150006767-seminarska-organizacisko-odnesuvane.doc

Международный Славянский Институт – г. Москва Факултет за Еконимика и организација на претриемаштво (Менаџмент на организација)

Семинарска работа по предметот

ОРГАНИЗАЦИСКИ ОДНОСИ на тема:

ЛИДЕРСТВО ВО ОРГАНИЗАЦИЈАТА

професор Prof.dr. Д. Николовски

студент, Дарко Талевски 6222/159

Битола, 2012/13

0

Sodr`ina

Predmet na isra`uvawe--------------------------------------------------1 1.1. Poim ---------------------------------------------------------------------------1 1.2. Cel------------------------------------------------------------------------------1 1.3. Koj e lider?------------------------------------------------------------------2 2. Liderstvo---------------------------------------------------------------------4 2.1 Poim i karakteristiki---------------------------------------------------4 2.2. 3-S model.---------------------------------------------------------------------6 2.3. Razlikite pome|u liderite i menaxerite--------------------------9 2.4. Modeli na liderstvo-----------------------------------------------------10 2.5. Liderstvo i promeni-----------------------------------------------------12 3. Aktivnosti------------------------------------------------------------------14 4. Karakteristiki na liderot-------------------------------------------16 4.1. Mentalni-------------------------------------------------------------------16 4.2. Fizi~ki---------------------------------------------------------------------17 4.3. Emocionalni--------------------------------------------------------------18 5. Vrednosti na liderot---------------------------------------------------18 5.1. Lojalnost -------------------------------------------------------------------19 5.2. Dol`nost--------------------------------------------------------------------19 5.3. Po~ituvawe-----------------------------------------------------------------19 5.4. Nesebi~nost----------------------------------------------------------------19 5.5. ^esnost-----------------------------------------------------------------------20 5.6. Integritet------------------------------------------------------------------20 5.7. Li~na hrabrost ----------------------------------------------------------20 Zaklu~ok-------------------------------------------------------------------21

1

Predmet i cel na istra`uvawe 1.1. Poim Liderstvoto e prili~no nova pojava, koja kako posebna nauka intenzivno se prou~uva vo posledno vreme .Nazivot liderstvo poteknuva od angliskiot zabor LIADERSHIP. Vo izu~uvawe na liderstvoto

treba, pred se da se poso~i

vnimanie na dva

poimi:LIDERSTVO I LIDER.1

1

Boskovic dr Dragutin, organizacija istrazivanja i razvoija, PFV , Beograd 1972.

2

 Liderstvo predstavuva proces preku koj

edna li~nost

ima mo} da vlijae na drugi ~lenovi na grupata poradi ostvaruvawe na definirani celi. Li~nosta koja {to ima vlijanie na drugite se narekuva Lider.Iako definicijata za liderstvo e sli~na so definicijata za menaxmentot, ne mo`e da se stavi znak na ednakvost pome|u pojavata menaxer i lider, a u{te pomalku pome|u liderstvo i vodewe. literatura

Kako i

najbitni

praktika

se

definicii, smetaat

vo

ekonomskata

onie

na

Carter

MacNamara i toa kako pozna~ajni mo`at da se odvojat slednive:

3

 ,, Liderstvoto e davawe nasoki i vr{ewe vlijanie vrz drugite da gi sledat tie nasoki,,  ,,Liderstvo e vlijanie vrz lugeto so odreduvanje celi, davawe nasoki i motivirawe dodeka rabotat za da gi ostvarat zada~ite i da ja unapredat organizacijata,, Od site definicii koi postojat za objasnuvawe na poimot liderstvo vsu{ost proizleguva deka liderstvoto e proces vo koj poedincite vodat grupi lu|e, gi naso~uvaat i motiviraat za da izvr{uvaat opredeleni zada~i. 1.2. Cel Celta na liderstvoto zna~i da se dade smisla na toa {to lu|eto go rabotat. Nasokite koi im se davaat zna~at davawe na pravci, odreduvawe na prioriteti i nazna~uvawe na odgovornosta za izvr{uvaweto na zada~ite. Za procesot na vodewe (liderstvo), vo potesna smisla na zborot treba da se razbere zna~enieto za: prv, vode~ki, najdobar vo sklad so toa {to liderstvoto e poseben oblik na vodewe svoistven za poedincite koi {to se lideri. Vo po{iroka smisla na zborot se koristi ne samo da se objasni na~inot

na

vodewe,

tuku

da

se

objasni

i

nov

pristap

vo

menaxmentot, za koj {to se tvrdi deka mo`e da ovozmo`i najdobri rezultati vo raboteweto na predprijatieto. 1.3Koj e lider?2 Liderite se koordinatori vo organizacijata, tie ja so~inuvaat hierarhiskata struktura vo predprijatieto. Tie imaat pravo da komanduvaat I da gi naso~uvaat drugite vo nivnite podra~ja na odgovornosti. Liderite obi~no direktno ne izvr{uvaat bilo kakva aktivnost, tie se tamu da go naso~uvaati koordiniraat naporot na ~lenovite na tie funkcci. Pokraj naso~uvaweto na aktivnostite na dru|ite lu|e liderite isto taka ja prevzemaat i odgovornosta za izvr{uvawe i ostvaruvawe na odredenata cel so pomo{ na naporot na drugite ~lenovi vo organizacijata (predprijatieto). 2

Petkovic dr Mirjana I dr. Organizacija Teorije- Dizajn-Ponasanje-Promene, Ekonomski fakultet, Beograd, 2003god

4

Osnovna

karekteristika

na

sekoj

lider

e

toa

da

ima

istovremeno mo} i avtoritet nad vrabotenite, no i da dobiva po~it od nivna stana ne samo kako niven predpostaven, tuku i kako ~ovek koj vistinski ja zaslu`uva taa po~it. Ova ja pravi i razlikata pome|u liderite i menaxerite, bidejki sekoj lider e manaxer, no ne i sekoj menaxer mo`e da bide lider.

2. LIDERSTVO3 2.1. Poim i karakteristiki na liderite Od mnogubrojnite definicii za liderstvo se odlu~ivme za slednata, liderstvoto pretstavuva dinami~en proces vo koj odreden poedinec vr{i vlijanie vrz ostanatite rabotnici, vo pravec na ispolnuvawe i izvr{uvawe na odredeni rabotni zada~i. Lider e ona lice koe pozitivno vlijae na ostanatite, pri {to so svojot li~en primer predizvikuva po~it i voshit. Mo`nosta za vlijanie vrz ostanatite proizleguva od sopstvenata mo}, a ne od dodelen avtoritet, {to e slu~aj

kaj

menaxerite.

Liderot

razmisluva

pozitivno,

raboti

porazli~no (ne sekoga{ i ponaporno) od drugite, razmisluva kon iznao|awe na najdobro re{enie. Liderstvoto e osobina na hrabrite lu| e, koi ne se pla{at od rabota i koi so svojata rabota gi pottiknuvaat i ostanatite. 3

Обработено врз основа на делaта: Љубомир Дракуловски:<Лидерство- основа за ефекетивен стратегиски менаџмент<, Скопје, 1999 и Васил Поповски: <Влијание на организациската култура врз деловноста на претпријатијата<, Скопје, 2001

5

Vo sekoja rabotna sredina postojat formalni i neformalni lideri. Formalni lideri se onie koi so aktite vo odredena organizacija se nazna~eni na liderski pozicii odnosno na menaxerski rabotni mesta i istite se nao|aat na visoko nivo vo hierarhiskata skala. Formalnite lideri poseduvaat
Neformalnite lideri nemaat dodelena mo} i avtoritet koi proizleguvaat od nivnata pozicija, no istite gi poseduvaat ovie karakteristiki, koi na nepi{an i neformalen na~in im se dodeleni od ostanatite rabotnici vo rabotnata sredina. Pozicijata na ovie lideri vo hierarhiskata skala ne se razlikuva od ostanatite rabotnici, poradi {to imaat sli~ni ili isti vrednosti, osobini i interesi so niv. Formalniot

lider

e

izbran

od

povisokite

menaxeri

vo

kompanijata, a neformalniot lider e izbran od grupata. Menaxment guruto Tom Peters ima izjaveno:
li~nosti, ~esnost i `elba za integritet, odgovorno odnesuvawe, gradewe doverba i nezavisnost, poddr`uvawe i pottiknuvawe kooperacija na site nivoa vo kompanijata, motivirawe i vodewe na ostanatite rabotnici kon ostvaruvawe na celta, pottiknuvawe timska rabota,

predvodewe

na

pobedni~kiot

tim,

razvivawe

na

samopo~ituvaweto i samodoverbata, izgraduvawe soodvetni odnosi vo kompanijata, kreirawe celi i plan za akcija, upravuvawe so promeni, govorewe so jasnost, doverba i strast. Spored mnogu ekonomisti se smeta deka za edna li~nost da stane lider istata treba da prestane da bide ili da posakuva da bide menaxer. Vo posledno vreme se javuva nov priod- superliderstvo koj zna~i da se vodat ostanatite, taka {to samite }e se vodat i }e bidat lideri sami na sebe.

2.2. 3- S model4 Vo vrska so liderstvoto izgotven e 3- C modelot spored koj liderite se karakteriziraat so predizvik, doverba i vodstvo. Elementite na 3-C modelot zna~at: prifa}awe na predizvik, izgradba na doverba i vodstvo. Pogolemo vlijanie na elementite od 3-C modelot imaat liderite koi istovremeno se i menaxeri.  Prifa}awe na predizvik- predizvikot e element vo formulata koj {iroko se primenuva od liderite, so cel da se pottiknat ostanatite rabotnici kon postignuvawe na povisoki celi. Postojat inertni lu|e koi se relativno zadovolni od toa {to go imaat i ne sakaat da prezemaat predizvik, a so toa i rizik. Ovie rabotnici pravat mal napor za ostvaruvawe na nivnite celi i celite na kompanijata. 4

http://www.quickmba.com/mgmt/leadeship/3c/

7

Postojat pove}e na~ini preku koi liderite mo`at da gi predizvikaat rabotnicite kon rabota (vklu~uvaj}i gi i poinertnite rabotnici): 

participirawe na rabotnicite vo koncipiraweto na vizijata i strategijata



postavuvawe na povisoki celi, forsiraj}i gi vrabotenite da gi napu{tat zonite na udobnost, so cel da iznajdat na~ini za zgolemuvawe na nivnata komfornost



postavuvawe na predizvikuva~ki pra{awa i problemi koi gi vodat rabotnicite kon razmisluvawe na mo`nite odgovori i re{enija



koristewe na primeri od drugi koi otkrile optimalni re{enija na odredeni problemi



obezbeduvawe na {irok spektar na zada~i koi }e gi motiviraat rabotnicite da gi ostvarat

 Gradewe na doverba- Predizvikot gi pomestuva rabotnicite od nivnite zoni na konfornost, kon zoni so pogolema ili pomala konfornost. Vo tekot na pomestuvaweto, rabotnicite ~esto mo`at da se soo~at so opa|awe na nivoto na doverba. Bez doverba celite kon koi se naso~uvaat rabotnicite i koi ja namaluvaat doverbata u{te na po~etokot, stanuvaat u{te pote{ko ostvarlivi. Poradi toa, golem del od odgovornosta na liderite e da izgradat doverba kaj rabotnicite, so {to istite }e veruvaat vo ostvaruvawe na celite. Mnogu menaxeri gi motiviraat rabotnicite so koristewe na pozitivno razmisluvawe i sebe-afirmirawe, kako na~ini za izgradba na doverba. Vrabotenite postignuvaat samodoverba preku povtoruvawe na afirmaciite preku aktivna rabota i postignuvawe na rezultati. Vo

procesot

na

postignuvawe

na

celite,

rabotnicite

gi

pro{iruvaat sopstvenite sposobnosti, ja razvivaat nivnata

8

kreativnost,

{to

povratno

vlijae

kon

zgolemuvawe

na

doverbata vo istite. Liderite mo`at da ja zgolemat doverbata kaj rabotnicite, preku: 

priznavawe i nagraduvawe na pozitivnite dostignuvawa, otkolku

fokusirawe

na

negativnostite

i

neuspe{nite

dostignuvawa 

obezbeduvawe na profesionalen razvoj so cel izgradba na doverlivost preku kompetentnost



pottiknuvawe na vrabotenite preku obezbeduvawe na dvojna odgovornost i avtoritet, istaknuvaj}i ja svojata doverba kon niv



verbalno istaknuvawe na doverlivosta kon rabotnicite od strana na menaxerite



potsetuvawe na vrabotenite na izminatite uspesi, koi mo`ebi postepeno gi zaboravaat, so cel pottiknuvawe na novi uspesi

 Vodstvo- Vodstvoto e proces na predvodewe na ostanatite, pottiknuvawe na nivnite sposobnostite i olesnuvawe na patot kon uspehot. Postojat razli~ni formi na vodstvo, od ednostavno predvodewe do pro{iruvawe na perspektivite na rabotncite. Vodstvoto }e im pomogne na vrabotenite podobro da razberat i nau~at

za

toa

kako

da

go

naso~at

nivniot

napor

kon

ostvaruvawe na celite. Liderite mo`at da obezbedat vodstvo na rabotnicite preku: 

obezbeduvawe na povratna vrska vedna{ po ostvaruvawe na nekoja cel



poka`uvawe na rabotnicite

na najdobri primeri koi gi

napravile drugi za izvr{uvawe na odredena cel

9



postavuvawe na vnimatelno formulirani pra{awa so cel da se podobri na~inot na razmisluvawe na vrabotenite, preku vodewe na istite kon na~in na razmisluvawe vo konkretna situacija



prika`uvawe na primeri, osobeno onie koi ovozmo`uvaat kontinuirano podobruvawe na sopstvenite sposobnosti Vo kontekst na vodstvoto, treba da se napomene i deka

kontinuiranoto vodstvo treba da se izbegnuva od pri~ini {to istoto sozdava zavisnost na rabotnicite od niv, so {to se namaluva inicijativnosta i kreativnosta na rabotnicite. Odnosot i balansot pome|u elementite vo 3-C modelot e mnogu va`en. Elementite vo 3-C modelot ne moraat da se sproveduvaat po nekoj redosled. Primer, liderite mo`at da odberat prvo na vrabotenite da im prezentiraat predizvik, pa potoa da ja izgradat potrebnata doverba za da se ostvari predizvikot, pod nivno vodstvo. Alternativno, liderite mora najprvo da izgradat timska doverlivost, pa potoa da prezentiraat predizvici. Soodveten balans me|u elementite vo modelot e neophoden, a osobeno me|u doverlivosta

i

predizvikot.

Zna~aen

predizvik

bez

dovolna

doverlivost }e rezultira so neuspeh. Sprotivno, visoka doverlivost so mal predizvik }e rezultira vo neiskoristenost. Vo slu~aj na nedovolna doverlivost, vodstvoto mo`e da se koristi za podobruvawe na sposobnostite na rabotnicite, taka gradej}i doverlivost. Vo slu~aj na nedovolen predizvik, vraboteniot mo`e da ima potreba od dobivawe na pogolemi celi za dostignuvawe, koi }e mu ovozmo`at podobro i pocelosno iskoristuvawe na negoviot kapacitet. Koga }e se postigne visok balans, vrabotenite }e ostvarat pogolemi efekti i pogolema satisfakcija. 2.3. Razliki me|u menaxerite i liderite Kako {to istaknavme vo praksa se poretki slu~aite koga eden menaxer e istovremeno lider i obratno. Prethodnoto e zaradi postoeweto na razli~ni karakteristiki, celi i stavovi na menaxerite i 10

liderite. Vo prodol`enie sledat osnovnite razliki vo pogled na celite, rabotata i drugi karakteristiki pome|u menaxerite i liderite: Tabela br. 1: < Razliki pome|u menaxerite i liderite< Nivo Odnos kon

Menaxer -Bezli~enne

Celite

personalen -Celi

5

Lider e -Personalen -Celi

proizlezeni

proizlezeni

od

od subjektivnite potrebi

neophodnite celi

-Aktivno proizv. na rezul.

-Reagira na idei

-Celi

povrzani

-Celi povrzani so tradi- menuvawe cijata na kompanijata

na

so

pogledot

na tradicijata i stavovite

Odnos kon

(istorija, kultura) na kompanijata -Koncentracija na proce- -koncentracija na sodr`i-

Rabotata

site na rabota

nata na rabota

-reducirani opcii vo osn. -razvivaat novi mo`nosti na prosecite na odlu~uv. -se

koi sodr`at motiv. osnova

kako -otkrivaat problemi, ne se

gledaat

re{ava~i na problemi i zagri`eni za soglasnosta nastojuvaat pomirat

se -identifikuvawe so

da

so

grupnite proizvodot

interesi -nekolku emocionalni Odnos kon

vrski so proizvodot -strogo orientirani odno- -mislat pove}e na idei, ot-

Drugite

si , strav od samotija

kolku na lu|e

-nedostig na empatija i -intuitivi, emocionalnost -davaat isklu~enost zafatenost

5

signali

empati~ni

i

emocionalni na -prenesuvaat <poraki< zaradi -motivirawe

preku

sredstva na razbuduvawe

Wien and hofer, Dreden 1996 p.178

11

-motivacija so sredstva na idei na nagrada i kazna Izvor:

Modificirano:

Kasper/Mayrhofer:

Personalmanagement,

Fuhrung

Organization, Wien und hofer, Dreden, 1996, p.178

Mnogu zna~ajna razlika me|u liderite i menaxerite proizleguva i od aspekt na nivnata odgovornost. Pritoa, menaxerite se direktno odgovorni za rabotata, ne samo za svojata tuku i za ostanatite rabotnici koi gi menaxiraat, za razlika od neformalnite lideri koi ne snosat nikakva grupna legitimna odgovornost, osven za sopstvenata rabota, {to e slu~aj i so drugite rabotnici. 2.4. Modeli na liderstvo Razraboteni se pove}e modeli na liderstvo 6 so koi se sogleduva pristapot na liderite kon formuliraweto i izborot na strategija na rabota. Vo prika`uvawe na poodelnite modeli na liderstvo se smeta deka menaxerskata i liderskata pozicija se poistovetuvaat. 

Model na komandant. Kaj ovoj model liderot e toj koj

samostojno formulira strategija za rabota, vrz osnova na negovata hierarhiska pozicija, i istata ja dostavuva do ostanatite poniski menaxeri i vraboteni da ja realiziraat. Ovoj lider ne pottiknuva i ne stimulira

participacija

i

u~estvo

od

ostanatite

rabotnici

vo

donesuvaweto na strate{ki odluki. Zaradi ovie osobini ovoj lider ne e omilen kaj rabotnicite i ne pottiknuva na pozitivno odnesuvawe. 

Model na promeni. Ovoj model e sli~en so prethodniot i se

odnesuva na prezemaweto na promeni za izvr{uvawe na izbranata strategija od strana na liderot. Ovoj model na promeni zapo~nuva Д-р Љ. Дракуловски: <Лидерство основа за ефективен стратегиски менаџмент
12

po zavr{uvawe na modelot na komandant i so nego se ograni~uva participacijata na rabotnicite, pri {to liderite samostojno odlu~uvaat za idnite promeni vo strategijata na rabota. Za razlika od prethodniot model, vo modelot na promeni liderot e poorientiran kon ~esti promeni vo raboteweto, no samo dokolku istiot konstatira potreba za istoto. 

Model na sorabotka. Kaj ovoj model liderot odnosno

menaxerot gi vklu~uva i ostanatite poniski menaxeri i rabotnici vo formuliraweto na strategija za rabota, pri toa istiot se javuva vo uloga na koordinator. Ovoj lider gi prifa}a ideite i znaewata od ostanatite, a s# so cel da se formulira i izbere najpovolna strategija. Ovoj lider e omilen me|u rabotnicite i pozitivno gi pottiknuva vo rabotata.  liderot

Model na kultura. Ovoj model e sli~en so prethodniot, kade im

ovozmo`uva

formuliraweto

na

na

ostanatite

strategijata.

Vo

da

ovoj

u~estvuvaat slu~aj

mo}ta

vo e

decentralizirana i participacijata na vrabotenite e na povisoko nivo. So vakov model na liderstvo rabotnicite se poistovetuvaat so organizacijata. 

Model na razvoj. Kaj ovoj model se inicira razvojot odnosno

se dozvoluva participacija, inovacija i kreativnost vo formuliraweto na strategijata, pri toa davaj}i im na rabotnicite
prvite dva modela (model na komandant i model na promeni)

gi

opfa}aat

tradicionalnite

na~ini

vo

formuliraweto na strategijata i konzervativnite lideri i menaxeri

13

-

slednite dva modeli (model na sorabotka i model na kultura) imaat za cel podobro izvr{uvawe na strategijata

-

posledniot model (model na razvoj) e orientiran kon sozdavawe na novi mo`nosti za menaxerite i vrabotenite vo formuliraweto i sproveduvaweto na stretegijata i istiot e karakteristika na sovremenite lideri i menaxeri, zaedno so modelot na sorabotka i modelot na kultura

Se smeta deka vo odredeni periodi modelot na liderstvo treba da se menuva i pritoa liderot ponekoga{ treba da bide avtoritativen i svoeglav, drug pat da slu{a i da bide kompromisen kreator na odluki, a nekoga{ da bide participativen lider. 2.5. Liderstvo i promeni Za uspe{no rabotewe na kompaniite, presudno vlijanie ima ispolnuvaweto na dva preduslovi, i toa: -

kolku dobro liderite i menaxerite gi razbiraat potrebite, `elbite i sposobnostite na rabotnicite, od edna strana, i

-

kolku dobro rabotnicite gi razbiraat planskite celi i zada~i na celata organizacija, od druga strana.

Sekoj lider za da bide uspe{en mora da praktikuva da voveduva novini i promeni vo raboteweto, koi pred s# proizleguvaat od promeni vo okru`uvaweto. Potrebata za promeni treba najprvo da ja sogleda i prifati top menaxmentot, a potoa i ostanatite menaxeri i rabotnici. Razbiraweto na potrebata od promeni, mo`e da se sogleda od slednata tabela: Tabela br. 2:
rabotnicite go

7

5. Strategic Managment 1994, p. 483

14

razbiraat planot Menaxerite ne gi neuspe{na primena

razbiraat planot delumna primena

razbiraat

delumna primena na

`elbite, mo}ta i avtoritetot se

sposobnostite i

edinstveni raspolo`ivi

participacija i

potrebite na

priodi

obrazovanie se mo`ni

rabotnicite

priodi

Menaxerite gi

delumna primena

celosna primena

motiviraweto i

celosno prifa}awe na

sposobnostite i

ubeduvaweto se mo`ni

procesot na

potrebite na rabot.

priodi

op{testveni promeni

razbiraat

`elbite,

Izvor: Alan J. Rowe, Richard O. Mason, Karl E. Dickel, Richard B. Mann, Robert J. Mockler: <Strategic Managment: A. Methodological Approach<, Addison Wesley Publishing Company, Reading, Massachusetts, 1994, p. 483 Od podatocite vo Tabela br.: 2 mo`e da se konstatiraat 4 situacii: -

Prva situacija- Nitu menaxerite gi razbiraat `elbite,

sposobnostite i potrebite na rabotnicite, nitu ovie gi razbiraat planskite celi i zada~i. Vo ovaa situacija koja e krajno nepovolna, site ~lenovi na kompanijata se dezorientirani i nekoherentni i sekoj poedinec ima svoi celi i zada~i koi se razlikuvaat od op{tite celi na nivo na pretprijatieto. Poradi toa se smeta deka edinstveni raspolo`ivi sredstva se mo}ta i avtoritetot. -

Vtora

situacija-

Menaxerite

gi

razbiraat

`elbite,

sposobnostite i potrebite na rabotnicite, no ovie ne go razbiraat planot, poradi {to se javuva potreba menaxerite poprecizno i poubedlivo da gi zapoznaat rabotnicite so planot i da gi naso~at kon nivno ostvaruvawe i toa po pat na motivirawe. -

Treta situacija- Ovaa situacija e obratna od prethodnata

odnosno vo ovoj slu~aj menaxerite ne gi razbiraat `elbite, sposobnostite i potrebite na rabotnicite, a ovie pak, go razbiraat planot. Vo vakov slu~aj treba da se pristapi kon vospostavuvawe na 15

pobliski odnosi so rabotnicite i ovozmo`uvawe na participacija na istite vo raboteweto. -

^etvrta situacija- Ovaa situacija e najpovolna, vo koja

menaxerite i rabotnicite se razbiraat me|usebno i istite vo celost gi prifa}aat op{tite promeni koi se osnova za zabrzan rast i razvoj, so {to vo celost se koristat ~ove~kite resursi i potencijali vo pretprijatieto. 3.1.Aktivnosti

Активностите на лидерот можат да бидат групирани во две групи и тоа на: ментални и физички. Физичките активности на лидерот можат да се наречат и активности на комуницирање. Менталните активности на лидерот се однесуаат на донесувањето на одлуки. Крајна цел на овие активности е да се креира окружување во кое другите поединци ќе партиципираат во вистинско остварување на целите. Za da mo`at uspe{no da se sproveduvaat promenite potrebno e istite da bidat prifateni so najmal otpor i konflikti, ne samo od menaxerite, tuku i od ostanatite vraboteni. Najefikasen na~in za primena na pova`ni promeni i novini vo raboteweto se ostvaruvaat koga: -

stariot

postoe~ki

model

na

odnesuvawe

}e

se


razvoj na nov model na odnesuvawe odnosno novi stavovi, vrednosti, novo odnesuvawe

-


Развивањето на вистинските вештини, вредности и карактеристики е само подготовка за да се води. Лидерот што живее со вредностите на фирмата, 16

ги покажува лидерските карактеристики, е компетентен, ги мотивира другите луѓе и е успешен лидер. Акциите за остварувањето на влијанието на лидерот врз другите се карактеризираат како: 

Комуницирање i покажување на добри говорни, пишувани и читачки способности.



Донесување одлуки i разграничување на акциите кои треба да бидат спроведени за најуспешно извршување на задачите.

Работењето, всушност е тоа што лидерот работи за да ги оствари итните, односно непосредните задачи за да може работата да се заврши во целост и навреме. Акциите за работењето спаѓаат во следниве категории: 

Панирање и подготвување - развивање на детали, подготвување на планови, ако е возможно да се направат и ако се прифатливи и соодветни.



Извршување - одржување состаноци, водење грижа за луѓето и успешно управување со средствата.



Проценување - оценување на ефикасноста и ефективноста на секој систем или план во насока кон успешно извршување на поставените цели и задачи.

Управувањето со организацијата се остварува низ следниве категории на ангажирање: 

Развој - вложување на време и напори за да се развијат подредените како лидери.



Градење -

време и средства за унапредување на работата на

тимовите, групите и целата организаија. 

Учење - самоунапредување и развој на организацијата.

17

4 Карактеристики на лидерот8 Карактеристиките се основни квалитети на човекот. Карактеристиките на лидерот, можат да бидат категоризирани и групирани, токму според активностите на лидерот, па оттука тие можат да бидат во две групи, и тоа: 

Менатални карактеристики,



Физички карактеристики и



Емоционални карактеристики.

4.1. Ментални карактеристики на лидерот Менталните самодисциплина,

карактеристики иницијатива,

на

смисла

еден за

лидер,

вклучуваат

пресудување,

волја,

самодоверба,

интелегенција и свеста за култура. Волјата е внатрешан мотив што ги тера работниците и лидерите да продолжат да работат и кога се исцрпени и уморни. Тестот за силината на волјата доаѓа кога работите одат лошо и кога изгледа дека се е изгубено. Самодисциплината кај луѓето доаѓа како резултат на навиката да се прават вистинските работи. Тоа за лидерите значи дека тие треба да ги работат вистинските работи, без оглед на последиците по нив или по нивните подредени. Иницијативата е способност човек да може сам да почне да работи без да има јасни инструкции. Да работи и тогаш кога ситуацијата се менува и кога планот е отпаднат. Иницијативата ги тера лидерите да барат подобри методи, да предвидуваат што мора да се направи и да ги извршуваат работите без да чекаат дополнителни инструкции.

8

dr. Aleksa Stamenkovski, Strategiski menaxment.

18

Смисла за пресудување значи да се има способност брзо да се согледа состојбата, да се определи што е важно и да се одлучи што треба да се напррави. Лидерот треба да пресудува врз основа на реални факти

и врз

сопствената интуиција. Самодовербата е уверување дека се работи коректно во секоја ситуација, дури и тогаш кога се немаат сите потребни информации. Самодовербата потекнува од компетентноста, од способноста да се учи и од посветеноста на работата. Интелегенцијата

е способност да се донесе добра одлука, како

резултат на комбинацијатта на професионаните вештини кои се научени за време на школувањето, на искуството стекнато со работа и умешноста да се размислува и да се разгледува проблемот врз основа на расположливите податоци. Свеста за култура значи дека лидерот мора да биде свесен за културните фактори кои ги поседуваат луѓето, чиј лидер е тој, односно, да ја почитуваат културата на секој човек, без оглед на неговата националност, навики, обичаи и традиција. 4.2. Физички карактеристики на лидерот Физичките карактеристики на лидерот се однесуваат на здравствената состојба, физичката кондиција и професионалното однеесување. Здравствената состојба е сé што се превзема да се остане со добро здравје, работи како што се: рутинско подложување на физички вежби, одржување на добра хигиена, одржување на развојни стандарди, дури и лично дотерување и уредување.

19

Физичката кондиција ја искажува подготвеноста да се издржи во работата, како физички, така и ментално и емоционално.

4.3. Емоционални карактеристики на лидерот Емоционалнитте крактеристики како што се самоконтрола, балансирање и стабилност на личноста, помагаат таа добро да се чувствува и да соработува со другите. Лидерот треба да разберре дека волјата на другите, како и нивнатта издржливост доаѓаат од нивната емоционална енергија и ако успешно ја користи повратната енергија од своите вработени ќе биде во можност да изврши и неочекувани подвизи во тешко време. Лидерот мора во секое време да биде под сопствена контрола и несмее да дозволи да им се препушти на своите импулси. Самоконтролата инспирира мир и доверба кај вработените и ги инспирира и тие да возвратат. Балансирањето значи да се користи сопственото искуство за да им се обазбеди на подредените соодветна перспектива. Тоа може да се оствари со опушттање или со интензивирање на наапорот во зависност од ситуацијата, без да се направи хаос во оргнизацијата. Стабилноста значи дека лидерот е сигурен, сталожен и размислува со мирна глава кога е под притисок и кога се соочува со опасности.

5. Вредности на лидерот Според некои критериуми развиени во САД, вредностите кои ттреба да ги има лидерот се следниве: 

Лојалноост, 20



Должност,



Почитување,



Несебичност во службата,



Чесност,



Интегритет,



Лична храброст.

Разбирањето на овие вредности е првиот чекор. Секој лидер не треба само да ги разбира вредностите, туку треба и да верува во нив и да ги применува во новите акции, како и да ги прифати и да живее со нив. 5.1 Лојалноста, се покажува како доблест и обврзаност да се почитува Уставот, законите и власта, како и да се биде верен на институцијата, на нејзините луѓе и на организацијата. Лојалноста не терба само да се очекува, туку и да се дава. Луѓето ја даваат својата лојалност на лидерите кога тие се однесуваат искрено и чесно и живеат на начин на кој што зборуваат. 5.2. Должноста

започнува со она што се бара од лидерот и од

другите, согласно регулативите, прописите и наредбите, но сепак таа вклучува многу повеќе од тоа. Професионалците ја работат својата работа не само според миниималните стандарди, дуку и според нивните способности. Лидерите превземаат иницијатива и градат слика за она што треба да се работи, пред да почнат да зборуваат за тоа што да се работи. Притоа тие ги следат нивните обврски кон фирмата. 5.3. Почитувањето значи признавање и

прифаќање на личниот

интегритет на личноста и вредноста на таа личност без оглед на расата, полот, верата или религиските уверувања. Како што беше претходно истакнато, почитувањето добиено од другите е карактеристика само и единствено на успешните лидери, а не и на другите менаџери.

21

5.4. Несебичност во службата значи да се работи она што е вистинско за организацијата и за луѓето кои работат со лидерот, при што ови одговорности мора да се стават пред личнитте интереси. Интересите на фирмата се на прво место, но тоа незначи дека треба да се запостави семејството или самиот себе си. 5.5. Чесноста, значи да се стават личните интереси на фирмата над личните интереси, над кариерата и над личниот конфор. Тоа значи да се создаваат обврски за вистинитост меѓу членовите на фирмата во која се работи. 5.6. Интегритетот, за лидерите значи дека тие ги прават нивните принципи познати и постојани. Тоа значи, лидерите да имаат високи морални стандарди, и да се од збор и дело. Да се биде чесен значи сето време да се биде праведен, и покрај притисоците на околината да се работи поинаку. Да се има интегритет значи да се биде целосно морален и искрен кон самиот себеси. Однесувањето со интегритет значи да се разграничува што е добро, а што лошо, како и да се кажува цело време дека се работи она што е вистинско според сопствениите сфаќања за вистинското. 5.7 Личната храброст има две форми, и тоа: 

Физичка и



Морална.

Физичката храброст значи да се надмине стравот од повреди и да се извршуваат обврските. Моралната хрраброст, пак, значи да се остане верен на своите принципи, вредности и уверувања, дури и под дејство на закани. Тоа значи дека лидерите треба да останат на она во што веруваат дека е вистинско, без оглед на последиците.

22

||| ZAKLU^OK Organizaciskata struktura pretstavuva ramka vo koja se izvr{uvaat site delovni aktivnosti vo edna kompanija vo koja se spojuvaat site elementi na organizacijata, kako {to se: funkcii, organizacioni edinici, informaciski i materijalni tekovi, rabotni mesta, menaxeri, rabotnici, organizaciska kultura i doverba i drugi. Formiraweto na soodvetni odnosi i vrski me|u rabotnicite, neguvaweto na zaedni~ki stavovi i veruvawa, vospostavuvaweto na soodveten na~in na komunikacija se osnova za postoewe na specifi~na organizaciska kultura i doverba. Od ~etrite menaxerski glavni funkcii planirawe, organizirawe, koordinirawe

i

kontrola.

Vodeweto

(koordinirawe,liderstvo)

e

najslo`eno nekoi liderstvoto go narekuvaat sposobnost, a drugi pak znaewe. Sposobnosta za liderstvo ne se dobiva pri ra|awe toa se u~i i se nadgraduva so godini u~ewe. Od izlo`enoto mo`e da se zalku~i deka liderstvoto zna~i vodstvo, vodewe ili pak upravuvawe. Negovata su{tina, vsu{nost proizleguva od negoviot bukvalen prevod. A pak lider e onoj koj ima vizija za idninata na predprijatieto koja {to ja prenesuva na drugite i istite gi inspirira (motivira), za da ja ostvarat. Napredokot na predprijatieto vo golema mera zavisi od sposobnosta na ,,prviot ~ovek,, da bide lider-vodi~. Dobro informiranite lideri treba da bida svesni za dlabokiot ,,jaz,, pome|u teorijata za upravuvawe i praksata vo sovremenite slo`eni uslovi za rabota.

23

Sodr`ina

I. Predmet na isra`uvawe--------------------------------------------------1 1.1. Poim ---------------------------------------------------------------------------1 1.2. Cel------------------------------------------------------------------------------1 1.3. Koj e lider?------------------------------------------------------------------2 II. Plan na przentacija na materijalot--------------------------------3 2. Liderstvo---------------------------------------------------------------------4 2.1 Poim i karakteristiki---------------------------------------------------4 2.2. 3-S model.---------------------------------------------------------------------6 2.3. Razlikite pome|u liderite i menaxerite--------------------------9 2.4. Modeli na liderstvo-----------------------------------------------------10 2.5. Liderstvo i promeni-----------------------------------------------------12 3. Aktivnosti------------------------------------------------------------------14 4. Karakteristiki na liderot-------------------------------------------16 4.1. Mentalni-------------------------------------------------------------------16 4.2. Fizi~ki---------------------------------------------------------------------17 4.3. Emocionalni--------------------------------------------------------------18

24

5. Vrednosti na liderot---------------------------------------------------18 5.1. Lojalnost -------------------------------------------------------------------19 5.2. Dol`nost--------------------------------------------------------------------19 5.3. Po~ituvawe-----------------------------------------------------------------19 5.4. Nesebi~nost----------------------------------------------------------------19 5.5. ^esnost-----------------------------------------------------------------------20 5.6. Integritet------------------------------------------------------------------20 5.7. Li~na hrabrost ----------------------------------------------------------20 III Zaklu~ok-------------------------------------------------------------------21

Koristena literatura Дракуловски Љубомир: „Лидерство основа за ефективен стратегиски менаџмент„, Скопје, 1999 Popovski Vasil ,,Vlijanie na organizaciskata kultura,, Petkovic d-r mirjana ,,Organizacija-teorija-dizajn-ponasanje-promene,, ek.f. Beograd 2003 god. http://guickmba_com/mgmt/eadeship. http://www.kapital.com.mk/DesktopModules/PublictionPintPage.aspx? ArticleID=9078

25

26