Vragen Logistiek

Inleiding 1 Logistiek ? Een omschrijving van logistiek in het beschikbaar hebben van de juiste goederen op de juiste tijd, op de juiste plaats, in de juiste hoeveelheden tegen minimale kosten. 2 Welke stappen komen in de goederenstroom doorgaans voor ? Leveranciers- inkoop- transport- productie- verkoop- transport- afnemer --materials management--------

-------fysieke distributie--------

3 Welke plaats heeft de logistiek van de informatiestroom ten opzichte van die van de goederenstroom? De informatiestroom zet de goederenstroom in gang en houdt hem in beweging = besturing van het systeem 4 Welke zijn de belangrijkste functies van de informatiestoom? Inkoop, productieplanning en de orderontvangst 5 Teken de belangrijkste functies voor het beheer en de informatiestroom in relatie tot de goederenstroom?

Figuur 4 6 Noem de belangrijkste ontwikkelingen waarvoor de logistiek relevant is. 1. De eisen en wensen van individuele klanten / afnemers worden van toenemend belang bij de inrichting van de organisatie 2. De vraag naar een grotere flexibiliteit van de organisatie wordt steeds belangrijker 3. De ontwikkelingen in telecommunicatie en automatisering dwingen organisaties de goederenstroom steeds beter te beheersen 4. Organisaties moeten meer aandacht besteden aan de kosten van de goederenstroom 5. De eis van een grotere leverbetrouwbaarheid dwingt organisaties de goederenstroom integraal te benaderen 7 Op welke wijze leidt een goede logistiek tot lagere logistieke kosten ? Door reductie van voorraden , hogere omsnelheid, betere beheersing, en minder onderhanden werk 8 De wijze waarop logistiek in een organisatie moet worden ingericht , hangt in sterke mate af van de typologie en de logistieke karakteristieken van een organisatie. Naar welke elementen moet daarbij worden gekeken? Typologie? – – –

Soort organisatie Aard van het product Productiemethode

– – – – –

Omvang van het assortiment Complexiteit van het product Complexiteit van de organisatie Voorraadpositie Afnemersgedrag

9 Hoe groot is het aandeel logistieke kosten in de totale kosten? 20 tot 40% logistieke kosten zijn alle kosten ( direct of indirect) in verband met vermogenskosten, uitvoeringskosten en rentekosten 10 Tot welke baten zal inzicht in de voorraden, in de goederen- en informatiestroom, in de capaciteiten en mogelijkheden van de onderneming en in de kosten leiden? – – – – –

Betere benutting van de capaciteiten van mensen en machines Verkorting van de doorlooptijd Verkorting van de levertijd Vermindering van de voorraden Vergroting van de leverbetrouwbaarheid

11 Tot welke voordelen leiden deze verbeteringen? – – –

Verlaging van de voorraden en vervoerskosten Verlaging van de overige logistieke kosten ( materials handling, planning, beheersing) Verlaging van het kapitaalbeslag ( op voorraden, onderhanden werk en gereed product)

12 Geef een definitie van suboptimalisatie Als de verschillende schakels in de keten ieder hun eigen doelstellingen hebben en niet geconcentreerd zijn op het grote geheel, dan kunnen de beslissingen die zij nemen nadelig zijn voor de gehele keten. Voorbeeld: een inkoper die kwantumkorting krijgt loopt een grote serie in. Dit geeft heel veel extra werk in het magazijn ( extra ruimte huren en overwerk van het personeel) de winst van de inkoper wordt meer dan uitgegeven in het magazijn. Dit houdt in dat er een optimalisatie van het bedrijfsproces per functie of afdeling plaatsvindt 13 Wat betekent invoering van integrale goederenstroombesturing? Dit vergt een intensieve samenwerking van en optimale afstemming tussen afdelingen Dit heeft gevolgen voor het kennispakket en de vaardigheden van de huidige en toekomstige medewerkers van afdelingen als inkoop, magazijn, planning, productie, distributie en transport , verkoop, administratie en registratie Dit heeft ook invloed op de arbeidsmarkt. Veel functies veranderen en er komen nieuwe functies bij. = goede informatie uitwisseling is essentieel

1 LOGISTIEK DENKEN 1 Verklaar het begrip logistieke service graad ? Het systematisch tegemoetkomen aan de logistieke wensen van de klanten, de afnemers of de opdrachtgevers ,

2 Wat zijn de vereisten voor ketendenken Ketendenken vraagt dikwijls om veranderingen in de gehele organistatie: het vereist een effectieve organisatiestructuur, een slagvaardige werkorganisatie en nieuwe samenwerkingsvormen. Een nauw samenwerking tussen afdelingen en klanten worden belangrijk. Het vereist een ander soort contracten bij in- en verkoop , een adequate informatiestructuur en een bedrijfsbreed opleidingsbeleid. Wens van de klant is uitgaanspunt maar er moet rekening houden met interne sociaalorganisatorische factoren: de interne ondernemingsdynamiek 3 Stel een stappenplan voor logistieke verbeteringen STAP 1: wat willen onze klanten? Men moet kijken naar zijn beweegredenen waarom hij koopt en welke eisen men stelt. BEHOEFTE VAN DE KLANT KENNEN STAP 2 : inzicht in de FYSIEKE GOEDERENSTROOM. Hoe loopt die, hoeveel klanten zijn er. Elke vertraging in het fabricageproces tot uiting komt in her logistieke proces STAP 3: hoe kunnen we als bedrijf op het voorgaande inspelen en onze organisatie daartoe optimaal inrichten? Gebalanceerde voorraden, kiezen van de juiste voorraadpunten, inrichten van efficiënte magazijnen, verhogen van de productiviteit en een optimale flexibiliteit zijn heel belangrijk. STAP 4 : goede coordinatiemechanisme voor de besturing van de gehele goederenstoom onmisbaar Kort: goede analyse van de goederenstroom, inzet van goed opgeleide mensen ene een management dat het geheel goed overziet. En vooral de klanten en de leveranciers er bij betrekken. Daarna nog het opzetten van een informatiesysteem dat inzicht geeftin de ontwikkeling van de logistieke kosten en het verbeteren van informatiestromen 4 Wanneer is er sprake van grensverleggende logistiek ? Of supply chain management. Is er is sprake wanneer de ondernemer behalve de eigen belangen die van de leverancier en of de afnemer meeneemt in het logistieke concept. Def: het zodanig op elkaar afstemmen van de activiteiten binnen de afzonderlijke onderneming in de keten, dat hun processen als een geïntegreerd geheel kunnen worden bestuurd en kunnen functioneren en daarbij ondersteund door een geïntegreerd informatiesysteem, met het doel de prestaties van de gehele keten te verbeteren 5 Wat is de invloed van een nieuw product op de goederen- en informatiestromen –

– – – –

Een nieuw product betekent voor de afdeling verkoop en marketing bijvoorbeeld: het maken ban prijsafspraken en opstellen van levertijdafspraken met klanten, het wegwerken van oude voorraden gereed product en het bepalen van verkoopsverwachtingen voor het nieuwe product Productie: zij stelt productie voorschriften en productienormen op en produceert proefmodellen Inkoop: zoekt leveranciers voor de nieuwe materialen, maakt afspraken over de levertijden Hoofd van de magazijnen bepaald de opslagkarakteristieken De financiele afdeling stelt de kostprijs vast.

6 Leg uit wat wordt bedoeld met: logistiek moet top- down worden ontwikkeld en bottom- up worden ingevuld. Top- down: van het management tot en met de werkvloer. Het management draagt de verantwoordelijkheid voor het logistieke veranderingsproces: beleidsmatig en organisatorisch. LOGISTIEK



Bottom- up: vanaf de werkloer naar boven in de organisatie. Alleen dan is betrokkenheid van alle betrokken in de organisatie te verkrijgen. Noodzakelijk om de logistieke prestatie op het niveau te brengen dat is gedefinieerd in de ondernemingsstrategie  OPERATIONALISERING 7 Welke functies houden zich bezig met welke delen van de goederenstroom? – – – – –

Inkoper met de inkoop Productiechef met de interne handeling en tussenvoorraden Magazijnchef met de afgifte en voorraadsignalisatie Administrateur met de zichtbare logistieke kosten; voorraad en transport Commerciële afdeling met de voorraad gereed product en de expeditie

8 Geef een definitie van suboptimalisatie Er vindt zich een optimalisatie van het bedrijfsproces per functie of afdeling plaats. Dit betekend niet dat heel het proces is geoptimaliseerd. Voorbeeld pg 40 9 Een goede communicatie met afnemers, leveranciers en vervoerders is noodzakelijk. Geef voorbeelden van zaken die afgestemd moeten worden. – – – – – – – –

Levertijd die de afdeling verkoop met de klant belooft De productieaanpassingen die de verkoop met de klant afspreekt Welke in voorraad moeten gehouden worden en welke niet Wijze waarop orders worden geplaatst Kwaliteitseisen die aan de leverancier worden gesteld Tijdstippen wanneer de voerder bij de klant levert Doorlooptijd die in de productie geldt Welke logistieke service graad de logistieke manager als norm voor de voorraad hanteert

10 Welke afdelingen krijgen ( extra) werk doordat de afdeling verkoop productaanpassingen met de klant afspreekt? De logistieke afdeling en productieafdeling 11 Wat is de definitie van integrale goederenstroombeheersing? Integrale goederenbeheersing is door hert gehele bedrijf heen beheersen ( plannen, uitvoeren, registreren, bijsturen) van de goederenstroom, het beheersen van alle invloedsfactoren op de goederenstroom, het beheersen van de daarbij horende informatiestromen, en het afstemmen daarvan op de wensen en de eisen van de afnemer. 12 Wat zijn globaal de 3 fases in de interne fysieke goederenstroom? 1. De behandeling van inkomende goederen 2. De behandeling van goederen in het bedrijf 3. De behandeling van uitgaande goederen 13 Noem enkele belangrijke factoren bij de behandeling van goederen in een bedrijf. inkoop; leverancierskeuze, vestigingsplaats van de leverancier, leveringsbetrouwbaarheid en leveringscondities heeft grote invloeden op de voorraden, servicegraad, aanvoertijd en kosten goederenontvangst; ingangscontrole, de periode tussen de ontvangstcontrole en het in het magazijn brengen kritisch

hoe hoger de voorrad zal uitvallen en hoe meer schade risico’s er ontstaan voor de logistieke service graad 14 Welke algemene logistieke symptomen wijzen op knelpunten in de goederenstroom? – – – –

Te hoog voorraadniveau Een ( onevenredig) lange doorlooptijd in verhouding tot bewerkingstijd Een hoge niveau van de logistieke kosten De lage service graad

15 Geef voorbeelden van specifieke symptomen die een indictie geven van knelpunten in onderdelen van de goederen stroom Leveranciers: – –

Groeiende levertijdafwijkingen Toenemende aantal verkeerde leveringen

Inkoop en goederenontvangst – – –

Aantal verkeerde bestellingen en of verkeerde leveringen Veelvuldigheid waarmee de eigenauto naar de leveranciers wordt gestuurd om met spoed goedreen af te halen Lange doorlooptijd van de goederenontvangsten

Productie – – –

Bewerkingstijden en insteltijden van de machines wijken sterk af van de normtijden Aantal malen instellen wordt groter zonder dat het productievolume toeneemt Aantal overuren dat wordt gemaakt om de levertijdafspraken na te komen neemt toe en is onverantwoord groot

Verkoop –

Invoeren van spoedorders--- superspoedorders--- superbloedspoedorders

Afnemer Veranderende gedrag is af te meten aan: – – –

Toenemend aantal kleine orders Aantal telefoontjes waar de orders blijven Toename van aantal klachten

16 Noem vijf elementen van de externe logistieke prestaties van de organisatie – – – – –

Gewenst en gerealiseerd niveau van servicegraad Leversnelheid Flexibiliteit Leveringsbetrouwbaarheid Beschikbaarheid van de logistieke info als klant daarom vraagt

17 De externe logistieke prestatie is een maatstaf voor de servicegraad, leversnelheid, flexibiliteit, leveringsbetrouwbaarheid en de beschikbaarheid van de logistieke informatie.. van de organisatie 18 De interne logistieke inspanning is een maatstaf voor de .voorraden, (aantal) overuren, aantal spoedinkopen, aantal omstellingen. van de organisatie

19 Wat betekent ‘ integraal’ in de term ‘integrale goederenstroombesturing’? Integrale goederenstroombesturing is het besturen van de goederenstroom binnen een organisatie en het besturen (intern)van de goederenstroom buiten de organisatie ; het transport vanaf de toeleveranciers naar de organisatie en het transport vanaf de organisatie naar de afnemers ( extren) Integrale goederenstroombeheersing is door het gehele bedrijf heen beheersen ( plannen, uitvoeren,…) van de goederenstroom, het beheersen van alle invloedfactoren op de goederenstroom, het beheersen van de daarbij horende informatiestromen, en het afstemmen daarvan op de wensen en eisen van de afnemer. 20 Waarom kunnen de belangen van verkoop en productie , en verkoop en logistiek strijdig zijn

24 Waarom is het belangrijk een onderscheid te maken tussen interne logistieke inspanningen en externe logistieke prestatie? Als de externe logistieke prestatie niet voldoende is, ligt de oorzaak daarvan in vele gevallen in het onvoldoende functioneren van het interne logistieke proces Als de externe logistieke prestatiewel goed is, wil dat echter nog niet zeggen de interne logistieke inspanning en prestatie per definitie ook goed zijn. Hier kunnen de logistieke kosten, de voorraden, aantal overuren, aantal spoedinkopen, aantal omstellingen onverantwoord hoog zijn

2 LOGISTIEKE CONCEPTEN 1 Teken een regelkring

2 Waarom ligt de optimale verhouding tussen servicegraad en kosten niet bij een servicegraad van 100% De servicegraad heeft een relatie met de ontwikkeling van de kosten. De voordele van een hoog servicegraad gaan niet altijd kunnen opwegen tegen de kosten die ermee gepaard gaan. Doel logistiek: evenwicht tussen kosten en opbrengsten  optimale service graad 3 Wat zijn de doelen van integrale goederenstroombeheersing ?

– – – – – –

Adequaat reageren op wensen van afnemers Beheersing van levertijden Betere benutting van mens en machinecapaciteiten Verkorting van doorlooptijden Optimale voorraadniveaus Verlaging van transportkosten

4 Beschrijf de logistieke kenmerken van ondernemingen met eigen producten, productie en verkoop – – – – – – – –

Tegengestelde logistieke belangen tussen verkoop en productie Zeer veel verschillende invloeden op besturing van de goederenstroom Rechtstreeks inzicht in de markteisen en in de ontwikkeling daarvan Een groot aantal verschillende soorten voorraden Een complexe organisatie Lange en complexe opbouw van de doorlooptijden De grootte van het aandeel van de insteltijden en de doorlooptijden Productiekarakteristieken

5 Beschrijf de logistieke kenmerken van ondernemingen met eigen producten, productie , maar met extern verkoop

• afhankelijke positie ten opzichte van externe verkoop; • een groot aantal verschillende voorraden (vooral gereed product); • geen rechtstreeks inzicht in de markt, afhankelijk van het inzicht van de agenten; • een complexe productieorganisatie; dit is afhankelijk van de omvang; • productiekarakteristiek (stuks-, serie- en massafabricage) 6 Beschrijf de logistieke kenmerken van toeleveranciers –

geringe grondstoffenvoorraden (de opdrachtgever zorgt voor het materiaal of er wordt per opdracht ingekocht); – de inkoopfunctie van groot belang; – een brede capaciteit aan skills nodig; – geen voorraad gereed product; – geen inzicht in aanbod, noch qua volume noch qua tijdstip; – een zeer hoge flexibiliteit en reactievermogen noodzakelijk; – korte levertijden vereist (in het algemeen een eis van de opdrachtgever en derhalve van essentieel belang in de concurrentiestrijd); – grote aandacht voor de beheersing van de doorlooptijden, levertijd en de bezettingsgraad; – grote aandacht voor insteltijden/instelmethode. In de dagelijkse praktijk blijkt dat kleine jobbers aan deze eisen beter kunnen voldoen dan grote jobbers. Flexibiliteit betekent dan vooral improvisatie. 7 Beschrijf de logistieke kenmerken van handelsondernemingen

– – – – –

een kernfunctie van verkoop en commerciële inkoop; grote aandacht voor de beheersing van de goederenstroom; een op de afnemers afgestemd assortiment; een neiging tot een zeer breed assortiment in verband met nee verkopen; daardoor sterke aandacht voor voorraden; inzicht in het inkoopgedrag van en patronen bij de afnemers is noodzakelijk;

– – –

een voorraadniveau afgestemd op inkooplevertijd en omloopsnelheid; een hoge leverbetrouwbaarheid, korte levertijden en flexibiliteit zijn essentieel; de logistieke kosten vormen een zeer groot deel van de totale kosten.

8 Beschrijf de logistieke kenmerken van assemblagebedrijven

– – –

een integrale beheersing van de goederenstroom vanaf de toeleveranciers, via de eigen assemblage tot en met de opdrachtgever; een keuze van toeleveranciers op basis van hun beheersing van kwaliteit, doorlooptijd en leverbetrouwbaarheid; flexibiliteits- en slagvaardigheideisen.

9 Beschrijf de logistieke kenmerken van een transportonderneming – – – – – – –

Georiënteerd op de cliënt of afnemer Weinig inzicht in het aanbod, noch wat betreft het volume noch wat betreft het tijdstip Flexibiliteit en slagvaardigheideisen Korte levertijd gewenst Sterk meedenkend met de opdrachtgever Hoge leverbetrouwbaarheid Logistieke kosten hebben een zeer groot aandeel in de totale kosten

10 Beschrijf de logistieke kenmerken van een ziekenhuis – – – – – – –

Complexe onderneming Veel soorten stromen( patiënten, voeding, medicijnen) Primair gericht op de kwaliteit van de dienstverlening De nieuwst medische- technologische ontwikkelingen staan centraal Onvoldoende inzicht in het aanbod van patiënten Doordachte integrale besturing van materiaal en patiënten gewenst Veel aandacht voor wachttijden voor normale behandelingen

Flexibiliteit voor spoedbehandelingen 11 Beschrijf de logistieke kenmerken van de (semi) procesindustrie – – – – –

productieproces vanuit logistiek oogpunt: black box; aanvoer grondstoffen: Just in Time (JIT); een hoge flexibiliteit; een grote complexiteit ten aanzien van grondstoffen en eindproducten; de betrouwbaarheid wordt vaak bepaald door technologie.

12 Wat is de basisgedachte van de just-in-time filosofie de voorraden in een organisatie tot nul worden gereduceerd. Dit kan als de goederenstroom zo wordt ingericht en bestuurd dat, op het tijdstip dat ergens in de productiebewerking of expeditiematerialen nodig zijn, deze precies op dat tijdstip daar worden aangevoerd. 13 Wat betekent dit voor de goederenstroom

14 In welke omgeving komt jit – systeem het best tot hun recht pg 62

Dit is goed voor productieomgevingen van massa en seriefabricage die stabiel en repetitief zijn Realisatie van jit: –

–

Samenstelling van de te produceren productmix moet zodanig zijn dat de beschikbare capaciteiten goed zijn afgestemd. De angst voor stilstand van bepaalde machines in zon situaties moet worden voorkomen. De jit filosofie is gebaseerd op de betrouwbaarheid van de leveranciers. De betrouwbaarheid moet zich eveneens manifesteren in de interne betrouwbaarheid van de kwaliteit en in de betrouwbaarheid van het machinepark = betrouwbaarheid van de productiecapaciteit

15 Waar is het kaban systeem ontwikkeld Het is ontwikkeld door de japanse autofabriek Toyota 16 Wat betekend het woord kaban Fysieke kaart of label 17 Welke twee soorten kabans ken je Productie kaban en Transport kaban

18 Waarvoor dienen ze Wordt in systeem als communicatiemiddel gebruikt Wordt aan elke bak met onderdelen die naar volgende schakel gaat. – Als deze bak verbruikt is in volgende schakel van productie keten wordt kaart teruggezonden – Vormt nu signaal dat de volgende serie aangemaakt kan worden 19 Waarom wordt een kabansysteem ook wel een pull systeem genoemd Het gewenst artikel wordt als ware door de productiegetrokken. Het kabansysteem is derhalve een pullsysteem. Het systeem vereist dat er een dagelijkse of regelmatige behoefte bestaat aan elk onderdeel. – – – –

Men gaat niet voort op voorspellingen Probeert wel zo snel mogelijk op vraag van de markt te reageren Aanhouden van een beperkte voorraad Pas als consument afneemt, komt bevoorrading op gang

20 Wat is uitgangspunt van constraints management – – –

Wat te verbeteren is: niet alles moet verbeterd worden In welke richting er moet worden verbeterd Hoe iets moet worden verbeterd

21 Throughtput: De snelheid waarmee het system geld genereert door verkopen ( verkopen – grondstoffen). De grondstoffen worden niet tot throughput gerekend, omdat de grondstoffen alleen maar door de organisatie stromen. Producten die op voorraad worden gemaakt zijn geen throughput maar inventory 22 Inventory:

Al het geld dat het system gebruikt om zaken te kopen die men wil verkopen ( geen toegevoege waarde). Daarbij horen ook grond, gebouwen en machines 23 Operating expenses 24 streeft men volgens de theory of conraints naar? Het streven is de troughput te verhogen , de inventory te verlagen en the operating expenses te verlagen. De relatie met de financiele maatstaven is als volgt: Nettowinst= througtput- ( operating expenses+ used inventory) Return on investment= ( throughput- operating expenses): inventory Opsporen van bottle necks

blootleggen relatie oorzaak en gevolg

25 Beschrijf de 5 stappen van het continue verbeteren – – – – –

Identificeer de knelpunten van het systeem Beslis hoe de knelpunten van het systeem kunnen worden benut Maak de rest van het systeem ondergeschikt aan de in stap2 genomen beslissingen Verhoog de capaciteit van de knelpunten Zie pg 68

26 Wat is MRP-I en MRP-II MRP- I ( zonder terugkoppeling) – – –

– – – –

– –

Bestaat uit een set rekenregels waarmee toekomstig behoefte materiaal kan berekend worden Is een voorwaarts gekoppeld structuur ( push)- gebruik van productstructuur Systeem gebasseerd op 2 basisprincipes ○ Tijsfasering ○ Onafhankelijke vraag Men deelt tijdlijn in gelijke periodes ( weken, maanden,..) of buckets nodig om gegevens over die periode te verzamelen keuze mbt gekozen periode is afhankelijk van totale doorlooptijd en gewenste planningsnauwkeurigheid ( betere beheersing-> verkleining buckets) Afhankelijke vraag ○ Vraag naar onderdelen uit productstructuur afleiden uit behoefte aan eindproducten ○ Deze wordt berekend en niet apart voorspeld Onafhankelijke vraag ○ Behoefte aan eindproducten Geen terugkoppeling vanuit de productie mogelijk, topdown aansturing

MRP-II ( met invoer terugkoppeling) – – –

Aanbrengen aantal terugkoppeling Vanuit management worden doelen bepaald Opstellen productieplan op basis van product& marktplannen ○ Aangeven welke totale opbrengst moet worden geproduceerd ○ Bevat maandelijks te produceren aantallen van iedere productfamilie ○ Dr MPS- planner om te zetten in master production schedule (hoofdproductieplan)

27 Wat zijn Value- added partnership

Dit zijn samenwerkingsverbanden tussen vaak kleine onafhankelijke ondernemingen enerzijds en de grote organisaties in een bepaalde bedrijfskolom anderzijds. Daarom proberen organisaties een zodanige afstemming of samenwerking met hun afnemers te bereiken dat de logistieke servicegraad zo hoog mogelijk is en de eventueel negatieve effecten van het gedrag van de afnemer worden uitgeschakeld. 28 Wat is het voornaamste doel van VAP’s Het voornaamste te doel ervan is het op elkaar afstemmen van de afzonderlijke bijdragen in de goederenstroom en de diensten van de eigen VAP door de bedrijfskolom heen. 29 geef vier voorbeelden van VAP -co makership - co shippership - co designship - co engineership 30 geef de nadelen van VAP’s Nadelen – Geen volledige zekerheid over de continuïteit van het vertrouwen – Ongelijkwaardige verhouding tussen de partners – Grote afnemers en kleine leveranciers = scheve machtsverhouding – Uitmelken Voordelen – Wat voor de ander goed is , is voor mij ook goed – Slagen afhankelijk van de houding, kwaliteit en ervaring van de deelnemers Geef de voordelen en nadelen van ketenlogistiek Voordelen: – – – –

Betere logistieke servicegraad Betere logistieke beheersing Lagere logistieke kosten Door lagere voorraden minder bestelkosten, eenvoudige procedures, minder improvisatie

Nadelen: – – – –

Grotere onafhankelijkheid Minder mogelijkheden om concurrerende leveranciers met elkaar te vergelijken Weggeven van vertrouwelijke informatie Moeten opdraaien voor de fouten van anderen

30 Bij welke bedrijven komt de ketenintegratie of Supply Chain management wel en bij welke bedrijven komt ketenintegratie niet of nauwelijks voor? in grotere ondernemingen, waarin dochterbedrijven in verschillende delen van de bedrijfskolom opereren. Bijvoorbeeld: een concern dat beschikt over een oudpapierhandel, productiebossen, papierfabrieken, karton producerende en verwerkende fabrieken.

32

VAP :value added partnership MRP-I manufacturing resource planning MRP-II manufacturing resource planning ERP enterprise resource planning JIT just in time TOC theory of constraints ( knelpunt management )

33 Wat zouden de voordelen kunnen zijn van ketenlogistiek – – – –

Betere logistieke servicegraad Betere logistieke beheersing Lagere logistieke kosten Lagere voorraden minder bestelkosten, eenvoudige procedures, minder improvisatie

3 EXTERNE LOGISTIEKE PRESTATIES Welke marktkarakteristieken zijn van logistiek belang voor een onderneming – –

–

Ontwikkeling in de bedrijfskolom, de rol van groothandel en detailhandel, het aantal vestigingspunten, de rol van de fabrikant, onderlinge machtsverhoudingen Ontwikkeling in de logistieke professionaliteit: voorraadverlaging in de bedrijfskolom, aandacht voor logistieke kosten, just-in-time leveren, aandacht voor het belang van logistiek in de relatie tot marketing Ontwikkeling in het bestelproces, het introduceren van EDI, het langs elektronische weg uitwisselen van gegevens, bv orders

2 Wat zijn karakteristieken van individuele ondernemers waarmee een onderneming rekening heeft te houden – – – –

Vraag of de afnemer eindgebruiker, verwerker of tussenhandelaar is De belangrijkheid die afnemers en afnemersgroepen voor de organisatie hebben Fysieke afstand ten opzichte van de afnemers Ontwikkeling in de ordergrootte betreft het om oude of jonge klanten (anciënniteit)

3 Bij het verkrijgen van inzicht in de belangrijkste afnemers voor de eigen organisatie wordt gebruik gemaakt van een belangrijkheidanalyse. Waarom is deze van belang? Om het verkrijgen van inzicht in de belangrijkheid van afnemers voor de eigen organisatie 4 stel de sleutelelementen van logistieke servicegraad vast en bepaald de positie van de eigen organisatie tegenover concurrenten Zie vraag 12 5 segmenteer de afnemers naar groepen met vergelijkbare logistieke servicegraadeisen Zie vraag 12 6 wat zijn de elementen van de marketingmix Vb; reclame op tv en radio, prijs, verpakking, smaak en de vergelijkbaarheid voor de consument Deze elementen kunnen gerangschikt worden naar 5 hoofdonderdelen: 5p’s Product, prijs, promotie, plaats en personeel. De gezamenlijk inzet van de 5p’s bepaald de tevredenheid van de afnemer

7 geef de 3 trajecten van orderverloop + korte defenitie 8 beschrijf de elementen van de servicegraad gerangschikt naar het traject in het orderverloop Presalestraject: alles wat vooraf gebeurt voordat de afnemer zijn order bij de onderneming plaatst –

– – – – –

De wijze waarop de onderneming het eigen beleid omtrent de logistieke servicegraad als element vanhaar marketing en ondernemingsdoelstelling aan de afnemers duidelijk maakt in folder, advertenties,.. De organisatiestructuur van de onderneming De flexibiliteit en het probleemoplossend vermogen dat de onderneming in het verleden heeft getoond De ( telefonische) bereikbaarheid van de onderneming De beschikbaarheid van snelle en juiste informatie voor de afnemer over de beschikbare voorraden, de gehanteerde levertijden, informatie in de catalogus,;.. De leveringscondities

Slaestraject: alles wat gebeurt tussen het moment dat de afnemer de order heeft geplaatst en de levering van de goederen – – – – – –

De levertijd De leverbetrouwbaarheid Ordercompleetheid Geven van juiste informatie over de voortgang van orders Verpakking Installatiekwaliteit

Aftersalestraject: alles wat gebeurt nadat de afnemer de goederen ontvangen heeft – – – –

Garantiebepalingen en het nakomen daarvan Afhandeling van klachten Beschikbaarheid van reserveonderdelen ; hulpmiddelen en andere benodigdheden Afhandeling van retouren

9 met welke factoren moet een organisatie rekening houden bij het bepalen van de optimale servicegraad

het meten van de gerealiseerde levertijd ten opzichte van de aan de klant beloofde levertijd en het meten van de keuze van een merk en/of een leverancier. 10 wat is het meest gebruikte model voor het bepalen van de servicegraad Het meest gebruikte model om een optimale servicegraad te bepalen berekent deze door het afwegen van de kosten van het in voorraad houden enerzijds en de opbrengsten van het minder nee verkopen bij diverse logistieke servicegraden anderzijds Voorraadkosten; het model gaat uit van een normale spreiding van de verkopen. Op basis van de spreiding van de verkopen wordt vastgesteld hoeveel voorraad nodig is om een bepaalde logistieke servicegraad te bereiken De kosten van nee verkopen: wanneer de servicegraad van een organisatie lager wordt zullen steeds minder afnemers bij de organisatie hun aankopen doen. De winst die op deze gemiste verkopen gemaakt had kunnen worden, wordt beschouwd als de kosten van het nee verkopen 11 wat zijn de bezwaren

– – – –

Relatie tussen de voorraadkosten, kosten van nee verkopen en de logistieke servicegraad is niet voldoende bekent Het model kijkt alleen naar de voorraden als een instrument voor het realiseren van logistieke service Er bestaat geen eenduidige definitie voor kosten van nee verkopen Er wordt uitgegaan van een normale en een niet- voorspelbare verdeling van de verkopen

Het model houdt geen rekening met individuele behoeften van de verschillende categorieën afnemers 12 wat zijn de twee hoofdlijnen uit het stappenplan dat wordt gebruikt om te ontdekken welke elementen van de logistieke service relevant zijn Om te ontdekken welke elementen van de logistieke service relevant zijn, is er een stappenplan met twee hoofdlijnen, die hieronder verder zijn uitgewerkt: 1. Stel de sleutelelementen van logistieke servicegraad vast en bepaal de positie van de eigen organisatie tegenover concurrenten. 2. Segmenteer de afnemers naar groepen met vergelijkbare logistieke servicegraadeisen. Stap 1 Stel de sleutelelementen van logistieke servicegraad vast en bepaal de positie van de eigen organisatie tegenover concurrenten. De organisatie kan de voor de afnemers belangrijke eisen voor logistieke servicegraad, de zogenoemde sleutelelementen, te weten komen door het voeren van een aantal gesprekken met medewerkers uit de eigen organisatie en met de afnemers. De medewerkers uit de eigen organisatie met wie gesprekken gevoerd worden, moeten dicht bij de afnemer staan. Bijvoorbeeld baliemedewerkers, vertegenwoordigers, vrachtwagenchauffeurs, medewerkers buitendienst, enzovoort. De groep afnemers over wie, en met wie, gesprekken gevoerd worden, moet bij voorkeur gemengd zijn: kleine afnemers, grote afnemers, recente afnemers, oude afnemers, ex-afnemers, afnemers met veel orders of juist weinig orders, enzovoort. In de gesprekken met de afnemers wordt een vragenlijst gebruikt met vragen als: welke criteria spelen een rol bij de keuze van een bepaalde leverancier of een bepaald merk? Welke aspecten van de levering van het product zijn voor u belangrijk? Hoe voldoet onze organisatie aan die voor u belangrijke criteria? Ook de eigen medewerkers hebben hiervan een bepaalde indruk die snel informatie kan geven over het belang van de logistieke servicegraad in verhouding tot andere elementen van de marketing mix en de knelpunten die daarin kunnen voorkomen. De meningen van de afnemers zijn samen met de meningen van de eigen werknemers van groot belang voor de organisatie om inzicht te krijgen in de externe logistieke prestatie van de eigen onderneming. De mening van de afnemers kan afwijken van die van de eigen medewerkers. Dit kan ertoe leiden dat de organisatie aandacht geeft aan de ‘verkeerde’ elementen van de logistieke service. Om een juist beeld te krijgen van de (werkelijke) logistieke servicegraad is het noodzakelijk goed vast te stellen met wie gesproken moet worden. De medewerker of de afnemer moet terzake deskundig zijn. Verder is het nodig zoveel mogelijk ‘harde’ cijfers over de werkelijke logistieke servicegraad te onderzoeken om de meningen te staven. Hieronder staat een schematische weergave van de uitkomsten van gesprekken over de logistieke servicegraad met afnemers van een papierfabriek. Hieruit blijkt dat de huidige levertijd twee weken en meer is en dat afspraken gemaakt worden op het niveau van ‘leveren in week...’ (het gearceerde deel). Dit bleek voor de afnemers niet voldoende. Uit de interviews bleek dat zij zowel een kortere levertijd wilden als de mogelijkheid om afspraken te maken over leveringen op een exact bepaalde dag. De pijl in het figuur geeft de richting van de gewenste verandering aan.

Stap 2 Segmenteer de afnemers naar groepen met vergelijkbare logistieke servicegraadeisen Relevante vragen hierbij zijn: – Vragen alle afnemers hetzelfde serviceniveau? – Zijn alle afnemers even gevoelig voor service? – Wat zijn de verschillende wensen van de verschillende groepen afnemers? 13 Een organisatie is bezig een beleid voor een logistieke service graad te formuleren 14 wat zijn de belangrijkste maatstaven om de logistieke servicegraad te bepalen Een bedrijf maakt afspraken met haar afnemers over welke producten geleverd moeten gaan worden, in welke hoeveelheid en met welke levertijd. Het niveau van de customer service geeft de mate aan waarin het bedrijf deze leverafspraken aan de afnemers nakomt. Het customer-serviceniveau is eenvoudig te meten. Wanneer een klant bestelt, worden genoteerd: • het soort product; • het aantal; • het afgesproken levertijdstip. De werkelijke realisatie van deze afspraken wordt geregistreerd wanneer de goederen daadwerkelijk worden verzonden aan de klant. Het vergelijken van de afspraak met het realiseren daarvan, en het vaststellen van de afwijkingen daarin, maakt het mogelijk het customer-serviceniveau te bepalen. Het customer-serviceniveau kan op een aantal manieren vastgesteld worden, bijvoorbeeld op basis van de orderregels, op basis van de orders, op basis van het op tijd leveren, op basis van het compleet leveren, op basis van een combinatie van die laatste twee (dus op tijd en compleet), enzovoort. Een voorbeeld van een analyse van het element levertijd in het customer-serviceniveau is opgenomen in het volgende figuur. Hierin is de frequentie van de afwijkingen (aantal orders) van de afgesproken levertijd ten opzichte van de gerealiseerde levertijd weergegeven, uitgedrukt in het aantal dagen. Te vroeg leveren is niet goed, dit leidt immers tot voorraadvorming bij de afnemer. Te laat is ook niet goed. Ideaal is als alle orders op tijd zijn, waardoor er geen levertijdafwijkingen zijn. Dit is in de praktijk vaak niet realiseerbaar. Gestreefd moet worden naar een zo klein mogelijke verdeling rondom het punt ‘op tijd’ in het figuur. De ontwikkelingen in het serviceniveau kunnen worden bepaald door het serviceniveau over

een aantal perioden vast te stellen. Door toetsing van deze ontwikkelingen aan de criteria die de afnemers hanteren bij de keuze wie zij als leverancier zullen nemen, kan vastgesteld worden of het bedrijf in de pas loopt met de door zijn klanten gewenste service.

13 wat zijn de belangrijkste maatstaven om de logistieke service graad te bepalen? De logistieke servicegraad is essentieel voor de concurrentiepositie van een organisatie. Het is dan ook noodzakelijk deze continu te volgen. Hiervoor zijn diverse maatstaven beschikbaar, de zogenoemde prestatie-indicatoren. Afhankelijk van de belangrijkheid van de voor het bedrijf relevante elementen moet de organisatie deze bijhouden en zo nodig bijsturen. De belangrijkste maatstaven zijn levertijd, levertijdbetrouwbaarheid en ordercompleetheid. Nu volgen twee uitgewerkte voorbeelden, te weten: het meten van de gerealiseerde levertijd ten opzichte van de aan de klant beloofde levertijd en het meten van de keuze van een merk en/of een leverancier

4 TRANSPORT EN DISTRIBUTIE 1 wat zijn commerciële distributiebeslissingen op welke verkoopmarkten gaan we opereren en via welke distributiekanalen gaan we dit doen

2 wat zijn fysieke distributievraagstukken gaan de orders direct naar de afnemers in het buitenland?... de organisatorische eenheid die verantwoordelijk is voor fysieke distributieactiviteiten. Het totaal van activiteiten dat gericht is op het zo effectief mogelijk laten verlopen van de goederenstroom gereed product tussen het einde van het productieproces en de uiteindelijke afnemer, en in sommige gevallen inclusief de goederenstroom van de grondstoffen vanaf de opslag van de leverancier tot aan het begin van de productielijn. Deze activiteiten bestaan uit vrachttransport, warehousing, materials handling, beschermende verpakking, voorraadbeheer, locatieselectie, van plant en veem, orderverwerking, marketingsprognose en klantenservice 3 waarom zijn de distributie en het transport, samen de distributiefunctie , essentiele onderdelen van de logistieke functie omdat er duidelijk een relatie is tussen distributie en transport; –

– – – –

De distributiefx speelt een rol in de logistieke service aan de afnemers vervult. De distributie is de schakel die et uiteindelijk voor moet zorgen dat de afnemers de producten op het gevraagde tijdstip en in een goede conditie ontvangen Kosten van distributie en transport maken deel uit van de logistieke kosten Omdat de distributiefx relevant is voor de beheersing van de voorraden ( snelheid, betrouwbaar en kosten ) Distributiefx een belangrijke schakel is in de integrale beheersing van de goederenstroom Het externe transport moet aansluiten zowel op de interne goederenstroom in de eigen organisatie als op de interne goederenstroom van de afnemers ( pg 95)

4 hoe zijn de kosten van distributie onder te verdelen – – – – – –

Transport: kosten vervoer van de producten Opslag: fysieke opslag van de goederen ( magazijn, stellingen, verwarmingskosten) Interest: rentekosten over de voorraden in de magazijnen en de voorraden onderweg Handling: kosten van het in het magazijn zetten van producten en het overslaan, orderpicking, in de vrachtwagens plaatsen, uit te verpakking halen Administratieve verwerking: order- entry, voorraadadministratie, automatiseringskosten

5 teken de figuur die de relatie tussen waardedichtheid en verpakkingsdichtheid aangeeft en benoem de vlakken waardedichtheid: de geldwaarde van het product per kubieke meter ( drank, steenwol, autobanden – lage dichtheid, computers, medicamenten—hoge waardedichtheid) verpakkingsdichtheid: aantal verpakte eenheden product per kubieke meter. ( frisdrank , steenwol --lage dichtheid, boeken , cd’s – hoge verpakkingsdichtheid) figuur : (pg 97)

6 beschrijf de gebieden en de consequenties voor de logistiek 1 opslag en transport: producten met een lage waardedichtheid en lage verpakkingsdichtheid ( vb frisdranken, autobanden, steenwol, brandstof,..) bij deze zijn de kosten van opslag en transport de belangrijkste distributiekosten. Ze beperken de voorraad en gebruiken bulkmagazijnen en standaardomverpakkingen. 2 interest: producten met een hoge waardedichtheid en relatief lage verpakkingsdichtheid. (vb computers, medische apparatuur, sieraden) de rentekosten over de voorraden in het magazijn en de voorraden die onderweg zijn zijn de belangrijkste kosten. Er wordt gekozen voor zo laag mogelijke voorraden, snelle transportmiddelen (vliegtuig,..) en zoveel mogelijk rechtstreeks leveren aan de klant. 3 handling: producten met hoge verpakkingsdichtheid en een relatief lage waardedichtheid (vb boeken, kantoorartikelen, tijdschriften, cd’s) kosten van handling zijn het grootst. In magazijn wordt handling zo veel mogelijk vermeden , er wordt gebruik gemaakt van rolcontainers 7 over welke elementen wil je duidelijkheid hebben voordat je het distributienetwerk bepaalt noem de 3 relevante factoren bij het maken van een keuze tussen distributiealternatieven over de vereiste logistieke servicegraad , de producteigenschappen ( waardedichtheid, verpakkingsdichtheid, houdbaarheid en verschijningsnormen), de marktstructuur, de ksoten van de distributie en de omvang van de goederenstromen 8 welke strategie zal een onderneming voeren voor de weinig gevraagde goederen

9 wat zijn factoren die de keuze van een vestigingsplaats beïnvloeden kwantificeerbaar = distributiekosten ( tarnsport, magazijn, voorraden) , investeringen in de magazijnen, volume van de goederenstroom en afstand ten opzichte van leveranciers en afnemers kwalitatieve factoren= bereikbaarheid, beschikbaarheid personeel, invloeden van de overheid, subsidiebeleid, gemeentebeleid en fiscale en douanetechnische aspecten 10 wat kan er gebeuren als in een distributienetwerk de activiteiten niet worden gecontroleerd er treed dan een soort opslingereffect op ( verschijnsel dat zich kan voordoen bij vraagschommelingen) LEES PG 102 de onevenwichtigheid kan worden vermeden door de juiste afbakening van verantwoordelijkheden in het distributienetwerk en het onderling sneleer informatie verschaffen over het vraagverloop en de voorraadpositie. DRP= een systeem gericht op de registratie van goederenstromen, waarbij in elk geval bekend moet zijn waar welke voorraden liggen, welke goederen er onderweg zijn en hoe het vraagverloop is (distribution requirements planning) 11 Noem voordelen van electronic data interchange (EDI ) + uitleg De overdracht van gestructureerde informatie in elektronische vorm tussen de computersystemen van verschillende organisaties. De kern is dat computers van verschillende met elkaar samenwerkende bedrijven met elkaar samenwerken Voordelen: - bestelverkeer effectiever en efficiënter worden – Betrouwbaarheid van het gegevensverkeer neemt toe – Kosten bestelverkeer neemt af

– Order is sneller en minder fouten – 12 Welke werkzaamheden komen er in een magazijn voor Goederenontvangst: goederen gelost en controleert de vrachtdocumenten, het ontvangen aantal, kwaliteit en verpakking. Uitpakken en sorteren Opslag van goederen: - een indeling naar vraag fx dan wel omzetsnelheid en langzaamlopers – – – –

Indeling naar fysieke eigenschappen ( stofvrij, gekoeld,…) Indeling naar artikelgroep of bij elkaar horende goederen Indeling naar bulkvoorraad (restvoorraad) en werkvoorraad Indeling volgens vrije lokatie of vaste lokatie

Order picking: orderverzamelen, inpakken en gereed zetten van de goederen 13 Wat zijn de fx van verpakkingen Logistieke fx: de verpakking maakt het product vervoerbaar en houdt het product in een goede conditie tijdens de distributie Marketingfx: de verpakking geeft het product een uiterlijk waardoor het zich onderscheidt van andere soort gelijke artikelen 14 Welke informatie is nodig om de fysieke onderverwerking te kunnen uitvoeren Picklijsten, vrachtbrieven, locatielijsten, besteldocumenten en alle verdere informatie die nodig is voor de handling, de goederenontvangst, de opslag en orderverwerking 15 Noem vijf grondvormen van transport Spoor, weg, water, lucht en pijpleiding 16 Wat versta je onder piggy- pack? Waarom wint dit aan populariteit Om milieuoverwegingen. Bij de toepassing van dit systeem wordt de geladen vrachtauto of oplegger op een spoorwagon geplaatst voor het verdere transport ( kangoeroevervoer)

17 Noem de zeven karakteristieken van de verschillende transportwijzen 18 Rangschik de transportmiddelen per criterium 1 snelheid van het transport ( vliegtuig, trein, vrachtwagen, schip, pijpleiding) 2 Bereikbaarheid ( vrachtwagen, schip, trein, vliegtuig, pijpleiding) 3 flexibiliteit ( pijpleiding, schip, vliegtuig, trein, vrachtwagen) 4 mate van toepasbaarheid van het transport ( schip, trein, vrachtwagen, vliegtuig, pijpleiding) 5 met welke frequentie kan een transportwijze worden ingezet ( pijpleiding, vrachtwagen, viegtuig, trein, ship) 6 beschadiging (grootste risico)? ( pijpleiding, schip, vliegtuig, vrachtwagen, trein) 7 welke kosten zijn er tonkilometer verbonden aan een transport (schip, pijpleiding, trein, vrachtwagen, vliegtuig) 19 Wat zijn beperkende voorwaarden bij de keuze van een transportwijze 20 Welk transportmiddel kiest men bij een lage waterdichtheid

21 Welke transportmiddel kiest men bij een hoge waterdichtheid 22 Welke parameters zijn van belang bij het maken van een routeplanning Vaste route of variabele op basis van transportpakket 23 Waarom kiezen veel buitenlandse ondernemingen Nederland aks hun vestigingsplaats voor de europese distributie Gateway to europe: onder meer dankzij shiphol ( derde luchthaven van Europa wat betreft geoderenvervoer) en de Rotterdamse haven ( grootste zeehaven ter wereld) 24 Beschrijf de functies van : de expediteur, cargadoor, stuwadoor en de warehouser De expediteur De expediteur wordt wel de architect van het vervoer genoemd. De expediteur heeft een organisatie waarbinnen men precies weet met wie de goederen zo goed en zo voordelig mogelijk vervoerd kunnen worden. Het bedrijf is op de hoogte van de specifieke kwaliteiten van de desbetreffende vervoerder: een rederij, een luchtvaartmaatschappij, enzovoort. Ook weet de expediteur welke documenten noodzakelijk zijn bij het begeleiden van het vervoer en sluit hij ten behoeve van de opdrachtgever met de individuele vervoerder overeenkomsten af. Specifieke expediteurs zijn de grens-, de groepage-, de zeehaven- en de luchthavenexpediteur. De cargadoor De cargadoor treedt op als tussenpersoon. Hij fungeert als plaatsvervanger van de kapitein en zijn rederij enerzijds en als lasthebber van de verscheper (verlader) of ontvanger van goederen anderzijds. De cargadoor treedt op als agent voor zijn rederij met de volgende werkzaamheden: • het acquireren, in ontvangst nemen en doen laden, alsmede het doen lossen, in ontvangst nemen en afleveren van lading; • het afgeven dan wel intrekken van connossementen; • het eventueel incasseren van de zeevracht en andere kosten; • de controle op de stuwadoor wat de lossing en/of de belading van het schip betreft. De stuwadoor De taak van de stuwadoor is het laden en lossen van schepen. Op luchthavens kent men de stuwadoorfunctie in de vorm van een airport handling agency. Het vervoer door de lucht is een zeer kapitaalintensieve bedrijfsvorm, die mede daardoor vaak wordt ondersteund door de lagere en hogere overheden. Een particuliere onderneming zal niet snel een eigen luchthaven aanleggen. De overheid investeert in dergelijke infrastructuren, omdat deze onder andere werkgelegenheid opleveren. De warehouser Het warehousen is een activiteit die steeds meer voorkomt bij onder andere expediteurs en vervoerders die een deel van de op- en overslagactiviteiten binnen de totale vervoersactiviteit van een of meerdere bedrijven overnemen. De vervoerder/expediteur treedt als warehouser op, zodat hij deze activiteiten voor meerdere opdrachtgevers kan doen en zodoende economy of scale kan realiseren en een duurzame verbintenis met een opdrachtgever kan aangaan. Moderne communicatietechnieken spelen hierin een belangrijke rol. Sinds kort zijn de voorwaarden waarop een warehouse/distributor werkt, vastgelegd in de Physical Distribution Conditions. 25 Wat is public ware housing Public warehousing is het uitbesteden van de gehele fysieke distributie en de daarmee verbonden informatiefunctie aan een gespecialiseerde derde. Naast het

uitbesteden van de opslag, het transport, het voorraadbeheer en de ‘material handling’, draagt de organisatie ook een groot gedeelte van de informatiefunctie over aan de public warehouser. Deze specialist verzorgt de order-entry, de kredietwaardigheidscheck, de kwaliteitscontrole, de facturering en het verzorgen van relevante managementinformatie voor de organisatie. Het computersysteem van de uitbestedende organisatie is gekoppeld aan het netwerk van de public warehouser. In contracten worden afspraken vastgelegd over tarieven, servicegraden en prestatiemeting. 26 Noem argumenten voor het uitbesteden van de distributiefuncties voor de dienstverlener en voor de uitbestedende organisaties Voordelen van het uitbesteden van de distributiefuncties De voordelen van het uitbesteden zijn voor de dienstverlener onder meer: • de mogelijkheid om een grotere mate van efficiency te bereiken. Hij is specialist en ingespeeld op specifieke vervoers- en distributieproblemen; • een betere benutting van zijn capaciteit, omdat hij pieken en dalen in de werkzaamheden van de opdrachtgevers kan compenseren met andere opdrachten; • de mogelijkheid tot schaalvergroting. Door ondermeer een groter wagenpark, magazijnfaciliteiten en automatisering kan hij profiteren van de schaalvoordelen die een grotere organisatie met zich meebrengt (economy of scale); • een betere distributiekwaliteit, onder andere door het feit dat de dienstverlener in staat is te investeren in specifieke know how. Aangezien distributie voor een dienstverlener de hoofdactiviteit is, kan hij zorgdragen voor een adequaat management en een aangepaste organisatie, in tegenstelling tot de uitbestedende organisatie, waarvoor de distributie vaak Opdracht bij: Verwoerd, W. (2006). Inleiding logistiek. Amsterdam: Boom Onderwijs. een nevenactiviteit is. Hierdoor zijn de kosten van de dienstverlener veelal lager. Specifieke voordelen voor de uitbestedende organisatie zijn: • De organisatie kan zich richten op haar kernactiviteiten. • De organisatie behoeft zich niet te bekommeren om het onderhoud van het transport- en distributieapparaat. • De organisatie heeft geen zorg voor transportvergunningen, rijtijdenbesluiten en andere wettelijke bepalingen. • Bij pieken in de werkzaamheden is extra capaciteit snel en flexibel in te zetten door de dienstverlener. • De organisatie behoeft geen investeringen te doen in transportcapaciteit en kan derhalve het vermogen voor andere doeleinden gebruiken. 27 Noem argumenten voor het zelf verzorgen van de distributiefuncties Er zijn ook redenen aan te geven waarom een organisatie de distributie juist in eigen handen wil houden. Als de distributie wordt gezien als een verlengstuk van de marketingactiviteiten van de onderneming, dan is het direct contact met de klant van belang. Met name wanneer bij de aflevering ook nog een bepaalde vorm van installatie nodig is, wordt het vervoer veelal niet uitbesteed. Andere redenen zijn het behouden van een grotere mate van onafhankelijkheid en de mogelijkheid dat de organisatie door een goede opzet van de eigen distributie een competitief voordeel bereikt. Veel organisaties hanteren een combinatie van bijvoorbeeld eigen vervoer en beroepsgoederenvervoer. De gemiddelde capaciteit dekt men met eigen distributie en de pieken in de werkzaamheden worden uitbesteed.

28 Geef criteria bij de keuze van een distributeur Serviceverlening, prijs Belangrijke servicefactoren; afhaal en afleveringschema (dienstregeling), informatie die gegeven kan worden over de verzending die onderweg zijn (tracing), de flexibiliteit, het netwerk (geografisch) en verdere diensten

5 FLEXIBILITEIT 1 Wat is flexibiliteit Het vermogen om snel en adequaat te reageren op wijzigingen. Flexibiliteit is de mate waarin en de snelheid waarmee een organisatie zich kan aanpassen aan verandering in omstandigheden en beleid 2 Wat is logistieke flexibiliteit Het vermogen van de onderneming adequaat te reageren op logistieke veranderingen. Het vermogen te reageren op veranderingen in de eisen en wensen van de afnemer 3 Wanneer spreken we van duurzame flexibiliteit Als de organisatie het vermogen heeft vaker dan één keer te reageren op veranderingen met de beschikbare mensen, middelen, procedures en voorschriften 4 Beschrijf het klantorderontkoppelpunt en Beschrijf 5 mogelijke ontkoppelpunt

Ter illustratie van de vijf ontkoppelpunten zijn hier enkele voorbeelden opgenomen. • Ontkoppelpunt 1. Maken en zenden op voorraad De afnemers wensen een zeer korte levertijd. Om dit waar te kunnen maken produceert de organisatie op voorraad en zorgt men er in de keten voor dat de goederen zo dicht mogelijk bij de consument beschikbaar zijn. Denk aan melk. Als u naar de winkel gaat, verwacht u dat het product direct beschikbaar is. • Ontkoppelpunt 2. Maken voor voorraad De organisatie produceert en legt de producten op voorraad. Het betreft dan veelal standaardproducten. Wanneer er vraag naar de producten optreedt, levert de organisatie uit voorraad. Ter illustratie: Als u een nieuwe koelkast koopt, neemt u in het algemeen niet gelijk de koelkast uit de winkel mee. De koelkast wordt een paar dagen later geleverd vanuit een centraal magazijn (bij een grote winkelketen) of via de groothandel. • Ontkoppelpunt 3. Assembleren op order De organisatie houdt de componenten van het product op voorraad en assembleert deze op afnemerspecificatie. Voorbeelden hiervan zijn computersystemen en medische apparatuur. Ook vergelijkbaar is de papierindustrie, waar de halffabrikaten op voorraad liggen en er pas op maat gesneden wordt als de specificatie van de afnemer binnen is. Bij dit ontkoppelpunt zijn de ontwikkeling van het product en de ontwikkeling van het assemblageproces van belang (modulair ontwerpen en een hoge standaardisatie van materialen, gereedschappen en overige hulpmiddelen zoals containers, tanks). • Ontkoppelpunt 4. Maken op order De organisatie heeft grondstoffen en materialen op voorraad en produceert op afnemerspecificatie. Voorbeelden hiervan zijn te vinden in de meubelindustrie en bij grafisch drukwerk. • Ontkoppelpunt 5. Inkopen en maken op order De productie heeft veelal een projectmatig karakter. Voorbeelden zijn scheepsbouw,

woningbouw, vliegtuigbouw, enzovoort. van orders. 5 Wat zijn de belangrijkste afnemers, product en proceskarakteristieken om het klantorderontkoppelpunt te bepalen Afnemerskarakteristieken: – – –

Welke levertijd en betrouwbaarheid vragen afnemers? Is de vraag van afnemers moeilijk of niet moeilijk voorspelbaar Hoe omvangrijk is het assortiment

Productkarakteristieken: – –

Wat is de complexiteit van het product: de opbouw, het aantal onderdelen Zijn de producten verwant aan andere producten? Is clustering in productgroepen of productfamilies mogelijk?

Proceskarakteristieken: – – – –

Hoe lang is de doorlooptijd van de diverse onderdelen van het productie- en inkoopproces? Hoe is de kostenopbouw van het proces? Kan een productiemiddel flexibel omgesteld worden van het ene naar het andere product? Is het productie- en inkoopproces betrouwbaar?

6 Hoe wordt de plaats van het ontkoppelpunt bepaald De plaats wordt bepaald door de afweging van de tijd die afnemers bereid zijn te wachten op hun producten enerzijds en de kosten en risico’s die de producten bereid is te lopen anderzijds

7 Welke overwegingen zijn van belang bij het beantwoorden van de volgende 2 vragen –

Hoe ver stroomopwaarts (richting leveranciers)kan de organisatie het ontkoppelpunt verschuiven zonder afnemers te verliezen door een lage kwaliteit van levering

Eisen; hoge voorraden en hoog risico incourant Beperkingen: een onregelmatige vraag van afnemers en de productie van specifieke, hoogwaardige producten –

Hoe ver stroomafwaarts (richting afnemers) kan de organisatie het ontkoppelpunt verschuiven zonder terecht te komen bij een onaanvaardbaar hoog niveau van de voorraadkosten

Eisen: korte levertijden en hoge betrouwbaarheid Beperkingen: lange doorlooptijden van het productie en inkoopproces, hoge onstelkosten en een slecht beheersbaar productieproces

6 INTERNE LOGISTIEKE INSPANNINGEN II 1 het schema van de hierarchie van plannen Termijn/horizon Lang (5-10jaar) Middellang (1-5) Middellang (1) Kort (1-12maand) Ultrakort (dag-week)

aard strategisch tactisch tactisch operationeel operationeel

Detaillering Weinig productgroepniveau artikelniveau orderniveau Order en bewerkingsni

2 Wat is de inhoud van het verkoopplan In het verkoopplan worden op artikelniveau, of minimaal op productfamilieniveau, voor één jaar de verwachte verkopen opgenomen. Dit plan vertaalt de binnenwereld naar buiten. De tijdsfasering is gesteld in maanden, waarbij de te verwachten seizoensinvloeden, verkoopacties, grote orders en introducties van nieuwe producten zijn verwerkt. 3 Wat is de inhoud van de productieplan Het productieplan is deels een lange- en deels een middellange termijnplan, ten behoeve van de productie en de voorraden. In het productieplan staat welke producten het bedrijf gaat produceren en op voorraad leggen om het marketing- en verkoopplan te kunnen realiseren. Het productieplan is gedefinieerd in globale termen als ‘tonnen’, ‘geld’, ‘productie-uren’. Uit het productieplan wordt de globale behoefte aan productiemiddelen (productiecapaciteit, personeel en materialen) vastgesteld en wordt vastgelegd in het middelenplan. De daartoe benodigde financiële middelen voor de investeringen in noodzakelijke capaciteiten en voorraden

Soort plan Ondernemingsplan marketingplan Productie- inkoopplan Productie- inkoopplann Productie- orderuitgifte

wordt vastgelegd in het financiële plan 4 Wat is het doel van de productieplanning en de inkoopplanning 5 Wat is de doestelling van de goederenstroomplanning De doelstelling van de goederenstroomplanning is het met elkaar in overeenstemming brengen van de toekomstige uitstroom (verkopen) en de toekomstige instroom ( de inkopen dan wel de productie) 6 Welke 4 vragen dient te beantwoorden om te weten welke voorspelmethodiek het meest geschikt is voor uw bedrijf

7 Noem een karakteristiek van pull- systemen bij distributieplanning. Welke vormen zijn er Bij pull- systemen beheerst het distributiepunt de aanvulling en de voorraad – bestelpuntsystemen: zodra de voorraad beneden een bepaald niveau komt, wordt deze aangevuld met een bepaalde hoeveelheid product – Periodieke behoeftebepaling. Op vaste momenten wordt de voorraad aangevuld met een bepaalde hoeveelheid of tot een bepaald niveau – Aanvullen van datgene wat verkocht is. – Base stock system. Periodiek wordt van elk artikel een voorraadniveau gerapporteerd 8 Wat kan er gebeuren bij traditionele pullsystemen in distributie – –

Meerdere vestigingen tegelijkertijd en onverwacht een order plaatsen bij het centraal magazijn Een vestiging geen voorraad heeft maar wel vraag krijgt, terwijl een andere vestiging wel genoeg voorraad heeft, maar geen vraag krijgt

9 Noem karakteristieken van het push systeem in distributie Bij een push systeem bepaalt de centrale organisatie hoeveel artikelen de stroomafwaartse organisatie dient af te nemen 10 Geef het schema van de verschillende wijzen om de materiaalbehoefte te bepalen dimensie Hoeveelheid Hoeveelheid+ tijdstip

Bepaling toekomstige behoefte voorspelling berekening Statistische voorraadbeheer Behoefteberekening voor hoeveelheden Tijdgefaseerd bestelmoment materiaalbehoefteplanning

11 Wat zijn de beperkingen bij het stochastische of statistische voorraadbeheer Statistische: – bij gebruik van cijfermateriaal uit het verleden gaat men ervan uit dat het verleden zich in de toekomst zal herhalen – een puur cijfermatige berekening verwaarloost alle andere ‘ kennis van zaken’ die in de organisatie aanwezig is – de methodiek is eigenlijk alleen geschikt voor voorraden eindproduct – voorraadbeheer is statisch. Er wordt op bepaalde tijdstippen naar de voorraden gekeken zonder dat rekening wordt gehouden met de ontwikkeling van de voorraad in de tijd

12Wat betekent onafhankelijke vraag Betekent dat de vraag naar dat product niet afhankelijk is van de vraag naar een ander product. Bijvoorbeeld: een meubelfabrikant weet niet van tevoren wie welke bank in welke uitvoering koopt. Deze vraag moet worden voorspeld 13wat zijn de kenmerken van materiaalbehoefteplanning – –

bestaan van een afhankelijke vraag naar een materiaal of component te berekenen uit de behoefte aan een product met een onafhankelijke vraag de factor tijd in de beheersing van voorraden toe te passen

14 Wat is het verschil tussen push en pullsystemen Pushsystemen duwen als het ware de productieopdrachten door de fabriek – – – –

meten van voorraad in de pijplijn naar bedrijf hoeveelheid vergelijken met voorspelingen daaruit berekenen wat men nodig heeft komende tijd men drukt de materialen de keten in

Pullsystemen trekken als het ware de materialen en halffabricaten door de fabriek pg 148 – – – –

men gaat hier niet voort op voorspellingen probeert wel zo snel mogelijk op vraag van de markt te reageren aanhouden van een beperkte voorraad pas als consument afneemt, komt bevoorrading op gang

15 Wat zijn de voordelen van pull tegenover de pushsysteem – – – – –

voorraad onderhanden werk is minimaal. De productie van halffabricaten en eindproducten sluit per definitie aan op de behoefte van eindproducten Het bedrijf is gedwongen het proces perfect te beheren. Problemen in het productieproces worden direct zichtbaar en hebben direct gevolgen voor de andere processtappen Doorlooptijd van een pullsysteem is meestal kort waardoor de flexibiliteit hoog is In het pullsysteem is het goed mogelijk een grotere mate van zelfstandige besturing op een lager niveau in de organisatie te realiseren

16 Wat zijn de nadelen van pull tegenover push –

–

De besturing op basis van een pullsysteem houdt geen rekening met het optimaliseren van de benutting van het productieapparaat. De productiecapaciteit wordt slechts dan benut wanneer er behoefte is aan productie. Wanneer pieken en dalen in de behoefte optreden, moet het productieapparaat deze kunnen opvangen Er is een grotere gevoeligheid voor verstoringen elders in het proces. Storingen in het productieproces en kwaliteitsproblemen leiden direct tot een verstoring in de goederenstroom

17 Wanneer is het pullsysteem toepasbaar – – –

Bij uitstek geschikt voor repeterende productieprocessen Elementen van een pullsysteem zijn ook voor niet- repeterende productieprocessen toepasbaar Een pullsysteem vormt bij voorkeur een integraal onderdeel van het just-in-time concept

18 Hoe luidt de hiërarchie in de productieplannen

– – – –

Productieplan als onderdeel van het verkoop en operationplan Hoofdproductieplan Materiaalbehoefteplan productieactiviteitsbeheersing

19 Wat zijn de inputs in het productieplan (hpp) Het HHP krijgt zijn invoer uit het productieplan, van marketing, verkoop en distributie De HHP is de hoofdinvoer inMPR 20 Wat zijn de doelstellingen van het materiaalbehoefteplan (mbp) en wat zijn de karakteristieken Doestellingen:pg 152 – – – –

behoeftebepaling voorraadbeheer en controle capaciteitsbehoefteplanningen bewaking van de productie en inkoopactiviteiten

karakteristieken: – – – –

product georiënteerd kijken naar de toekomst tijdsgefaseerde behoeften prioriteitsplanning

21 Wat zijn de bouwstenen voor de werking van mbp – – – –

productstructuur: deze geeft de relatie aan een tussen componenten die tezamen het eindproduct vormen stamgegevens van het artikel: artikelnummer, beschrijving, doorlooptijden, voorraden, opbrengst, afval, seriegrootte en dergelijke hoofdproductieplan:het productieplan voor de eindproducten is de basis van het MBP voorraden: door de behoefte te vergelijken met beschikbare voorraden en openstaande aanvullingsorders berekent het mbp systeem de netto behoeften

22 Definitie van productsysteem Geeft de relaties aan tussen de componenten die tezamen het eindproduct vormen, inclusief materialen, inkoopdelen, samengestelde delen. Pg 155 De productstructuur (ook wel Bill of Material of stuklijst en soms receptuur genoemd) geeft de relaties aan tussen de componenten die tezamen het eindproduct vormen, inclusief materialen, inkoopdelen, samengestelde delen, enzovoort. De productstructuur geeft aan op welk niveau binnen het product de component zit. Het niveau, meestal genoemd laagste niveaucode, maakt tijdens de productie duidelijk wat de opbouw van het product is. Ook helpt deze code om de computer ondersteunde planning efficiënter te laten verlopen. Ook geeft de productstructuur de aantallen van elke component in het product. Een voorbeeld van een productstructuur van een paar schoenen is opgenomen in figuur 6.8a 23 Wat is Afhankelijke vraag

Is de vraag naar artikelen die rechtstreeks is af te leiden ui de behoefte aan artikelen op een hoger niveau uit de stuklijst 24 Verschil tussen inkoop en de bestelfunctie binnen een bedrijf Voordat we kunnen bestellen, dienen er eerst afspraken met leveranciers te zijn gemaakt. De commerciële inkoop houdt zich vooral bezig met de commerciële kant van de inkoop en tevens met het vastleggen van de logistieke condities. Na het vastleggen van de afspraken komt de bestelfunctie in beeld. De bestelfunctie zorgt ervoor dat binnen deze logistieke condities het benodigde materiaal op tijd in het bedrijf aanwezig is. 25 Uit welke onderdelen bestaat voortgangsbewaking Werkuitgifte, wachtrijbewaking, input en outputcontrol en het stellen van prioriteitsregels – – – –

de uitgifte van productieorders aan de bewerkingsafdelingen nadat gecontroleerd is of de materialen, de benodigde informatie, de benodigde gereedschappen, het personeel en de machines aanwezig zijn; het informeren van de productieafdeling over de volgorde van orders en de geplande start- en einddatum van de diverse bewerkingen; het informeren van de productie over de relatieve prioriteiten van de uitgegeven orders; het registreren van de actuele voortgang van de bewerkingen en de vergelijking met het plan

26 Welke relatie hebben doorlooptijd en flexibiliteit Lange doorlooptijden leiden in een organisatie tot inflexibiliteit en tot hoge voorraden. Lange en onbeheerste doorlooptijden leiden vaak tot onverantwoord lange levertijden en daarmee tot verlies van orders 27 wat is doorlooptijd Is de som van alle deeldoorlooptijden in een organisatie, bijvoorbeeld de optellingen van de doorlooptijd van leverproces, van de inkoop, van de werkvoorbereidingen, van de productie en distributie. 28 uit welke onderdelen is de doorlooptijd opgebouwd Som van bewerkingstijd, insteltijd, wachttijd (wachten totdat de machine beschikbaar komt en wachten op transport naar de volgende bewerkingen) 29 wat is er nodig voor een goede doorlooptijdbeheersing – –

de opbouw van de doorlooptijd moet bekend zij goed inzicht bestaan in de gemiddelde tijden die per deeldoorlooptijd normaal zijn

voor een goede beheersing van de doorlooptijd is het nodig de spreiding in de doorlooptijd en de onderdelen daarvan te minimaliseren

7 INTERNE LOGISTIEKE INSPANNINGEN II 1 Welke voorraadsoorten worden onderscheiden Veiligheidvoorraad: te kunnen voldoen aan de vraag ( verantwoordelijk: afdeling verkoop) Onzekerheidsvoorraad:aangehouden om onzekerheden in aanvoer van grond en hulpstoffen ( bv transportvertraging, levertijdafwijking,..) te kunnen opvangen ( verantwoordelijk: afdeling logistiek en inkoop) Seizoensvoorraad: wordt aangehouden wanneer situaties kunnen optreden die in een bepaalde vaste periode optreedt , te voldoen ( verantwoordelijkheid: afdeling verkoop) Buffervoorraad: wanneer situaties kunnen optreden die wel een zekere mate van voorspelbaarheid heeft ( gezien ervaring), maar noch het tijdstip noch de duur ervan goed bepaald zijn ( dichtgevroren waterwegen) ( verantwoordelijkheid: inkoop en logistiek) Vakantievoorraad: compenseren van de effecten van bedrijfsvakanties bij de leverancier. Tijdelijk karakter ( verantwoordelijkheid inkoop en logistiek) Seriegrootte voorraad: ontstaat omdat een minimale of optimale bestelhoeveelheid wordt besteld, omdat een minimale of optimale productie hoeveelheid (seriegrootte) wordt gemaakt. Vb als een machine 200 stuks per keer worden gemaakt maar dat je veel minder moet hebben ( verantwoordelijk: afdeling productie/ logistiek) Strategische voorraad: –

–

Prijsstrategische voorraad: om te kunnen profiteren van prijsvariaties, voorspeld laag aanbod, anticipatie op verwachte prijsstijgingen (verantwoordelijkheid van de directie op basis van de informatie van afdeling inkoop) Productie strategische voorraad: om de productiestilstand op te vangen (niet inbegr. Fouten van bediende), ingrijpende wijzigingen in het productieplan zonder problemen te kunnen opvangen, productietechnische oorzaken ontstane meerverbruik te kunnen opvangen( producten worden afgekeurd), grote spreiding in de grondkwaliteit op te vangen ( gemiddeld verbruikscijfer opgevangen), niet afgestemde bewerkingen te ontkoppelen ( onderhanden werk is werk dat wacht op de volgende bewerking. (verantwoordelijkheid: afdeling productieplanning/ logistiek)

2 Wat is de functie van voorraadanalyse – – –

Voorraden moeten te allen tijde aansluiten op een behoefte Voorraden hebben dan een concrete functie en waarde wanneer ze daad werkelijk aansluiten op deze behoefte. Dit geldt voor de voorraad gereed product, onderhandenwerk, halffabricaten, grondstoffen

Incourante voorraad: vervullen de voorgaande fx niet Men richt zich op het toetsen van : ligt het juiste wel op voorraad?

Een hoge voorraad leidt niet per definitie tot een hoge beschikbaarheid van producten. Bij de ontwikkeling van de voorraad zijn 2 elementen van belang, namelijk de ontwikkeling van het aantal dagen voorraad en de verhouding tussen courante en incourante voorraden. 3 Hoe kan een analyse van de voorraden worden gemaakt – –

Waarde van de voorraden: de voorraad wordt uitgedrukt in een bedrag Het aantal weken of maanden voorraad: de hoeveelheid voorraad wordt gerelateerd aan het verbruik. Wanneer de voorraad honderd eenheden is en het wekelijkse verbruik 20eenheden dan ligt er voor 5 weken voorraad

4 Aan welke voorwaarden moet worden voldaan om vrijwel geen voorraden grond en hulpstoffen re hebben? – – – – – – –

De leverbetrouwbaarheid van de leveranciers moeten 100% zijn De transportbetrouwbaarheid moet 100% zijn De productie installatiebetrouwbaarheid moet 100% zijn De behoefte wat betreft omvang en tijdstip moet nauwkeurig te voorspellen of te berekenen zijn Het verbruik moet consistent zijn ten opzichte van de kwaliteitsnorm De organisatie en het management van de goederenstroom moet perfect zijn Kwaliteit mag nooit de wensen overlaten

5 Geef mogelijkheden om de risico’s om uit de voorraad te lopen te verminderen, bij een zo laag mogelijke voorraad – – – –

Verbeteren van de leverbetrouwbaarheid door afroepcontacten af te sluiten met de leveranciers Beter reguleren van de aanvoer door het verbruik over langere termijn nauwkeurig te voorspellen en met marges te meten Toename van de betrouwbaarheid van de productie- installatie door ervoor te zorgen dat de storingsgevoeligheid wordt verminderd Standaardisatie en beperking van artikelen

6 Wat zijn de randvoorwaarden voor een goede besturing van de voorraden en de inkopen – – –

Er is goede informatie nodig over het verbruik vanuit de productie Periodieke verwerking noodzakelijk van de verbruikcijfers, de voorraden en de inkoopgegevens ten einde de voorraadniveaus goed te kunnen bewaken. Een hoge betrouwbaarheid nodig van de toekomstige verbruikcijfers ten opzichte van de stuklijsten of recepturen. Normgebruik moet dan ook steeds worden getoetst aan het werkelijke gebruik.

Een goede mogelijkheid voor snelle gegevensverwerking noodzakelijk 7 Geef knelpunten bij voorraadbeheersing – – – – – –

Lage planningsfrequentie. Wekelijks of maandelijks worden de voorraden bekeken en wordt besteld of gepland Er wordt een systeem van voorraadbeheersing gebruikt dat is gebaseerd op alleen maar historische gegevens Men reageert ad hoc op incidenten Men stelt geen prioriteiten in het planningsproces Louter de ervaring en het fingerspitzengefuhl van de planner staat centraal Men werkt met onbetrouwbare voorraadgegevens

– –

Men stemt de voorraden in het productienetwerk niet op elkaar af De leveranciers of de eigen productieafdelingen zijn niet betrouwbaar bij het nakomen van gemaakt afspraken.

Oplossing: verminderen van onzekerheid en onbetrouwbaarheidsfactoren en een betere afstemming van de werkzaamheden en capaciteiten in het distributienetwerk Lees pg 187 8 Wat zijn belangrijke elementen binnen de complexiteit van een onderneming en haar omgeving De complexiteit van het product zodanig, de afnemer, de leverancier en het productieproces. Deze complexiteit heeft een grote invloed op de kosten van logistiek en de wijzen van beheersen en besturen van de logistiek De complexiteit van het product heeft enerzijds te maken met het aantal onderdelen waaruit het product bestaat maar anderzijds ook met het totale assortiment. De complexiteit aan zowel de leverancierskant als de afnemerskant heeft betrekking op het aantal leveranciers/ afnemers, de ABC opbouw van de leveranciers/ afnemers, het aantal orders, het aantal orderregels, de gemiddelde ordergrootte,… De complexiteit van het productieproces kan worden bepaald door het artikel dat zich op onverschillig welk punt in de goederenstroom bevindt. Dit betreft de interne complexiteit van de productie , dit geeft aan hoeveel grondstoffen, halffabricaten en eindproducten in welke stap in de goederenstroom aanwezig zijn 9 Wat wordt onder de logistieke kosten verstaan In geld uitgedrukte logistieke inspanningen van een organisatie. Kosten van orderbeheer bij verkoop, administratieve ondersteuning bij productie, materiaalverwerving, distributie en bijzondere kosten. 10 Noem vijf kostensoorten die voor de logistiek belangrijk zijn PG 195-196 1. 2. 3. 4. 5.

Kosten van orderbeheer bij verkoop Productie Materiaalverwerving Afvoer Bijzondere kosten

11Waarom is het vastleggen van en het verkrijgen van inzicht in logistieke kosten in de praktijk lastig De conservatieve wijze waarop de accountants ermee omgaan . als logistiek geen kostenplaats is, kunnen ook geen kosten als zodanig worden verantwoord 12wat beoogt het in kaart brengen van logistieke kosten – –

Het vaststellen van de kosten in relatie tot aard en omvang van de goederenstroom, waarbij de kosten naar zowel kostensoort als fx in de goederenstroom bepaald worden Toerekenen van kosten aan de producten, afnemers, markten, enz

13Wat houd activity based costing in

Deze methodiek is erop gericht indirect kosten meer te koppelen aan de uitgevoerde werkzaamheden. Door vast te stellen welke presentatie (output) gekoppeld is aan de indirecte; kosten en deze meetbaar te maken is het mogelijk meer greep te krijgen op de indirecte kosten. Het worden als het ware directe kosten. 14 Wat zijn externe en interne logistieke prestatie indicatoren externe indicatoren: zijn kerngetallen die het niveau van de externe logistieke prestaties meten, zoals de logistieke servicegraad die bestaat uit de leverbetrouwbaarheid, de levertijd en de levercompleetheid. Interne indicatoren: zijn kengetallen die het niveau meten van de inspanningen die de organisatie doet om de externe logistieke prestatie te realiseren . voorbeelden; omloopsnelheid van de voorraden, leverbetrouwbaarheid van de leverancier, graad van de complexiteit 15 Wat zijn belangrijkheidanalyse Is een analysemethode die voor de bepaling van de logistieke karakteristieken in de praktijk veel wordt getoetst. Het is een methode waarmee men relatief eenvoudig uit een grote massa gegevens de weinig belangrijke kan achterhalen 16 Wat zijn 2 andere namen voor de belangrijkheidanalyse ABC analyse of pareto analyse Het indelen van een groep van producten in 3 categorieën ten behoeve van het voorraadbeheer en de planning. De indeling geschiedt op basis van een abc analyse bijvoorbeeld op basis van vraag, productie, verbruik of omzetwaarde per periode. De categorieen worden aangeduid met ABC. A een kleine groep producten die groot gedeelte van de totale vraag respectievelijk productie, verbruik of omzet vertegenwoordigt. Aan deze groep wordt de meeste aandacht besteed B een middengroep waaraan minder aandacht wordt besteed C een grote groep producten die slechts een klein gedeelte van de totale vraag vertegenwoordigt. Minst aandacht besteed 17Waarom is het voor een fabrikant van duurzame productiemiddelen zinvol om de omzet te onderscheiden naar investeringen en serviceomzet en vervolgens een belangrijkheidsanalyse ui te voeren 18 waarom zal voor een onderneming die projecten uitvoert een pareto analyse van haar klanten minder relevant zijn

19noem elementen en maatstaven voor het registreren van het logistieke serviceniveau 20 dynamische informatie moet betrekking hebben op een aantal kernelementen die bepalend kunnen zijn bij de goederenstroombeheersing. Ze hebben betrekking op enerzijds de inkomende en anderzijds de uitgaande goederenstroom; geef voorbeelden Inkomend (leveranciers) – –

Ontwikkeling van de levertijden Ontwikkeling van de leverbetrouwbaarheid

–

Belangrijkheidanalyse

Inkomend (artikelen) – –

Goederenontvangst per artikel per periode Belangrijkheidanalyse

Uitgaand (afnemers) – – – –

Omzetverdeling uit reguliere verkopen en incidentele omzet Omzet per afnemer/ afnemerscategorie Bestelgedrag per afnemer Voorspelbaarheid van de omzet

Uitgaand (artikelen) – – – –

Omzetverloop per artikel in de loop van de tijd Omzetverloop van vergelijkbare producten Omzetloop in relatie tot onder meer de seizoenen belangrijkheidanalyse

8 LOGISTIEK IN EEN BREDER KADER 1 geef een opsomming van invloedsfactoren op de logistiek ● ● ● ●

- markt en afnemerseisen - het soort orders - soort afnemers - de verschillende prijsstellingen die de afnemers hanteren

● ● ● ● ● ● ● ●

- complexiteit van het product - complexiteit van de organisatie - assortiment - aantal leveranciers - aantal grondstoffen - gewicht van het product - kwetsbaarheid - verpakking en de verladingsmethode

2. geef een samenvatting van logistieke beslissingen De leveranciers: De productie:

inkoopstrategie en co- makership besturingsconcept, lay-out, lijn/ departementaal of functioneel/ groepentechnologie De productontwikkeling: logistiek vriendelijk ontwerpen, relatie met inhouse productietechnologie De vestigingsplaats: productie in het land van verkoop of in het verre oosten Distributiecentrum centraal in het land of in de buurt van het belangrijkste afzetgebied Filialen: levering direct vanuit een distributiecentrum Verantwoordelijkheden voor de voorraadbeheersing: centraal of decentraal Commerciële of logistieke verantwoordelijkheden voorraden in de vestigingen: voorraad en niet voorraadartikelen inkoopstrategie / verkoophoogte order of voorraadgestuurde productie: levering uit voorraad of op order

transport;

trein, schip vrachtwagen , vliegtuig, pijpleidingen of combinaties eigen vervoer of uitbesteden rittenrooster , routeplanner wijze waarop afnemers hun orders kunnen plannen: online- order entry, internet, e mail, EDI, vertegenwoordigers , tel, fax, … 3welke 3 mogelijkheden zijn De voor de toewijziging van verantwoordelijkheden met betrekking tot het plannen van de logistieke activiteiten Centralisatie en decentralisatie pg 219 4hoe werkt logistiek en marketing samen marketing is vaststellen wat je als bedrijf op markt wilt, logistiek is de manier waarop je dat wilt bereiken. De combinatie van die twee is succes. de logistiek moet de commerciële parameters die door de marketing worden geformuleerd, vertalen in logistieke parameters; in de bestellingen, in bestelmomenten, in de beheersing van de voorraden,… 5waarom zijn logistiek en automatisering onlosmakelijk met elkaar verbonden Effect is daarvan is dat de geplande verlaging van de voorraden, de verwachte hogere logistieke servicegraad, de beloofde kortere doorlooptijden en een betere beheersing van de goederenstroom veel te lang op zich laten wachten, nog aangezien de demotivatie die bij het personeel ontstaat 6 wat zijn voordelen bij het gebruik van barcodering

– – –

Efficiencyverhoging bij het verwerken van gegevens Grotere betrouwbaarheid bij de verwerking van de gegevens en bij de informatieoverdracht Betere besturing van het goederensysteem ○ Bijhouden van de voorraden ○ Cycle counting: roulerende voorraadcontrole ○ Een directe en snellere facturering

7 wat is EDI Electronic data interchange

8 hoe kan een productontwerper in logistieke zin rekening houden met zijn ontwerp? – – – – – – –

Toepassen van zo weinig mogelijk verschillende materialen Gebruiken van zo veel mogelijk soortgelijke onderdelen Zoveel mogelijk toepassen van standaardmaterialen en standaardartikelen Ontwerpen van product met al bestaande delen van andere producten Beperken van aantal variëteiten van een product Aanpassen van de maat van het product, zodat meer eenheden in een doos passen Ontwerpen zodat het product simpel te assembleren is en op het einde van het leven te de assembleren

9. hoe kunnen de soorten aandacht in de verschillende stadia van de invoering van de logistiek worden gedefinieerd pg 234-241 1 de periode dat de organisatie onderzoekt of een andere logistieke organisatie voordelig kan zijn voor de organisatie 2 de periode dat er voorbereidingen worden getroffen voor de invoering van nieuwe logistieke organisatie 3 de periode dat een organisatie bezig is met het invoeren van een logistieke organisatie 3

de periode na de invoering, wanneer de logistiek een onderdeel van de organisatie is geworden en dus als een onderdeel van een going concern kan worden beschouwd