mensen die onafhankelijk staan ten opzichte van jou en die jou goed kennen. Ga met je partner of een kleine groep vrienden of collega’s apart zitten en spreek af dat wat je van elkaar hoort onder jullie blijft. Vertrouwen in elkaar is een essentiële voorwaarde voor het slagen van de oefening. Ieder neemt een tweetal A4tjes voor zich. Op het ene A4tje schrijf je ‘Zelfbeeld’ en op het andere ‘Beeld vanuit de groep’.

80

Iedereen vult voor zichzelf een aantal positieve punten en een aantal punten ter verbetering in (minimaal 5 positieve en minimaal 5 punten ter verbetering) op het papiertje met ‘Zelfbeeld’ erop. Hieronder een voorbeeld:



Positief (+)

Punten ter verbetering (-)

+ Goede teamspeler

- Chaotisch

+ Luistert goed naar anderen

- Weinig planmatig werken

+ Empatisch

- Durft geen hulp te vragen

+ / - Eigenzinnig

- Korte termijn gericht

+ Respectvol

- Weinig reflectief vermogen

+ Sportief

- Weinig scholingsbereidheid

+ Praktisch inzicht

- Vreemde talen leren spreken

+ Stress bestendig

- Vaak onrustig

+ Verantwoordelijkheidsgevoel

- Overtuigingskracht

+ Verbanden kunnen zien

- Adviesvaardigheid

+ Tactisch optreden

- Coachen

+ Weerbaarheid

- Stellen van doelen

+ Vakkundigheid

- Durf

+ Serieusheid

- Gedrevenheid

+ Goed in het opbouwen van .......

- Voortgangscontrole

+ Staat open voor .......

- Technische kennis

+ Schriftelijke communicatie

- Persoonlijke presentatie, ‘er staan’.

+ Inzicht in ........

- Geduld

+ Lesgeven

- Geen gevoel voor .........

Wanneer ieder voor zichzelf zijn zelfbeeldkaart afheeft gaat bij toerbeurt iemand de kamer uit met zijn kaart. Degene die de kamer uit is wordt besproken in de groep. Positieve en negatieve punten worden besproken en genoteerd op een (1) A4tje ‘Beeld vanuit de groep’. Daarna wordt degene die buiten de kamer is gegaan teruggehaald. De door de persoon opgestelde zelfbeeldkaart en de door de groep opgestelde lijst worden met elkaar vergeleken en punt voor punt besproken. Veelal zie je een verschil tussen zelfbeeld en de wijze waarop de groep tegen je aankijkt. Elk punt bespreek je open en eerlijk met elkaar. Daarom kun je deze oefening ook het beste doen met mensen die zich onafhankelijk naar jou kunnen uiten. (Wanneer je de achtergrond van deze oefening wilt weten lees dan het hoofdstuk over poort 6 ‘Terugkoppeling’)

B) Maak eens een lijstje met een aantal punten over WIE je zou willen zijn (je innerlijke doelstellingen) 81

Bijvoorbeeld: - Mijn mogelijkheden ten volle benutten - Vasthoudend zijn in mijn gedrag, maar niet eigenwijs - Respectvol naar andere mensen toe - Geen onderscheid maken naar sekse, geloof of afkomst. - Mijn geloof uitdragen in mijn handelen - Eerlijk zijn naar anderen - Hoor en wederhoor toepassen - Openstaan voor meningen en ideeën van anderen - Mijn emoties beheersen (Voor het stellen van innerlijke doelen, lees het hoofdstuk over poort 1 ‘Waartoe?’)

C) Beschrijf op basis van de uitkomst van oefening A en B je persoonlijk fundament: Wie-je-zou-willen-zijn. Geef aan waar jij nog aan moet werken. Geef ook aan hoe je voor jezelf kunt bepalen in de toekomst of je gegroeid bent. D) We gaan nu werken aan de Wat-je-wilt-bereiken doelen: Geef voor jezelf aan welke rollen je nu vervult. (In het hoofdstuk van Poort 1 ‘Waartoe’ wordt uitgebreid ingegaan over de Wat-je-wilt-bereiken doelen). E) Welke talenten heb jij in huis? Om dit te bepalen zul je een tiental situaties

moeten opschrijven waar je trots op bent. De situaties kunnen zowel in het werk als in de privé-sfeer liggen. Aan enkele personen die onafhankelijk staan van jou kun je vragen of zij kunnen aangeven waar jij van nature goed in bent. Daarna kun je met elkaar de situaties bespreken die jij opgeschreven hebt, waarbij je gericht bent op het ontdekken van de talenten die ingezet zijn en die hebben geleid tot het succes. Wanneer je de talenten ‘boven water’ hebt gekregen, zul je met elkaar moeten bespreken wat je met die talenten kunt bereiken en wat je nog moet ontwikkelen om ze verder te kunnen inzetten. (Hoe je je talenten ‘boven water’ kunt halen, lees je in het hoofdstuk over poort 3 ‘Verborgen Talenten & mogelijkheden’).

F) Geef voor jezelf aan welke rollen jij, rekening houdend met je talenten (zie punt

E), in de toekomst wilt vervullen (Denk verder dan vier kwartalen; De vijf- maalvier - planning maken we straks).

G) Beschrijf voor

jezelf per rol ‘Wat-je-zou-willen-bereiken’ (Zie hiervoor poort 1 ‘Waartoe’). Maak die doelen zo concreet mogelijk (Zie hiervoor poort 7 ‘Innerlijke Verplichting’ over CONUFNU punten – punten waar je op moet letten wanneer je doelstellingen helder wilt definiëren). Hoe vastomlijnder het doel, hoe gerichter je in staat bent bewuste keuzes te maken. Vermeld alles waarvan je nu denkt dat je dat zou willen doen of bereiken. Wanneer je het moeilijk vindt om dit aan te geven bedenk dan wat je graag ooit zou willen doen.

H) Kijk naar het lijstje en geef aan met de cijfers 1 tot en met 10 welke rollen jij belangrijk (10) en minder belangrijk (1) vindt. Omcirkel de drie belangrijkste rol82

len waar jij aan wilt gaan werken de komende vier kwartalen. Je maakt nu een bewuste keuze! Wanneer je het moeilijk vindt om een keuze te maken, geef dan aan met welke doelstellingen je op korte termijn gaat experimenteren om erachter te komen wat je echt wilt bereiken.

I) Geef daarna aan per gekozen rol en bijbehorende doelstellingen, wie verant-

woordelijk is voor het bereiken hiervan. Ben jij zelf verantwoordelijk of hangt de realisatie ook af van anderen. Kies de doelen waar je zelf de eigen verantwoordelijkheid voor kunt nemen. Doelen waarvan je zeker weet dat jij degene bent die ervoor kan zorgen dat je het doel kunt bereiken, markeer je. De doelen met de hoogste prioriteit en waar je zelf de grootste invloed op hebt, zijn jouw persoonlijke doelen. Doelen waarvan je vindt dat het gat tussen wat je nu bent en Watje-wilt-bereiken erg groot is, kun je opsplitsen in haalbare tussenstappen. Ga na, overleg eventueel met anderen of alternatieve tussenstappen mogelijk zijn. (Lees over het nemen van tussenstappen in het hoofdstuk over poort 5 ‘Innerlijke verplichting’).

J) Geef aan bij elke doelstelling welke vaardigheden, kennis, opleiding, geld en tijd je nodig hebt. Geef weer over welke vaardigheden, kennis, opleiding, geld en tijd jij beschikt of hoe je eraan denkt te komen. Geef ook alternatieven aan. Staar je niet blind op een mogelijkheid. Overleg hiervoor met anderen. (Lees de beschrijving over poort nummer 3 ‘Verborgen talenten en mogelijkheden’ na.) K) Geef aan per doelstelling of er drempels zijn om deze doelstelling te halen. Als die er zijn, maak ze dan specifiek. Beschrijf ze en geef per drempel aan wie of wat je nodig hebt om die drempel te nemen. Maak van je oplossing een tussendoelstelling. (Over het nemen van drempels kun je het hoofdstuk over poort nummer 5 ‘Innerlijke verplichting’ nalezen). L) Heb nu voor jezelf een STOP- moment. Denk na. Geef aan in welke situaties

je je nu bevindt op je werk en privé. Beschrijf dit voor jezelf. Geef aan in hoeverre je met wat je doet moet doorgaan of dat je moet veranderen, verlaten of omarmen om je doelen te realiseren. Bedenk wat er in de weg kan staan, waarom het in de weg staat en wat je moet veranderen om te kunnen groeien. (Over het STOPmoment en de vier keuzemogelijkheden kun je lezen in het hoofdstuk over poort 4 ‘Keuzevrijheid’) Je weet nu je doelen. We gaan nu verder werken aan het vijf-maal-vier-plan om van planning naar uitvoering te gaan. Punt M. en N. samen uitwerken kost ongeveer 4 uur. Dat is dan ook de eerste stap van het vijf- maal- vierplan!

M) Geef concreet aan waar je over vier kwartalen wilt staan, wat je dan bereikt hebt. Geef duidelijk aan welke (tussen)doelen je dan gerealiseerd wilt hebben. (Over het vijf-maal-vier-plan staat in het hoofdstuk over poort 5 ‘Innerlijke verplichting!’ een uitgebreide beschrijving) 83

N) Beschrijf in grote lijnen welke stappen je de komende vier kwartalen gaat zetten. Beschrijf in meer concrete stappen wat je de komende vier maanden bereikt wil hebben. Geef aan wat je de komende vier weken hiervoor gaat doen. Beschrijf voor jezelf wat je de komende vier dagen gaat uitzoeken of regelen om de komende vier weken aan de slag te kunnen. Neem hiervoor de tijd. Geef aan per doel wat je wilt gaan doen en wanneer. Verdeel ambitieuze doelen in kleinere concrete doelstellingen. Geef aan per (kleinere) concrete doelstelling: • Wat je gaat doen, • Wanneer je het gaat doen. • Wat je aan vaardigheden of middelen nodig hebt en als je ze zelf niet hebt, hoe je eraan moet komen • Welke talenten je hiervoor inzet • Welke mensen (wie) je ervoor nodig hebt. • Hoe je dit gaat organiseren. • Wanneer je dit gaat organiseren. Wanneer je dit gedaan hebt, wil ik je feliciteren met de stappen die je tot nu toe gezet hebt! Ga over de brug van de moed! Succes met de realisatie van je doelen!

84

SLOT(WOORD) Wie het niet verstaat het heden naar zijn hand te zetten, is een speelbal van de toekomst Seneca. Wie elke dag de laatste hand aan zijn leven legt, geraakt nooit in tijdnood. Seneca. Het thema ‘veranderen’ is er een van alle tijden. Veranderen en veranderingen zijn onderwerpen waar veel dagelijkse gesprekken over gaan. We hebben aan de hand van voorbeelden in dit boek gezien dat mensen wel willen veranderen maar dat zij vast zitten in hun kasteel van de gewoonte en niet weten hoe ze eruit moeten komen. In veel gesprekken die ik de afgelopen jaren gevoerd heb, heb ik gemerkt dat mensen worstelen met hun zelfbeeld, hun zelfvertrouwen en met de realisatie van de Wie-je-wilt-zijn en Wat-je-wilt-bereiken doelen. Ze blijven steken in het praten over de veranderingen die zij meemaken en die invloed op hen hebben, zonder bewust na te denken over wat zij zelf kunnen ondernemen om invloed uit te oefenen op hun omstandigheden. Ik hoop en geloof dat dit boek jou op een speelse manier inzicht gebracht heeft in mogelijkheden om te onderzoeken Wie je bent, Wie je wilt zijn en Wat je zou willen bereiken en hoe je je doelen binnen je emotionele, fysieke en mentale grenzen kunt bereiken. In dit boek staat het hebben van doelen en het werken aan die doelen met de benodigde veranderingen en groei centraal. Iemand stelde mij de vraag: ‘Is het leven mislukt wanneer je je doelen niet gehaald hebt aan het einde van je leven?’ Het antwoord is eenvoudig. ‘Nee.’ Het gaat om je levensinstelling. Je bent eigenlijk altijd onderweg. Niet om ooit in de toekomst gelukkig te worden: geluk is niet de bestemming, geluk is de reis. Maar je doelen geven zin aan het leven en zorgen dat je open blijft staan voor anderen om naar hen te kunnen luisteren, om van hen te kunnen leren, om te kunnen groeien en je talenten ten volle te kunnen benutten. Niet alleen voor jezelf, maar ook ten dienste van anderen. Om een mens in ontwikkeling te blijven.

85

Om effectief inzicht te krijgen in waar je nu staat, is het van belang dat je open met mensen durft te spreken waarbij er sprake is van wederzijds vertrouwen en wederzijdse onafhankelijkheid. Geef hun een exemplaar van dit boek en doorloop gezamenlijk de stappen die aangegeven staan bij het hoofdstuk ‘Over de brug van de moed’. Help elkaar met het maken van een vijf- maal- vier - plan. Doordat je er samen over kunt praten kun je elkaar stimuleren en de noodzakelijke feedback geven: essentiële voorwaarden voor groei. Door te doen vergroot je je zelfvertrouwen. Begin vandaag. Zet de eerste stap. Wacht niet langer maar doe het nu! Iedereen hoopt op een toekomst, jaagt naar het doel dat wacht. Dat is de drijfveer van mensen. Dat schenkt hun hoop, geeft hun kracht. Altijd een ster in de verte, altijd iets moois dat straalt. bedenk echter dat je geluk en je toekomst in het nu worden bepaald. Vrij naar Kjell Fossnes

86

DEEL DIT MET ANDEREN

87

Over de auteur Kees’ motto is: Motivate myself and others, every single day of my life ! Kees Groeneveld (1965) studeerde aan de lerarenopleiding economische wetenschappen I en II en recht (1988). Hij volgde daarna de post-HBO controlleropleiding HOFAM tot Qualified-Controller (1998). Hij werd ingeschreven als Register Informaticus in 1998 op voordracht van de regio politie Amsterdam / Amstelland en ING-FATUM (Curaçao). In 2000 haalde hij zijn Executive Master in Business Administration (MBA)- graad aan Business School Nederland. Daarnaast heeft hij diverse opleidingen gevolgd op het gebied van communicatie, psychologie, organisatiepsychologie, projectmanagement en verandermanagement. Hij heeft diverse functies vervuld als (senior-) consultant, projectleider, projectmanager, manager business development, senior-manager business development Benelux en business unit-manager, bij verschillende organisaties als Exact Automatisering, Eniac, IBS/Consist, Oracle en Inter Access . Kees is mede-eigenaar van Tramedia BV (www.tramedia.nl) , een organisatie die zich intensief bezig houdt met positionering van bedrijven en instellingen en het uitgeven van business-magazines en managementboeken. Daarnaast is hij hoofdredacteur van One4business (www.one4business.nl) het toonaangevende business to business magazine in Nederland. Kees verzorgt regelmatig lezingen en workshops op het gebied van creativiteit, ontwikkeling en implementatie van bedrijfsstrategieën, performancemanagement en zelfmanagement. Daarnaast is hij voorzitter van businessclubONE (www.businessclubone.nl), een businessclub van en voor innovatieve ondernemers in Nederland.

Kees is getrouwd met Marlies. Zij hebben samen drie kinderen en wonen in Almelo.

88

Lijst van gebruikte figuren



Figuur 1 Samenspel van lijnen: Wat zie je hierin?

14

Figuur 2 Het kasteel van de gewoonte

18

Figuur 3 Cirkelredenatie van rechtvaardiging

21

Figuur 4 Cirkelredenatie van schuldtoewijzing

23

Figuur 5 Kasteel van gewoonte, met de ‘vijanden’ Rechtvaardiging & Schuldtoewijzing, de slotgracht van de angst en de brug van de moed.

25

Figuur 6 Het wagenwiel van het leven met centraal de ‘WIE-je-wilt-zijn’ doelen.

34

Figuur 7 De positieve spiraal van talenten en mogelijkheden ontdekken, werken aan doelen, het behalen van (tussen)resultaten, toenemende positieve energie en hierdoor het vergroten van je zelfinzicht, zelfvertrouwen en zelfwaardering.

47

Figuur 8 Model om je huidige en gewenste vaardigheden, kennis, houding en het gedrag vast te stellen als basis voor verdere ontwikkeling en groei.

49

Figuur 9 Het STOP-moment en de vier keuze richtingen.

52

Figuur 10 Het ST.O.R.M.-model

63

Figuur 11 Samenhang van Zelfbeeld, Doelen, Uitvoering, STOP-Moment, Terugkoppeling en bewuste keuze(s).

70

Figuur 12 Voortdurend uitvoeren van je vijf maal vier plan, het regelmatige STOP-moment, het leren van wat je meemaakt en het maken van keuzes, en weer verder gaan, zijn de basissuccesfactoren om je (tussen)doelen te behalen en persoonlijk te groeien.

79

89

Verwijsindex

blz.

A Angst

25

B Basisfactoren van veranderen Basisformule van veranderen Brug van de moed

25 26 25

C Cirkelredeneringen Comfortzone Commitment CONUFNU Cultuur

20 15 58 60 14

D Denkkaders Denkpatronen Doelen Wat-je-wilt-bereiken Wie-je-wilt-zijn Drempels

15 13 31 33 27, 61

E Eigenwaarde Evenwicht tussen de rollen

40 35

F Faalangst Fanatisme Feedback Vier soorten

12, 69 72 66,86 67

G Gedrag

6

H Hoofddoelen Huwelijksproblemen 90

33 42

I Innerlijke gedrevenheid Innerlijke overtuiging Innerlijke verplichting

72 58 58

K Kapitaal van een organisatie Kasteel van de gewoonte Keuzevrijheid

13 15 42

L Levensovertuiging

31

M Motivatie

72

N Nieuwe mogelijkheden en kansen

24

O Onvoltooid verleden tijd val Opbouwende kritiek

73 13

P Passie Perfectionisme Persoonlijk fundament Positieve spiraal Programmeren

72 12, 69 31 47 12

Q Quality-time

23

R Reactief Rechtvaardiging Religieuze organisaties Religieuze overtuiging Rollen

41 18, 25 16 45 31

91

S Samen zijn Schuldtoewijzing Situatie Handhaven Omarmen Veranderen Verlaten Slotgracht van de angst Speel -en leefgedrag ST.O.R.M. Model Stappenplan STOP-moment

36 21, 24 52 56 59 55 18 76 63 80 52

T Talenten Totale toewijding Tussendoelen

46 58 33, 62

V Vijf maal vier planning

82

W Wagenwiel van het leven WWWW-vragen

33 51

Z Zekerheden Vermeende Zelfbeeld Zwak Zelfbeeldkaart Zelfinzicht Zelfoverschatting Zelfrespect Ontbreken van Zelfvertrouwen Zelfwaardering

92

17 6,13,69,70 73 78 40,41,47,68 69 41 12 40, 85 40

Literatuur Tijdens het schrijven van het boek heb ik literatuurverwijzingen achterwege gelaten. Hieronder volgen een aantal boeken die mij dagelijks inspireren en die mij beïnvloed hebben bij het schrijven van dit boek: Blanchard K., Johnson, S., ‘The one minute manager’, The Berkley Publishing Group, 1999 Blanchard K., O’ Conner M., ‘Normen en waarden’, Uitgeverij Business Contact, 2001 Bono, E. ‘Lateral Thinking’, Penguin Books, 1990 Berghe, G. Van den ‘Plato voor managers’, Lannoo, 2001 Berghe, G. Van den ‘Laozi voor managers’, Lannoo, 2003 Berghe, G. Van den ‘Seneca voor managers’, Lannoo, 2001 Caluwe, L. De e.a., ‘Essenties van organiseren, managen en veranderen’, Scriptum, 2002 Covey, S.R. ‘De zeven eigenschappen van effectief Leiderschap’, Uitgeverij Business Contact, 2001 Covey, S.R., ‘Living the 7 habits, the courage to change’, Simon & Schuster, 1999 Covey, S.R., ‘Prioriteiten’, Uitgeverij Business Contact, 2001 Daoren, H. ‘Back to the beginnings’, Shamhala Publicers Inc., 1990 Dijk, B. Van , ’Beïnvloed anderen, begin bij jezelf’ Thema, 2001 Dyer, W. ‘Niet morgen, maar nu’, A.W. Bruna en zoon, 1985 Dyer, W. ‘Geen zee te hoog’, A.W. Bruna en zoon, 1982 93

Dyer, W. ‘Een toekomst voor u en uw kinderen’, A.W. Bruna en zoon, 1985 Elias, N. ‘Uber den Prozess der Zivilisation’. Francke Verlag, 1996 Fortuyn, W.S.P. , ’De verweesde samenleving’, Karakter Uitgevers, Juli 2003 Fukuyama, F, ‘De grote scheuring; de menselijke natuur en de reconstructie van de sociale orde’, Contact, 1999 Gibson R. ‘Rethinking the future’, Thema, 1998 Goleman, D. ‘Het nieuwe leiderschap’, Contact, 2002 Goleman, D , ’Emotional Intelligence’, Bantam Books, 1995 Groeneveld, K, ‘Het Doel’, MBA Dissertatie, Business School Nederland (BSN), 2000 Heider, J, ‘The TAO of leadership’, Humanics Limited, 1993 Hilgard, E.R., Atkinson, R.C., Atkinson R.L. ‘Introduction to Psychology’, Harcourt Brace Jovanovich Inc., 1975 Kets de Vries, M.F.R., ‘Op leven en dood in de directiekamer’, Scriptum, 1999 Kloosterboer P., ‘Leidinggeven aan verandering’, Kluwer bedrijfswetenschappen, 1993 Landsberg M., ‘De tools van leiderschap’, Academic service, 2001 Luijk, F. van, ‘Hoe krijg ik ze zover?’, Uitgeverij Nieuwezijds, 2003 Machiavelli, N. , ’De Heerser’, Polak & van Gennep, 2001

94

Maltz, M. , Kennedy, D. , ‘New Psycho-cybernetics.’, Souvenir Press Ltd, 2002 Maslow, A. ‘Motivation and personality’, Harper & Row, 1970 McGregor, D. , ‘The human Side of the Enterprise’, McGraw Hill, 1960 Merton, T. , ’De kracht van geweldloosheid, een keuze uit de geschriften van Mahatma Gandhi’, Altamira, 1997 Micklethwait J., Wooldridge A., ‘The witch doctors’, William Heinemann, 1996 Mischel, W. ‘Introduction to personality’, Holt, Rhinehart and Winston, 1976 Ofman D., Weck van der R., ‘De kernkwaliteiten van het enneagram’, Scriptum management, 2001 Ohmae, Kenichi, ‘The mind of the strategist, Penguin 1982 O’Keeffe J., ‘Groots Denken, een creatieve kijk op oplossingen’, Thema, 1999 Peters T., Waterman jr. R., ‘Excellente Ondernemingen’, Uitgeverij Contact, 1995 Resing, W.C.M. cs. ‘Intelligentie, Weten en meten’, Uitgeverij Nieuwezijds, 2001 Ritskes, R. ‘De Zenmanager’, Van Holkema & Warendorf/Unieboek, 2001 Robbins, S. ‘Gedrag in organisaties’, Academic Service, 1996 Seamands, D.A., ‘Healing for damaged emotions’, Scripture press, Victoria Books, 1981 Senge, P.M. ‘The fifth Dicipline’, Doubleday, 1990 Smith S., ‘Persoonlijk leiderschap’, Thema, 2001

95

Smith,. H.W., ‘What Matters most’, Uitgeverij Business Contact, 2001 H.J.W.Becht, 1998 ‘The Wisdom of Confucius’, Peter Pauper press, 1963 ‘The teaching of Buddha’, Bukkyo Dendo Kyokai, 1985 Trompenaars F., Hampden-Turner Ch. , ’Over de grenzen van cultuur en management’, Business Contact, 2000 Weil, A., ‘Gezond eten, Gezond zijn’, Het Spectrum, 2000

96

97

98