Vendredi 23 Janvier 2004

Présentation presse Le marché du conseil : tendances et facteurs déterminants Vendredi 23 janvier 2004

AGENDA ■ 9h00

Accueil

■ 9h10

Introduction par de Celerant

Général

Pascal Ansart, Directeur

Présentation de l’étude par Hamza Benmiloud, Research Manager, TNS Sofres et Pascal Ansart, Celerant

■ 9h15

■ 10h00

Questions/Réponses

© Celerant

2

Le pourquoi de l’étude

Contexte

L’objectif de l’étude

■ Un marché du conseil en

■ Mieux connaître les

profonde mutation

attentes des clients par rapport aux cabinets de conseil

■ Une décroissance du

chiffre d’affaire en 2002… et probablement en 2003

■ Identifier d’éventuelles

différences selon les zones géographiques

■ Des attentes croissantes

des clients devenus plus matures : ● Sur la qualité des travaux ● Sur le coût des missions

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3

Postulats de départ 1. Les attentes des clients vis à vis du conseil se déplacent de la stratégie vers la « mise en œuvre »

2. Les facteurs qui contribuent au déplacement de cette demande de la « stratégie » vers la « mise en œuvre » sont liés au contexte économique et à la recherche de résultats concrets. 3. Les clients s’orientent de plus en plus vers la rémunération sur le succès des missions (« success fees ») 4. Parmi les différentes phases d’un projet, la phase de mise en œuvre est de plus en plus difficile. © Celerant

4

Méthodologie de l’étude La cible : Dirigeant d’entreprise ou membre d’un comité de Direction ayant autorité pour acheter une prestation de conseil… et ayant eu une expérience récente (au moment de l’enquête)

■ ■ ■ ■ ■ ■

Sociétés de tout type de secteurs : Énergie Industries de process Industrie manufacturière Grande conso et distribution Finance Infrastructures (Telco/utilités)

… de +100 millions d’€ de CA et Europe (+500 millions de $ aux USA)

Plus de 700 sociétés* : Benelux France Allemagne Scandinavie Grande Bretagne Etats-Unis

102 100 100 100 100 200

* Échantillon représentatif des entreprises de chaque pays où l’étude a été réalisée.

TNS a réalisé cette étude en 2003 dans les différents pays, par téléphone selon la méthode CATI (Computer Assisted Telephone Interview).

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Le passage du « consultant qui sait » « au consultant qui fait »

■ 47% des entreprises américaines pensent que

la demande de conseil passe de la stratégie à la mise en œuvre

■ 34% des entreprises françaises ont une opinion

identique

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Le passage du « consultant qui sait » « au consultant qui fait » ■ Question : A quoi attribuez-vous le succès des

cabinets de conseil orientés vers la mise en œuvre ? En %

Bénélux

France Allemagne Scandinavie

GB

E-U

Moyenne

Une orientation plus forte vers l’obtention de résultats

80

73

73

78

61

74

73

Une orientation plus forte vers la pratique

65

63

63

63

54

67

63

50

47

47

48

54

48

49

40

57

57

59

39

54

51

55

30

30

33

29

54

39

Meilleure acceptation par les dirigeants et leurs équipes Pérennité des résultats obtenus Un ratio coûts/performa n-ces - plus compétitif

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La capacité à « faire faire » devient un critère déterminant … en particulier en France ■ Question :

Sur quel(s) critère(s)

choisissez-vous un cabinet de conseil ? Bénélux

Allemagne

France

Connaissances techniques sectorielles ou techniques

Capacité à définir le programme de changement pertinent

46

24

Capacité à mobiliser les équipes pour mettre 18 en œuvre le changement

22

Scandinavie

46

38

39

24

22 12 15 18 10

Disponibilité de ressources14 6 17 12 14 8

19

42

25

47

GB

E-U

57

Moyenne

46

25

16

12

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8

La rémunération aux « success fees » progresse plus en Europe qu’aux États-Unis ■ Question : Comment rémunérez-vous les

consultants ? Allemagn Scandinav e ie

Bénélux

France

Une partie de rémunérati on variable

19

25

28

Base fixe seulement

79

73

2

2

Sans réponse

GB

E-U

Moyenne

7

26

15

20

65

93

74

85

78

7

0

0

0

2

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9

Les entreprises souhaitent associer leurs consultants à la « création de la valeur » ■ Question : Pourquoi les entreprises souhaitent-elles

introduire les les consultants ? Bénélux Amélioration de l’efficacité Évaluation subjective du client Amélioration de la qualité

clauses de succès dans leur contrat avec

France 56

26

79

56

42

62

57

56

58

Augmentation réussie dans une intégration 21 post-acquisition

40

Assistance réussie dans le lancement d’un 21 produit

44

32

29

61 46

47

30

48 46

29

23

38

31

Moyenne 77

50

38

54

27

E-U

69

18

64

32

Augmentation des ventes

GB

Allemagne

43

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10

La complexité : un nouveau vécu ■ Question : Quelle est la phase la plus difficile dans En %

votre expérience des projets de changement ? Allemagn Scandinav

Phase 1 : Validation de la stratégie Phase 2 : Analyse des améliorations nécessaires et définition des changements à Phase 3: entreprendre Planification des actions de changement Phase 4 : Mise en œuvre et accompagnement du changement

Bénélux

France

e

ie

18

14

6

27

35

8 48

GB

E-U

Moyenne

8

18

19

14

19

15

14

21

22

11

8

2

12

13

9

39

67

75

55

48

55

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Un discours clair, des consultants « pragmatiques », des dirigeants et des équipes engagées dans le changement ■ Question : Quels sont les principaux écueils

rencontrés dans les missions de conseil ? Bénélux

France

Allemagne

Déficience des communications internes Écarts entre la théorie et la pratique Manque d’engagement des collaborateurs

Difficultés d’engagement des dirigeants

75

38

70

44

68

43

41 6

23

62

Scandinavie

56

29

66

37

86

26

47

42

50

E-U

Moyenne

47

47

65

35

GB

45

61

51

55

57

37

1

Autres raisons 1317 25 19

13

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Les facteurs de succès de demain pour les sociétés de conseil en management ■ Question : Quels seront à l’avenir les facteurs de succès

pour le conseil en management ? En %

S’applique

Un conseil fortement orienté sur des résultats mesurables

90

Une grande compréhension de tous les process commerciaux du client Des concepts efficaces de restructuration La réduction de la durée de réalisation du projet Un conseil en stratégie et en implémentation proposé par une seule et même société

Ne s’applique pas

2

76

5

57 52 46

12 17 20

Le conseil en management à l’avenir devra pour être couronné de succè proposer des solutions spécifiques, basées sur des résultats mesurable

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Quelle validité des postulats de départ ?

■ 1. Déplacement du conseil de la stratégie vers la « mise en œuvre » ■ 2. Le contexte économique et la recherche de résultats concrets pousse vers un conseil de « mise en œuvre »

  

  

■ 3. Les clients s’orientent de plus en plus vers larémunération basée sur le succès des missions



■ 4. Parmi les différentes phases d’un projet, la phase de mise en œuvre est de plus en plus difficile

 

Des différences significatives entre l’Europe et les Etats-Unis…

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L’exception française …

Pragmatisme

■ Résultats concrets, mise en œuvre, sont privilégiés ■ … avec une importance particulière portée pour des résultats durables

Finesse ■ Dans le jugement des échecs et des succès ■ Dans les critères intervenant dans leur décision d’achat

■ …partagés par l’ensemble des collaborateurs

Réalité ■ Un besoin qui reste fort d’assistance qui se déplace de la stratégie vers la « mise en œuvre » ■ Accentué par le besoin « d’accélération » et de compétences liés aux effets du « Papy Boom »

… des entreprises « matures » dans leurs achats de conseil

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Un niveau de maturité et d’attentes accrus de la part des clients des sociétés de conseil ■

■

Vécu historique et maturité du client quant à sa pratique des consultants Sophistication croissante de la demande des clients (spécificité client ou sectorielle, dimension internationale, enjeux complexes…)

■

Pression forte des clients sur les honoraires tout en maintenant voir en augmentant le niveau d’exigence sur le delivery et sur les résultats

■

Reprise en main des projets par les clients

■

Défi N°1 : nécessité de s’engager sur des résultats mesurables et durables

■

Défi N° 2 : Nécessité de faire vivre un modèle de capitalisation homogène de dimension internationale

■

Défi N°3 : Nécessité de développer une approche « sur mesure » front end… et de professionnalisation de son back office (methodo, Knowledge Management, training…)

La réponse de Celerant… © Celerant

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