Xemtailieu-mot-so-giai-phap-hoan-thien-nham-quan-tri-chuoi-cung-ung-cua-cong-ty-trach-nhiem-huu-han-uniqlo-viet-nam-den-nam-2020.pdf

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN QUANG VŨ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN UNIQLO VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN QUANG VŨ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN UNIQLO VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp) Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Uniqlo Việt Nam đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của tôi dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp. Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và hoàn toàn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tác giả

Nguyễn Quang Vũ

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................... 1 2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................. 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................... 2 4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................ 3 5. Kết cấu luận văn .................................................................................................... 4 CHƯƠNG 1 - TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG ............................................................................................................................ 5 1.1.

Tổng quan về chuỗi cung ứng ....................................................................... 5

1.1.1.

Định nghĩa về chuỗi cung ứng .................................................................. 5

1.1.2.

Cấu trúc chuỗi cung ứng ........................................................................... 5

1.1.3.

Các thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng ............................................... 6

1.1.4.

Mối quan hệ giữa chuỗi cung ứng với chuỗi giá trị ................................... 7

1.2.

Quản trị chuỗi cung ứng ............................................................................... 9

1.2.1.

Định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng...................................................... 9

1.2.2.

Phân biệt Quản trị chuỗi cung ứng và Logistics ...................................... 10

1.3.

Những nội dung chính trong quản trị chuỗi cung ứng .............................. 11

1.3.1.

Lập kế hoạch .......................................................................................... 13

1.3.2.

Tìm nguồn cung cấp ............................................................................... 13

1.3.3.

Sản xuất .................................................................................................. 15

1.3.4.

Phân phối ................................................................................................ 15

1.3.5.

Thu hồi ................................................................................................... 16

1.4.

Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chuỗi cung ứng .................................. 16

1.4.1.

1.4.1.1.

Môi trường doanh nghiệp ................................................................. 16

1.4.1.2.

Sự hỗ trợ của chính phủ.................................................................... 17

1.4.1.3.

Bất ổn từ môi trường nước ngoài ...................................................... 17

1.4.2.

Công nghệ thông tin ................................................................................ 17

1.4.2.1.

Công cụ hỗ trợ giao tiếp ................................................................... 18

1.4.2.2.

Công cụ hỗ trợ hoạch định ............................................................... 18

1.4.3.

Mối quan hệ trong chuỗi cung ứng .......................................................... 18

1.4.3.1.

Mối quan hệ với nhà cung cấp .......................................................... 19

1.4.3.2.

Mối quan hệ với khách hàng ............................................................ 19

1.4.4. 1.5.

Sự bất ổn về mặt môi trường ................................................................... 16

Sự thỏa mãn của khách hàng ................................................................... 19

Đánh giá hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng ............................................... 20

1.5.1.

Tiêu chuẩn Giao hàng ............................................................................. 20

1.5.2.

Tiêu chuẩn Chất lượng ............................................................................ 20

1.5.3.

Tiêu chuẩn Thời gian .............................................................................. 21

1.5.4.

Tiêu chuẩn Chi phí.................................................................................. 22

1.6.

Đặc điểm chuỗi cung ứng dệt may của Uniqlo tại Việt Nam ..................... 23

1.6.1.

Đặc điểm của chuỗi cung ứng ngành dệt may Việt Nam ......................... 23

1.6.2.

Đặc điểm chuỗi cung ứng của Uniqlo tại Việt Nam ................................ 25

1.7.

Tóm tắt chương 1 ........................................................................................ 27

CHƯƠNG 2 - PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY TNHH UNIQLO VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2012-2014 .............. 28 2.1

Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Uniqlo Việt Nam ......................... 28

2.1.1

Lịch sử hình thành và phát triển .............................................................. 28

2.1.2

Cơ cấu tổ chức ........................................................................................ 29

2.1.3

Các phòng ban, bộ phận của Uniqlo ........................................................ 30

2.1.4

Kết quả hoạt động kinh doanh ................................................................. 32

2.2

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chuỗi cung ứng hàng may

mặc của công ty TNHH Uniqlo Việt Nam ............................................................ 33 2.2.1

Sự bất ổn về mặt môi trường ................................................................... 33

2.2.2

Công nghệ thông tin ................................................................................ 36

2.2.3

Mối quan hệ trong chuỗi cung ứng .......................................................... 37

2.2.4

Sự thỏa mãn của khách hàng ................................................................... 38

2.3

Phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của công ty TNHH Uniqlo

Việt Nam giai đoạn 2012-2014 .............................................................................. 39 2.3.1

Lập kế hoạch (Plan) ................................................................................ 40

2.3.2

Tìm nguồn cung cấp (Source) ................................................................. 43

2.3.3

Sản xuất (Make)...................................................................................... 47

2.3.4

Phân phối (Deliver) ................................................................................. 52

2.3.5

Thu hồi (Return) ..................................................................................... 55

2.3.6

Phân tích các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng ....... 57

2.4

2.3.6.1

Tiêu chuẩn Giao hàng ...................................................................... 57

2.3.6.2

Tiêu chuẩn Chất lượng ..................................................................... 59

2.3.6.3

Tiêu chuẩn Thời gian ....................................................................... 60

2.3.6.4

Tiêu chuẩn Chi phí ........................................................................... 61

Đánh giá chung về thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của

công ty TNHH Uniqlo Việt Nam .......................................................................... 63

2.5

Tóm tắt chương 2 ........................................................................................ 66

CHƯƠNG 3 - GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY TNHH UNIQLO VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 .......................... 67 3.1

Mục tiêu hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty đến năm 2020 . 67

3.2

Cơ sở đề xuất giải pháp ............................................................................... 67

3.2.1

Dự báo về định hướng và tiềm năng phát triển ngành dệt may Việt Nam

trong tương lai ..................................................................................................... 67 3.2.2

Định hướng phát triển của công ty .......................................................... 69

3.2.3

Kết quả khảo sát và phân tích thực trạng những vấn đề còn tồn đọng ở

chương 2 .............................................................................................................. 70 3.3

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng của Công ty

TNHH Uniqlo Việt Nam ....................................................................................... 70 3.3.1

Hoàn thiện công tác lập kế hoạch ............................................................ 72

3.3.2

Hoàn thiện hoạt động tìm nguồn cung cấp .............................................. 73

3.3.3

Hoàn thiện hoạt động sản xuất ................................................................ 74

3.3.4

Hoàn thiện hoạt động phân phối.............................................................. 76

3.4

Dự kiến kết quả đạt được sau khi thực hiện những giải pháp đề xuất ..... 78

3.5

Kiến nghị ...................................................................................................... 80

3.5.1

Kiến nghị đối với Chính phủ ................................................................... 80

3.5.2

Kiến nghị đối với Hiệp hội dệt may Việt Nam ........................................ 80

3.6

Tóm tắt chương 3 ........................................................................................ 80

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 81 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt

Tên đầy đủ tiếng Anh

Tên đầy đủ tiếng Việt

CCU

Supply Chain

Chuỗi cung ứng

CMT

Cut-Make-Trim

Hợp đồng gia công thuần túy

Customer Relationship

Quản trị mối quan hệ với khách

Management

hàng

DRP

Distribution resource planning

Lập kế hoạch phân phối

EU

Europe

Châu Âu

FOB

Free on Board

FTA

Free Trade Zone Area

CRM

GSP

Generalized Systems of Prefrences

Hợp đồng mua nguyên liệu, bán thành phẩm Khu vực mậu dịch tự do Hệ thống ưu đãi phổ cập

IT

Information Technology

Công nghệ thông tin

JIT

Just in time

Triết lý quản lý ‘kịp lúc”

MD

Merchandising

Bộ phận thương mại Hợp đồng mà chủ động từ

ODM

Original Design Manufacturing

nguyên liệu, thiết kế, sản xuất thành phẩm

POS

Point of Sales

Hệ thống quản lý điểm bán

QC

Quality Control

Quản lý chất lượng

R&D

Research and Development

Nghiên cứu và phát triển

S.P.A

Specialty store retailer of Private lable Apparel

Cửa hàng bán lẻ chuyên biệt

SCM

Supply Chain Management

Quản trị chuỗi cung ứng

SKU

Stock keeping unit

Đơn vị trữ hàng chuẩn

TNHH

Limited Company

Trách nhiệm hữu hạn

TPP

Trans-Pacific Partnership

Hiệp định đối tác châu Á, xuyên Thái Bình Dương

DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Tổng hợp các quan điểm về nội dung của quản trị chuỗi cung ứng ...... 12 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của tập đoàn Fast Retailing và Công ty Uniqlo giai đoạn 2012 – 2014 ................................................................................... 32 Bảng 2.2: Chi phí hoạt động của tập đoàn Fast Retailing và công ty Uniqlo giai đoạn 2012 - 2014 ....................................................................................................... 32 Bảng 2.3 Các mục tiêu cụ thể trong chiến lược phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam với tầm nhìn đến năm 2020 ............................................................. 35 Bảng 2.4: Đánh giá việc hoàn thành kế hoạch kinh doanh cho thị trường Nhật Bản giai đoạn 2012 – 2014 ........................................................................................ 41 Bảng 2.5: Kết quả khảo sát hoạt động lập kế hoạch cung ứng ............................... 42 Bảng 2.6: Tổng hợp tỷ trọng đơn hàng gấp và đột xuất của Uniqlo Việt Nam giai đoạn 2012 đến sáu tháng đầu năm 2015 .................................................................. 42 Bảng 2.7: Số lượng các nhà cung cấp của công ty Uniqlo Việt Nam năm 2014 ..... 44 Bảng 2.8: Kết quả khảo sát hoạt động tìm nguồn cung cấp ................................... 46 Bảng 2.9: Kết quả khảo sát hoạt động sản xuất ...................................................... 50 Bảng 2.10: Tổng hợp các lỗi chất lượng phổ biến của nhà máy trong giai đoạn 2012 – 2014................................................................................................................ 50 Bảng 2.11: Kết quả khảo sát hoạt động quản lý đơn hàng ..................................... 53 Bảng 2.12: Kết quả khảo sát hoạt động phân phối ................................................. 54 Bảng 2.13: Tổng hợp số liệu về tình trạng đơn hàng của Uniqlo Việt Nam tại thị trường Nhật Bản 2012-2014 ..................................................................................... 55 Bảng 2.14: Kết quả khảo sát hoạt động thu hồi ...................................................... 56 Bảng 2.15: Tổng hợp tình hình giao hàng các quốc gia trong chuỗi cung ứng của Uniqlo 6 tháng đầu năm 2015 .................................................................................. 58 Bảng 2.16: Tổng hợp tình hình giao hàng của Uniqlo Việt Nam giai đoạn 2012 đến

sáu tháng đầu năm 2015 ........................................................................................... 58 Bảng 2.17: Tổng hợp tỷ lệ khiếu nại về chất lượng của khách hàng giai đoạn 2012 đến 6 tháng đầu năm 2015 ....................................................................................... 60 Bảng 2.18: Một số chỉ tiêu tài chính của Uniqlo 6 tháng đầu năm 2015 ................ 60 Bảng 2.19: Thống kê tình trạng hàng tồn kho theo thời gian của Uniqlo Việt Nam giai đoạn 2012-2015 .................................................................................................. 61 Bảng 2. 20: Chi phí liên quan đến chuỗi cung ứng của Uniqlo Việt Nam .............. 62 Bảng 2.21: So sánh doanh thu và số lượng đơn hàng của Uniqlo Việt Nam.......... 62 Bảng 2.22: Thực trạng của hoạt động quản trị CCU của công ty TNHH Uniqlo Việt Nam ................................................................................................................... 63 Bảng 3.1: Tổng hợp vấn đề và đề xuất một số giải pháp ........................................ 71

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Cấu trúc chuỗi cung ứng............................................................................ 6 Hình 1.2: Các thành phần cơ bản trong chuỗi cung ứng .......................................... 7 Hình 1.3: Bốn quan điểm về Logistics và SCM ....................................................... 11 Hình 1.4: Sơ đồ tiến trình hoạt động chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR........... 12 Hình 1.5: Chuỗi giá trị dệt may toàn cầu ................................................................ 24 Hình 1. 6: Mô hình cấu trúc chuỗi cung ứng của Uniqlo Việt Nam ....................... 27 Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Uniqlo .......................................................... 30 Hình 2.2: Sơ đồ tiến trình hoạt động chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR của Uniqlo Việt Nam ....................................................................................................... 39 Hình 2.3: Quy trình lập kế hoạch chuỗi cung ứng của Uniqlo hiện tại .................. 41 Hình 2.4: Quy trình đặt hàng của Uniqlo cho hàng hóa xuất sang Nhật ............... 45 Hình 2.5: Quy trình sản xuất của nhà máy may gia công cho Uniqlo .................... 48

1

MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Ngày nay, khi mà hoạt động sản xuất kinh doanh không còn chỉ gói gọn trong phạm vi một doanh nghiệp, một quốc gia hay một châu lục mà là mở rộng ra toàn cầu. Một sản phẩm có thể là kết quả của một chuỗi các doanh nghiệp, từ khắp các quốc gia tham gia vào mọi khâu từ sản xuất, lắp ráp, tồn kho, vận chuyển đến phân phối tới tận tay người tiêu dùng ở khắp mọi nơi trên thế giới. Để thực hiện điều đó, đòi hỏi hoạt động nghiên cứu chuỗi cung ứng cũng như quản trị chuỗi cung ứng phải được chú trọng trong mỗi doanh nghiệp, và càng đặc biệt quan trọng hơn khi các doanh nghiệp muốn mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình ra toàn cầu cho tất cả mọi ngành, mọi lĩnh vực trong đó có ngành dệt may. Bên cạnh đó, với lợi thế về vị trí địa lý và nguồn lao động dồi dào và giá nhân công rẻ, Việt Nam được xem là một trong những mắt xích quan trọng trong chuỗi dệt may toàn cầu, giàu tiềm năng phát triển trong tương lai. Ngoài ra, đối với tập đoàn sản xuất bán lẻ hàng may mặc hàng đầu đến từ Nhật Bản Uniqlo, thì Việt Nam còn là một thị trường trọng yếu, đóng góp hơn 20% sản lượng hàng hóa cho các cửa hàng của Uniqlo trên toàn thế giới. Mặt khác, công ty Uniqlo hiện đang đứng ở vị trí thứ tư trên toàn thế giới về doanh thu sau các thương hiệu như Zara, H&M và Zara; với tham vọng trở thành vị trí số một năm 2020, thiết nghĩ để hoàn thành mục tiêu đề ra thì việc hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu của công ty là điều vô cùng cần thiết. Theo báo cáo nội bộ của công ty năm 2015 nghiên cứu về tình hình quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu, thì hiện tại hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Việt Nam vẫn chưa đạt hiệu quả cao. Cụ thể trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2014, hai tiêu chí để đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng là chất lượng và giao hàng ở mức thấp, không đạt yêu cầu đề ra. Chính vì vậy, thách thức đặt ra cho công ty Uniqlo Việt Nam là cần phải hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng hơn nữa để khai thác, phát triển được tối đa thị

2

trường giàu tiềm năng này. Với tất cả lý do kể trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Uniqlo Việt Nam đến năm 2020” để nghiên cứu. 2.

Mục tiêu nghiên cứu -

Nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý luận có liên quan đến hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của doanh nghiệp trong ngành dệt may.

-

Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam trong thời gian qua, phân tích những mặt mạnh, mặt hạn chế và tìm hiểu nguyên nhân cốt lõi để giải quyết.

-

Đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam trong thời gian tới.

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu  Đối tượng nghiên cứu -

Đối tượng nghiên cứu là chuỗi cung ứng và hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam.

-

Đối tượng khảo sát: Bộ phận quản lý sản xuất của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam, các trưởng quản lý tại các cửa hàng bán lẻ của Uniqlo ở Nhật.

 Phạm vi nghiên cứu Luận văn tiến hành nghiên cứu chuỗi cung ứng hàng may mặc cho thị trường Nhật Bản của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam. Trên cơ sở đó, đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng cho công ty trong giai đoạn từ 2015 đến 2020. Không gian thực hiện nghiên cứu: nghiên cứu và khảo sát được thực hiện chủ yếu tại Thành phố Hồ Chí Minh và Nhật Bản. Thời gian khảo sát từ ngày 10.07 – 25.09.2015

3

4.

Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với định lượng

qua phỏng vấn trực tiếp để lấy ý kiến của các chuyên gia tại công ty Uniqlo Việt Nam. Sau đó, tiến hành khảo sát bẳng Bảng câu hỏi đối với các quản lý trưởng cửa hàng bán lẻ của Uniqlo tại Nhật nhằm làm rõ ưu, nhược điểm của hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Uniqlo Việt Nam. Cách thức thu thập dữ liệu bao gồm cả thứ cấp và sơ cấp, cụ thể  Thông tin thứ cấp - Nguồn tài liệu nội bộ công ty: các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết... - Nguồn tài liệu bên ngoài: sách, báo, tạp chí ngành và mạng Internet...  Thông tin sơ cấp - Thảo luận và phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi để lấy ý kiến từ giám đốc, các quản lý của công ty Uniqlo tại Việt Nam. - Khảo sát các trưởng quản lý cửa hàng bán lẻ của Uniqlo tại Nhật + Thang đo: Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert với 05 bậc mức độ: bậc 1 là tuyệt đối không đồng ý và bậc 5 là tuyệt đối đồng ý. + Kích thước mẫu: N =120 + Phương pháp lấy mẫu: ngẫu nhiên đơn giản + Thời gian: 10.07 – 25.09.2015 + Điều kiện của đáp viên: Là trưởng cửa hàng của Uniqlo tại Nhật với thời gian làm việc tối thiểu 2 năm trở lên.

4

+ Hình thức khảo sát: Gửi bảng câu hỏi khảo sát đến e-mail của đáp viên. + Nội dung: Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty Uniqlo tại thị trường Nhật thông qua các tiêu chí được yêu cầu (tham khảo phụ lục số 2). + Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: thống kê mô tả, thông qua xử lý bằng phần mềm Excel. 5.

Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của luận văn được trình bày qua 3

chương như sau: Chương 1: Tổng quan cơ sở lý luận về Quản trị chuỗi cung ứng. Chương 2: Phân tích thực trạng Quản trị chuỗi cung ứng của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện Quản trị chuỗi cung ứng của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam đến năm 2020.

5

CHƯƠNG 1 - TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 1.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng 1.1.1.

Định nghĩa về chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng cho đến nay đã không còn là một chủ đề quá mới lạ, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về chuỗi cung ứng theo nhiều khía cạnh, cách tiếp cận khác nhau, vì vậy có nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “chuỗi cung ứng”. Cụ thể,  Theo tác giả Ganeshan và cộng sự (1995) cho rằng chuỗi cung ứng là mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán thành phẩm, thành phẩm và phân phối chúng đến khách hàng.  Theo Chopra và Meindl (2001) nhận xét rằng chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng. Trên cơ sở nghiên cứu một số khái niệm về chuỗi cung ứng, có thể kết luận rằng chuỗi cung ứng bao gồm các hoạt động của mọi đối tượng có liên quan từ mua nguyên liệu, sản xuất ra sản phẩm cho đến khi cung cấp cho khách hàng cuối cùng. Nói cách khác, chuỗi cung ứng của một mặt hàng là một quá trình bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi tạo thành sản phẩm cuối cùng và được phân phối tới tay người tiêu dùng. 1.1.2.

Cấu trúc chuỗi cung ứng Với hình thức đơn giản nhất, một CCU bao gồm công ty, các nhà cung cấp và

khách hàng của công ty đó. Đó là tập hợp những đối tượng tham gia cơ bản để tạo ra một chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, khi xét sâu đến từng mắt xích trong chuỗi cung ứng, ta

6

có thể thấy mỗi mắt xích còn có thể được hình thành và mở rộng từ nhiều chuỗi nhỏ. Cụ thể, lấy bất kì doanh nghiệp, tổ chức nào đó trong chuỗi làm quy chiếu, nếu xét đến các hoạt động trước nó – dịch chuyển nguyên liệu đến – được gọi là ngược dòng; những tổ chức ở phía sau doanh nghiệp – dịch chuyển nguyên, vật liệu hay thành phẩm ra ngoài – được gọi là xuôi dòng. Các hoạt động ngược dòng được dành cho các nhà cung cấp. Một nhà cung cấp dịch chuyển nguyên vật liệu trực tiếp đến nhà sản xuất là nhà cung cấp một; nhà cung cấp đảm nhiệm việc dịch chuyển nguyên vật liệu cho nhà cung cấp cấp một được gọi là nhà cung ứng cấp hai, cứ ngược dòng như vậy sẽ đến nhà cung cấp 3 rồi đến tận cùng sẽ là cung cấp gốc.

Hình 1.1: Cấu trúc chuỗi cung ứng (Nguồn: Souviron, “Strategic Supply Chain Planning”, 2006)

1.1.3.

Các thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng

Theo Lambert và cộng sự (2005) cho rằng một chuỗi cung ứng về cơ bản, bao gồm 5 thành phần cơ bản bao gồm nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và người tiêu dùng.

7

Hình 1.2: Các thành phần cơ bản trong chuỗi cung ứng (Nguồn:Lambert và cộng sự,”An Evaluation of process oriented supply chain frameworks”,2005)

Xét theo sơ đồ trên, ta có thể thấy hình ảnh sản phẩm dịch chuyển từ nhà cung cấp lần lượt qua nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và cuối cùng đến khách hàng dọc theo chuỗi cung ứng; cùng chiều với dòng vật chất. Song song và ngược chiều với nó là chiều của dòng thông tin, tài chính xuất phát từ phía người tiêu dùng cho đến nhà cung cấp là điểm cuối cùng. Trong thực tế, nhà sản xuất có thể nhập nguyên liệu từ vài nhà cung cấp và thành phẩm tạo ra được nhiều nhà phân phối khác nhau phân phối tiếp. Chính vì vậy, hầu hết các chuỗi cung ứng đều là các mạng lưới (network) liên kết, phối hợp chặt chẽ với nhau. Dựa trên cách tiếp cận của đề tài cùng với các nghiên cứu đã nêu, một chuỗi cung ứng có ít nhất 3 tác nhân cơ bản, gồm: nhà cung ứng, nhà sản xuất, nhà phân phối/nhà bán lẻ/khách hàng trong mối quan hệ qua lại lẫn nhau. 1.1.4.

Mối quan hệ giữa chuỗi cung ứng với chuỗi giá trị

Theo Giáo sư Michael Porter – người được xem là cha đẻ của khái niệm chuỗi giá trị, công bố nó lần đầu tiên vào thập niên 1980 trong tác phẩm của mình “Lợi thế cạnh tranh”, biện luận rằng chuỗi giá trị của một doanh nghiệp bao gồm các hoạt động

8

chính và các hoạt động bổ trợ tạo nên lợi thế cạnh tranh khi được cấu hình một cách thích hợp. Cụ thể, các hoạt động chính là những hoạt động hướng đến việc chuyển đổi về mặt vật lý và quản lý sản phẩm hoàn thành để cung cấp cho khách hàng. Ngoài ra, thành tố quan trọng và then chốt nhất của chuỗi giá trị ở đây, chính là yếu tố tạo ra “giá trị” cho khách hàng và mang lại lợi ích tài chính cho doanh nghiệp. Trong khi đó, chuỗi cung ứng chú trọng vào việc quản trị một cách hiệu quả dòng chảy nguyên vật liệu/sản phẩm, dịch vụ, thông tin từ nhiều nguồn cung khác đến với khách hàng cuối cùng; với mục tiêu trọng tâm là cắt giảm chi phí và giảm thiểu lãng phí. Chính vì thế, thời điểm đầu nhiều quan điểm đều cho rằng, sự khác nhau cơ bản giữa chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị đó là chuỗi giá trị có vai trò bổ sung thêm giá trị vào sản phẩm và hàng hóa được dịch chuyển trong toàn chuỗi; còn trong chuỗi cung ứng, thì sản phẩm, hàng hóa về cơ bản không được gia tăng giá trị trong suốt quy trình. Tuy nhiên, theo Andrew Feller và cộng sự (2006) thì hiện tại thuật ngữ chuỗi cung ứng đã được thay đổi, phát triển dẫn đến hình thành nên chuỗi cung ứng thế hệ thứ 3, với nội dung căn bản: tập trung vào sự quan tâm và hài lòng của khách hàng và sự đồng bộ hóa chuỗi cung ứng định hướng vào khách hàng - những người có sức mạnh để lôi kéo giá trị. Mô tả này phản ánh sự phát triển của chuỗi cung ứng theo hướng đồng bộ hóa dòng giá trị và dòng cung ứng. Chính sự phát triển của thuật ngữ chuỗi cung ứng này, đã tạo ra sự tương đồng giữa khái niệm chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng như: - Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng đều thể hiện định hướng phát triển hay mở rộng doanh nghiệp, trong quá trình sản xuất kinh doanh bằng cách liên kết với các doanh nghiệp theo quá trình vận hành của dòng sản phẩm, dịch vụ theo một định hướng nhất định. - Chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng đều kết nối các công ty thành mạng lưới có sự tương tác với nhau để cung cấp hàng hóa và dịch vụ. Mặt khác, tạo ra một chuỗi giá trị thuận lợi phải biết liên kết yêu cầu giữa những

9

gì khách hàng muốn (chuỗi nhu cầu) và những gì phải sản xuất (chuỗi cung ứng). Trong khi chuỗi cung ứng tập trung vào giảm chi phí và tối ưu hóa hiệu suất hoạt động, thì chuỗi giá trị tập trung vào quá trình cải tiến, phát triển sản phẩm và hoạt động marketing. Để tối đa hóa giá trị trong môi trường năng động, chúng ta phải đồng bộ hóa dòng cung ứng và dòng giá trị từ khách hàng mà có sự thay đổi nhanh chóng về thị hiếu, sở thích và nhu cầu. Chúng ta không nên suy nghĩ rằng 2 chuỗi này là 2 thực thể khác nhau mà nên tích hợp cả hai (vì quản trị chuỗi cung ứng thế hệ thứ 3 đã phát triển ra chuỗi cung ứng có liên kết đến nhu cầu). Chính vì vậy, các công ty cần phải học được cách tích hợp đầy đủ và đồng thời dòng giá trị và dòng cung ứng trong hoạt động kinh doanh của mình. 1.2. Quản trị chuỗi cung ứng 1.2.1.

Định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng

Dựa theo cách tiếp cận nghiên cứu về chuỗi cung ứng đã đề cập, để các hoạt động trong chuỗi diễn ra nhịp nhàng và hiệu quả, hoạt động quản trị chuỗi cung ứng rất cần thiết trong bất kỳ công đoạn nào trong chuỗi. Cho đến nay, đã có rất nhiều nghiên cứu với các quan điểm khác nhau về định nghĩa của quản trị chuỗi cung ứng, có thể kể đến như:  Theo Viện quản trị cung ứng (2000), mô tả quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng. Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con người và công nghệ then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công.  Theo Hội đồng chuỗi cung ứng (2003), thì quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận đơn hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh và phân phối đến khách hàng cuối cùng.  Theo Chirstopher (2005) thì quản trị chuỗi cung ứng là quản lý các mối quan hệ

10

nhiều chiều giữa các nhà cung cấp và khách hàng, nhằm phân phối đến khách hàng giá trị cao hơn với chi phí ít hơn trong toàn bộ chuỗi cung ứng.  Theo Mentzer và cộng sự (2001) định nghĩa quản trị chuỗi cung ứng là một hệ thống, sự hợp tác mang tính chiến lược của các chức năng kinh doanh truyền thống và các sách lược kết hợp trong các chức năng kinh doanh trong phạm vi một doanh nghiệp cụ thể, xuyên suốt hoạt động kinh doanh trong phạm vi chuỗi cung ứng nhằm cải thiện việc thực hiện mang tính dài hạn của các doanh nghiệp nói riêng và của toàn bộ chuỗi cung ứng nói chung. Tóm lại, quản trị chuỗi cung ứng là quá trình hoạch định, thực hiện và kiểm soát có hiệu lực, hiệu quả quy trình sản xuất, chu chuyển và dự trữ hàng hóa, dịch vụ,... giữa các thành viên của chuỗi cung ứng từ điểm đầu đến điểm cuối cùng, nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướng tới. 1.2.2.

Phân biệt Quản trị chuỗi cung ứng và Logistics

Theo Larson và cộng sự (2007), thì Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) trên nhiều khía cạnh xuất phát từ Logistics. Chính vì vậy, quan điểm “truyền thống” xem SCM như là một phần của Logistics, hỗ trợ cho Logistics. Quan điểm “tái định vị” lại cho rằng logistics nên được đặt tên lại bởi một thuật ngữ chính xác hơn là quản trị chuỗi cung ứng. Mặt khác, quan điểm “hợp nhất” xem logistics là một phần của một thực thể rộng lớn hơn, SCM. Cuối cùng, quan điểm “kết hợp” đề xuất việc có một phần giao nhau giữa Logistics và SCM, nhưng mỗi khái niệm lại có một phần khác tách rời và phân biệt.

11

Hình 1.3: Bốn quan điểm về Logistics và SCM (Nguồn: Larson và cộng sự,“SCM: the four perspective models”,2007)

Trong luận văn nghiên cứu này, tác giả ủng hộ trường phái thứ 4 là theo hướng “kết hợp” khi xét đến mối quan hệ giữa SCM và Logistics. Cụ thể, theo GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân và cộng sự (2010) cho rằng “Logistics là quá trình tối ưu hóa về vị trí và thời điểm, vận chuyển và dự trữ nguồn tài nguyên từ điểm đầu tiên của chuỗi cung ứng cho đến tay người tiêu dùng cuối cùng, thông qua hàng loạt các hoạt động kinh tế”. Qua đó cho thấy, so với khái niệm quản trị chuỗi cung ứng thì khái niệm logistics theo nghĩa rộng gần như tương đương, nhưng cần chú ý: Logistics nhấn mạnh đến tính tối ưu của quá trình, còn chuỗi cung ứng chỉ nói đến quá trình, đến các mối liên kết. Mặt khác, SCM còn bao gồm cả quá trình logistics bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm cả khách hàng và các nhà cung cấp cấp 1, cấp 2.... do đó SCM là khái niệm rộng hơn logistics của một doanh nghiệp. Từ những trình bày ở trên cho thấy, Logistics có một phần nằm trong SCM và ngược lại, SCM cũng có một phần nằm trong Logistics. 1.3. Những nội dung chính trong quản trị chuỗi cung ứng Cho đến nay, đã có rất nhiều nghiên cứu về nội dung, tiến trình quản trị chuỗi cung ứng, dưới đây là khái niệm được được tác giả F. Javad (2006) tổng hợp lại theo bảng sau.

12

Bảng 1.1: Tổng hợp các quan điểm về nội dung của quản trị chuỗi cung ứng Viện quản trị chuỗi cung ứng (2000)

Quản trị mối quan hệ với khách hàng, quản trị dịch vụ khách hàng, quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp, quản trị nhu cầu, quản trị sản xuất, phát triển và kinh doanh sản phẩm, tiến trình thực hiện đơn hàng và tiến trình thu hồi.

Hội đồng chuỗi cung ứng (SCOR) (2003) Stravistava và cộng sự (1999) Boversox và cộng sự (1999)

Lập kế hoạch chuỗi cung ứng, tìm nguồn cung cấp, sản xuất, phân phối và thu hồi. Quản trị mối quan hệ với khách hàng, quản trị phát triển sản phẩm và quản trị chuỗi cung ứng. Lập kế hoạch, thu mua, sản xuất, phân phối, thiết kế và thiết kế lại sản phẩm, quản trị năng lực, tiến trình thiết kế và thiết kế lại, đo lường.

(Nguồn: F. Javad, “A New Classification of Supply Chains Based on Resourced Based View in Automotive Industry”, 2006)

Mỗi quan điểm ở trên, thì đều có ưu và nhược điểm riêng nhưng chỉ có hai nghiên cứu của Viện quản trị chuỗi cung ứng và của Hội đồng chuỗi cung ứng về mô hình SCOR được áp dụng phổ biến và rộng rãi trong môi trường kinh doanh. Theo quan điểm riêng của tác giả, giữa 2 mô hình tuy có những khía cạnh tương đồng, nhưng mô hình SCOR thể hiện cách tiếp cận có hệ thống, rõ ràng và thuận tiện cho phân tích hơn. Chính vì vậy, trong luận văn này, tác giả xin lựa chọn mô hình tham chiếu hoạt động quản trị chuỗi cung ứng đơn giản hóa hay còn gọi là mô hình SCOR để phân tích.

Hình 1.4: Sơ đồ tiến trình hoạt động chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR (Nguồn: F. Javad, “A New Classification of Supply Chains Based on Resourced Based View in Automotive Industry”, 2006)

13

Mô hình SCOR được phát triển nhằm cung cấp phương pháp chuẩn cho hoạt động quản trị chuỗi cung ứng và chú trọng vào năm quy trình có thể đo lường được như sau: Lập kế hoạch (Plan)  Tìm nguồn cung cấp (Source)Sản xuất (Make) Phân phối (Deliver)Thu hồi (Return). 1.3.1.

Lập kế hoạch

Lập kế hoạch là bước đầu tiên cũng là bước quan trọng nhất của toàn bộ quy trình quản trị chuỗi cung ứng. Lập kế hoạch là việc cân đối nguồn lực với nhu cầu và xây dựng một kế hoạch tổng thể cho tiến trình cung ứng của toàn chuỗi. Cụ thể, việc lập kế hoạch chuỗi cung ứng là xây dựng nên một kế hoạch tổng thể bao gồm: kế hoạch kinh doanh, kế hoạch sản xuất, kế hoạch thu mua, kế hoạch tài chính và kế hoạch xuất hàng. Trong quá trình lập kế hoạch, phần trọng yếu nhất đó là công tác dự báo nhu cầu khi doanh nghiệp chưa có dữ liệu thống kê về kế hoạch sản xuất và định mức sử dụng vật tư để sản xuất. Dự báo là báo trước khả năng sẽ xảy ra trong tương lai một cách có cơ sở. Như vậy, dự báo nhu cầu sản phẩm là dự kiến, đánh giá nhu cầu trong tương lai của các sản phẩm, giúp doanh nghiệp xác định được chủng loại và số lượng sản phẩm (hàng hóa và dịch vụ) cần có trong tương lai. Những quyết định liên quan đến việc quản trị chuỗi cung ứng, được dựa trên các dự báo xác định nhu cầu của khách hàng về sản phẩm ở các khía cạnh sau: chủng loại, số lượng, thời điểm cần hàng. Công đoạn dự báo nhu cầu đã trở thành nền tảng cho kế hoạch sản xuất nội bộ, và hợp tác của doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường. Dự báo tốt giúp doanh nghiệp có được kế hoạch chuỗi cung ứng chính xác, và từ đó xây dựng được mức dự trữ tối ưu giúp giảm chi phí hoạt động, tăng năng suất và nâng cao hiệu quả kinh doanh. 1.3.2.

Tìm nguồn cung cấp

Để tối ưu hóa hoạt động của doanh nghiệp, công tác mua hàng cho sản xuất là một khâu trọng yếu, vì thế nhiệm vụ đặt ra là phải tìm kiếm những nguồn cung cấp

14

tiềm năng, so sánh giá cả rồi sau đó đặt hàng từ nhà cung cấp có chi phí thấp nhất. Hoạt động tìm nguồn cung cấp theo mô hình SCOR bao gồm 3 công đoạn chính như sau: Tuyển chọn nhà cung cấp, Đàm phán hợp đồng và Mua hàng.  Tuyển chọn nhà cung cấp Là hoạt động tìm kiếm nguồn cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho doanh nghiệp trên nguyên tắc đúng hàng, đúng chi phí và đúng thời điểm. Tìm kiếm đúng nguồn cung cấp giúp doanh nghiệp giảm tối đa chi phí cho nguyên vật liệu và đảm bảo sự ổn định cho những hoạt động khác. Tùy theo từng điều kiện của từng giai đoạn, như chiến lược kinh doanh, tài chính, nhu cầu thị trường....mà doanh nghiệp sẽ chọn những nhà cung cấp phù hợp.  Đàm phán hợp đồng Hiện nay, các công ty có xu hướng đi thuê ngoài các nhà cung cấp sản xuất các bộ phận của sản phẩm, vì thế hợp đồng cung cấp được soạn thảo tỉ mỉ và hợp lý sẽ mang lại hiệu quả lớn cho các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng, khi tham gia đàm phán kí kết hợp đồng mua nguyên vật liệu trực tiếp ta phải lưu ý đến yêu cầu chính xác về chất lượng, hỗ trợ kĩ thuật tốt và dịch vụ tốt. Công tác đàm phán hợp đồng cần chú trọng đến thời hạn và địa điểm giao hàng, thời hạn thanh toán để tối thiểu hóa chi phí. Để đạt hiệu quả mua hàng tối ưu, các nhà cung cấp cần có khả năng thiết lập hệ thống liên kết điện tử nhằm mục đích nhận đơn hàng, gửi thông báo giao hàng, gửi hóa đơn, nhận thanh toán... một cách nhanh chóng và tiết kiệm thời gian.  Mua hàng Mua hàng là những hoạt động thông thường, liên quan đến việc phát những đơn hàng đặt mua nguyên vật liệu trực tiếp hoặc mang tính chiến lược để sản xuất ra sản phẩm và các sản phẩm gián tiếp (bảo hành, sửa chữa, vận hành) được công ty sử dụng

15

hàng ngày. Người mua đưa ra những quyết định mua hàng, liên hệ với người bán rồi tiến hành đặt hàng. Mặt khác, trong sản xuất, việc mua nguyên vật liệu và thuê gia công ngoài (outsourcing) được các doanh nghiệp sử dụng như là một công cụ để cắt giảm chi phí một cách nhanh chóng. Lựa chọn thuê gia công ngoài, doanh nghiệp sản xuất và các nhà cung cấp có thể có các lợi thế như: Nhà cung cấp có lợi thế kinh tế theo quy mô khi nhận được nhiều đơn hàng từ nhiều doanh nghiệp; doanh nghiệp sản xuất thì phân tán được rủi ro cho các nhà cung cấp khi lượng cầu biến động,... Tuy nhiên, những lợi ích của việc thuê gia công ngoài cũng thường đi kèm với các rủi ro như mất khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, mất động lực để tìm tòi, cải tiến, hay có thể gây nên sự xung đột mục tiêu giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp. 1.3.3.

Sản xuất

Sản xuất là khâu tiếp theo và không thể thiếu để chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành đầu ra theo yêu cầu của khách hàng. Quá trình sản xuất là tổ hợp từ thiết kế sản phẩm, lên lịch trình, sản xuất tạo thành phẩm, đóng gói, kiểm tra và chuẩn bị giao nhận. Với những chiến lược khác nhau, doanh nghiệp sẽ có những quyết định sản xuất khác nhau như sản xuất để tồn kho, sản xuất theo đơn hàng có sẵn. Đây là khâu vô cùng quan trọng, do vậy doanh nghiệp cần giám sát chặt chẽ các tiêu chuẩn thành phẩm và hiệu suất làm việc của nhân công hay máy móc. Việc quản lý tốt hiệu suất, sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí đáng kể, và đảm bảo cho việc cung ứng đúng sản phẩm như khách hàng mong đợi. 1.3.4.

Phân phối

Chuỗi cung ứng sẽ không thành công nếu như thiếu đi hoạt động phân phối. Phân phối là nỗ lực của nhà sản xuất nhằm vận chuyển hàng hóa đến nơi có nhu cầu gồm hai hoạt động chính là, quản lý đơn hàng và vận chuyển hàng hóa đến khách hàng. Hiện nay phổ biến với ba dạng phân phối: trực tiếp (hàng hóa sẽ trực tiếp từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng), trung tâm phân phối (hàng hóa sẽ do công ty logistic hay

16

các nhà bán buôn, bán lẻ chịu trách nhiệm đưa đến người tiêu dùng), cross - docking (là hình thức hàng hóa được tập kết tại một điểm và giao đến cho khách hàng ngay sau đó không thông qua kho của doanh nghiệp). Để phân phối đạt hiệu quả, cần có sự phối hợp xuyên suốt giữa bộ phận bán hàng, bộ phận sản xuất và bộ phận giao hàng. 1.3.5.

Thu hồi

Đây là khâu chỉ xuất hiện khi chuỗi cung ứng gặp vấn đề và thường ở hai dạng chính: xử lý bồi hoàn cho những sai hỏng nhỏ, thiếu hụt, dư thừa và tiếp nhận lại toàn bộ lô hàng khi sai hỏng vượt quá ngưỡng chấp nhận của khách hàng. Vì vậy, quản lý hoạt động thu hồi tốt giúp doanh nghiệp duy trì uy tín của mình với khách hàng và là bước phản ánh trung thực nhất về chất lượng và sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm. Do vậy, doanh nghiệp cần có một chính sách tiếp nhận và xử lý những vấn đề phát sinh đối với sản phẩm sau khi bán cho khách hàng. 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chuỗi cung ứng Để có thể hiểu được một chuỗi cung ứng vận hành như thế nào, thì nhất thiết phải xác định được các yếu tố tác động đến hoạt động quản trị chuỗi cung ứng. Việc xác định các yếu tố này tuy được nghiên cứu từ lâu bởi nhiều tác giả, nhưng trong luận văn này, tác giả sẽ chủ yếu dựa vào kết quả từ công trình nghiên cứu của Henry và cộng sự (2012); vì sự cập nhật, tính kế thừa trong công trình này. Dưới đây chính là các yếu tố cơ bản có ảnh hưởng đến hoạt động quản trị chuỗi cung ứng. 1.4.1.

Sự bất ổn về mặt môi trường 1.4.1.1.

Môi trường doanh nghiệp

Yếu tố này liên quan đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp với các nhà cung cấp và cấp độ của sự tin tưởng và cam kết giữa các bên. Môi trường doanh nghiệp cũng liên quan đến kì vọng của công ty về chất lượng, thời gian giao hàng, sự cạnh tranh trong ngành và mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Bên cạnh đó, để có thể đáp ứng kịp thời và hiệu quả với nhu cầu thị trường, các doanh nghiệp nhận ra rằng, việc

17

mở rộng hoạt động ra nước ngoài là lựa chọn tối ưu, ngay cả khi việc này đồng nghĩa với gia tăng sự bất ổn trong hoạt động. Tuy nhiên, cũng theo nghiên cứu của Henry (2012) sự bất ổn định về mặt môi trường có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nhưng rủi ro này có thể phòng tránh, giảm thiểu nếu như doanh nghiệp chủ động hình thành mối quan hệ chiến lược với các nhà cung cấp chủ chốt. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải chủ động trong việc lên chiến lược để giải quyết sự bất ổn về môi trường trong chuỗi cung ứng, để giúp cho chuỗi hoạt động hiệu quả hơn. 1.4.1.2.

Sự hỗ trợ của chính phủ

Việc chính phủ hỗ trợ cho doanh nghiệp được thể hiện thông qua việc nhập khẩu nguyên vật liệu thô, sản phẩm từ nước ngoài hay sử dụng nguyên liệu trong nước. Ngoài ra, nó còn bao gồm việc chính phủ thực thi các chuẩn mực, quy định, chính sách, tiêu chuẩn ngành. Mặt khác, việc tăng cường giao dịch từ thị trường nước ngoài cũng mang đến nhiều vấn đề phức tạp như rào cản ngôn ngữ, vận chuyển, chi phi vận chuyển, tỷ giá, thuế quan và các thủ tục pháp lý. 1.4.1.3.

Bất ổn từ môi trường nước ngoài

Khi doanh nghiệp tiến hành tìm kiếm, thu mua nguồn nguyên liệu thô từ thị trường nước ngoài, cần thiết phải nắm rõ các nhân tố môi trường sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi, cụ thể sự bất ổn chính trị tại một nước sẽ làm tăng rủi ro của các nhà cung cấp tại nước đó, làm dẫn đến quyết định không đầu tư hay là thay đổi chiến lược và quyết định của doanh nghiệp. Những bất ổn có thể gặp là về tôn giáo, môi trường, ngôn ngữ, văn hóa, hạn chế trong giao tiếp, tất cả đều có thể ảnh hưởng đến chức năng và hoạt động chuỗi cung ứng. 1.4.2.

Công nghệ thông tin

Công nghệ viễn thông và máy tính cho phép tất cả các yếu tố trong chuỗi cung ứng giao tiếp lẫn nhau. Việc sử dụng công nghệ thông tin cho phép nhà cung cấp, nhà

18

sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng rút ngắn thời gian chờ, tiết kiệm giấy tờ, chứng từ và những hoạt động không cần thiết khác. Mặt khác, công cụ hỗ trợ cho công nghệ thông tin phục vụ cho hoạt động quản trị chuỗi cung ứng, được phân loại thành hai công cụ chính: công cụ hỗ trợ giao tiếp và công cụ hỗ trợ hoạch định. 1.4.2.1.

Công cụ hỗ trợ giao tiếp

Các công cụ này được sử dụng để hỗ trợ việc truyền tải thông tin, dữ liệu và giao tiếp giữa các bên thương mại, cụ thể bao gồm các công cụ như EDI, EFT, mạng intranet), internet và extranet. Cụ thể, công cụ EDI được ứng dụng cho quy trình thu mua (đặt đơn hàng, tình trạng đơn hàng và theo dõi đơn hàng). Hệ thống này hoạt động giống như một cuốn ca-ta-lô điện tử giúp khách hàng có thể nhận được thông tin kích thước, chi phí của một sản phẩm cụ thể. 1.4.2.2.

Công cụ hỗ trợ hoạch định

Công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định hoạt động quản trị chuỗi cung ứng được thiết lập, nhằm mục đích tích hợp hoạt động lên kế hoạch tìm kiếm nguồn cung trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Một vài công cụ hoạch định phổ biến là: công cụ hoạch định nguồn lực sản xuất (MRP), hay phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP). Cụ thể, MRP là công cụ cho phép tổ chức có thể lên kế hoạch sản xuất để đáp ứng kịp thời hạn, dựa trên định mức nguyên vật liệu, mức độ tồn kho… Ngoài ra, còn vài công cụ IT khác cũng được xây dựng nhằm hỗ trợ việc thực hiện và quản lý nhiều hoạt động và mối quan hệ trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Công cụ này bao gồm: quản lý hàng tồn kho (Data Warehouse), quản lý hoạt động phân phối (DRP) và quản lý dịch vụ khách hàng (CRM). 1.4.3.

Mối quan hệ trong chuỗi cung ứng

Mối quan hệ đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Thật vậy, việc hợp tác và tích hợp các hoạt động với nhà cung cấp cũng như

19

việc thấu hiểu nhu cầu của khách hàng sẽ đem lại hiệu quả to lớn cho doanh nghiệp. Theo đó, quản trị chuỗi cung ứng có mối liên hệ trực tiếp với quản trị các mối quan hệ, chủ yếu là mối quan hệ với nhà cung cấp và khách hàng. 1.4.3.1.

Mối quan hệ với nhà cung cấp

Doanh nghiệp có xu hướng làm việc với nhiều nhà cung cấp khác nhau theo nhiều cách khác nhau, và vì thế việc mối quan hệ với nhà cung cấp thỏa mãn được nhu cầu của doanh nghiệp có ý nghĩa quan trọng. Cũng theo nghiên cứu, thì trong sản phẩm hay hàng hóa, thì dễ dàng tìm thấy mối quan hệ đối nghịch chủ yếu dựa vào giá cả giữa người mua và nhà cung cấp. Loại quan hệ với nhà cung cấp này, không đem lại việc cắt giảm chi phí trong chuỗi cung ứng. Để có thể mang lại lợi ích cho chuỗi cung ứng, thì việc phát triển hợp tác và liên minh mà đem lại lợi ích cho 2 bên cần phải được chú trọng. Mối quan hệ hiệu quả, là khi nó cho phép các bên cơ hội được chia sẻ thông tin, chia sẻ rủi ro, nhằm đạt được lợi ích của mỗi bên và lợi ích chung của toàn chuỗi. 1.4.3.2.

Mối quan hệ với khách hàng

Thị trường toàn cầu cung cấp một chuỗi đa dạng các sản phẩm, dịch vụ với chất lượng và chi phí khác nhau. Kết quả là, các doanh nghiệp luôn cạnh tranh và nỗ lực để giảm thiểu chi phí và cải thiện chất lượng. Theo đó, khách hàng thường thích có nhiều lựa chọn hơn và ưu tiên vào các yếu tố dịch vụ tốt hơn, chất lượng cao hơn và giao hàng nhanh hơn. Chính vì vậy, việc thiết lập quan hệ với khách hàng ngày nay đã trở thành vấn đề chiến lược của mọi công ty nếu muốn thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này. 1.4.4.

Sự thỏa mãn của khách hàng

Nhận thức của khách hàng không phải lúc nào cũng tương đồng với nhận thức của nhà sản xuất. Khách hàng có thể coi trọng tiêu chí chi phí thấp, giao hàng đúng thời điểm, hay nhận được sản phẩm tùy chỉnh theo ý muốn của mình. Theo Henry (2012), thì nhà sản xuất và nhà bán lẻ luôn nỗ lực tìm kiếm những chính sách hậu mãi

20

khả thi, nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng lên mức cao nhất. Hơn thế nữa, nghiên cứu của ông cũng chỉ ra rằng việc quản lý mối quan hệ giữa khách hàng-doanh nghiệpnhà cung cấp sẽ giúp hoàn thiện hiệu quả hoạt động của chuỗi, gia tăng thỏa mãn khách hàng, góp phần gia tăng hiệu quả quản lý chuỗi cung ứng. 1.5. Đánh giá hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng Có 4 tiêu chuẩn đo lường hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng, đó là: Giao hàng, Chất lượng, Thời gian và Chi phí. (Hồ Tiến Dũng, 2013). 1.5.1. Tiêu chuẩn Giao hàng Tiêu chuẩn này đề cập đến giao hàng đúng hạn được biểu hiện bằng tỷ lệ phần trăm của các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày khách hàng yêu cầu trong tổng số đơn hàng. Chú ý rằng, các đơn hàng không được tính là giao hàng đúng hạn, khi chỉ có một phần đơn hàng được thực hiện và khi khách hàng không nhận được hàng đúng thời gian yêu cầu. Đây là một tiêu thức rất chặt chẽ, khắt khe và khó thực hiện, nhưng nó đo lường hiệu quả trong hoạt động giao toàn bộ đơn hàng cho khách hàng khi họ yêu cầu. Cụ thể tỉ lệ giao hàng đúng hạn (Ontime Delivery) được tính như sau Tỉ lệ giao hàng đúng hạn = (Số đơn hàng giao đúng hạn)/(Tổng số đơn hàng) 1.5.2. Tiêu chuẩn Chất lượng Chất lượng được đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng hay là sự thỏa mãn của khách hàng về sản phẩm. Đầu tiên, chất lượng có thể được đo lường thông qua những điều mà khách hàng mong đợi. Để đo lường được sự thỏa mãn của khách hàng mong đợi về sản phẩm ta thiết kế bảng câu hỏi trong đó biến độc lập từ sự hài lòng của khách hàng. Ví dụ: một công ty hỏi khách hàng của mình: Chúng tôi đã đáp ứng nhu cầu của quý khách tốt đến mức nào?. Những câu trả lời được đánh giá bằng thang đo Likert 5 điểm: (5): vô cùng hài

21

lòng, (4): rất hài lòng, (3): hài lòng, (2): chưa hài lòng, (1): thất vọng. Nếu các câu trả lời (4), (5) điểm chiếm tỷ lệ cao trong tổng các câu trả lời, như thế cho thấy công ty đã đáp ứng hơn mong đợi của khách hàng. Một cách khác, để đo lường sự hài lòng của khách hàng là hỏi khách hàng về một hay nhiều câu hỏi dưới đây: - Quý khách hài lòng như thế nào về tất cả các sản phẩm Quý khách đã sử dụng?. - Quý khách đã giới thiệu bạn bè mua hàng của chúng tôi như thế nào?. - Quý khách còn có thể mua lại sản phẩm của chúng tôi lần nữa khi cần?. Những câu hỏi này có thể đánh giá được bằng thang đo 5 điểm và điểm trung bình hoặc tỷ lệ phần trăm của các câu trả lời sẽ được tính toán. Một tiêu chuẩn đánh giá liên quan mật thiết với chất lượng là lòng trung thành của khách hàng, tiêu chuẩn này có thể đo lường bằng tỷ lệ phần trăm khách hàng vẫn mua hàng sau khi đã mua ít nhất một lần. Ví dụ: số lượng khách hàng sử dụng sản phẩm dầu gội đầu Clear trong tháng 11/2009 là 1.000 khách hàng, sang tháng 12/2009 số lượng khách hàng sử dụng lại là 800 khách hàng, như vậy ta có thể đo lường được lòng trung thành của khách hàng cho sản phẩm dầu gội đầu Clear là 80%, thông thường người ta đánh giá chỉ tiêu trên theo yếu tố thời gian và độ bền của sản phẩm hay nhu cầu sử dụng lại của hàng hóa dịch vụ. Lòng trung thành của khách hàng là điều mà các công ty cần quan tâm để đạt được, bởi vì tìm kiếm khách hàng mới thì tốn kém hơn nhiều so với việc giữ khách hàng hiện tại. Mặt khác, các công ty cần so sánh lòng trung thành và mức độ hài lòng của khách hàng của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó họ sẽ xem xét cải tiến chuỗi cung ứng của công ty một cách liên tục. 1.5.3. Tiêu chuẩn Thời gian Tổng thời gian bổ sung hàng có thể tính một cách trực tiếp từ mức độ tồn kho. Nếu chúng ta có một mức sử dụng cố định lượng hàng tồn kho này thì thời gian tồn kho bằng mức độ tồn kho chia mức sử dụng. Ví dụ: nếu mức tồn kho là 10 triệu đồng

22

và chúng ta bán lượng hàng tương đương 100.000 đồng một ngày, chúng ta có 100 ngày tồn kho. Nói cách khác, một sản phẩm sẽ nằm trong kho trung bình khoảng 100 ngày từ ngày nhập kho cho đến ngày xuất kho. Thời gian tồn kho sẽ được tính cho mỗi mắt xích trong chuỗi cung ứng (nhà cung cấp, nhà sản xuất, người bán sỉ, bán lẻ và cộng hết lại để có thời gian bổ sung hàng lại). Một trong những chỉ tiêu quan trọng nữa là phải xem xét đến thời gian thu hồi công nợ, nó đảm bảo cho công ty có lượng tiền để mua sản phẩm và bán sản phẩm tạo ra vòng luân chuyển hàng hóa, thời hạn thu nợ phải được cộng thêm cho toàn hệ thống chuỗi cung ứng như là một chỉ tiêu thời hạn thanh toán. Số ngày tồn kho cộng số ngày chưa thu tiền nợ bằng tổng thời gian của một chu kỳ kinh doanh để tạo ra sản phẩm và nhận được tiền. Chu kỳ kinh doanh = số ngày tồn kho + số ngày công nợ. 1.5.4. Tiêu chuẩn Chi phí Có hai cách để đo lường chi phí:  Công ty đo lường tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất, phân phối, chi phí tồn kho và chi phí công nợ, thường những chi phí riêng biệt này thuộc trách nhiệm của những nhà quản lý khác nhau và vì vậy không giảm được tối đa tổng chi phí.  Tính chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị gia tăng và năng suất sản xuất. Phương pháp đo lường hiệu quả như sau: Hiệu quả =

Doanh số - Chi phí nguyên vật liệu Chi phí lao động + Chi phí quản lý

Theo tiêu chí này, hoạt động chuỗi cung ứng có hiệu quả khi doanh số tăng lên và chi phí giảm xuống và trong luận văn tác giả cũng sử dụng cách tính thứ hai này khi phân tích, đo lường tiêu chuẩn Chi phí để đánh giá hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng của Công ty Uniqlo.

23

1.6. Đặc điểm chuỗi cung ứng dệt may của Uniqlo tại Việt Nam 1.6.1.

Đặc điểm của chuỗi cung ứng ngành dệt may Việt Nam

Ngành Dệt may Việt Nam sau hơn 20 năm liên tục phát triển với tỷ lệ tăng trưởng bình quân 15%/năm, đến nay đã vươn lên trở thành ngành kinh tế hàng đầu cả nước, với kim ngạch xuất khẩu đóng góp từ 10%-15% GDP hàng năm. Việt Nam hiện là một trong 5 nhà xuất khẩu dệt may hàng đầu thế giới với thị phần 4%-5%. Thị trường xuất khẩu chính của Việt Nam là Hoa Kỳ, EU và Nhật (chiếm trên 75% kim ngạch xuất khẩu hàng năm) với các sản phẩm may mặc chủ yếu là các sản phẩm từ bông và sợi tổng hợp cho phân khúc thị trường cấp trung và thấp. Ngành công nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay chỉ tham gia vào phần thứ 3 trong chuỗi cung ứng dệt may toàn cầu là Cắt và May, sản xuất theo phương thức gia công đơn giản, thiếu khả năng cung cấp trọn gói, nên giá trị gia tăng còn thấp. Ngoài ra, dệt may Việt Nam vẫn còn phụ thuộc lớn vào nguyên phụ liệu nhập khẩu (khoảng 70%), chủ yếu từ thị trường Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc. Tuy nhiên, liên tiếp hai năm trở lại đây, lần đầu tiên Việt Nam xuất khẩu phụ liệu dệt may, khẳng định bước đầu cho sự tự chủ. Theo thống kê của Tập đoàn dệt may Việt Nam (VINATEX) trong năm 2013, Việt Nam có 5,982 công ty dệt may, với lực lượng lao động chiếm hơn 20% lao động trong khu vực công nghiệp và gần 5% tổng lực lượng lao động toàn quốc. Phần lớn các công ty được đặt tại miền Nam (62%), còn lại nằm ở miền Bắc (30%), miền Trung và Tây Nguyên (8%). Trong đó, các công ty may chiếm tỷ trọng lớn (70%), còn lại là các công ty dệt (17%), kéo sợi (6%), nhuộm (4%), và ngành công nghiệp hỗ trợ (3%). Mặt khác ngành dệt may là minh họa điển hình của chuỗi giá trị do người mua quyết định, việc tạo ra sản phẩm cuối cùng phải qua nhiều công đoạn và hoạt động sản xuất thường được tiến hành ở nhiều nước. Trong đó, các nhà sản xuất với thương hiệu nổi tiếng, các nhà buôn, nhà bán lẻ lớn đóng vai trò then chốt trong việc thiết lập mạng lưới sản xuất và định hình việc tiêu thụ hàng loạt thông qua các thương hiệu mạnh với

24

chiến lược thuê gia công toàn cầu nhằm thỏa mãn nhu cầu này. Theo kết quả nghiên cứu về chuỗi giá trị dệt may toàn cầu của Gereffi và Memodovic (2003) có thể chia chuỗi giá trị dệt may làm năm phân khúc chính như sau:

Hình 1.5: Chuỗi giá trị dệt may toàn cầu (Nguồn: Gereffi and Memodovic,”Global Value Chain in textile industry”,2003)

Theo báo cáo của Hiệp hội Dệt May Việt Nam (2013), trong chuỗi giá trị toàn cầu hàng dệt may, khâu có lợi nhuận cao nhất là thiết kế mẫu, cung cấp nguyên phụ liệu và thương mại. Tuy nhiên, ngành công nghiệp dệt may Việt Nam xuất khẩu đi các nước nói chung và Nhật Bản nói riêng, hiện nay chỉ tham gia vào khâu sản xuất sản

25

phẩm cuối cùng, chỉ đóng vai trò là nhà sản xuất trong chuỗi cung ứng; được đánh giá là tạo ra giá trị gia tăng thấp nhất, với tỷ suất lợi nhuận chỉ chiếm khoảng 5% - 10%. Mặc dù Việt Nam đang nằm trong top 5 quốc gia xuất khẩu hàng dệt may, nhưng các doanh nghiệp dệt may Việt Nam chủ yếu là các nhà thầu phụ cho các nhà thầu may trong khu vực, hầu như không thực hiện quá trình thiết kế và không có khả năng tự thiết kế và xây dựng thương hiệu. Cụ thể, hợp đồng dạng CMT (Cut-Make-Trim-gia công thuần túy) và FOB (Free on Board-mua nguyên liệu, bán thành phẩm) chiếm hơn 95% tồng giá trị kim ngạch xuất khẩu, trong đó CMT chiếm 75.3% và FOB là 21.2%. Chỉ có khoảng 2%-3% giá trị xuất khẩu hàng may mặc của Việt Nam là ODM (Original Design Manufacturing – chủ động từ nguyên liệu, thiết kế, sản xuất thành phẩm). 1.6.2.

Đặc điểm chuỗi cung ứng của Uniqlo tại Việt Nam

Chuỗi cung ứng hiện tại của công ty Uniqlo là chuỗi cung ứng kéo (Pull Supply Chain: sản phẩm xuất phát từ nhu cầu của khách hàng trên thị trường và khách hàng chọn lựa những nhà cung cấp đáp ứng tốt nhất nhu cầu của mình); được tổ chức liên kết theo chiều dọc bao gồm đầy đủ thành phần cơ bản của chuỗi cung ứng cụ thể -

Nhà cung cấp: nhà cung cấp bao gồm cả nội địa và nước ngoài được Uniqlo chính thức lựa chọn sau khi đã thảo luận và thống nhất với bên thương mại hoặc bên nhà máy sản xuất. Nhà cung cấp ở đây chủ yếu là: nhà cung cấp bông, nhà cung cấp sợi, nhà máy vải, nhà cung cấp phụ liệu, v.v...

-

Nhà sản xuất: Nhà sản xuất chính cho Uniqlo trong chuỗi cung ứng là các nhà máy may gia công theo đơn đặt hàng của công ty. Đặc biệt, với quan điểm tối thiểu hóa chi phí hoạt động, đẩy mạnh sự hợp tác làm ăn lâu dài, Uniqlo không đầu tư xây dựng nhà máy, mà chủ trương tìm kiếm các đối tác kinh doanh để thuê ngoài (outsource) toàn bộ quy trình sản xuất hàng. Đây là điểm khác biệt của Uniqlo so với một số thương hiệu S.P.A khác. Mặt khác, sau thời gian dài

26

xây dựng và phát triển Uniqlo đã xây dựng được mạng lưới các đối tác rộng khắp thế giới tập trung ở Trung Quốc, Bangladesh, Cambodia,... Trong đó thị trường Việt Nam có tới hơn 40 nhà máy may gia công cho Uniqlo. -

Nhà phân phối: Công ty Uniqlo hiện tại hoạt động kinh doanh theo hai phương thức là thương mại trực tiếp và thương mại gián tiếp, và ứng với mỗi phương thức thì sẽ có những nhà phân phối khác nhau. Cụ thể, với hàng hóa xuất đi thị trường Nhật (thương mại gián tiếp), nhà phân phối ở đây sẽ là các công ty thương mại lớn của Nhật hợp tác với Uniqlo như Mitsubishi, Marubeni, Itochu v.v… Ngược lại, với thương mại trực tiếp (hàng xuất đến các quốc gia khác trừ Nhật Bản) nhà phân phối sẽ chính là công ty Uniqlo, với hệ thống quản lý, phân phối của mình.

-

Nhà bán lẻ: Vì công ty Uniqlo cấu trúc hoạt động kinh doanh theo mô hình S.P.A, vì thế nên họ chính là nhà bán lẻ đưa sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng, thông qua các chuỗi cửa hàng bán lẻ độc quyền và nhượng quyền của mình ở khắp nơi trên thế giới. Mặt khác, khi xét đến chuỗi cung ứng tại Việt Nam thì các cửa hàng bán lẻ Uniqlo chính là khách hàng cấp 1 của các công ty thương mại.

-

Khách hàng cuối cùng/người tiêu dùng: Những khách hàng hay người tiêu dùng là những người mua và sử dụng sản phẩm. Ở đây, khách hàng của Uniqlo là người tiêu dùng tại khắp các nơi mà Uniqlo có cửa hàng phân phối. Bên cạnh các thành phần cơ bản kể trên, thì ngoài ra công ty cũng hợp tác với

rất nhiều nhà cung cấp các dịch vụ khác về công nghệ thông tin, vận tải logistics, nghiên cứu thị trường, v.v... Các công ty, văn phòng đại diện sản xuất ở châu Á như Trung quốc, Việt Nam, Ấn Độ, Bangladesh và ở châu Âu như Thổ Nhĩ Kỳ đóng vai trò quản lý, giám sát sản xuất để đảm bảo cho sản phẩm theo đúng tiêu chuẩn về chất lượng và thời gian giao hàng của công ty đề ra.

27

Hình 1. 6: Mô hình cấu trúc chuỗi cung ứng của Uniqlo Việt Nam (Nguồn: Tác giả tổng hợp)

1.7. Tóm tắt chương 1 Trình bày hệ thống hóa lại lý thuyết của CCU và quản trị CCU, đồng thời nêu lên một số đặc điểm của CCU hàng dệt may của Việt Nam nói chung và của Uniqlo Việt Nam nói riêng. Qua đó có cái nhìn tổng quát về hệ thống chuỗi cung ứng, làm tiền đề để đi sâu phân tích thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam.

28

CHƯƠNG 2 - PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY TNHH UNIQLO VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2012-2014 2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Uniqlo Việt Nam 2.1.1

Lịch sử hình thành và phát triển Công ty UNIQLO được thành lập vào năm 1949 tại thành

phố tỉnh Yamguchi, Nhật Bản, được xem là công ty hàng đầu trong ngành thời trang may mặc tại Nhật Bản với doanh thu luôn đứng TOP 4 của thế giới. Sau thời gian phát triển, Uniqlo trở thành một công ty con hợp nhất 100% vốn của tập đoàn Fast Retailing từ tháng 11 năm 2005, một trong những tập đoàn thuộc nhóm hạng nhất của sàn chứng khoán Tokyo. Tên giao dịch: UNIQLO LIMITED CORPORATION Địa chỉ:

Midtown Tower, Akasaka 9-7-1, Minato-ku, Tokyo, Japan

Website:

http://www.uniqlo.com/

Với phương châm hoạt động là cống hiến cho xã hội thông qua các sản phẩm và hoạt động kinh doanh của mình. Dựa theo tuyên bố về sứ mệnh của tập đoàn “Cải tiến sản phẩm may mặc. Thay đổi tư duy thông thường. Thay đổi thế giới” (Changing clothes, changing conventional wisdom, change the world”, công ty luôn nỗ lực để tạo ra những sản phẩm với chất lượng cao nhất, mang lại những giá trị mới và độc đáo nhất dành cho người tiêu dùng trên toàn thế giới. Hiện tại, Uniqlo đã có hơn 1400 cửa hàng ở khắp thế giới tập trung phần lớn tại Nhật Bản (hơn gần 840 cửa hàng), ngoài ra Uniqlo còn hoạt động ở Trung Quốc, Hồng Kông, Đài Loan, Malaysia, Pháp, Mỹ,…. Công ty hoạt động kinh doanh theo phương thức S.P.A (Specialty Private-Label Apprarel), tham gia vào toàn bộ chuỗi giá trị từ quy trình thu mua nguyên vật liệu, lập

29

kế hoạch, sản xuất đến phân phối, bán lẻ và quản lý hàng tồn kho. Uniqlo chính thức thành lập thành lập công ty tại Việt Nam, vào năm 2006 và tiếp tục đại diện cho tổng công ty trong lĩnh vực chính là quản lý sản xuất. Sau hơn 9 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam, công ty ngày càng chứng tỏ vai trò quan trọng của mình trong việc thúc đẩy sự phát triển và mở rộng hoạt động sản xuất của công ty tại thị trường Việt Nam. Tên giao dịch:

Công ty TNHH Uniqlo Viet Nam

Tên tiếng anh:

UNIQLO VIETNAM LIMITED CORPORATION.

Trụ sở chính:

115 Nguyễn Huệ, Phường Bến Nghé, Q.1, TP.Hồ Chí

Minh Giấy phép kinh doanh: 41000747_Ngày cấp: 01/11/2006 Điện thoại: 08 38277171 - Fax: 08 38221189 2.1.2

Cơ cấu tổ chức

30

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Uniqlo (Nguồn: Sổ tay văn hóa tổ chức của Uniqlo năm 2012)

2.1.3

Các phòng ban, bộ phận của Uniqlo 

Ban điều hành

Ban lãnh đạo điều hành bao gồm chủ tịch hội đồng quản trị, Ban phó chủ tịch điều hành tập đoàn; có vai trò trong việc hoạch định đường lối chiến lược chung cho toàn công ty, cũng như theo dõi và chỉ đạo trực tiếp những hoạt động của công ty như kinh doanh, hành chính nhân sự, tài chính kế toán chung. Sau khi lên kế hoạch, mục

31

tiêu thì Ban Phó Chủ tịch điều hành tập đoàn trực tiếp triển khai, chỉ đạo xuống bộ phận chức năng liên quan để thực hiện. 

Ban chức năng

Khối hành chính – nhân sự - tổng vụ: đảm nhận nhiệm vụ đảm bảo triển khai những quy định nội bộ, quản lý những hoạt động, tài chính trong phạm vi công ty. Trong đó, bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm chính trong công tác tổ chức thực hiện các quy định quản trị nội bộ của công ty, phụ trách công tác nhân sự bao gồm: tuyển dụng, đề bạt, lương thưởng, duy trì động lực làm việc cho nhân viên công ty. Còn bộ phận tài chính – kế toán, thì chịu trách nhiệm trong hoạt động lĩnh vực tài chính thống kê, thuế, quản lý tài sản, quản lý tài chính. Khối sản xuất: có nhiệm vụ trong việc tham gia vào việc đảm bảo quy trình sản xuất sản phẩm cho kinh doanh được diễn ra trơn tru, theo hệ thống toàn cầu và đảm bảo chất lượng cao nhất. Bên cạnh đó, bộ phận còn sản xuất còn đóng vai trò tích cực trong việc cải tiến, sáng tạo về thiết kế, vật liệu, với mục tiêu nhằm mang lại giá trị cao nhất cho người tiêu dùng. Khối kinh doanh: có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch bán hàng, tổng hợp kế hoạch và đưa ra dự báo cho mục tiêu hoạt động của công ty kinh doanh thương mại các sản phẩm đem lại nguồn lợi nhuận cho toàn công ty. Trong đó, giám đốc kinh doanh sẽ phụ trách chính, trong việc lên chiến lược bán hàng và triển khai cho các trưởng quản lý để thống nhất và giám sát hoạt động thực hiện.

32

2.1.4

Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của tập đoàn Fast Retailing và Công ty Uniqlo giai đoạn 2012 – 2014 ĐVT: triệu yên

Uniqlo thị trường Nhật Bản Tỷ lệ % trong tổng doanh thu Uniqlo thị trường quốc tế Tỷ lệ % trong tổng doanh thu Thương hiệu toàn cầu khác Tỷ lệ % trong tổng doanh thu Tổng doanh thu của tập đoàn

2012 620.063 66.94% 153.176 16.54% 153.031 16.52% 926.27

2013 683.31 59.90% 251.19 22.02% 206.23 18.08% 1140.7

2014 715.64 51.84% 413.63 29.96% 251.23 18.20% 1380.5

(Nguồn: Báo cáo thường niên của công ty Uniqlo giai đoạn 2012-2014)

Theo bảng trên ta có thể thấy được doanh thu tập đoàn qua các năm đều liên tục tăng cao, đặc biệt giai đoạn từ 2013 – 2014 đạt mức nhảy vọt là trên 21%. Trong đó có thể thấy rằng tỷ trọng đóng góp về mặt doanh thu của thương hiệu Uniqlo chiếm phần chủ yếu. Cụ thể, tỷ trọng đóng góp của Uniqlo trên toàn cầu luôn chiếm tỷ lệ trên 80%, trong thị trường Nhật Bản đóng góp là trên 50%, như năm 2012 đạt tỷ lệ 66.94% trên tổng doanh thu của tập đoàn. Bảng 2.2: Chi phí hoạt động của tập đoàn Fast Retailing và công ty Uniqlo giai đoạn 2012 - 2014 Đvt: triệu yên Nội dung 2012 2013 2014 Uniqlo thị trường Nhật Bản 102.347 96.852 110.62 Tỷ lệ % trong tổng chi phí 80.03% 73.00% 68.41% Uniqlo thị trường quốc tế 10.999 18.35 34.78 Tỷ lệ % trong tổng chi phí 8.60% 13.83% 21.51% Thương hiệu toàn cầu khác 14.539 17.463 16.312 Tỷ lệ % trong tổng chi phí 11.37% 13.16% 10.09% Tổng chi phí hoạt động của tập đoàn 127.885 132.665 161.712 (Nguồn: Báo cáo thường niên của công ty Uniqlo giai đoạn 2012-2014)

33

Tương tự như kết quả hoạt động kinh doanh, thì trong tổng chi phí hoạt động của tập đoàn cũng tăng đều qua các năm vì các công ty, thương hiệu con liên tục tăng trưởng mở rộng về mặt quy mô. Bên cạnh đó, có thể thấy tỷ trọng đầu tư cho hoạt động của Uniqlo tại thị trường Nhật Bản là lớn nhất, với hơn 80.03% và giảm dần còn 68,41% vào năm 2014. Điều này cũng thể hiện phần nào, chiến lược công ty trong tương lai mong muốn đẩy mạnh, mở rộng hoạt động kinh doanh của mình trên thị trường quốc tế. 2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chuỗi cung ứng hàng may mặc của công ty TNHH Uniqlo Việt Nam 2.2.1

Sự bất ổn về mặt môi trường  Môi trường giữa doanh nghiệp Vì đặc thù trong hoạt động của doanh nghiệp, toàn bộ hàng hóa xuất đi thị

trường Nhật, công ty Uniqlo sẽ làm việc thông qua một bên thứ 3 là công ty thương mại. Các công ty thương mại sẽ thay mặt Uniqlo tiến hành tuyển chọn, đàm phán với các nhà cung cấp. Chính vì vậy, mức độ hợp tác, liên kết giữa bên Uniqlo và các nhà cung cấp còn yếu, chưa được chú trọng đầu tư đúng mức. Trong tương lai, khi mà sự cạnh tranh giữa các thương hiệu trong ngành ngày càng mạnh mẽ, thị phần dần sẽ thu hẹp lại. Chính vì vậy, để có đạt được những mục tiêu lớn trong năm 2020, thiết nghĩ Uniqlo cần đẩy mạnh hơn nữa hoạt động tìm kiếm và thiết lập các mối quan hệ chiến lược với các đối tác kinh doanh, nhà cung cấp, nhà sản xuất lâu năm. Hơn thế nữa, công ty cũng đã và đang mở rộng hoạt động sản xuất ra nhiều thị trường mới tiềm năng trên toàn cầu, mọi nỗ lực này đều là để góp phần hạn chế ảnh hưởng của yếu tố này trong tương lai.

34

 Sự hỗ trợ của chính phủ Với việc xác định Việt Nam là thị trường tiềm năng, mắt xích quan trọng trong chuỗi cung ứng, Uniqlo luôn quan tâm đến những yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của chuỗi trong đó yếu tố hỗ trợ tham gia của chính phủ được xem là ưu tiên hàng đầu. Cụ thể, trong hoạt động Uniqlo luôn tự ý phải chấp hành nghiêm chỉnh các quy định, luật lệ và chính sách của chính phủ Việt Nam, đồng thời công ty cũng đòi hỏi và giám sát các đối tác của mình cam kết thực thi đúng những yêu cầu, quy định. Ngành dệt may Việt Nam trong nhiều năm qua luôn là một trong những ngành đi đầu, có vai trò quan trọng trong chiến lược xuất khẩu hàng hóa của Việt Nam ra thị trường thế giới. Với tốc độ tăng trưởng xuất khẩu cao, ngành dệt may đã có những đóng góp không nhỏ vào tăng trưởng xuất khẩu hàng hóa nói riêng và tăng trưởng kinh tế nói chung ở Việt Nam. Và vì lẽ đó, Chính phủ đã xem ngành dệt may là ngành trọng điểm cần phải chú trọng đầu tư phát triển, nên nhà nước luôn tích cực trong việc đưa ra các chính sách ưu đãi về thuế, đầu tư nhằm thu hút các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào thị trường Việt Nam. Cụ thể, gần đây nhất là việc ký kết thành công Hiệp định TPP vào ngày 4/2/2016 sau hơn 5 năm nỗ lực đàm phán và đây được xem là cột mốc quan trọng đánh dấu cơ hội phát triển, lợi ích cho hoạt động sản xuất kinh doanh của hầu hết các ngành trong đó ngành công nghiệp dệt may được xem là hưởng lợi nhiều nhất từ TPP. Bên cạnh đó theo Quyết định số 3218/QĐ-BCT phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp Dệt May Việt Nam đến năm 2020, cụ thể như sau

35

Bảng 2.3 Các mục tiêu cụ thể trong chiến lược phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam với tầm nhìn đến năm 2020

Chỉ tiêu 1. Kim ngạch xuất khẩu 2. Sử dụng lao động 3. Sản phẩm chủ yếu - Bông xơ - Xơ, sợi tổng hợp - Sợi các loại - Vải các loại - Sản phẩm may 4. Tỷ lệ nội địa hoá

Năm 2020 30 5

Đơn vị tính Triệu USD 1000 người

70 450 670

1000 Tấn 1000 Tấn 1000 Tấn

4 6 60%

Triệu m2 Triệu sản phẩm %

(Nguồn: Bộ Công Thương,“Quyết định số 3218/QĐ-BCT”,2014)

Theo đó, ta có thể thấy tầm nhìn và kỳ vọng của chính phủ về ngành dệt may trong tương lai là rất lớn, thể hiện qua tỷ lệ nội địa hóa với mục tiêu đạt 60%, kim ngạch xuất khẩu đạt 30 triệu USD... Điều này góp phần giúp Uniqlo có cơ sở vững chắc hơn khi phát triển mở rộng hoạt động sản xuất ở Việt Nam trong tương lai.  Các bất ổn khác từ môi trường nước ngoài Khi tiến hành hoạt động sản xuất tại thị trường Việt Nam hay tại bất kì quốc gia nào khác, Uniqlo luôn chú trọng phân tích kĩ lưỡng và chi tiết về tất cả mọi yếu tố, khía cạnh cần lưu tâm của một thị trường như tình hình kinh tế, chính trị, tôn giáo, quy mô thị trường, chính sách quy định chính phủ,.v..v… để có thể hạn chế và giảm thiểu tối đa những rủi ro có thể gặp phải. Mặt khác, Uniqlo thường phối hợp với công ty thương mại và thuê ngoài các bên thứ 3 có uy tín, trong việc điều tra khảo sát thị trường, nhằm tiết kiệm thời gian, gia tăng hiệu quả trong phân tích để có thể đánh giá tiềm năng phát triển cũng như rủi ro tiềm ẩn của mỗi quốc gia Uniqlo dự định đầu tư, phát triển.

36

2.2.2

Công nghệ thông tin Với xu hướng phát triển ngày càng mạnh mẽ của lĩnh vực công nghệ trên thế

giới nói chung và đặc biệt trong lĩnh vực dệt may nói riêng, Uniqlo luôn ý thức đầu tư, đẩy mạnh ứng dụng các phần mềm, hệ thống hiện đại tiên tiến trong mọi khâu, quy trình trong chuỗi cung ứng, nhằm mục đích tạo thuận lợi cho chuỗi cung ứng được hoạt động trơn tru, hiệu quả. Công ty đã xây dựng mối quan hệ chiến lược, hợp tác lâu dài với tập đoàn Accenture, tập đoàn phát triển ứng dụng công nghệ ứng dụng lớn nhất thế giới, nhằm xây dựng nền tảng hoạt động cho Uniqlo theo hướng hiện đại hóa tối đa. Theo nhận định của lãnh đạo công ty, trong tương lai thương mại điện tử sẽ “thống trị” cách thức mua sắm của người tiêu dùng, họ sẽ ưu tiên những tiện ích công nghệ hiện đại và thương hiệu nào cho phép mua sắm tại nhà và giao nhận hàng trong thời gian ngắn nhất. Chính vì vậy, việc chủ động theo dõi và ứng dụng các công nghệ hiện đại, ứng dụng, tiện ích đa năng trong hoạt động kinh doanh nói chung và quản trị chuỗi cung ứng nói riêng là hết sức quan trọng.  Công cụ hỗ trợ giao tiếp Hiện tại, với những lợi thế như tiết kiệm chi phí giấy tờ, xử lý công việc bằng tay, thời gian truyền tải thông tin, truy cập nhanh, dễ sử dụng nên EDI đã được ứng dụng hầu hết trong toàn bộ hoạt động của công ty. Cụ thể, Uniqlo đã tiến hành ứng dụng phần mềm EDI trong công tác quản lý, theo dõi thông tin trong việc đặt hàng, quản lý đơn hàng của công ty với công ty thương mại. Ngoài ra, công ty còn thiết lập một mạng lưới, hạ tầng thông tin nhằm giao dịch, trao đổi trực tiếp với các bên thương mại và nhà máy sản xuất. Hơn thế nữa, Uniqlo còn ưu tiên hoạt động với các bên thứ 3 đặc biệt là về lĩnh vực Logistics, hãng vận chuyển nào, ứng dụng mạnh công nghệ tương thích với Uniqlo, nhằm tối ưu hóa năng suất và hiệu quả hoạt động của mình.

37

 Công cụ hỗ trợ hoạch định Công tác hoạch định đóng vai trò đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng làm tiền đề trong chuỗi cung ứng, chính vì vậy công ty cũng chú trọng đầu tư trong việc ứng dụng các phần mềm hệ thống mới nhất, nhằm hỗ trợ và phát huy tối đa hiệu quả của công đoạn này. Cụ thể, ở giai đoạn lập kế hoạch bán hàng, thì Uniqlo đã triển khai và ứng dụng hệ thống quản lý tồn kho JIT (Just-in-time) và hệ thống POS trong việc theo dõi số lượng hàng bán ra hàng tuần và hàng tháng, nhằm cân đối với lượng hàng tồn kho, đồng thời làm cơ sở cho việc đưa ra quyết định sản xuất cho đơn hàng bổ sung cho các mã hàng bán chạy tại cửa hàng. 2.2.3

Mối quan hệ trong chuỗi cung ứng  Mối quan hệ với nhà cung cấp Vì đặc thù chuỗi giá trị dệt may là gồm nhiều khâu, nhiều công đoạn nên số

lượng nhà cung cấp tham gia vào chuỗi là rất lớn, đặc biệt là khi Uniqlo đã hình thành được chuỗi cung ứng toàn cầu thì con số này lại ngày càng lớn hơn. Tuy nhiên, công ty chỉ chú trọng đầu tư tạo mối quan hệ với các nhà cung cấp tại các quốc gia mà công ty có đặt chi nhánh như ở Mỹ, các nước châu Âu gồm Anh, Pháp, Nga,., các quốc gia châu Á như Thái Lan, Philippine, Malaysia, Indonesia….. Còn tại thị trường, Việt Nam, thì hầu hết mọi giao dịch hoạt động với nhà cung cấp đều thông qua công ty thương mại là chủ yếu. Trong tương lai, số lượng các nhà cung cấp sẽ ngày một tăng cao, sự cạnh tranh gay gắt sẽ sàng lọc bớt những doanh nghiệp không đủ khả năng. Thiết nghĩ, Uniqlo một mặt cần thắt chặt hơn mối quan hệ với các nhà cung cấp lâu năm, đồng thời cũng chủ động bổ sung mở rộng mạng lưới nhà cung cấp để tránh bị động và tối ưu hóa chi phí sản xuất, điều hành.

38

 Mối quan hệ với khách hàng Trong chuỗi cung ứng khách hàng là đối tượng, mắt xích cuối cùng trong chuỗi cung ứng, và đây lại là mắt xích quan trọng nhất trong toàn chuỗi. Mọi hoạt động cải tiến, hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng đều nhằm mục đích cuối là thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, vì khách hàng chính nguồn doanh thu và lợi nhuận giúp công ty tồn tại và phát triển. Chính vì vậy, để tạo và duy trì được ngày càng nhiều khách hàng trung thành hơn nữa, công ty luôn nỗ lực tìm hiểu, cập nhật sở thích và thị hiếu của khách hàng một cách nhanh chóng kịp thời. Bên cạnh đó, với triết lý kinh doanh đã ghi dấu ấn trong lòng khách hàng là “giá cả hợp lý nhất và chất lượng cao nhất”; công ty luôn nỗ lực cải tiến và hoàn thiện chuỗi cung ứng để đạt mục tiêu này. 2.2.4

Sự thỏa mãn của khách hàng Để góp phần gia tăng tối đa sự thỏa mãn của khách hàng, công ty đã dành nhiều

công sức trong việc sắp xếp không gian, cách bài trí cửa hàng sao cho bắt mắt, thân thiện, sạch sẽ và thuận lợi cho khách hàng khi đi mua sắm. Công ty còn nỗ lực sao cho chất lượng của các cửa hàng tại các quốc gia là giống nhau, mang lại thỏa mãn tối ưu cho khách hàng. Ngoài ra, công ty còn có những chính sách hậu mãi hấp dẫn như Uniqlo từng cho phép đổi trả hàng thời gian rất dài lên đến 3 năm, ngay cả khi sản phẩm không hề có lỗi chất lượng, và nguyên nhân đổi trả chỉ vì khách hàng không còn thích sản phẩm nữa. Trong tương lai, Uniqlo đang hướng tới việc phát triển hệ thống mua sắm, giao hàng tận nhà, khách hàng chỉ cần ngồi ở nhà là có thể mua được sản phẩm mình muốn và nhận hàng ngay trong ngày. Ngoài ra, công ty còn có bộ phận huấn luyện nhân viên bán hàng về thái độ, cách ứng xử và giải quyết khiếu nại sao cho khách hàng được hài lòng một cách tối đa.

39

2.3 Phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của công ty TNHH Uniqlo Việt Nam giai đoạn 2012-2014 Dựa vào phân tích lý thuyết mô hình SCOR ở chương 1 cùng với kết quả từ phỏng vấn các quản lý trưởng quản lý và từ việc điều tra, tổng hợp các báo cáo số liệu nội bộ, chương 2 sẽ tiếp tục đi sâu tìm hiểu, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty TNHH Uniqlo Việt Nam theo 5 yếu tố chính: lập kế hoạch, tìm nguồn cung cấp, sản xuất, phân phối và thu hồi.

Hình 2.2: Sơ đồ tiến trình hoạt động chuỗi cung ứng theo mô hình SCOR của Uniqlo Việt Nam (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Chuỗi cung ứng hiện tại của Công ty Uniqlo nói chung và tại Việt Nam nói riêng là chuỗi cung ứng kéo (Pull Supply Chain) với quy trình bắt đầu từ việc lập kế hoạch sản xuất, lựa chọn nguồn cung cấp phù hợp, đặt hàng cho công ty thương mại, theo dõi từ quy trình cung ứng, sản xuất, vận chuyển, phân phối, cho tới bán hàng và thu hồi (nếu có). Nhờ vào đặc trưng của mô hình kinh doanh SPA, nên Uniqlo có thể chủ động

40

trong việc quyết định được thời điểm lên kế hoạch, đặt hàng, giao hàng....và nhờ đó có thể tăng cao hiệu quả của chuỗi cung ứng. Trong chuỗi cung ứng của Uniqlo, thì công ty Uniqlo Việt Nam, phụ trách chính trong quy trình sản xuất và vận chuyển nhằm đảm bảo theo đúng kế hoạch sản xuất được đặt ra. 2.3.1

Lập kế hoạch (Plan)

Lập kế hoạch chuỗi cung ứng là việc phối hợp các nguồn lực từ các bên tham gia vào chuỗi để tối ưu hóa dòng chảy của sản phẩm, dịch vụ, thông tin từ nhà cung cấp đến khách hàng và đảm bảo sự cân đối bền vững của cung và cầu. Lập kế hoạch cho chuỗi cung ứng của công ty Uniqlo, bao gồm việc xây dựng kế hoạch bán hàng, kế hoạch sản xuất, kế hoạch đặt hàng, nguyên phụ liệu vào một kế hoạch tổng thể nhằm đảm bảo sự vận hành đồng bộ xuyên suốt chuỗi cung ứng. Thông tin cho việc lập kế hoạch chuỗi cung ứng trong giai đoạn 2012 – 2014 của công ty Uniqlo được thu thập từ cả hai nguồn: qua dữ liệu thống kê, dự báo tăng trưởng của ngành dệt may tại thị trường Việt Nam và những báo cáo phân tích của công ty về xu hướng tiêu dùng của thị trường Nhật. Ngoài ra, với quan niệm căn cứ vào thực tế hoạt động bán hàng sẽ mang lại con số dự báo chính xác nhất cho thị trường, nên Uniqlo vẫn chưa theo đuổi chiến lược dự trữ tồn kho, và vì thế việc lập kế hoạch đặt hàng vẫn không được chú trọng. Chỉ khi nhận được kế hoạch bán hàng chính thức, thì bộ phận sản xuất, thiết kế, thu mua của công ty mới tiến hành lên kế hoạch sản xuất, đặt hàng chi tiết. Do vậy, kế hoạch đặt hàng hoàn toàn phụ thuộc vào độ chính xác của kế hoạch bán hàng nên cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận liên quan để có dự báo tốt nhất.

41

Hình 2.3: Quy trình lập kế hoạch chuỗi cung ứng của Uniqlo hiện tại (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Bảng 2.4: Đánh giá việc hoàn thành kế hoạch kinh doanh cho thị trường Nhật Bản giai đoạn 2012 – 2014

2012

2013

Đvt: triệu sản phẩm 2014

Các Tỷ lệ thương hoàn Tỷ lệ hoàn Tỷ lệ hoàn Thực Thực Thực hiệu của thành kế thành kế thành kế hiện hiện hiện tập đoàn hoạch hoạch (%) hoạch (%) (%) UQ GU

43 12

97.03% 96.23%

52 15

106.52% 95.12%

65 19

96.56% 92.31%

(Nguồn: Báo cáo tài chính tổng hợp của công ty Uniqlo từ năm 2012-2014)

Hiện tại, tại Việt Nam chuỗi cung ứng phục vụ cho 2 nhãn hàng chính là Uniqlo và GU. Số liệu thống kê từ bảng trên cho thấy về tỷ lệ hoàn thành kế hoạch trong 3 năm qua của Uniqlo luôn đạt mức khá cao so với thương hiệu khác. Tuy năm 2014 có dấu hiệu sụt giảm, nhưng kế hoạch cung ứng không đáp ứng kịp sản lượng bán hàng;

42

nhưng nhìn chung, công tác lập kế hoạch chuỗi cung ứng đạt kết quả khả quan với tỷ lệ hoàn thành theo kế hoạch trung bình trên 96%. Bảng 2.5: Kết quả khảo sát hoạt động lập kế hoạch cung ứng

Chỉ tiêu 1 2

Công ty thương mại đáp ứng tốt các đơn hàng gấp và đột xuất Công ty thương mại đáp ứng tốt các đơn hàng thường xuyên

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

2.13 4.21

0.61 0.64

(Nguồn: Tổng hợp và xử lý dữ liệu điều tra của tác giả_Phụ lục 4)

Kết quả khảo sát trong bảng 2.4 cho thấy các quản lý hiện tại đánh giá tốt về công tác lập kế hoạch thông qua tỷ lệ đồng ý với tiêu chí đáp ứng các đơn hàng thường xuyên (giá trị trung bình đạt 4.21). Tuy nhiên, họ vẫn chưa hài lòng về khả năng đáp ứng các đơn hàng gấp và đột xuất với giá trị trung bình trong đánh giá chỉ đạt 2.13. Giá trị độ lệch chuẩn trong các câu trả lời khoảng 0.6 thể hiện sự đồng đều trong các ý kiến phản hồi. Đơn hàng gấp và đột xuất ở đây là những đơn hàng với thời gian sản xuất ngắn, thời gian giao hàng bị rút ngắn so với thông thường, xuất hiện khi một số mã hàng bắt kịp xu hướng người tiêu dùng, được bán rất chạy dẫn đến hết hàng tồn kho để bán và cần bổ sung hàng sớm. Bảng 2.6: Tổng hợp tỷ trọng đơn hàng gấp và đột xuất của Uniqlo Việt Nam giai đoạn 2012 đến sáu tháng đầu năm 2015

Năm Tỷ trọng đơn hàng gấp và đột xuất trong tổng số đơn hàng(%)

6 tháng 2012 2013 2014 đầu năm 2015 19.3

26.6

28.6

33.25

(Nguồn: Báo cáo tài chính tổng hợp của công ty Uniqlo 6 tháng đầu năm 2015)

43

Theo trên ta có thấy, tỷ trọng đơn hàng gấp và đột xuất liên tục tăng mạnh qua các năm và đến 6 tháng đầu năm 2015 lên tới 33.25%. Tuy nhiên, hiện tại Uniqlo vẫn chưa có giải pháp cụ thể nào để có thể đáp ứng tốt những đơn hàng loại này.  Đánh giá chung về thực trạng hoạt động lập kế hoạch chuỗi cung ứng Ưu điểm: Quy trình lập kế hoạch chuỗi cung ứng đơn giản và nguồn thông tin phục vụ cho dự báo đa dạng và khá tin cậy. Nhờ vậy, bộ phận kinh doanh có thể nhanh chóng lập được kế hoạch bán hàng khá chính xác, điều này cũng góp phần giúp cho các kế hoạch tài chính được đảm bảo. Nhược điểm: Việc lập kế hoạch dựa vào sản lượng bán được của năm trước và do bộ phận kinh doanh lập nên tính chủ quan còn khá cao, chỉ dựa phần lớn vào kế hoạch bán hàng, không xây dựng kế hoạch sản xuất cung ứng phòng khi đơn hàng gấp và đột xuất. Cụ thể, năm 2013 sản lượng của Uniqlo thực tế đạt 106.52% so với kế hoạch, nhưng đến năm 2014 thì tỷ lệ này chỉ đạt 96.56% (giảm gần 10% so với cùng kì năm trước). Ngoài ra, hiện tại việc xây dựng kế hoạch bán hàng trung và dài hạn chưa được chú trọng nên lãnh đạo công ty và các giám đốc phụ trách sản xuất vẫn chưa thống nhất theo đuổi chiến lược tồn kho. 2.3.2

Tìm nguồn cung cấp (Source)

Để thành công và phát triển trong môi trường kinh doanh như hiện nay, các doanh nghiệp đều hướng đến mục tiêu “đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng” và “tối thiểu hóa chi phí”. Bên cạnh đó, với đặc thù của ngành may vốn có nguyên phụ liệu đầu vào đa dạng về chủng loại và số lượng, nên việc chủ động, chú trọng trong việc tìm kiếm nguồn cung cấp là điều rất quan trọng. Theo đó, mọi doanh nghiệp đều nên chú trọng vào hoạt động tìm nguồn cung cấp bao gồm: tìm nguồn cung cấp nguyên liệu đầu vào (đặt hàng), tuyển chọn nhà cung cấp và đàm phán hợp đồng.  Tuyển chọn nhà cung cấp Về công tác tuyển chọn nhà cung cấp, Uniqlo phần lớn dựa vào danh sách do

44

công ty thương mại đề nghị. Bên cạnh đó, công ty cũng để cho công ty thương mại chủ động trong việc xây dựng nên các tiêu chuẩn trong việc lựa chọn nhà cung cấp. Uniqlo chỉ giữ vai trò quyết định là lựa chọn nhà cung cấp nào phù hợp. Mặt khác, vì đặc thù ngành may trải qua rất nhiều quy trình, công đoạn, nên Uniqlo có xu hướng lựa chọn các nhà cung cấp theo hướng chuyên môn hóa, cụ thể: Bảng 2.7: Số lượng các nhà cung cấp của công ty Uniqlo Việt Nam năm 2014 Việt Nam Nhà cung cấp Nhà máy sợi Nhà máy dệt vải Nhà máy nhuộm Nhà máy in Nhà máy cung cấp phụ liệu may (kim, chỉ, nút, dây kéo,...) Nhà máy may gia công

Nước Khu vực Khu vực ngoài miền Bắc miền Nam 3 8 7 4

1 12 3 2

10 40 20 15

3

2

30

19

30

65

(Nguồn: Bảng đánh giá tổng hợp mạng lưới nhà cung cấp của Uniqlo năm 2014)

Theo bảng trên, ta có thể thấy rằng số lượng nhà cung cấp thuộc công đoạn dệt và may tại Việt Nam đang chiếm một tỷ trọng lớn trong chuỗi cung ứng của Uniqlo. Tuy nhiên, đa phần trong số đó là các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư tại Việt Nam, số doanh nghiệp Việt Nam tham gia vào chuỗi vẫn còn rất ít, không đáng kể. Trong số các nhà cung cấp tại nước ngoài của chuỗi, thì đa phần là từ quốc gia như Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài Loan, Thái Lan...; những quốc gia đã có kinh nghiệm đầu tư và phát triển ngành dệt may từ rất lâu. Qua đó, có thể thấy được ngành công nghiệp hỗ trợ nói chung và cho ngành dệt may của ta vẫn còn hạn chế, chưa được đầu tư, chú trọng đúng mức nên chỉ có một số rất nhỏ các nhà cung cấp của Việt Nam, có thể đáp ứng được

45

tiêu chuẩn đề ra để trở thành đối tác của công ty Uniqlo.  Đặt hàng và đàm phán hợp đồng Đối với sản phẩm được xuất đi thị trường Nhật, Uniqlo không thực hiện đặt hàng trực tiếp với nhà cung cấp, mọi hoạt động đặt hàng của Uniqlo đều được thực hiện thông qua công ty thương mại. Quy trình đặt hàng của công ty Uniqlo được bắt đầu sau khi kế hoạch bán hàng lập ra, bộ phận sản xuất thiết kế sẽ tiến hành lựa chọn và quyết định chi tiết của đơn hàng như về số lượng, mẫu mã màu sắc, kích cỡ, lượng nguyên phụ liệu cần đặt, thời gian giao nhận,.... Sau đó đơn đặt hàng (PO) sẽ được lập và gửi cho công ty thương mại. Sau khi xác nhận đơn hàng, công ty thương mại sẽ tiến hành lựa chọn nhà cung ứng cho từng công đoạn và lên kế hoạch đặt hàng chi tiết cho mỗi bên.

Hình 2.4: Quy trình đặt hàng của Uniqlo cho hàng hóa xuất sang Nhật (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Vì đặc thù là làm việc với công ty thương mại, nên Uniqlo chỉ tập trung vào việc

46

đàm phán thống nhất về đơn giá, số lượng thời gian với bên thương mại để lập đơn đặt hàng; mọi việc đàm phán với nhà cung cấp tiếp theo thì đều công ty thương mại phụ trách. Tuy không tham gia trực tiếp vào hoạt động đàm phán với nhà cung cấp, nhưng Uniqlo lại tham gia giám sát và theo dõi tiến trình sản xuất, cung ứng, giao nhận dựa theo kế hoạch đề ra. Bảng 2.8: Kết quả khảo sát hoạt động tìm nguồn cung cấp

Chỉ tiêu 3 4

Thời gian xác nhận đơn hàng ngắn Nhà cung cấp có thiện chí trong tiếp nhận xử lý những phát sinh liên quan chất lượng hàng hóa

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

2.12

0.63

1.93

0.72

(Nguồn: Tổng hợp và xử lý dữ liệu điều tra của tác giả_Phụ lục 4)

Kết quả khảo sát tổng hợp trong bảng trên cho thấy, tiêu chí thời gian xác nhận đơn hàng ngắn và tiêu chí đánh giá sự thiện chí trong việc giải quyết vấn đề phát sinh liên quan đến chất lượng hàng hóa chưa được đánh giá cao. Ngoài ra, Uniqlo còn nhận được nhiều phàn nàn từ phía nhà cung cấp, chủ yếu là về đơn hàng họ nhận được từ thương mại thì sản lượng thấp, giá không cạnh tranh, khiến họ không đạt được lợi nhuận mong muốn; hay về hình thức thanh toán theo họ cũng linh động vì khi bên thương mại đàm phán với họ chỉ tập trung và phương thức thanh toán qua L/C (Letter of credit-thư tín dụng) không linh động khiến thời gian quay vòng vốn của nhà cung cấp không thuận tiện.  Đánh giá về thực trạng hoạt động tìm nguồn cung cấp Ưu điểm: Hoạt động tìm nguồn cung cấp nói chung và quy trình đặt hàng nói riêng của Uniqlo là rõ ràng và tương đối dễ hiểu. Vì hoạt động gián tiếp thông qua thương mại với nhiều kinh nghiệm, nên giúp tiết kiệm thời gian công sức trong hoạt động tìm kiếm, lựa chọn và đàm phán với nhà cung cấp. Mặt khác, quy trình đặt hàng

47

chỉ bắt đầu khi kế hoạch sản xuất được lập nên dựa theo kế hoạch bán hàng, vì thế đa phần những yêu cầu đặt ra cho thời gian giao hàng là đạt yêu cầu. Nhược điểm: Chuỗi cung cấp sản phẩm của Uniqlo là chuỗi cung ứng kéo nên chỉ mới đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, người tiêu dùng do đó, chỉ đáp ứng tốt những đơn hàng thường xuyên và theo kế hoạch bán hàng đã lập trước đó. Ngoài ra, vì quy trình mua hàng chỉ được bắt đầu sau khi có kế hoạch bán hàng và kế hoạch sản xuất, nên phần lớn các trưởng quản lý đều phản ánh về tốc độ xác nhận đơn hàng của nhà cung ứng là chậm. Bên cạnh đó, tuy số lượng nhà cung cấp tại Việt Nam là tương đối lớn, nhưng vì khâu quản lý, bố trí phối hợp hoạt động giữa các nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng vẫn chưa hợp lý nên khi xuất hiện những đơn hàng gấp hay tăng thêm ngoài dự báo của khách hàng lại không có khả năng đáp ứng. Hơn thế nữa, các nhà quản lý cũng không đánh giá cao thiện chí hợp tác của các nhà cung cấp khi có vấn đề về chất lượng phát sinh. Nguyên nhân là do các nhà cung cấp chủ yếu làm việc trực tiếp với các công ty thương mại nên sự tương tác kịp thời để giải quyết vấn đề phát sinh vẫn còn chậm. 2.3.3

Sản xuất (Make)

Theo chuỗi cung ứng sản phẩm của công ty Uniqlo, thì công đoạn sản xuất đóng vị trí trung tâm trong chuỗi, nằm sau hoạt động cung cấp và phía trước hoạt động phân phối. Vì theo đuổi triết lý tối thiểu hóa chi phí và tối đa hóa hiệu suất, nên Uniqlo chủ trương thuê ngoài cho bên thứ 3 thực hiện toàn bộ công đoạn sản xuất, may gia công hàng cho mình. Mặt khác, toàn bộ quy trình tuyển chọn, đặt hàng cho nhà máy sản xuất hàng cho thị trường Nhật cũng tương tự so với việc tuyển chọn, đặt hàng các nhà cung cấp khác. Các công ty thương mại cũng thay mặt Uniqlo trong việc kí kết hợp đồng đặt hàng trực tiếp với nhà máy.

48

Hình 2.5: Quy trình sản xuất của nhà máy may gia công cho Uniqlo (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Chú giải: + Q.C (Quality Control_Quản lý chất lượng): Q.C của nhà máy may hoạt động trên dây

49

chuyền sản xuất, ứng với mỗi công đoạn sản xuất. + Q.C*: Q.C của bên công ty thương mại, hoạt động tại nhà máy, ứng với mỗi công đoạn sản xuất. + Đ: đạt; KĐ: không đạt, S: sửa chữa; H: hỏng (bị loại thành phế phẩm). + K: kỹ thuật. Theo sơ đồ trên có thể thấy, quy trình sản xuất hàng cho Uniqlo được bắt đầu từ giai đoạn thiết kế, tại đây bộ phận thiết kế của Uniqlo tại trụ sở Tokyo sau khi đã thống nhất được ý tưởng cho sản phẩm, sẽ gửi thông tin cho bộ phận làm mẫu của công ty thương mại, sau đó nhà máy sẽ tiến hành may mẫu sản phẩm rồi gửi cho bộ phận thiết kế của Uniqlo kiểm duyệt. Nếu đạt yêu cầu sẽ chuyển sang công đoạn làm rập, mẫu cho sản xuất đại trà. Từ giai đoạn này trở đi, thì ứng mỗi công đoạn trong quy trình sản xuất của nhà máy, thì đều có bộ phận QC của nhà máy và QC của công ty thương mại tham gia kiểm tra chất lượng. Phế phẩm có thể xuất hiện ở bất cứ công đoạn nào của quy trình, từ lúc làm mẫu lần đầu đến lúc hình thành sản phẩm cuối cùng. Đó là những chi tiết không đạt chất lượng nhưng không thể sửa chữa nên bị loại ra. Ngoài ra, để tăng cường giám sát và đảm bảo chất lượng đầu ra của sản phẩm, Uniqlo còn chủ trương đặt văn phòng sản xuất tại các quốc gia nơi tập trung nhiều nhà máy sản xuất hàng cho công ty như tại Việt Nam, Trung Quốc, Bangladesh, Indonesia, Thổ Nhĩ Kỳ,... tại đó những nhân viên, giám đốc phụ trách quản lý sản xuất sẽ đại diện công ty tham quan xưởng sản xuất hàng tuần, giám sát chặt chẽ mọi hoạt động sản xuất nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm đầu ra phải theo tiêu chuẩn của Uniqlo quy định. Khi có bất cứ vấn đề nào phát sinh trong quá trình kiểm xưởng, kiểm hàng, Uniqlo sẽ lập tức phản hồi lại với bên nhà máy và công ty thương mại, đề nghị đưa hướng cải thiện và thời hạn thay đổi.

50

Mặt khác, Uniqlo còn quy định với nhà máy là toàn bộ lô hàng trước khi xuất đi Nhật của nhà máy, đều phải được kiểm duyệt bởi bên kiểm định thứ 3 do Uniqlo chỉ định, như Kuwahara, PQC, Tokinaga,.... Cụ thể, nhà máy sẽ đặt lịch kiểm với bên thứ 3 sao cho đảm bảo trước thời gian giao hàng, bên thứ 3 sẽ dựa vào số lượng xuất hàng của nhà máy, tiến hành lấy tỷ lệ 2.5% tổng đơn hàng để kiểm tra. Nếu tỷ lệ lỗi nhỏ hơn hoặc bằng 0.3% thì lô hàng được phép xuất, còn trên 0.3% thì phải bị dừng lại để tái kiểm, sau đó nếu đạt mới được phép xuất đi. Bảng 2.9: Kết quả khảo sát hoạt động sản xuất

Chỉ tiêu 5 6

Hàng nhận được không đạt chất lượng yêu cầu Giao hàng đúng theo kế hoạch xuất hàng đề ra

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

3.45 1.89

0.71 0.66

(Nguồn: Tổng hợp và xử lý dữ liệu điều tra của tác giả_Phụ lục 4)

Theo kết quả khảo sát ở trên, thì các trưởng quản lý đánh giá tiêu chí hàng hóa nhận được không đạt tiêu chuẩn chất lượng của Uniqlo yêu cầu, có giá trị trung bình cao (3.45). Bảng 2.10: Tổng hợp các lỗi chất lượng phổ biến của nhà máy trong giai đoạn 2012 – 2014

Tên lỗi Sót chỉ may Sai đơn vị SKU Khác màu Hình dáng xấu Khác

2012 (%) 2013 (%) 2014 (%) 20 25 24 17 19 18 19 20 21 8 10 9 36 26 28

(Nguồn: Báo cáo giám sát chất lượng sản phẩm của Uniqlo giai đoạn 2012-2014)

Thật vậy, khi kết hợp giữa điều tra số liệu của nhà máy với báo cáo của các

51

trưởng cửa hàng thì 3 lỗi chất lượng phổ biến nhà máy thường mắc phải cụ thể như sau: + Sai đơn vị SKU (Stock keeping unit_Đơn vị trữ hàng chuẩn): cụ thể là sai khác giữa số lượng trong thùng và hàng thực tế, thông tin của phụ liệu may và hàng thực tế bị khác nhau, hàng xuất cho thị trường khác lại xuất nhầm sang Nhật, v..vv. + Sót chỉ may: sản phẩm bị lỗi sót chỉ tại nhiều điểm trọng yếu (dài từ 1.5 – 3cm); đây là điểm chất lượng mà công ty cam kết thực hiện và người tiêu dùng Nhật rất chú tâm đến vấn đề này. + Khác màu: hàng bị khác mã màu, hay cùng mã màu nhưng bị khác ánh màu khi đem so với nhau. Ngoài ra, tiêu chí giao hàng theo đúng kế hoạch đề ra của nhà máy cũng không được đánh giá cao, với giá trị trung bình thấp (1.89). Qua khảo sát với nhà máy, đa phần những lô bị trễ lịch xuất hàng hầu hết là do nguyên nhân sau: hầu hết các đơn hàng của Uniqlo đặt cho nhà máy số lượng đều rất lớn trên 500,000 – 1,000,000 sản phẩm, vì việc kiểm tỷ lệ 2.5% của bên thứ 3 dù với tỷ lệ lỗi nhỏ (nhưng vẫn lớn hơn 0.3% như 0.47, 1%..) thì theo quy định vẫn phải tái kiểm toàn bộ lô hàng nên gây ra chậm trễ, khó khăn trong việc giao hàng, dẫn tới nhiều lần hàng không đến kịp ngày bán hàng mong muốn. Mặt khác, việc đặt hàng với số lượng lớn cho mỗi lần xuất còn khiến Uniqlo chịu nhiều rủi ro, đặc biệt nếu sự cố vận tải xảy ra là sẽ dẫn đến không có hàng để bán kịp mùa, gây sụt giảm doanh số, mất lòng tin khách hàng và ảnh hưởng tới uy tín công ty.

52

 Đánh giá về thực trạng hoạt động sản xuất Ưu điểm: Nhìn chung, quy trình sản xuất cho Uniqlo được bố trí sắp xếp có tính hệ thống, chặt chẽ thuận tiện cho việc giám sát và quản lý. Bên cạnh đó, nhà máy cũng có hệ thống QC tại từng công đoạn nhằm mục đích phát hiện và ngăn chặn ngay từ đầu và sớm để tránh thiệt hại, tổn nhất cho nhà máy lẫn công ty Uniqlo. Nhược điểm: Tuy quy trình tương đối hoàn thiện, nhưng hiện tại quy trình sản xuất của các nhà máy cung cấp hàng cho Uniqlo đang phải đối mặt với 2 vấn đề chính là hàng xuất đi không đạt chất lượng yêu cầu với tỷ lệ lỗi cao, trong đó sai SKU gửi hàng, sót chỉ may và khác màu và hàng hóa xuất không đúng kế hoạch. Cụ thể, quy trình còn thể hiện ra vấn đề cốt lõi của việc xuất hàng trễ hơn kế hoạch, lại xuất phát từ việc kiểm hàng tỷ lệ 2.5% của bên thứ ba. 2.3.4

Phân phối (Deliver)

Sau hoạt động sản xuất, doanh nghiệp sẽ bắt đầu chuyển sang thực hiện hoạt động tiếp theo: phân phối. Thành công của chuỗi cung ứng không thể thiếu hoạt động này vì đây là toàn bộ nỗ lực đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng. Trong hoạt động phân phối, thì doanh nghiệp cần phải chú trọng cả về hoạt động quản lý đơn hàng (chủ yếu là theo dõi và cập nhật tình trạng hàng hóa) và hoạt động vận chuyển (chủ yếu là việc điều phối giao hàng và chọn đơn vị vận chuyển), vì hai hoạt động này đều có ảnh hưởng rất lớn đến chuỗi cung ứng đặc biệt về tiêu chí thời gian và chất lượng sản phẩm trong vận chuyển. Vì công ty thương mại đảm nhận vai trò là nhà phân phối trong chuỗi cung ứng của Uniqlo, nên mọi hoạt động từ quản lý đơn hàng và hoạt động vận chuyển đều do bên thương mại phụ trách, họ có trách nhiệm báo cáo, cập nhật tình hình cho công ty Uniqlo. Cụ thể, công ty thương mại mà Uniqlo thường hợp tác có sẵn 2 kho chứa hàng lớn, một là nơi là ở Yokohama, miền đông Nhật Bản và còn lại là ở Osaka, miền tây

53

Nhật Bản; hàng hóa xuất đến sẽ được tập trung ở 2 kho lớn này, sau đó mới chuyển hàng ra khắp các cửa hàng Uniqlo tại Nhật.  Hoạt động quản lý đơn hàng Với mỗi đơn đặt hàng cho nhà máy, công ty thương mại sẽ tìm kiếm và lựa chọn hãng vận chuyển thích hợp cho nhà máy. Nhà máy may có nhiệm vụ liên lạc trực tiếp với các hãng vận chuyển (FWD) để xác nhận lịch tàu, và lựa chọn lịch trình phù hợp với yêu cầu của đơn hàng để thực hiện cho đúng. Mọi thay đổi, cập nhật về tình hình xuất hàng (dù sớm hơn hay trễ hơn lịch trình của Uniqlo đã đề ra), nhà máy đều phải báo cáo cho bên thương mại để xin xác nhận của Uniqlo. Uniqlo sẽ căn cứ theo kế hoạch bán hàng để quyết định cách giải quyết cho mỗi trường hợp cụ thể. Bảng 2.11: Kết quả khảo sát hoạt động quản lý đơn hàng

Chỉ tiêu 7

Công ty thương mại và bên giao nhận thường xuyên thông báo về tiến độ giao hàng

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

4.51

0.52

(Nguồn: Tổng hợp và xử lý dữ liệu điều tra của tác giả_Phụ lục 4)

Theo kết quả thu thập được từ xử lý dữ liệu điều tra của tác giả ở bảng trên, ta thấy chỉ tiêu thường xuyên thông báo tiến độ giao hàng được trưởng quản lý đánh giá khá tốt, với lại một số chỉ tiêu khác tuy không được đưa vào khảo sát như: độ chính xác về nội dung và thời gian gửi của bộ chứng từ được bộ phận Logistics bổ sung được đánh giá khá tốt.  Hoạt động phân phối Phân phối là bước tiếp theo trong chuỗi cung ứng đảm nhiệm chính trong việc đảm bảo chất lượng hàng hóa đến tay khách hàng nhanh nhất và ít tốn chi phí nhất. Trong giai đoạn 2012-2014, thì hầu hết lượng hàng do nhà máy sản xuất đều do công

54

ty giao nhận phụ trách như Nippon, Damco, Yusen....Đây đều là những công ty vận chyển hàng đầu tại Nhật, nên chất lượng dịch vụ tốt, quá trình bốc dỡ hàng cẩn thận, chuyên nghiệp đảm bảo chất lượng hàng trong quá trình vận chuyển. Bảng 2.12: Kết quả khảo sát hoạt động phân phối

Chỉ tiêu 8 9 10 11 12 13

Hàng được giao đúng với số lượng đã thỏa thuận Hàng được giao đúng với chất lượng cam kết Hàng được giao đúng theo tiến độ thỏa thuận Hàng được giao đúng địa điểm quy định trong đơn đặt hàng Phương tiện chuyên chở hàng hóa đúng chuẩn quy định Tỷ lệ hàng hóa hư hỏng trong quá trình vận chuyển thấp

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

4.41 4.13 4.01 4.21 4.29 4.06

0.72 0.52 0.56 0.62 0.66 0.75

(Nguồn: Tổng hợp và xử lý dữ liệu điều tra của tác giả_Phụ lục 4)

Qua kết quả khảo sát ở bảng trên, các chỉ tiêu đều đạt giá trị trung bình trên 4 cho thấy công tác giao hàng trong giai đoạn qua được bên công ty thương mại thực hiện khá tốt. Hầu hết các khách hàng đều hài lòng với các chỉ tiêu như giao hàng đúng thỏa thuận, phương tiện chuyên chở đúng chuẩn quy định... và không có chênh lệch giữa các đánh giá phản hồi. Bên cạnh đó, qua kết quả thống kê tình hình giao hàng của công ty thương mại, có thể nhận thấy tỷ lệ đơn hàng không đạt giảm dần qua các năm cụ thể năm 2013 có đến 12.08% đơn hàng không đạt nhưng con số này chỉ là 2.79% trong năm 2014. Tuy nhiên, xét tổng thể trong ba năm thì mức trung bình đơn hàng không đạt là 7.46% (39 đơn hàng không đạt trong tổng số 523 đơn hàng) vẫn còn là con số khá lớn trong mục tiêu nỗ lực đáp ứng các nhu cầu đơn hàng của khách hàng. Đơn hàng đạt là đơn hàng đáp ứng đồng thời cả 3 chỉ tiêu: thời gian, chi phí, hàng hóa (chất lượng, số lượng) và bất kỳ đơn hàng nào không đạt 1 trong 3 chỉ tiêu này đều được liệt kê vào đơn hàng không đạt.

55

Bảng 2.13: Tổng hợp số liệu về tình trạng đơn hàng của Uniqlo Việt Nam tại thị trường Nhật Bản 2012-2014 Số đơn hàng không đạt (lần) Năm 2014 2013 2012 Tổng

Tổng đơn hàng Chất lượng Số lượng Thời gian Chi phí không đạt 0 6 6 2 1 14 1 18 3 2 10 0 15 5 3 30 1 39

Tổng Tỷ lệ (%) đơn hàng 215 149 159 523

2.79 12.08 9.43 7.46

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

 Đánh giá về thực trạng hoạt động phân phối Ưu điểm: Quy trình quản lý đơn hàng và phân phối của các bên thứ 3 phụ trách giao nhận, do công ty thương mại liên kết nhìn chung là khá tốt Uniqlo, đáp ứng được phần lớn các yêu cầu đặt ra. Nhược điểm Qua dữ liệu thống kê thì đa phần các đơn hàng không đạt về chỉ tiêu thời gian (có đến 30 đơn hàng trong tổng số 39 đơn hàng không đáp ứng tiêu chuẩn thời gian). Nguyên nhân là do việc vận chuyển trong công ty giao nhận đảm nhiệm, nên công ty Uniqlo nói chung và công ty thương mại nói riêng hoàn toàn bị động trong việc điều phối vận chuyển đặc biệt là cho những đơn hàng gấp. 2.3.5

Thu hồi (Return)

Thu hồi là khâu chỉ xảy ra nếu như chuỗi cung ứng gặp vấn đề và thường ở hai dạng chính: bồi hoàn cho khoản hư hỏng nhẹ, thiếu hụt và tiếp nhận lại toàn bộ lô hàng đã xuất. Ngay khi có vấn đề phát sinh, thì dòng thông tin sẽ di chuyển ngược dòng nghĩa là phản hồi của khách hàng sẽ thông tin đến người bán hàng và cuối cùng đến nhà cung cấp tìm ra nguyên nhân cốt lõi để giải quyết. Cụ thể, Uniqlo chủ động đề ra nhiều chính sách, quy định chặt chẽ về chất lượng, vì công ty coi chất lượng là sứ

56

mệnh quan trọng nhất của mình, công ty có thể sẵn sàng thu hồi hoặc hủy toàn bộ đơn hàng, nếu như phát hiện có sai sót làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng sản phẩm và sức khỏe của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, vì Uniqlo kí hợp đồng trực tiếp với các công ty thương mại, nên họ sẽ đứng ra chịu trách nhiệm giải quyết khi có bất kì khiếu nại nào từ người tiêu dùng liên quan đến chất lượng sản phẩm. Mặt khác, theo các công ty thương mại thì công tác thu hồi được chú ý nhiều nhất, vì đây là yếu tố then chốt quyết định thành công trong việc trong việc có được sự tín nhiệm của Uniqlo. Việc chú trọng một cách nghiêm túc vào công tác thu hồi của Uniqlo, cũng giúp công ty có được ngày càng nhiều sự tín nhiệm của người tiêu dùng tại Nhật nói chung và ở các thị trường khác nói riêng, góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững và có được vị trí vững chắc trong bối cảnh cạnh tranh vô cùng khốc liệt như ngày nay. Dù Uniqlo đã rất nỗ lực trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm đầu ra là cao nhất, nhưng cũng không thể tránh khỏi những khiếu nại từ phía người tiêu dùng và với bất kì khiếu nại nào thì công ty thương mại đều có thiện chí tiếp nhận và giải quyết theo cách có lợi cho cả hai bên và đến nay không có bất kỳ trường hợp nào phải thu hồi toàn bộ hàng tại thị trường Nhật. Bảng 2.14: Kết quả khảo sát hoạt động thu hồi

Chỉ tiêu 14 15 16

Công ty thương mại và nhà cung cấp thể hiện thiện chí tiếp nhận mọi khiếu nại Công ty thương mại và nhà cung cấp nhanh chóng tiếp nhận mọi khiếu nại của khách hàng Công ty thương mại và nhà cung cấp nhanh chóng giải quyết mọi khiếu nại của khách hàng

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

4.46

0.54

3.15

0.58

3.23

0.73

(Nguồn: Tổng hợp và xử lý dữ liệu điều tra của tác giả_Phụ lục 4)

57

Kết quả điều tra sau xử lý tổng hợp trong bảng 2.12, cho thấy hầu hết các trưởng quản lý của Uniqlo, đều hài lòng với các tiêu chí đánh giá hoạt động thu hồi của các đối tác của Uniqlo và bản thân công ty, cụ thể ta thấy thiện chí tiếp nhận khiếu nại của khách hàng đạt giá trị rất cao 4.46, các chỉ tiêu còn lại là tiếp nhận và giải quyết mọi khiếu nại của khách hàng đạt mức trên trung bình với giá trị lần lượt là 3.16 và 3.23.  Đánh giá về thực trạng hoạt động thu hồi Ưu điểm: Trong thời gian qua, hoạt động thu hồi được phía công ty thương mại thực hiện khá tốt và mọi thông tin khiếu nại về chất lượng và số lượng hàng hóa đều được ghi nhận, xử lý thỏa đáng. Với bất kì khiếu nại nào, các bộ phận liên quan cùng nhau tìm nguyên nhân và biện pháp khắc phục, do vậy số lượng các trường hợp khiếu nại giảm dần qua các năm. Nhược điểm: Thời gian tiếp nhận và khả năng giải quyết khiếu nại của các đối tác còn chậm, chưa đạt mức mà Uniqlo mong muốn. Nguyên nhân chủ yếu là do các công ty thương mại còn bị động trong việc đề xuất phương hướng giải quyết cho những khiếu nại liên quan đến chất lượng từ các cửa hàng. Mặt khác, cách thức giải quyết khiếu nại của từng nhà cung cấp lại khác nhau, dẫn đến thời gian tiếp nhận xử lý vẫn còn chưa đồng bộ nên phát sinh chậm trễ trong phản hồi. 2.3.6

Phân tích các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng

2.3.6.1

Tiêu chuẩn Giao hàng

Đối với công ty có hệ thống phân phối và bán lẻ rộng lớn trên toàn thế giới nói chung và tại Nhật nói riêng như Uniqlo, thì hoạt động giao hàng đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của công ty.

58

Bảng 2.15: Tổng hợp tình hình giao hàng các quốc gia trong chuỗi cung ứng của Uniqlo 6 tháng đầu năm 2015 Quốc gia

Số lần giao hàng Số lần giao hàng chậm

Thái Lan Cam-pu-chia Indonesia Trung Quốc Bangladesh Việt Nam

134,038 109,358 31,904 739,804 259,214 315,491

15,932 13,286 2,895 123,928 51,576 75,211

Tỷ lệ (%) 11.89 12.15 9.07 16.75 19.90 23.84

(Nguồn: Báo cáo tài chính tổng hợp của công ty Uniqlo 6 tháng đầu năm 2015)

Theo bảng trên, có thể thấy trong vòng 6 tháng đầu năm 2015, số lần giao hàng chậm của chuỗi cung ứng Uniqlo tại Việt Nam chiếm tỷ lệ cao nhất 23.84% giữa các quốc gia có tham gia sản xuất cho Uniqlo. Tuy đóng góp gần 20% sản lượng sản xuất cho Uniqlo, nhưng tỷ lệ số lần giao hàng chậm vẫn còn chiếm tỷ lệ rất cao và cần phải có biện pháp cải thiện trong tương lai. Bảng 2.16: Tổng hợp tình hình giao hàng của Uniqlo Việt Nam giai đoạn 2012 đến sáu tháng đầu năm 2015

Năm Số lần giao hàng Số lần giao hàng chậm Tỷ lệ giao hàng chậm (%)

2012

2013

2014

104,218 12,082 11.59

160,486 25,968 16.18

239,121 49,008 20.50

6 tháng đầu năm 2015 315,491 75,211 23.84

(Nguồn: Báo cáo tài chính tổng hợp của công ty Uniqlo 6 tháng đầu năm 2015)

Theo bảng trên cũng có thể thấy giai đoạn từ 2012 đến 6 tháng đầu năm 2015, số lần giao hàng liên tục tăng trưởng, chứng tỏ hoạt động sản xuất tại Việt Nam ngày càng mở rộng và phát triển, thu hút được nhiều đơn đặt hàng từ Uniqlo. Song song với đó, tỷ lệ giao hàng chậm vẫn còn cao và tăng đều qua các năm. Điều này một lần nữa

59

cho thấy, hiệu quả chuỗi cung ứng của Uniqlo theo tiêu chí giao hàng còn cần phải cải thiện. Nguyên nhân là do Uniqlo ủy quyền cho các công ty thương mại và thuê ngoài các hãng vận chuyển để phụ trách chính hoạt động vận chuyển, giao nhận, từ đó phụ thuộc vào sự sắp xếp của các bên này. Mặt khác, công ty cũng chưa có sự chủ động theo dõi, quản lý chặt chẽ tiến độ giao nhận hàng của công ty. Ngoài ra, vì công ty ngày càng mở rộng hoạt động sản xuất ra khắp cả nước, nên phần nào cũng gây khó khăn cho việc quản lý hoạt động này của Uniqlo. 2.3.6.2

Tiêu chuẩn Chất lượng

Với triết lý kinh doanh coi chất lượng là hàng đầu, Uniqlo luôn nỗ lực thực hiện và giám sát để đảm bảo chất lượng tại mỗi khâu, mỗi công đoạn, mỗi quy trình sao cho sản phẩm đến tay người tiêu dùng đạt chất lượng cao nhất. Để đảm bảo chất lượng, công ty đã thiết lập hệ thống tiêu chuẩn của riêng mình, để giám sát và quản lý chất lượng từ khâu lựa chọn nguồn cung đến sản xuất, đóng gói, vận chuyển... Cụ thể, Uniqlo tại Việt Nam luôn có bộ phận tham gia quản lý sản xuất làm việc trực tiếp tại nhà máy mỗi tuần để quản lý đơn hàng, nhà xưởng đảm bảo đảm bảo hàng xuất đi đúng số lượng và đủ chất lượng. Ngoài ra công ty còn phối hợp với rất nhiều bên kiểm định chất lượng thứ 3 như trung tâm hóa nghiệm Kaken, KOITI, SGS hay Kuwahara, Tokinaga nhằm siết chặt hơn nữa chất lượng đầu ra của sản phẩm. Hơn thế nữa, Uniqlo nói chung và tại Việt Nam còn rất chú trọng đến những khiếu nại, phàn nàn của khách hàng về mặt chất lượng để tìm hiểu, điều tra nguyên nhân cốt lõi để cải thiện, khắc phục.

60

Bảng 2.17: Tổng hợp tỷ lệ khiếu nại về chất lượng của khách hàng giai đoạn 2012 đến 6 tháng đầu năm 2015 Năm

2012

2013

2014

6 tháng đầu năm 2015

Tỷ lệ khiếu nại về chất lượng của khách hàng (%)

15.13

18.23

23.15

27.12

(Nguồn: Báo cáo tài chính tổng hợp của công ty Uniqlo 6 tháng đầu năm 2015)

Theo trên, ta có thể tỷ lệ khiếu nại về chất lượng mà Uniqlo Việt Nam nhận được qua mỗi năm liên tục tăng cao, và chỉ trong 6 tháng đầu năm 2015 tỷ lệ khiếu nại đã lên tới 27.12%. Điều này cho thấy, tiêu chí chất lượng của chuỗi cung ứng Việt Nam đang có vấn đề và đòi hỏi Uniqlo cần tập trung nghiên cứu để giải quyết. 2.3.6.3

Tiêu chuẩn Thời gian

Từ khi thành lập đến giờ, Uniqlo luôn áp dụng xuyên suốt hệ thống quản lý sản xuất tức thời (JIT), nhằm mục đích nâng cao tối đa hiệu suất hoạt động, cắt giảm chi phí trong đặc biệt là chi phí tồn kho. Bảng 2.18: Một số chỉ tiêu tài chính của Uniqlo 6 tháng đầu năm 2015

STT 1 2 3 4 5 6 7

Chỉ số Mức tồn kho trung bình của công ty Doanh thu bán hàng Khoản phải thu Doanh thu bán hàng trung bình 1 ngày Số ngày tồn kho = Mức tồn kho/Doanh thu bán hàng mỗi ngày Kỳ thu tiền bình quân = Các khoản phải thu/Doanh thu bán hàng mỗi ngày Chu kỳ kinh doanh = Số ngày tồn kho + Số ngày công nợ

Giá trị 6 tháng Năm 2014 đầu năm 2015 90 50 1,129 732 102 78 3.23 2.10

ĐVT triệu yên triệu yên triệu yên triệu yên

28

24

Ngày

32

37

Ngày

60

61

Ngày

(Nguồn: Báo cáo tài chính tổng hợp của công ty Uniqlo 6 tháng đầu năm 2015)

61

Theo bảng trên, ta thấy chu kỳ kinh doanh của Uniqlo 6 tháng đầu năm 2015 là 61 ngày chỉ tăng hơn 1 ngày so với năm 2014 là 60 ngày, điều này chứng tỏ việc hoạt động kinh doanh của công ty đang được giữ ở mức ổn định. Ngoài ra, trong 6 tháng đầu năm chỉ tiêu số ngày tồn kho được cải thiện giảm xuống từ 28 ngày năm 2014 còn 24 ngày vào năm 2015. Bảng 2.19: Thống kê tình trạng hàng tồn kho theo thời gian của Uniqlo Việt Nam giai đoạn 2012-2015

Ngành hàng C&S Knit Outer Khác Tổng cộng

Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 35 59 22 12 23 19 51.6 31 43 2 6 32 100.6 119 116

Đvt: triệu yên Năm 2015 16 13 15 14 58

(Nguồn: Báo cáo tài chính tổng hợp của công ty Uniqlo 2012-2015)

Nhìn vào bảng trên, có thể thấy liên tiếp trong vòng 3 năm mức hàng tồn kho của công ty Uniqlo được giữ ở mức ổn định đạt giá trị trung bình là 110 triệu yên trong giai đoạn 2012 đến 2014. Mặt khác, trong 6 tháng đầu năm 2015, mức tồn kho chỉ là 58 triệu yên, con số này một lần nữa cho thấy hiệu quả trong việc quản lý sản xuất theo tiêu chuẩn JIT của Uniqlo. Tóm lại, từ những phân tích nêu trên, ta có thể thấy trong thời gian qua tiêu chuẩn thời gian đã và đang đạt hiệu quả cao, cần tiếp tục phát huy hơn nữa trong tương lai. 2.3.6.4

Tiêu chuẩn Chi phí

Các chi phí trong chuỗi cung ứng xuất phát từ rất nhiều khâu, công đoạn, quy trình và gồm nhiều thành phần khác nhau, tuy nhiên để thuận lợi trong việc phân tích, tác giả sẽ đo lường hiệu quả của tiêu chuẩn chi phí thông qua phân tích tổng hợp 3 loại chi phí chính bao gồm chi phí nguyên vật liệu, chi phí lao động, chi phí quản lý và chi

62

phí khác. Bảng 2. 20: Chi phí liên quan đến chuỗi cung ứng của Uniqlo Việt Nam Tổng chi phí (triệu yên) 6 tháng đầu năm 2014 6 tháng đầu năm 2015 Chi phí nguyên vật liệu 21 22 Chi phí lao động 13 15 Chi phí quản lý 15 14 Chi phí khác 2 3 TỔNG CỘNG 51 54 Nội dung

(Nguồn: Báo cáo tài chính tổng hợp của công ty Uniqlo 6 tháng đầu năm 2015)

Theo bảng trên có thể thấy, tổng chi phí trong 06 tháng đầu năm 2015 tăng nhẹ so với 6 tháng đầu năm 2014 (gần 6%), đặc biệt khoản chi phí nguyên vật liệu và chi phí lao động tuy nhiên với tỷ lệ ở mức thấp. Mặt khác, chỉ riêng chi phí quản lý 6 tháng đầu năm 2015 giảm còn 14 triệu yên so với cùng kì năm ngoái. Qua đó phần nào thấy được khả năng của côn ty Uniqlo trong việc quản lý và kiểm soát chi phí của chuỗi cung ứng tại Việt Nam. Bảng 2.21: So sánh doanh thu và số lượng đơn hàng của Uniqlo Việt Nam Nội dung Chỉ tiêu Doanh thu (triệu yên) Số lượng đơn hàng

Tổng chi phí (triệu yên) 6 tháng đầu năm 6 tháng đầu năm 2014 2015 595 732 1105 1468

Tỷ lệ (%) 23.03 32.85

(Nguồn: Báo cáo tài chính tổng hợp của công ty Uniqlo 6 tháng đầu năm 2015)

Theo bảng trên, ta thấy được số lượng đơn hàng 6 tháng đầu năm 2015 là 1,468 đơn hàng với mỗi đơn hàng có sản lượng trung bình hơn 100,000 sản phẩm; so với cùng kì năm 2014 đã tăng 32.85%. Bên cạnh đó, doanh thu cũng tăng trưởng cao tăng 23.03% so với cùng kì năm ngoái. Qua đó cho thấy, do công ty ngày càng thành công trong việc đẩy mạnh phát triển và mở rộng sản xuất nên đạt số lượng đơn hàng và

63

doanh thu ngày một tăng cao. Dựa vào số liệu tổng hợp từ 2 bảng trên, tác giả đã tính được mức độ hiệu quả của tiêu chuẩn chi phí lần lượt là 2014 (19.13) và 2015 (22.19). Điều này cho ta thấy, mức độ hiệu quả trong quản lý chi phí của Uniqlo trong thời gian qua ngày một tăng cao. Đây là một thành quả đáng khích lệ cho sự nỗ lực của Uniqlo trong việc quản lý chi phí một cách chặt chẽ và hiệu quả. 2.4 Đánh giá chung về thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty TNHH Uniqlo Việt Nam Bảng 2.22: Thực trạng của hoạt động quản trị CCU của công ty TNHH Uniqlo Việt Nam HOẠT ĐỘNG

ƯU ĐIỂM

Hoạt động lập kế hoạch chuỗi cung ứng 1.Lập kế đơn giản, dễ thực hiện, dự báo khá chính hoạch xác nhu cầu, thuận lợi cho việc lập kế (Plan) hoạch bán hàng. Đảm bảo đáp ứng tốt yêu cầu của khách 2.Tìm nguồn hàng về số lượng và chất lượng hàng hóa cung (Source)

NHƯỢC ĐIỂM

Chưa có kế hoạch dài hạn nên chưa chủ động theo đuổi chiến lược tồn kho.

Với số lượng nhà cung cấp, bố trí không đều, quản lý chưa hiệu quả làm cho thời gian xác nhận đơn hàng chậm, không có khả năng đáp ứng được những đơn hàng gấp và đột xuất.

Quy trình sản xuất chặt chẽ, có sự phối hợp trong hoạt động quản lý chất lượng và của nhà máy, thương mại và Uniqlo.

Dù cho có nhiều bên tham gia, nhưng trong thời gian qua tỷ lệ hàng lỗi nghiêm trọng vẫn còn cao, ngoài ra thời gian xuất hàng đúng quy định của Uniqlo vẫn chưa được đảm bảo.

Hoạt động quản lý đơn hàng tốt và hiệu 4. Phân phối quả. Dịch vụ vận chuyển uy tín, chuyên (Delivery) nghiệp

Phụ thuộc hoàn toàn vào công ty giao nhận, nên việc điều phối giao nhận hàng hóa làm cho khả năng đáp ứng yêu cầu về thời gian còn thấp. Thời gian tiếp nhận và khả năng giải quyết khiếu nại của các đối tác còn chậm.

3.Sản xuất (Make)

5. Thu hồi (Return)

Công ty có thiện chí tiếp nhận mọi khiếu nại, và cùng tìm nguyên nhân khắc phục giảm tối đa các trường hợp tương tự xảy ra trong tương lai.

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

64

Dựa vào những đánh giá chung về thực trạng chuỗi cung ứng, để góp phần hoàn thiện hơn công tác quản trị chuỗi cung ứng, với mục đích gia tăng hiệu quả và hiệu lực cho toàn chuỗi, mang lại lợi ích lớn nhất cho mỗi bên và tối thiểu hóa chi phí, lãng phí, trong tương lai kiến nghị công ty cần có những giải pháp khắc phục giải quyết những vấn đề còn tồn đọng sau  Vấn đề 1: Thời gian xác nhận đơn hàng chậm Trong giai đoạn 2012 – 2014, đa phần các quản lý cửa hàng đều không hài lòng về thời gian xác nhận đơn hàng của phía doanh nghiệp thương mại nói chung và nhà cung cấp nói riêng nên dẫn đến việc bị động trong việc lập các kế hoạch khác. Qua đánh giá thực trạng, thì có thể nhận thấy nguyên nhân chủ yếu là do phía Uniqlo hoàn toàn phụ thuộc vào kế hoạch bán hàng để lên kế hoạch sản xuất cũng như kế hoạch đặt mua nguyên vật liệu. Ngoài ra, nguyên nhân còn đến từ việc Uniqlo không có sự chủ động trong việc quản lý mạng lưới nhà cung cấp của mình, lại để cho công ty thương mại hoàn toàn phụ trách. Kiến nghị trong tương lai Uniqlo cần xem xét những giải pháp khắc phục và cải thiện thời gian xác nhận đơn hàng, tăng khả năng chủ động cho phía doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, duy trì vị thế cạnh tranh trước sức ép cạnh tranh ngày càng khốc liệt.  Vấn đề 2: Chưa đáp ứng được những đơn hàng gấp, đột xuất Thực trạng hiện tại doanh nghiệp chỉ mới tập trung kế hoạch ngắn hạn mà vẫn chưa xây dựng được kế hoạch trung và dài hạn do đó chưa theo đuổi chiến lược tồn kho. Do vậy, với những đơn hàng gấp và đột xuất thì khó có thể đáp ứng kịp thời về thời gian lẫn chất lượng. Ngoài ra, sở dĩ có thực trạng này còn là vì công ty thương mại quản lý và sắp xếp mạng lưới nhà cung cấp còn chưa hiệu quả, dẫn đến khi có đơn hàng gấp thì không khai thác hết công suất được của nhà máy và chuỗi cung ứng.

65

 Vấn đề 3: Thiện chí trong tiếp nhận xử lý những vấn đề phát sinh liên quan đến chất lượng còn thấp Trong nhiều lĩnh vực sản xuất mà đặc biệt là sản xuất ngành dệt may thì chất lượng sản phẩm ngoài phụ thuộc quy trình, cách thức quản lý còn phụ thuộc phần lớn vào con người tham gia sản xuất. Chính vì vậy, thì những vấn đề chất lượng phát sinh ra là điều khó tránh khỏi, điều quan trọng là cách thức giải quyết vấn đề đã xảy ra, từ đó ngăn ngừa việc lập lại trong tương lai. Hiện tại, tiêu chí thiện chí trong việc tiếp nhận xử lý vấn đề của các nhà cung cấp vẫn chưa được đánh giá cao và cần có biện pháp khắc phục.  Vấn đề 4: Hàng nhận được không đạt chất lượng yêu cầu Căn cứ theo kết quả các quản lý cửa hàng, các báo cáo của bên thương mại và nhà máy sản xuất, hiện tại các nhà máy sản xuất hàng cho Uniqlo có gặp một vài vấn đề về khâu chất lượng. Điều này, trước tiên gây khó khăn cho việc bán hàng của công ty, nếu sản phẩm lỗi đến tay khách hàng sẽ khiến hình ảnh uy tín về chất lượng của công ty sẽ bị giảm sút. Cụ thể, theo phân tích hiện tại thời gian qua có 3 lỗi được đánh giá là xảy ra nhiều nhất là: sai đơn vị SKU, sót chỉ may và khác màu. Thiết nghĩ, để có thể hoàn thiện Uniqlo cần phối hợp với bên thương mại để góp phần khắc phục vấn đề này.  Vấn đề 5: Nhà sản xuất chưa đáp ứng được yêu cầu của Uniqlo trong việc xuất hàng đúng kế hoạch đề ra Là một vấn đề cũng trong hoạt động sản xuất, hiện tại tiêu chí giao hàng đúng theo kế hoạch đề ra tại các nhà máy sản xuất vẫn chưa được đánh giá cao. Điều này không những ảnh hưởng lớn tới kế hoạch bán hàng của Uniqlo, mà còn khiến về lâu dài làm mất uy tín, năng lực cung cấp của nhà máy trong tương lai. Với những lý do đã phân tích ở trên, Uniqlo cần có biện pháp kịp thời để giải quyết vấn đề này trong tương lai.

66

 Vấn đề 6: Thời gian giao hàng của công ty vận chuyển còn chậm chưa đáp ứng được yêu cầu của Uniqlo đề ra Toàn bộ việc vận chuyển thành phẩm từ sau khi nhà máy may xuất hàng đi thì đều do công ty giao nhận đảm nhiệm; Uniqlo và công ty thương mại hoàn toàn bị động trong việc điều phối giao nhận, nên tỷ lệ giao hàng không đạt tiêu chuẩn về thời gian còn cao dẫn đến nhiều khó khăn trong việc xử lý các vấn đề phát sinh như chi phí thông quan, thanh toán và quan trọng nhất là ảnh hưởng đến kế hoạch bán hàng của Uniqlo. Kiến nghị trong thời gian tới phía doanh nghiệp cần có những biện pháp giảm số lượng đơn hàng không đạt tiêu chuẩn thời gian. 2.5 Tóm tắt chương 2 Trong chương 2 luận văn đã giới thiệu sơ lược về công ty TNHH Uniqlo Việt Nam, cùng với phân tích đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty hiện tại theo mô hình SCOR. Từ những đánh giá chung về thực trạng, luận văn đã tổng hợp những vấn đề cốt lõi khắc phục làm cơ sở cho những giải pháp, kiến nghị ở chương 3.

67

CHƯƠNG 3 - GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY TNHH UNIQLO VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 3.1 Mục tiêu hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty đến năm 2020 Sau khi nghiên cứu, phân tích các yếu tố trong hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty Uniqlo theo mô hình SCOR, cũng như đưa ra một vài hạn chế cần được khắc phục. Mục tiêu của chương 3 là dựa trên cơ sở lý thuyết và thực trạng nêu trên, nhằm đề xuất các giải pháp góp phần giúp cho Công ty Uniqlo hoàn thiện hơn hoạt động quản trị chuỗi cung ứng để đạt được các mục tiêu cụ thể sau -

Chuyển đổi dần chuỗi cung ứng từ kéo sang kết hợp đẩy - kéo.

-

Giảm thời gian xác nhận đơn đặt hàng với công ty thương mại và các nhà cung cấp trong vòng 5 ngày kể khi đơn đặt hàng được phát hành.

-

Tăng khả năng đáp ứng những đơn hàng gấp và đột xuất lên 30%.

-

Giảm tỷ lệ đơn hàng không đạt yêu cầu về thời gian xuống 1%.

-

Giảm những trường hợp phát sinh khiếu nại về chất lượng, chỉ còn tối đa 3 vụ trong năm.

3.2 Cơ sở đề xuất giải pháp 3.2.1 Dự báo về định hướng và tiềm năng phát triển ngành dệt may Việt Nam trong tương lai Cùng với sự phát triển của điện thoại di động, ngành dệt may và thời trang đang là lĩnh vực xuất khẩu chủ lực của Việt Nam trong những năm gần đây. Cụ thể theo báo cáo của Bộ Công Thương cho thấy, xuất khẩu dệt may là một trong 2 ngành có kim ngạch lớn nhất, năm 2014 đạt 24.5 tỷ USD, tăng trên 19% so với năm 2013. Chỉ tính riêng mặt hàng may mặc đạt trên 21 tỷ USD, tăng 17% so với năm 2013, còn lại là giá trị xuất khẩu xơ sợi dệt đạt trên 3 tỷ USD. Trong đó thị trường xuất khẩu chủ lực là Mỹ, EU, Nhật Bản vẫn tăng trưởng khá tốt. Cụ thể, xuất khẩu sang thị trường Mỹ có

68

mức tăng trưởng khá, đạt 9.8 tỷ USD (2014), tăng 12.6%; nếu so với các quốc gia cạnh tranh trên thị trường Mỹ, Việt Nam tiếp tục đạt tăng trưởng tiếp tục đạt tăng trưởng dẫn đầu với 2 con số, trong khi các quốc gia khác tăng nhẹ hoặc thậm chí còn tăng trưởng âm (Trung Quốc tăng chưa tới 1%, Ấn Độ tăng 6%, Indonesia, Bangladesh và Cambodia tăng trưởng âm). Thị trường EU đứng thứ 2 với kim ngạch đạt 3,4 tỷ USD, tăng 17%, tăng từ 1% (trong năm 2013) lên 1,98% (trong năm 2014). Nhật Bản là thị trường xuất khẩu lớn thứ 3 của Việt Nam với kim ngạch đạt 2,7 tỷ USD tăng 9%, thị phần tăng từ 6,01% lên 6,61%. Mặt khác, cũng theo ông Lê Tiến Trường, phó chủ tịch Hiệp hội dệt may Việt Nam (Vitas) cho biết ngoài việc đẩy mạnh đầu tư, nghiên cứu để thâm nhập các thị trường mới, triển vọng tăng trưởng kim ngạch ngay tại thị trường truyền thống của ngành còn rất lớn. Cụ thể, như thị trường EU, khi FTA Việt Nam – EU được ký kết, xuất khẩu dệt may của Việt Nam sang EU sẽ khởi sắc tương tự trường hợp của Bangladesh tăng trưởng mạnh vào EU kể từ khi hưởng ưu đãi về thuế GSP. Đối với thị trường Nhật Bản, Việt Nam có thế mạnh là một trong những nước tham gia đàm phán TPP cùng với Nhật Bản. Ngoài ra, việc các nhà đầu tư Nhật tăng đầu tư vào vùng sản xuất nguyên phụ liệu trong ngành dệt may tại Việt Nam đã tạo cho ngành dệt may Việt Nam cơ hội tận dụng được lợi thế về quy tắc xuất xứ và từng bước đáp ứng được tiêu chuẩn về kỹ thuật và môi trường khi xuất khẩu sang Nhật Bản. Bên cạnh đó, với đà tăng trưởng như năm 2014 cộng với sức hút từ các FTA sắp ký kết, Vitas dự kiến, ngành dệt may có thể đạt mức kim ngạch xuất khẩu từ 28 đến 28,5 tỷ USD, tăng 15,9% trong năm 2015. Ngoài ra, các FTA sắp có hiệu lực đều quan tâm đến nguồn gốc xuất xứ từ sợi (TPP), từ vải (EU), các doanh nghiệp dệt may đang tích cực đầu tư cho việc phát triển sản xuất nguyên phụ liệu để tăng tỷ lệ nội địa hóa trong các sản phẩm xuất khẩu. Hiệp hội cũng đặt ra mục tiêu đến năm 2020 có thể chủ động được hơn 60% vải các loại trong chuỗi doanh nghiệp của mình.

69

Mới đây nhất, Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương TPP đã chính thức được thông qua vào đầu tháng 10 năm 2015, kết thúc chuỗi vòng đàm phán kéo dài hơn 5 năm với 12 quốc gia thành viên trong đó có Việt Nam; đây được xem là sự kiện lịch sử, có ý nghĩa vô cùng to lớn đối Việt Nam. Cụ thể , theo các kết quả tính toán, việc tham gia TPP sẽ giúp xuất khẩu và GDP của Việt Nam có thể tăng thêm tương ứng 68 tỷ USD và 36 tỷ USD hay 28,4% và 10,5% vào năm 2025 so với kịch bản nếu không tham gia TPP. Trong số các ngành hàng được hưởng lợi thế của Việt Nam, trong đó, lợi ích cốt lõi là ngành dệt may, bởi có tới 60% kim ngạch xuất khẩu của dệt may Việt Nam được xuất khẩu vào các nước trong khối TPP. Với những cơ hội rộng mở phía trước khi TPP hoàn tất, ngành dệt may Việt Nam sẽ có thể cán đích 25 tỷ USD xuất khẩu trước năm 2020 và nâng tỷ lệ nội địa hóa lên mức 60% thay vì gần 50% như hiện nay. 3.2.2 Định hướng phát triển của công ty Với mục tiêu lớn trong năm 2020 là đạt được tổng doanh thu 50 tỷ USD, trở thành tập đoàn sản xuất, bán lẻ thời trang lớn nhất thế giới, thì mọi hoạt động trong công ty đều phải được tối ưu hóa hoàn thiện để phục vụ mục đích chung đó. Một trong những nỗ lực đó là việc chủ trương tối thiểu hóa chi phí hoạt động, cắt giảm lãng phí ở mỗi mắt xích, công đoạn từ đầu đến cuối của chuỗi cung ứng. Mặt khác, với quan điểm Việt Nam là một thị trường giàu tiềm năng để phát triển ngành dệt may, và với mục tiêu chuyển dịch sản xuất từ 35-40% tại Việt Nam, công ty Uniqlo hiện đang lên kế hoạch sẽ dần dịch chuyển phần lớn đơn đặt hàng sản xuất từ Trung Quốc sang đây, một mặt để tránh khỏi sự lệ thuộc và hơn nữa là đón đầu những thuận lợi của từ một loạt các hiệp định thương mại quan trọng đã ký kết của Việt Nam trong tương lai. Bên cạnh đó, công ty cũng đẩy mạnh hợp tác với doanh nghiệp Việt Nam để tận hưởng lợi thế chi phí, góp phần gián tiếp tạo điều kiện cho ngành dệt may Việt Nam được phát triển.

70

3.2.3 Kết quả khảo sát và phân tích thực trạng những vấn đề còn tồn đọng ở chương 2 Trong chương 2, tác giả đã trình bày khá đầy đủ phần phân tích thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm cho Uniqlo dựa trên mô hình lý thuyết SCOR. Bên cạnh đó, tác giả cũng đã phân tích và đánh giá hiệu quả của chuỗi cung ứng hiện tại của Uniqlo cùng với việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chuỗi cung ứng của công ty. Sau khi đi sâu phân tích thực trạng từng yếu tố cho chuỗi cung ứng của Uniqlo, tác giả có đưa ra nhận xét về ưu nhược điểm của từng yếu tố, để từ đó đưa ra các tồn đọng, hạn chế mà công ty cần phải khắc phục và hoàn thiện trong tương lai. 3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam Trên cơ sở nghiên cứu và đánh giá thực trạng quản trị chuỗi cung ứng cho thị trường Nhật của công ty TNHH Uniqlo Việt Nam, luận văn xin được đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty trong thời gian tới.

71

Bảng 3.1: Tổng hợp vấn đề và đề xuất một số giải pháp

Vấn đề 1.Thời gian xác nhận đơn hàng chậm

Giải pháp *Chủ động tiến hành lập kế hoạch tồn kho *Thay đổi cách thức lập kế hoạch theo hướng chủ động

Nhóm giải pháp Hoàn thiện lập kế hoạch

*Chủ động tiến hành lập kế hoạch tồn kho *Lập kế hoạch đặt hàng theo hướng chủ động hơn. Hoàn thiện lập kế hoạch 2.Chưa đáp ứng những đơn hàng gấp và đột xuất *Bố trí mạng lưới nhà cung cấp hợp lý hơn và tìm nguồn cung cấp *Tìm thêm các nhà cung cấp có khả năng cung ứng tích hợp *Uniqlo tăng cường chủ động trong việc quản lý nhà cung 3.Thiện chí của nhà cung cấp trong tiếp nhận xử lý cấp những vấn đề phát sinh liên quan đến chất lượng *Cùng với thương mại, định kì đánh giá các nhà cung cấp còn thấp theo tiêu chuẩn do 2 bên thống nhất

Hoàn thiện tìm nguồn cung cấp

*Yêu cầu nhà máy đưa ra giải pháp để khắc phục 3 lỗi chất lượng có tỷ lệ cao: sai đơn vị SKU, sót chỉ may, khác màu. 4. Hàng nhận được không đạt chất lượng yêu cầu *Áp dụng quy trình đảm bảo chất lượng chặt chẽ. *Đào tạo ý thức, tư duy về chất lượng cho nhà máy, thương mại và QC.

Hoàn thiện sản xuất

*Chia đơn đặt hàng thành nhiều đơn hàng xuất với số lượng 5. Nhà sản xuất chưa đáp ứng được yêu cầu của nhỏ. Uniqlo trong việc xuất hàng đúng kế hoạch đề ra *Có lộ trình giảm tỷ lệ kiểm của bên thứ 3 rõ ràng

Hoàn thiện sản xuất

*Bàn bạc thống nhất với bên vận chuyển, hàng tháng gửi lịch xuất đi tàu, hoặc bằng máy bay để chia sẻ với thương mại, nhà máy. *Chủ động tìm kiếm các đối tác khác, hạn chế sự phụ thuộc 6.Thời gian giao hàng của công ty vận chuyển còn vào các công ty thương mại. Hoàn thiện phân phối chậm chưa đáp ứng được yêu cầu Uniqlo đề ra *Tích hợp hệ thống dữ liệu của bên vận chuyển vào hệ thống của Uniqlo để tiện quản lý, theo dõi. *Thúc đẩy mối quan hệ hợp tác với các hãng vận chuyển lớn để được ưu đãi về chi phí và thời gian. (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp và kiến nghị)

72

3.3.1 Hoàn thiện công tác lập kế hoạch Hiện tại công tác dự báo nhu cầu sản phẩm chủ yếu do bộ phận kinh doanh phụ trách và xây dựng chủ yếu dựa vào sản lượng thực tế của năm trước, nên dữ liệu còn mang tính chủ quan cao. Ngoài ra, Uniqlo chỉ mới quan tâm đến việc lập kế hoạch chuỗi cung ứng ngắn hạn (trong khoảng thời gian một năm) và do hạn chế về trình độ của nhân lực nên kế hoạch trung và dài hạn vẫn chưa được chú trọng cũng như phía lãnh đạo của công ty Uniqlo vẫn chưa chủ động theo đuổi chiến lược tồn kho. Chính vì vậy, công ty hoàn toàn phụ thuộc vào hàng hóa, khả năng cung ứng của nhà cung cấp dẫn đến việc chậm trễ trong xác nhận đơn hàng và không có khả năng đáp ứng tốt những đơn hàng gấp và đột xuất. Trước thực trạng này, trong thời gian sắp tới kiến nghị công ty Uniqlo cần đầu tư thêm vào công tác lập kế hoạch tiêu thụ trung và dài hạn để có thể chủ động theo đuổi chiến lược tồn kho và chuyển đổi thành công chuỗi cung ứng sản phẩm của mình từ kéo sang đẩy-kéo. Để thực hiện được điều này, công tác lập kế hoạch của công Uniqlo cần được điều chỉnh theo hướng sau: đầu tiên bộ phận R&D (Nghiên cứu và Phát triển) của công ty sẽ đảm nhiệm công tác nghiên cứu thị trường về xu hướng người tiêu dùng, cũng như tìm kiếm những chất liệu mới để đưa các ý tưởng mới. Sau đó sẽ tổ chức một cuộc họp bàn với các bên như nhà thiết kế và tạo mẫu của bộ phận R&D, đại diện bộ phận thương mại (MD), marketing, bộ phận phát triển nguyên vật liệu và bộ phận sản xuất. Để có thể đáp ứng kịp cho việc lên kế hoạch sản xuất, thì cuộc họp ý tưởng này nên được tổ chức trước khi đặt hàng tối thiểu 10 tháng. Các bên sẽ thảo luận và thống nhất với nhau về ý tưởng cho mùa bán hàng tiếp theo và sau khi các ý tưởng thiết kế được thống nhất, thì bộ phận MD sẽ dựa vào ý tưởng cho mỗi mùa để quyết định kế hoạch sản xuất, nguyên liệu và mẫu thiết kế. Sau đó, sẽ quyết định dòng sản phẩm cho mỗi mùa với sản lượng chi tiết là bao nhiêu cho

73

từng thị trường. Ngoài ra, bộ phận MD cũng sẽ đóng vai trò trong việc quyết định thời điểm tăng giảm đơn hàng, trong suốt một mùa và thảo luận cụ thể với bộ phận kế hoạch sản xuất trước khi quyết định. Mặt khác cần kịp thời thông tin, chia sẻ với công ty thương mại về kế hoạch đặt hàng của Uniqlo từ sớm. Điều này sẽ góp phần làm giảm thời gian trong việc xác nhận đơn hàng với Uniqlo và chủ động điều phối cho những đơn hàng gấp và đột xuất. Tuy nhiên, để có được mức tồn kho an toàn Uniqlo cũng cần xem xét thêm giải pháp lắp đặt phần mềm xử lý dữ liệu, để đưa dự báo khách quan hơn đồng thời cần chú trọng hơn về kế hoạch tổng hợp đảm bảo sự thống nhất trong mọi kế hoạch của các khâu liên quan. 3.3.2 Hoàn thiện hoạt động tìm nguồn cung cấp Để có thể cải thiện được các vấn đề đang hiện hữu trong khâu này, Uniqlo cần phải có sự chủ động hơn trong việc tham gia quá trình tìm nguồn cung cấp, nhằm mục đích giảm bớt sự phụ thuộc chủ yếu vào công ty thương mại và tăng cường khả năng quản lý kiểm soát kịp thời khi có vấn đề phát sinh. Cụ thể công ty cần chú trọng thực hiện các giải pháp sau -

Kiểm tra, bố trí mạng lưới nhà cung cấp hợp lý hơn, hiện tại đang có một sự bất hợp lý về mặt phân bổ các nhà cung cấp giữa hai khu vực Bắc và Nam. Trong khi khu vực phía Nam có phần lớn các nhà máy gia công nhưng các nhà về dệt nhuộm, phụ liệu lại phân bổ hầu hết ở khu vực miền Bắc. Điều này, gây ra sự chậm trễ trong việc cung ứng nguyên phụ liệu cho nhà máy may, dẫn đến nguy cơ trễ hàng cao. Chính vì vậy, Uniqlo và công ty thương mại cần cùng nhau rà soát toàn bộ hệ thống mạng lưới cung cấp của mình, dựa theo tiêu chí đánh giá để loại bỏ bớt các nhà cung cấp làm việc không hiệu quả và sắp xếp lại mạng lưới sao cho phát huy tối đa hiệu quả lẫn hiệu suất của chuỗi cung ứng.

-

Tìm thêm nhà cung cấp có khả năng cung ứng tích hợp: Hiện tại, có thể thấy đa phần công ty chỉ chú trong mở rộng số lượng nhà cung ứng theo từng công

74

đoạn, mà chưa chú tâm đến việc giảm bớt số lượng và tập trung vào việc tìm kiếm các nhà máy có khả năng sản xuất tích hợp. Cụ thể, hiện tại đã có rất nhiều nhà máy với vốn đầu tư nước ngoài, đầu tư xây dựng ở Việt Nam như Global Dyeing, Gain Lucky, Samwoo.... với quy trình sản xuất nguyên liệu vải khép kín từ khâu dệt sợi đến khâu nhuộm in. Thiết nghĩ trong tương lai, Uniqlo và công ty cần tích cực hơn nữa trong việc tuyển chọn những nhà cung cấp theo hướng này, nhằm giúp cắt giảm chi phí, thời gian tăng hiệu quả hoạt động của toàn chuỗi. -

Tham gia cùng với thương mại trong việc tuyển chọn nhà cung cấp theo những quy trình sau: Lập tiêu chí đánh giá tuyển chọn nhà cung cấp  Thu thập thông tin về nhà

cung cấp Lập danh sách nhà cung cấp ban đầu  Đánh giá theo từng tiêu chí đã định ra  Lập danh sách nhà cung cấp theo thứ tự ưu tiên  Uniqlo tổng hợp phê duyệt. Mặt khác, tiêu chí đánh giá thường dựa vào: chất lượng sản phẩm, khả năng đáp ứng sản lượng cung ứng, thời gian giao hàng, giá cả, phương thức thanh toán và thiện chí giải quyết những vấn đề phát sinh. Hiện tại, tiêu chí “thiện chí giải quyết những vấn đề phát sinh” đang chưa được đánh giá cao, cần được đưa lên cao hơn về bậc thứ tự ưu tiên. Ngoài ra, để góp phần giảm thiểu tình trạng này, Uniqlo và công ty thương mại nên định kì đánh giá lại nhà cung cấp khoảng 6 tháng 1 lần để kiểm tra xem những tiêu chí này mức độ thực hiện như thế nào, nếu không thỏa mãn chỉ tiêu đề ra thì sẵn sàng cân nhắc tới việc cắt giảm đơn hàng và thậm chí ngưng sản xuất và những quy định, chế tài này cần được thể hiện rõ ràng trong các hợp đồng đặt hàng với nhà cung ứng. 3.3.3 Hoàn thiện hoạt động sản xuất  Về mặt chất lượng sản phẩm Chuỗi cung ứng sản phẩm cho Uniqlo hiện tại đang đối mặt với vấn đề đảm bảo

75

chất lượng sản phẩm, cụ thể là trong giai đoạn từ 2012-2014 thì phát sinh 3 lỗi phổ biến và nghiêm trọng nhất: sai đơn vị SKU, sót chỉ may nhiều, khác màu. Để góp phần cải thiện 3 lỗi chất lượng này, trước hết Uniqlo cần phải có cuộc họp với các bên thương mại để cùng nhau đưa ra nguyên nhân, cách giải quyết và thời hạn hoàn thành. Trong đó, Uniqlo cần phải truyền đạt và thể hiện rõ quan điểm của mình về chất lượng, nhấn mạnh rằng những lỗi này được xem là nguy hiểm và tuyệt đối không cho xuất hàng. Nếu phát hiện tại kho hàng, số lượng hàng lỗi tỷ lệ lớn, có thể sẽ phải tái kiểm toàn bộ hàng ở Nhật hoặc ở tất cả thị trường đã xuất đi, và nghiêm trọng hơn là truy hồi và tiêu hủy hàng (nếu đã bán cho người tiêu dùng; và toàn bộ chi phí sẽ phải do bên thương mại và nhà máy chịu trách nhiệm). Ngoài ra, bộ phận sản xuất cần phối hợp chặt chẽ hơn nữa với thương mại và nhà máy trong việc đảm bảo chất lượng, nhằm phát hiện và xử lý vấn đề kịp thời để ngăn chặn sớm ngay từ đầu khi vấn đề phát sinh, tránh tình trạng hàng vừa xuất đi trễ vừa kém chất lượng.  Về mặt thời gian xuất hàng Theo như thực trạng đã phân tích hiện tại, nguyên nhân dẫn đến việc xuất hàng bị chậm trễ là do số lượng đặt hàng của Uniqlo thường rất lớn và thời gian leadtime (thời gian giao hàng chuẩn) thường ngắn để kịp bán hàng, nên công ty thương mại khi đặt hàng thường quy định số lượng xuất hàng mỗi lần lớn. Mặt khác, việc tiến hành kiểm tỷ lệ 2.5% cho mỗi lô hàng định xuất do bên kiểm định thứ 3 Uniqlo chỉ định, cũng hay là nguyên nhân dẫn tới chậm trễ vì tỷ lệ lỗi đôi khi chỉ là 0.32%, 0.4% trên tổng số lượng hàng trăm ngàn, hàng triệu hàng. Vì vậy, Uniqlo nên tham khảo theo hướng sau để góp phần cải thiện vấn đề trên -

Chia nhỏ tổng đơn hàng (PO) thành nhiều đơn xuất hàng (DO) với thời gian hợp lý dựa theo kế hoạch bán hàng: Uniqlo cần chủ động theo dõi đơn đặt hàng của thương mại với nhà máy sản xuất, và đưa ra kế hoạch phân nhỏ chi tiết đơn

76

hàng xuất sao cho đảm bảo tiêu chí số lượng hàng xuất đi có đúng size, đúng màu vào kho đúng thời gian để kịp ngày bán hàng. -

Yêu cầu nhà máy thực hiện hoạt động gửi hàng lỗi, báo cáo của lô hàng không được xuất do kết quả kiểm không đạt kiểm bên thứ 3, đặc biệt là những lô hàng nào mà nhà máy thấy có khả năng đi được vì lỗi không đáng kể, có thể gửi trực tiếp cho bộ phận quản lý sản xuất của Uniqlo xét duyệt và quyết định. Nếu như đánh giá thấy lỗi này thực sự không nghiêm trọng cũng như cân nhắc nhiều yếu tố về tình trạng bán hàng, mức tồn kho... Uniqlo sẽ kí xác nhận đặc biệt cho phép lô hàng được xuất đi.

-

Giảm tỷ lệ kiểm bên thứ 3 theo lộ trình: thực tế Uniqlo có quy định rằng, nếu nhà máy chứng minh được năng lực sản xuất ổn định trong khoảng thời gian từ 1 – 2 năm, với tỷ lệ sản phẩm lỗi ở mức thấp thì Uniqlo sẽ đánh giá và cân nhắc việc giảm dần tỷ lệ kiểm tới miễn kiểm bên thứ 3 cho nhà máy đó, nhà máy sẽ tiến hành tự kiểm xuất hàng thông qua lực lượng QC của mình. Tuy nhiên, nhà máy cần phải đảm bảo duy trì được chất lượng ổn định thì mới được hưởng chính sách này, nếu Uniqlo xét thấy tình hình chất lượng có chiều hướng xấu đi, thì vẫn được quyền yêu cầu nhà máy phải tiếp tục kiểm lại với bên thứ 3 chỉ định. 3.3.4 Hoàn thiện hoạt động phân phối Trong thời gian qua, bên cạnh những chỉ tiêu được đánh giá tốt của hoạt động

phân phối, mà cụ thể là hoạt động vận chuyển, thì theo kết quả khảo sát hiện tại hoạt động phân phối đang gặp phải hạn chế là thời gian giao hàng của công ty vận chuyển còn chậm chưa đáp ứng được ngày vào kho Uniqlo đề ra. Cụ thể, vấn đề ở đây là vì lịch tàu không chính xác, và khi có thay đổi thì không được cập nhật kịp thời, nên dù nhà máy hoàn thành xong đơn hàng và xuất đúng ngày EXF (ngày xuất xưởng) quy định; nhưng không kịp ngày Contracted ETD (ngày tàu chạy theo hợp đồng) của

77

Uniqlo và tệ hơn nhiều trường trễ ngày vào kho quy định của Uniqlo, gây ảnh hưởng nghiêm trọng tới kế hoạch bán hàng của công ty. Để có thể khắc phục được tình trạng này, công ty Uniqlo cần tham khảo những giải pháp sau -

Tạo dựng và duy trì mối quan hệ với 3 hãng vận chuyển chủ yếu hiện tại của công ty là Nippon Express, Yusen Logistics và Damco Line để có được giá dịch vụ cạnh tranh hơn vì đây là các thương hiệu lâu đời, uy tín trong dịch vụ giao hàng chuyên nghiệp, phương tiện chuyên chở phù hợp nên chất lượng hàng hóa đảm bảo trong tình trạng tốt khi tới kho nước đến.

-

Chủ động trong việc tìm kiếm đơn vị vận tải giao nhận khác, để tránh việc bị lệ thuộc hoàn toàn vào bên giao nhận chính và có thể nhận được giá dịch vụ tốt hơn. Đặc biệt khi có vấn đề phát sinh, có thể linh động phối hợp giữa các bên để giải quyết.

-

Chia nhỏ tổng đơn hàng (PO: Purchase orders) thành nhiều đơn xuất hàng (DO: Delivery orders) với thời gian hợp lý dựa theo kế hoạch bán hàng: Uniqlo cần chủ động theo dõi đơn đặt hàng của thương mại với nhà máy sản xuất, và đưa ra kế hoạch phân nhỏ chi tiết đơn hàng xuất sao cho đảm bảo tiêu chí số lượng hàng xuất đi có đúng kích cỡ, đúng màu vào kho đúng thời gian để kịp ngày bán hàng.

-

Thống nhất với hãng vận chuyển hàng tháng sẽ gửi lịch vận chuyển dự kiến cho bên thương mại và nhà máy, để họ chủ động cho việc lên kế hoạch xuất. Mọi sự thay đổi phát sinh về tàu, về chuyến khác với kế hoạch phải báo cho bên Uniqlo biết tối thiểu trước 1 tuần.

-

Công khai danh sách nhà máy cụ thể liên kết với bên vận chuyển nào, hai bên thông tin phải minh bạch về thời gian ... lập ra danh sách các hãng vận chuyển Uniqlo chỉ định để cho nhà máy lựa chọn, theo vị trí địa điểm của nhà máy.

-

Các cập nhật mới về quy định giao dịch, thương mại của mỗi nước, bộ phận

78

Logistics của Uniqlo cần kịp thời cập nhật các quy định và chia sẻ cho các bên, để nắm rõ tình hình hạn chế việc sai sót trong thủ tục, giấy tờ xuất hàng làm phát sinh chi phí. 3.4 Dự kiến kết quả đạt được sau khi thực hiện những giải pháp đề xuất Sau khi nghiên cứu đánh giá thực trạng quản trị chuỗi cung ứng hàng may mặc cho thị trường Nhật của công ty TNHH Uniqlo Việt Nam, luận văn có đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng trong thời gian tới. Tuy nhiên do không đủ điều kiện để áp dụng những giải pháp này vào thực tế công ty, nên luận văn xin được đưa ra một số kết quả dự kiến sau khi áp dụng các giải pháp này.  Vấn đề 1: Thời gian xác nhận đơn hàng chậm Trong tương lai, khi công ty Uniqlo đã chủ động áp dụng quy trình mới trong việc lên kế hoạch cho toàn chuỗi cung ứng và chủ động trong việc lên kế hoạch tiêu thụ dài hạn, làm cơ sở xây dựng chiến lược tồn kho hiệu quả. Việc chủ động tồn kho giúp doanh nghiệp rút ngắn thời gian xác nhận đơn hàng của bên thương mại và nhà cung cấp.  Vấn đề 2: Chưa đáp ứng được những đơn hàng gấp, đột xuất Khi công ty đã chủ động tiến hành tồn kho đồng thời chủ động trong xây dựng những kế hoạch thu mua dự phòng với những nhà cung cấp khác, thì khả năng đáp ứng những đơn hàng gấp, đột xuất sẽ cải thiện. Việc có sẵn nguồn tồn kho nguyên phụ liệu có thể được doanh nghiệp tính toán cân đối, để đáp ứng trước những đơn hàng gấp và bổ sung lại nguồn hàng theo kế hoạch tiêu thụ dự kiến đã lập trước đó. Đáp ứng tốt những đơn hàng đột xuất sẽ làm tăng năng lực cạnh tranh và cải thiện vị trí của doanh nghiệp trong tâm trí của khách hàng. Ngoài ra, việc tìm kiếm thêm nhiều nhà cung cấp và bố trí lại sơ đồ mạng lưới cung cấp khoa học, hiệu quả cũng sẽ góp phần nâng cao hiệu năng của chuỗi cung ứng.

79

 Vấn đề 3: Thiện chí trong tiếp nhận xử lý những phát sinh liên quan đến chất lượng còn thấp Với việc chủ động trong việc tham gia tìm kiếm và tuyển chọn nhà cung cấp, bênh cạnh đó các điều khoản ràng buộc quy định về trách nhiệm của các bên khi có vấn đề phát sinh, dự kiến trong tương lai những vấn đề phát sinh liên quan đến chất lượng, sẽ được thực hiện giải quyết một cách nhanh chóng.  Vấn đề 4: Hàng nhận được không đạt chất lượng yêu cầu Với việc thống nhất rõ ràng về quan điểm chất lượng với nhà máy, thương mại, kết hợp với sự tham gia chặt chẽ hơn của bộ phận quản lý sản xuất vào công tác đảm bảo chất lượng, dự kiến các vấn đề chất lượng sẽ được giảm thiểu được phần lớn trong tương lai.  Vấn đề 5: Nhà sản xuất chưa đáp ứng được yêu cầu của Uniqlo trong việc xuất hàng đúng kế hoạch đề ra Nhờ vào sự linh hoạt trong việc điều chỉnh số lượng xuất hàng cũng như tỷ lệ bên kiểm thứ 3 cũng là những nhân tố giúp thúc đẩy cho hoạt động sản xuất, xuất hàng của nhà cung cấp trong tương lai sẽ được hiệu quả hơn, giúp giảm tối thiểu tình trạng không xuất được hàng vì không đạt vì rớt kiểm bên thứ 3.  Vấn đề 6: Thời gian giao hàng của công ty vận chuyển còn chậm chưa đáp ứng được yêu cầu của Uniqlo đề ra Với việc chủ động trong việc tìm kiếm và mở rộng quan hệ với các nhà vận chuyển, đồng thời là sự minh bạch thông tin về lịch tàu, lịch chuyến được cập nhật qua mỗi tháng sẽ giúp cho nhà máy dễ dàng nắm được thông tin chính xác nhằm đáp ứng ngày xuất hàng lẫn ngày tới kho theo đúng quy định Uniqlo.

80

3.5 Kiến nghị 3.5.1 Kiến nghị đối với Chính phủ Cần sớm thực hiện các quy định về dỡ bỏ thuế quan, hạn ngạch các rào cản theo yêu cầu của các hiệp định ký kết TPP, FTA EU-Việt Nam, tạo điều kiện thuận lợi để thu hút các doanh nghiệp nước ngoài vào đầu tư cho ngành dệt may Việt Nam. Ngoài các chế độ chính sách ưu đãi đầu tư chung như hiện nay, để thu hút đầu tư nước ngoài, Chính phủ cần ban hành các cơ chế ưu đãi cách biệt về thuế, tiền thuê đất,...cho các dự án sản xuất phụ liệu ngành may, dệt vải cao cấp, nguyên liệu cho ngành dệt, tạo mẫu và thời trang. Bên cạnh đó, chú trọng thúc đẩy hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc phát triển ngành công nghiệp phụ trợ để có thể đạt mục tiêu tiến tới 60% nội địa hóa trong năm 2020. 3.5.2 Kiến nghị đối với Hiệp hội dệt may Việt Nam Hiệp hội phải là cầu nối thực sự giữa các doanh nghiệp Việt Nam với thị trường thế giới, kịp thời cập nhật thông tin quan trọng về tình hình thị trường, diễn biến giá cả nguyên vật liệu ngành may. Hiệp hội nên tổ chức các chương trình nhằm giải đáp thắc mắc, cũng như đưa ra định hướng phát triển cho các doanh nghiệp Việt Nam muốn tận dụng cơ hội lớn từ TPP, hay như các hiệp định khác. 3.6 Tóm tắt chương 3 Trong chương 3, luận văn đã đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng sản phẩm của công ty Uniqlo cùng với kết quả dự kiến khi áp dụng giải pháp này dựa vào phân tích đánh giá thực trạng cùng với những căn cứ đề xuất giải pháp. Tuy nhiên, những giải pháp cần được thực hiện đồng bộ và thường xuyên theo dõi điều chỉnh để phù hợp nhất với hoàn cảnh thực tế.

81

KẾT LUẬN Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, tất cả các doanh nghiệp đều đứng trước áp lực nâng cao năng lực cạnh tranh, giảm thiểu tối đa mọi chi phí nhằm hướng tới mục tiêu tối đa lợi nhuận. Muốn đạt được mục tiêu thì toàn bộ các hoạt động đầu vào đến đầu ra, cần được phối hợp nhịp nhàng tạo thành một hệ thống hoàn chỉnh và vai trò của chuỗi cung ứng nói chung và việc quản trị chuỗi cung ứng nói riêng ngày càng được các nhà quản lý chú trọng hơn, và hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng hiện tại là nhiệm vụ sống còn của doanh nghiệp. Mục tiêu của đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện Quản trị chuỗi cung ứng của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Uniqlo Việt Nam đến năm 2020” là tìm một số giải pháp trên cơ sở phân tích, đánh giá hoạt động quản trị chuỗi cung ứng hiện tại của công ty thông qua hai nhiệm vụ cụ thể: - Phân tích thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng hiện tại của Uniqlo Việt Nam. Ngoài ra, để giảm thiểu tính chủ quan, luận văn sử dụng kỹ thuật phỏng vấn các quản lý, giám sát thuộc bộ phận quản lý sản xuất của Uniqlo Việt Nam về mô hình SCOR. Mô hình cũng được áp dụng để phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng hiện tại. - Kiến nghị giải pháp nhằm hoàn thiện chuỗi cung ứng hiện tại dựa vào kết quả phân tích thực trạng trong chương 2 và tình hình dự báo về xu hướng tăng trưởng của ngành. Tuy nhiên, những giải pháp cần phải phù hợp với định hướng phát triển mặt hàng may mặc và xu hướng phát triển chuỗi cung ứng trong tương lai. Do kiến thức, kinh nghiệm bản thân có hạn, luận văn này khó có thể tránh khỏi sai sót. Tác giả xin chân thành tiếp thu và cảm ơn mọi sự đóng góp ý kiến quý báu của quý Thầy, Cô và bạn bè.

TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Bộ Công Thương, Quyết định số 3218/QĐ-BCT” 2014. Công ty Uniqlo, Báo cáo tài chính tổng hợp của công ty Uniqlo 6 tháng đầu năm 2015. Công ty Uniqlo, Bảng đánh giá tổng hợp mạng lưới nhà cung cấp của Uniqlo năm 2014. Công ty Uniqlo, Báo cáo tài chính tổng hợp của công ty Uniqlo từ năm 20122014. Công ty Uniqlo, Báo cáo thường niên của công ty Uniqlo giai đoạn 2012-2014. Công ty Uniqlo, Báo cáo giám sát chất lượng sản phẩm của Uniqlo giai đoạn 2012-2014. Công ty Uniqlo, Sổ tay văn hóa tổ chức của Uniqlo năm 2012. Đoàn Thị Hồng Vân (2011), Quản trị cung ứng, NXB Thống kê. Đoàn Thị Hồng Vân và cộng sự (2010), Logistics những vấn đề cơ bản, NXB Lao động - Xã hội. Hồ Tiến Dũng (2013), Quản trị sản xuất điều hành, NXB Lao động. Hiệp hội Dệt May Việt Nam (2013), Báo cáo phân tích ngành dệt may năm 2013. Huỳnh Thị Thu Sương (2012), Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng đồ gỗ, trường hợp nghiên cứu: Vùng Đông Nam Bộ, Luận án Tiến Sĩ, Kinh Doanh Thương Mại, Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh Hội đồng Chuỗi Cung ứng (2003), A whole view of supply chain management. Michael E. Porter (1980), dịch giả Nguyễn Dương Hiếu: Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ, 2013. Nguyễn Thị Thanh Thùy (2014), Một số giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng

giấy tái chế của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam, Luận văn Thạc sĩ, Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Viện Quản trị Chuỗi Cung ứng (2000), Glossary of key purchasing and supply terms.

Tiếng Anh Andrew Feller và cộng sự (2006), Value versus Supply Chain, BPTrends Magazine. Christopher M (2005), Logistics and supply chain management: creating value added networks, Prentice Hall. Chopra và Meindl (2001), Supply Chain Management: Strategy, planing and operation, Prentice Hall Publisher. F.Abadi, Javad (2006), A New Classification of

Supply Chains Based on

Resourced Based View in Automotive Industry. Gereffi and Memodovic (2003), Global Supply Chain in Textile Industry. Ganeshan và cộng sự (1995), An introduction to Supply Chain Management. Henry và cộng sự (2012), Critical Factors affecting Supply Chain Management: A case study in the US Pallet Industry, Purdue University Publisher. Larson và cộng sự (2007), SCM: the four perspective models. Lambert và cộng sự (2005), An Evaluation of process oriented supply chain frameworks, Irwin/Mc Graw-Hill. Mentzer và cộng sự (2001), Definition of Supply Chain Management, Business Logistics Journal. Souviron (2006), Strategic Supply Chain planing

PHỤ LỤC SỐ 1  Thiết kế nghiên cứu Luận văn sử dụng nghiên cứu định tính cụ thể là phỏng vấn trực tiếp có sử dụng bảng câu hỏi dùng cho một giám đốc, 2 nhân viên cấp bậc quản lý cấp cao và 2 nhân viên cấp bậc giám sát của Công ty TNHH Uniqlo Việt Nam. Mục đích của việc phỏng vấn giúp giảm tính chủ quan trong việc nghiên cứu, đồng thời giúp khẳng định lại những yếu tố then chốt cần chú ý nhằm hoàn thiện việc quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm may mặc của công ty trong tương lai theo mô hình SCOR mà tác giả đề xuất tại mục 1.3. Kết quả phỏng vấn sau khi tổng hợp, cả 5 người đều đồng ý rằng với đối tượng khảo sát là các trưởng quản lý tại thị trường Nhật, thì cả 5 yếu tố của mô hình SCOR đều phù hợp để khảo sát, thu thập thông tin; ngoài ra họ còn chú ý là nên tham khảo một số báo cáo có liên quan của Uniqlo và công ty thương mại. Đồng thời, họ cũng khẳng định ngoài yếu tố Thu hồi (Return) thì 4 yếu tố còn lại của mô hình SCOR đều quan trọng cần phải hoàn thiện. Sau đó, kết quả này được dùng làm cơ sở xây dựng bảng câu hỏi điều tra, khảo sát đối tượng khách hàng cấp 1 của chuỗi là các quản lý trưởng tại các cửa hàng Uniqlo tại Nhật. Thu thập dữ liệu: Bảng câu hỏi điều tra được xây dựng trên cơ sở kết quả từ cuộc phỏng vấn. 16 câu hỏi được thiết kế cho 5 yếu tố và được yêu cầu cho điểm theo thang đo Likert từ 1-5 với 1 là tuyệt đối không đồng ý và 5 là tuyệt đối đồng ý. Đối tượng điều tra: Các cửa hàng bán lẻ của Uniqlo tại Nhật có phân phối sản phẩm được sản xuất từ thị trường Việt Nam trong giai đoạn 2012 – 2014. Đồng thời, để nâng cao chất lượng câu trả lời, bảng câu hỏi được gửi trực tiếp bằng thư điện tử đến các trưởng quản lý. Lý do lựa chọn đối tượng khảo sát này là vì, xét theo chuỗi cung ứng họ thuộc lớp khách hàng đầu tiên, tiếp nhận sản phẩm của chuỗi cung ứng trước khi sản phẩm được đến tay khách hàng cuối cùng là người tiêu dùng Nhật. Vì thế, họ sẽ người nắm rõ và có khả năng đánh giá các tiêu chí được yêu cầu.

Cơ sở thiết kế bảng câu hỏi khảo sát: Sau khi tham khảo các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài, tác giả đã lựa chọn Bảng câu hỏi điều tra từ Luận văn Thạc sĩ: “Nguyễn Thị Thanh Thùy, 2014, Một số giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng giấy tái chế của công ty TNHH MTV Marubeni Việt Nam” và kết hợp với kết quả từ cuộc phỏng vấn chuyên sâu với các giám đốc, quản lý và giám sát sản xuất của công ty Uniqlo tại Việt Nam để làm nên bảng câu hỏi khảo sát phù hợp cho luận văn của mình.  Lập kế hoạch Để đánh giá thực trạng hoạt động này, tác giả tiến hành khảo sát 2 khía cạnh chính là khả năng đáp ứng các đơn hàng thường xuyên và đơn hàng gấp đột xuất nhằm khám phá về khả năng dự báo của doanh nghiệp.  Tìm nguồn cung cấp Hoạt động này sẽ được khảo sát đánh giá thông qua 2 tiêu chí là: thời gian xác nhận đơn hàng ngắn và thiện chí trong tiếp nhận xử lý những phát sinh liên quan chất lượng hàng hóa nhằm đưa ra đánh giá về hiệu quả làm việc của các nhà cung cấp.  Sản xuất Thực trạng về hoạt động sản xuất sẽ được đo lường thông qua 2 khía cạnh chính là tiêu chí về chất lượng sản phẩm và khả năng giao hàng đúng theo kế hoạch đề ra, nhằm đánh giá về năng lực sản xuất của các đối tác gia công sản xuất cho công ty.  Phân phối Hoạt động phân phối được đo lường thông qua 2 tiêu chí là hoạt động quản lý đơn hàng và hoạt động phân phối. Trong hoạt động quản lý đơn hàng thì tác giả điều tra về sự kết nối giữa doanh nghiệp sản xuất, thương mại và trưởng quản lý trong việc thông tin về lịch trình giao nhận hàng hóa. Với hoạt động phân phối, tác giả xem xét về khả năng giao hàng theo 4 đúng: đúng số lượng, đúng chất lượng, đúng thời gian, và đúng địa điểm. Ngoài ra, do có bên vận tải thứ 3 tham gia nên tác giả cũng khảo sát thêm yếu tố khả năng bảo quản trong vận chuyển.

 Thu hồi Trong hoạt động này, tác giả chú trọng khảo sát về thời gian tiếp nhận và xử lý mọi khiếu nại của khách hàng. Đặc biệt, có quan tâm thêm đến thiện chí tiếp nhận mọi khiếu nại của công ty thương mại Cách thức điều tra: gửi bảng điều tra đến quản lý trưởng cửa hàng tại 120 cửa hàng Uniqlo tại Nhật với 16 câu hỏi cụ thể: 2 câu hỏi về hoạt động lập kế hoạch, 2 câu hỏi về hoạt động tìm nguồn cung cấp, 2 câu hỏi về hoạt động sản xuất, 7 câu hỏi về phân phối (1 câu hỏi về hoạt động quản lý đơn hàng và 6 câu hỏi về hoạt động phân phối), 3 câu hỏi về hoạt động thu hồi. Cách thức xử lý dữ liệu khảo sát: Từng mục hỏi được yêu cầu đánh giá theo thang đo Likert, dữ liệu được thu thập và được xử lý bằng phần mềm Excel tìm giá trị trung bình và độ lệch cho từng biến quan sát (sử dụng mô tả thống kê). Kết quả điều tra: Trong số 120 bảng khảo sát được gửi qua mail, chỉ có 100 bản nhận về là hợp lệ, tác giả dùng để phân tích và xử lý số liệu. Kết quả khảo sát được tổng hợp và trình bày ở phụ lục (4).

PHỤ LỤC SỐ 2 DÀN BÀI PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH Kính chào Anh/Chị! Tôi tên là Nguyễn Quang Vũ, học viên của Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, đang thực hiện đề tài về “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện Quản trị chuỗi cung ứng của công ty TNHH Uniqlo Việt Nam đến năm 2020”. Kính mong Anh/Chị dành chút thời gian quý báu giúp tôi trả lời câu hỏi bên dưới. Mọi ý kiến đóng góp của Anh/Chị, đều vô cùng hữu ích đóng góp vào sự thành công trong nghiên cứu của tôi. Nghiên cứu hoạt động quản trị chuỗi cung ứng hàng may mặc cho thị trường Nhật của công ty Uniqlo, dựa theo mô hình SCOR (kế hoạch, cung ứng, sản xuất, phân phối và thu hồi). + Kế hoạch: là những hoạt động liên quan đến việc lập kế hoạch tiêu thụ và kế hoạch thu mua với từng nhà cung cấp. + Cung ứng: là hoạt động tìm kiếm nhà cung cấp phù hợp. + Sản xuất: là những hoạt động liên quan đến việc tạo đầu ra. + Phân phối: là những hoạt động liên quan đến việc phân phối, giao hàng của đơn vị vận tải, công ty thương mại. + Thu hồi: là những hoạt động liên quan đến việc thu hồi, giải quyết những khiếu nại của người tiêu dùng sau khi mua sản phẩm. Theo Anh/Chị để hoàn thiện các yếu tố đánh giá thì cần chú trọng vào những yếu tố nào, cũng như anh chị có kiến nghị yếu tố khác ngoài 5 yếu tố trên?

BIÊN BẢN PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH 1. Thời gian Phỏng vấn về đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện Quản trị chuỗi cung ứng của công ty TNHH Uniqlo Việt Nam đến năm 2020” được tiến hành từ ngày 10/07/2015-25/09/2015. 2. Phương pháp Phỏng vấn trực tiếp đối tượng khảo sát tại công ty Uniqlo với bảng câu hỏi. 3. Đối tượng phỏng vấn Các bậc quản lý, giám sát và giám đốc của văn phòng, chịu trách nhiệm về quản lý sản xuất STT

Họ và tên

Chức vụ

1

Yubisui Masahiro

Giám đốc

2

Trần Văn Long

Giám sát

3

Nguyễn Thị Minh Đức

Giám sát

4

Tống Hoàng Phước

Quản lý

5

Nguyễn Hoàng Bảo Ân

Quản lý

4. Kết quả Sau khi tổng hợp kết quả từ phiếu điều tra thì toàn bộ các đáp viên đều cho rằng, để đánh giá được hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty Uniqlo, thì cần thiết phải xem xét cả 5 yếu tố: lập kế hoạch, cung ứng, sản xuất, phân phối và thu hồi. Dựa vào kết quả phỏng vấn, 5 yếu tố sẽ được cụ thể hóa thành 16 biến khảo sát, được phân loại theo 3 tiêu chuẩn đo lường hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng: giao hàng, chất lượng và thời gian và đưa vào bảng khảo sát cho các trưởng quản lý.

PHỤ LỤC SỐ 3 BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT VỀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY TNHH UNIQLO VIỆT NAM  BẢN TIẾNG VIỆT Kính chào Anh/Chị, Tôi tên là Nguyễn Quang Vũ, học viên của Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, hiện đang làm việc tại công ty TNHH Uniqlo Việt Nam, bộ phận quản lý sản xuất. Hiện tại, tôi đang thực hiện luận văn về đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng của công ty TNHH Uniqlo Việt Nam đến năm 2020”. Tôi viết mail này, kính mong Anh/Chị dành chút thời gian quý báu giúp tôi hoàn thành bảng khảo sát dưới đây. Tôi xin cam đoan mọi ý kiến đóng góp và thông tin cá nhân mà anh/chị cung cấp, đều được bảo mật và chỉ dùng cho mục đích hoàn thành luận văn này. PHẦN 1: GẠN LỌC ĐÁP VIÊN Anh/Chị vui lòng cho biết thời gian làm việc tại cửa hàng Uniqlo là bao lâu? 1. Dưới 2 năm  Vui lòng dừng khảo sát tại đây. Cảm ơn anh chị! 2. Từ 2 năm trở lên  Vui lòng chuyển sang phần 2 để thực hiện khảo sát. PHẦN 2: ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ CỦA CHUỖI CUNG ỨNG Anh/Chị vui lòng đánh dấu X tại ô tương ứng, với số điểm theo mức độ sau 1. Tuyệt đối không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Không ý kiến 4. Đồng ý 5. Tuyệt đối đồng ý

STT Nội dung 1 Công ty thương mại đáp ứng tốt các đơn hàng gấp và đột xuất 2 Công ty thương mại đáp ứng tốt các đơn hàng thường xuyên 3 Thời gian xác nhận đơn hàng ngắn Nhà cung cấp có thiện chí trong tiếp nhận xử lý 4 những phát sinh liên quan chất lượng hàng hóa 5 Hàng nhận được không đạt chất lượng yêu cầu 6 Giao hàng đúng theo kế hoạch xuất hàng đề ra Công ty thương mại và bên giao nhận thường xuyên 7 thông báo về tiến độ giao hàng 8 Hàng được giao đúng với số lượng đã thỏa thuận 9 Hàng được giao đúng với chất lượng cam kết 10 Hàng được giao đúng theo tiến độ thỏa thuận 11 Hàng được giao đúng địa điểm quy định trong đơn đặt hàng 12 Phương tiện chuyên chở hàng hóa đúng chuẩn quy định 13 Tỷ lệ hàng hóa hư hỏng trong quá trình vận chuyển thấp Công ty thương mại và nhà cung cấp thể hiện thiện chí 14 tiếp nhận mọi khiếu nại Công ty thương mại và nhà cung cấp nhanh chóng tiếp 15 nhận mọi khiếu nại của khách hàng Công ty thương mại và nhà cung cấp nhanh chóng 16 giải quyết mọi khiếu nại của khách hàng

1

2

3

4

5

PHẦN 3: THÔNG TIN CÁ NHÂN Xin Anh/Chị vui lòng cung cấp một số thông tin cá nhân theo yêu cầu dưới đây 1. Cửa hàng anh chị làm việc: …………………………………………………… 2. Email:………………………………………………………………………….

 BẢN TIẾNG ANH Dear valuable colleagues, I am Nguyen Quang Vu, currently in charge of production controller of Uniqlo Viet Nam Representative Office. I’m sending this email to kindly ask you a favor of completing this questionnaire about Uniqlo supply chain evaluation to support for my Master thesis “Solutions to improve supply chain management of Uniqlo Limited Company till 2020”. I really appreciate your precious time spent on helping me finish this questionnaire without minding about right or wrong answers. Feel free to share your thoughts! I hereby commit keeping your responses and personal information confidential unless using them for the sake of thesis. Sincerely, Vu Nguyen PART 1: RESPONDENTS FILTERING Please let us how long have you been working for Uniqlo shops? 1. Below 2 years  Please stop here. Thank you so much for your time! 2. From 2 years and above Please move on to the part 2 to finish the survey. PART 2: EVALUATING FACTORS OF SUPPLY CHAIN Please tick X in the blank correspondingly with the rank as below 1. Totally disagree 2. Disagree 3. Neutral 4. Agree 5. Totally agree

No Contents 1 2 3 4 5 1 Trading companies can handle orders in terms of urgency and suddenness well. 2 Trading companies can handle frequent orders well. 3 Order confirmation process is less time-consuming 4 Suppliers are willing to deal with arising incidents related to quality issue 5 Received orders fail to meet required quality standard 6 Deliveries follow planned schedule 7 Forwarders and trading companies constantly informs Uniqlo about delivery progress 8 Delivered orders meet agreed quantity 9 Delivered orders meet committed quality 10 Delivery orders meet agreed timeline 11 Delivered orders at the right designated places in contract 12 Means of transportation comply Uniqlo’s standard 13 Broken goods rate during shipment is kept low 14 Suppliers and trading companies show goodwill when receiving complaints from customers 15 Suppliers and trading companies quickly receive complaints from customers 16 Suppliers and trading companies quickly tackle complaints from customers.

PART 3: PERSONAL INFO

Please kindly support your personal info which will be kept secret only for academic purpose. 1. Working at shop: ………………………………................……...……………

2. Email: …………………………………………………………………………

PHỤ LỤC SỐ 4

Nội dung Công ty thương mại đáp ứng tốt các đơn hàng gấp và đột xuất 2 Công ty thương mại đáp ứng tốt các đơn hàng thường xuyên 3 Thời gian xác nhận đơn hàng ngắn Nhà cung cấp có thiện chí trong tiếp nhận xử lý những phát 4 sinh liên quan chất lượng hàng hóa 5 Hàng nhận được không đạt chất lượng yêu cầu 6 Giao hàng đúng theo kế hoạch xuất hàng đề ra Công ty thương mại và bên giao nhận thường xuyên thông 7 báo về tiến độ giao hàng 8 Hàng được giao đúng với số lượng đã thỏa thuận 9 Hàng được giao đúng với chất lượng cam kết 10 Hàng được giao đúng theo tiến độ thỏa thuận 11 Hàng được giao đúng địa điểm quy định trong đơn đặt hàng 12 Phương tiện chuyên chở hàng hóa đúng chuẩn quy định 13 Tỷ lệ hàng hóa hư hỏng trong quá trình vận chuyển thấp Công ty thương mại và nhà cung cấp thể hiện thiện chí tiếp 14 nhận mọi khiếu nại Công ty thương mại và nhà cung cấp nhanh chóng tiếp nhận 15 mọi khiếu nại của khách hàng Công ty thương mại và nhà cung cấp nhanh chóng giải quyết 16 mọi khiếu nại của khách hàng 1

Phần trăm đối tượng khảo sát trả lời ứng với mỗi yếu tố Độ Trung lệch 1 2 3 4 5 bình chuẩn 2.13

0.61

5.23

46.01 42.23 6.53

4.21 2.12

0.64 - 29.44 43.12 27.44 0.63 11.34 31.53 57.13 -

1.93

0.72 71.83 25.26 2.91

3.45 1.89

0.71 - 19.52 43.41 37.07 0.66 73.15 26.11 0.74 -

4.51

0.52

-

-

4.41 4.13 4.01 4.21 4.29 4.06

0.72 0.52 0.56 0.62 0.66 0.75

1.51 1.69

9.51 10.81 2.11 6.52

16.82 17.31 19.09 20.15 25.15 29.23

50.02 48.15 49.19 53.75 54.95 56.12

4.46

0.54

-

-

7.14

53.51 39.35

3.15

0.58

-

17.61 66.15 16.24

-

3.23

0.73

8.13

23.11 63.51 5.25

-

-

-

-

15.19 51.19 33.62 33.16 25.03 20.91 26.1 16.28 3.44