2 Jahres Bilanz Lean Für Das Krankenhaus, 2007 - 2009

Zwei-Jahresbilanz Lean Management in der Juraklinik Scheßlitz

Brigitte Angermann

Der Kundennutzen im Überblick

• jeder Euro, der in Lean investiert wurde, erzielte mehr als 5 Euro Rendite • realisierter Mehrerlös von ca. 720.000 Euro in zwei Jahren • über 12 % mehr Fälle • rd. 200.000 Euro Kostenersparnis jährlich

„Der Aufbau interner Prozessoptimierungs-Kompetenz hat sich für uns wirklich ausgezahlt. Unser LeanManagement-Team realisierte in Zusammenarbeit mit der Stryker Healthcare Services seit 2007 maßgebliche Primärprojekte, infolgedessen wir ein Mehrerlöspotenzial in Höhe von rund 1 Mio. Euro identifizierten. Bereits in den ersten beiden Jahren haben wir es geschafft, 70 % davon wirtschaftlich zu realisieren. Das hat unsere Erwartungen weit übertroffen. Der nächste Schritt für uns heißt jetzt ,Optimierung des Arbeitsschutzes‘ mithilfe der Stryker ViMotion Software.“ Brigitte Angermann, stellvertretende Geschäftsführerin, Juraklinik Scheßlitz

Seit 1995 wird die Juraklinik unter Trägerschaft der Gemeinnützigen Krankenhausgesellschaft des Landkreises Bamberg mbH nach privatwirtschaftlichen Grundsätzen geführt. Das Krankenhaus hat eine Kapazität von rund 120 Betten und ist medizintechnisch optimal ausgestattet. Eine qualifizierte pflegerische Betreuung, verbunden mit hohen Leistungsstandards bei Unterkunft und Verpflegung, sorgt für eine familiäre Atmosphäre und erleichtert Patienten den Krankenhausaufenthalt.

• Erhöhung Case Mix um 7 % • Reduktion des Materialbestandes von 17.000 auf 1.000 Einzelteile • Reduktion von Personaleinsatz und Überstunden • deutliche Optimierung der Planbarkeit von personellen und finanziellen Ressourcen • Umsetzung von internen Lean-Projekten reduziert kostenintensive externe Beratungen • bessere Resultate als Wettbewerber • langfristig stabiler Patientenzustrom • Verringerung der PatientenDurchlaufzeiten • höhere Zufriedenheit von Patienten und Mitarbeitern • kürzere Reaktions- und Wartezeiten

„Obwohl das Haus innerbetriebliche Maßnahmen zur Sicherung und weiteren Verbesserung des Standards vorgenommen hat, erwiesen sich die Zentralambulanz und der OP Ende 2007 zunehmend als Engpässe und Sorgenkinder der Juraklinik“, so Brigitte Angermann, stellvertretende Geschäftsführerin der Juraklinik Scheßlitz. Während die Leistungsfähigkeit der Zentralambulanz insbesondere unter ungeplanten Überstunden und infolgedessen unter zunehmendem Motivationsverlust der Mitarbeiter litt, gab es im OP überdurchschnittlich hohe Wechselzeiten, Verzögerungen in der OP-Durchführung durch Instrumenten- und Materialbeschaffung sowie starke Abweichungen von der Planung.

Lean Management mit starkem Partner

Im Bestreben nach Lösungen entschied sich die Juraklinik Scheßlitz, den Weg der kleinen, schnellen Optimierungsschritte im Sinne des Lean Managements zu gehen. Lean Management, Mitte des 20. Jahrhunderts von Toyota zur Optimierung der Prozesse in der Automobilproduktion entwickelt, bietet dabei sehr viele Vorteile. Vor allem aber einen: Die Veränderungen im Klinikbetrieb initiieren und tragen die Mitarbeiter. Zudem werden die wertschöpfenden Prozessschritte aus Sicht des Patienten gestärkt und die nicht wertschöpfenden Aktivitäten reduziert. Mit anderen Worten: Lean Management schafft damit den Spielraum für die Akteure innerhalb eines Krankenhauses, Behandlungsqualität und -quantität zu steigern. In der Umsetzung galt es zunächst, einen geeigneten Partner zu bestimmen. Die Wahl fiel auf das Stryker Team Healthcare Services. Dafür sprach neben der ausgewiesenen Expertise im Lean Management die praktizierte Form des Wissenstransfers in die Klinik. Vor diesem Hintergrund ließ die Juraklinik Scheßlitz im Herbst 2007 insgesamt acht Mitarbeiter zu Projektleitern im Lean Management durch Stryker in Kooperation mit der University of Tennessee ausbilden. Im Anschluss startete die Prozessoptimierung in der Zentralambulanz und im OP mit Methoden des Lean Managements .

Besser persönlich.

Stabilisierung und Optimierung der Prozesse

Vor der Optimierung stand die Stabilisierung der Prozesse an. In diesem Zusammenhang reduzierten die Mitarbeiter und die Stryker Projektcoaches zunächst den Materialbestand von rund 17.000 auf 1.000 Einzelteile und schufen neuen Freiraum. Auch die Zwischenlagerung an verschiedenen Stellen wurde abgeschafft. Um die Verfügbarkeit von Material bei verringertem Bestand zu gewährleisten, führte die Klinik ein sogenanntes Kanban-System ein. Dieses zeigt mit einfachen visuellen Hilfsmitteln auf, wann und wie viel von einem bestimmten Artikel nachbestellt werden muss. So kennzeichnen inzwischen Bodenmarkierungen im OP sowie in den Ein- und Ausleitungsräumen, wo sich ein bestimmter Gegenstand zu befinden hat. Materialien und Gegenstände, die zu einem bestimmten Raum gehören, wurden farblich codiert und somit eindeutig zugeordnet. Durch kleinere Ein- und Umbaumaßnahmen im Sterilflur entstanden neue Lagermöglichkeiten. Jeweils relevante Dinge sind nun einfach schneller griffbereit. Durch den gewonnenen Platz konnte zudem ein Raum als neues Hauptlager definiert werden, der im Gegensatz zur vorherigen Situation ohne Durchqueren des OPs aufgefüllt werden kann. Außerdem wurden für die Anästhesie Wagen eingerichtet, auf denen sich alles Notwendige befindet, das somit sofort einsatzbereit ist. Durch diese Maßnahmen haben sich nicht nur die Wegstrecken für die Mitarbeiter deutlich reduziert, was zu erheblichen Zeitersparnissen führte. Die drastische Reduktion von Such- und Wechselzeiten bestimmter Materialien und Elemente führte darüber hinaus zu spürbar weniger Störungen im OP-Ablauf. Ein Umstand, der sich bereits zeitnah kapitalisiert. Nach der Stabilisierung folgte die Optimierungsphase. Dazu erstellte die Juraklinik insbesondere ein neues OP-Statut, das von allen Ärzten und Mitarbeitern unterzeichnet wurde und u. a. Folgendes enthält: Bereits am Vorabend wird der erste Patient des kommenden Morgens bestimmt – eine wichtige Voraussetzung für einen pünktlichen Beginn. OPs mit geringer Variabilität werden

zuerst vorgenommen, damit durch Abweichungen nicht die gesamte Planung durcheinander gerät. Außerdem werden OPs bereits eingeleitet, während sich der Saal noch in Vorbereitung befindet. Zehn Minuten vor Ende einer OP signalisiert der Arzt dies dem Springer. Der kann dann schon Material für die nächste OP vorbereiten und Reinigungskräfte informieren. Messbare Erfolge

Bei der Leistungsentwicklung wurden signifikante Verbesserungen erzielt. „Durch die neu gewonnenen OPKapazitäten wurde das berechnete Mehrerlöspotenzial von rund einer Million Euro bereits jetzt zu über 70 % realisiert. Dabei profitieren wir nicht nur von einer über 12 %igen Steigerung der Fallzahlen, was natürlich eine kontinuierlichere Auslastung unserer Ressourcen bedeutet“, resümiert die stellvertretende Geschäftsführerin, „auch unser Case Mix hat sich durch die Optimierungen um fast 7 % erhöht.“ Was nicht vergessen werden darf: Das Krankenhaus konnte sowohl Zufriedenheit als auch Motivation der Mitarbeiter signifikant steigern. Grund zur Freude letztlich auch für die Patienten: Sie haben kürzere Wartezeiten und OP-Dauer bei gleichzeitig höherer Zufriedenheit. Zusätzlich profitieren alle Beteiligten im Bereich der Prozessoptimierung. „Die Juraklinik spart rund 200.000 Euro an reinen Kosten pro Jahr durch die Reduktion von Personaleinsatz, Überstunden und Inventar ein“, so Angermann.

Leistungsentwicklung INDEXWERT

200

150 125 100 75 100

50 25 2007

2008

2009

Fallzahlen 120 % 115 % 110 % +12 %

105 % +2,5 %

100 % 95 % 90 %

100 %

85 % 2007

2008

2009

Case Mix 130 % 120 % 110 % +7 %

100 % 90 % 80 % 70 %

100 %

-3 %

2007

2008

2009

100 %

-3 %

-9 %

2007

2008

2009

60 %

Der nächste Schritt

„Der enorme Erfolg der Primärprojekte hat dafür gesorgt, dass wir auch noch weitere Optimierungspotenziale aufdecken und nutzen konnten. Gemeinsam mit Stryker Healthcare Services werden wir im nächsten Schritt Lean Management zur Verbesserung des Arbeitsschutzes implementieren. Mithilfe des Videobasierten Analysetools ViMotion arbeiten wir an der Vermeidung von Risiken und der Reduktion unnötiger Prozessabläufe für die Mitarbeiter“, so die Planung von Brigitte Angermann.

+720.000 €

175

Arbeitsstunden 110 % 105 % 100 % 95 % 90 % 85 % 80 % 75 %