2957620 Samenvatting Grondslagen Van Het Management Keuning

GRONDSLAGEN VAN HET MANAGEMENT 29/01/2008 Samenvatting door Rens ten Tusscher MANAGEMENT (VAN DE OUD-FRANSE "DE KUNST VAN HET DIRIGEREN, LEIDEN" EN VAN HET LATIJNSE MANU AGERE "AAN DE HAND LEIDEN") IS TERM MÉNAGEMENT EEN PROCES, GEHEEL VAN OPEENVOLGENDE MENSELIJKE ACTIVITEITEN.

INLEIDING Dit is een samenvatting gebaseerd op het boek “Grondslagen van het management” van “Prof. Dr. D. Keuning”, 4e druk. Gemaakt door Rens ten Tusscher. INHOUDSOPGAVE Hoofdstuk 1: Manager en managent Hoofdstuk 2: Hoofdstuk 3: Hoofdstuk 4: Hoofdstuk 5: Hoofdstuk 6: 04 1.1 Organisatie en management 1.2 Kernactiviteiten van managers 1.3 Managers en leiders: geboren of gemaakt? 1.4 Management als proces: kerntaken 1.5 Procesmodel van een organisatie 1.6 Gezonde organisatie en succesvol management: kenmerken 1.7 Manager en organisatiecultuur Organisaties en maatschappelijke omgeving 11 2.1 Functioneren van organisaties in hun omgeving 2.2 Externe belanghebbenden als partij 2.3 Omgevingsfactoren: bepalen van situaties en omstandigheden 2.4 Relevante trends in de omgeving en gevolgen voor organisaties 2.5 Maatschappeijle verantwoording, verslaglegging en risicomanagement 2.6 Medezeggenschap: huidige stand 2.7 Medezeggenschap: Wet op Ondernemingsraden en Arbowet 2.8 Management en ethiek 2.9 Communicatie met externe groepen en als aspect van organisatiestrategie Strategiebepaling en strategisch management 20 3.1 Voorwaarden voor succes 3.2 Strategieformulering als proces 3.3 Organisatie van strategische planning 3.4 Samenwerkingsverbanden 3.5 Implementatie van strategische plannen 3.6 Weerstand en weerstandsvermindering bij implementatie 3.7 Implicite strategie: het patroon in het complex van acties en maatregelen Besluitvorming en creativiteit 28 4.1 Beslissen: een gecompliceerd proces 4.2 Besluitvorming als proces 4.3 Besluitvorming en beïnvloedende factoren 4.4 Besluitvorming: technieken, hulpmiddelen en benaderingswijzen 4.5 Creatieve en lerende organisatie 4.6 Overleggroepen en besluitvorming 4.7 Management en inschakeling van externe adviseurs Ontwerp van de organisatiestructuur 34 5.1 Organisatiestructuur: arbeidsverdeling en coördinatie 5.2 Managementniveaus in een organisatie 5.3 Organisatiestructuur: verticale en horizontale uitbouw 5.4 Structuurkeuze: arbeidsverdeling, (de)centralisatie en coördinatie 5.5 Organisatiestructuur in ontwikkeling 5.6 Naar platte organisaties 5.7 Naar intelligente ondernemingen Verdeling van taken en bevoegdheden 43 6.1 Taakverdeling en functievorming: criteria 6.2 P-groepering tegenover F-groeperingen: voordelen en nadelen 6.3 Groepsgewijze opstelling 6.4 Delegeren: taak, bevoegdheid, en verantwoordelijkheid 6.5 Organisatiestelstels: relaties en bevoegdheden 6.6 Centralisatie en decentralisatie 6.7 Coördinatie en interne afstemming 6.8 Omspanningsvermogen van de leiding 6.9 Organisaties in ontwikkeling: reorganisatie en geplande verandering Page 2

49 Motivatie, werkgedrag en loopbaan 7.1 Nieuwe medewerker en veranderend gedrag 7.2 Groepen in organisaties 7.3 Kracht en teams 7.4 Motivatie: een nadere verkenning 7.5 Empowerment 7.6 Nieuwe context voor talentontwikkeling en ‘humanresources-management’ 7.7 ‘Humanresources-management’: concept en instrumenten 7.8 Waardering en beloning voor inzet 7.9 Loopbaanontwikkeling nader bezien Hoofdstuk 8: Leidinggeven binnen een organisatiecultuur 55 8.1 Ondernemen en managen 8.2 Naar inspirerend leiderschap 8.3 Maccoby’s managerstypen 8.4 Leiderschap en stijl van leidinggeven 8.5 Beïnvloeding van menselijk gedrag 8.6 Stijl van leidinggeven en conflicthantering 8.7 Organisatie, stijl en organisatiecultuur Hoofdstuk 9: Operationele planning en controle 62 9.1 Planning en budgettering 9.2 Besturing van activiteiten 9.3 Productieplanning: methoden en technieken 9.4 Beheersing van tijd: project- of netwerkplanning 9.5 Kwaliteitsmanagement en resultaatverbetering 9.6 Benchmarking: verbeteren door vergelijking 9.7 Kengetallen: een hulpmiddel bij controle 9.8 Prestatiemeting: financiële en niet-financiële indicatoren 9.9 Bijsturing Hoofdstuk 10: Procesbeheersing en –herontwerp 70 10.1 Informatie en control 10.2 Functionele processen en procesbeheersing 10.4 Informatie- en automatiseringsplanning 10.4 Informatie- en communicatietechnologie 10.5 Procesherontwerp 10.6 Ondernemen met ICT Hoofdstuk 7: Page 3

HOOFDSTUK 1: MANAGER EN MANAGEMENT Management is een menselijk gegeven. Het steunt vooral op de persoonlijkheid van de manager. 1.1 ORGANISATIE EN MANAGEMENT We werken en leven in een maatschappij van organisaties. En we vinden dit zo gewoon dat we meestal niet stil staan bij wat een organisatie is of hoe deze in elkaar zit. Als mensen zelf als “manager” ergens bij betrokken raken, ervaren ze pas dat de dingen zoals ze gebeuren, niet zo gewoon zijn en wordt duidelijk hoe cruciaal inzicht is in management- en organisatievraagstukken. DE BEGRIPPEN ‘MANAGER’ EN ‘MANAGEMENT’ Manager combineert een Latijnse stam manus (‘hand’), met het werkwoord agere dat ‘in werking zetten’, ‘meevoeren’ of ‘handelen’ betekent. Het begrip is als volgt te omschrijven: een manager is iemand die processen stuurt, die het handelen van anderen op gang brengt. Hij neemt als leidinggevende voortdurend beslissingen over wat er gedaan moet worden, hoe, en door wie. Hij moet daarbij steeds bereid zijn om uitleg te geven. Een directeur, chef of baas staat als manager bij het leidinggeven op als het knooppunt tussen zijn bedrijf, afdeling of werkplaats én zijn omgeving. Het woord ‘management’ heeft drie betekenissen. Ten eerste verwijst het woord ‘management’ naar al die leidinggevenden in een organisatie, die als taak hebben het in gang zetten, voorbereiden en beheersen van handelingen, gegeven de eventueel te ontwikkelen doelen van de organisatie. Ten tweede duidt het woord ‘management’ de activiteiten aan die men moet uitvoeren om iets te realiseren. Ten slotte is ‘management’ een vak- en wetenschapsgebied, waarin de verschijnselen van ‘manager’ en ‘organisatie’ bestudeerd worden als proces. ENKELE KENMERKEN VAN MANAGERS Een manager is afhankelijk van bijdragen van anderen. Dit geldt voor eigen medewerkers maar ook van leidinggevenden uit andere bedrijfsonderdelen of afdelingen. Een manager is verantwoordelijk voor het scheppen van een goed werkklimaat. Hij dient samenwerking te bevorderen. Ook is (mede)verantwoordelijk voor bemensing van zijn afdeling of eenheid, voor het opleiden, beoordelen, bevorderen, motiveren en activeren van zijn medewerkers. Hij moet weten wat er in en om zijn bedrijfseenheid speelt. Een manager moet oplossingen vinden en beslissingen nemen. Een manager moet over de volgende vaardigheden beschikken: hij moet effectief vergaderen, delegeren en moet in staat zijn tot een goede ‘tijdsmanagement’. Managers moeten dingen van anderen gedaan krijgen, en hebben daarbij zo hun afhankelijkheden, verantwoordelijkheden en vaardigheden. Page 4

ORGANISATIE EN ORGANISEREN Een organisatie is elk samenwerkingsverband waarin mensen bewust relaties met elkaar aangaan om zo gemeenschappelijke doelstellingen te bereiken. Deze doelen zijn vaak het beste en snelste re realiseren door een gezamenlijke inspanning en niet of nauwelijks door een individu alleen. Organiseren is het scheppen van doelmatige verhoudingen tussen mensen, middelen en handelingen om bepaalde doeleinden te bereiken. In een goede organisatie werkt men doeltreffend (effectief) en ook doelmatig (efficiënt). Er zijn zeer veel verschillende organisaties maar steeds zie je de elementen die ‘organisaties’ kenmerken: mensen, die samenwerken, met een bepaald doel. Dit om de simpele reden dat organisaties een machtig middel vormen om doelstellingen te verwezenlijken die anders niet bereikt zouden worden. KENMERKEN VAN HEDENDAAGS MANAGEMENT De belangrijkste elementen voor hedendaagse managementopvattingen zijn: 1. 2. 3. 4. 5. relatie onderneming – samenleving schaalvergroting en internationalisering wijziging in machts-/gezagverhoudingen rol wetenschap en techniek marketingfilosofie RELATIE ONDERNEMING – SAMENLEVING De samenleving heeft invloed op het gebeuren binnen de onderneming en de arbeidsorganisatie uitgeoefend. Dit komt er op neer dat men aan de onderneming eisen stelt betreffende: 1. 2. 3. 4. 5. het optimaal bevredigen van de behoeften en wensen van de consument het besteden van de winst het zorgen voor werkgelegenheid het bevorderen van het werknemerswelzijn kapitaalverschaffers en werknemers een redelijke vergoeding garanderen voor hun inbreng SCHAALVERGROTING EN INTERNATIONALISERING Van globalisering is sprake als het gaat om producten afzetten op wereldwijde markten. Door vergaande internationalisering en schaalvergroting blijkt de eigen cultuur vaak een probleem voor ondernemers en managers.Een EU-richtlijn voor grensoverschrijdende overnames beoogt efficienter ondernemen te bevorderen en beschermingsmaatregelen tegen vijandige overnames te verhinderen. De meeste fusies lopen op een fiasco uit voor aandeelhouders. Verder is de prijs veelal banenverlies en hoge werkloosheid. Grote wereldwijde bedrijven in de geindustrialiseerde landen kondigden in 2005 opnieuw aan velde uizenden directe arbeidsplaatsen te schrappen wegens reorganisaties en sanering WIJZIGING IN MACHTS-/GEZAGSVERHOUDINGEN De invloed van een manager hangt deels af van de bereidheid van anderen om naar hem te luisteren. Beschikt hij over weinig prestige dan zal zijn status van gemiddelde gezagsdrager onvoldoende zijn om de gang van zaken binnen de organisatie echt te bepalen. Machtsuitoefening die slechts gebasserd is op eigendom van productiemiddelen is steeds minder aanvaard. Werkelijke invloed moet

steunen op bekwaamheid, en als zinvol en taakgerelateerd worden ervaren. Page 5

ROL WETENSCHAP EN TECHNIEK Operations research, cybernetica en informatiekunde zijn geleidelijk uitgegroeid tot management tools. Deze zijn zo machtig dat sommige mensen geloven dat beslissingen eens een zaak van de computer worden. Toch zal accent in het management vandaag en morgen blijven liggen op het tijdig nemen van beslissingen die wezenlijk zijn voor de continuiteit van de organisatie MARKETINGFILOSOFIE De marketingfilosofie helpt het management beter te begrijpen dat het organisatiedoel steeds buiten de organisatie ligt, namelijk in de markt. Afnemers of cliënten maken uiteindelijk uit of een organisatie haar doelen bereikt en blijft voortbestaan. 1.2 KERNACTIVITEITEN VAN MANAGERS Het ‘management’ van een organisatie kan bestaan uit: top-, middle- en uitvoerend management. Deze managementlagen staan boven de uitvoerende medewerkers. OVEREENKOMSTEN TUSSEN MANAGEMENTLAGEN Managers hebben gemeenschappelijk als belangrijkste taak het sturen van mensen en middelen in een organisatie. Hun tijd wordt in beslag genomen door: interpersoonlijke activiteiten, informatieactiviteiten, besluitvormende activiteiten. Door relaties te onderhouden stuurt hij de processen zo goed mogelijk en behartigt hij de belangen van de groep zowel binnen de hogere organisatie als naar buiten toe. Verder bouwt hij een formeel en informeel relatienetwerk op, zowel binnen als buiten de eigen eenheid Om zijn organisatie te bestuderen moet de manager voldoende informatie hebben. Daarom dient hij op de hoogte te blijven van veranderingen in de organisatie en de resultaten van zijn afdeling. Informatie is steeds nodig om adequaat in te grijpen in een constant veranderende omgeving. Aan de hand van verzamelde informatie en persoonlijke contacten vertaalt hij zowel kansen en bedreigingen vanuit de omgeving als sterke en zwakke organisatiekanten in beslissingen. Telkens weer moet hij beslissen over de optimale inzet van mensen en middelen om de doelstellingen te realiseren. Voor een goede besluitvorming heeft hij zijn medewerkers nodig VERSCHILLEN PER MANAGEMENTLAAG De topmanager moet uitblinken in: Strategie, marketing en sales waren altijd al belangrijk , maar de laatse jaren gaat het vooral ook om het aantrekken en behouden van medewerkers. • • • • strategiebepaling human-resourcesmanagement marketing/sales conflicthantering/onderhandelen De topmanager is een ‘great communicator’ die zijn medewerkers inspireert. Page 6

De belangrijkste taken van de middle managers zijn: • • • • • • • • activiteiten leiden en sturen operationele beslissingen nemen doorgeven van informatie top-down en bottum-up plannen werkzaamheden organiseren medewerkers motiveren interne en externe contacten onderhouden rapporteren nieuwe activiteiten genereren MANAGERS EN SOORTEN BESLISSINGEN Het aantal beslissingen in organisaties is groot en verschillend van aard. In het managementproces zijn in beginsel drie soorten beslissingen te onderscheiden: • • • strategische beslissingen organisatorische ofwel tactische beslissingen operationele beslissingen Strategische beslisslingen betreffen de vaststelling van organisatiedoelen, de kueze van de middelen en de weg waarlangs we de doelen willen bereiken. De beslissingen raken de totale organisatie, dus horen ze op het hoogste niveau te worden genomen. Organisatorische beslissingen betreffen de organisatieopbouw en de taak- en bevoegdheidsverdeling. Bij het zoeken naar de geschikste organisatiestructuur kiest men uit de diverse vormen van arbeidsverdeling en coördinatie. Operationele beslissingen betreffen de dagelijkse uitvoering. Deze zijn op de lagere niveaus in de organisatie te nemen. Deze beslissingen betreffen zich herhalende, vrij routinematige uitvoeringsproblemen. Het voorbereiden, nemen en uitvoeren van beslissingen vraagt doorgaans overleg en inspraak. Of een beslissing het beoogde doel bereikt, hangt af van zowel de kwaliteit ervan als de mate van acceptatie door de organisatieleden. E(ffect) = K(waliteit) x A(cceptatie) STRATEGISCHE BESLISSINGEN EN DOELSTELLINGEN In volgroeide bedrijven zijn het strategisch plan en de ondernemingsdoelstellingen veelal expliciet en ook formeel vastgelegd. In kleine bedrijven zijn doelstellingen veelal impliciet en zitten zogezegd in het hoofd van de eigenaarondernemer-leider. DOELSTELLINGEN, STRATEGIEBEPALING EN PLANNING Aan een efficiënte en effectieve organisatie gaat denkwerk vooraf over de aanpaak van de bedrijfsactiviteiten in commercieel, technisch, financieel en personeel opzicht. Strategiebepaling betreft het aangeven van wegen en middelen waarme de leiding de gestelde bedrijfsdoelstellingen wil realiseren. Zijn de doelstellingen eenmaal vastgesteld, dan moet je in een beleidsplan aangeven hoe, in welk tijdsbestek en met welke middelen deze doelstellingen bereikt gaan worden. Page 7

1.3 MANAGERS EN LEIDERS: GEBOREN OF GEMAAKT? Bij de beoorleling van een manager gaat het steeds om managementeffectiviteit: het benutten en hanteren van middelen en instrumenten, gerelateerd aan het behalen van de doelstellingen. Dit geldt altijd voor alle managers op de verschillende niveaus. MANAGEMENTSBEKWAAMHEDEN Bij uitvoeren van managementtaken gaat het onder meer om: bestuur en beheer, communicatie en interpersoonlijke effectiviteit. Onder het bestuur en beheer valt ook het ‘managen vanachter het bureau’: papier werk. Bij communicatie gaat het om alle mondelinge en schriftelijke taalvaardigheid. Interpersoonlijke effectiviteit gaat over zaken als leiderschap overtuigingskracht, invloed en overwicht. WAT MOET EEN GOEDE MANAGER ALLEMAAL KUNNEN? Het kennis gebied van een manager omvat: • • • • kennis van plannen, organiseren en besturen mensenkennis technische kennis kennis van de organisatie waarin men werkt Overige kenmerken van een goede manager zijn: • • • • • • • • integriteit zelfkennis oprechtheid innovativieit creativiteit sociale vaardigheden gedrevenheid zelfverzekerd MANAGER OF LEIDER? Op verschillende organisatieniveaus wordt in verschillende mate een beroep gedaan op bekwaamheden. ‘Leiders’ gaan actief te werk, ideeën genererend. Ze zijn emotioneel betrokken, creëren spanning, richten zich op ideeën en visie, en roepen waardering dan wel haat op. ‘Managers’ daarentegen zijn uit op het zorgvuldig ‘sturen’ van werk. Zij schuwen manipulatie niet, richten zich op mensen en zijn vrij harmonieus ingebed in hun omgeving. Managers sluiten compromissen ter sturen. EXPRESSIEF EN ORGANISATIES INSPIREREND: LEIDERSCHAPSONTWIKKELING IN HIGHPERFORMANCEToekomstige leiders worden met name beoordeeld op de volgende gedragskenmerken: visie ontwikkelen en strategie bepalen; resultaatgerichtheid; ‘high-perfomance teams’ en ondernemerschap creëren; veranderingsgerichtheid en klantgerichtheid bevorderen. Passie, inspireren en energie geven staan in dit tijdperk van spiritualiteit en spirtueel leidinggeven op de voorgrond. Het belangrijkste is dat een topmanager anderen inspireert en energie geeft om te groeien en zich tot mensen te ontwikkelen met wie klanten graag zakendoen. In plaats van de afstandelijke topman die op basis van cijfers stuurt, is er nu sterke behoefte aan een nieuwe stijl van leiderschap, van zelf meewerken en mensen enthousiasmeren. Page 8

1.4 MANAGEMENT ALS PROCES: KERNTAKEN Henri Fayol wordt gezien als de grondlegger van de moderne managementtheorie. Hij stelde dat men management kan leren, maar in zijn tijd was er geen theorie als basis voor zulk onderwijs. Fayol heeft deze ruimte opgevult met een eerste analyse van de elementen van de managementfunctie. Hij ontleedt en werkt management als activiteit uit in vijf bestanddelen: 1. 2. 3. 4. 5. beleidsbepaling en planning organiseren opdrachten geven en hulp verstrekken bij de uitvoering ervan coördineren controleren en zo nodig bijsturen MANGEMENTCYCLUS EN KERNTAKEN Bij alle taken van het mangement is communiceren vereist. De kerntaken van het managementproces staan natuurlijk nooit los van elkaar. Een goede vervulling van één functie hang af van hoe de rest wordt vervuld. Beslissen coördineren en communiceren zijn functies die je zowel bij plannen, organiseren als besturen vindt. 1.5 PROCESMODEL VAN EEN ORGANISATIE Het proces van leidinggeven en organiseren ( = management) heeft een sturende functie bij de uitvoerende processen in een organisatie. Deze processen vormen hulpbronnen door middel van het technisch omvormingsproces om in producten of diensten. Onder deze hulpmiddelen vallen: mensen, grondstoffen, machines, energie of bijvoorbeeld informatie. Het omvormingsproces wordt geregeld door het management. UITGEWERKT PROCESMODEL VAN EEN ORGANISATIE Externe verslaglegging Maatschappelijke omgeving Externe informatie Externe afstemming Internte afstemming PR Reclame Communicatie Besluitvorming Structurering Bedrijfsinformatie Interne bedrijfsproblemen Beslissingen, instructies tot handelen Stuurinformatie Hulpbronnen: Mensen Grondstoffen Machines Energie Informatie Marketing- en verkoopsproces Inkoopproces Fabricage- en dienstverleningsproces Research- ontwikkelingsproces Financieel proces en informatievoorzieningsproces Personeelsproces Primaire en ondersteunende bedrijfsprocessen Producten Diensten Page 9

PROCESSEN EN PROCESBEHEERSING Processen bepalen de voortgang van een bedrijf of instelling. Aandacht geven aan de inrichting, het functioneren en beheersen van de organisatieprocessen is dan ook essentieel. Voor procesbeheersing is meestal het volgende vereist: • • de onderscheiden deelprocessen in kaart brengen de processen op elkaar afstemmen via het managementproces 1.6 GEZONDE ORGANISATIES EN SUCCESVOL MANAGEMENT: KENMERKEN Peters en Waterman beschrijven in hun boek In search of excellence (1982) acht kenmerken van een succes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Actiegerichte oriëntatie Klangerichte instelling Autonomie en ondernemingsgeest Productiviteit door inzet van mensen Persoonlijke inzet en waardebewustzijn van het management Doen waar de organisatie het best in is Een eenvoudige organisatie met een kleine staf Vrijheid in gebondenheid TE STELLEN EISEN AAN EEN ORGANISATIE • • • • • • Effectiviteit Flexibiliteit Continuïteit Duidelijkheid Efficiency Satisfactie 1.7 MANAGER EN ORGANISATIECULTUUR Organisatiecultuur is belangrijk omdat dit het leven vrij voorspelbaar en overzichtelijk maakt, een band schept tussen medewerkers en bijvoorbeeld ook zorgt dat men niet van geval tot geval steeds nieuwe beslissingen moet nemen. De organisatiecultuur uit zich ook in het al of niet gebruiken van voornamen, in huisvesting en huisstijl, in de onderlinge communicatie, de behandeling van klanten, werkinzet op een afdeling, de kleding, de taal, het op tijd zijn. Page 10

HOOFDSTUK 2: ORGANISATIES EN MAATSCHAPPELIJKE OMGEVING 2.1 FUNCTIONEREN VAN ORGANISATIES IN HUN OMGEVING Bedrijven en instellingen ontlenen hun bestaansrecht aan hun functie in de maatschappij. Organisaties zijn dus onderdeel van de samenleving. Het functioneren van een organisatie is dus ook altijd onderhevig aan invloeden vanuit de maatschappij. Dit gebeurt ook omgekeerd. BEÏNVLOEDEN DOOR PARTIJEN EN SITUATIES De omgeving van een organisaties bestaat uit partijen of belanghebbenden, en uit situaties en omstandigheden, bepaald door omgevingsfactoren. Partijen zijn bijvoorbeeld: banken, concurrentie, werknemers, vakbonden, overheid, omwonenden, aandeelhouders, toeleveranciers, consumenten, cliënten en professionele ontwikkelingen. Omgevingsfactoren zijn: conjunctuur, arbeidsmarkt, politieke ontwikkelingen, maatschappelijke ontwikkeling, normen en waarden, technologische ontwikkelingen en maatschappelijke behoeften. ORGANISATIE EN MAATSCHAPPELIJKE KRINGLOOP Voor het voortbestaan van een organisatie is het nodig dat er aan de invoer- en uitvoerzijde steeds weer uitwisselingen met de omgeving plaatsvinden. Tussen de organisatie en maatschappij en de organisatie is dus een soort kringloop. Aan de uitvoerzijde bij de organisatie, en dus bij de invoerzijde bij de maatschappij, staat bijvoorbeeld; product/dienst, mens, geld en informatie. Bij de invoer zijde van de organisatie staat bijvoorbeeld; geld, mens, kapitaalgoederen, materiële middelen en informatie. De maatschappelijke krachten zijn steeds in onderlinge samenhang werkzaam en als volgt te onderscheiden: • • • • Economische krachten Technische en/of technologische invloeden Culturele/sociale invloeden Politieke krachten Page 11

ORGANISATIE EN ORGANISATIE-EVENWICHT Wil een organisatie blijven voortbestaan, dan moet men zorgen dat in- en externe belanghebbenden tevreden zijn en blijven. Elke belanghebbende (skateholders) heeft zo zijn belang bij het voorbestaan van de organisatie, en is daarom bereid een bijdrage te leveren. Uiteraard verwacht men in ruil daarvoor wel een beloning. Zolang deze in redelijke verhouding staat tot de bijdrage, blijft de belanghebbende gemotiveerd om zijn deelname voort te zetten; in dat geval is er sprake van organisatie-evenwicht. Organisatie-evenwicht is zeker niet statisch maar veel meer dynamisch. Onderstaande tabel toont welke bijdrage belanghebbenden leveren en welke beloning daar tegen over staan. Belanghebbende Stakeholders partijen/ Bijdrage Geldmiddelen Arbeidskracht, kennis, kunde Grondstoffen, diensten, energie, informatie, productiemiddelen Marktprijzen, klandizie Arbeidsklimaat, arbeidsrust, arbeidsvoorwaarden Sociaal-economisch kader, infrastructuur wetgevend Beloning Eigendom, zeggenschap, rente, dividend Loon, status, prestige, sociaal contact, markt, zelfrealisatie Marktprijzen, klandizie Producten, diensten Werkgelegenheid, medezeggenschap Belastingen, heffing en retributies Eigenaar, vermogensverschaffer, contributiebetaler aandeelhouder Organisatieleden: managers en overige werknemers Toeleveranciers Afnemers, cliënten Vakbonden Overheid 2.2 EXTERNE BELANGHEBBENDEN ALS PARTIJ De interne en externe belanghebbenden moeten tevreden gehouden worden. Hierdoor moet rekening gehouden worden dat elke betrokkene andere wensen en eisen heeft. Externe belanghebbenden (stakeholders) zijn onder meer: AFNEMERS/CLIËNTEN TOELEVERANCIERS Elke organisatie gebruikt producten of diensten van andere organisaties. VERMOGENSVERSCHAFFERS OVERHEID CONCURRENTEN BELANGENORGANISATIES Page 12

2.3 OMGEVINGSFACTOREN: BEPALEN VAN SITUATIES EN OMSTANDIGHEDEN Eigenlijk wordt elke organisatie door ontwikkelingen en macrofactoren in de omgeving beïnvloed. Omgevingsfactoren en ontwikkelingen in de macro-omgeving waarmee vrijwel iedere organisatie te maken heeft: DEMOGRAFISCHE FACTOREN • Bevolkingssamenstelling • Groei • Opbouw • Omvang Deze factoren hebben voornamelijk invloed op de grootte van de afzetmarkt ECONOMISCHE FACTOREN Deze factoren spelen een belangrijke rol voor organisaties die zich richten op de verbruiker / consument. TECHNOLOGISCHE FACTOREN SOCIAAL – MAATSCHAPPELIJKE FACTOREN POLITIEKE FACTOREN ECOLOGISCHE FACTOREN MARKT EN BEDRIJFSTAKFACTOREN 2.4 RELEVANTE TRENDS IN DE OMGEVING EN GEVOLGEN VOOR ORGANISATIES • • • • • • • Toenemende concurrentie in internationalisering van markten Verkorting van levenscycli van producten / diensten, duurzaamheid en complexiteit van technologie Fusies, overnames, strategische allianties en wereldwijde reorganisaties Meermogelijkheden op het gebied van informatisering Personeel wordt mobieler en autonomer Turbulentie van de vraag HERPOSITIONERING EN INDUSTRIËLE TRANSFORMATIE Vooral glabalisering en toenemende concurrentie zorgen voor de transformatie en herpositionering in de industriële bedrijven. OUTSOURCING, OFFSHORING EN SHARED SERVICES Een groter deel van het productieproces wordt uitbesteed. Door productieuitbesteding kan er bezuiningd worden. Er is een verschil tussen de termen ‘outsourcing en ‘offshoring’. Offshoring houdt altijd in dat werkzaamheden worden overdragen aan een afdeling in een lagelonenland. De activiteiten blijven dus wel binnen het bedrijf. Bij outsourcing is dit niet het geval. Page 13

ECO-EFFICIENCY EN DUURZAAM ONDERNEMEN Duurzaam ondernemen is een manier van bedrijfsvoering waarbij managers in organisaties richting de diverse bevolkings / belangengroepen, rendement, natuur en milieu en economische groei rekening houden met de effecten van hun (lange termijn) beslissingen, bij (de voorbereiding van) het nemen van die beslissingen. Eco – efficiency wil zeggen dat geprobeerd wordt zo min mogelijke belasting van het milieu en de natuurlijke omgeving te handhaven. Diverse facetten van duurzaamheid: • Maatschappelijke duurzaamheid • Economische duurzaamheid • Ecologische duurzaamheid • Sociale duurzaamheid • Organisatorische duurzaamheid INTERNATIONALISATIE VAN HET BEDRIJFSLEVEN Ontwikkelingsfasen van een organisatie m.b.t. internationaliseringactiviteiten. Hoe lager in de rij, hoe hoger de complexiteit en hoe actiever het management erbij betrokken is: • Orders uitgevoerd door bestaande afdeling of via derden’ • Export / import afdeling • Licenties • Franchising • Joint Venture • Buitenlandse dochter ondernemingen • Internationale strategische allianties • “Global” company EFFECTEN VAN NATIONALE CULTUUR OP ORGANISATIES Het hangt van de cultuur van een land af, hoe de organisatie in elkaar zit. Er bestaat namelijk een groot verschil tussen organisaties in Nederland, Scandinavische, Anglo-Amerikaanse landen t.o.v. Japan, Latijns-Amerikaanse, Islamitische en Sommige Aziatische landen. Of zuid-OostAzie t.o.v. Duitstalige landen, Israël en Finland. NETWERKORGANISATIE: DE TOEKOMST? De dynamische netwerkorganisatie: Ontwerpers Tussenpersonen/ bemiddelaars Producenten Leveranciers Distributeurs Page 14

NIEUW “BEDRIJFSMODEL”: ICT, “UNBUNDLING” EN “REBUNDLING” De laatste decennia is de productieketen steeds verder gespecialiseerd, met aparte bedrijven voor onderdelen die soms in complete inbouwunits zijn gebundeld. Men besteedt steeds meer uit en koopt steeds scherper in. Toeleveranciers worden niet allen op prijs en kwaliteit geselecteerd, maar ook steeds meer op hun flexibiliteit om zich aan productspecificaties aan te passen. Dit wordt cosourcing genoemd. De laatste tijd wordt zelfs overwogen om de kerntaak, de productie uit te besteden. Het nieuwe bedrijfsmodel: Bundeling van vraag of aanbod Informatie- en adviesfunctie Aggregator Klant Navigator Fysieke distributie Elektronische diensten Distributeur Onderneming E-business Partner Intermediair Onafhankelijk verkoopkanaal Leverancier Inkoop goederen en diensten STRATEGISCHE SAMENWERKING Strategische samenwerkingsverbanden zijn noodzakelijk om als onderneming in te spelen op veranderende omstandigheden of om te overleven. Een strategisch samenwerking is een verband tussen minimaal twee ondernemingen, waarbij ze nun zelfstandigheid en identeit behouden. Er zijn heel veel verschillende soorten van strategische samenwerking. 2.5 MAATSCHAPPELIJKE VERANTWOORDING, VERSLAGLEGGIN EN RISICOMANAGEMENT Iedere organisatie is een doelrealiserend samenwerkingsverband van middelen en mensen welke in een technologische en sociaal – economische omgeving naar voortbestaan streeft. Beloning van werknemers, aandeelhouders en consumenten moeten wel evenredig blijven met haar inspanningen. DOELGROEPEN Voor organisaties is het belangrijk steeds verantwoording af te leggen aan belanghebbende partijen / doelgroepen, om deze partijen via informatie inzicht in de gang van zaken van de organisatie te geven. CORPORATE GOVERNANCE Corporate governance is een regeling, waarbij aspecten als belanghebbende positie, toezicht, leiding en organisatie samenhangen en die van beursondernemingen beslissen over het realiseren en bereiken van doelstellingen. Page 15

ONAFHANKELIJK TOEZICHT EN CONTROLE Drie te onderscheiden dimensies ten aanzien van toezicht: 1. Onafhankelijkheid van diegenen die met ‘t toezicht belast zijn t.o. elkaar 2. Onafhankelijkheid tegenover hen die aan het toezicht zijn onderworpen 3. Onafhankelijkheid tegenover hen namens wie het toezicht wordt uitgeoefend. REGELGEVING PUBLICATIEPLICHT Alles met betrekking tot publicatieplicht is terug te vinden in het Burgerlijk Wetboek. VORMEN VAN VERSLAGLEGGING • • • • Jaarrekening en het jaarverslag Sociaal jaarverslag Arbo risico – inventarisatie Informatie over maatschappelijk verantwoord ondernemen RISICOMANAGEMENT, TAAK OPLEIDING EN “GOVERNANCE” CODE Bedrijfsomspannende risico’s: • Ondernemingsrisico o Productrisico o Macro – economisch risico o Technologisch risico • Niet ondernemingsrisico o Gebeurtenissenrisico Juridisch risico Reputatierisico Risico van rampen Risico van regelgeving en politiek risico o Financieel risico Marktrisico Kredietrisico Liquiditeitsrisico Operationeel risico 2.6 MEDEZEGGENSCHAP: HUIDIGE STAND Onder medezeggenschap verstaan we alle maatregelen en regelingen waarmee werknemers betrokken worden bij het beleid van een onderneming of instelling. Directe vormen van medezeggenschap zijn praktisch alleen mogelijk in kleine werkeenheden. Bij medezeggenschap als participatie kan men binen een structuur van machtsrelaties actief deelnemen aan de beleidsvoering. Participatieprocessen spelen zich meestal af onderaan de organisatie, op de werkplek. Regelingen met betrekking op medezeggenschap zijn: • Wet op het Enquêterecht (1971) • Wet op de Jaarrekening (1971) • Arbowet (1980/1994/1998) • Het werkoverleg • Structuurwet Raad van Commissarissen (1971/wetsvoorstel 2001) • De fusiecode (SER) • Wet op de ondernemingsraden (1998) Page 16

2.7 MEDEZEGGENSCHAP: DE WET OP ONDERNEMINGSRADEN EN ARBOWET De Wet op Ondernemingsraden (WOR) is voor ondernemingen met meer dan 50 werknemers verplicht. Definitie van een onderneming volgens WOR: ‘Elk in de maatschappij als zelfstandige eenheid optredend orgranisatorisch verband, waarin krachtens arbeidsovereenkomst arbeid wordt verricht.’ De ondernemingsraad (OR) is een medezeggenschapsmiddel dat bestaat uit gekozen werknemers die een stem in de besluitvorming hebben en een vertegenwoordiging voor alle werknemers vormen. Alle taken van de OR zijn geregeld in de WOR. Doelstellingen van de ondernemingsraad: • Behartigen van ondernemingsdoelstellingen • Behartigen van personeelsbelangen t.o.v. ondernemer: bestuurder SAMENSTELLING EN WERKWIJZE VAN DE OR Minimaal 3 leden bij kleine organisaties, 25 bij 7.000 of meer werknemers. Iedere afdeling stelt kandidaten beschikbaar die weer gekozen kunnen worden bij de ORverkiezing. Een zittingsperiode in 2 jaar, met ontslag en herkies mogelijkheden. De voorzitter wordt door de gekozen OR-leden aangewezen. Tussen OR en bestuur dient, volgens de WOR, minimaal 6x per jaar overleg plaats te vinden. EUROPESE ONDERNEMINGSRAAD WINT TERREIN Ondernemingsraden komen bij Europese concerns steeds vaker voor. Bedrijven met diverse vestigingen verspreid over Europa zijn gebaar bij een Euro-OR, om hun ideeën, opvattingen en organisaties gelijk te houden ten opzichte van elkaar. Hoewel hier een groot verschil is in diverse landen met betrekking tot cultuur en omgangsregels, is het doel van de organisatie overal gelijk. BEVOEGDHEDEN VAN DE OR (IN NEDERLAND) • Medebestuurder van sociale instellingen • Adviesbevoegdheid bij beroepsmogelijkheden • Adviesbevoegdheid bij directiebenoeming • Het instemmingsrecht Adviesbevoegdheid: • Vragen advies van externe deskundige • Overdracht zeggenschap (onderdeel) onderneming • Aantrekken belangrijk krediet • Beëindiging van werkzaamheden • Doen van belangrijke investeringen • Wijziging van werkzaamheden • Groepsgewijs inlenen of werven van arbeidskrachten • Wijzigingen in ondernemingsorganisatie • Verplaatsing van onderneming • Wijziging in bevoegdhedenverdeling • Wijziging in zeggenschap in andere onderneming • Vaststelling m.b.t. zelf dragen van WAO – risico • Verstrekking van belangrijk krediet’ • Invoering / wijziging van belangrijke technologische voorziening • Belangrijke maatregelen m.b.t. milieuzorg • Benoeming / ontslag van directeur Twee soorten mogelijke conflicten bij adviesbevoegdheden op grond van artikel 25: Page 17

• • Geen advies gevraagd, de OR meent dat dit wel had moeten gebeuren Gevraagd advies wordt niet/gedeeltelijk/slecht opgevolgd door ondernemer. Instemmingsrecht: als de ondernemer een besluit wil nemen dat een vaststelling, intrekking of wijziging inhoudt van een regeling met betrekking tot: • Klachtenbehandeling • Winstdeling, pensioenverrekening, sparen • Werkoverleg • Personeelsopleiding • Bedrijfsmaatschappelijk werk • Vakantie of werktijd • Functiewaardering of beloning • Welzijn, veiligheid, gezondheid m.b.t. arbeid • Bevordering, aanstelling, ontslag dan is instemming van de OR vereist. In 1998 zijn nog drie regelingen toegevoegd: • Inzake privacy • Inzake personeelsvolgsystemen • Inzake gezondheid ORGANISATIE EN ONDERNEMINGSRAAD De kracht van de Ondernemingsraad zit in het feit dat het een dwarsdoorsnede is van het bedrijf, zowel bij de afdelingen en functies als in de verantwoordelijkheden. OR-leden zijn in het overleg met de directie deskundig wat betreft de eigen situatie en de problemen van het werk. Voor ondernemingen met 10 tot 50 werknemers zijn er drie mogelijkheden: • Er kan bij cao of ondernemersbesluit op vrijwillige basis een zogenoemde personeelsvertegenwoordiging worden ingesteld • Een personeelsvertegenwoordiging is wettelijk verplicht als de werknemersmeerderheid erom vraagt. • Anders verplicht tweemaal per jaar personeelsvergadering FUNCTIONEREN VAN ONDERNEMIGSRADEN IN DE PRAKTIJK • • • • Grotere bedrijven hebben vaker een OR dan kleinere Van de ondernemingen met mere dan 200 werknemers heeft 94% een OR Bij 50 tot 100 werknemers is dat 58% Van de ondernemingen zonder OR zegt bijna de helft dat het personeel er geen behoefte aan heeft ARBOWET Het Kinderwetje van Van houten uit 1874, kan gezien worden als de eerste opzet naar een wet met betrekking to arbeidsomstandigheden. Daarop volgden de eerste Arbeidswet in 1889 en in 1895 de Veiligheidswet. De Arbowet heeft vooral als doel nieuwe opvattingen over gezondheid en veiligheid vast te leggen in het werk. Drie doelstellingen die onderdeel van het beleid worden, volgende de Arbowet: • Bevordering van het welzijn • Bescherming van de gezondheid • Groot mogelijke veiligheid De werkgever moet zich, volgens de Arbowet, bij de nakoming van zijn Arbozorgverplichting bij laten staan door één of meer externe diensten, door één of meer deskundige werknemers of door andere deskundige personen. Page 18

2.8 MANAGEMENT EN ETHIEK Ethiek probeert mensen door middel van argumenten te overtuigen. Het is een nadenken over de niet afgedwongen en ongeschreven regels, welke het menselijke samenleven reguleren. Over ethiek zijn honderden ideeën en diverse vormen bekend. Overal in de samenleving is dit terug te vinden: in organisaties, in milieu, in kwaliteit van dienstverlening en in sociaal en financieel beleid. Hierbij moet als uitgangspunt gelden dat ethisch beleid beter werkt als het geïntegreerd is in de overige regels en structuren van de organisatie. 2.9 COMMUNICATIE MET EXTERNE GROEPEN: COMMUNICATIE ALS ASPECT VAN ORGANISATIESTRATEGIE Het is voor organisaties belangrijk om een goed imago en een duidelijke identiteit naar buiten te brengen, deze hebben betrekking op de missie van een organisatie met haar zwakke en sterke kanten. Identiteit (hoe medewerkers de organisatie beoordelen) moet afgesteld worden op het imago (hoe anderen de organisatie waarderen), ze moeten overeenstemmen. De 7 “levensfasen” van een bedrijfsgegevens lek 1. Geboorte 2. Ontkenning 3. Bagatellisering 4. Vervreemding 5. Opwaardering van de kraker 6. Ongefundeerd optimisme 7. Realisme ACTIEF OMGAAN MET IMAGO EN IDENTITEIT Door voor specifieke medewerkers en doelgroepen een betere afstemming op elkaar te bewerken van activiteiten en imago/identiteit, probeert met identiteit en imago te optimaliseren. CRISIS: HET KAN IEDEREEN GEBEUREN Oorzaken van problemen / crisis • Menselijk • Technisch • Natuurlijk Meest voorkomende kenmerken van crisis • betrokkenheid van hoogste leiding • Beperkt aantal opties • Noodzaak van snelle beslissingen • Nietsdoen heeft ongewenste gevolgen • Groeperingen met tegenstrijdige belangen • Verkeerde beslissingen hebben verreikende gevolgen Page 19

HOOFDSTUK 3: STRATEGIEBEPALING EN STRATEGISCH MANAGEMENT 3.1 VOORWAARDEN VOOR SUCCES Het niet goed (kunnen) in spelen op afnemers wensen, de hogere kosten of mindere kwaliteit dan andere organisaties bepaald het verschil tussen succes of falen van een organisatie. Afstemming van eigen willen en kunnen (interne componenten) en eisen van de markt (externe componenten) noemen we strategiebepaling. STRATEGISCH MANAGEMENT: EEN LUXE OF NOODZAAK? Neemt de omgevingsdynamiek toe, dan is men genoodzaakt expliciet meer aandacht aan de strategieformulering te besteden. Dan wordt het altijd maar moeilijker op een intuïtieve manier goed inzicht in het veranderend krachtenveld van de organisatie te krijgen. Voordeel van strategieformulering is dat strategie sturing geeft aan activiteiten, waardoor meer patroon en samenhang ontstaat. Nadeel is dat strategieformulering geld en tijd kosten. Intuïtie is belangrijk, maar geen blijvende oplossing. Planning is belangrijk, maar vaak ontoereikend Strategisch management: geen woorden, maar daden STRATEGIE OP ORGANISATIE EN ACTIVITEITENNIVEAU Er is grote variëteit in het bedrijfsleven, zo zijn er concerns, 1 productbedrijven etc. Voor ieder(e) soort bedrijf / organisatie is een andere strategie nodig, met eigen totstandkoming en technische problemen. Strategie op concernniveau Organisatie met meerdere productmarktgroepen Productmarktgroep als strategische business unit1 Productmarktgroep als strategische business unit2 Productmarktgroep als strategische business unit3 Strategie op divisie of business(unit)-niveau Strategische en operationele planning op functioneel niveau inkoop Productie Verkoop inkoop Productie Verkoop Inkoop Productie Verkoop Page 20

3.2 STRATEGIEFORMULERING ALS PROCES Strategische problemen uitwerken/oplossen is ‘n vrij ingewikkeld proces. Gestructureerde aanpak is echter zeker mogelijk. Onderstaande stappen zijn belangrijk in de strategieformulering: VASTSTELLEN HUIDIG STRATEGISCH PROFIEL • • • • Doelstellingen o Economische o Niet-economische Werkterrein Synergie Concurrentievoordeel OMGEVINGSONDERZOEK • • • • • • • • • • Ontwikkelingen in de maatschappelijke omgeving Demografische factoren Economische factoren Technologische factoren Sociaal – maatschappelijke factoren Politieke factoren Ecologische factoren Ontwikkelingen in markt(en) en bedrijfstak Analyse van de concurrentie Analyse van de krachten die op de gezamenlijke concurrentie inwerken: 4 invloedsfactoren: o Leveranciers o Nieuwe toetreders Producenten uit andere regio’s Producenten op “aanpalende” terreinen Producenten uit andere marktsegmenten die willen “upgraden” INTERN ONDERZOEK: STERKE EN ZWAKKE KANTEN (‘STRENGTHS’ EN ‘WEAKNESSES’) • • • • • Benadering vanuit de functionele gebieden o Product ontwikkeling o Inkoop o Productie o Marketing o Verkoop o Personeel o Financiën o Management en Organisatie Benadering van uit resultaten o Ontwikkeling van de resultaten o Bronnen van de winst Portfolioanalyse Commerciële en financiële levenscyclus Ervarings of leerkromme: het “experience” – effect o Verbeterd productontwerp o Hogere productiviteit door technologische vernieuwingen o Schaaleffecten en specialisatie effecten o Hogere productiviteit door routine effecten Page 21

• • • Continuïteit door evenwichtige portfolio van activiteiten Positionering in de matrix Beleidsmatrix o Omgevingsinvloeden o Marktgroei o Marktkwaliteit o Grondstoffenvoorziening Concurrentiepositie wordt bepaald door: o Marktaandeel o Research en Ontwikkeling o Kenmerken van het product o Huidige beeld: enkele portfolio beelden o Analyse van het toekomstige beeld o Totaalbeeld: kwalitatief en kwantitatief o Aanpak van het sterkte / zwakte onderzoek VASTSTELLEN VAN DE STRATEGISCHE KLOOF Strategische vraagstelling Kansen Huidig strategisch profiel Bedreigingen Sterke punten Situatie over x jaar bij ongewijzigd beleid Zwakke punten Doelstellingen • Roi • Cashflow • enzovoort Worden de doelstellingen gehaald? Ja/Nee Page 22

ONTWIKKELEN VAN STRATEGISCHE ALTERNATIEVEN 1. Alternatieven binnen de huidige activiteiten (marktpenetratie) a. Strategieën gericht op nieuwe toetreders b. Concurrentie strategieën i. Concurrentievermindering ii. Positieverbetering c. Strategieën gericht op afnemers d. Strategieën gericht op substituut-producten e. Strategieën gericht op leveranciers 2. Alternatieven op het vlak van nieuwe activiteiten a. Diversificatie b. Productontwikkeling c. Marktontwikkeling (incl. internationalisering) i. Multinationaliseringsstrategie ii. Globaliseringstrategie iii. Internationaliseringstrategie 3. Afbouw van activiteiten MISSION STATEMENT EN CRITERIA BIJ EVALUATIE EN KEUZE Visie is het toekomstbeeld dat de topleiding van een organisatie heeft. Deze visie wordt dan vertaald naar de missie die een organisatie zich stelt; dat is een korte beschrijvin van de productmarktactiviteiten en hoe de organisatie toegevoegde waarde levert en duurzaam concurrentievoordeel wil behalen. Deze missie moet vervolgens worden vertaald naar doelstelling, die concreet resultaat opleveren. Mission statement: • Wie is onze cliënt? Op wie willen we ons richten? • Wat willen wij zijn? • Hoe willen we ons onderscheiden? • Wat is onze business nu? Wat zal onze business zijn? Criteria bij evaluatie en keuze: • Zijn er ongewenste gevolgen? • Wat zijn de kwantificeerbare en niet te kwantificeren gevolgen? • Is er consistentie? • Past het binnen de organisatiecultuur? • Is de onderneming bekwaam? • Is er positieve of negatieve synergie? • Is er genoeg flexibiliteit? • Is de timing goed? • Is er wendbaarheid binnen de organisatie? Page 23

3.3 ORGANISATIE VAN STRATEGISCHE PLANNING Van belang bij de organisatie van het strategisch planningsproces: 1. De mate van centralisatie / decentralisatie 2. De wijze van arbeidsverdeling TOP – DOWN – BENADERING Raad van Bestuur/ 1 concernleiding Divisiedirectie Functionele Afdeling januari 2 3 6 4 5 7 8 9 december 1. De raad van Bestuur stelt een planningsbrief op waarin aan de divisies wordt meegedeeld welke resultaten of activiteiten van hen worden verwacht. 2. De divisiedirectie zet deze om in globale plannen en legt ze voor aan de concernleiding. 3/ De Raad van Bestuur keurt de globale plannen goed en stuurt ze door naar de 4. divisieleiding. 5. Vervolgens vraagt men de diverse afdelingen in de divisie om plannen of functionele gebieden op te stellen. 6. De divisieleiding beoordeelt deze plannen plus de financiële consequenties en stuurt ze door naar de concernleiding. 7. De concerleiding keurt de plannen goed. 8/ Daarna zendt men deze plannen als taakopdrachten en budgetten naar de divisies en 9. functionele afdelingen. BOTTOM – UP – BENADERING Raad van Bestuur/ concernleiding Divisiedirectie Functionele Afdeling januari 1 2 3 4 5 6 7 8 december 1. De verschillende divisies of werkmaatschappijen komen met hun plannen voor de toekomst. 2/ De concernleiding de plannen en keurt ze na eventuele herziening goed. 3. 4. Vervolgens zendt de divisiedirectie de plannen door naar de functionele afdelingen voor nadere uitwerking en begrotingsvoorbereiding. 5/ Deze worden aan de divisieleiding voorgelegd en na goedkeuring doorgezonden naar de 6. Raad van Bestuur. 7/ Als de Raad van Bestuur de plannen en begrotingen heeft goedgekeurd, gaan ze als 8. taakopdrachten en bugetten naar de divisies en afdelingen. Page 24

3.4 SAMENWERKINGSVERBANDEN Drie overwegingen die gelden bij de keuze voor samenwerkingsverband: • Vereiste snelheid van strategie – invoering • Het risico • De kosten VORMEN VAN SAMENWERKING • • • • • Strategische alliantie: 2 min of meer gelijke ondernemingen werken samen op basis van overeenkomsten Fusie: twee bedrijven gaan gelijkwaardig samen Joint venture: 2 organisaties stichten samen een 3e Overname: de ene organisatie neemt de andere over, vriendelijk of vijandig STRATEGISCHE DOELEN EN STRATEGISCHE INSTRUMENTEN Onderstaande kunnen de strategische doelen van een onderneming zijn, afhankelijk van de fase van de product – marktlevenscyclus: • Terugtrekken uit een bepaalde markt • Identificeren en toegankelijk maken van nieuwe technologieën / vaardigheden • Nastreven van kostprijsleiderschap • Verkrijgen van kennis en vaardigheden in bestaande technologie • Nastreven van kritische schaalgrootte • Snel en effectief inspelen op nieuwe mogelijkheden in de markt • Opbouwen van continuïteit door middel van specialisatie • Snel opbouwen van een marktpositie EXPANSIE DOOR FUSIES / OVERNAMES OF NETWERKEN Typering samenwerkingsverbanden tussen ondernemingen Geregisseerd organisatienetwerk Tijdelijk Groot Klein Afzonderlijk Laag Strategische alliantie Aandelenparticipatie Joint venture Fusie/ overname Duurzaamheid van de relatie Autonomie van de onderdelen Cohesie van de onderdelen Identiteit Mate van regie Permanent Klein Groot Collectief Hoog Page 25

3.5 IMPLEMENTATIE VAN STRATEGISCHE PLANNEN RATEGISCHE VERTALING NAAR FUNCTIONELE DEELGEBIEDEN IONELE Zijn kritische kerntaken vastgelegd dan gaat men na welke consequenties er zijn voor: • De outillage • De personele bezetting • De managementsystemen voor de afdel afdeling Personeel Strategie Kritische kerntaken Middelen Management Managementsystemen Bij een strategie van kostenverlaging om de marktpositie te verbeteren, moet de fabrikant ingrepen doen . Verbeteringen toepassen op het gebied van: • Verkoop o Verlagen distributiekosten o Vergroten omzet • Productontwikkeling o Selectie van veelbelovende gebieden o Onderzoek naar mogelijkheden om onder licentie te gaan produceren o Toepassingsgericht werken • Marketing o Hanteren marketingmix o Analyseren afzetpatronen o Analyse winstgevendheid product/afnemersgroepen/distributiekanalen • Inkoop o Vergroten van inzicht in marktaanbod o Scherper onderhandelen o Voorraadbeheersing • Productie o Invoeren ploegendienst o Versnellen van de levertijd o Kostenverlaging / efficiëntie verbetering o Verbeteren kwaliteit Page 26

TOEPASSING BUDGETTERING Budgettering kan omschreven worden als planning en dat vertaald in geldbedragen. Kritische kerntaken Strategie Personeel Budgettering Middelen WEERSTAND EN WEERSTANDSVERMINDERING BIJ IMPLEMENTATIE De invoering van de strategische planning loopt nogal eens vertraging op en valt duurder uit dan begroot. Dit komt omdat men de bereidwilligheid van de strategieuitvoerders vaak niet goeg is ingeschat. De individuele weerstand wordt veroorzaakt door twee factoren: onzekerheid en eigenbelang. De groepsweerstand wordt veroorzaakt door hun gemeenschappelijke waarden en normen. De psychologie kent grofweg drie manieren om weerstand te verminderen of weg te nemen: • Overtuigen met rationele overwegingen • Gedragsverandering doormiddel van training en opleiding • Belonen en straffen IMPLICIETE STRATEGIE: HET PATROON IN HET COMPLEX VAN ACTIES EN MAATREGELEN Als er geen stratisch plan op schrift is opgesteld, wil dat nog niet zeggen dat er geen ‘strategie’ is. De strategie is dan impliciet. Door te achterhalen of er een herkenbaar patroon is in het samenstel van acties een maatregelen binnen een onderneming is de strategie te achterhalen. Page 27

HOOFDSTUK 4: BESLUITVORMING EN CREATIVITEIT 4.1 BESLISSINGEN NEMEN: EEN GECOMPLICEERD PROCES SOORTEN BESLISSINGEN • • • Operationele beslissingen Strategische beslissingen Organisatorische beslissingen OVERLEG EN INSPRAAK Via het geregelde werkoverleg vinden binnen een organisatie inspraak en overleg plaats, maar ook via commissies, projectgroepen en overleggroepen. Het hangt mede van de aard van de te nemen beslissingen af, welke wijze waarop bij ‘t tot stand brengen van beslissingen inspraak en overleg gewenst zijn /zelfs wettelijk vereist zijn. 4.2 BESLUITVORMING ALS PROCES Besluitvorming is een proces dat loopt van beschikbaarheid van informatie tot aan uitvoering van oplossing waarbij allerhande fasen doorlopen (moeten) worden. Besluitvormingsproces in fasen (inclusief terugkoppeling) Informatie Ontwikkeling en voorstellen van verschillende oplossingsmogelijkheden (alternatieven) Oordeelsvorming: de gevolgen bezien en toetsen van de voorgestelde oplossingen Beeldvorming en nauwkeurige probleemomschrijving Een oplossing kiezen (=beslissen) Planning en uitvoering • • • Elke fase goed uitdiepen Gezamenlijk elke fase doorlopen bij gemeenschappelijk besluitvorming Géén fasen overslaan. FASE 1: BEELDVORMING EN PROBLEEMOMSCHRIJVING FASE 2: ONTWIKKELINGSFASE FASE 3: OORDEELSVORMING FASE 4: BESLISSEN PLANNING EN UITVOERING VAN DE BESLISSING Page 28

FASEMODEL VAN BESLUITVORMING Zoek Screen Informatie • Intern • Extern Herkenning Diagnose Evaluatie Selectie Beslissen Autoriseren Planning en uitvoering Ontwerp Fase1: Identificatie • Herkenning • Diagnose Fase 2: Ontwikkeling • Zoek Fase 3: Selectie • Screen • Evaluatie • Selectie Fase 4: Beslissen • Beslissen • Autoriseren 4.3 BESLUITVORMING EN BEÏNVLOEDENDE FACTOREN Processen van besluitvorming spelen zich af in complexe organisatieverbanden, die processen dient men, voor een goed begrip van besluitvormingsprocessen in relatie te zien tot beïnvloedende factoren, te weten: • Motivatie van organisatieleden • Structuur van de organisatie • Kwaliteit van de communicatie ORGANISATIE ALS POLITIEKE ARENA In besluitvorming dienen conflict en macht uitdrukkelijk aandacht te krijgen. Ieder brengt z’n eigen eisen mee in ‘n organisatie, of coalitie van deelnemers: besluitvorming is dus een politiek proces. Vier basiselementen om dynamisch proceskarakter te begrijpen: 1. Conflicten in organisatie worden door coalitiepartners vaak alleen maar terug gebracht tot aanvaardbare posities en niet direct opgelost. 2. Organisaties vermijden het direct onder ogen zien van onzekerheid 3. Blijven en op zoek gaan naar oplossingen voor specifieke problemen 4. Organisaties “leren”: in de loop van de tijd blijken ze zich te kunnen aanpassen aan gewijzigde omstandigheden. Page 29

ORGANISATIE ALS “VUILNISVAT” Organisaties worden gezien als “organized anarchies” in het vuilnisvat model, welke door onduidelijke / inconsistente doelen, zeer wisselende leden participatie en weinig begrepen en ondoorzichtige technologie van de leden gekenmerkt worden. AANBEVELINGEN VOOR BETERE BESLUITVORMING Koopman e.a. geven een opsomming van de voornaamste beperkende factoren voor een rationele besluitvorming: • Gebrek aan consensus • Gebrek aan afstemming op strategische situatiefactoren • Gebrek aan beleid en aan inzicht in de organisatieprocessen • Gebrek aan sturing en beheersing • Gebrek aan informatie • Gebrek aan moed en innerlijke rust 4.4 BESLUITVORMING: TECHNIEKEN, HULPMIDDELEN EN BENADERINGSWIJZEN TECHNIEKEN DIE DE CREATIVITEIT BEVORDEREN • • Brainstorming Lateraal denken: voorop staat ‘t veranderen van bestaande ideeën /werkwijzen BESLISSINGSMETHODEN • • Beslissingsboom: geeft visueel een reeks keuzemogelijkheden en verbonden gevolgen onder extern bepaalde omstandigheden weer Beslissingsmatrix: door deze aan te leggen kunnen alternatieven tegen elkaar afgewogen worden en gevolgen in kaart gebracht worden SOORTEN BESLISSINGEN EN PROCEDURES / TECHNIEKEN Of een beslissing belangrijk of minder belangrijk De tijdsduur voor verantwoording en effect van de Het aantal personen Programmeerbare beslissingen: karakter. Niet-programmeerbare beslissingen: deze en hebben vaak grote gevolgen voor de organisatie ‘GROUWPARE’, ICT EN BESLUITVORMING

is, is o.a. afhankelijk van: • beslissing • Het geldbedrag • hebben een routinematig zijn ongestructureerd en nieuw

Groupware is computerprogrammatuur die het mogelijk maakt dat meerdere gebruikers in een netwerk tegelijkertijd aan bijvoorbeeld een document kunnen werken, zodanis gat iedereen permanent kan zien wat de anderen doen. Groupware heeft op verschillende manieren invloed op besluitvormingsfasen. De dititale technologie maakt de feitelijke werkplek minder belangrijk. Page 30

VERSCHILLENDE BENADERINGSWIJZEN VAN PROBLEEMOPLOSSING EN BESLUITVORMING Voor het kiezen van de werkwijze zijn 2 situatiefactoren doorslaggevend: • De mate waarin de doelstellingen van betrokkenen met elkaar overeenstemmen • Het inzicht in de structuur van het probleem Nu kunnen vier benaderingswijzen onderscheiden worden: • Rekenprobleem • Beoordelen • Compromis • Inspiratie 4.5 CREATIEVE EN LEREN ORGANISATIE Boor je als organisatie geen of onvoldoende creatieve hulpbronnen aan, dan zal de concurrentie je langzaam maar zeker uit de markt werken. CREATIEVE ORGANISATIE: ENKELE KENMERKEN Kenmerken van creativiteit: • Het creatieve individu o Heeft ongewone ideeën o Is origineel o Is flexibel o Is niet autoritair o Is onafhankelijk in zijn oordeel o Kan snel een groot aantal ideeën produceren o Etc • De creatieve organisatie o Is meer gedecentraliseerd o Heeft originele doelstellingen o Geeft alles een kans o Neemt verschillende typen in dienst o Heeft mensen met ideeën o Etc Verschijnselen die creatief denken nadelig beïnvloeden: • Het werk wordt beheerst door een hiërarchische gezagsstructuur • Het communicatiepatroon verloopt volgens de formele organisatie kenmerken in plaats van de eisen van de taak • Barrières worden opgeworpen tussen functionele eenheden van een organisatie • Werkeenheden worden geformaliseerd in vaste posities CREATIVITEITSBEVORDERING IN ORGANISATIES Belangrijk voor het creëren van een open atmosfeer zijn: • Minimaliseren van tussenschakels • Het centraliseren van de taakactiviteiten gericht op vernieuwing • Aanmoediging van vernieuwing • Toegang tot ondersteunende diensten • Het slechten van barrières Belangrijk, bij het in acht nemen en oefenen in creatief denken zijn: • Wees flexibel • Wees niet te snel kritisch • Laat uw gedachten de vrije loop • Wees attent op condities die het denken belemmeren Page 31

Van belang bij ontstaan van klimaat in eigen omgeving, waarin creativiteit gedijt: • Toon uw medewerkers dat hun ideeën waarde hebben • Heb respect voor ongewone vragen • Heb respect voor ongewone ideeën LEREN EN DE LERENDE ORGANISATIE Van een organisatie zit de essentie niet in systemen en procedures, maar in de hoofden van mensen. Leren: “het verwerven van vaardigheden of direct toepasbare kennis” en “het verwerven van rationele kennis”, denken en doen worden gekoppeld. Een mens maakt steeds dezelfde cyclus, volgens Lewin, door: 1. Concrete ervaring 2. Overwegingen en commentaar op die ervaring 3. Daarop volgende abstracte begripsvorming 4. Het testen van ideeën in de nieuwe situatie 5. Een nieuwe concrete ervaring In het leerproces is het geheugen een van de belangrijkste onderdelen • Leren: vergaren van kennis • Onthouden: het vergaarde ook opslaan Manieren van leren: • Single loop • Double loop • Ad hoc leren • Situationeel leren (bijv. crisismanagement) • Versnipperd leren • Opportunistisch leren KENNISMANAGEMENT: ALS HYPE IN ORGANISEREN VAN DENKWERK EN STRATEGISCHE VERNIEUWING Twee hoofdprocessen in kennismanagement: • Het benutten van beschikbare kennis • Het verwerven van nieuwe kennis ORGANISEREN VAN DENKWERK Leren moet altijd de denkvaardigheid verbeteren. Werken gaat steeds meer samenvallen met denken; ‘denkwerk’ dus. Daarom zal de toekomstige taak van managers meer omvatten dan kennismanagement allen, het zal vooral gaan om het organiseren van denkwerk. KENNISMANAGEMENT ALS PROCES In het kennismanagementproces onderscheidt men de volgende stappen: • Het inventariseren van aanwezige kennis; • Het vaststellen van benodigde kennis; • Het ontwikkelen, verspreiden en toepassen van die kennis; • Het verwijderen van kennis die niet meer van betekenis voor de organisatie is. Page 32

4.6 OVERLEGGROEPEN EN BESLUITVORMING HOGERE WERK- EN OVERLEGGROEPEN Deze leveren aan organisatorische en strategische beslissingen een bijdrage LAGERE WERK- EN OVERLEGGROEPEN Deze leveren aan operationele beslissingen een bijdrage 4.7 MANAGEMENT EN IN SCHAKELING VAN EXTERNE ADVISEURS Veel voorkomende redenen om een adviseur in te schakelen: • Opdrachtgever kent probleem niet, ,aar kan symptomen wel onderscheiden • Te tijdrovend of moeilijk voor management om op te lossen • Opdrachtgever wil objectief en compleet onderzoek naar oorzaak • Organisatie accepteert de probleemoplossing van het management niet of moeilijk Overige redenen • Second opinion • Opdrachtgever wil meer informatie • Opdrachtgever wil / durft zelf geen verantwoording te dragen • Tijd winnen Page 33

HOOFDSTUK 5: ONTWERP VAN DE ORGANISATIESTRUCTUUR 5.1 ORGANISATIESTRUCTUUR: ARBEIDSVERDELING EN COÖRDINATIE Het is noodzakelijk goed na te denken over de wijze waarop de organisatie opgebouwd moet worden, als een organisatie als samenwerkingsverband van mensen doelmatig (efficiënt en effectief) en doeltreffend wil zijn. Ze moet een “structuur op maat” krijgen. Bij het maken van een structuur is het treffen van de nodige coördinatievoorzieningen (om de bedrijfsactiviteiten op elkaar afgestemd te houden) en een zo goed mogelijke arbeidsverdeling belangrijk. Directie Directiesecretariaat Personeelszaken Financiën, administratie en boekhouding Inkoop Fabricage Marketing en Verkoop ORGANISATIESTRUCTUUR: BEGRIPSOMSCHRIJVING Activiteiten bij het beoordelen van een bestaande organisatiestructuur en bij het ontwerpen van een organisatiestructuur: • Aanleg van communicatiekanalen n ontwerp van richtlijnen en procedures t.b.v. coördinatie en wilsoverdracht • Indeling van te verrichten werkzaamheden in taken en functies van afdelingen, individuele functionarissen en werkgroepen • Vaststellen van beslissingsbevoegdheden en relaties tussen werkgroepen, functionarissen en afdelingen bij de uitvoering en functieverdeling van taken. ORGANISATIESCHEMA EN FUNCTIEBESCHRIJVINGEN Inzicht in de belangrijkste kenmerken van een organisatie geeft een organisatieschema, m.b.t.: • Formele gezagsverhoudingen • Formele taakverdeling ORGANIEKE EN PERSONELE STRUCTUUR Organieke structuur: opdeling van bedrijven in organen, zoals werkgroepen, afdelingen e.d. Personele structuur: binnen de afdelingen wordt de personele bezetting ingevuld / ingedeeld. Page 34

FORMELE EN INFORMELE ORGANISATIE Wordt gelet op het officieel vastgestelde raster van de organisatie, dan komt de formele organisatie ter sprake. De door de leiding ingestelde taakverdeling aangevuld met taakbeschrijvingen, procedures, richtlijnen en functiebeschrijving is namelijk de formele organisatie. De Informele organisatie daarentegen kan de formele organisatie ondersteunen en op positieve wijze aanvullen. Ze ontstaan spontaan en berusten vrijwel altijd op wederzijdse afhankelijkheid en persoonlijke verhoudingen. ORGANISATIE ALS ‘INSTRUMENT’ EN ‘ORGANISEREN’ Elke samenwerkingsverband waarin mensen bewust werkrelaties met elkaar aangaan om vervolgens gemeenschappelijke doestellingen te bereiken noemt men een organisatie. Door samen te werken om de doelen te bereiken is de organisatie een “instrument” dat door toedoen van mensen ontstaat en benut wordt om diensten en producten tot stand te brengen. 5.2 MANAGEMENTSNIVEAUS IN EEN ORGANISATIE TAKEN TOPLEIDING De taak van de topleiding is inhoud geven aan de relatie tussen omgeving en organisatie, en wel op een dusdanige manier dat het voortbestaan van de organisatie zo goed als mogelijk gewaarborgd wordt. TAKEN MIDDLE MANAGEMENT De taak van het middle management is uitvoerend naar boven gericht en leidinggevend naar beneden gericht. TAKEN UITVOERENDE MEDEWERKERS EN EERSTELIJNSMANAGEMENT De taak van de uitvoerende medewerkers en eerstelijnsmanagement is het zoveel mogelijk aandacht en zorg geven aan de uit te voeren werkzaamheden, op n dusdanige manier dat ‘t vereiste dienstverleningsniveau en productieniveau behaald wordt. TAKEN STAF EN HULPDIENSTEN De specialisten in een organisatie op het gebied van het denkwerk in de fase van beslissingsvoorbereiding en beleidsformulering (stafdienst), gericht op het efficiënter en effectiever werken van lijnfunctionarissen. Verandert de adviserende rol tevens in een uitvoerende rol, dan is sprake van het element hulpdiensten. Pas als naast de werkzaamheden en vereiste kennis de bijbehorende bevoegdheden zijn nagegaan kan men zeggen of er sprake is van een stafdienst of hulpdienst. 5.3 ORGANISATIESTRUCTUUR: VERTICALE EN HORIZONTALE UITBOUW Verticaal organiseren komt vaak tot uiting bij het tot stand brengen van een taakverdeling, als een scheiding tussen uitvoering en leiding ontstaat. Horizontaak organiseren is het bewust groeperen van werkzaamheden in functies en afdelingen, welke in het bedrijfsgebeuren verricht moeten worden, afdelingsvorming en functionalisatie genaamd. Page 35

INTERNE DIFFERENTIATIE Dat is arbeidsverdeling naar fasen van een bewerkingsproces of naar de aard van de te verrichten handelingen. Bij interne differentiatie als arbeidsverdelingvorm wordt bij de bewerkingsfasen of handelingen indeling gelet op: • Opleiding • Eisen van deskundigheid • Persoonlijke eigenschappen TOEPASSINGEN VAN DE INTERNE DIFFERENTIATIE • • Vorming van subafdelingen Vorming van hoofdfuncties of afdelingen direct onder de directie als topleiding INTERNE SPECIALISATIE Dat is arbeidsverdeling naar de doelstelling van de te verrichten functies of handelingen, naar marktsegment, product of geografische plaats. TOEPASSINGEN VAN INTERNE SPECIALISATIE • • Vorming van subafdelingen binnen afdelingen Vorming van afdelingen direct onder de directie of Raad van Bestuur 5.4 STRUCTUURKEUZE: ARBEIDSVERDELING, (DE)CENTRALISATIE EN COÖRDINATIE Drie te onderscheiden elementen m.b.t. de structuur van een organisatie 1. De vorm van taakverdeling Indeling van een organisatie is mogelijk naar: • Markt • Geografie • Functie • Producten 2. De mate van (de)centralisatie 3. De coördinatiemechanismen • Projectgroepen • Taak en functiebeschrijvingen • Werkgroepen • Plannen • Coördinatoren KEUZE VAN DE ORGANISATIESTRUCTUUR: TWEE OVERWEGINGEN In welke situatie moet nu welke structuur gekozen worden? Zaken die bij deze overweging (Productingerichte structuur of Functionele deskundigheidsgebieden) een rol spelen: • Variëteit in activiteiten • Mate van veranderlijkheid van de omgeving • Coördinatiemechanismen • Ontwerpregels Page 36

INDELING NAAR F, P, G, EN/OF M: VORM VAN ARBEIDSVERDELING IS SITUATIEAFHANKELIJK De omvang van de organisatie is bepalend voor de vorm van de arbeidsverdeling, wat betreft de primaire activiteiten is vooral de aard en/of mate van verschillendheid van de werkzaamheden van belang. GECENTRALISEERDE FUNCTIONELE STRUCTUUR Hier worden handelingen of bewerkingen gegroepeerd naar gelijksoortigheid wat kennis, bekwaamheid, vaardigheden, houding en deskundigheid betreft tot verzelfstandigde verantwoordelijkheids en functionele deskundigheidsgebieden. Voordelen van de functionele structuur: • Hoge bezettingsgraad productiemiddelen • Geschikt bij één of enkele product – marktcombinaties • Efficiency bij routinematig werk • Centrale controle • Kernactiviteiten in afdelingen • Functionele expertise en specialisatie Nadelen van de functionele structuur: • Beperkt ondernemerschap en innovatie • Problemen met functionele coördinatie • Functionele koninkrijkjes • Winstverantwoordelijkheid alleen bij top • Problemen met marktgerichtheid • Rivaliteit tussen functies • Beperkte ontwikkeling integrale managementcapaciteit • Overspecialisatie GEDECENTRALISEERDE DIVISIESTRUCTUUR Hier worden activiteiten gegroepeerd baar de eindprestatie die de doelstellingen van de functies vormt naar geografisch gebied, markt of product, ze ontstaat bij een toenemend aantal verschillende geografische gebieden of product – marktcombinaties. Voordelen van de divisiestructuur: • Goede manier om de business portfolio te structureren • Synergie en coördinatiebevorderend voor business units • Samenhang tussen gerelateerde activiteiten • Objectieve beoordeling van integrale prestatie door top • Toewijzing van capaciteit op basis van groeimogelijkheden Nadelen van de divisiestructuur • Duplicatie van staffunctie • Extra managementlaag tussen top en business units • Per divisie een andere koers • Top verliest voeling met markten • Moeilijke afbakening van taken tussen top, divisie en business units • Verantwoordelijkheid voor resultaten slecht te beoordelen Page 37

BUSINESS UNIT – STRUCTUUR Binnen deze structuur komen decentralisatie van bevoegdheden, marktgerichtheid en resultaatverantwoordelijkheid goed tot uiting, tevens vergt de business unit – structuur een volledige aankleding met eigen ondersteunende afdelingen. Voordelen van de business unit – structuur: • Top concentreert zich op strategie en portfolio • Goed middel voor delegatie van resultaatverantwoordelijkheid • Bevordert ondernemerschap • Strategie dichtbij ondernemingsspecifieke omgeving • Eigen verantwoordelijkheid voor management van processen Nadelen van de business unit – structuur: • Duplicatie van staffuncties • Afbakening van centrale en decentrale bevoegdheid • Top nu afhankelijk van business unit – managers • Rivaliteit om diensten en aandacht van de top • Autonomie werkt synergie tegen INTERMEZZO: DRIE SOORTEN AFHANKELIJKHEDEN EN HUN OPLOSSINGEN • • • “Gepoolde” afhankelijkheid: afhankelijkheid tussen “lagere” en “hogere” organen. Ontstaat bij keuze voor P, G of M structuur. Seriële afhankelijkheid: als men kiest voor interne differentiatie en de indeling als volgt is: inkoop → productie → verkoop. De opeenvolgende fasen van bewerking zijn hier direct afhankelijk van elkaar. Wederzijdse afhankelijkheid: als er tussen afdelingen of verschillende fasen van bewerking geen voorspelbare / dwingende volgorde is, terwijl deze afdelingen of fasen wel direct afhankelijk zijn van elkaar en elkaar dus in procesgang kunnen verstoren. PROJECTORGANISATIE Drie zeggenschapsrollen die in matrixorganisatie en projectorganisatie van belang zijn: • De functionele zeggenschapsrol. Deze manager beslist over de manier waarop en met welke instrumenten en vaktechnieken de diensten en producten voortgebracht worden. • De hiërarchische zeggenschapsrol: De manager met deze rol is verantwoordelijk voor de algemene gang van zaken in het team of op de afdeling • De operationele zeggenschapsrol. Deze manager beslist over de voortgang van de concrete werkzaamheden en de prioriteiten die daarop van belang zijn. De zeggenschapsrollen kunnen door één persoon vervult worden: eenheid van bevel. Hebben drie verschillende personen ieder één zeggenschapsrol: eenheid van leiding. Projectorganisatie is een opsplitsing van de organisatie in projectgroepen of semizelfstandige eenheden, gegroepeerd rond een project. De projectgroep functioneert binnen de basisorganisatie, maar houdt zich alleen met haar eigen project(en) (meestal eenmalig) bezig en niet met de dagelijkse werkzaamheden in de basisorganisatie. Matrixstructuur is het gezag wordt over de uitvoerenden verdeeld door de leiding van de organisatorische eenheid van de basisorganisatie en de projectleiding. Overleg is dus belangrijk. Page 38

MATRIXORGANISATIE Hiervoor wordt gekozen als zich binnen een instelling of bedrijf vraagstukken voordoen die niet zomaar binnen één afdeling op te lossen zijn, bijvoorbeeld productontwikkeling. 5.5 ORGANISATIESTRUCTUUR IN ONTWIKKELING Organisaties zijn altijd in beweging net als de wereld er omheen. Dit zorgt telkens voor nieuwe managementproblemen. Het ontwikkelingsstadium van een organisatie is daarbij belangrijk. Een startende ondernemer heeft het voordeel dat hij nog veel dingen zelf kan bepalen. Eem nadeel is dat de aanloopkosten hoog kunnen zijn terwijl de inkomsten nog op gang moeten komen. STADIA IN DE GROEI EN ONTWIKKELING VAN EEN BEDRIJF De zeven groeistadia van van een onderneming: 1. Bestaansopbouw 2. Overleven 3. Succes 4. Expansie 5. Optimale verhoudingen 6. Verstarring 7. Nieuwe vormen van groei ORGANISATIESTRUCTUUR IN BEGINFASE: HET PIONIERSBEDRIJF Is de organisatie nog klein, dan is de structuur eenvoudig, in de beginfase dus, met slechts enkele functies, waarin medewerkers zijn aangesteld, de primaire functies. Directeur eigenaar/leider Inkoop Productie Verkoop Kenmerken organisatiestructuur in stadium 1 • Organisatiestructuur: gecentraliseerde F-vorm met een relatief geringe interne arbeidsverdeling. • Research en ontwikkeling: vallen toe aan de eigenaar-leider. • Prestatiemeting: door persoonlijk contact via subjectieve criteria • Beloning/salariëring: veelal onsystematisch en paternalistisch • Beheersingssysteem voor controle en bijsturing: persoonlijke beheersing met betrekking tot zowel strategische sturing en organisatiestructuurontwerp, als beheersing van de operationele uitvoerende processen. • Strategische keuze: afhankelijk van de apiraties van eigenaar-leider. Page 39

AFDELINGSGEWIJZE OPBOUW Groeit een bedrijf veder, dan voltrekt die groei zich via een nadere onderverdeling van enkele hoofdfuncties als inkoop, productie en verkoop. Dan vertakken de primaire functies zich en ontstaat tegelijkertijd enkele ondersteunende functies, naast de primaire functies. Directeur eigenaar/leider Administratie Onderhoud Inkoop Productie Fasen in productieproces Verkoop Rayons en/of klantengroepen Kenmerken organisatiestructuur in stadium 3 • Organisatiestructuur: relatief gecentraliseerde F-vorm die via interne arbeidsverdeling volledig is uitgebouwd. • Research en ontwikkeling: ondergebracht in een eigen afdeling waar men nu systematisch zoekt naar productverbetering en –ontwikkeling en naar procesinnovatie. • Prestatiemeting: steeds onpersoonlijker en indirecter, waarbij men nu technische en/ of economische criteria hanteert. • Beloning/salariëring: systematisch, objectiverend, met de nadruk op stabiliteit en dienstjaren. • Beheersingssysteem voor controle en bijsturing: persoonlijk met betrekking tot strategische besluitvorming, maar verder delegeert men steeds meer de operationele beslissingsbevoegdheden aan de hand van beleidslijnen, instructies, beslisregels en procedures. • Strategische keuze: keuzemogelijkheden, veelal verticaal geïntregreed – voorwaart of achterwaarts. • Vergroting van marktaandeel: uitbreiding, via verwante productlijnen of markten. Page 40

VOLGROEIDE ORGANISATIE In ‘n volgroei(en)de organisatie is sprake van ‘n toenemend aantal verschillende producten. En eventueel (indien nodig) een wisseling van F - indeling naar P – indeling. Kenmerken organisatiestructuur in stadium 3 • Organisatiestructuur: gedecentraliseerde divisievorm, onstraan via interne specialisatie • Research en ontwikkeling: uitgebreid tot het zoeken naar gehaal nieuwe, andere producten • Prestatiemeting: onpersoonlijk, waarbij men nu vooral – via winstdecentralisatie – financiële criteria • Beloning/salariëring: systematisch, waarbij voor het topkader beloningsverschillen aan prestatieverschillen gerelateerd zijn. • Beheersingssysteem voor controle en bijsturing: delegeren van productmarktbeslissingsbevoegdheden binnen de huidige activiteiten, dus voor zover dit de expansiestrategie betreft, gepaard gaande met indirecte beheersing via resultatenanalyse. • Strategische keuze: keuze betereffende toe- en/ of uittreding in bedrijfstakken, toewijzing van middelen aan divisies en bepaling van het groeitempo van divisies en het concern als geheel. 5.6 NAAR PLATTE ORGANISATIE Al bij het ontstaan van organisaties worden zaken herverdeeld als bevoegdheden, taken en verantwoordelijkheden. Managers besluiten de laatste jaren steeds meer om organisaties platter te maken, waardoor kortere communicatielijnen ontstaan en meer mogelijkheden ontstaan. KNELPUNTEN/DISFUNCTIES BIJ TOP EN HET MIDDENKADER Knelpunten als aanleiding voor een verplattend middenkader: • Bureaucratische, rolgerichte cultuur • Problemen met marktgerichtheid en coördinatie • Weinig kanen voor het ontwikkelen van integrale managementvaardigheden • Te sterkte scheiding tussen beleid en uitvoering • Te weinig ondernemerschap en resultaatgerichtheid Knelpunten als aanleiding voor een verplattende top: • Vertraging in de besluitvorming • Gebrek aan commitment voor realisaties van plannen • Overmatige toetsdrang • Moeizame afbakening van taken en bevoegdheden • Dure concernstaf en overlegvormen • Elkaar bezighouden in de top Page 41

5.7 NAAR INTELLIGENTE ONDERNEMING De organisatie van de toekomst is een intelligente, lerende organisatie, is plat, slank en wendbaar, doet dingen waar ze goed in is, gebruikt via strategische samenwerking de eigen kerncompetenties en andermans bekwaamheden, doet aan strategische uitbesteding en neemt de ‘best practices’over van andere organisaties . De organisatie waardeert creativiteit hoog, zoekt steeds bronnen voor verbetering en probeert door mondigheid de menselijke talenten echt te benutten. De filosofie van de intelligente onderneming kent de volgende elementen: • Selecteer en koester de eigen kernbekwaamheden door daarin te investeren. • Handhaaf alleen de activiteiten en diensten van wereldklasse en besteed verder maximaal uit. • Accepteer en ontwikkel alternatieve organisatievormen: minimale hiërarchie, netwerkorganisaties, zelfs omgekeerde piramiden en constante opsplitsing in kleinere eenheden voor maximale flexibiliteit. • Ontwikkel vaardigheden om allianties met andere bedrijven aan te gaan. • Verleg de macht naar de mensen die contact onderhouden en zakendoen met de klant • Besef dat kritische, intelligente professionals gemakkelijk van baan veranderen en creër daarom een uitdagende werkomgeving. Page 42

HOOFDSTUK 6: VERDELING VAN TAKEN EN BEVOEGDHEDEN 6.1 TAAKVERDELING EN FUCNTIEVORMING: CRITERIA Er gelden diverse criteria of eisen voor het tot stand brengen van de groepering van taken en de vorming van functies en de diverse vormen van arbeidsverdeling. Er dienst systematische te worden nagegaan in welke mate en op welke wijze aan de diverse criteria wordt voldaan. Krachten die de arbeidsverdeling beïnvloeden hebben ofwel een samenvoegende werking ofwel een splitsende werking. Van de taken (werkzaamheden) die moeten worden verricht, geeft een functie de gemeenschappelijke doelstelling aan. Twee uitgangspunten die bij functievorming en taakverdeling voor individuele medewerkers gelden: • Zorg voor een volwaardige dagtaak • Zorg voor een volledige dagtaak CRITERIA BIJ UITVOERINGSGERICHTE TAKEN Criteria die gelden bij functievorming en taakverdeling op uitvoerend niveau: • Arbeidsvoldoening • Volledige dagtaak • Samenhang tussen werkzaamheden • Volwaardige dagtaak EXTRA CRITERIA BIJ LEIDINGGEVENDE TAKEN • • Delegatie van taken Omspanningsvermogen van de leiding 6.2 P – GROEPERING TEGENOVER F – GROEPERING VOORDELEN EN NADELEN VOORDELEN F - GROEPERING • • • • • Gelijkheid in werkhouding en taal Aanschaf en Mechanisering van gespecialiseerde hulpapparatuur t.b.v. de te verrichten handelingen Het bereiken van hoge kennis en deskundigheid op deelbewerkingen Een hoge bezettingsgraad van mensen en machines Het bereiken van grote routine en vaardigheid NADELEN F – GROEPERING • • • Coördinatieproblemen Eentonigheid Geringe flexibiliteit VOORDELEN P – GROEPERING • • • Korte communicatieweg bij terugkoppeling van informatie Snelle doorstroming van producten door groepsgewijze opstelling ban machines en mensen per product Snelle probleemoplossing, er is directe coördinatie in de groep ingebouwd Page 43

NADELEN P – GROEPERING • • Lagere graad van functionele deskundigheid op deelbewerkingen Hogere kosten, die ontstaan door meer benodigde middelen en machines en minder gunstige kwantitatieve verhoudingen tussen de diverse middelen. TAAKVERRUIMING, TAAKVERRIJKING EN TAAKROULATIE Is een taak geestdodend of te eenzijdig qua fysieke handeling, dan zijn d.m.v. taakverdeling genoeg manieren om werk aantrekkelijker te maken voor medewerkers. Taakverruiming: job enlargement / taakverbreding, de verlenging van de taakcyclus via uitbreiding van werkzaamheden, het niveau blijft kwalitatief gezien hetzelfde. Taakverrijking: job enrichment, de integratie van directe en indirecte productietaken en toevoeging van in beginsel “hogere” taken, inclusief de daarbij horende verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Taakroulatie: job rotation, het inwisselen van een taak voor een andere. SEMI-AUTONOME WERKGROEPEN Kenmerken van deze werkgroepen: • Een beperkte omvang • Een afgeronde groepstaak • Ruimte voor groepsleden om kwaliteit, kwantiteit en tempo zelf te reguleren • De mogelijkheid om zelfstandig contacten met voor en nageschakelde afdelingen of staf en hulpdiensten op te nemen. KWALITEITSCIRKELS Kwaliteitscirkels worden als methoden tot concrete invulling van de trits mens – werk – organisatie gebruikt om vanuit het taak en functieontwerp wat betreft betrokkenheid mensen bij hun eigen werkzaamheden te betrekken. Ze zijn gericht op verbetering van de motivatiegraad van werknemers en zijn ontstaan in Japan in de jaren ‘50. Met behulp van kwaliteitscirkels wil men kwaliteitsverbetering realiseren m.b.t.: • Diensten en/of producten • Werkmethodes • Samenwerking • Verrichten van werk • Veiligheid 6.3 GROEPSGEWIJZE OPSTELLING In de opstelling van productiemiddelen binnen de ruime indelingen de routebepaling van een productiebedrijf is meestal een patroon te herkennen: • “groepsgewijze opstelling”: een productiegroep vervaardigt in samenwerking een eindproduct of afgerond tussen product. ‘n mini fabriek binnen de fabriek. • “lijnopstelling”: productiemiddelen opgesteld in productielijn, in volgorde van te verrichten bewerkingen. • “functionele opstelling”: productiemiddelen met dezelfde functie worden bij elkaar gezet in volgorde voor een productiegang die efficiënt is. ORGANISEREN ROND PROCESSEN Er zijn minder managers nodig als met organiseert rond processen i.p.v. rond functies, waardoor besluiten sneller genomen kunnen worden. Page 44

WERKEN IN BREDE TAAKGROEPEN Managementteams zorgen voor de afstemming van taakgroepen op elkaar, door: • Onderlinge afstemming betreffende overdracht van halffabrikaten • Standaardisatie van output van taakgroepen met vergelijkbare processen. Vuistregels voor brede taakgroepen: • Binnen de groep een roulerende coördinatietaak • Zo zelfstandig mogelijk uitvoeren van taken • Beloning gebaseerd op inzetbaarheid binnen de groepstaken • Ieder lid moet (alle) verschillende taken in de groep kunnen uitvoeren • De groep heeft minimaal 4 en maximaal 20 leden PRESTATIESTURING EN TEAMVORMING Basiskenmerken voor het systeem van prestatiesturing: • Systematische feedback over bereikte prestaties, inzichtelijk gepresenteerd • Bottom – up ontwikkeling • Weging van verschillende resultaatgebieden en prestatie-indicatoren 6.4 DELEGEREN: TAAK, BEVOEGDHEID EN VERANTWOORDELIJKHEID Het delegatievraagstuk: als een instelling of bedrijf groter wordt en meer personeelsleden in dienst worden genomen, onder ogen zien welke taken aan andere medewerkers overgedragen kunnen worden. Ieder persoon kan namelijk maar een aantal taken tot zich nemen. ‘n Medewerker kan pas verantwoordelijk gesteld worden (bij taak overdracht) als naast de taak ook de bevoegdheden zijn overgedragen. 6.5 ORGANISATIESTELSEL: RELATIES EN BEVOEGDHEDEN De lijnorganisatie is de absolute grondvorm, welke als organisatiestelsel ten grondslag ligt aan elke organisatiestructuur. Lijnorganisatie’s zijn ontstaan door het afstoten van taken in horizontale + verticale richting. Voordelen lijnorganisatie: Eenvoud en duidelijkheid. Nadelen lijnorganisatie: er moet vaak afstand gedaan worden van het zuivere lijnpatroon als in de praktijk van de bedrijfsvoering veel en intensief overleg nodig is tussen de uitvoerende medewerkers en de leidinggevenden. De lijnorganisatie krijgt in zuivere vorm via de lijnrelatie het “eenheid van bevel” principe. De bevoegdheden van beslissingen liggen bij één leidinggevende of meerdere. LIJN-STAFORGANISATIE Binnen een organisatie bestaan vaak problemen die slechts oppervlakkig opgelost worden, er wordt niet gezocht naar een dieperliggende oorzaak. Wordt een organisatie groter, dan worden de problemen ook groter en hebben meer en grotere gevolgen voor de organisatie. Waardoor het raadzaam is mensen in vaste dienst te nemen die op zoek gaan naar de oorzaak van deze problemen en ze verhelpen, de staffunctie ontstaat. Organen die aan de directie /andere managers in ‘n bedrijf of instelling als adviesorgaan ter beschikking staan zijn de de staforganen. Voordelen: door praktische toepassing van specifieke vaardigheden en kennis kunnen betere beslissingen tot stand komen. Nadelen: te weinig praktische toepassing van specifieke vaardigheden/kennis. Page 45

LIJNORGANISATIE MET SPECIALISTISCHE HULPDIENSTEN Hulpdiensten ontstaan wanneer het zwaartepunt van de dienstverlening van de aan te trekken gespecialiseerde kennis in de eigen organisatie komt te liggen bij vraagstukken van uitvoering in meerdere afdelingen in de organisatie. Hulpdiensten verrichten een deel van de uitvoering, ze kunnen dwingende aanwijzingen geven over ‘n procedure, te volgen beleid/werkwijze. Voordelen: de vereiste deskundigheid wordt ingebracht en op deze manier kunnen waarborgen ingebouwd worden die een zekere mate van uniformiteit, consistentie en coördinatie kunnen garanderen. Nadelen: medewerkers kunnen tegelijkertijd in relatie staat tot meerdere leidinggevenden die ieder op facetten van uitvoering aanwijzingen geven kunnen. COMMUNICATIE EN INBOUW OVERLEGSTRUCTUUR • • • • • Horizontale relatie Laterale of diagonale relatie Horizontale en laterale relaties als coördinatiemiddelen Overleggroepen Werkoverleg WERKOVERLEG NADER BEZIEN Elke vorm van gestructureerd en geregeld overleg tussen uitvoerende medewerkers en leidinggevende over allerlei aspecten die betrekking hebben op de uitvoering/inhoud van de werksituatie en het werk noemt men werkoverleg. Redenen voor invoering van werkoverleg: • Verhoging van de productiviteit per medewerkers, voor het gehele bedrijf of per afdeling • Verbetering van de inzet, ontplooiing en motivatie van medewerkers • Verbetering van de productiviteit per afdeling, voor het gehele bedrijf en per medewerker. Voorwaarden voor het welslagen van werkoverleg: werkoverleg moet… • functioneel zijn. • als geheel gedragen worden door de organisatie • leiden tot vergroting van de beïnvloedingsmogelijkheden van uitvoerenden. 6.6.CENTRALISATIE EN DECENTRALISATIE Belangrijke vraag is: Op welke plek in de organisatie moeten welke beslissingen genomen kunnen worden en wie heeft beslissingsbevoegdheid? Rollen van het middenkader: • Doelen bepalen • Beheersen • Motiveren • Coördineren • Meten • Werk toedelen • Expertise inbrengen • Behartigen van personele aangelegenheden • Plannen • Training verzorgen • Communicatie bevorderen • Voorzien in leiderschap Page 46

6.7 COÖRDINATIE EN INTERNE AFSTEMMING Het is van groot belang de uit te voeren werkzaamheden te coördineren, bij het in werking stellen van een organisatie. Coördineren: het richten van de verschillende werkzaamheden op één en hetzelfde doel. Worden werkzaamheden niet goed op elkaar afgestemd of sluiten ze niet op elkaar aan, dan is sprake van gebrek aan coördinatie ofwel mensen werken langs elkaar heen. BELEIDSRICHTLIJNEN, STANDAARDMETHODEN EN STANDAARDPROCEDURES • • • Standaardprocedures: een voorschrift waarin aangegeven wordt welke stappen in bepaalde gevallen genomen moeten worden. Beleidsrichtlijnen: een algemene richtlijn die aangeeft wat in bepaalde gevallen wel of niet gedaan moet worden Standaardmethoden: kunnen gezien worden als een detaillering en verfijning van de bovengenoemde beleidsrichtlijnen. 6.8 OMSPANNINGSVERMOGEN VAN DE LEIDING Leidinggevende kunnen slecht een aantal leidinggevende taken op zich nemen. Iedere leidinggevende taak kost eenmaal een hoop aandacht en tijd. Het omspanningsvermogen van een manager is dus beperkt door werktijden, capaciteit en taken. OMSPANNINGSVERMOGEN: BEPALENDE FACTOREN Het omspanningsvermogen zal per situatie verschillen. Dit vermogen is onder meer afhankelijk van de beschikbare tijd, de deskundigheid en de manager als persoon. MAATREGELEN BIJ OVERSCHRIJDING VAN HET OMSPANNINGSVERMOGEN • • • • • Inschakeling van persoonlijke staf als “assist to” Herverdeling van taken op en binnen de bestaande organisatieniveaus Inschakeling van stafdiensten Inschakeling van hulpdiensten Meer delegeren 6.9 ORGANISATIES IN ONTWIKKELING: REORGANISATIE EN GEPLANDE VERANDERING ORGANISATIEVERANDERING: VERANDERINGSVERMOGEN EN VERANDERINGSBEREIDHEID Het is van belang dat er een beeld ontstaat over het veranderingsvermogen van de organisatie enerzijds en de veranderingsbereidheid anderzijds bij de noodzaak of wens om in organisaties veranderingen tot stand te brengen. Veranderingsvermogen: hangt vooral af van de ervaring en kennis waarover de organisatie kan beschikken en van de kwalitatieve aspecten van de leden van de organisatie. Veranderingsbereidheid: afhankelijk van de mentaliteit die in de organisatie aanwezig is op het moment dat men tot verandering besluit. MATE VAN INGRIJPENDHEID VAN VERANDERING KAN VERSCHILLEN Verschillen in penetratiegraad zijn de volgende: • Oppervlakkig • Diep • Nog dieper Page 47

MODEL VAN ORGANISATIEVERANDERING IN VIER FASEN • • • • • Fase 0: Organisatie in toestand van schijnbare rust (quasi – evenwicht) Fase 1: Doorbreking quasi – evenwicht en noodzaak tot verandering Fase 2: Voorbereiden van de verandering (“unfreezing”) Fase 3: Implementatie en verschuiving (“moving”) Fase 4: Consolidatie (“refreezing”) METHODEN OM VERANDERINGEN DOOR TE VOEREN • • Door verandering op te leggen d.m.v. machtsuitoefening Door verandering in een leerproces te laten plaatsvinden en de organisatieleden zelf de noodzaak ertoe te laten ontdekken WEERSTANDSBENADERING De volgende activiteiten zijn nodig om weerstanden te voorkomen: • Unfreezing • Moving • Freezing AANBEVELINGEN VANUIT DE PRAKTIJK Weerstand tegen verandering komt niet voort uit onveranderbare karaktereigenschappen van mensen, maar uit onbegrip over wat de veranderaars willen, waarom en hoe. Hieronder volgen een paar veranderingsstrategieën: • Leg onderwerpen tevoren ‘in de week’, vermijd ‘donderslagen bij heldere hemel’. • Geef volstrekte duidelijkheid over het veranderingsdoel, verkoop geen mooi verpakte vaagheden. • Bied inspraak- en bijsturingsmogelijkheden, vooral bij individuele zaken. • Voer veranderingen volledig door en koppel het effect er van terug. • Geef medewerkers de ruimte voor eigen invulling van de veranderingsplannen; het management geeft de grote lijnen aan. ‘NIEUWE BEZEMS’ Veranderingen in de organisatie, goed of slecht, zijn altijd goed voor een organisatie, zodat er eens een frisse wind waait en mensen nieuwe / andere ideeën krijgen. VERANDEREN STOPT NOOIT Aandachtspunten in het veranderingenproces: • Strategische herorientatie • Politieke acceptatie • Culturele verandering • Structurele aanpassing SITUATIONELE VERSCHILLEN IN VIJF KLEUREN • • • • • Geeldrukdenken: mensen veranderen pas als je rekening houdt met hun eigenbelang Blauwdrukdenken: heb je van te voren een duidelijk gespecificeerd resultaat,dan zullen dingen en mensen veranderen Rooddrukdenken: heb je de juiste inzet van HRMinstrumenten, dan zullen mensen veranderen Groendrukdenken: leren en veranderen liggen dicht tegen elkaar aan Witdrukdenken: alles is altijd in verandering, dat is normaal Page 48

HOOFDSTUK 7: MOTIVATIE, WERKGEDRAG EN LOOPBAAN 7.1 NIEUWE MEDEWERKERS EN VERANDEREND GEDRAG ORGANISATORISCHE CONTEXT EN DE ZICH AANPASSENDE ORGANISATIE Door toenemende werkdruk, individualisering en hogere opleidingseisen blijven organisaties intern en extern veranderen. Men moet zich constant aanpassen aan de vraag van klanten, van werkzoekenden en de eisen vanuit de samenleving. Hoge opleidingen schijnen de dienst uit te maken, terwijl niemand meer respect kan opbrengen voor een rits dienstjaren en werkervaring. Centraal staat intern ondernemerschap. OPVATTINGEN OVER GOED MANAGEMENT OP MIDDENNIVEAU Opvattingen over goed management zijn eenduidig: een manager moet aandacht hebben voor zijn mensen, goed kunnen luisteren en de medewerkers als mens waarderen. Ook zijn enthousiasmeren, goede informatie, bij het beleid betrekken en verantwoordelijkheid geven en uitstralen zeer belangrijk. LOYALITEIT VAN WERKNEMERS VOORBEID? Een “lifetime enployment” zit er duidelijk niet meer in tegenwoordig. Of je gaat hogerop in het bedrijf of je zoekt een nieuwe baan. 7.2 GROEPEN IN ORGANISATIES • • Formele groepen o Tijdelijke: projectgroep, comité o Permanente: werkgroep, commissie, Raad van Bestuur Informele groepen o Verticale groep: leden uit verschillende niveaus in één afdeling o Horizontale groep: informele omgang tussen uitvoerende medewerkers o Gemengde groep: leden uit verschillende rangen, afdelingen en geografische gebieden GROEPSGEDRAG EN GROEPSPRODUCTIVITEIT Mensen gedragen zich individueel heel anders dan in groepen. Binnen de groep beïnvloedt iedereen, iedereen, waardoor macho of haantjesgedrag kan ontstaan. Mensen binnen groepen moeten zich voor elkaar bewijzen. 7.3 KRACHT VAN TEAMS OP ELKAAR INWERKENDE KADERS • • • • “human resource kader”: de interactie tussen de beoeften van het individu en de organisatie staat centraal. Structurele kader: de nadruk ligt op rationaliteit, planning, beleid en doelmatigheid. Symbolische kader: feiten zijn hier niet objectief maar subjectief en hier ziet men een heelal waarin voorspelbaarheid en betekenis maatschappelijk geconstrueerd zijn. Politieke kader: het accent ligt op de conflicten tussen diverse groepen en belangen m.b.t. schaarse middelen Page 49

SYMBOLISCHE BENADERING Basisprincipes van een effectieve groep: • Bezieling als het echte geheim van succesvolle teams • Geen bevelen, maar voorbeeldgedrag houdt een team bij elkaar • Hoe iemand lid wordt van het team • Diversiteit geeft een team voorsprong op de concurrentie • Rituelen en ceremonies verjongen de geest en versterken de waarde • De bijdrage van deelnemers aan de informele cultuur staat in geen verhouding tot hun formele rol • Een eigen taal bevordert samenhang en betrokkenheid • Verhalen bevatten geschiedenis en waarden: versterken de identiteit vh team • Humor en spel ontladen spanning en stimuleren de creativiteit 7.4 MOTIVATIE: EEN NADERE VERKENNING Mensen kunnen niet zomaar een arbeidsprestatie vervullen, er moet meestal iets tegenover staan, dat motiveert mensen om meer hun best te doen. Voor wat hoort wat als het ware. Motivatie kan d.m.v. beloning of door “schouderklopjes”. BIJDRAGEN VANUIT DE PSYCHOLOGIE • • • • • • Sigmund Freund (1856-1939) Alfred Adler (1870-1937) Robert W. Whit Stanley Schachter David MacClelland Abraham Maslow → behoefte piramide: o Behoefte van fysiologische aard o Behoefte aan veiligheid, zekerheid en geborgenheid o Behoefte aan sociale acceptatie o Behoefte aan waardering o Behoefte aan zelfrealisatie MANAGEMENT DOOR MOTIVATIE De behoeften van de Maslow theorie kunnen bevredigd worden door: • Iets te zeggen hebben en erbij betrokken zijn • Een bepaalde mate van onafhankelijkheid of autonomie • Geld MOTIVATIETHEORIE VAN VROOM: DE “INSTRUMENTALITEITSTHEORIE” Gedrag is instrumenteel voor het bereiken van iets, de mens handelt om een bepaald doel te bereiken. De sterkte van de arbeidsmotivatie hangt af van: • De voorkeur om een bepaald resultaat te bereiken • De verwachting dat op eigen kracht te doen • D verwachting een beloning daarvoor te ontvangen Page 50

PRAKTISCHE AANBEVELINGEN (OP DE THEORIE VAN VROOM) Probeer actief de door medewerkers gewenste opbrengsten te verbinden aan het bereiken van werkresultaten. • Activeer en onderken de behoeften van medewerkers naar uitkomsten waaraan ze iets kunnen doen en waarover ze iets te vertellen hebben. • Schep voor medewerkers de gelegenheid tot persoonlijke satisfactie te komen • Maak zorgvuldig en gedetailleerd een analyse van de weg waarlangs de resultaten het best te bereiken zijn • Kom door overleg tot het uitspreken van verwachtingen • Neem belemmeringen weg die de weg naar het doel blokkeren Functieontwerp, productiviteit en motivatie Ontwerpmogelijkheden m.b.t. functieontwerp voor individuen: • Taakverrijking • Taakroulatie • Taakverbreding Ontwerpmogelijkheden voor groepen: • Kwaliteitskringen • Geïntegreerde teams • Semi – autonome groepen • 7.5 EMPOWERMENT Dit begrip/concept beoogt nieuwe mogelijkheden en nieuwe energie te bewerkstellingen d.m.v.: • beïnvloeding van de inzet, het gedrag en de motivatie van medewerkers • vergroting van de flexibiliteit en effectiviteit EMPOWERMENT: EEN NIEUWE MANIER VAN AANSTUREN VAN MEDEWERKERS Essientieel is dat we beseffen dat empowerment in de organisatiekunde refereert aan een manier van medewerkers aansturen. Hoe benutten we het menselijk potentieel en hoe zetten we dit zo in dat men organisatiedoelstellingen optimaal bereikt? Dit potentieel valt als volgt in te zetten: • Aansturing gaat in de beperkte vorm via de ‘klassike’opdracht. • Aansturing kan ook een kwestie van bewust delegeren zijn. • Empowerment als aansturing betreft nu een interactie waarbij men via delegeren streeft naar een inzetverhoging en een ontplooiing van de anderen in het samenwerkingsverband. Page 51

EMPOWERMENT, VOOR JONG EN OUD AANTREKKELIJK Gesteld wordt dat vooral jonge, hoog opgeleide medewerkers zich aangetrokken voelen tot bedrijven met een klimaat van decentralisatie, ontbureaucratisering, afslanking, verzelfstandiging en klantgerichtheid, zich kenmerkend door: • Platte structuren met korte communicatielijnen; • Ruimte voor creativeit; • Verantwoordelijkheid delegeren; • Geen hiërarchische structuur, maar gebaseerd zijn op informele samenwerking en communicatie; • Gericht zijn op het individu; • Innovatie met de daarbijbehorende veranderingen als belangrijk zien; • Het bijdragen aan de ontwikkeling van medewerkers. Empowerment gaat over kennisoverdracht. Dit heeft alles te maken met managementstijl. Medewerkers moeten: • Op de hoogte zijn van alle belangrijke zaken binnen de organisatie; • De managementbeslissingen begrijpen en erin participeren of er invloed op uitoefenen; • Ideeën bijdragen die voor de veranderingen nodig zijn; • Participeren in de beleidsvorming; • De modernste technologieën en methoden gebruiken, wat ook bijdraagt aan hun eigen ontwikkeling. 7.6 NIEUWE CONTEXT VOOR TALENTONTWIKKELING EN ‘HUMAN RESOURCE-MANAGEMENT’ NIEUWE WENSEN EN ANDERE EISEN: DE ZICH AANPASSENDE ORGANISATIE Een aantal aanzetten voor het doorwerken van HRM in het totale organisatiebeleid: • Grensoverschrijdende benadering • Pluriformiteit in het arbeidsvoorwaardenpakket • Balans werk en privé • Cultuur als bindende factor • Kwalificatie eisen aan medewerkers • Een platte organisatiestructuur TALENONTWIKKELING: ENKELE PRAKTISCHE AANBEVELINGEN • • • • Open communicatie over repstaties en talen in de organisatie in het verlengde van strategie, doelen en missiediscussie. De bereidheid van medewerkers en leidinggevenden om met de aanpak van coachen contracteren te werken. Een eenvoudige opzet en aanpak van de formele “instrumenten”: contracteringsgesprek, prestatiebeoordeling en potentieelprognose. Bekwaamheid van de leidinggevenden (vaardigheden) om met de aanpak van coachen en contracteren te werken. Page 52

7.7 ‘HUMAN RESOURCE MANAGEMENT’: CONCEPT EN INSTRUMENTEN “Human resource” aandacht heeft betrekking op de manier waarop personeel opgeleid, geselecteerd, ontslagen c.q. gepensioneerd, aangesteld, ontwikkeld, gesalarieerd en gepromoveerd wordt. En bestrijkt het brede gebied van de menselijk verhoudingen, waarvoor zowel vanuit technisch – beheersmatige als vanuit gedragswetenschappelijke achtergrond methoden en systemen ontwikkeld zijn. HRM: ENKELE KENMERKEN 1. Integratie van het sociale beleid in het organisatiebeleid 2. Benadering van de factor arbeid als bron van resultaat, actie en inspiratie 3. Ruimte voor de medewerker om sturend invloed uit te oefenen HRM: MANAGEMENT VAN HET PERSONELE PROCES EN PERSONELE INSTRUMENTEN o Instroom van medewerkers o Aanstelling en bepaling arbeidsvoorwaarden o Werving o Selectie o Planning o Doorstroom van medewerkers o Opleiding en training o Beloning o Introductie o Beoordeling en begeleiding o Uitstroom van medewerkers o Ontslag o Outplacement o (Vervroegd) pensioen o Aflopen tijdelijk contract o Beëindigen uitzendovereenkomst 7.8 WAARDERING EN BELONING VAN INZET VAN MENSEN Intrinsieke neloningen: • Participatie in besluitvorming • Meer verantwoordelijkheid • Mogelijkheden voor persoonlijke groei • Grotere vrijheid en discretie • Interessanter werk • Meer diverse activiteiten Extrinsieke beloningen: • Directe vergoedingen • Indirecte vergoedingen • Niet – financiële beloningen Page 53

BELONING: PRESTATIE EN/OF VERDIENSTELIJKHEID? Factoren waaraan criteria ontleend worden om de uiteindelijke beloning te bepalen: • Verdienstelijkheid • Oordeelkundigheid • Prestaties • Inzet • Moeilijkheidsgraad • Anciënniteit • Vakbekwaamheid OPPORTUNISME OF SYSTEMATIEK? In veel middelgrote en kleine bedrijven is het uitgangspunt bij salariëring een schatting van de werkgever en het bedrag dat hij aan de werknemer betalen moet om hem in dienste te houden respectievelijk hem ervan te weerhouden te vertrekken. Stroomlijning van subjectiviteit verdient de voorkeur, om rust m.b.t. salarissen te behouden en te voorkomen dat werknemers elkaar beloeren en proberen af te troeven. Een manier is een vorm van functiewaardering, waarbij mensen in salarisgroepen/- schalen geplaatst worden. Voorwaarde is dat het functies betreft, waarvan de aard van de te verrichten taken en de inhoud redelijk vast te stellen zijn. KEUZE VAN BELONINGSSTELSEL • • • • • • • • Aantal prestatienormen Vereiste precisie van het werk Beïnvloedbaarheid van het werk Omvang van de organisatie Meetbaarheid van de prestatie Aard van de productie: serie, stuk of massaproductie Stijl van leiderschap Individueel of groepswerk PRESTATIEBELONING Voorwaarde is dat de prestatie op enige manier vast gesteld wordt en dat aan die prestatie een premie gekoppeld kan worden. CAFETARIAPLAN Dit plan bepaald niet de hoogte van de beloning, maar biedt de medewerkers de mogelijkheid het totale beloningspakket op een dusdanige wijze in te delen zodat dit het beste bij de persoonlijke behoeften aansluit. INCIDENTELE BELONING • • • Het bijwonen van een duur congres Het krijgen van een lunch Het ontvangen van een diner voor twee personen GRATIFICATIES EN TANTIÈMES Deze worden in veel organisaties tegen het eind van het jaar uitbetaald/bepaald en berust in de meeste gevallen op een vaste afspraak die in de CAO is vastgelegd. BELONING VAN DE HOOGSTE LEIDING De directie heeft de eindverantwoordelijkheid voor het salarisbeleid een structuurvennootschap. De Raad van Commissarissen bepaalt het salaris van de directie of Raad van Bestuur. Page 54

AANDELENOPTIES: EEN BINDMIDDEL Sommige ondernemingen kennen optieregelingen voor de selectie managementbovenlaag. Het principe is: wie goed werkt draagt bij aan de beurswaarde van de onderneming en dus aan zijn eigen winst: blijven en hard werken loont. WAT VINDEN NEDERLANDSE WERKNEMERS BELANGRIJK? Werkgevers: Optieregeling Aandelen Auto van de zaak Zorgverlof Parttime werken Werkgerelateerde scholingscurscus Flexibele werktijden Extra vrijde dagen Aanvullende pensioenregeling Dertiende maand/eindejaarsuitkering 0 10 17% 22% 33% 15% 39% 53% 48% 37% 43% 29% 20 30 40 50 60 Werknemers: Optieregeling Aandelen Auto van de zaak Zorgverlof Parttime werken Werkgerelateerde scholingscurscus Flexibele werktijden Extra vrijde dagen Aanvullende pensioenregeling Dertiende maand/eindejaarsuitkering 0 10 17% 22% 21% 33% 34% 34% 36% 37% 44% 51% 20 30 40 50 60 Page 55

7.9 LOOPBAANONTWIKKELING NADER BEZIEN Loopbaanontwikkeling is onlosmakelijk verbonden met loopbaanplanning. Zonder een dergelijke planning ziet je toekomst na een studie of binnen en bedrijf heel onzeker uit. Hierna zijn divers manieren van loopbaanontwikkeling/-planning na te lezen, inclusief duidelijke schema’s. CARRIÈREPADEN IN PLATTE ORGANISATIES: ‘HORIZONTAAL OMHOOG’ In platte organisaties is de vraag “wat is nu eigenlijk mijn toegevoegde waarde?” belangrijk voor de persoon die leiding geeft. Vroeger wilde iedereen als manager omhoog klimmen, nu zijn veel wensen gericht op het verbreden van het takenpakket. Page 56

HOOFDSTUK 8: LEIDINGGEVEN BINNEN EEN ORGANISATIECULTUUR 8.1 ONDERNEMEN, LEIDINGGEVEN EN MANAGEN ONDERNEMERSCHAP Het geheel van acties, gedachten en mentaliteit dat zich richt op het bewust aanvaarden van risico’s bij het aanbieden van diensten of producten, veelal met de kennelijke bedoeling “winst” te maken noemt met ondernemerschap. LEIDERSCHAP Het creëren van een gemeenschappelijk gevoel voor richting bij medewerkers hoort bij leiderschap. Er wordt een brug geslagen tussen ondernemende plannen en het uitvoeren daarvan. MANAGEMENT Mogelijk maken dat anderen de op doelstellingen gerichte activiteiten kunnen en zullen uitvoeren: de klassieke betekenis van management. Managementactiviteiten: • Plan • Do • Check • Act 8.2 NAAR INSPIREREND LEIDERSCHAP In het industriële tijdperk draaide het daarbij om de mens al machine en noodzakelijke maar vervangbare productiefactor. In het informatietijdperk gaat het eerder om het hoof en het hart ofwel de ‘ziel’. Het gaat dan om het ‘bezielen’ van tatentvolle medewerkers, die hun potentieel willen realiseren en zelf hun doelen willen stellen, en ook de ruimte willen om dit in organisaties te doen. Stephan Covey is volgens Time Magazine een van de 25 invloedrijkste Amerikanen aller tijden. The 7 habits of highly effective people staat nog steeds op diverse bestsellerslijsten en behoort volgens onderzoek tot de twee invloedrijkste businessboeken van de twintigste eeuw SPIRITUEEL LEIDERSCHAP: COVEYS 7 EIGENSCHAPPEN + DE 8 STE EIGENSCHAP 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Wees proactief Begin met het doel voor ogen Belangrijkste zaken eerst Denk ik termen van win-win Probeer eerst te begrijpen, en dan begrepen te worden Werk synergetisch Blijf jezelf vernieuwen Zoek je innerlijke stem en inspireer anderen deze te vinden PARADOX VAN MANAGEMENTLEIDERSCHAP Page 57

De oude manager was een almachtige baas, eenzame besluitvormer of onaantastbare expert, de nieuwe manager is veel meer iemand die het andere mogelijk maakt hun werk te doen en hij is een leider en coach. Verschillende typen leiderschap: o Toeziend leiderschap o Organisatorisch leiderschap o Inspirerend leiderschap 8.3 MACCOBY’S MANAGERSTYPEN Vijf typen te onderscheiden managers, opgezet door Maccoby (psychoanalist, antropoloog en auteur van The productive narcissist): • De ontwikkelde manager • De deskundige manager • De behulpzame manager • De ondernemende manager • De beschermende manager EIGENSCHAPPEN VAN GOEDE MANAGERS • • • • • • • • • • • • • • moedig zijn leermeester zijn loyaal zijn houdt van mensen betrouwbaar zijn tactvol zijn heeft zelfvertrouwen kijkt over de grenzen eerlijk zijn optimistisch zijn consequent zijn heeft bestuurskracht bescheiden zijn heeft ambitie MANAGER EN STIJL VAN LEIDINGGEVEN Vaardig zijn en kunnen omgaan met mensen is een vereist van de moderne managers, die een bijdrage leveren aan de toekomst van vele organisaties. 8.4 LEIDERSCHAP EN STIJL VAN LEIDINGGEVEN AUTOCRATISCH LEIDERSCHAP Deze leiders geven leiding op een manier waarin hun wil wet is, uitoefening van controle en “bedreiging” met sancties zijn heel normaal. PARTICIPATIEF LEIDERSCHAP Deze leiders hebben inhoudelijk een hele andere opvatting over de rol van een leider. En gaan ervan uit dat de doelstellingen van de medewerkers en de organisatie meer overeenkomsten dan tegenstellingen met elkaar hebben. Page 58

“THEORIE X” EN “THEORIE Y” (VAN MCGREGOR) “Theorie X” van McGregor: Theorie X berust op drie veronderstellingen: • De gemiddelde mens heeft een afkeer van werken, daarom o schuwt hij / zijn het dragen van verantwoordelijkheid o wordt hij / zij gedwongen tot presteren Leiders met deze veronderstellingen als uitgangspunt zijn autoritair of autocratisch. “THEORIE Y” VAN MCGREGOR Theorie Y berust op vier veronderstellingen: • Elk mens is een bron van creativiteit. • Werken is even natuurlijk als rusten. • Geld is niet de enige prikkel tot werken. • De mens is bereid verantwoordelijkheid te dragen. Deze leiders hebben ‘n participatief uitgangspunt, samenwerken staat centraal. “LINKING PIN”-STRUCTUUR (VAN LIKERT) De leidinggevende taken in deze structuur overlappen elkaar. De leider van de ene groep is ondergeschikt in de groep die daarboven staat. ONTWIKKELINGSRICHTING VAN LEIDERSCHAP Wil je als organisatie vaststellen welk type leider in de toekomst geschikt is, dan is het belangrijk te begrijpen in welke richting het sociale leiderschap zich ontwikkeld en hoe de organisatie zich ontwikkelt., twee te signaleren bewegingen: • de ontwikkeling van het regelen van bovenaf naar overleg. • de ontwikkeling van improvisatie naar ordening. Bij de volgende typen is één leider onder te brengen: • Autoritair – improviserend type → de autocraat • Autoritair – ordenend → de bureaucraat • Democratisch – improviserend type → de charismatische leider • Democratisch – ordenend → de manager van de toekomst STIJL(EN) VAN LEIDINGGEVEN: VERSCHILLENDE BENADERINGEN Wat was belangrijk bij het onderscheid tussen een goede en slechte leider?: • Intellectuele eigenschappen • Fysieke kenmerken • Persoonlijkheidskenmerken Tegenwoordig is bekend dat het niet mogelijk is een absolute uitspraak te doen over één effectieve manier van leidinggeven. Het is gebleken dat vele combinaties effectief en efficiënt bleken. HERSEY EN BLANCHARD: SITUATIONEEL LEIDERSCHAP Door Blanchard er Hersey worden vier niveaus van volwassenheid onderscheiden. De vereiste stijl van leidinggeven is namelijk afhankelijk van de mate van taakvolwassenheid van de medewerkers. • M1: onbekwaam en onzeker of niet bereid • M2: onbekwaam en voldoende vertrouwen of bereid • M3: bekwaam en onzeker of niet bereid • M4: bekwaam en voldoende vertrouwen of bereid Page 59

8.5 BEÏNVLOEDING VAN MENSELIJK GEDRAG MOTIVEREN VAN ANDEREN MACHTS- EN GEZAGSBRONNEN BIJ GEDRAGSBEÏNVLOEDING • Identificatie • Deskundigheid • Beloning of positieve sanctie • De functie als zodanig • Bestraffing of negatieve sanctie Het zevenstappen management perspectief van Pfeffer: Stap 1: Wat zijn de doelen? Wat moet bereikt worden? Stap 2: Maak een diagnose van afhankelijkheids- en machtspatronen Stap 3: Welke gezichtspunten hanteren andere partijen en personen? Stap 4: Welke machtsbronnen hebben andere partijen en personen? Stap 5: Welke machtsbronnen heb je zelf en welke kun je ontwikkelen? Stap 6: Welke machtsstrategieën en –tactieken zijn het meest geschikt? Stap 7: Alle bovenstaande stappen doorlopen? Ontwikkel nu een geschikte strategie COMMUNICATIE TUSSEN MENSEN Aspecten in communicatie: • Zakelijke aspect • Expressieve aspect • Relationele aspect • Appellerende aspect Communicatie en beïnvloedende factoren: Miscommunicatie kan ontstaan door: • Slordig formuleren • Niet of slecht luisteren • Te weinig letten op misverstanden Factoren die van invloed zijn op communicatie: • Menselijke factoren • Omgevingsfactoren Soorten communicatie en keuze van een communicatiekanaal: • Mondelinge communicatie • Schriftelijke communicatie • Verticale communicatie • Horizontale communicatie • Laterale communicatie Communicatiestructuren: • Openkring structuur • Kettingstructuur • Cirkelstructuur • Wielstructuur Page 60

8.6 STIJL VAN LEIDINGGEVEN EN CONFLICTHANTERING • • • • • Doordrukken / forceren Vermijden / ontlopen Toegeven / aanpassen Compromis zoeken / concessies doen Exploreren / samenwerken CONFLICT ALS PROCES Gesteld wordt dat bij minder autoritair leiderschap en meer participatie in de besluitvorming ook meer conflicten boven tafel komen. Het hangt van de organisatiecultuur af hoe dit afgehandeld wordt. Het conflict proces in 4 fasen: 1. Potentieel verzet 2. Personificatie en bewustwording 3. Gedrag 4. Gevolg(en) 8.7 ORGANISATIE, STIJL EN ORGANISATIECULTUUR FUNCTIE VAN ORGANISATIESCULTUUR De eerste functie van een organisatiecultuur is het verschaffen van vaste patronen voor externe en interne afstemming en aanpassing. Een tweede fucntie ishet verminderen van onzekerheid bij confrontatie met nieuwe situaties. Deze twee functies worden vormgegeven door hoe de leiders ooit problemen hebben opgelost en hoe zij betekenis hebben gegeven aan gebeurtenissen. Cultuur verandering is een voorwaarde om strategische vernieuwing te realiseren en een organisatiestructuur anders te laten functioneren CULTUURDIAGNOSE Bij de vaststelling van de organisatiecultuur kan men Harrisons cultuurtypen gebruiken. Deze typering maakt onderscheid tussen twee dimensies; 1. Samenwerkingsgraad, 2. Mate van machtsspreiding in de organisatie. Hoog Machtsspreiding Personencultuur Taakcultuur Machtscultuur Hoog Laag Rolcultuur Laag Samenwerkingsgraad CULTUURBEÏNVLOEDING: LEIDERSCHAP EN INSTRUMENTEN Om tot een effectieve beïnvloeding van de organisatiecultuur te komen is veelal een crisis nodig. Dat betekent dat een organisatie uit balans is en er een taak voor het management ligt om een nieuwe gemeenschappelijke verstandhouding tot stand te brengen. Als een organisatie de cultuur wil beïnvloeden moet emn twee belangrijke vragen beantwoorden: 1. ‘Hoe typeren wij onszelf en hoe gaan wij in onze organisatie met elkaar om?’ 2. Wat willen we zijn en hoe willen we met elkaar omgaan? Om de organisatiecultuur te beïnvloeden, kun je gebruikmaken van direct en indirect werkende mechanismen. Page 61

Direct werkende mechanismen: • Nieuwe benoemingen op sleutelposities • Criteria aangaande werving, selectie, promotie, uittreding en uitsluiting • Introductie en vorming van nieuwe medewerkers, onder meer via bedrijfsopleidingen • Belangrijke aandachtspunten van de leiding • Reacties van de leiding op kriteike gebeurtenissen • Het voorleven van gewenst gedracht • Criteria voor toekenning van beloning en status Indirect werkende mechanismen: • Een nieuwe organisatiestructuur ontwerpen • Systemen en procedures • Vormgeving aan gebouwen en interieur • Verhalen en mythen • Formele vastlegging van beginselverklaring Page 62

HOOFDSTUK 9: OPERATIONELE PLANNING EN CONTROLE 9.1 PLANNING EN BUDGETTERING Planning is het systematisch voorbereiden en op elkaar afstemmen van beslissingen, gericht op het toekomstige realiseren van doeleinden. Globale totaalplanning en strategische planning zijn er voor het plannen van de toekomstige bedrijfsontwikkeling. Maar naast deze planning is er deelplanning nodig voor de diverse functionele afdelingen. Deelplanning is vooral gericht op de uitvoering op korte termijn. Beheersing van processen door planning Alle planning bestaat uit de volgende drie basiselementen: 1. Informatie 2. Normen 3. Plannen (als meervoud van plan) PLANNEN VOOR FUNCTIONELE GEBIEDEN EN AFDELINGEN Moeten plannen voor verschillende afdelingen of functionele deelgebieden opgesteld worden, dan hebben deze onder meer betrekking op: • Inkoop • Marketing en verkoop • Personeel • Financiering • Productie / dienstverlening • Productontwikkeling VAN PLANNING NAAR BUDGETTERING: KOSTEN- EN OPBRENGSTENBEHEERSING Is het te voeren beleid bepaald en de plannen voor de toekomst vastgesteld, dan zijn de voorwaarden en het kader aangegeven waarbinnen de uitvoering plaats gaat vinden. Belangrijk is dat men vervolgens vastlegt op welke wijze, van maand, week en dag tot dag van de ter beschikking staande middelen en bestaande mogelijkheden het beste gebruik kan worden gemaakt. Van dag tot dag of per week ontstaat zo een korte termijn planning, welke dagelijks gebruikt wordt en telkens kan veranderen. Planning m.b.t. geld of geldzaken noemt met budgettering. BUDGETTERING ALS ‘MANAGEMENT TOOL’ Eerst en vooral is budgettering een belangrijk middel bij het leiding geven. D.m.v budgettering wordt planning vertaald in dagelijkse taakstelling voor medewerkers in verschillende functionele afdelingen als: • Marketing en verkoop • Productie • Inkoop • Research en ontwikkeling • Financiën • Personeel De samenhang tussen soorten budgetten: Operationele budgetten Liquiditeits budget Kapitaal bugetten Page 63

BUDGETTERING EN HET GENERALE OF MASTERBUDGET Verkoopbudget Productiebudget Personeelsbudget Inkoopbudget Liquiditeitsbudget/ financieringsbudget Generale budget of master budget Balans resultatenrekening FUNCTIES VAN BUDGETTERING Kapitaalinvesterigsbudget • • • • Bezinning op de toekomst, op het te voeren beleid Een middel tot overdragen van het beleid aan lagere niveaus Middel om medewerkers te motiveren hun taken zo goed mogelijk te doen Voor hogere leiding ’n controle middel de uitvoering van het beleid te toetsen. VOORWAARDEN VOOR BUDGETTERING • • • • • • • Participatie bij gebruik, ontwikkelen en opstellen van budgetten Duidelijke organisatiestructuur Duidelijke normen en doelen vaststellen Steun van het topmanagement Het budgetsysteem als onderdeel van het gehele planningsysteem Verantwoordelijkheid voor budgetsysteem ligt vast Beperkt gebruik van bedrijfseconomisch vakjargon Page 64

9.2 BESTURING VAN ACTIVITEITEN Alle activiteiten in de richting gestuurd van de doelstellingen is wat men wil bereiken in organisaties. Het is dus noodzakelijk plannen verder uit te werken in actieplanning voor functionele deelgebieden. Normplanning Uitvoering Bijsturen van norm of van planning Voortgangscontrole • Meten • Vergelijken • Beoordelen Afwijking? Ja Bijsturen van uitvoering ‘CONTROL’: SYSTEMATISCHE BEHEERSING VAN ACTIVITEITEN Vijf activiteiten die verricht moeten verricht, voor systematische beheersing: 1. Stellen van uitvoeringsnormen 2. Geven van instructies en taakopdrachten 3. Meten van uitvoering 4. Vergelijken van uitvoering met planning 5. Zo nodig bijsturende maatregelen nemen GEVEN VAN OPDRACHTEN • • • • Mondelinge taakopdracht Schriftelijke taakopdracht Taakopdracht: eenvoudig of samengesteld Instructies MANAGEMENT BY OBJECTIVES • • • • Bepalen van kernresultaten en prestatienormen Opstellen van actieplannen Uitvoeren van het persoonlijk actieplan Prestatiebeoordeling 9.3 PRODUCTIEPLANNING: METHODEN EN TECHNIEKEN Bij de planning en voortgangscontrole kun je verschillende methoden en technieken gebruiken, enkele voorbeelden hiervan zijn: • Planborden • Voorraadbeheer • Optimale bestelgrootte en veiligheidsvoorraad • Material requirement planning • ‘Just-in-time’ • Verkorte wachttijden in het productieproces Page 65

9.4 BEHEERSING VAN TIJD: PROJECT OF NETWERKPLANNING Er bestaan twee soorten planning: • Periodeplanning • Project of- netwerkplanning Het doel van netwerkplanning is het vaststellen van de benodigde doorlooptijd voor een project en eventuele verkorting daarvan. Netwerkanalyse is een techiek om de uitvoering van doorgaans grote en complexe werken te pannen, resulterend in een tijd- en kostenbeheersing. 9.5 KWALITEITSMANAGEMENT EN RESULTAATVERBETERING Kwaliteitsmanagement heeft een positieve invloed op het marktaandeel van de onderneming. Kwaliteit is een onderscheidend concurrentiewapen bij de positionering in de markt. De afnemer/consument relateert een product immers altijd aan concurrerende producten. Een hoge kwaliteit kan de volgende voordelen hebben: • Een sterkere klantenbinding • Meer herhalingsaankopen • Een sterkere positie bij een eventuele prijzenoorlog • Meer mogelijkheden voor de prijszetting, bijvoorbeeld een prijsverhoging met behoud van marktaandeel • Een groter marktaandeel door een beter kwaliteitsimago KWALITEITSKOSTEN EN ‘VALUE CHAIN’ ‘LEAN’ SIX SIGMA: HET BESTE VAN TWEE WERELDEN SIX SIGMA: NIEUWE STRATEGIE VOOR RESULTAATVERBETERING DMAIC-CYCLUS: SIX SIGMAMETHODOLGIE VOOR PROCESVERBETERING SIX SIGMA: COMBINATIE VAN OUDE EN NIEUWE METHODES INVOERING VAN INTERGRALE KWALITEITSZORG KNELPUNTEN BIJ INVOERING VAN INTEGRALE KWALITEITSZORG Deze knelpunten hebben o.a. betrekking op het volgende: • Doelstellingen en plannen • Het topmanagement • Informatiesystemen • Het middle management • De organisatiestructuur • De medewerkers MANS EN DEMING: METEN IS WETEN De zeven ingrediënten van Demings “statistiek recept” 1. Spreidingsdiagram 2. Oorzaak / gevolg diagram 3. Stroomdiagram 4. Lijndiagram 5. Paretodiagram 6. Histogram 7. Controlekaart Page 66

TOTAL QUALITY INPLEMENTEREN MANAGEMENT: KWALITEITSPROBLEMEN OPLOSSEN EN VERBETERINGEN 10.7 BENCHMARKING: VERBETEREN DOOR VERGELIJKING SOORTEN BENCHMARKING 1. Benchmarking van het management 2. Strategisch benchmarking 3. Operationele benchmarking PROCES VAN BENCHMARKING Stap 1. Identificatie van vergelijkbare functies Stap 2. Selectie van bedrijven met superieure resultaten en/of prestaties Stap 3. Analyseren en verzamelen van gegevens Stap 4. Vaststellen van resultaten of prestatiedoelen Stap 5. Implementatie van plannen en bewaking van resultaten BENCHMARKING: WAARDE EN BEPERKINGEN Benchmarking is een methode voor het op gang brengen van veranderingen. Ze verschaft standaarden m.b.t. verwachtingen en eisen van klanten en zet medewerkers aan te denken in termen van concurrentiekracht. Page 67

OPERATIONEL EXCELLENCE Om industriële ondernemingen te beoordelen op hun strategieën in onderzoek en ontwikkeling, inkoop, productie, distributie en verkoop ontwikkelde A.T. Kearney het programma ‘Global Excellence in Operations’ (GEO). Het GEO-kader defineert elf cruciale ‘territoria’ om bedrijven in de internationale maakindustrie te beoordelen. Raamwerk voor GEO-ijking: 1. Operationele strategie Management van prestaties en resultaten 2. Product- en procesontwikkeling Toeleveringsintegratie Productieprocessen Klantintegratie Inkoopmanagement 3. Personeel en organisatie Kennismanagement IT en procestechnologie Financiën 1. Strategie 2. Integratie 3. Bronnen 9.7 KENGETALLEN: EEN HULPMIDDEL BIJ CONTROL Kengetallen zijn een managementgereedschap dat als hulpmiddel gebruikt wordt bij procesbeheersing. Ze dienen om inzicht te krijgen in complexe situaties en niet om de processen te sturen en te beheersen. INDELING VAN KENGETALLEN Zie: pag521, fig10.1, pag522 fig10.12.. Grondslagen van het Management, Keuning KENGETALLEN EN PERIODIEKE REGISTRATIE Zie ook: pag 523, figuur 10.13. Grondslagen van het Management, Keuning BEDRIJFSTAKGEMIDDELDEN Page 68

9.8 PRESTATIEMETING: FINANCIËLE EN NIET – FINANCIËLE INDICATOREN TRADITIONELE PRESTATIEMETING • • • • • Investeringscentra Standaardkostencentra Winstcentra Opbrengstencentra Uitgavencentra NIET – FINANCIËLE FACTOREN De organisatiestrategie is de basis voor niet – financiële metingen. Vier hoofdregels voor prestatiemetingen: 1. Haalbare doelen stellen 2. Ken en begrijp de kritische succesfactoren van de organisatie 3. Alleen factoren meten die beïnvloed / beheerst kunnen worden 4. Prestatiemetingen moet je verbinden met de organisatiedoelen Kritische succesfactoren: 1. Bijzondere omstandigheden 2. Structuur van de betreffende bedrijfstak 3. De positie van de organisatie in de branche 4. Sociaal – economische verhoudingen Key variables: • Kan zowel direct als indirect gemeten worden • Is belangrijk bij verklaring van falen of succes van de onderneming • Is zo belangrijk dat bij een wezenlijke verandering snelle actie is geboden • Is beweeglijk en kan snel onbeïnvloedbaar veranderen • Die veranderingen zijn voorspelbaar “BALANCED BUSINESS SCORECARD”: EEN NIEUWE VORM VAN INTERNE BERICHTGEVING Vanuit vier belangrijke perspectieven kijken naar de geleverde prestaties is de grondgedachte achter de “Balanced Business Scorecard”: 1. Financieel perspectief 2. Klantenperspectief 3. Organisationele leerprocessen en innovatie 4. Bedrijfsprocessen Zie ook: pag 531, figuur 10.15. Grondslagen van het Management, Keuning DILEMMA BIJ HET METEN VAN DE UITVOERING Dit dilemma is het dilemma van tijdigheid versus nauwkeurigheid. Zie ook: pag 533, figuur 10.16. Grondslagen van het Management, Keuning MANAGEMENT CONTROL IN NON-PROFITORGANISATIES BEOORDELING VAN DE GEHELE ORGANISATIE: EFQM-MODEL GERICHT PRESTEREN MET INK 9.9 BIJSTURING Blijkt uit de controle dat tussen norm en uitvoering afwijking bestaat, dan moet ofwel de norm, ofwel de uitvoering bijgestuurd worden, de keuze is aan de manager. Page 69

HOOFDSTUK 10: PROCESBEHEERSING EN -HERONTWERP 10.1 INFORMATIE EN CONTROL Informatie: de naar een bepaald gezichtpunt geordende gegevens of date. Gegeven: elke voorstelling die een betekenis heeft of kan hebben. Gegevens worden pas informatie als die als zinvol worden beleefd. Er zijn verschillende soorten informatie: • Formele informatie • Informele informatie • Strategische informatie • Tactische informatie • Operationele informatie INFORMATIEVOORZIENING, CONTROLE EN CONTROL Mensen en systemen zijn feilbaar, daardoor is controle nodig. Delegatie maakt controle noodzakelijk, men moet zich immers overtuigen dat de uitvoering naar behoren pltaats vindt. Van controle naar control Controle beperkt zich tot het toetsen van de werkelijkheid aan de opgesteld normen, control daarentegen omvat naast het stellen van normen en het plannen voor de uitvoering tevens het corrigeren/bijsturen van uitvoering en bijstellen van planning. BEDRIJFSSIGNALERING Dit is een systeem van interne informatievoorziening in een instelling of bedrijf welke de leiding op de verschillende niveaus en in de verschillende afdelingen voorziet van tijdige en gerichte informatie voor bijsturing en controle van uitvoering en planning van actuele bedrijfsactiviteiten. INFORMATIEVOORZIENING EN BOEKHOUDING Activiteiten die onderscheiden kunnen worden als een informatiesysteem opgezet wordt en gegevens behandeld worden: • Opzoeken • Opbergen • Verzamelen • Transformeren • Communiceren • Wijzigen • Organiseren • Analyseren De drieledige doelstelling van deze activiteiten: 1. Toegankelijk maken van min of meer complexe informatie t.b.v. het trekken van conclusies gebaseerd op de informatie. 2. Tijd overbruggen 3. Afstand overbruggen Page 70

MANAGEMENTINFORMATIE Naast informatie over het beheer van de bedrijfsmiddelen moeten informatiesystemen ook informatie kunnen opleveren t.b.v. organisatieplanning. Vanuit de organisatie is de externe informatievoorziening onder meer gericht op (directe) communicatie of op verslaglegging met externe instanties. Informatievoorziening en informatiebehoefte: Twee stappen zijn van belang voor het opzetten van de bestuurlijke informatieverzorging: • Het verzorgen van de informatievoorziening als zodanig • Het bepalen van de informatiebehoefte 10.2 FUNCTIONELE PROCESSEN EN PROCESBEHEERSING FABRICAGE EN PRODUCTIE De kennisintensieve omgevingsprocessen en technische productie zijn gericht op de vervaardiging van de diensten of producten in de gewenste hoeveelheden en variëteiten in de tijd die daarvoor beschikbaar is. Producten en diensten die in samenhang met het soort productieproces te onderscheiden zijn: • Eenmalige (grote) werken • Grondstoffen en halffabrikaten • Samengestelde producten • Enkelvoudige diensten of producten Het productieproces heeft relaties met: • Financiële proces in het bijzonder met kostenbewaking en investeringsplanning • Inkoopproces en bevoorradingsproces • Verkoopproces en voorraadproces • Productontwerp en ontwikkelingsproces Van een productieafdeling is aan manager o.a. verantwoordelijk voor: • Efficiënte productie • Doelmatige technische inrichting en bemensing van de werkplaatsen Beslissingen die deze manager neemt hebben o.a. betrekking op: • Onderhoud van machines • Het accepteren van productieorders en het afspreken van levertijden • Kwaliteitscontrole • De calculatie van tijd en kosten • De werkvoorbereiding en werkverdeling over machines en mensen • Het bestellen, vervoeren, opslaan van materialen grond en hulpstoffen en gereed product en het beheer van tussenmagazijnen en eindmagazijnen. Procesactiviteiten in stappen: 1. Procesanalyse 2. Bewerkingsanalyse 3. Handelingenanalyse Page 71

DIENSTVERLENING: OMVORMING VAN KENNIS IMMATERIËLE PRODUCTEN Een dienstverlenende organisatie in het bank- en verzekeringswezen kan men bijvoorbeeld zien als een systeem van twee elkaar deels overlappende subsystemen: • Een producerend subsysteem • Een afleverend subsysteem Vijf dimensies waarop klanten hun beoordeling baseren m.b.t. het beoordelen van diensten: • Inleven in de klant • Responsiviteit • Tastbare zaken • Zorgzaamheid • Betrouwbaarheid INNOVATIEGERICHTE RESEARCH EN ONTWIKKELING Nieuwe product-/dienstverleningsideeën ontwikkelen en toepassen vergt een klimaat van vrijheid, weinig regels en procedures. Toch is ook hier effectiviteitsvergroting en beheersing van researchen ontwikkelings activiteiten nodig. Het komt voor dat een organisatie te klein is om de kosten van fundamentele research niet kan dragen. In bepaalde bedrijfstakken zijn er wel collectief gefinancierde externe researchlaboratria. KWALITEITSBEHEERSING Kwaliteits kosten kun je indelen in vier categorieën: • Externe kosten • Interne kosten • Beoordelingskosten • Preventiekosten Kwaliteitskosten zijn een goed vertrekpunt voor kwaliteitsbeleid in organisaties, omdat: • De omvang van kwaliteitsproblemen zichtbaar gemaakt wordt • Prioriteiten voor verbetering gesteld worden • Kwaliteitsdoelen in kostentermen uitgedrukt worden • Met behulp van kostenindicatoren vindt de voortgangscontrole van het kwaliteitsbeleid plaats Als een kwaliteitssysteem voldoet aan extern bepaalde normen en eisen kan een certificaat worden verstrekt. De normen en eisen beschrijven de voorwaarden waaraan het kwaliteitssysteem moet voldoen. Het certificeren van kwaliteitssystemen wordt steeds belangrijker vanwege: • Hoger kwaliteitseisen van afnemer/consument • Europese eenwording met haar toenemende concurrentie • Nieuwe (inter)nationale wegeving Veel normen en kwaliteitssystemen zijn afkomstig van de International Organisation for Stadardisatioen, de ISO. De nederlandse versie ervan wordt NEN-ISO genoemd. De NEN-ISO kent verschillende normen, waarvan de 9001-norm de uitgebreidste norm is. Enkele eisen die deze norm aan een kwaliteitssysteem stelt: • De directie moet een kwaliteitsbeleid vaststellen en de bijbehorende doelstellingen omschrijven • In de organisatiestructuur dienen bevoegdheden en verantwoordelijkheden wat betreft kwaliteitszorg te zijn vastgelegd • Men moet zorg dragen voor geschoold personeel en aandacht besteden aan een op kwaliteitszorg gerichte opleiding • Er moet een beoordelingssysteem voor de productkwaliteit zijn in alle fassen van het ontwikkelingsproces Page 72

INTERNE MILEUZORG Doelstellingen van interne milieuzorg: • Economische doelstellingen • Milieudoelstellingen • Overige doelstellingen Taken van het management m.b.t. een milieuzorgsysteem: • Een meet en registratieprogramma met als doel kwantificatie van de milieubelasting van een bedrijf, controlepunten te benoemen en informatie te verkrijgen t.b.v. (bij)sturing • Opstellen van een milieubeleidsverklaring • Opstellen van een milieuprogramma • Externe rapportage over functioneren en ontwikkeling van het systeem • Intern controlesysteem • Interne voorlichting en opleiding ter verhoging van de personeelsbetrokkenheid • Interne rapportage over de algemene gang van zaken op milieugebied LOGISTIEK: GOEDERENSTROOM PLUS INFORMATIE Vijf verschillende posities van het Klanten Order OntkoppelingsPunt (KOOP): • Inkopen en produceren op order • Productie op voorraad • Produceren op order • Productie op centrale voorraad • Assembleren op order MARKETING EN VERKOOP Wat omvat marketing?: • opsporing van behoeften in de markt • Aangeven van gebruikseisen voor diensten in goederen, welke in de behoeften van de markt voorzien • Stimuleren en opwekken van de vraag naar deze diensten en goederen • Voldoen aan de vraag van de markt door de diensten en goederen ook daadwerkelijk te verkopen, om op die manier een rendabele bedrijfsvoering te realiseren. Indeling van het beheersingsproces dat betrekking heeft op de commerciële activiteiten binnen een organisatie: 1. Vaststelling van organisatiedoeleinden 2. Planning op korte en lange termijn 3. Organisatie 4. Uitvoering 5. Bijsturing en controle INKOOP Diverse vormen van inkoop: • Administratief georiënteerde inkoop • Technisch georiënteerde inkoop • Commercieel georiënteerde inkoop HUMAN RECOURCES: HET PERSONELE PROCES Het management van Human Resources omvat de manier waarop personeel geselecteerd, aangesteld, ontwikkeld, opgeleid, gesalarieerd, gepromoveerd, gepensioneerd c.q. ontslagen wordt. Page 73

FINANCIEEL PROCES EN INFORMATIEVOORZIENINGPROCES Om het financiële proces te beheersen is planning via begroting onmisbaar, zoals bijvoorbeeld een: • Liquiditeitsbegroting • Verkoopbegroting • Kostenbegroting • Productiebegroting • Investeringsbegroting voor duurzame productiemiddelen • Voorraadbegroting • Inkoopbegroting FUNCTIONELE INFORMATIESYSTEMEN Elk functioneel gebied heeft zijn eigen Functionele Informatiesysteem (FIS). Dit FIS is ingedeeld in de volgende onderdelen: • Strategische planning • Tactische planning • Operationele besturing • Transacties 10.3 INFORMATIE- EN AUTOMATISERINGSPLANNING Het gaat bij invoering van informatiesystemen om essentiële elementen in de bedrijfsbesturing en bedrijfsvoering. Planning biedt de mogelijkheid om vroegtijdig: • personele en organisatorische consequenties vroegtijdig vast te stellen • prioriteiten te stellen • informatiebehoeften te signaleren • projecten te definiëren INFORMATIEPLANNING: DOEL EN AANLEIDING Twee doelen van informatieplanning 1. Samenhang brengen in de informatiehuishouding 2. Afstemming van de informatievoorziening op de behoefte van de organisatie FAALFACTOREN BIJ AUTOMATISERING Verwachtingen Uitkomsten Efficiënter werken Flexibeler opereren Kwaliteitsverbetering Betere managementinformatie Betere arbeidsomstandigheden Snellere communicatie Concurrentievoordeel Overschrijding van planning en budget Ontevreden gebruikers Slechte acceptatie Onbedoelde neveneffecten Voortijdige beëindiging Verslechterd werkklimaat Deze tabel toont de faalfactoren bij ICT-projecten, die er zijn in drie categorieën: • Faalfactoren in de besturingsstructuur • Faalfactoren in opstarten en planning van projecten • Faalfactoren in werkwijze en methode Page 74

10.4 INFORMATIE – EN COMMUNICATIETECHNOLOGIE In het geïntegreerde gebruik van geavanceerde technologie om de verschillende activiteiten van een organisatie te koppelen, ligt de essentie van ICT. STRATEGISCHE BETEKENIS VAN ICT Hieronder verstaan we de strategische – tactische beslissingen t.a.v. alle ICT toepassingen. Hierbij gaat het dus om de toepassing van ICT in externe dienstverlening en eindproducten ent als fabrieken én kantoren. Drie, van strategisch belang, te onderscheiden richtlijnen m.b.t. ICT: • Productinnovatie • Kostenbeheersing • Serviceverbetering ORGANISATORISCHE GEVOLGEN VAN ICT • • • Decentralisatie Verdere klantgerichtheid Verplatting en herinrichting bedrijfsprocessen GOEDERENSTROOM, VALUE CHAIN MAPPING EN SUPPLY-CHAIN MANAGEMENT Onder invloed van de ontwikkelingen in de ICT en van een aantal trends in de (international) concurrentie komen ‘klassieke’ concepten als goederenstroom in een nieuw daglicht te staan. Op het gebied van inkoop zien we toenemende uitbesteding en ketenmanagement en daarbij van ‘value-chain mapping’. RFID-STANDAARDEN EN -TAGS RFID is een technologie die personen en goederen kan volgen en identificeren, zonder dat daarvoor direct fysiek contact nodig is. In logistieke dienstverlening, maar ook in transport- of personen-volgssystemen zal dit grote invloed hebben. Aspecten van RFID zijn: • Tijdwinst in de ‘material handling’ • Het identificeren op afstand van een veelheid aan gegevens • Het kunnne identificeren van snel langskomende items • Afwezigheid van etiketteersysteem en andere gedrukte coderingen • Toegenomen efficiency in de registratie- en dus de afhandelingsprocessen BEDRIJVEN EN INTERNET: DE WEBVRAAG Iedere afzonderlijke organisatie vraagt zich af of het noodzakelijk is een internetsite te lanceren, ICT is ‘in’ bij klanten en een goede manier om in contact te komen met elkaar. ICT EN BEDRIJFSKOLOMVERANDERINGEN: INTERMEDIATIE EN DISINTERMEDIATIE Het (dis)intermediatie betreft de situatie waarin intermediairs verdwijnen of opkomen respectievelijk overgeslagen worden, hun rol verliezen ofwel een nieuwe rol vervullen. Page 75

10.5 PROCESHERONTWERP Procesmanagement: Over functiegrenzen heen Concurrentieanalyse marktonderzoek Nieuw product prototype Research & Development Marketing Productie PROCESORIËNTATIE: EEN VEREISTE IN ICT – TIJDPERK Een bedrijfsproces is een activiteitenketen met een begin, eind, invoer en uitvoer. De activiteiten zijn gespreid over tijd en plaats en op allerlei manieren (tijdelijk) te organiseren en in een ogranisatiestructuur te gieten. Een bedrijfsproces kan gemeten worden. Business-process redesign/re-engineering richt zich met inzet van IT op radicale verandering: het compleet hetontwerpen van processen. ICT is een krachtig middel voor BPR. DOELSTELLINGEN BIJ BPR Voor BPR-projecten formuleert men vooraf vaak ambitieuze doelstellingen, zoals: • (doorloop)tijdsreductie • Kostenreductie • Kwaliteitsvergroting • Een andere wijze van organisatiebesturing BPR VERENIGT OUDE CONCEPTEN MET NIEUWE ICT-MOGELIJKHEDEN In grote lijnen zijn de door BPR samengebrachte technieken en methoden de volgende: • het screenen van mogelijkheden van hulpmiddelen • het denken in termen van klant tot klant • de bereidheid kweken om de huidige organisatie verregaand anders in te richten • het kritisch kiezen van opnieuw in te richten bedrijfsprocessen • het meten van procesprestaties in termen van kosten, kwaliteit en doorlooptijd ICT-TRENDS EN HUN GEVOLGEN VOOR TOEKOMSTIGE INRICHTING VAN ORGANISATIES Via ICT worden in organisaties processen anders gestructureerd en taken anders verdeeld. Veranderingen zijn vooral te verwachten op gebied van: • Work-flow management • Callcenters • E-mail • Documentatie Informatie Systeem (DIS) • Virtuele markten • Groupware en Data Warehouses • Elektronisch winkelen • Videoconferencing Page 76

10.6 ONDERNEMEN MET ICT Welke type marketing men bedrijft, hant af van de oriëntatie van een bedrijf. Ondernemingen met interne oriëntatie: • Kosten drukken • Distributieprocessen optimaliseren • Toeleverancierscontacten optimalieren Ondernemingen in dynamische markten: • Marktleiderschap • Goed te kwalificeren klanten • Verschillende kanalen voor verschillende doelgroepen Ondernemingen met klant- of netwerkoriëntatie • Nastreven van directe binding met individuen • Toevoegen van diensten • Databases voor aaankoopgegevens en klantgedrag TYPE ORIËNTATIE BEPAALT INTERNET GEBRUIK EN MARKETING Welke oriëntatie bij de organisatie past is belangrijk, want die bepaalt wat internet wel of niet kan doen. Het kiezen van een effectieve internetstrategie is geen automatiseringsprobleem, maar vergt een afgewogen benadering. E-BUSINESS: GEÏNTEGREERDE MANAGEMENTBENADERING VEREIST Verband tussen e-commerce en e-business: E-business E-commerce: Marketing Verkoop Inkoop van producten en diensten via internet Verbetering van het presteren van de organisatie door: • Toepassingen van nieuwe technologieën in de waardeketen om transparantie te verkrijgen • Verbinding van waardeketens tussen bedrijven en bedrijfstakken; en tussen bedrijven en consumenten Met als resultaat: • Verbetering van dienstverlening • Verlaging van kosten • Toegang tot nieuwe kanalen Leidend tot herdefiniëring van het concurrentieveld. Page 77