Ufop_17_set_18_09_09 1624 Sem Links
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- Words: 6,508
- Pages: 191
UFOP- Universidade Federal de Ouro Preto V Simpósio de Sistemas de Informação e Engenharia de Produção
Inteligência Empresarial: A Revolução na Gestão de Processos Prof. Moysés Simantob João Monlevade - MG 18.09.09
Moysés Simantob Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP,
da disciplina de Inovação Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet – Incubadora de empresas para internet Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas, com Roberta Lippi, em 2003. Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003 . Coorganizador com José Carlos Barbieri da série Organizações Inovadoras Sustentáveis, em 2007 e Organizações Inovadoras do Setor Financeiro, em 2008. Colabora com várias organizações como palestrante e assessor especializado em inovação estratégica.
www.inovforum.org.br 3
Publicações
2003
2007
2008
Artigos • Copesul - um Caso Brasileiro de Organização Inovadora • Organizações Inovadoras Sustentáveis • Gestão Stakeholders - O Caso Natura
vamos começar pelo
Inteligência NÃO é MAIS…
pessoas Processam Informação não a mesma e nem de qualquer tipo…
BUSINESS BINGO Imprima o quadro abaixo antes de começar a reunião, seminário, conferência, etc. Sempre que ouvir a palavra ou expressão contida numa das casas, marque a mesma com um (X). Quando completar uma linha, coluna ou diagonal, grite "BINGO"!
Testemunho de jogadores satisfeitos: "A reunião só tinha começado há 5 minutos quando ganhei!"; "A minha capacidade para escutar aumentou muito desde comecei a jogar o Business Bingo"; "A atmosfera da última reunião foi muito tensa porque 14 pessoas estavam à espera de preencher a 5ª casa"; "O diretor geral ficou surpreso ao ouvir oito pessoas gritando "BINGO", pela 3ª vez em uma hora"; "Agora, vou a todas as reuniões da minha organização, mesmo que não me convoquem".
COMO FALAR MUITO SEM DIZER NADA - EMBROMATION
e a carga pode ser muito pesada
(Re)organizar o pensamento (Re)pensar as organizações Reformar o pensamento Repensar a reforma
De cabeça bem cheia Para cabeça bem–feita (Edgard Morin)
Então...
no passado
empresas poluentes
Fabrica poluindo – chinesa
SUSTENTÁVEL
Sustentável ?!
negócios eram...
Ford T Divisão de trabalho – linhas de produção
Fordismo e Taylorismo Taylorismo... ...
6,7,8
níveis hierárquicos
[ i_hub_C4 ]
AS VISÕES TRADICIONAIS NÃO MAIS SÃO SUFICIENTES...
PERPLEXIDADE E PARÁLISE SENSAÇÃO DE DESPREPARO GERAL DESÂNIMO E DESCONFIANÇA CRISE DE CONTINUIDADE UNIVERSO DOS “GURUS”
Fonte: Prof. Ulrico Barini
MUDANÇAS CONTÍNUAS E INÓQUAS
[ i_hub_C4 ]
Estrutura para inovação .. E NEM NOS PARADIGMAS CLÁSSICOS DA ADMINISTRAÇÃO
A estrutura vem antes, o movimento vem depois - planejamento central - estratégia de cima para baixo - expectativa de adesão.
Fonte: Prof. Ulrico Barini
Não existe uma fórmula definitiva e única do Processo de Inovação
...onde havia uma fórmula definitiva e única!
GÊNIO SOLITÁRIO
Cientista sozinho
Quais foram as fontes de grandes idéias inovadoras a 50 ou 100 anos atrás? • Inventores individuais • Algumas grandes empresas com P&D e Laboratórios • "A chave para o sucesso era encontrar um homem gênio, darlhe dinheiro, e deixá-lo sozinho“ James Conant, former President, Harvard Univ.
Fonte: Henry Chesbrough – Open Innovation Seminar - 2008
P&D Restrito e Fechado INPUTS
RECURSOS FINANCEIROSA LOCADOS À P&D
RECURSOS HUMANOS ALOCADOS À P&D
SISTEMA DE PROCESSAMENTO
ATIVIDADE DE P&D •Engenharia Industrial: aquisição de equipamentos; procedimentos de controle de qualidade;mudanças em métodos e padrões visando um novo produto /processo. •Treinamento de pessoal nas novas técnicas.
OUTPUTS
SISTEMA DE RECEBIMENTO
OUTRAS ÁREAS EMPRESA: PATENTES, LICENÇAS E KNOW HOW Aquisição de tecnologia intangível
DA
AQUISIÇÃO DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS TECNOLÓGICOS
CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA: SETOR DE ATIVIDADE, PORTE E ORIGEM DE CAPITAL
LUCRO
MARKETING !
FATURAMENTO
PRODUÇÃO
FATURAMENTO GERADO POR NOVOS PRODUTOS
ENGENHARIA E DESIGN PROJETOS FINALIZADOS
RESULTADOS (OUTCOMES)
Atividades relativas à definição de procedimentos, especificações técnicas e aspectos operacionais realtivoa ao novo produto/processo.
PARTICIPAÇÃO NO MERCADO REDUÇÃO DE CUSTOS ADVINDA DE MELHORIAS DE PROCESSO
Eram outros tempos, organizações departamentalizadas, desenhadas como se fossem máquinas, com processos rigidamente mecânicos e que funcionaram bem naquele momento, para aquele mercado e para aquela expectativa da sociedade... E com aquela configuração de gestão... Mas a velocidade das mudanças sociais e tecnológicas tem sido grande.
no presente
Ao longo dos últimos anos as empresas vêm adotando um Modelo Fechado de Inovação Características O Modelo fechado de inovação foi o que prevaleceu durante quase todo o século XX Nesse modelo, as empresas alcançavam vantagens competitivas investindo em grande laboratórios de P&D Essa integração vertical da atividade de P&D indicava que empresas que não poderiam arcar com esses investimentos ficariam em desvantagem
No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo desenvolvidas internamente Fonte: Instituto Inovação
Inteligência é…
"uma capacidade mental bastante geral que, entre outras coisas, envolve a habilidade de raciocinar, planejar, resolver problemas, pensar de forma abstrata, compreender idéias complexas, aprender rápido e aprender com a experiência. Não é uma mera aprendizagem literária, uma habilidade estritamente acadêmica ou um talento para sair-se bem em provas. Ao contrário disso, o conceito refere-se a uma capacidade mais ampla e mais profunda de compreensão do mundo à sua volta - 'pegar no ar', 'pegar' o sentido das coisas ou 'perceber'"
"Mainstream Science on Intelligence"
Lingüística: A palavra é o fundamental
Visual-espacial: conseguir visualizá-la mesmo que não esteja impressa.
Lógico-matemática: Talento para o raciocínio
Corpóreo-cinestésica: O corpo é a ferramenta
Interpessoal: É bom em se relacionar com as pessoas
Intrapessoal: É o tipo de pessoa que se conhece muito bem
Musical: Tem facilidade para identificar sons
INTELIGÊNCIA COLETIVA
Então
Inteligência é…
redes sociais corporativas silvio meira
curiosidade
confiança
colaboração conceitos
conexões
capacidade
marc benioff, salesforce.com
web 1.0
qualquer um pode
fazer transações amazon, google, eBay...
marc benioff, salesforce.com
web 2.0
qualquer um pode
participar flickr, BLOGs, adsense...
marc benioff, salesforce.com
web 3.0
qualquer um pode amazon AWS, salesforce, yahoo pipes, google, microsoft, ning, myspace...
e VOCÊ éo
programador
Comunicação Twitter, Facebook e MySpace são exemplos de redes sociais que estão sendo usadas pelas empresas para ganharem mais fidelidade e transparência com clientes, ajudando a entender as reais necessidades do seu público e tornando idéias de seus clientes e colaboradores em insumos para o desenvolvimento de inovações.
As marcas mais comentadas do Twitter:
Starbucks
BBC
Apple Google
A padaria britânica AlbionCafé começou a usar um aparelho conhecido como BakerTweet, que avisa em tempo real – e pelo Twitter – assim que sai um pão, um bolo na hora.
O My Starbucks Ideas é um projeto interativo da Starbucks que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa. Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas melhores e discutir com outros consumidores as melhores
A empresa obteve mais de 70 mil sugestões de como melhorar.
propostas. As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas contam com uma participação massiva do público. A Starbucks colocou uma equipe chamada “Idea Partners” para se dedicar a análise das idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vicepresidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada proposta no blog do projeto.
Fonte: brainstorm9
O website 3M Inovação, com objetivo de apresentar cases, conceitos e materiais sobre criatividade, além da história da inovação no Brasil e no mundo. Dentro do espaço de Downloads, os internautas terão à disposição uma lista de documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, criado pela 3M, a cultura de inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável.
“Nós somos mais inteligentes do que Eu” Livro inovador na sua concepção, Nós somos mais inteligentes do que eu reúne os insights de milhares de colaboradores de todo o planeta. Esta obra valeu-se do chamado
crowdsourcing para contar com a colaboração de mais de 4 mil voluntários e responder alguns questionamentos essenciais para as empresas e o uso que elas podem fazer do aprendizado e da inovação colaborativa.
“ A Amazon tem obsessão por saber quem e á pessoa do outro lado. Para isso monitora cada clique e cada caminho feito pelo consumidor” Andreas Weigend, responsável por montar o banco de dados do site
Nike e Apple O tênis com Nike Plus registra dados sobre a corrida no Ipod. Ao descarregá-los no site, o usuário acompanha e compara seu desempenho
Interessante saber...
Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
Como a cultura da convergência já influencia o que você lê e assiste
A série original se desdobrou em livros, revistas, jogos para internet, videogames como PlayStation3 e episódios extras só para celular. No site do programa, é possível ouvir podcast com elenco e ler a biografia de cada personagem.
Flash Mobs T-MOBILE, empresa alemã de celulares, tem INOVADO em suas campanhas publicitárias. A empresa reúne centenas de pessoas, seus cliente na grande maioria, com o intuito de participarem de seus comerciais, no que chamam de “flash mob”, que seria algo como uma “mobilização relâmpago”. O resultado dessa idéia extraordinária não poderia ser outro, os vídeos das campanhas publicitárias da empresa BOMBAM na web, pelo YouTube.
Fonte: www.moysessimantob.com.br
Socialização do Conhecimento
O desafio é organizar sem a organização organização… …
“É impossível para alguém, que não tem uma forma do total em sua cabeça, organizar as peças. Para que fazer provisão de cores para alguém que não sabe o que tem a pintar?” Montaigne
O que é uma empresa
gibbons: modos de produção de conhecimento… • Modo 1 • Modo 2 – contexto acadêmico – contexto da aplicação – barreiras disciplinares – multidisciplinaridade – homogeneidade de – heterogeneidade de percepções percepções – controle de qualidade e – qualidade e relevância definidos externamente relevância pelos pares – estrutura e organização – organizações ad-hoc e hierárquica e estática estruturas planas – responsabilidade interna – responsabilidade externa – liberdade (acadêmica) e – usuários e interesses definem “desafio do conhecimento” a agenda... http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
a criação de conhecimento passa por… 5Cs 1. conflitos criativos –
fricção deliberada, espaço para novas idéias
2. colisões –
interações F2F: cafés da XEROX e UPS
3. comunidades de prática –
gente motivada, entusiasta e “bons” problemas
4. constelações –
redes sociais informais, grupos de usuários...
5. combinações –
1-4 mais... IMPROVISAÇÃO e COMUNICAÇÃO.
LIBERDADE de
Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [estratégia]
[métricas]
[cultura]
[ i_hub ]
[alianças] [processo]
[liderança]
[estrutura]
O ambiente externo
[ i_hub_C1 ]
Até que ponto lemos o macro ambiente brasileiro com precisão?
Contexto Atual do Planejamento
[ i_hub_C1 ]
A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de
aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca. Os indivíduos e as organizações têm pouco controle sobre as forças ambientais que causam mudanças nas sociedades e nas organizações. Porém, os estrategistas podem descrever uma situação estratégica usando seu conhecimento sobre a natureza e a estrutura do negócio bem como usando seu conhecimento das metas de longo prazo da empresa e do ambiente no qual ela está imersa. Peter Schwartz, 1991
Construção de cenários [de simples a complexos]
[ i_hub_C1 ]
O Ambiente de Negócios Ambiente Global • Economia • Tecnologia • Cultura Ambiente de Mercado • Consumidores • Competidores • Fornecedores Ambiente da Empresa • Produção • Distribuição • Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
[ i_hub_C1 ]
As Variáveis
O ambiente da empresa CLIENTES
RESPONSABILIDADE
FINANÇAS
PESSOAS
Produtos e Serviços> Imagem pública Conformid Valor Ec Vendas da onômico ade social Valor Percebido Empresa de Clientes ade da Co Conform Custos da municação Conformida idade A Empresa mbiental de do Preço Recuperação de Relacionamento Margens <Modelo E Custo A investimentos com Clientes stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias Novos p Investim ento e Ha Flexibil idade os e Serviços ências dos Processos Contínua Cultura Org anizacional
Satisfação das Pessoas
Políticas d e Incentivo
Eficiência operacional
ORGANIZAÇÃO
Modelo Estratégico
Conformidad e dos Proces sos Críticos
Relacioname nto com Forn ecedores
Perfil da Liderança Ambiente Or ganizacional
Produti vidade
Capital Intelectual
<Satisfação das Pessoas>
INOVAÇÃO
Conformid ade da Di stribuição
<Modelo E Quali stratégico> dade
PROCESSOS
Tecnologia e Sistemas de informação
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
[ i_hub_C1 ]
O ambiente da empresa
As Variáveis
O ambiente de mercado Mercado Instalado
Vendas dos Concorrentes Mercado Potencial
Demanda de mercado
Concorrente s no Mercado
Atratividade Produtos e Serviços> Imagem do Mercado pública Conformid Valor Ec Vendas da Perfil do C onômico ade social Valor Percebido Empresa de Clientes ade da Co Conform Custos da municação idade A Conformida Empresa mbiental de do Preço Forneced Recuperação de ores de Relacionamento Margens <Modelo E Custo A capital investimentos com Clientes stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias Novos p Investim Relacionam ento e Ha Flexibil ermediários idade os e Serviços ências dos Processos Contínua Cultura Org anizacional
Satisfação das Pessoas
Políticas d e Incentivo
Eficiência operacional
Estrutura Competitiva de Mercado
Modelo Estratégico
Conformidad e dos Proces sos Críticos
Relacioname nto com Forn ecedores
Perfil da Liderança Ambiente Or ganizacional
Produti vidade
Capital Intelectual
<Mercado Potencial>
<Satisfação das Pessoas> Tecnologia e Sistemas de informação
Conformid ade da Di stribuição
<Modelo E Quali stratégico> dade
Fornece dores
Geografia do Mercado
Espaço G eográfico
O ambiente da empresa O ambiente de mercado O ambiente global
[ i_hub_C1 ]
As Variáveis <Macro Estrutura Social> Uso dos Recursos Naturais
Estrutura Global da Demanda
Padrões Globais do Mercado
Demanda de mercado
Macro Estrutura Econômica Mercado Instalado
Macro Estrutura Política Vendas dos Concorrentes Mercado Potencial
Concorrente s no Mercado
Estrutura dos Mercados Globais
Mercado de Atratividade Produtos e Serviços> Imagem do Mercado pública Conformid Valor Ec Vendas da Perfil do C onômico ade social Valor Percebido Empresa Regulamen nacionais de Clientes ade da Co Conform Custos da municação idade A Conformida Empresa mbiental Recursos de do Preço Mudanças T Forneced Produtivos Recuperação de ores de Relacionamento Margens <Modelo E ecnológicas Custo A capital <Macro investimentos com Clientes stratégico> Estrutura mbiental Geração Econômica> Conhecim de Idéias Novos p Investim Relacionam ento e Ha Flexibil Educação ermediários Difusão idade os e Serviços ências dos Processos Contínua <Macro Produti e dos Proces Eficiência ade da Di Estrutura anizacional das Pessoas sos Críticos vidade stribuição operacional Social> Geografia Políticas d nto com Forn stratégico> Perfil da ecedores dade <Macro Liderança Estrutura Organização <Satisfação Global da Ambiente Or mento com Espaço G Produção das Pessoas> ganizacional Capital Clientes> Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Macro Estrutura <Mercado dores de Mercado Potencial> Econômica> Macro <Padrões Globais <Mudanças <Macro Estrutura Estrutura do Mercado> Tecnológicas> Social Econômica>
Estratégia para inovação
[ i_hub_C2 ]
A inovação não pode estar limitada por estratégias reativas
A inovação requer antecipação através do estudo da evolução do comportamento dos cenários ao longo do tempo.
Estratégia para inovação
[ i_hub_C2 ]
O Planejamento Dirigido por cenários é um processo que envolve um conjunto de técnicas, que permitem aos gestores, testar a sensibilidade de seus planos a luz dos eventos externos e das ações internas, apresentando os futuros possíveis e os riscos associados à eles SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
Exemplo: O Plano Estratégico
[ i_hub_C2 ]
MISSÃO OBJETIVOS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DIRETRIZES
Análise das Capacitações Internas Análise Ambiental
Estoque
Entregas
+
Tempo para Ajustar o Estoque Tempo de Cobertura do Estoque
Correção de Estoque
Produtividade + Admissão
+ -
-
+ +
+
Estoque de Cobertura Tempo para Ajustar a Força de Trabalho
Força de Trabalho Pretendida
+ +
Mapeamento Causal
PERFORMANCE
Ciclo de Vendas
+
+
Força de Trabalho
-
Planejamento Dirigido por Cenários
+
Produção Pretendida
Milhares ($)
+
Produção
IMPLEMENTAÇÃO
0
1
15.75
30.5
30
45.25
60
60
Meses Simulações
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
3 Regras de Estratégia
[ i_hub_C2 ]
Regra #1:
Regra #2:
Regra #3:
Se a sua “estratégia” não é diferente, ela não é uma estratégia;
Se as diferenças não importam para seus clientes, você não irá criar valor;
Se as diferenças não criam vantagem competitiva sustentável , você não irá capturar valor a longo prazo. Prof. Gary Hamel – London Business Schooll
[ i_hub_C2 ]
Estratégias Similares Escala Eficiência Diligência Controle Alinhamento Hierarquia
Estratégias Diferentes Velocidade Experimentação Imaginação Criação Diversidade
Network
O que isso muda na liderança
Liderança PRIMAL
Daniel Goleman
Daniel Goleman
Daniel Goleman
Daniel Goleman
Líderes inovadores arriscam um pouco mais…
[ i_hub_C3 ]
“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.” Capra, Fritjof O Tao da Física
Adequação
Estagnação
Mudança lenta e incremental
Limite do Caos
Caos
Mudança rápida e radical
“Velho” Capital “Novo” Capital
[ i_hub_C3 ]
Capital Empreendedor (Ativistas, alquimistas, etc.)
Capital de Imaginação (Visionários, heréticos, etc.)
Capital Intelectual (Marcas, competências, etc.)
Capital Estrutural (Redes, instalações, etc.)
[ i_hub_C3 ]
Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento. O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa. Benchmarks
Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
[ i_hub_C4 ]
SE FAZ NECESSÁRIO O ENTENDIMENTO DA COMPLEXIDADE IRREVERSIBILIDADE DOS FENÔMENOS NÃO LINEARIDADE DOS EVENTOS
DINÂMICA DOS CAMPOS DE FORÇAS CONTRÁRIAS DISTINTOS NÍVEIS DE REALIDADE AMBIVALÊNCIA E AMBIGUIDADE ETERNA RECONSTRUÇÃO
Fonte: Prof. Ulrico Barini
PEQUENAS VARIAÇÕES PRODUZEM GRANDES EFEITOS
[ i_hub_C4 ]
MAXIMIZAÇÃO DA CRIATIVIDADE HUMANA INCLUSÃO DO CLIENTE NA GESTÃO DELEGAÇÃO PLANEJADA INTENSA COMUNICAÇÃO E FEEDBACK BAIXA FORMALIDADE E MÍNIMA BUROCRACIA CONTRATOS PSICOLÓGICOS LÍDERES EDUCADORES REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS UMA REVOLUÇÃO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO PERPETUIDADE....
Fonte: Prof. Ulrico Barini
SUSTENTANDO O EMPREENDEDORISMO: DA HIERARQUIZAÇÃO PARA A PARCEIRIZAÇÃO
Evolução ou
Revolução?
A ORGANIZAÇÃO INOVADORA [ i_hub_C5 ]
De certa forma, a organização inovadora precisa ser orgânica, enquanto dá origem a inovação (capacidades) e, mecanicista, enquanto explora as trajetórias da Inovação (processos).
A visão tem quer ser ambidestra.
Onde o erro não se configure como um fracasso Número de opções
1,000 Idéias
[ i_hub_C5 ]
Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados diferentes das expectativas.
100 log
Experimentos
10 Empreendimentos (Ventures) Novos Negócios
1 Incrementos de risco
© 2001, Strategos, todos direitos reservados.
Band-Aid Alexandre Herchcovitch - Video Case
Predisposição para Alianças
[ i_hub_C6 ]
A colaboração é chave encurtar as distâncias entre parceiros criando mais relações de cooperação, sobretudo com aqueles em que a relação é mais transacional
A cultura é um sistema complexo
[ i_hub_C7 ]
Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la sustentado o processo através da consistência nas palavras, nas ações e nas recompensas. 6 pontos de consideração para se desenvolver uma cultura de inovação:
Incorpore a inovação na indicação da visão. E deixe claro o papel da inovação nos objetivos estratégicos Mastering the Innovation Challenge, 2005
Pontos para o desenvolvimento de uma cultura de inovação
[ i_hub_C7 ]
Mastering the Innovation Challenge, 2005
O ambiente de Inovação IDEO criou uma cultura, ambiente, conhecimentos e metodologia em Inovação: “ Os escritórios da IDEO são verdadeiros ‘playgrounds de Imaginação’ ” – Wall Street Jornal “Passamos um dia na Universidade da Inovação” – Fortune “IDEO está no topo do Industrial Design Excellence Awards por 10 anos consecutivos” – Business Week
[ i_hub_C7 ]
Equipes de trabalho
[ i_hub_C7 ]
Na IDEO, o ‘gênio solitário’ é um mito. ‘O gênio solitário não tem muito a dizer sobre aplicar processo criativo a negócios e não estão dispostos a compartilhar o que sabem’
Grandes projetos resultam de grandes times Projetos na IDEO tem deadlines curtos, quase ‘ridículos’ e objetivos claros Grupos são irreverentes e sem hierarquia, valorizam a diversidade e colaboram com recursos externos
Moysés Simantob 2007
Métricas para inovação
[ i_hub_C8 ]
Management Cockpit uma coordenação sincronizada de métodos desenhados para aumentar a probabilidade de êxito de metas e objetivos para a gestão da inovação estratégica
O QUE AS EMPRESAS TÊM FEITO PARA AUMENTAR SUA CAPACIDADE EMPREENDEDORA? CÉLULAS DE PRODUÇÃO UNIDADES DE NEGÓCIO GESTÃO POR PROGRAMAS/PROJETOS ORGANIZAÇÕES EM REDE ESTRUTURAS FLEXÍVEIS E “FLATS”
“...tornam-se um sistema, ao mesmo tempo, coeso e autônomo como um cardume de peixes” Moysés Simantob 2008
[ i_hub_ Modelo de gestão] mais parecido com cardume de peixes do que com dinossauro...
[ i_hub ]
[ i_hub_ Modelo de gestão]
[ i_hub ]
A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS ELEMENTOS INDIVIDUAIS... O IMPORTANTE É TER TODOS OS ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO ISOLADAMANTE. TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota Moysés Simantob 2007
Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [estratégia]
[métricas]
[cultura]
[ i_hub ]
[alianças] [processo]
[liderança]
[estrutura]
Inovar é como andar de bicicleta…
University of Alaska Anchorage, 1987/ www.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.pps
Resumindo…
Inteligência Empresarial é…
Liberdade!
Google
Facebook
3M
IDEO
Empresa do Futuro
Conectividade!
o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação Other firm´s market
Licence, spin out, divest
Our new market
Internal technology base
Internal/external venture handling
External technology base
External technology insourcing
Our current market Henry Chesbrough, 2004
e a inovação aberta faz crescer a gestão em importância e complexidade Características Nesse conceito, outras companhia capazes de internalizar as inovações desenvolvidas, podem patenteá-las, criando uma situação em que todos saem ganhando Da mesma forma, a empresa pode patentear inovações desenvolvidas por outras empresas ou laboratórios de pesquisas Esse novo conceito cria oportunidades e novos desafios
novas
O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos internos ou externos para avançar no de desenvolvimento de inovações Fonte: Instituto Inovação
Living Labs são ambientes para inovação aberta em situações da vida real, a inovação é orientada para o utilizador que está dentro do processo de co-criação de novos serviços, produtos e infra-estruturas sociais em um contexto regional. Catalisar a sinergia das PME Redes Colaborativas e Comunidades Virtuais que podem ser Públicas, Privadas e de Parcerias. Nos últimos anos os Living Labs tornaram-se um poderoso instrumento para a efetiva participação do usuário em todas as fases da investigação, desenvolvimento e processo de inovação, contribuindo assim para a competitividade e crescimento.de novos negócios.
Living Labs: Definição Prof William Mitchell, MIT, Boston, MediaLab, and School of Architecture and City Planning. Living Labs é uma metodologia de investigação para detectar, protótipar, validar e refinar soluções complexas em contextos múltiplos e envolventes da vida real Na Europa tem sido mencionada em quatro contextos: 1. Trazer à vida tecnologia desenvolvida em laboratório e que se aplica em ambientes urbanos seguindo uma abordagem user centric 2. Desenvolver serviços de mobilidade para os cidadãos em comunidades próximas de tecnologias de mercado. Foco nos processos centrados no utilizador, nas actividades de co-design e cocriação, nas parcerias público-privadas, e na interacção entre produtores e utilizadores 3. Virtualizar um Living Lab como um contexto sensitivo de metodologia de I&D para multi-site e ambiente multi-stakeholder para efeitos de criação de novos ambientes de trabalho orientados para perspectivas pan-europeias 4. Desenvolver iniciativas industriais para validar novos serviços de mobilidade, num modelo centrado no utilizador real (Living Lab Finland Research Community e Public Projects of Dimes)
Rede Europeia de Living Labs
Sascha Haselmayer: O fundador dos Living Labs
Rede Institucional do Living Lab Modelo para testar e validar
Programa Globais de Ph.D.
Projectos e Public/Private E-Procurement
Capital de Risco
Investigação académica
Programa de Corporate Research
IST/UTL
Operacionalização do Living Lab Criação de valor, captura de valor, business modeling e investigação de mass-customization Temática
Living Lab baseada na experiência do utilizador Quase-experimentação
Estudos de laboratório Neuroeconomia e Psicossociologia
Validação do mercado
Validação do utilizador
Validação de standards
Emoção, atenção e cognição, eye-tracking e relatórios
Conceptualização Pre-lab
Validação de conceito
Brainstorming, cenários contingenciais, papers e avaliações eclécticas
A abordagem de investigação é seleccionada de acordo com a temática central do Living Lab IST/UTL
Exploração do LivingLab Fornecedor de Infra-estruturas
Mercado potencial
Operador de produto/serviço
Fornecedor local de serviço/Criador de conteúdo
Planeamento Design detalhado de conceito e teste
Mercado potencial
Design de conceito
Mercado potencial
Instalação
Planeamento detalhado e teste
Design de conceito
Compra/ go-ahead
Distribuição e Marketing
Instalação
Planeamento detalhado e teste
Aceitação/ Rejeição
O LivingLab está onde o utilizador conhece o fornecedor de produto/serviço numa parceria de co co--designing
Distribuição e Marketing
Instalação
Melhoría/ co-design
Distribuição e Marketing
Mudança no modelo social e de consumo
Estabelecimento de um grupo de interesse: Utilizador/ Consumidor
Utilizador/ Consumidor/Cliente
IST/UTL
Actividades de I&D em LivingLabs MIT LivingLabs global network
Dimensão Internacional
Cooperação ao nível Europeu, • AMI-Com,Mosaic,NetWork4Value,Comist • Eranets (BrainBridge) • SO New working environments • Intelcities • Celtic/ Eureka , Itea ,Interreg, Pathfinder, ESR
Lifelabs Nordit (Kick off 23.11.04 Luleå) LTU, CDU, CKIR,City representants, Ericsson, Telia Sonera, Nokia, IBM etc. Dimensão Nórdica
Dimensão Finlandesa
LivingLab research forum Finland: Taik, Hiit, VTT, CKIR, Culminatum, Dimes and Cities. Capital Area Helsinki Campus and Development platform strategies. DIMES (Testbed Finland): Nokia teleoperators,Finnish Broadcasters and publishists, IBM,Tietoenator e 4 das maiores cidades finlandesas (Tampere, Turku, Helsinki e Maarianhamina) IST/UTL
to deploy collaboration processes
service creation
selected infrastructure providers
collaborative infrastructures
Infrastructures used to deploy first defined scenarios
best fitting infrastructures with environment
interoperable/ standardised infrastructures
infrastructure to be adapted to other environments
most used infrastructures
infrastructure
governance collaborative infrastructures in ENoLL
commitment & responsibilities
financing service selection
business models
ownership drivers/ management structure
funding strategy dynamics
extensions (services, partners, users)
management working practices
sharing resources & infrastructure
operational excellence
innovation outcomes
organisation, training
governance
management
idea generation, business support services
idea generation, services specific to stakeholders
market customisation
communication services
get users motivated
which type user, effort, expectations required?
collaboration services
keep users motivated
need for unobtrusive methods
demonstration validation prototyping
different approaches to motivate different users
automatic data collection
need for low cost observation methods
taxonomy of methods & tools
methods & tools are institutionalised
methods & tools are exchanged in ENoLL
appropriate methods for LL available
technology support for methods & tools
Living Lab methods
technologies are implemented
pan-European Living Lab projects – sharing best practices
new technologies/ possibilities through ENoLL
innovationsupportive environments idea, patent
innovation expertise, competencies
target market, value for stakeholders
IPR early phase innovation
optimal degree of interaction, contextsensitive
supporting optimal interaction
extendable context, target market
massively distributed, multi-user environment
involvement of experts, stakeholders
knowledge on cultural and legal differences
provide tools to have users involved
user involvement
methods & tools
Case:
Nova Abordagem A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir filmes em casa com comodidade e economia. Veio para revolucionar sua experiência de assistir filmes em casa, usando muita criatividade e tecnologia para eliminar todas aquelas chateações das locadoras comuns. Acabando com as multas, trânsito, estacionamento, filas, prazo de devolução, pouca variedade de filmes e todas as outras inconveniências de pegar filmes na locadora.
Como Funciona?
Conquistas A NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado. Possuí o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos. Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4 estados (SP, RJ, MG e PR), num total de 47 municípios incluindo as capitais.
Possuí o maior número de assinantes do mercado. O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de opções de pagamento. É a única empresa de filmes no Brasil que oferece serviços no celular.
Suas inovações são detentoras de diversas patentes.
Inovação no Modelo de Negócio Passado
Presente
Mas A QUALQUER CUSTO
As ideias de Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz, sempre foram inovadoras. Ele criou, no final da década de 1970, o Banco Grameen e o conceito de microcrédito - fornecimento de pequenos empréstimos aos pobres, principalmente mulheres, para que iniciem negócios próprios e tirem sua família da miséria. De Bangladesh, a ideia do microcrédito se espalhou por diversos países e atualmente favorece milhões de famílias em todo o mundo. Porém, o “banqueiro dos pobres” não estava satisfeito. Acreditava que se podia fazer muito mais e queria provar que é possível acabar com a pobreza no mundo e colocá-la “nos museus”, como ele mesmo diz. Daí surgiu sua nova ideia revolucionária: a empresa social, que deverá transformar o capitalismo que conhecemos. Mas o que é uma empresa social? É aquela que obtém rendimentos com seus produtos e serviços, mas não paga dividendos aos acionistas e não visa o maior lucro possível, como fazem as empresas. Dedica-se à criação de produtos e serviços que beneficiem a população, combatendo problemas sociais como a pobreza e a poluição ou melhorando o sistema de saúde e a educação. Neste livro, Yunus conta um pouco de sua trajetória e descreve o lançamento das primeiras empresas sociais. Ele aborda a parceria com a Danone para a venda de iogurtes nutritivos por preço acessível a crianças subnutridas em Bangladesh, a construção de hospitais oftalmológicos que salvarão milhares de pobres da cegueira e dá sugestões de como chegar a um mundo sem pobreza (por exemplo, por meio da inclusão digital). Esta obra, que conta com um caderno de fotos em papel especial, permite que vislumbremos o fantástico futuro que Yunus deseja para o nosso planeta, transformado por milhares de empresas sociais. Seria uma forma de capitalismo nova e muito mais humana.
Sustentabilidade!
Mentalidade de Sustentabilidade
stakeholders demandam e influenciam novas estratégias e práticas medidas no bottom line
Mas,, qual o modelo? Mas modelo? "... O capitalismo global atravessa uma conjuntura semelhante às enfrentadas em 1914. Entre 1914 e 1945, guerra mundial, a depressão, o fascismo, e comunismo quase conseguiram eliminar o capitalismo da face da Terra. Os problemas que o capitalismo global enfrenta agora (o terrorismo internacional, a reação contra a globalização, as alterações ambientais em escala mundial) não são menos assustadoras. Construtivamente envolver estes desafios será a chave para garantir que o capitalismo continue a prosperar no próximo século, para benefício de todos. "
O modelo de Hart defende a criação de valor sustentável
Tecnologia Limpa
Visão sustentável
Monitorar
Valores
Concentração de Propriedade
Prevenção da Poluição
Conselho de Administração
Supervisão do Produto
Controlar
Padrões
Remuneração Executiva Decisões
Estrutura Multidivisional – Forma M Administrativas
Stuart Hart
3 exs. para mostrar que TEM GENTE QUE JÁ ACORDOU !
GRAMEEN – DANONE: Um iogurte para todos
Intenção EM AÇÃO "A Danone é uma importante fonte de produtos alimentícios em muitas regiões do mundo. Isso inclui alguns países em desenvolvimento, onde a fome ainda é um problema sério. Temos grandes empresas no Brasil, na Indonésia e na China e, recentemente, expandimos para o interior da Índia. Na verdade, mais de 40% de nosso negócio está em mercados em desenvolvimento. Não queremos vender nossos produtos apenas às pessoas abastadas desses países. Gostaríamos de encontrar maneiras de ajudar a alimentar os pobres. Faz parte do compromisso
histórico da nossa empresa ser socialmente inovadora e estar em constante evolução, atitude que remonta a 35 anos atrás, ao trabalho de meu pai, Antoine Riboud. Talvez esse histórico esclareça por que eu o chamei a esta reunião, professor Yunus. Nós, da Danone, achamos que um homem e uma organização que usaram a criatividade para ajudar tantos pobres talvez tenham uma idéia para apresentar ao Grupo Danone.“ Franck Riboud, presidente e diretor- geral do Grupo Danone
Proposta de Yunus aceita pela Danone • Constituição de uma joint venture (Grameen Danone) para levar alguns dos produtos às aldeias de Bangladesh.
• Os alimentos produzidos pela Grameen Danone deveriam ser saudáveis com o intuito de melhorar a dieta das pessoas que vivem nas áreas rurais de Bangladesh, em especial as crianças, e o que mais importante: a um preço baixo.
Nasce assim a base da Empresa Social É uma empresa projetada para atender a uma meta social. Nesse caso, a meta é melhorar a nutrição das famílias pobres nas aldeias de Bangladesh. Uma empresa social não paga nenhum dividendo. Vende produtos a preços que fazem dela um negócio autosustentável. Os proprietários da empresa podem receber de volta a quantia que investiram no negócio após um período; contudo, os investidores não recebem nenhum lucro na forma de dividendos. Em vez disso, qualquer lucro obtido permanece na empresa, a fim de financiar sua expansão, criar novos produtos ou serviços e trazer o bem ao mundo. M. Yunus
Um
Iogurte para todos:
Shokti Dói
• Este iogurte foi testado pela Global Alliance for Improved Nutrition para comprovar que o seu consumo regular permitiria superar determinadas carências alimentares. • Prevenção de grandes causas de mortalidade infantil em Bangladesh: como a diarréia. • A cadeia de produção deste produto, permitiu a construção da indústria, o fornecimento do leite, a distribuição do produto e, melhor de tudo, promoveu o
emprego local.
Comitê Banco de Valor
• Formado por um grupo de diretores e outros colaboradores, com o objetivo de fazer do Banco Real um banco inovador com foco na sustentabilidade; • Atuando na incorporação da sustentabilidade no cotidiano, por meio dos aspectos sociais e ambientais nos seus serviços.
Microcrédito Produtivo
• É uma modalidade de financiamento que busca facilitar o acesso dos pequenos empreendedores (formais e informais) ao crédito.
Inspiração A equipe de suporte e serviços compartilhados do ABN estava envolvida no desenvolvimento de projetos socioambientais e depois do contato com o livro O Banqueiro dos Pobres, de Muhammad Yunus, iniciou a implantação do microcrédito no banco.
O Projeto piloto foi aplicado em Heliópolis, a segunda maior favela do Brasil e a maior de SP, em que vivem 100 mil pessoas.
www.agendasustentavel.com.br
E mais recentemente...
Ecoeficiência É combinar economia, responsabilidade social;
meio
ambiente
e
É usar recursos naturais de um jeito inteligente e reduzir impactos ambientais; É cuidar da relação entre a empresa e as pessoas.
O Wal-Mart inaugurou em 27/04/09 o segundo hipermercado ecoeficiente do Brasil. E o que isso significa? Mais de 60 iniciativas para a redução e melhor aproveitamento de recursos naturais
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Economia de Energia Iluminação natural; Lâmpadas mais eficientes (fluorescentes); Iluminação LED; Ar-condicionado inteligente.
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Economia de Material Vidros que refletem o calor; Parede verde (trepadeira) que reduz absorção de calor; Piso de concreto exposto; Calçada com material reciclado; Pintura da paredes com tinta a base de água; As peças utilizadas para sinaliza e comunicação são confeccionadas com materiais reciclados
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Redução de Resíduos
Posto de coleta de resíduos recicláveis (todo o material coletado é enviado para cooperativa de catadores).
Valorização do Paisagismo Arborização
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Otimização do Transporte Estacionamento com vagas especiais para: para:
Preocupados com meio ambiente ambiente;;
Carros flex flex;;
Gestantes;; Gestantes
Idosos.. Idosos
Bicicletário Bicicletário..
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Valorização da Comunidade Boas ações: Campanhas de vacinação, conscientização, doação de roupas e livros. Banco de alimentos; Aldeia do Futuro.
Então
Inteligência empresarial: A Revolução na Gestão de Processos
é construir…
SIGNIFICADOS
do olh r
Descondicionamento
“A experiência sem o conceito é cega e o conceito sem a experiência é vazio.” (Lacan)
EXPERIÊNCIA
Reinventando a progressão do valor econômico Performar Experiências
diferenciado
relevante
Entregar Serviços
Posição competitiva
Necessidade Fazer Produtos
indiferenciado Joseph Pine II
Extrair Commodities mercado
irrelevante preço
premium
E ajudando a entender as Dimensões da Experiência Absorção Trazer a experiência para a mente Assistir um filme, ouvir um CD
Participação Passiva
Visita a Museus com escavações para procura de fósseis
Entretenimento
Educacional
Estético
Escapista
Sentar a beira do Grand Canyon
Participação Ativa
Kart, Laser combat, Paintball
Tornar física ou virtualmente parte da experiência
Imersão
E tudo isso nos atola na expansão descontrolada do saber, que redefine
linguagens humanas!!
Criando, cada vez mais, TIMES REFLEXIVOS
curiosidade
confiança
colaboração conceitos
conexões
capacidade
FAZENDO A PROVA DOS 9
Teste : A análise das iniciativas ousadas mais recentes de uma empresa permite entender como os gerentes vêem o negócio e como lidam com a inovação. Faça o teste a seguir e avalie o comportamento atual de sua empresa (e o seu) em relação ás inovações. 1. Na comparação com os concorrentes, como é a inovação em sua empresa? [ ] Ocasional e reativa [ ] Sistemática e induzida 2. Que recursos sua empresa mais utiliza para desenvolver uma competência de inovação? [ ] Segue os concorrentes [ ]Estimula empreendedores internos 3. De que forma o modelo de gestão de sua empresa facilita a inovação? [ ] Eficiência operacional [ ] Criação de novos negócios/oportunidades 4. Qual prática sua empresa adota para manter-se competitiva? [ ] Mantém o status quo [ ] Busca ser líder do mercado 5. Como é a inovação aplicada por sua empresa a produtos e serviços quando se trata de atender a novas demandas de mercado? [ ] Defensiva e imitativa [ ] Ofensiva e atenta às oportunidades 6. Quais são a importância e a situação dos profissionais inovadores em sua empresa? [ ] Baixar e de risco [ ] Alta e de integração entre as áreas 7. Qual o critério usado por sua empresa para premiar as iniciativas de inovação? [ ] Número de ideias [ ] Impacto de empreendimentos no mercado por funcionário
pessoas processam Informação, que constituem parcelas dispersas do saber.
Por detrás do desafio do global e do complexo cresce a torre de Babel. Lembrando T.S. Eliot : “Onde está o k que
perdemos na informação?”
no presente estamos procurando reconectar o mundo técnico e científico com o mundo das humanidades para assim preservar nosso elo orgânico com o planeta e dar algum sentido à vida humana.
quer se construir e partilhar histórias
daqui pra frente pra enfrentar os desafios de nossa época fazemos a segunda parte da pergunta T.S. Eliot - “ Onde está a sabedoria que perdemos no conhecimento ? ”
qual o desafio da organização?
INOVAÇÃO
E o nosso? Reconectar à condição humana. Aprender a enfrentar a incerteza. Refletir sobre se tornar cidadão. pela reflexão e pela prática discursiva
Tudo isso sacode a gente Faz a gente quebrar a cabeça
E não era essa a ideia?!
Moysés Simantob [email protected] [email protected] Tel: (11) 3297-0550
Inteligência Empresarial: A Revolução na Gestão de Processos Prof. Moysés Simantob João Monlevade - MG 18.09.09
Moysés Simantob Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP,
da disciplina de Inovação Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet – Incubadora de empresas para internet Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas, com Roberta Lippi, em 2003. Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003 . Coorganizador com José Carlos Barbieri da série Organizações Inovadoras Sustentáveis, em 2007 e Organizações Inovadoras do Setor Financeiro, em 2008. Colabora com várias organizações como palestrante e assessor especializado em inovação estratégica.
www.inovforum.org.br 3
Publicações
2003
2007
2008
Artigos • Copesul - um Caso Brasileiro de Organização Inovadora • Organizações Inovadoras Sustentáveis • Gestão Stakeholders - O Caso Natura
vamos começar pelo
Inteligência NÃO é MAIS…
pessoas Processam Informação não a mesma e nem de qualquer tipo…
BUSINESS BINGO Imprima o quadro abaixo antes de começar a reunião, seminário, conferência, etc. Sempre que ouvir a palavra ou expressão contida numa das casas, marque a mesma com um (X). Quando completar uma linha, coluna ou diagonal, grite "BINGO"!
Testemunho de jogadores satisfeitos: "A reunião só tinha começado há 5 minutos quando ganhei!"; "A minha capacidade para escutar aumentou muito desde comecei a jogar o Business Bingo"; "A atmosfera da última reunião foi muito tensa porque 14 pessoas estavam à espera de preencher a 5ª casa"; "O diretor geral ficou surpreso ao ouvir oito pessoas gritando "BINGO", pela 3ª vez em uma hora"; "Agora, vou a todas as reuniões da minha organização, mesmo que não me convoquem".
COMO FALAR MUITO SEM DIZER NADA - EMBROMATION
e a carga pode ser muito pesada
(Re)organizar o pensamento (Re)pensar as organizações Reformar o pensamento Repensar a reforma
De cabeça bem cheia Para cabeça bem–feita (Edgard Morin)
Então...
no passado
empresas poluentes
Fabrica poluindo – chinesa
SUSTENTÁVEL
Sustentável ?!
negócios eram...
Ford T Divisão de trabalho – linhas de produção
Fordismo e Taylorismo Taylorismo... ...
6,7,8
níveis hierárquicos
[ i_hub_C4 ]
AS VISÕES TRADICIONAIS NÃO MAIS SÃO SUFICIENTES...
PERPLEXIDADE E PARÁLISE SENSAÇÃO DE DESPREPARO GERAL DESÂNIMO E DESCONFIANÇA CRISE DE CONTINUIDADE UNIVERSO DOS “GURUS”
Fonte: Prof. Ulrico Barini
MUDANÇAS CONTÍNUAS E INÓQUAS
[ i_hub_C4 ]
Estrutura para inovação .. E NEM NOS PARADIGMAS CLÁSSICOS DA ADMINISTRAÇÃO
A estrutura vem antes, o movimento vem depois - planejamento central - estratégia de cima para baixo - expectativa de adesão.
Fonte: Prof. Ulrico Barini
Não existe uma fórmula definitiva e única do Processo de Inovação
...onde havia uma fórmula definitiva e única!
GÊNIO SOLITÁRIO
Cientista sozinho
Quais foram as fontes de grandes idéias inovadoras a 50 ou 100 anos atrás? • Inventores individuais • Algumas grandes empresas com P&D e Laboratórios • "A chave para o sucesso era encontrar um homem gênio, darlhe dinheiro, e deixá-lo sozinho“ James Conant, former President, Harvard Univ.
Fonte: Henry Chesbrough – Open Innovation Seminar - 2008
P&D Restrito e Fechado INPUTS
RECURSOS FINANCEIROSA LOCADOS À P&D
RECURSOS HUMANOS ALOCADOS À P&D
SISTEMA DE PROCESSAMENTO
ATIVIDADE DE P&D •Engenharia Industrial: aquisição de equipamentos; procedimentos de controle de qualidade;mudanças em métodos e padrões visando um novo produto /processo. •Treinamento de pessoal nas novas técnicas.
OUTPUTS
SISTEMA DE RECEBIMENTO
OUTRAS ÁREAS EMPRESA: PATENTES, LICENÇAS E KNOW HOW Aquisição de tecnologia intangível
DA
AQUISIÇÃO DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS TECNOLÓGICOS
CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA: SETOR DE ATIVIDADE, PORTE E ORIGEM DE CAPITAL
LUCRO
MARKETING !
FATURAMENTO
PRODUÇÃO
FATURAMENTO GERADO POR NOVOS PRODUTOS
ENGENHARIA E DESIGN PROJETOS FINALIZADOS
RESULTADOS (OUTCOMES)
Atividades relativas à definição de procedimentos, especificações técnicas e aspectos operacionais realtivoa ao novo produto/processo.
PARTICIPAÇÃO NO MERCADO REDUÇÃO DE CUSTOS ADVINDA DE MELHORIAS DE PROCESSO
Eram outros tempos, organizações departamentalizadas, desenhadas como se fossem máquinas, com processos rigidamente mecânicos e que funcionaram bem naquele momento, para aquele mercado e para aquela expectativa da sociedade... E com aquela configuração de gestão... Mas a velocidade das mudanças sociais e tecnológicas tem sido grande.
no presente
Ao longo dos últimos anos as empresas vêm adotando um Modelo Fechado de Inovação Características O Modelo fechado de inovação foi o que prevaleceu durante quase todo o século XX Nesse modelo, as empresas alcançavam vantagens competitivas investindo em grande laboratórios de P&D Essa integração vertical da atividade de P&D indicava que empresas que não poderiam arcar com esses investimentos ficariam em desvantagem
No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo desenvolvidas internamente Fonte: Instituto Inovação
Inteligência é…
"uma capacidade mental bastante geral que, entre outras coisas, envolve a habilidade de raciocinar, planejar, resolver problemas, pensar de forma abstrata, compreender idéias complexas, aprender rápido e aprender com a experiência. Não é uma mera aprendizagem literária, uma habilidade estritamente acadêmica ou um talento para sair-se bem em provas. Ao contrário disso, o conceito refere-se a uma capacidade mais ampla e mais profunda de compreensão do mundo à sua volta - 'pegar no ar', 'pegar' o sentido das coisas ou 'perceber'"
"Mainstream Science on Intelligence"
Lingüística: A palavra é o fundamental
Visual-espacial: conseguir visualizá-la mesmo que não esteja impressa.
Lógico-matemática: Talento para o raciocínio
Corpóreo-cinestésica: O corpo é a ferramenta
Interpessoal: É bom em se relacionar com as pessoas
Intrapessoal: É o tipo de pessoa que se conhece muito bem
Musical: Tem facilidade para identificar sons
INTELIGÊNCIA COLETIVA
Então
Inteligência é…
redes sociais corporativas silvio meira
curiosidade
confiança
colaboração conceitos
conexões
capacidade
marc benioff, salesforce.com
web 1.0
qualquer um pode
fazer transações amazon, google, eBay...
marc benioff, salesforce.com
web 2.0
qualquer um pode
participar flickr, BLOGs, adsense...
marc benioff, salesforce.com
web 3.0
qualquer um pode amazon AWS, salesforce, yahoo pipes, google, microsoft, ning, myspace...
e VOCÊ éo
programador
Comunicação Twitter, Facebook e MySpace são exemplos de redes sociais que estão sendo usadas pelas empresas para ganharem mais fidelidade e transparência com clientes, ajudando a entender as reais necessidades do seu público e tornando idéias de seus clientes e colaboradores em insumos para o desenvolvimento de inovações.
As marcas mais comentadas do Twitter:
Starbucks
BBC
Apple Google
A padaria britânica AlbionCafé começou a usar um aparelho conhecido como BakerTweet, que avisa em tempo real – e pelo Twitter – assim que sai um pão, um bolo na hora.
O My Starbucks Ideas é um projeto interativo da Starbucks que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa. Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas melhores e discutir com outros consumidores as melhores
A empresa obteve mais de 70 mil sugestões de como melhorar.
propostas. As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas contam com uma participação massiva do público. A Starbucks colocou uma equipe chamada “Idea Partners” para se dedicar a análise das idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vicepresidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada proposta no blog do projeto.
Fonte: brainstorm9
O website 3M Inovação, com objetivo de apresentar cases, conceitos e materiais sobre criatividade, além da história da inovação no Brasil e no mundo. Dentro do espaço de Downloads, os internautas terão à disposição uma lista de documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, criado pela 3M, a cultura de inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável.
“Nós somos mais inteligentes do que Eu” Livro inovador na sua concepção, Nós somos mais inteligentes do que eu reúne os insights de milhares de colaboradores de todo o planeta. Esta obra valeu-se do chamado
crowdsourcing para contar com a colaboração de mais de 4 mil voluntários e responder alguns questionamentos essenciais para as empresas e o uso que elas podem fazer do aprendizado e da inovação colaborativa.
“ A Amazon tem obsessão por saber quem e á pessoa do outro lado. Para isso monitora cada clique e cada caminho feito pelo consumidor” Andreas Weigend, responsável por montar o banco de dados do site
Nike e Apple O tênis com Nike Plus registra dados sobre a corrida no Ipod. Ao descarregá-los no site, o usuário acompanha e compara seu desempenho
Interessante saber...
Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
Como a cultura da convergência já influencia o que você lê e assiste
A série original se desdobrou em livros, revistas, jogos para internet, videogames como PlayStation3 e episódios extras só para celular. No site do programa, é possível ouvir podcast com elenco e ler a biografia de cada personagem.
Flash Mobs T-MOBILE, empresa alemã de celulares, tem INOVADO em suas campanhas publicitárias. A empresa reúne centenas de pessoas, seus cliente na grande maioria, com o intuito de participarem de seus comerciais, no que chamam de “flash mob”, que seria algo como uma “mobilização relâmpago”. O resultado dessa idéia extraordinária não poderia ser outro, os vídeos das campanhas publicitárias da empresa BOMBAM na web, pelo YouTube.
Fonte: www.moysessimantob.com.br
Socialização do Conhecimento
O desafio é organizar sem a organização organização… …
“É impossível para alguém, que não tem uma forma do total em sua cabeça, organizar as peças. Para que fazer provisão de cores para alguém que não sabe o que tem a pintar?” Montaigne
O que é uma empresa
gibbons: modos de produção de conhecimento… • Modo 1 • Modo 2 – contexto acadêmico – contexto da aplicação – barreiras disciplinares – multidisciplinaridade – homogeneidade de – heterogeneidade de percepções percepções – controle de qualidade e – qualidade e relevância definidos externamente relevância pelos pares – estrutura e organização – organizações ad-hoc e hierárquica e estática estruturas planas – responsabilidade interna – responsabilidade externa – liberdade (acadêmica) e – usuários e interesses definem “desafio do conhecimento” a agenda... http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
a criação de conhecimento passa por… 5Cs 1. conflitos criativos –
fricção deliberada, espaço para novas idéias
2. colisões –
interações F2F: cafés da XEROX e UPS
3. comunidades de prática –
gente motivada, entusiasta e “bons” problemas
4. constelações –
redes sociais informais, grupos de usuários...
5. combinações –
1-4 mais... IMPROVISAÇÃO e COMUNICAÇÃO.
LIBERDADE de
Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [estratégia]
[métricas]
[cultura]
[ i_hub ]
[alianças] [processo]
[liderança]
[estrutura]
O ambiente externo
[ i_hub_C1 ]
Até que ponto lemos o macro ambiente brasileiro com precisão?
Contexto Atual do Planejamento
[ i_hub_C1 ]
A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de
aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca. Os indivíduos e as organizações têm pouco controle sobre as forças ambientais que causam mudanças nas sociedades e nas organizações. Porém, os estrategistas podem descrever uma situação estratégica usando seu conhecimento sobre a natureza e a estrutura do negócio bem como usando seu conhecimento das metas de longo prazo da empresa e do ambiente no qual ela está imersa. Peter Schwartz, 1991
Construção de cenários [de simples a complexos]
[ i_hub_C1 ]
O Ambiente de Negócios Ambiente Global • Economia • Tecnologia • Cultura Ambiente de Mercado • Consumidores • Competidores • Fornecedores Ambiente da Empresa • Produção • Distribuição • Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
[ i_hub_C1 ]
As Variáveis
O ambiente da empresa CLIENTES
RESPONSABILIDADE
FINANÇAS
PESSOAS
Satisfação das Pessoas
Políticas d e Incentivo
Eficiência operacional
ORGANIZAÇÃO
Modelo Estratégico
Conformidad e dos Proces sos Críticos
Relacioname nto com Forn ecedores
Perfil da Liderança Ambiente Or ganizacional
Produti vidade
Capital Intelectual
<Satisfação das Pessoas>
INOVAÇÃO
Conformid ade da Di stribuição
<Modelo E Quali stratégico> dade
PROCESSOS
Tecnologia e Sistemas de informação
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
[ i_hub_C1 ]
O ambiente da empresa
As Variáveis
O ambiente de mercado Mercado Instalado
Vendas dos Concorrentes Mercado Potencial
Demanda de mercado
Concorrente s no Mercado
Satisfação das Pessoas
Políticas d e Incentivo
Eficiência operacional
Estrutura Competitiva de Mercado
Modelo Estratégico
Conformidad e dos Proces sos Críticos
Relacioname nto com Forn ecedores
Perfil da Liderança Ambiente Or ganizacional
Produti vidade
Capital Intelectual
<Mercado Potencial>
<Satisfação das Pessoas> Tecnologia e Sistemas de informação
Conformid ade da Di stribuição
<Modelo E Quali stratégico> dade
Fornece dores
Geografia do Mercado
Espaço G eográfico
O ambiente da empresa O ambiente de mercado O ambiente global
[ i_hub_C1 ]
As Variáveis <Macro Estrutura Social> Uso dos Recursos Naturais
Estrutura Global da Demanda
Padrões Globais do Mercado
Demanda de mercado
Macro Estrutura Econômica Mercado Instalado
Macro Estrutura Política Vendas dos Concorrentes Mercado Potencial
Concorrente s no Mercado
Estrutura dos Mercados Globais
Mercado de
Estratégia para inovação
[ i_hub_C2 ]
A inovação não pode estar limitada por estratégias reativas
A inovação requer antecipação através do estudo da evolução do comportamento dos cenários ao longo do tempo.
Estratégia para inovação
[ i_hub_C2 ]
O Planejamento Dirigido por cenários é um processo que envolve um conjunto de técnicas, que permitem aos gestores, testar a sensibilidade de seus planos a luz dos eventos externos e das ações internas, apresentando os futuros possíveis e os riscos associados à eles SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
Exemplo: O Plano Estratégico
[ i_hub_C2 ]
MISSÃO OBJETIVOS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DIRETRIZES
Análise das Capacitações Internas Análise Ambiental
Estoque
Entregas
+
Tempo para Ajustar o Estoque Tempo de Cobertura do Estoque
Correção de Estoque
Produtividade + Admissão
+ -
-
+ +
+
Estoque de Cobertura Tempo para Ajustar a Força de Trabalho
Força de Trabalho Pretendida
+ +
Mapeamento Causal
PERFORMANCE
Ciclo de Vendas
+
+
Força de Trabalho
-
Planejamento Dirigido por Cenários
+
Produção Pretendida
Milhares ($)
+
Produção
IMPLEMENTAÇÃO
0
1
15.75
30.5
30
45.25
60
60
Meses Simulações
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
3 Regras de Estratégia
[ i_hub_C2 ]
Regra #1:
Regra #2:
Regra #3:
Se a sua “estratégia” não é diferente, ela não é uma estratégia;
Se as diferenças não importam para seus clientes, você não irá criar valor;
Se as diferenças não criam vantagem competitiva sustentável , você não irá capturar valor a longo prazo. Prof. Gary Hamel – London Business Schooll
[ i_hub_C2 ]
Estratégias Similares Escala Eficiência Diligência Controle Alinhamento Hierarquia
Estratégias Diferentes Velocidade Experimentação Imaginação Criação Diversidade
Network
O que isso muda na liderança
Liderança PRIMAL
Daniel Goleman
Daniel Goleman
Daniel Goleman
Daniel Goleman
Líderes inovadores arriscam um pouco mais…
[ i_hub_C3 ]
“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.” Capra, Fritjof O Tao da Física
Adequação
Estagnação
Mudança lenta e incremental
Limite do Caos
Caos
Mudança rápida e radical
“Velho” Capital “Novo” Capital
[ i_hub_C3 ]
Capital Empreendedor (Ativistas, alquimistas, etc.)
Capital de Imaginação (Visionários, heréticos, etc.)
Capital Intelectual (Marcas, competências, etc.)
Capital Estrutural (Redes, instalações, etc.)
[ i_hub_C3 ]
Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento. O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa. Benchmarks
Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
[ i_hub_C4 ]
SE FAZ NECESSÁRIO O ENTENDIMENTO DA COMPLEXIDADE IRREVERSIBILIDADE DOS FENÔMENOS NÃO LINEARIDADE DOS EVENTOS
DINÂMICA DOS CAMPOS DE FORÇAS CONTRÁRIAS DISTINTOS NÍVEIS DE REALIDADE AMBIVALÊNCIA E AMBIGUIDADE ETERNA RECONSTRUÇÃO
Fonte: Prof. Ulrico Barini
PEQUENAS VARIAÇÕES PRODUZEM GRANDES EFEITOS
[ i_hub_C4 ]
MAXIMIZAÇÃO DA CRIATIVIDADE HUMANA INCLUSÃO DO CLIENTE NA GESTÃO DELEGAÇÃO PLANEJADA INTENSA COMUNICAÇÃO E FEEDBACK BAIXA FORMALIDADE E MÍNIMA BUROCRACIA CONTRATOS PSICOLÓGICOS LÍDERES EDUCADORES REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS UMA REVOLUÇÃO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO PERPETUIDADE....
Fonte: Prof. Ulrico Barini
SUSTENTANDO O EMPREENDEDORISMO: DA HIERARQUIZAÇÃO PARA A PARCEIRIZAÇÃO
Evolução ou
Revolução?
A ORGANIZAÇÃO INOVADORA [ i_hub_C5 ]
De certa forma, a organização inovadora precisa ser orgânica, enquanto dá origem a inovação (capacidades) e, mecanicista, enquanto explora as trajetórias da Inovação (processos).
A visão tem quer ser ambidestra.
Onde o erro não se configure como um fracasso Número de opções
1,000 Idéias
[ i_hub_C5 ]
Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados diferentes das expectativas.
100 log
Experimentos
10 Empreendimentos (Ventures) Novos Negócios
1 Incrementos de risco
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Band-Aid Alexandre Herchcovitch - Video Case
Predisposição para Alianças
[ i_hub_C6 ]
A colaboração é chave encurtar as distâncias entre parceiros criando mais relações de cooperação, sobretudo com aqueles em que a relação é mais transacional
A cultura é um sistema complexo
[ i_hub_C7 ]
Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la sustentado o processo através da consistência nas palavras, nas ações e nas recompensas. 6 pontos de consideração para se desenvolver uma cultura de inovação:
Incorpore a inovação na indicação da visão. E deixe claro o papel da inovação nos objetivos estratégicos Mastering the Innovation Challenge, 2005
Pontos para o desenvolvimento de uma cultura de inovação
[ i_hub_C7 ]
Mastering the Innovation Challenge, 2005
O ambiente de Inovação IDEO criou uma cultura, ambiente, conhecimentos e metodologia em Inovação: “ Os escritórios da IDEO são verdadeiros ‘playgrounds de Imaginação’ ” – Wall Street Jornal “Passamos um dia na Universidade da Inovação” – Fortune “IDEO está no topo do Industrial Design Excellence Awards por 10 anos consecutivos” – Business Week
[ i_hub_C7 ]
Equipes de trabalho
[ i_hub_C7 ]
Na IDEO, o ‘gênio solitário’ é um mito. ‘O gênio solitário não tem muito a dizer sobre aplicar processo criativo a negócios e não estão dispostos a compartilhar o que sabem’
Grandes projetos resultam de grandes times Projetos na IDEO tem deadlines curtos, quase ‘ridículos’ e objetivos claros Grupos são irreverentes e sem hierarquia, valorizam a diversidade e colaboram com recursos externos
Moysés Simantob 2007
Métricas para inovação
[ i_hub_C8 ]
Management Cockpit uma coordenação sincronizada de métodos desenhados para aumentar a probabilidade de êxito de metas e objetivos para a gestão da inovação estratégica
O QUE AS EMPRESAS TÊM FEITO PARA AUMENTAR SUA CAPACIDADE EMPREENDEDORA? CÉLULAS DE PRODUÇÃO UNIDADES DE NEGÓCIO GESTÃO POR PROGRAMAS/PROJETOS ORGANIZAÇÕES EM REDE ESTRUTURAS FLEXÍVEIS E “FLATS”
“...tornam-se um sistema, ao mesmo tempo, coeso e autônomo como um cardume de peixes” Moysés Simantob 2008
[ i_hub_ Modelo de gestão] mais parecido com cardume de peixes do que com dinossauro...
[ i_hub ]
[ i_hub_ Modelo de gestão]
[ i_hub ]
A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS ELEMENTOS INDIVIDUAIS... O IMPORTANTE É TER TODOS OS ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO ISOLADAMANTE. TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota Moysés Simantob 2007
Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [estratégia]
[métricas]
[cultura]
[ i_hub ]
[alianças] [processo]
[liderança]
[estrutura]
Inovar é como andar de bicicleta…
University of Alaska Anchorage, 1987/ www.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.pps
Resumindo…
Inteligência Empresarial é…
Liberdade!
3M
IDEO
Empresa do Futuro
Conectividade!
o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação Other firm´s market
Licence, spin out, divest
Our new market
Internal technology base
Internal/external venture handling
External technology base
External technology insourcing
Our current market Henry Chesbrough, 2004
e a inovação aberta faz crescer a gestão em importância e complexidade Características Nesse conceito, outras companhia capazes de internalizar as inovações desenvolvidas, podem patenteá-las, criando uma situação em que todos saem ganhando Da mesma forma, a empresa pode patentear inovações desenvolvidas por outras empresas ou laboratórios de pesquisas Esse novo conceito cria oportunidades e novos desafios
novas
O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos internos ou externos para avançar no de desenvolvimento de inovações Fonte: Instituto Inovação
Living Labs são ambientes para inovação aberta em situações da vida real, a inovação é orientada para o utilizador que está dentro do processo de co-criação de novos serviços, produtos e infra-estruturas sociais em um contexto regional. Catalisar a sinergia das PME Redes Colaborativas e Comunidades Virtuais que podem ser Públicas, Privadas e de Parcerias. Nos últimos anos os Living Labs tornaram-se um poderoso instrumento para a efetiva participação do usuário em todas as fases da investigação, desenvolvimento e processo de inovação, contribuindo assim para a competitividade e crescimento.de novos negócios.
Living Labs: Definição Prof William Mitchell, MIT, Boston, MediaLab, and School of Architecture and City Planning. Living Labs é uma metodologia de investigação para detectar, protótipar, validar e refinar soluções complexas em contextos múltiplos e envolventes da vida real Na Europa tem sido mencionada em quatro contextos: 1. Trazer à vida tecnologia desenvolvida em laboratório e que se aplica em ambientes urbanos seguindo uma abordagem user centric 2. Desenvolver serviços de mobilidade para os cidadãos em comunidades próximas de tecnologias de mercado. Foco nos processos centrados no utilizador, nas actividades de co-design e cocriação, nas parcerias público-privadas, e na interacção entre produtores e utilizadores 3. Virtualizar um Living Lab como um contexto sensitivo de metodologia de I&D para multi-site e ambiente multi-stakeholder para efeitos de criação de novos ambientes de trabalho orientados para perspectivas pan-europeias 4. Desenvolver iniciativas industriais para validar novos serviços de mobilidade, num modelo centrado no utilizador real (Living Lab Finland Research Community e Public Projects of Dimes)
Rede Europeia de Living Labs
Sascha Haselmayer: O fundador dos Living Labs
Rede Institucional do Living Lab Modelo para testar e validar
Programa Globais de Ph.D.
Projectos e Public/Private E-Procurement
Capital de Risco
Investigação académica
Programa de Corporate Research
IST/UTL
Operacionalização do Living Lab Criação de valor, captura de valor, business modeling e investigação de mass-customization Temática
Living Lab baseada na experiência do utilizador Quase-experimentação
Estudos de laboratório Neuroeconomia e Psicossociologia
Validação do mercado
Validação do utilizador
Validação de standards
Emoção, atenção e cognição, eye-tracking e relatórios
Conceptualização Pre-lab
Validação de conceito
Brainstorming, cenários contingenciais, papers e avaliações eclécticas
A abordagem de investigação é seleccionada de acordo com a temática central do Living Lab IST/UTL
Exploração do LivingLab Fornecedor de Infra-estruturas
Mercado potencial
Operador de produto/serviço
Fornecedor local de serviço/Criador de conteúdo
Planeamento Design detalhado de conceito e teste
Mercado potencial
Design de conceito
Mercado potencial
Instalação
Planeamento detalhado e teste
Design de conceito
Compra/ go-ahead
Distribuição e Marketing
Instalação
Planeamento detalhado e teste
Aceitação/ Rejeição
O LivingLab está onde o utilizador conhece o fornecedor de produto/serviço numa parceria de co co--designing
Distribuição e Marketing
Instalação
Melhoría/ co-design
Distribuição e Marketing
Mudança no modelo social e de consumo
Estabelecimento de um grupo de interesse: Utilizador/ Consumidor
Utilizador/ Consumidor/Cliente
IST/UTL
Actividades de I&D em LivingLabs MIT LivingLabs global network
Dimensão Internacional
Cooperação ao nível Europeu, • AMI-Com,Mosaic,NetWork4Value,Comist • Eranets (BrainBridge) • SO New working environments • Intelcities • Celtic/ Eureka , Itea ,Interreg, Pathfinder, ESR
Lifelabs Nordit (Kick off 23.11.04 Luleå) LTU, CDU, CKIR,City representants, Ericsson, Telia Sonera, Nokia, IBM etc. Dimensão Nórdica
Dimensão Finlandesa
LivingLab research forum Finland: Taik, Hiit, VTT, CKIR, Culminatum, Dimes and Cities. Capital Area Helsinki Campus and Development platform strategies. DIMES (Testbed Finland): Nokia teleoperators,Finnish Broadcasters and publishists, IBM,Tietoenator e 4 das maiores cidades finlandesas (Tampere, Turku, Helsinki e Maarianhamina) IST/UTL
to deploy collaboration processes
service creation
selected infrastructure providers
collaborative infrastructures
Infrastructures used to deploy first defined scenarios
best fitting infrastructures with environment
interoperable/ standardised infrastructures
infrastructure to be adapted to other environments
most used infrastructures
infrastructure
governance collaborative infrastructures in ENoLL
commitment & responsibilities
financing service selection
business models
ownership drivers/ management structure
funding strategy dynamics
extensions (services, partners, users)
management working practices
sharing resources & infrastructure
operational excellence
innovation outcomes
organisation, training
governance
management
idea generation, business support services
idea generation, services specific to stakeholders
market customisation
communication services
get users motivated
which type user, effort, expectations required?
collaboration services
keep users motivated
need for unobtrusive methods
demonstration validation prototyping
different approaches to motivate different users
automatic data collection
need for low cost observation methods
taxonomy of methods & tools
methods & tools are institutionalised
methods & tools are exchanged in ENoLL
appropriate methods for LL available
technology support for methods & tools
Living Lab methods
technologies are implemented
pan-European Living Lab projects – sharing best practices
new technologies/ possibilities through ENoLL
innovationsupportive environments idea, patent
innovation expertise, competencies
target market, value for stakeholders
IPR early phase innovation
optimal degree of interaction, contextsensitive
supporting optimal interaction
extendable context, target market
massively distributed, multi-user environment
involvement of experts, stakeholders
knowledge on cultural and legal differences
provide tools to have users involved
user involvement
methods & tools
Case:
Nova Abordagem A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir filmes em casa com comodidade e economia. Veio para revolucionar sua experiência de assistir filmes em casa, usando muita criatividade e tecnologia para eliminar todas aquelas chateações das locadoras comuns. Acabando com as multas, trânsito, estacionamento, filas, prazo de devolução, pouca variedade de filmes e todas as outras inconveniências de pegar filmes na locadora.
Como Funciona?
Conquistas A NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado. Possuí o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos. Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4 estados (SP, RJ, MG e PR), num total de 47 municípios incluindo as capitais.
Possuí o maior número de assinantes do mercado. O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de opções de pagamento. É a única empresa de filmes no Brasil que oferece serviços no celular.
Suas inovações são detentoras de diversas patentes.
Inovação no Modelo de Negócio Passado
Presente
Mas A QUALQUER CUSTO
As ideias de Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz, sempre foram inovadoras. Ele criou, no final da década de 1970, o Banco Grameen e o conceito de microcrédito - fornecimento de pequenos empréstimos aos pobres, principalmente mulheres, para que iniciem negócios próprios e tirem sua família da miséria. De Bangladesh, a ideia do microcrédito se espalhou por diversos países e atualmente favorece milhões de famílias em todo o mundo. Porém, o “banqueiro dos pobres” não estava satisfeito. Acreditava que se podia fazer muito mais e queria provar que é possível acabar com a pobreza no mundo e colocá-la “nos museus”, como ele mesmo diz. Daí surgiu sua nova ideia revolucionária: a empresa social, que deverá transformar o capitalismo que conhecemos. Mas o que é uma empresa social? É aquela que obtém rendimentos com seus produtos e serviços, mas não paga dividendos aos acionistas e não visa o maior lucro possível, como fazem as empresas. Dedica-se à criação de produtos e serviços que beneficiem a população, combatendo problemas sociais como a pobreza e a poluição ou melhorando o sistema de saúde e a educação. Neste livro, Yunus conta um pouco de sua trajetória e descreve o lançamento das primeiras empresas sociais. Ele aborda a parceria com a Danone para a venda de iogurtes nutritivos por preço acessível a crianças subnutridas em Bangladesh, a construção de hospitais oftalmológicos que salvarão milhares de pobres da cegueira e dá sugestões de como chegar a um mundo sem pobreza (por exemplo, por meio da inclusão digital). Esta obra, que conta com um caderno de fotos em papel especial, permite que vislumbremos o fantástico futuro que Yunus deseja para o nosso planeta, transformado por milhares de empresas sociais. Seria uma forma de capitalismo nova e muito mais humana.
Sustentabilidade!
Mentalidade de Sustentabilidade
stakeholders demandam e influenciam novas estratégias e práticas medidas no bottom line
Mas,, qual o modelo? Mas modelo? "... O capitalismo global atravessa uma conjuntura semelhante às enfrentadas em 1914. Entre 1914 e 1945, guerra mundial, a depressão, o fascismo, e comunismo quase conseguiram eliminar o capitalismo da face da Terra. Os problemas que o capitalismo global enfrenta agora (o terrorismo internacional, a reação contra a globalização, as alterações ambientais em escala mundial) não são menos assustadoras. Construtivamente envolver estes desafios será a chave para garantir que o capitalismo continue a prosperar no próximo século, para benefício de todos. "
O modelo de Hart defende a criação de valor sustentável
Tecnologia Limpa
Visão sustentável
Monitorar
Valores
Concentração de Propriedade
Prevenção da Poluição
Conselho de Administração
Supervisão do Produto
Controlar
Padrões
Remuneração Executiva Decisões
Estrutura Multidivisional – Forma M Administrativas
Stuart Hart
3 exs. para mostrar que TEM GENTE QUE JÁ ACORDOU !
GRAMEEN – DANONE: Um iogurte para todos
Intenção EM AÇÃO "A Danone é uma importante fonte de produtos alimentícios em muitas regiões do mundo. Isso inclui alguns países em desenvolvimento, onde a fome ainda é um problema sério. Temos grandes empresas no Brasil, na Indonésia e na China e, recentemente, expandimos para o interior da Índia. Na verdade, mais de 40% de nosso negócio está em mercados em desenvolvimento. Não queremos vender nossos produtos apenas às pessoas abastadas desses países. Gostaríamos de encontrar maneiras de ajudar a alimentar os pobres. Faz parte do compromisso
histórico da nossa empresa ser socialmente inovadora e estar em constante evolução, atitude que remonta a 35 anos atrás, ao trabalho de meu pai, Antoine Riboud. Talvez esse histórico esclareça por que eu o chamei a esta reunião, professor Yunus. Nós, da Danone, achamos que um homem e uma organização que usaram a criatividade para ajudar tantos pobres talvez tenham uma idéia para apresentar ao Grupo Danone.“ Franck Riboud, presidente e diretor- geral do Grupo Danone
Proposta de Yunus aceita pela Danone • Constituição de uma joint venture (Grameen Danone) para levar alguns dos produtos às aldeias de Bangladesh.
• Os alimentos produzidos pela Grameen Danone deveriam ser saudáveis com o intuito de melhorar a dieta das pessoas que vivem nas áreas rurais de Bangladesh, em especial as crianças, e o que mais importante: a um preço baixo.
Nasce assim a base da Empresa Social É uma empresa projetada para atender a uma meta social. Nesse caso, a meta é melhorar a nutrição das famílias pobres nas aldeias de Bangladesh. Uma empresa social não paga nenhum dividendo. Vende produtos a preços que fazem dela um negócio autosustentável. Os proprietários da empresa podem receber de volta a quantia que investiram no negócio após um período; contudo, os investidores não recebem nenhum lucro na forma de dividendos. Em vez disso, qualquer lucro obtido permanece na empresa, a fim de financiar sua expansão, criar novos produtos ou serviços e trazer o bem ao mundo. M. Yunus
Um
Iogurte para todos:
Shokti Dói
• Este iogurte foi testado pela Global Alliance for Improved Nutrition para comprovar que o seu consumo regular permitiria superar determinadas carências alimentares. • Prevenção de grandes causas de mortalidade infantil em Bangladesh: como a diarréia. • A cadeia de produção deste produto, permitiu a construção da indústria, o fornecimento do leite, a distribuição do produto e, melhor de tudo, promoveu o
emprego local.
Comitê Banco de Valor
• Formado por um grupo de diretores e outros colaboradores, com o objetivo de fazer do Banco Real um banco inovador com foco na sustentabilidade; • Atuando na incorporação da sustentabilidade no cotidiano, por meio dos aspectos sociais e ambientais nos seus serviços.
Microcrédito Produtivo
• É uma modalidade de financiamento que busca facilitar o acesso dos pequenos empreendedores (formais e informais) ao crédito.
Inspiração A equipe de suporte e serviços compartilhados do ABN estava envolvida no desenvolvimento de projetos socioambientais e depois do contato com o livro O Banqueiro dos Pobres, de Muhammad Yunus, iniciou a implantação do microcrédito no banco.
O Projeto piloto foi aplicado em Heliópolis, a segunda maior favela do Brasil e a maior de SP, em que vivem 100 mil pessoas.
www.agendasustentavel.com.br
E mais recentemente...
Ecoeficiência É combinar economia, responsabilidade social;
meio
ambiente
e
É usar recursos naturais de um jeito inteligente e reduzir impactos ambientais; É cuidar da relação entre a empresa e as pessoas.
O Wal-Mart inaugurou em 27/04/09 o segundo hipermercado ecoeficiente do Brasil. E o que isso significa? Mais de 60 iniciativas para a redução e melhor aproveitamento de recursos naturais
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Economia de Energia Iluminação natural; Lâmpadas mais eficientes (fluorescentes); Iluminação LED; Ar-condicionado inteligente.
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Economia de Material Vidros que refletem o calor; Parede verde (trepadeira) que reduz absorção de calor; Piso de concreto exposto; Calçada com material reciclado; Pintura da paredes com tinta a base de água; As peças utilizadas para sinaliza e comunicação são confeccionadas com materiais reciclados
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Redução de Resíduos
Posto de coleta de resíduos recicláveis (todo o material coletado é enviado para cooperativa de catadores).
Valorização do Paisagismo Arborização
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Otimização do Transporte Estacionamento com vagas especiais para: para:
Preocupados com meio ambiente ambiente;;
Carros flex flex;;
Gestantes;; Gestantes
Idosos.. Idosos
Bicicletário Bicicletário..
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Valorização da Comunidade Boas ações: Campanhas de vacinação, conscientização, doação de roupas e livros. Banco de alimentos; Aldeia do Futuro.
Então
Inteligência empresarial: A Revolução na Gestão de Processos
é construir…
SIGNIFICADOS
do olh r
Descondicionamento
“A experiência sem o conceito é cega e o conceito sem a experiência é vazio.” (Lacan)
EXPERIÊNCIA
Reinventando a progressão do valor econômico Performar Experiências
diferenciado
relevante
Entregar Serviços
Posição competitiva
Necessidade Fazer Produtos
indiferenciado Joseph Pine II
Extrair Commodities mercado
irrelevante preço
premium
E ajudando a entender as Dimensões da Experiência Absorção Trazer a experiência para a mente Assistir um filme, ouvir um CD
Participação Passiva
Visita a Museus com escavações para procura de fósseis
Entretenimento
Educacional
Estético
Escapista
Sentar a beira do Grand Canyon
Participação Ativa
Kart, Laser combat, Paintball
Tornar física ou virtualmente parte da experiência
Imersão
E tudo isso nos atola na expansão descontrolada do saber, que redefine
linguagens humanas!!
Criando, cada vez mais, TIMES REFLEXIVOS
curiosidade
confiança
colaboração conceitos
conexões
capacidade
FAZENDO A PROVA DOS 9
Teste : A análise das iniciativas ousadas mais recentes de uma empresa permite entender como os gerentes vêem o negócio e como lidam com a inovação. Faça o teste a seguir e avalie o comportamento atual de sua empresa (e o seu) em relação ás inovações. 1. Na comparação com os concorrentes, como é a inovação em sua empresa? [ ] Ocasional e reativa [ ] Sistemática e induzida 2. Que recursos sua empresa mais utiliza para desenvolver uma competência de inovação? [ ] Segue os concorrentes [ ]Estimula empreendedores internos 3. De que forma o modelo de gestão de sua empresa facilita a inovação? [ ] Eficiência operacional [ ] Criação de novos negócios/oportunidades 4. Qual prática sua empresa adota para manter-se competitiva? [ ] Mantém o status quo [ ] Busca ser líder do mercado 5. Como é a inovação aplicada por sua empresa a produtos e serviços quando se trata de atender a novas demandas de mercado? [ ] Defensiva e imitativa [ ] Ofensiva e atenta às oportunidades 6. Quais são a importância e a situação dos profissionais inovadores em sua empresa? [ ] Baixar e de risco [ ] Alta e de integração entre as áreas 7. Qual o critério usado por sua empresa para premiar as iniciativas de inovação? [ ] Número de ideias [ ] Impacto de empreendimentos no mercado por funcionário
pessoas processam Informação, que constituem parcelas dispersas do saber.
Por detrás do desafio do global e do complexo cresce a torre de Babel. Lembrando T.S. Eliot : “Onde está o k que
perdemos na informação?”
no presente estamos procurando reconectar o mundo técnico e científico com o mundo das humanidades para assim preservar nosso elo orgânico com o planeta e dar algum sentido à vida humana.
quer se construir e partilhar histórias
daqui pra frente pra enfrentar os desafios de nossa época fazemos a segunda parte da pergunta T.S. Eliot - “ Onde está a sabedoria que perdemos no conhecimento ? ”
qual o desafio da organização?
INOVAÇÃO
E o nosso? Reconectar à condição humana. Aprender a enfrentar a incerteza. Refletir sobre se tornar cidadão. pela reflexão e pela prática discursiva
Tudo isso sacode a gente Faz a gente quebrar a cabeça
E não era essa a ideia?!
Moysés Simantob [email protected] [email protected] Tel: (11) 3297-0550
