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MODELOS DE CALIDAD DE CLASE MUNDIAL Y PREMIOS NACIONALES E INTERNACIONALES

Modelos de calidad de clase mundial y premios nacionales e internacionales I Introducción……………………………………………………………………..3 II Modelos y normas de clase mundial………………………………………. 4 III Modelo Mexicano y premio nacional de calidad…………………………...6 IV Modelo Malcolm Baldrige……………………………….…………….........20 V Modelo Deming…………………………………………………….…………28 VI Modelo Europeo……………………………………………….…….….... …38

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INTRODUCCION Además de incentivar a las organizaciones para mejorar las prácticas de dirección para la calidad total, los Premios Nacionales a la Calidad ofrecen a las empresas cuatro formas principales de asistencia: Primero, la mayoría de los programas de premios de calidad usan criterios para evaluar a las organizaciones competidoras que se basan principalmente en el consenso de los expertos en gestión de todo el mundo. Ellos proveen a todas las organizaciones participantes, ganen o no, un informe objetivo, cuidadosamente escrito que representa el consenso de un equipo de expertos referente a las fortalezas y áreas con oportunidad de mejoramiento en la empresa. Segundo, estos criterios están disponibles para cualquier empresa que quiera usarlos como una guía para establecer un sistema global de gestión para la excelencia y mejora continua en el desempeño de la organización. A si mismo estos criterios consideran todos los procesos que son necesarios para conducir una empresa desde la creación de una visión y una estrategia, hasta la evaluación de la satisfacción del cliente. Tercero, en todos los países que tienen estos premios, los criterios han sido exitosamente usados por las empresas para su autoevaluación, y medir el progreso que alcanzan, así como para identificar las oportunidades más importantes para su mejora. Cuarto, los Programas Nacionales de Premios de Calidad son proyectos de servicio público en el que participan los expertos en calidad para evaluar los informes escritos suministrados por las empresas que deciden postular y para conducir las visitas a las empresas con puntuación más alta que podrían ser ganadoras potenciales. En este trabajo se presentan cuatro premios: Modelo mexicano; Baldrige; Deming; Premio europeo de la calidad.

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MODELOS Y NORMAS DE CLASE MUNDIAL La Calidad Total era, hasta hace algunos años, percibida como un sistema exclusivo para las empresas industriales grandes. La apertura de mercados internacionales y una competencia que se vislumbra con estrategias totalmente agresivas, han dejado en el olvido éste y otros paradigmas con respecto al tema tan comentado de la Calidad.

Empresas e instituciones de los sectores privado y público luchan no sólo por sobrevivir, sino por trascender en su misión y visión. Para ello, existen diversos instrumentos de mejoramiento continuo que ofrecen un sin fin de beneficios, pero es importante que aquellos líderes que deciden involucrarse en alguno de estos proyectos sepan que ningún Sistema de Calidad por sí sólo, resolverá los problemas de las organizaciones; es el impulso y pensamiento estratégico lo que marcará la diferencia entre las organizaciones que serán consideradas de clase mundial y lograrán ser competitivas y, las que simplemente desaparecerán. Con el surgimiento del Premio Deming de Japón en 1951, surgen los Premios Malcolm Baldrige de Estados Unidos de América en 1987 y el Nacional de Calidad de México en 1989, creados con el objeto de estimular el enfoque, implantación y mejora continua de prácticas de Calidad, involucrando a las organizaciones participantes en procesos sistemáticos de mejoramiento continuo, a t ravés de modelos de excelencia y herramientas para la implantación de estrategias de Calidad mediante la comparación con las mejores prácticas y procesos de autoevaluación. A partir de la creación de estos reconocimientos, alrededor de 50 países han creado sus propios premios, con la misma filosofía de los iniciadores, de ser los máximos reconocimientos a las organizaciones que se distinguen por contar con las mejores prácticas de Calidad Total y difundirlas como ejemplos a seguir.

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Los Premios a la Calidad son prestigiosos por contar con connotados expertos en el área de Calidad que realizan las evaluaciones, así como por contar con modelos de administración en los que se basa la evaluación de los avances de las organizaciones que en ellos participan. Tienen la característica de estar dirigidos hacia los clientes, procesos y mejoramiento continuo.  ¿A qué se refiere la clase mundial? Para hablar de clase mundial definamos antes qué es una mejor práctica. Las mejores prácticas de negocios son aquéllas que nos permiten generar ventaja competitiva probada y capacidad de absorber cambios de la mejor manera para incrementar nuestras posibilidades de permanecer en los mercados (local, nacional e internacional). La clase mundial consiste en una serie de prácticas, criterios y resultados consistentes, inmersos en modelos bien dimensionados y desarrollados en base a planificación estratégica. Las mejores prácticas tienen diversos campos de aplicación, como son: planear recursos de manufactura, administrar la estrategia del negocio, identificar y segmentar mercados, reducir actividades que no generan valor al cliente, diseñar nuevos productos, distribuir, manufacturar, administrar la demanda y mejorar procesos, entre otros. Son aplicables según el tipo de negocio y dependen de nuestra gestión responsable. El término de calidad ha evolucionado desde el tradicional “cumplimiento de especificaciones”, aplicable sólo a productos, a ser una nueva forma de gestión empresarial, aplicable a todo tipo de empresas, tanto industriales como de servicios, de cualquier tamaño, cuyos objetivos básicos son la satisfacción al cliente y la eficiencia económica. La Calidad Total representa la otra gran tendencia de Gestión de la Calidad. Está basada en los criterios de los Grandes Modelos, y enfocada a la mejora de la gestión y de los resultados empresariales. Hasta el momento son varias las empresas españolas que han ganado, en alguna de sus convocatorias, el Premio Europeo a la Calidad Total, uno de estos modelos de gestión. En general, los modelos más ampliamente aceptados y con mayor reputación son los basados en Grandes Premios a la Calidad: el Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos, “Malcom Baldrige”, y el “Premio Europeo a la Calidad”. Junto a ellos, aunque poco utilizado en Occidente, está el “Premio Deming” que es el Premio Nacional a la Calidad en Japón. Además, muchos países tienen su propio premio nacional, España por ejemplo cuenta, desde 1993, con el Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial o el Premio Iberoamericano a la Calidad para los países de esa zona geográfica. A continuación se darán explícitamente los contenidos de cada uno de los modelos convertidos en premios que sin duda alguna llevan a las empresas a tomar mayor auge.

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EL MODELO MEXICANO Y EL PREMIO NACIONAL DE LA CALIDAD INTRODUCCIÓN

Los modelos antes mencionados buscan que las organizaciones tanto mexicanas como extranjeras sean impulsadas para que logren una buena competitividad, para que su desempeño sea mayor y así sean reconocidas como las mejores del mundo. Estos premios se entregan a organizaciones que buscan más que nada la satisfacción plena del cliente, es decir que el cliente sea feliz con los bienes o servicios que esta le está proporcionando. Aunque algunos premios no tengan como un impulso o bien como recompensa dinero en efectivo se dice que con solo convertirse en el ganador el dinero vendrá solo al convertirse en una empresa que cuente con un reconocimiento de esa magnitud. EL MODELO MEXICANO Y EL PREMIO NACIONAL DE LA CALIDAD Un modelo de excelencia proporciona un instrumento para lograr la coherencia en la dirección a seguir. Es por ello, que se constituye un referente estratégico estructurado en una serie de dimensiones más relevantes o materias clave dentro de la organización que. Además, los modelos ofrecen una herramienta de evaluación, que permiten la identificación de puntos fuertes y áreas de mejora, así como elaboración de los correspondientes planes de mejora de la organización. EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD (PNC) El modelo nacional para la calidad total tiene como principal propósito impulsar la competitividad de las organizaciones mexicanas de cualquier giro o tamaño, para proyectarlas a ser de clase mundial. El premio nacional de calidad (PNC) es el máximo reconocimiento a la excelencia organizacional que entrega el presidente de la república a empresas e instituciones que se distinguen por su alto desempeño, competitividad y cultura de innovación. El Premio Nacional de Calidad es un programa estratégico de la Secretaría de Economía que se entrega anualmente como la máxima distinción a la excelencia organizacional a empresas e instituciones que se distinguen por su gestión para el alto desempeño, competitividad y desarrollo sustentable. El Premio Nacional de Calidad (PNC) surgió en el año 1991 como una iniciativa privada y pública, con el objetivo de reconocer a organizaciones que se distinguieran por su capacidad para responder a los requerimientos de sus clientes con productos y servicios de calidad. De esta manera se convertían en referentes para otras organizaciones en México para motivarlas al involucramiento con la calidad y la mejora continua. Veintidós años después, aun cuando los principios sobre los que se

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creó el Premio Nacional de Calidad siguen vigentes, el entorno de México y el mundo en el que operan nuestras organizaciones ha cambiado radicalmente. La evolución del entorno a partir de la primera década del nuevo siglo, propició que en el año 2007 se replantearan las bases y principios del Modelo Nacional para la Competitividad (antes Modelo Nacional para la Calidad Total), ya que, si bien, los elementos que reconoce el PNC tenían la misma intención que le dio origen, las bases para su otorgamiento obligaban a una transformación sustancial para responder a la nuevas condiciones de la economía global. En el ánimo de mantener la vanguardia y sobre todo, para que el Modelo Nacional para la Competitividad logre su objetivo de guiar la dirección de las organizaciones, este instrumento se mantiene en constante identificación de oportunidades de mejora, abriendo canales de comunicación con sus usuarios, cuya retroalimentación en 2011 fue considerada para realizar pequeños ajustes en la forma, es decir; mejorar la manera en que se plantean los conceptos que lo integran. Los hallazgos de dicha retroalimentación reflejaron la necesidad de realizar una revisión del lenguaje y ciertos términos, que por ser demasiado técnicos, podrían ser poco claros o requerían grandes explicaciones. El proceso de evaluación del PNC se realiza con base en el Modelo Nacional para la Competitividad y el Modelo Nacional para Micro y Pequeñas Empresas, que permiten evaluar la forma en que la organización define su estrategia, desarrolla sus recursos y capacidades, aprovecha las oportunidades y responde a los retos que le presenta su entorno, la administración del negocio/organización y sus resultados de desempeño. El PNC es la mejor oportunidad de llevar a su organización, del lugar en el que actualmente se encuentra, al siguiente nivel de desempeño y competitividad. Todas las organizaciones participantes en el Premio Nacional de Calidad, a partir de la segunda etapa de evaluación, recibirán un reconocimiento de acuerdo a su nivel de madurez, que distingue los logros alcanzados y certifica el nivel de desempeño de las empresas mexicanas, avalando su compromiso con la excelencia, su confiabilidad y competencia. De manera consistente, el Modelo Nacional para la Competitividad promueve principios que contribuyen a dar forma a una cultura de alto desempeño, elementos que caracterizan el pensamiento y la acción de las organizaciones más admiradas y respetadas por sus resultados. Los principios del Modelo Nacional para la Competitividad son: Liderazgo Estratégico Los líderes de las organizaciones competitivas se caracterizan por su integridad y su capacidad para entender los retos del entorno, identificar oportunidades, establecer estrategias y propuestas de valor

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para generar ventajas competitivas difíciles de imitar. Resultados Balanceados El rumbo estratégico de las organizaciones competitivas se logra mediante una ejecución sustentada en el alto desempeño y el logro de resultados balanceados. Enfoque al Cliente Las organizaciones competitivas se caracterizan por la forma como conocen y anticipan las necesidades de sus clientes, se alinean a ellas y generan valor a través de productos, servicios y procesos innovadores. Calidad Total La administración de las organizaciones competitivas se sustenta en sistemas y procesos de calidad total, estructurados y confiables que facilitan la toma de decisiones basada en hechos para impulsar la mejora continua y la innovación. Responsabilidad por la Gente El personal de las organizaciones competitivas es valorado y su desarrollo se basa en el aprendizaje continuo, el respeto y el faculta miento, lo que facilita el alto desempeño, el logro tanto de los objetivos de la organización como de los objetivos personales, asegurando con ello la sustentabilidad organizacional. Impulso a la innovación Las organizaciones competitivas favorecen una cultura de innovación que se refleja en sus modelos de negocio, procesos, alianzas, así como en sus productos y servicios, lo que les permite diferenciarse en los mercados y alcanzar la sustentabilidad económica, social y ecológica. Construcción de Alianzas Las organizaciones competitivas desarrollan y mantienen alianzas estratégicas con clientes, proveedores, sociedad, instituciones educativas y de gobierno, que contribuyen a la generación de valor a través del desarrollo de capacidades clave, crecimiento y sustentabilidad. Corresponsabilidad Social El desarrollo sostenido de las organizaciones competitivas se sustenta en un comportamiento ético y de legalidad que refleja un compromiso sólido y proactivo con la sustentabilidad económica, social y ecológica. Anualmente, un promedio de 100 organizaciones se dan a la tarea de documentar su información para participar en el Premio Nacional de Calidad. El esfuerzo de desarrollar e integrar estos documentos se convierte en un proceso de autoevaluación que le generará información sobre el nivel de desempeño de sus prácticas de negocio frente a las del Modelo de referencia del PNC. Participar en esta evaluación también le genera nuevos conocimientos sobre el desempeño de su organización desde la perspectiva de evaluadores con experiencia práctica en diferentes campos de la administración y que preparan un reporte de retroalimentación de gran valor para su organización y que puede convertirse en una excelente fuente de información para preparar su

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planeación estratégica. Si bien no existe una única manera correcta de desarrollar el caso organizacional, lo mejor es utilizar un enfoque que le sea natural a la organización y trabajar en equipo para lograr demostrar los elementos sobresalientes del modelo de administración de la organización. Objetivos del modelo mexicano    

Estimular el establecimiento de procesos integrales de calidad. Promover la productividad y la calidad en productos, servicios y procesos. Fomentar las exportaciones con base en la calidad. Promover la utilización del Modelo de Dirección por Calidad en las organizaciones mexicanas.

Propósitos del Modelo Nacional para la Calidad Total     

Promover una cultura basada en los principios de este Modelo. Provocar efectividad de las organizaciones mexicanas en la creación de valor para todos sus grupos de interés, especialmente para sus clientes y mercados. Mejorar la capacidad de las organizaciones para competir exitosamente en los mercados mundiales. Promover el aprendizaje y la autoevaluación, y Provocar un efecto multiplicador a partir del intercambio de las mejores prácticas.

Decisión Ejecutiva acerca de participar por el premio La participación en el proceso del Premio Nacional de Calidad es una decisión que requiere del convencimiento y compromiso de la alta dirección, ya que es el nivel ejecutivo el que impulsa el cambio en la organización y al decidir participar motiva el compromiso de todos los integrantes de la organización en las tareas del proceso de evaluación. Para lograr una participación de mayor beneficio, es importante que como líder de la organización, considere: 

Definir la mejor estrategia para maximizar el valor de este proceso, es decir, ¿Cuál es el beneficio que espera obtener al participar?, ¿Cómo capitalizará los conocimientos que genera el proceso de evaluación?



Ser cuidadoso en cuanto a la definición del objetivo de participar. Si bien todas las organizaciones mexicanas aspiran a ser ganadoras del Premio Nacional de Calidad, es importante ser precavido en el énfasis que se de a este objetivo, ya que si no se consigue obtener la máxima presea podría bajar la moral del personal y con ello dificultar su compromiso en futuras participaciones, por lo que conviene plantear también la participación como una oportunidad para impulsar la mejora e innovación en la organización;



Asegurar el compromiso y apoyo de todo el equipo directivo a esta labor;

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

Comunicar a todo el personal la decisión estratégica de participar en el Premio Nacional de Calidad, así como el nivel de apertura de esta información que considere debe manejarse con los grupos de interés de la organización.

A continuación se presentan algunas buenas prácticas sobre la forma en que las organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad se han preparado para participar. Mientras mejor se defina la estructura y los roles de participación, menos indispensable se hace la necesidad de contar con apoyos externos de consultoría recuerde que el conocimiento se encuentra dentro de su organización. Para planear una participación exitosa en el Premio Nacional de Calidad, defina: 1. La estructura de participación en el PNC; cómo se verán involucradas cada una de las áreas de la empresa/organización. 2. La fecha de presentación al personal de los Modelos Nacionales para la Competitividad con el equipo directivo, para un despliegue y comprensión adecuada de su filosofía y contenido, así como garantizar un lenguaje común dentro de la organización; 3. Reuniones y fechas de revisión de documentos integrales; 4. Responsables del programa de comunicación interna; 5. Reuniones o entrevistas para la recopilación de la información que sirva de base para dar forma a la documentación de: a. Perfil de la Organización, b. Resultados de Competitividad y c. Reflexión Estratégica. 6. la forma y estilo de documentación de la información. Estructura Propuesta 

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Líder del Proyecto: Responsable de la recopilación y redacción de información, que reportará y recibirá el apoyo del Director General para garantizar la fluidez de la información y cooperación del equipo directivo. El Líder del Proyecto será también el contacto con el Instituto para el Fomento a la Calidad Total Líderes/Coordinadores de elementos del Modelo*: Miembros del equipo directivo asignados a los diferentes elementos de los Modelos Nacionales para la Competitividad, que serán facilitadores, responsables de la revisión, apoyo del proceso y, en su caso, de eliminar obstáculos que pudieran surgir en la recopilación de la información. Expertos de temas o elementos del Modelo*: (Expertos de proceso). Personal con profundo conocimiento de los sistemas/procesos de la

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organización, que será responsable de identificar y proveer el conocimiento y la información necesaria para documentar su elemento. 

Equipo de Redacción: Responsables de la documentación y redacción de los reportes. Para su selección, considere que:

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Estas personas reportarán al líder de proyecto para fines de la participación en el PNC. Se recomienda que sólo haya 2 o 3 miembros asignados a la documentación. Estas personas deberán ser empleados con algún tiempo en la organización, con cono- cimiento de su estructura e historia. Deben poseer autoridad y respeto tanto en la estructura organizacional como personal para facilitar el acceso a los Líderes y/o expertos de temas y a su información. Es muy recomendable que cuente con integrantes que tengan facilidad de comunicación y manejo de aplicaciones para realizar fácilmente gráficas, tablas, integración de imágenes, diagramas de flujo, entre otros, de tal manera que faciliten el dar respuesta al “cómo” funciona la organización.

   

Una práctica exitosa de las organizaciones ganadoras es apoyar la participación del personal que cumple con el per- fil como evaluadores del Premio Nacional de Calidad. Participar como Evaluador es una oportunidad inigualable de grandes beneficios de Formación Ejecutiva. Considere la participación, al menos, del Líder de Proyecto como Evaluador del PNC para lograr con ello una perspectiva integral del proceso al asumir ambos roles, conociendo desde adentro, la forma en que se realiza el diagnóstico y el uso de las herramientas de evaluación. La base del Premio Nacional de Calidad son los Modelos Nacionales para la Competitividad. A fin de lograr una participación exitosa, es importante que lea y comprenda los elementos que los componen. Puede enriquecer su conocimiento de los Modelos participando en los talleres de capacitación, sesiones informativas del proceso de evaluación y presentaciones de ganadoras. Comunicación Todos los integrantes de la organización deberán colaborar en el proceso de documentación y evaluación del Premio Nacional de Calidad. Es por ello que deben conocer, desde el inicio, que la organización ha decidido tomar parte y cuál será su contribución individual y de equipo en el logro de los objetivos que se persiguen con la participación. Es importante mantener una comunicación continua y abierta sobre: • • •

Los beneficios, las etapas y características del proceso de evaluación. El Modelo Nacional para la Competitividad. El objetivo y las expectativas de la participación.

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• •

Los avances que se vayan logrando en la participación. El rol y la forma en que el personal contribuirá en lo individual y en equipo;

Involucrar al personal de la organización en el proceso del Premio Nacional de Calidad generará un mayor compromiso y aprovechamiento del conocimiento que se origina a lo largo del proceso de evaluación. Beneficios Contarán con una guía de gestión directiva que oriente las estrategias y el desempeño de la organización, para el desarrollo de capacidades clave y ventajas competitivas.  Aplicarán la reflexión estratégica para identificar oportunidades y amenazas de su entorno así como para mejorar su posicionamiento organizacional.  Conocerán prácticas de alto desempeño organizacional caracterizadas por su sofisticación, excelencia operativa e innovación.  Generarán capacidades diferenciadoras a través de prácticas competitivas.  Desplegarán estrategias que permitan responder de manera más ágil, flexible e innovadora a los retos que plantea su entorno.  Lograrán un mejor posicionamiento en la cadena de valor y establecerán alianzas estratégicas que complementen sus habilidades y capacidades organizacionales.  Serán reconocidas como ejemplos de competitividad organizacional, por sus prácticas de alto desempeño.  Recibirán retroalimentación de equipos e especialistas que les permitirá identificar los elementos que restringen o impulsan la competitividad de su organización El Modelo Nacional para la Competitividad Se actualiza continuamente, con la finalidad de mantener su vanguardia y con ello garantizar su utilidad como guía directiva para el impulso de la competitividad y sustentabilidad. De manera consistente, el Modelo Nacional para la Competitividad promueve principios que contribuyen a dar forma a una cultura de alto desempeño, elementos que caracterizan el pensamiento y la acción de las organizaciones más admiradas y respetadas por sus resultados. Los principios del Modelo Nacional para la Competitividad son: 1.- Clientes (100): Incluye la manera en que se fortalece la relación con sus clientes y usuarios finales. 1.1 Conocimiento de clientes y mercados (50) 1.2 Relación integral con los clientes (50) 2.-Liderazgo (100): La manera en que se ejerce un liderazgo visionario, participativo, ético, efectivo, etc.

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3.- Planeación (100): La forma en que la organización precisa cómo incrementar su competitividad. 3.1 Planeación estratégica (50) 3.2 Planeación operativa (50) 4.- Información y Conocimiento (100): forma en que se obtiene, estructura y comunica la información y el conocimiento para la gestión de la organización. 4.1 Información (50) 4.2 Conocimiento Organizacional (50) 5.- Personal (100): La forma en que la organización crea las condiciones necesarias para propiciar el desarrollo del personal. 5.1 Sistemas de Trabajo (40) 5.2 Desarrollo humano (30) 5.3 Calidad de Vida (30) 6.-Procesos (100): La forma en que la organización diseña, administra y mejora los productos, servicios y procesos. 6.1 Diseño de productos, servicios y procesos (50) 6.2 Administración de procesos (50) 7.- Responsabilidad Social (100): Forma en que la organización asume su responsabilidad social. 7.1 Ecosistemas (50) 7.2 Desarrollo de la comunidad (50) 8.- Competitividad de la Organización (300): El desempeño global de la organización en cuanto a la creación de valor para beneficio de sus diferentes grupos de interés (clientes, proveedores, mercados y comunidad inmediata). 8.1 Resultados de valor creado para los clientes (75) 8.2 Resultados de valor creado para el personal (75) 8.3 Resultados de valor creado para la sociedad (75) 8.4 Resultados de valor creado para los accionistas (75) Los evaluadores Los evaluadores contribuyen al logro de la misión del Premio Nacional de Calidad al aportar su conocimiento, experiencia y compromiso en el proceso de evaluación. Su colaboración hacia las organizaciones participantes, es dar información que genere conocimientos a la organización respecto al nivel de desempeño de sus capacidades para responder a los retos del entorno, con base en una estrategia y la ejecución de la misma. La labor que realiza cada Evaluador es apoyada en tiempo y recursos por la organización, en la que se encuentra desempeñando su actividad profesional.

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Ser evaluador es un nombramiento que requiere de pasión, compromiso y sentido de responsabilidad. Su labor consiste en: • Conocer los Modelos Nacionales de Competitividad y participar en el proceso de formación de evaluadores para garantizar la exacta comprensión y homologación de los criterios, con los que serán evaluadas las organizaciones participantes; • Actuar con objetividad, transparencia y ética; • Aportar su experiencia, conocimiento y compromiso en beneficio de las organizaciones participantes; • Lograr compenetrarse con la organización participante, para entregar un reporte de retroalimentación que genere conocimiento de alto valor estratégico; y • Orientar, a través de sus observaciones, el desarrollo de prácticas innovadoras que soporten la competitividad y sustentabilidad de las organizaciones mexicanas. El nombramiento como evaluador representa para cualquier profesionista una oportunidad de desarrollo directivo, que le permite asimilar nuevos conocimientos y experiencias con base en el análisis del caso de la organización participante. Al integrarse a una comunidad de especialistas de alto desempeño organizacional, le permite el intercambio de experiencias, generación de sinergias y respuestas conjuntas a problemáticas comunes; a la vez que realizan un aporte social altamente valorado por la comunidad empresarial. Sistema de evaluación PRIMERA ETAPA: RESUMEN EJECUTIVO Organizaciones Mediana y Grandes Modelo Nacional para la Competitividad. 1. Resultados de Competitividad y Sustentabilidad 2. Reflexión Estratégica 2.1. Definición del Rumbo y/o Evolución de la Organización 2.1.1. Liderazgo 2.1.2. Clientes 2.1.3. Planeación

Exclusivamente Organizaciones Micro y Pequeñas Modelo Nacional para la Competitividad de Micro y Pequeñas Empresas 1. Resultados 2. Conocimiento de Entorno y Clientes 3. Propuesta de Valor 4. Relación con el cliente.

La

primera etapa está orientada al análisis de los resultados de competitividad, el potencial de sustentabilidad: la capacidad de la empresa para permanecer en el largo plazo y la forma en que se ha definido el rumbo de la organización, para aprovechar y responder a las condiciones cambiantes de su entorno competitivo. Contenido del Resumen Ejecutivo 1. Perfil de la Organización.

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2. Resumen Ejecutivo en el que se deberán documentar en forma narrativa los planteamientos estratégicos clave de la organización/empresa, de acuerdo al Modelo que le corresponda por su tamaño. Requisitos de Formato:



Extensión máxima de 30 cuartillas para organizaciones medianas y grandes; 20 cuartillas para micro y pequeñas empresas (incluyendo el perfil);



Letra tipo Arial o Verdana de 12 puntos en espacio sencillo (no comprimir la información);



Márgenes laterales, superior e inferior de 1.5 cm. como mínimo;



El documento debe contar con índice y hojas numeradas;



El Resumen Ejecutivo deberá integrarse en formatos word.doc o bien PDF, en el sistema de evaluación en línea.

SEGUNDA ETAPA: CASO ORGANIZACIONAL La Segunda Etapa de Evaluación se orienta hacia la forma en que la organización alinea sus estrategias y capacidades clave para lograr la ejecución impecable de las estrategias definidas. Contenido del Caso Organizacional 1. Perfil de la Organización. 3. Caso Organizacional, que se debe presentar en forma narrativa las prácticas de la organización siguiendo la estructura de los elementos del Modelo Nacional para la Competitividad (versiones para micro y pequeñas empresas, así como para medianas y grandes empresas) según sea el caso. Requisitos de Formato: •

Extensión máxima de 125 cuartillas para organizaciones medianas y grandes; 70 cuartillas para micro y pequeñas empresas (en ambos casos, incluyendo el perfil);

•

Letra tipo Arial o Verdana de 12 puntos en espacio sencillo (no comprimir la información);

•

Márgenes laterales, superior e inferior de 1.5 cm. como mínimo;

•

El documento debe contener índice y hojas numeradas;

•

El Caso Organizacional deberá integrarse en formatos word.doc o bien PDF, en el sistema de evaluación en línea.

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Importante: Para las organizaciones que no califiquen a la tercera etapa (visita de campo), el Instituto para el Fomento a la Calidad Total, les ofrecerá realizar la visita de manera voluntaria. Lo anterior, con el propósito de generar un reporte de retroalimentación con mayor valor, lo que se traducirá en nuevos aprendizajes para la organización. TERCERA ETAPA: VISITAS DE CAMPO Los evaluadores efectuarán una visita a las organizaciones finalistas para: • Entrevistarse con el equipo directivo. •Identificar las prácticas que generan capacidades diferenciadoras de la organización. • Corroborar y ampliar la información presentada en las etapas documentales. • Emitir un reporte de retroalimentación, con bases sólidas y fundamentadas que genere conocimientos de valor a la organización. • Dar la oportunidad de integrar información relevante, que no haya sido incluida en el Caso Organizacional. • Aclarar las dudas que pudieran haber surgido durante las etapas anteriores. Sanciones Las organizaciones que califiquen a la tercera etapa de evaluación deberán recabar, a través de los representantes de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público y la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales de la jurisdicción correspondiente a su entidad, un comunicado oficial en el que la citadas dependencias manifiesten que la organización no ha sido sujeta a sanción administrativa, fiscal, laboral o ambiental en el año inmediato anterior al de la publicación de la convocatoria y durante el transcurso de su partici pación. Así como de la dependencia regulatoria de acuerdo a su sector. Proceso de Visita de Campo El Coordinador del Equipo Evaluador establecerá contacto telefónico con el representante de la organización, con la finalidad de: •

Acordar la fecha y duración de la visita que realizará el equipo evaluador en las instalaciones de la organización participante, conforme al periodo que se especifica en el calendario de actividades;

•

Definir la logística y facilidades necesarias para llevar a cabo la evaluación de campo, por ejemplo: disponibilidad de equipo de impresión y salas para reuniones, así como transportación, hospedaje y alimentos, entre otros;

•

Conocer los lineamientos, políticas y normas de seguridad, indumentaria apropiada y horarios de trabajo a las que el equipo de evaluadores se apegará durante su intervención, y

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•

Resolver inquietudes de los participantes, que pudieran surgir respecto a la visita de campo.

Requisitos para participar 1. Ser una unidad de negocios con estructura operativa o de servicios. 2. Ser dependencias o entidades del sector público o instituciones de los sectores educativos o de salud. 3. Contar con un código de ética. 4. Estar dispuestos a ser evaluados. 5. No haber tenidos sanciones de ninguna autoridad. 6. Cumplir con la normativa de su sector. 7. Contar con indicadores que demuestren una situación financiera saludable y solvente. 8. Estar dispuestas a apoyar al PNC. Categoría de los participantes: • Industrial Grande (más de 501 empleados) •

Industrial Mediana (101 a 500 empleados)

•

Industrial Pequeña (hasta 100 empleados)

•

Comercial Grande (más de 101 empleados)

•

Comercial Mediana (de 21 a 100 empleados)

Selección de Ganadores El Comité de Premiación es el órgano responsable de la decisión definitiva e inapelable de las organizaciones que se harán acreedoras al Premio Nacional de Calidad en cada edición. Para respaldar su decisión, los miembros del Comité de Premiación cuentan con:

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  

La presentación ejecutiva que de cada organización participante desarrollan los equipos de evaluación. Los lineamientos determinados. Los criterios de Modelos Nacionales de Competitividad.

Los ganadores reciben algún incentivo económico. No, obtener el Premio Nacional de Calidad es el resultado del esfuerzo y constancia de la organización en la búsqueda de la excelencia. Obtener el Premio Nacional de Calidad significa el reconocimiento mexicano a las mejores organizaciones que representan un ejemplo a seguir. El Ejecutivo de más alto rango de la organización ganadora recibe la presea del Premio Nacional de Calidad y un representante de los trabajadores recibe la placa del Premio Nacional de Calidad a los trabajadores de la organización ganadora. Presea El Presidente de la República hace entrega de una paloma estilizada en plata sterling, 0.925 ley con una dimensión de 26 cm. de alto por 30 cm. de ancho. Asimismo, hace entrega de una placa destacando la labor de los trabajadores de cada organización ganadora. Empresas ganadoras del premio                        

American Express Company S.A. de C.V. Hylsa Puebla S.A. de C.V., Puebla General Motors de México S.A. de C.V. (Complejo Toluca) General Motors de México S.A. de C.V. (Comlplejo Automotriz Ramos Arispe) IBM de México S.A. (Planta Manufacturera Jalisco) Pinturas Osel S.A. de C.V., Nuevo León Cementos del Yaqui S.A. de C.V., Sonora The Ritz Carlton Cancún Velcon S.A. de C.V., Guanajuato Cementos Mexicanos México, Nuevo León General Motors de México S.A. de C.V. Industria Química del Istmo S.A. de C.V., Veracruz Insituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey Campus Estado de México, Estado de México GCC Cemento S.A. de C.V. (Planta Samalayuca), Chihuahua Vidriera Los Reyes S.A. de C.V., Estado de México Unidad de Apoyo Preescolar No. 1, Nuevo León Centro de Desarrollo Infantil No. 3, José Martí del Frente Popular Tierra y Libertad, Nuevo León* Conalep plantel Leon 2 Universidad Tecnlógica de León, Guanajuato CFE División Centro Occidente, Michoacán Instituto Real de San Luis, San Luis Potosí Centro de Desarrollo Infantil No. 5, Diana Laura Rojas de Colosio del Frente Popular Tierra y Libertad, Nuevo Leon Servicio Across Whirpool S.A. de C.V. Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma S.A. de C.V., Jalisco

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                               

American Express Company (México) CFE División Centro Sur (Morelos), Morelos Daimler Chrysler de México S.A. de C.V. Planta Ensamble Saltillo CFE CENACE Área de Control Oriental, Puebla Insituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Monterrey, Nuevo León Centro de Desarrollo Infantil No.4 Genaro Vázquez, Nuevo León Clínica Cuahutémoc y Famosa S.A. de C.V., Nuevo León Secretaria de la Defensa Nacional, Ciudad de México Colegio Campoverde, Colima Grupo Bimbo, S.A. de C.V., Plantas Bimbo México Yakult Puebla S.A. de C.V Hotel Royal Playacar, S.A. de C.V Clínica Vitro Gerencia de Centrales Nucleoeléctricas, CFE Grupo Bafar Administración Portuaria Integral de Lázaro Cardenas Moon Palace Golf & SPA Resort Cancún Universidad Tecnológica de San Juan del Río, Qro. Hospital General de Zona No, 17, IMSS Laboratorio de Pruebas de Equipos y Materiales Secretaría de Planeación y Desarrollo Regional, Gob. del Estado de Aguascalientes Excelencia en Logística Aduanal Tequila Sauza Trizalet Barcel Kidzania Escuela Primaria Chapultepec PEMEX Petroquímica Subdirección de Generación CFE Centro de Retina Médica y Quirúrgica UMAE, Hospital de Cardiología No. 34, IMSS The American British Cowdray Medical Center

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PREMIO MALCOLM BALDRIGE INTRODUCCION El término de calidad ha ido evolucionando cada vez más a través del tiempo. En la actualidad es muy común que los clientes soliciten y sean más exigentes en cuanto a la calidad de los productos y de los servicios que estos demandan, por esta razón es sumamente importante premiar a las empresas que la toman como parte integral de sus procesos. Los premios más importantes a la calidad son: Premio Deming y Premio Malcolm Baldrige. PREMIO MALCOLM BALDRIGE

El Malcolm Baldrige National Quality Award fue creado por la Ley Pública 100-107, promulgada el 20 de agosto de 1987. El programa de premios, que responda a los propósitos de la Ley Pública 100-107, llevó a la creación de un nuevo públicoprivada. El apoyo principal para el programa proviene de la Fundación para el Malcolm Baldrige National Quality Award, establecido en 1988. El Premio lleva el nombre de Malcolm Baldrige, quien se desempeñó como Secretario de Comercio desde 1981 hasta su trágica muerte en un accidente de rodeo en 1987. Su excelencia en la gestión ha contribuido a mejorar a largo plazo en eficiencia y eficacia del gobierno. Los resultados y propósitos de la Sección de Derecho Público 100-107 dice que: 

El liderazgo de los Estados Unidos en calidad de productos y procesos ha sido cuestionada fuertemente (y algunas veces con éxito) por la competencia extranjera y el crecimiento de la productividad de nuestra nación ha mejorado menos que nuestros competidores en las últimas dos décadas.



Las empresas estadounidenses y la industria están empezando a comprender que las empresas de mala calidad cuesta tanto como 20 por ciento de los ingresos por ventas a nivel nacional y que la calidad de los bienes y servicios va de la mano con una mayor productividad, menores costos y mayor rentabilidad.

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

La planificación estratégica de programas de calidad y mejora de la calidad, a través de un compromiso con la excelencia en manufactura y servicios, son cada vez más esencial para el bienestar de la economía de nuestra nación y nuestra capacidad para competir eficazmente en el mercado global.



Comprender mejor gestión de la fábrica, la participación de los trabajadores en la calidad, y mayor énfasis en el control estadístico del proceso puede dar lugar a importantes mejoras en el costo y la calidad de los productos manufacturados.



El concepto de mejora de la calidad es directamente aplicable a las pequeñas empresas, así como gran parte, a las industrias de servicios, así como la fabricación, así como al sector público, así como la empresa privada.



Con el fin de tener éxito, los programas de mejora de la calidad deben ser dirigidas y de gestión orientada al cliente, y esto puede requerir cambios fundamentales en las empresas y los organismos de manera de hacer negocios.



Varias naciones industriales importantes han logrado rigurosas auditorías de calidad del sector privado con premios nacionales y a dar un reconocimiento especial a las empresas que cuentan con las mejor auditorias.



un programa nacional de premios a la calidad de este tipo en los Estados Unidos ayudarían a mejorar la calidad y la productividad por: -

-

Ayudando a estimular a las empresas estadounidenses para mejorar la calidad y la productividad para el orgullo de reconocimiento, mientras que la obtención de una ventaja competitiva a través de aumento de los beneficios. Reconociendo los logros de las empresas que mejoren la calidad de sus productos y servicios y proporcionar un ejemplo para los demás. El establecimiento de directrices y criterios que pueden ser utilizados por las empresas, industriales, gubernamentales y otras organizaciones en la evaluación de sus propios esfuerzos de mejora de la calidad. Presten servicios de orientación específicos para otras organizaciones estadounidenses que deseen aprender a manejar de alta calidad haciendo que la información detallada sobre cómo las organizaciones ganadoras fueron capaces de cambiar sus culturas y lograr la eminencia.

El premio define como valores clave: la Calidad orientada al cliente, el liderazgo, la mejora continua, la participación y el desarrollo de las personas, la respuesta rápida al mercado, el diseño y la prevención de Calidad, la visión a largo plazo, la gestión por datos, el desarrollo de cooperaciones interna y externa y la responsabilidad corporativa y ciudadana. Introduce algunas novedades respecto al premio japonés, se introduce el término de Liderazgo en Calidad, se intentan reforzar ciertos valores y conceptos que sobrepasan las actividades de gestión de control de calidad del producto, pasando a ser la Calidad en la gestión o gestión con Calidad de todas las funciones de la empresa.

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El Premio Malcom Baldrige se basa en una serie de conceptos y valores que se recogen en siete criterios que forman los criterios de puntuación y que se estructuran de acuerdo al siguiente modelo: Estrategia y planes de acción orientados al cliente y al mercado Cada uno de estos siete criterios se subdivide en una serie de subcriterios (“examination items”) y cada uno de estos incluye una serie de áreas (“areas to address”), cada uno de estos subcriterios tiene una puntuación máxima y al sumarlos obtenemos el valor de cada criterio. La última modificación del modelo fue en 1997. Al Premio no se pueden presentar ni las empresas establecidas fuera de Estados Unidos ni las empresas públicas. ¿QUÉ ES EL PREMIO BALDRIGE? El Malcolm Baldrige National Quality Awardes otorgado por el Instituto Nacional de Normas y Tecnología ha entregado por el presidente de los Estados Unidos a los negocios de manufactura y servicio, a la educación y a las organizaciones del cuidado médico, que se aplican y se juzgan para ser excepcionales en siete áreas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Liderazgo Planificación estratégica Enfoque del cliente y de mercado Medida, análisis, y gerencia del conocimiento Enfoque del recurso humano Gerencia de procesos Resultados

Criterios de evaluación del MODELO BALDRIG

Vamos a comentar brevemente acerca de cada uno de ellos para, posteriormente, señalar los pesos que les son asignados. De cualquier manera, es importante observar que se incorpora al planeamiento estratégico como un criterio relevante -lo que viene a confirmar la importancia de este aspecto en el mercado global- así como

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que la gestión de procesos no es sino uno más entre siete criterios -lo que establece tan sólo una importancia relativa a los sacrosantos términos de Reingeniería o de ISO 9000. También se premia la calidad de la información para el análisis y manejo de la empresa, el tratamiento al recurso humano, el estilo de manejo de clientes y mercado y -muy importante- los resultados reales del negocio. Tal vez este último punto resulte ser el más destacado para la evaluación de un negocio. ¿De qué vale tener un excelente planeamiento estratégico, haber culminado exitosamente una reingeniería de los procesos o tener una certificación ISO 9000 cuando la empresa está quebrando? Vale la pena meditar sobre este punto, sin embargo, lo más probable es que si tenemos un excelente planeamiento, una exitosa reingeniería y una certificación ISO, tengamos unos excelentes resultados. Todo es un conjunto integrado, lo que hay que entender es que, de acuerdo a este enfoque, el éxito debe estar asociado a todos los factores y no solamente a algunos. Perfil organizacional: Medioambiente, Relaciones Y Retos            

Servicios de Salud Stakeholders Retos estratégicos Factores críticos para el éxito Valores organizacionales, misión, visión y propósito Estructura organizacional Edificios, equipos y tecnologías Demografía Staff/Empleados Proveedores, Partners, Colaboradores Marco de la competencia Marco legal, requisitos y regulaciones Soportes clave de la comunidad

Liderazgo El concepto de Liderazgo está referido a la medida en que la Alta Dirección establece y comunica al personal las estrategias y direccionamiento empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la innovación. Asimismo, incorpora la participación de la Alta Dirección en las revisiones de resultados y rendimientos y su uso en la práctica para el mejoramiento de las operaciones. Por otra parte, el liderazgo también tiene que ver con el manejo de la empresa de las responsabilidades con el público y la medida en que participa en aspectos relevantes para la comunidad.         

Puntos a evaluar: Cronología mejora conducción del liderazgo Estrategia de comunicación del liderazgo Sistema de gobierno Revisión y participación en la gestión del rendimiento de la organización Procesos de monitorización del gobierno y la ética Consejo de Stakeholder Actividades de responsabilidad social Actividades de soporte a la comunidad Estrategia de mejora comunitaria

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

Planeamiento estratégico Se establece sobre la forma cómo la compañía desarrolla sus estrategias críticas y los planes de acción que apoyan a dichas estrategias, así como la implementación de dichos planes y el control de su desarrollo y resultados. En lo que se refiere al proceso de desarrollo de las estrategias, se evalúa si incluye a los clientes y sus expectativas, el entorno competitivo, las capacidades y necesidades en recurso humano, las capacidades en infraestructura, tecnología, investigación y desarrollo y las capacidades de asociados y proveedores. También cubre una proyección de indicadores clave de rendimiento, con una adecuada comparación con la competencia y/o benchmarking.        

Puntos a evaluar: Planes de acción estratégicos Objetivos estratégicos Participantes y responsabilidades en la planificación estratégica Servicios de cuidados de salud, Programas, Pacientes/Clientes y cambios del mercado Alineación de los planes de recursos humanos con los planes de acción estratégicos Proyecciones del rendimiento a corto y largo plazo Factores de refinamiento del proceso de desarrollo estratégico

Enfoque de clientes y mercado En este criterio se examina en qué medida la empresa identifica y evalúa los requerimientos, expectativas y preferencias del mercado y de los clientes, así como la forma en que construye o refuerza sus relaciones con estos y revisa permanentemente su grado de satisfacción. Por una parte se considera el conocimiento del mercado, o sea, la forma como la empresa determina requerimientos de largo plazo, expectativas y preferencias de los clientes actuales o potenciales, tomando en cuenta la forma como la compañía usa la información para comprender y anticipar las necesidades y desarrolla oportunidades de negocio. Por otra parte, se establece cómo la compañía maneja la mejora del grado de satisfacción de sus clientes de sus servicios actuales. Esto tiene que ver con tres grandes aspectos: el manejo de las quejas, la determinación de la satisfacción del cliente y el reforzamiento de la relación de negocios con este.       

Puntos a evaluar Pacientes, otros clientes y requisitos y segmentos del mercado Enfoques para la construcción de relaciones con pacientes y otros clientes Enfoques para la determinación de la satisfacción del paciente y otros clientes Enfoques para la escucha y aprendizaje de pacientes y otros clientes Enfoques para el acceso a pacientes y otros clientes Métodos para el seguimiento de pacientes y otros clientes Estándares de servicio de contacto con pacientes y otros clientes

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

Información y análisis En este aspecto se revisa la selección, captura, gestión y efectividad en el uso de los datos y de la información que soporta a los procesos críticos y a los planes de acción Este criterio toma en cuenta a los principales tipos de información, financiera y no financiera, la forma en que esta es entregada a los usuarios de manera de permitir una efectiva gestión y evaluación de los procesos clave del negocio, la búsqueda de fuentes para el logro de datos comparativos que refuercen el conocimiento del negocio, del mercado y estimulen la innovación. Pero, sobre todo, se toma en consideración la medida en que la información sirve para revisar el rendimiento global y permite evaluar el progreso de los planes y metas y para la identificación de áreas clave candidatas para mejora. Puntos a evaluar     

Revisión del rendimiento organizacional y matriz de alineamiento Evaluación del conocimiento Criterios para la selección y comparación del benchmarking Valores clave para la gestión del conocimiento

Enfoque del recurso humano Este es un aspecto muy importante dentro de la metodología de evaluación del MALCOLM BALDRIGE, que se basa en tres grandes áreas: los sistemas de trabajo (comunicación, cooperación, conocimiento, grado en que los procesos promueven la iniciativa y la responsabilidad, flexibilidad y el reconocimiento y compensación a los trabajadores), educación, entrenamiento y desarrollo del personal y bienestar y satisfacción de este.        

Puntos a evaluar Enfoques de promoción y contribución al trabajo de staff y empleados Medidas del rendimiento del puesto de trabajo Estrategia de comunicación con staff y empleados Diseño de entrenamiento, entrega y métodos para la determinación de la efectividad Enfoques de escucha y aprendizaje con staff y empleados Métodos de evaluación de la satisfacción y bienestar de staff y empleados Factores de satisfacción y beneficios para staff y empleados

Gestión de procesos Otro elemento de la mayor importancia, en el que se examinan los aspectos clave de la gestión de procesos, incluyendo su diseño orientado al cliente, la distribución de productos y servicios, el soporte post-venta y los procesos relacionados con los proveedores y asociados. En realidad este aspecto tiene que ver con un conocimiento y diseño de los procesos clave, tanto en su aspecto netamente procedimental como en lo que se refiere a la tecnología utilizada como soporte, buscando la optimización de los resultados, la transferencia interna del conocimiento, los aspectos de prueba

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orientados a la eliminación de problemas y al cumplimiento de los tiempos de entrega. Este es el criterio más cercano a los requerimientos señalados en la norma ISO 9000.     

Puntos a evaluar Procesos para los cuidados de salud y requisitos del rendimiento Procesos de soporte del negocio, otros y requisitos Procesos, inspecciones, auditorias y test de rendimiento Diseño, desarrollo y coordinación

Resultados del negocio Este es el criterio de mayor peso dentro del modelo de evaluación del premio MALCOLM BALDRIGE. Puntos a evaluar • Satisfacción del cliente • Financieros y de posicionamiento en el mercado • Bienestar y desarrollo del personal • Proveedores y asociados • Rendimiento operativo específico de la empresa LOS PUNTAJES ASOCIADOS Para su referencia vamos a presentar en la lista siguiente los puntajes máximos asignados a los criterios antes descritos: • Liderazgo 120 puntos • Planeamiento Estratégico 85 • Enfoque de cliente y mercado 85 • Información y análisis 85 • Enfoque del Recurso Humano 90 • Gestión de procesos 85 • Resultados del negocio 450 Como puede comprobarse, estos puntajes totalizan 1000 puntos como máximo, que corresponderían a una empresa óptima según este modelo de evaluación. El Premio MALCOLM BALDRIGE presenta una serie de Criterios y puntuaciones acordes al grado en que dichos criterios son cubiertos por las empresas evaluadas. En la escala de este premio, para ser consideradas negocios de categoría mundial, las empresas deben alcanzar una puntuación entre 500 y 700 puntos. Lo interesante es que las propias empresas pueden autoevaluarse siguiendo las guías que el premio proporciona. Cabe señalar que este premio está limitado a empresas de USA. El Premio Nacional a la Calidad en los Estados Unidos quedó establecido en la sesión de Mejoramiento Nacional de la Calidad Malcolm Baldrige, Ley pública 100 -107, firmada por el presidente Reaganen agosto 20 de 1987. Las finalidades de este son promover la conciencia de la calidad, reconocer logros de calidad de compañías estadounidenses y publicar estrategias exitosas de calidad. El Premio reconoce formalmente a las compañías y organizaciones que logran

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liderazgo prominente en calidad y les permite hacer publicidad y anuncio de su premio. Favorece que otras compañías mejoren sus métodos de administrar la calidad para poder competir con más efectividad por el premio. La concesión no se da para productos específicos o servicio. Desde 1988, 46 organizaciones han recibido el Premio Baldrige OBJETIVOS DEL PREMIO BALDRIGE Reconocer los logros de aquellas compañías que mejoran la calidad de sus bienes y servicios así como ayudar otras compañías a mejorar la calidad y productividad. Establecer guías y criterios que puedan ser usados en la evaluación de los esfuerzos para el mejoramiento de la calidad. Eliminar la amenaza de otros países en el mercado de E. U. y fomentar el bienestar de la economía de la nación. Crear conciencia a las industrias y comercios de que la baja calidad cuesta tanto como un 20% de las ganancias. Fomentar la implementación de innovaciones relacionadas a la calidad tanto en pequeñas como grandes empresas. Proveer guías específicas para otras organizaciones americanas que deseen aprender cómo manejar una alta calidad.

CATEGORÍAS DEL PREMIO BALDRIGE     

Manufactura Servicio Pequeña empresa Educación Cuidado médico

Anualmente se pueden dar tres concesiones del premio en cada categoría Las categorías de cuidado médico y educación fueron introducidas en 1999. Desde entonces, un total de 83 aplicaciones (en cada una de las categorías) han sido sometidas para participar.

BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL PREMIO BALDRIGE Los beneficios que las organizaciones pueden extraer de la aplicación de este modelo de la GCT van más allá de la consecución de un premio. Según las propias fuentes de la ASQ, la aplicación de los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence se traduce generalmente en una mejora en las relaciones de los empleados, en una mayor productividad, en una mayor satisfacción de los clientes, en un incremento en la cuota de mercado y en una mejora en la rentabilidad. Además, muchas organizaciones deciden participar con la finalidad de conseguir

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una valoración crítica de su organización que les permita identificar sus fortalezas y sus oportunidades de mejora.

HAN RECIBIDO EL PREMIO BALDRIGE  MEDRAD de Warrendale, Pa.  Nestlé Purina Petcare Co. de St. Louis, Mo.  Hospital Defensor del Buen Samaritano de Downers Grove, Ill.  Escuelas públicas del condado Montgomery de Rockville, Md.  Control de Fuego y Misiles Lockheed Martin, Grand Prairie, Texas (manufactura).  Corporación Productos Mesa, Tulsa, Okla. (small business)  Servicios de Salud Norte de Mississippi, Tupelo, Miss. (cuidado de la salud) 

Ciudad de Irving, Irving, Texas (no lucrativo)

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Los Alamos National Bank



University of Wisconsin-Stout

modelo DEMING ANTECEDENTES El Dr. W.E. Deming (1900-1993), uno de los más famosos expertos en control de calidad de los Estados Unidos de América, fue invitado a Japón por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE- por sus siglas en inglés), en Julio de 1950. En su visita, el Dr. Deming dictó día a día su curso "Ocho días de Control de Calidad" en el auditorio de la Asociación Médica de Japón", en Kanda-Surugadai, Tokio. Este curso de ocho días fue seguido por el curso Control de Calidad para la alta administración, el cual fue dictado por el Dr. Deming en un solo día en Hakone. A través de estos seminarios, el Dr. Deming enseñó los fundamentos de planeación estadística del control de calidad, para ejecutivos, administradores, gerentes, ingenieros e investigadores de la industria del Japón. Sus enseñanzas dejaron una profunda impresión en los participantes , proporcionando gran ímpetu en el control de calidad de Japón. La trascripción del curso en 8 días del "Control Estadístico de Calidad" fue compilado desde su taquigrafía y distribuido por un pago de derechos, donando el Dr. Deming sus derechos al JUSE. En agradecimiento a la generosidad del Dr. Deming, el actual Director General del JUSE, el Sr. Kenichi Koyanagi, propuso establecer un Premio en honor de la contribución y amistad del Dr. Deming, en su ardua búsqueda y promoción continua en el desarrollo del control de calidad en Japón. Una vez que se hizo esta propuesta, la junta del Consejo del JUSE, unánimemente votó a favor de establecer el "Premio Deming".

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Más tarde fue publicada, la traducción al Japonés del libro titulado "Teoría sobre Muestra" del Dr. Deming. Después de que el Dr. Deming contribuyó a la fundación de dicho premio utilizando los derechos de su libro, ahora el JUSE se encarga totalmente de los gastos de dicho Premio. El Premio Deming tiene varias categorías incluyendo premio para individuos, empresas y empresas pequeñas, además del Premio de Aplicación Deming, un reconocimiento anual concedido a una empresa o a una división que haya logrado mejoras distintivas en su reconocimiento a través de la aplicación del Control de Calidad en toda la Empresa (CWQC, por sus siglas en inglés). Tal y como lo define la JUSE, CWQC es: Un sistema de actividades para asegurar que se diseñan, producen y suministran de manera económica productos y servicios de calidad requeridos por los clientes, respetando al mismo tiempo el principio de orientación del cliente y el bienestar genera del público. Estas actividades se aseguramiento de la calidad involucran la investigación de mercados, la investigación, el desarrollo, diseño, las compras, la producción, la inspección y las ventas, así como todas las demás actividades relacionadas dentro y fuera de la empresa. A través de la comprensión por parte de todos en la empresa tanto de ideas como métodos estadísticos, y a través de su aplicación en todos los aspectos de aseguramiento de la calidad y mediante la repetición del ciclo de planeación, evaluación y acción racional, CWQC pretende llegar a la consecución de los objetivos del negocio. El Premio Deming es el más prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega una vez al año, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estándares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estándar en este campo. El Premio parte de la base del control de los resultados: los buenos resultados se obtienen por la implantación eficaz de las actividades de control de la calidad en todas las funciones de la empresa. Los resultados los considera como fruto de los hechos realizados en el pasado y por tanto, con un control estricto del proceso y una actuación adecuada, se pueden modificar los resultados futuros. Los japoneses proponen que la organización de la empresa debe centrar sus actividades en la implantación de una serie de herramientas de Calidad y técnicas estadísticas a todas las funciones y niveles de la empresa como son: el análisis de procesos, los métodos estadísticos de control, los grupos de mejora, círculos de calidad, Kaizen, etc., para obtener unos buenos resultados. Hoy por hoy, este prestigioso premio sigue siendo la máxima distinción que una organización pública o privada pueda obtener en términos de Calidad Teniendo en cuenta estos principios, el premio está diseñado de forma que unos expertos del JUSE (Union of Japanese Scientist and Engineers), evalúan a las empresas en sus criterios operativos agrupados en los siguientes criterios, dándole la misma ponderación a cada uno: 1- Políticas de la Calidad y gestión de Calidad 2- Organización de la Calidad y su difusión. 3- Formación y difusión de las técnicas de control de Calidad. 4- Recogida, transmisión y utilización de la información de Calidad.

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5- Análisis de la Calidad 6- Estandarización. 7- Kanri: Control diario, control del proceso y mejora. 8- Aseguramiento de la Calidad. 9- Resultados de la implantación. La competencia por la medalla es severa. El jurado es estricto. Las compañías se preparan durante años sólo para ser consideradas en la elección. El proceso de examen es extremadamente completo. Aunque Deming se mofaba de los premios comerciales, él regularmente concurría a las ceremonias y visitaba las plantas para felicitar a los ganadores.

CRITERIOS DE EVALUACION El modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión de calidad de la organización:

1.- POLITICAS Y OBJETIVOS Se analiza cómo se establecen las políticas de dirección, calidad y control de calidad, y cómo se transmiten a todos los sectores de la empresa. También se evalúa si los contenidos de esta política son adecuados y si se presentan con claridad. 2.- ORGANIZACIÓN Se evalúa si los campos de responsabilidad y autoridad están claramente definidos y cómo se promueve la cooperación entre departamentos. También se evalúa cómo está organizada la empresa para llevar a cabo el control de la calidad. 3.- INFORMACIÓN Se evalúa cómo se recoge y transmite la información, procedente tanto del interior como del exterior de la compañía, en todos sus niveles y organizaciones. Se evalúa cuáles son los sistemas usados y la rapidez con que la información es recogida, transmitida, evaluada y utilizada. 4.- ESTANDARIZACIÓN Se evalúan los procedimientos para el establecimiento, revisión y derogación de estándares y la forma en la que se controlan y sistematizan, así como el uso que se hace de los estándares para la mejora de la tecnología de la empresa 5.- EDUCACIÓN Y SU DISEMINACIÓN

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Se evalúa cómo se enseña lo que es el control de calidad y cómo reciben los empleados el entrenamiento en calidad, mediante cursos de formación o del trabajo diario. Se analiza el grado en que el concepto de control de calidad y las técnicas estadísticas han sido comprendidas y son utilizadas. Dentro de esta categoría, se analiza el papel de los círculos de calidad: 6.- ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Se evalúa el sistema de dirección para la garantía de la calidad y se analizan con detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los productos y servicios, incluyendo fiabilidad. Dichas actividades son el desarrollo de nuevos productos, análisis de la calidad, diseño, producción, inspección, etc. Se analiza también el sistema de dirección de la garantía de calidad. 7.- GESTIÓN Y CONTROL Se evalúa cómo se realizan las revisiones periódicas de los procedimientos empleados para el mantenimiento y mejora de la calidad. También se analiza cómo están definidas la autoridad y las responsabilidades sobre estas materias, y se evalúa el uso de gráficos de control y de otras técnicas estadísticas. 8.- MEJORA Se evalúa cómo se seleccionan y analizan los problemas críticos o no relativos a la calidad y cuál es el uso que se hace de estos análisis. Se evalúan los métodos empleados y el uso que se hace de las herramientas estadísticas. 9.- RESULTADOS Se evalúan los resultados producidos en la calidad de productos y servicios gracias a la implantación del control de calidad, y si se están produciendo y vendiendo bienes o servicios de suficiente calidad. Se comprueba también si ha existido mejora en los productos y servicios suministrados desde el punto de vista de la calidad, del coste y de la cantidad, y también si la empresa en su conjunto ha mejorado, no sólo en calidad y beneficios, sino en el modo científico de pensar de sus directivos y de sus empleados, en la motivación y en otros beneficios intangibles. 10.- PLANES A FUTURO Se evalúa si los puntos fuertes y débiles en la situación actual son adecuadamente reconocidos, y en qué modo se realiza la planificación para la mejora de la calidad.

BASES DEL PREMIO DEMING Los criterios de evaluación consisten en una lista de verificación de 10 categorías. Cada Categoría de divide en subcategorías, o “puntos de verificación”. Elementos Puntos de Verificación 1. Políticas  Políticas de administración y control de administración de la calidad y del control de calidad.  Métodos para el establecimiento de políticas.  Políticas consistentes y apropiadas.

la

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 Uso de métodos estadísticos.  Comunicación y difusión de políticas.  Revisión, verificación de las políticas y estado de sus logros.  Su relación con los planes a largo y a corto plazo. 2. La organización y sus operaciones

3. Educación difusión

y

           

4. Recolección, comunicación y utilización de la información

     

5. Análisis

        

6. Estandarización



7. Control administración

/

    

Claridad de la autoridad y responsabilidad. Correcta delegación de autoridad. Coordinación interdepartamental. Actividades de comités. Uso del personal. Utilización de las actividades del círculo de Control de Calidad. Diagnóstico y administración de control de calidad. Plan y resultados educativos. Conciencia de la calidad y cómo se administra, comprensión de administración del control de calidad. Educación sobre conceptos estadísticos y métodos y grado en que se han difundido. Comprensión de los efectos. Educación de compañías asociadas (especialmente, empresas del grupo, proveedores, contratistas y distribuidores). Actividades del círculo de Control de Calidad. Sistema de sugerencias de mejora y su estado. Recolección de información externa. Comunicación interdepartamental. Velocidad de la información (uso de computadoras). Procesamiento de la información, análisis (estadístico) y uso de la información, Selección de problemas de mejora importantes y temas de mejora. Uso apropiado de los métodos analíticos. Uso de métodos estadísticos. Vinculación con tecnología intrínseca de la información. Análisis de calidad y análisis de procesos. Utilización de los resultados del análisis. Acción tomada sobre las sugerencias de mejora. Sistema de estándares. Método de establecer, revisar y eliminar o abolir los estándares. Desempeño real en el establecimiento, revisión, abolición de los estándares. Contenido de los estándares. Acumulación de la tecnología. Uso de los estándares. Sistemas de administración para la calidad y otros elementos relacionados, como el costo y la entrega (cantidad). Puntos de control y elementos de control.

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8. Aseguramiento de la calidad

9. Efecto

10. Planes

 Uso de métodos y conceptos estadísticos, como gráficos de control.  Contribuciones de las actividades del círculo de control de calidad.  Estado de las actividades de control y administración.  Situaciones de control interno.  Métodos de desarrollo de productos y servicios nuevos (Despliegue y análisis de la calidad, pruebas de confiabilidad y revisión del diseño).  Actividades preventivas para la seguridad y la responsabilidad de los productos.  Grado de satisfacción del cliente.  Diseño del proceso, análisis del proceso, control y mejora.  Capacidades del proceso.  Instrumentación e inspección.  Administración de las instalaciones, proveedores, procuración y servicios.  Sistema de aseguramiento de la calidad y su diagnóstico.  Uso de métodos estadísticos.  Evaluación y auditoría de la calidad.  Estado del aseguramiento de la calidad.  Medición de los efectos.  Efectos tangibles como calidad, servicio, entregas, costos, utilidad, seguridad y entorno.  Efectos intangibles.  Conformidad del rendimiento actual a los efectos planeados.  Comprensión completa de la situación actual.  Medidas para la resolución de problemas de defectos.  Planes de promoción.

HERRAMIENTA DE EVALUACION Existe una herramienta para la evaluación de los diferentes criterios del modelo, los que son evaluados de los siguientes ángulos:    

Efectividad: efectivo en conseguir los objetivos. Consistencia: consistente a través de la organización. Continuidad: continúo desde el punto de vista del medio y largo plazo. Minuciosidad: minuciosa implementación en el departamento correspondiente.

Finalmente existe la posibilidad de que antes de presentarse las empresas puedan diagnosticarse, con el objeto de verificar su real estado en su orientación a la GCT (Gestión de la Calidad Total).

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BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO 1. Estabilización y Mejora de la Calidad. 2. Mejora de la Productividad/Reducción de los Costos. 3. Incremento de las Ventas. 4. Incremento de los Beneficios. 5. Minuciosa Implementación de los Planes Directivos y de Negocio. 6. Realización de los Sueños del Equipo Directivo. 7. GCT a través de una participación total y de una mejora en la constitución organizativa. 8. Aumento de la motivación para dirigir, mejorar y promover la estandarización. 9. Unión del poder total de la organización y mejora de la moral. 10. Establecimiento de diferentes sistemas de dirección y del Sistema de Dirección Total (Total Management System

EL PREMIO DEMING Los Premios de Calidad son los máximos reconocimientos a nivel regional, estatal, nacional o internacional que se entregan a las organizaciones que se distinguen por contar con las mejores prácticas de dirección para la Calidad Total y que por ello representan un modelo a seguir. Aplicar para un premio de calidad es una oportunidad que tiene una organización para examinar e identificar sus fortalezas y oportunidades de mejora. Les permite: Acelerar sus esfuerzos de mejora.  Te obliga a realizar procesos de autoevaluación.  Recibes un riguroso y objetivo punto de vista externo de los procesos de mejora de la organización. Energizar a su personal.  Perseguir la meta común de ganar incrementa la motivación de equipo.  Energiza esfuerzos de mejora. Obtener una perspectiva externa.  Un equipo de expertos en materia de gestión de calidad revisan y evalúan la organización.  Cada reporte tiene un promedio de 200 horas de análisis. Aprender de la retroalimentación.  Cada participante recibe un documento de sus fortalezas y oportunidades de mejora.  Este documento permite identificar los aspectos en los que la organización se debe enfocar. La “cereza del pastel” es el reconocimiento que reciben por parte de las autoridades nacionales o internacionales”. a) Se entrega a las empresas que se destacan sobresalientemente por la dirección y control de Calidad, y además por promover la Gestión de la

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Calidad en aquellas empresas que ven en este modelo una oportunidad de excelencia. b) Parte de la base del control de los resultados: los buenos resultados se obtienen por la implantación eficaz de las actividades de control de la calidad en todas las funciones de la empresa. c) Proponen que la organización de la empresa debe centrar sus actividades en la implantación de una serie de herramientas de Calidad y técnicas estadísticas a todas las funciones y niveles de la empresa PROCESO DE EVALUACIÓN  Los examinadores evalúan si los temas establecidos por los solicitantes son adecuados a su situación, si sus actividades son adecuadas a sus circunstancias, y si sus actividades tienen posibilidades de conseguir los objetivos más elevados en el futuro.  Esta evaluación transmite en todo momento la filosofía de “oportunidad para el desarrollo mutuo”, ya que con el proceso de valoración se pretende el desarrollo de metodologías para la mejora de la calidad.  Esto se consigue gracias a la identificación que cada empresa haga de sus propias oportunidades de mejora y de la manera de desarrollarlas, que conjuntamente con la evaluación que el comité hace de todos los aspectos del proceso hace que éste confluya en un desarrollo de la GCT.  Las empresas galardonadas con el premio deben emitir un informe tres años después, acerca del estado de sus prácticas de GCT, con lo que se asegura un seguimiento de las empresas ganadoras.  Comité se ofrece a realizar un diagnóstico de GCT, previa solicitud de las empresas interesadas.  No constituye el examen posterior para el premio, sí que supone una evaluación por una tercera parte especializada, que ayuda a comprender el estado de la empresa en relación a la GCT y provee recomendaciones para promoverla dentro de la organización.  Premio Deming no requiere que los participantes sigan un modelo previamente definido por su comité  Comité evalúa si los puntos tratados por los participantes son adecuados a la situación de su organización  No solamente se evalúan los resultados conseguidos y el procedimiento usado para conseguirlos, sino también la efectividad que se espera conseguir en el futuro. EN EL PREMIO DEMING EXISTEN VARIAS CATEGORÍAS:  The Deming Prize for Individuals. (El Premio Deming para los individuos.)  The Quality Control Award for Operations Business Units. (El Premio de Control de Calidad para las Unidades de Operaciones Comerciales)  The Deming Application Prize. (El Premio Deming de aplicación)  The Deming Application Prize for Overseas Companies. (El Premio Deming de aplicaciones para empresas extranjeras)

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 The Japan Quality Medal. (La Medalla de Calidad de Japón)

GANADORES DEL PREMIO DEMING    

la Corona Corporation (Japón) Meidoh (Japón) GC Dental (China) Nacional de Ingeniería Industries Limited (India). Toyota Motor Co., Ltd. Ricoh Co., Ltd. Kayaba Industry Co., Ltd. Nippon Carbon Co., Ltd. Sanden System Engineering Co., Ltd. TVS Motor Company Ltd. (India) GC Dental Products Corp. CCC Polyolefins Company Ltd. (Thailand) Nishizawa Electric Meters Manufacturing Co., Limited Hitachi Ltd. Mitsubishi Electric Corp. Bridgestone Tire Co., Ltd. Toyota Motors Co Ltd Sanden Inteernational (USA) Rane Engine Valves Limited (India) Thai Ceramic Company Ltd. (Thailand) Komatsu Manufacturing Co., Ltd

PREMIOS DEMING PARA INDIVIDUOS El Premio Deming para los individuos es un premio anual dado a (1) individuos que han hecho contribuciones excepcionales al estudio de los métodos de la GCT o TQM estadísticos utilizados para, o (2) individuos que han hecho contribuciones sobresalientes en la diseminación de la ACT. SOLICITUD Para solicitar el Premio Deming para los individuos, la recomendación de los miembros del Comité del Premio Deming será necesaria. Cualquier persona que cumpla con los anteriores (1) y (2) puede solicitar el premio, independientemente de su nacionalidad. Sin embargo, aquellos cuyas actividades se limitan a fuera de Japón no son elegibles para su aplicación.

EXAMEN

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No hay diferencia en el proceso de examen, independientemente de si los candidatos han sido recomendados por otros o por cuenta propia aplicación. Cuando recomendado por otros, el candidato puede pedir que presenten los registros de su logro. El Premio Deming para la Comisión de Selección de Personas examina y selecciona a los candidatos para el Premio y sus informes al Comité del Premio Deming. Después de que los ganadores del premio han sido determinados por el Comité del Premio Deming como se mencionó anteriormente, los ganadores se anunciarán en las siguientes publicaciones y las razones para recibir el Premio se indica: 1. 2. 3. 4.

El "Nippon Keizai Shimbun" (Japan Economic Journal) La revista web "Gestión de Calidad" (publicado por la JUSE) La revista mensual "JUSE News" (Boletín JUSE) JUSE Página de inicio

ALGUNOS DE LOS GANADORES DELPREMIO DEMING El 2010 Premio Deming para individuos fue el Dr. Takao Enkawa, Profesor del Departamento de Ingeniería Industrial y Administración, Instituto de Tecnología de Tokio. Los ganadores anteriores incluyen:     

Kaoru Ishikawa Taguchi Genichi Shoichiro Toyoda Kume Hitoshi Noriaki Kano

PREMIO Los ganadores recibirán la Medalla de Deming con un Certificate of Merit del Comité del Premio Deming y dinero suplementario premio de "Nippon Keizai Shimbun".

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PREMIO EUROPEO DE LA CALIDAD INTRODUCCION Las organizaciones verdaderamente excelentes se miden por su capacidad para alcanzar y sostener en el tiempo resultados sobresalientes para sus grupos de interés. Si alcanzar resultados sobresalientes es difícil, más difícil aún resulta sostenerlos en un mundo caracterizado por una competitividad global creciente, rapidez de innovación tecnológica, procesos de trabajo en cambio continuo y movimiento frecuente de las economías, en las sociedades y en los clientes. ¿QUÉ ES EL EFQM? - La EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) gestiona el premio a la excelencia Organizacional más reconocida y prestigiosa en Europa, este sirve de base para la mayoría de premios regionales y nacionales a la calidad. - La EFQM está localizada en Bélgica y fue fundada en 1988 por los presidentes de las 14 mayores compañías europeas como Phillips, BMW, BBVA y BOSCH, con el apoyo de la Comisión Europea, y desde 1992 otorga anualmente el Premio Europeo de la Calidad. Actualmente son miembros de esta fundación más de 600 organizaciones, desde multinacionales e importantes compañías nacionales, hasta universidades e institutos de investigación. -El impulso para fundar esta poderosa red de administración fue la necesidad de crear un marco de trabajo para la mejora de la calidad, teniendo como referencias los modelos Malcolm Baldrige de los Estados Unidos y, sobre todo, el Premio Deming en Japón, pero adecuado a las necesidades del contexto europeo. MISION

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Estimular y asistir a las organizaciones en toda Europa para desarrollar actividades de mejora enfocadas en lograr la excelencia en la satisfacción al cliente, la satisfacción de los empleados, el impacto en la sociedad y en los resultados de negocios. Apoyar a los gerentes de las organizaciones europeas en la transformación acelerada de la Gestión Total de Calidad como factor decisivo en el logro de la ventaja competitiva a nivel global.

¿CÓMO PARTICIPAR? Existen dos opciones para participar: Como aspirante: La organización debe preparar un documento de presentación y comprometerse a recibir una visita de 5 días en sus instalaciones. El equipo analiza los desafíos estratégicos de la organización y sus aplicaciones tácticas, evalúa la sostenibilidad del modelo y realiza una reseña de los puntos fuertes y debilidades de la organización, con una lista de tareas a considerar para el futuro. Como asesor: Una organización también puede solicitar que algunos de sus ejecutivos y gerentes puedan ser asesores del Premio. A cambio del tiempo dedicado al estudio y a la visita, los asesores se benefician de la oportunidad de desarrollar su capacidad de gestión y liderazgo, estableciendo además contactos de negocios en las mejores empresas de la región europea. FASES DE LA METODOLOGIA DEL PROCESO DE EVALUACION

CRITERIOS Criterio 1: LIDERAZGO (100 pts.)

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“ Cómo los lideres desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla e implanta” El criterio de liderazgo cubre los 4 subcriterios siguientes que deben ser abordados: 1a) Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia. - Desarrollar la misión y visión de la organización. - Desarrollar los principios éticos y valores que propicien la creación de la cultura dentro de la organización. - Implicarse principalmente en las actividades de mejora. - Estimular y animar la colaboración de los empleados, la creatividad e innovación. 1b) Implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización. - Asegurar que se despliegue y actualice la política y estrategia de la organización. - Asegurar que se implanta la medición, revisión y mejora de los resultados clave de la organización. - Asegurar que se implanta un proceso de innovación, la creatividad y actividades de aprendizaje para mejorar los enfoques de los agentes facilitadores. 1c) Implicación de los líderes con los clientes, asociados y representantes de la sociedad. 1d) Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los líderes. Criterio 2: POLÍTICA Y ESTRATEGIA (80 pts.) “Como implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes.” SUBCRITERIOS: 2a) Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia. 2b) La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del rendimiento, la investigación, el aprendizaje, y la creatividad son el fundamento de las políticas y estrategias. 2c) Desarrollo, revisión, y actualización de las políticas y estrategias.

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2d) Comunicación e implantación de la política y estrategia. Criterio 3: PERSONAS (90 pts.) “Como gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el Conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipo o de la organización en su conjunto; y como planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia.” Subcriterios: 3a) Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos. 3b) Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización. 3c) Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización. 3d) Existencia de un diálogo entre las personas y la organización. 3e) Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización. Criterio 4.- ALIANZAS Y RECURSOS (90 pts) Cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en Apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. SUBCRITERIOS     

Gestión de las alianzas externas. Gestión de los recursos económicos y financieros. Gestión de los edificios, equipos y materiales. Gestión de la tecnología Gestión de la información y del conocimiento.

Criterio 5: PROCESOS (140 pts) Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia, para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor. SUBCRITERIOS:     

Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a los clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor. Diseño y gestión sistemática de los procesos. Diseño y desarrollo de los productos y servicios a partir de las necesidades y expectativas de los clientes. Elaboración, prestación y sistema de atención de los productos y servicios Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

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Criterio 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES (200 pts) Qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos. SUBCRITERIOS:  Medidas de percepción    

Imagen general de la organización Productos y servicios Apoyo y atención durante y después de la prestación del servicio Fidelidad

 Indicadores de rendimiento    

Imagen general Productos y servicios Apoyo y atención durante y después de la prestación del servicio Fidelidad

Criterio 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS (90 pts) Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran. SUBCRITERIOS •

Medidas de percepción  Motivación  Satisfacción

•

Indicadores de rendimiento.    

Logros Motivación e implicación Satisfacción Servicios que la unidad proporciona a su personal

Criterio 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD (60 pts) Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad a nivel local, nacional e internacional (según resulte pertinente. SUBCRITERIOS: Medidas de Percepción.  Sus actividades como miembro responsable de la sociedad  Implicación en la comunidad donde realiza su función

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 Actividades orientadas a reducir molestias y daños provocados por su funcionamiento  Información sobre sus actividades para contribuir a la preservación y al mantenimiento de los recursos

Indicadores de rendimiento  Repercusión de las mejoras de la organización en la productividad social, como por ejemplo, disminución de la pérdida de horas de trabajo por el cumplimiento de obligaciones administrativas  Medidas internas que contribuyan a la preservación del medio ambiente Criterio 9: RESULTADOS CLAVE (150 pts) ¿Qué logros está obteniendo la organización con relación al rendimiento planificado? SUBCRITERIOS: Resultados clave del rendimiento de la organización.  Resultados de carácter económico y financiero  Resultados de carácter no económico

Indicadores clave del rendimiento de la organización.    

Procesos Recursos externos y alianzas Tecnología Información y conocimiento

RECONOCIMIENTOS  RECONOCIMIENTO EUROPEO En 1988, catorce empresas europeas, lideres de distintos sectores, crearon la Fundación Europea para la Gestión de la calidad (EFQM), alcanzando en la actualidad más de 800 miembros, pertenecientes en mayor parte a sectores industriales como de servicios. Unas de sus acciones más importantes fue la creación del PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD, que vio luz en1991. NIVELES DE RECONOCIMIENTO •

COMPROMETIDOS CON LA EXCELENCIA

A este nivel optan organizaciones que han superado los primeros obstáculos camino a la excelencia, es decir que han tenido una puntuación de menos de 400 puntos, y que han implantado 2 o 3 acciones de mejora

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•

RECONOCIDOS POR SU EXCELENCIA

Optan a este tipo de organizaciones con una gestión encaminada a la excelencia avanzada, es decir, empresas que han obtenido en la autoevaluación mas de 400 puntos PREMIO A LA CALIDAD EUROPEA El tercer y más alto nivel es otorgado analmente en distintas modalidades, cuyo objetivo es premiar a las organizaciones con mayor compromiso a la excelencia. Se divide en: • • •

Finalistas. Premio Ganador Ganador del Premio

 RECONOCIMIENTO ESPAÑA El club de Gestión de Calidad es una organización sin ánimo de lucro, integrada por empresas y organizaciones de todos los tamaños y sectores de actividad, que quiere ser punto de referencia y lugar de encuentro para las organizaciones. En este contexto de mejora continua, surge la necesidad de dar reconocimiento a las organizaciones que han implantado el modelo de EFQM en su gestión para aportarles prestigio y motivarles en el camino de la excelencia El club de gestión de Calidad ha creado tres tipos de reconocimientos denominados sellos de excelencia, que son:  SELLO BRONCE

“Calidad Europea”

200-400 puntos en la autoevaluación que es equivalente a “comprometidos a la excelencia”. Ganadores: • Autoridad Portuaria de Gijón • Centro Cultural Pineda • Centro San Juan de Dios • Universidad Salamanca • Subdelegación general de personal-Ministerio de Defensa  SELLO DE PLATA “Excelencia europea: camino a la excelencia” 401-500 puntos en la Autoevaluación (equivale a Reconocidos por su excelencia) Ganadores: 

Clínica Moncloa

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   

Fremap Envases del Vallés, S.A. Construcciones Samaniego BSH Electrodomesticos España, S.A

 SELLOS DE ORO Excelencia europea: Nivel de excelencia” A partir de 500 puntos en la Autoevaluación ( equivale a reconocidos por su excelencia)

Ganadores: • • • •

SIEMENS Universidad politécnica Cataluña Red Electrica de España Dirección Provincial Tesoreria de valencia

COMO IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN BASADO EN EL MODELO Cuando una empresa decide comenzar su camino hacia la excelencia ha de realizar una serie de fases para alcanzar el objetivo, concretamente el proceso se articula en cuatro fases:

FASES DE PLANIFICACION  Constitución del Comité de Autoevaluación  Constitución del Comité de Expertos Externos  Preparación de la documentación base  Establecimiento de la metodología de trabajo FASES DE AUTOEVALUACION  COMITÉ DE AUTOEVALUACIÓN

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Una vez realizada la planificación, y por lo tanto las unidades a evaluar, el máximo responsable de la organización o la persona en la que delegue, nombrará un Comité de Autoevaluación. A modo orientativo, el comité, cuya dimensión vendrá condicionada por la magnitud de la organización, puede tener una composición que responda la sig. distribución: • • • •

Director o máximo responsable Un miembro del personal con responsabilidad directiva Uno o dos miembros del personal sin responsabilidad directiva Entre uno y tres miembros en representación del resto del personal.

Entre las funciones del Comité de Autoevaluación, cabe destacar las de: • • • • •

Recoger datos suplementarios Favorecer la participación de la empresa Elaborar el informe de autoevaluación Actuar de interlocutor con el Comité de evaluación externa Elaborar el informe final de la autoevaluación

 METODOLOGÍA DE TRABAJO

La autoevaluación mediante cuestionario consiste en desarrollar cada uno de los criterios, subcriterios del modelo EFQM, permite detectar puntos fuertes y áreas de mejora en base a evidencias obtenidas a partir de información base. Este proceso debe ser lo más participativo posible y debe hacerse de forma objetiva.  Es fácil de usar: con una formación básica es suficiente para empezar  Puede involucrarse a numerosas personas e incluso a toda la empresa  La presentación de resultados sencilla y compresible por todos  La amplia circulación del cuestionario puede crear expectativas entre el personal de la empresa  INFORME DE AUTOEVALUACIÓN Es elaborado de por el comité de Autoevaluación, a partir de las directrices, integrará la información base con las nuevas observaciones, opiniones y valoraciones generadas con el proceso de valuación interna, Sus principales notas que deben definir este informe son: • • •

Tener el soporte que proporciona la calidad Ser fruto de un proceso de participación Tener un alto consenso de los miembros del servicio

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• •

Explicar las fortalezas u debilidades ,más significativas Poner las acciones de mejora pertinentes para superar los puntos débiles así como el mantenimiento o potenciación de aquellas fortalezas que las requieran

EL INFORME PUEDE SEGUIR EL SIGUIENTE ESQUEMA •

PRESENTACIÓN

Descripción de la situación actual, sobre la base de las evidencias que nos aportan los datos estadísticos, los indicadores y los resultados de posibles encuestas de opinión dirigidas a los diferentes colectivos implicados en las unidades de análisis. •

DESARROLLO

Análisis o valoración de la situación: puntos fuertes, débiles, razones o factores que explican o mantienen la situación. •

ANEXOS

Propuestas de mejora para resolver o mantener los déficits descritos y potenciar los principales elementos fuertes, a ser posible con una referencia a su prioridad, una prevision temporal y la identificación del responsable.

FASE DE EVALUACIÓN EXTERNA. LA EVALUACIÓN EXTERNA LA LLEVARÁ A CABO EL COMITÉ DE EXPERTOS EXTERNOS (CEE). Sus responsabilidades básicas son: • • • •

Validar el contenido del informe y del propio proceso de autoevaluación. Detectar aspectos no previstos y equilibrar el análisis externo. Realizar aportaciones sobre la base de los perfiles representados. Servir de instrumento de mejora a la unidad.

A partir de las propias observaciones, de las opiniones y valoraciones recogidas en los contactos mantenidos en la audiencia con los diferentes sectores que componen el servicio, el comité externo realizará un informe que someterá a consideraciones del comité de autoevaluación para que se efectúen las alegaciones o consideraciones oportunas. METODOLOGÍA DEL TRABAJO Y LA VISITA DEL CEE Para la realización del informe externo, el CEE seguirá las etapas siguientes: -ANALISIS DE DOCUMENTACIÓN.

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Informe de autoevaluación y documentación adicional proporcionada por la empresa. El primero deberá estar a disposición del CEE como mínimo un mes antes de la fecha de visita. -VISITA AL SERVICIO EVALUADO. El CEE como punto final de la visita se reunirá con los miembros del comité de autoevaluación y les transmitirá un informe oral breve sobre las impresiones recibidas. -REDACCIÓN DEL INFORME. El presidente del CEE redactará sobre la base de los informes de los miembros del comité y las impresiones recogidas un primer esbozo de informe que enviará a todos los miembros del CEE para que le aporten sugerencias y propuestas. FASE FINAL: EL INFORME FINAL Y EL PLAN DE MEJORA. Primera parte del informe, se centrará en señalar el ajuste o desajuste del proceso de autoevaluación así como el grado de participación e implicación de los diferentes agentes de la unidad y el grado de consenso de los resultados del proceso de evaluación. Segunda parte corresponde a la valoración de los diferentes aspectos evaluados, por lo tanto ésta parte del informe se caracterizará por la descripción y valoración del servicio así como de los aspectos más relevantes del mismo siguiendo el orden de los nueve elementos del modelo. Tercera parte hace referencia a la valoración general del comité y es donde aparecen como conclusión los principales puntos fuertes y débiles del área evaluada así como también el informe de recomendaciones. IMPORTANCIA DEL EFQM.  La implementación de programas de administración de la calidad total permiten alcanzar beneficios significativos, tales como un incremento en la eficiencia, reducción de costos y mayor satisfacción de los clientes, todo orientado a mejorar los resultados de los negocios. 

La EFQM tiene un rol clave en la mejora de la efectividad y la eficiencia de las organizaciones europeas al reforzar la importancia de la calidad en todos los aspectos de sus actividades.



Contribuye asistiendo y estimulando el desarrollo de políticas para el mejoramiento de la calidad.

BENEFICIOS AL APLICAR EL EFQM. El modelo posee efectos positivos ya que contribuye a la reducción de costes, errores y defectos y del plazo de entrega, así como el aumento de la seguridad de las operaciones.

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Efecto sobre las operaciones: Tiene efectos positivos ya que contribuye a la reducción de costes, errores y defectos y del plazo de entrega, así como el aumento de la seguridad de las operaciones.

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Efecto sobre los resultados económicos: Contribuye a fortalecer la relación entre clientes y proveedores lo que afecta positivamente a la cifra de facturación y a la rentabilidad.

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Efecto sobre los trabajadores: Se observa una mayor implicación de los empleados en la empresa lo que contribuye a mejorar su aportación de sugerencias, seguridad en el trabajo, motivación y satisfacción.

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Efecto sobre los clientes: La satisfacción del cliente aumenta tras la implantación. Además, entre otros aspectos, se observa una mayor repetición de sus compras y una disminución de las quejas realizadas.

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Efectos sobre la imagen: La imagen de marca mejora por dos motivos. Por un lado, contribuye a aumentar la satisfacción de los clientes y por otro, los reconocimientos obtenidos por algunas de estas empresas le permite obtener una situación preferente.

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Efectos sobre la Calidad de los productos y servicios: La implantación contribuye a adecuarse en mayor medidas a los objetivos del cliente, por lo que se mejora la calidad de los productos o servicios.

DIFICULTADES DEL EFQM El principal problema es el desconocimiento. La gente se queda extraordinariamente sorprendida de la sencillez que tiene el modelo, de ese sentido común estructurado. Sin embargo, hay que vencer esto porque supone un cambio de cultura y todo cambio genera un rechazo inicial por el nivel de exigencia y mejora continua. Uno vive más cómodo con una continuidad y esto trata de estructurar la mejora continua y la innovación no por una moda sino para ser competitivos.

NIVELES DE EXCELENCIA DEL EFQM 1. Premio europeo a la calidad. Es el premio más prestigioso, (European Quality Award, EQA) constituye el nivel superior. Se otorga anualmente desde 1992. 2. Reconocimiento a la excelencia.

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Se basa en una evaluación de la organización de acuerdo con el Modelo EFQM, de modo global, mostrando con este enfoque estructurado sus puntos fuertes y áreas de mejora. 3. Compromiso con la excelencia. Con este nivel se pretende ayudar a las organizaciones que han iniciado el camino hacia la excelencia a comprender cuál es su nivel actual de rendimiento y establecer prioridades de mejora. ¿DE QUE FORMA SE PARTICIPA?  Los organizadores del premio hacen pública la convocatoria anual.  Los candidatos preparan la memoria y presentan la solicitud para optar al premio o reconocimiento. 

El organizador del premio, mediante equipos de evaluadores externos independientes y acreditados evalúan la candidatura.

 Un jurado convocado por la entidad organizadora de los premios verifica que los candidatos evaluados cumplan con los criterios establecidos decidiendo quienes son merecedores de los premios.

LAS 10 FASES DEL PREMIO SON:          

-Recepción de solicitudes -Programa de formación para la confección de la memoria -Tutorías de apoyo para la redacción de la memoria -Estudio y revisión de la documentación entregada por las empresas -Constitución de los equipos encargados de la evaluación -Visitas de evaluación a las empresas candidatas -Informes técnicos de evaluación -Determinación de finalistas -Fallo del jurado -Ceremonia de entrega del Premio a la Excelencia Empresarial

EMPRESAS GANADORAS DEL PREMIO A LA EXCELENCIA EFQM Los premios a la excelencia empresarial se convocan anualmente desde 1992 en cinco categorías: grandes empresas, pequeñas y medianas empresas (pymes) independientes, pymes filiales, organizaciones del sector público y unidades operacionales. Entre las organizaciones premiadas tenemos:  Nokia Mobile Phones (2000)  St. Mary College Notherm Irland (2001)

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Sam Mouldings(2002) Sociedades Laborales de ASLE (2003) Fagor Electrodomesticos, España (2004) Hospital de Zumarraga, España (2005) Osakidetza (2006) Villa Massa, Italia (2007) Centro Tecnológico Gaiker ( 2008) EiTB ( grupo de comunicaion) (2009) Cerler Global Electronics (2010) Billim Pharmaceuticals (2011) Robert Bosch, fábrica de Bamberg(2012)

BIBLIOGRAFIA -Modelo nacional para la competitividad-Modelo Nacional - Grandes y Medianas empresas-Modelo Nacional - Micro y Pequeñas empresas (2013). Obtenido de http://competitividad.org.mx/ http://www.institutomontini.com/Calidad/Documentos/ModeloNacionalCalidad2005.pd f. http://premioscalidad.wikispaces.com/Premio+Malcom+Baldrige http://cadel2.uvmnet.edu/portalple/asignaturas/calidadGlobalizacion/tools/cdv/Premio %20Malcolm%20Baldrige.pdf http://www.pdca.es/pruebas/resultadosmb.html http://www.nist.gov/baldrige/

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