Textos - Direccion Y Liderazgo

Tema 4 – “Dirección y Liderazgo” 1. La dirección en la empresa En toda organización las personas que dirigen equipos humanos desempeñan un papel fundamental, ya que de su actuación depende en gran parte los resultados finalmente alcanzados. El directivo debería ser capaz de formar buenos equipos, de inspirar y liderar a su personal mediante la consulta y la comunicación, de dar a conocer su opinión de forma convincente y de asegurarse que sus empleados comprendan y acepten su punto de vista. Tiene que poseer además cualidades como flexibilidad y adaptabilidad a los cambios continuos del entorno. 1.1 El mando intermedio en la organización Los mandos intermedios podrían ser difundidos entre el punto de contacto y los trabajadores, hecho este que los convierte en sujetos clanes de la organización. Debido a la posición intermedia reciben presiones por ambos lados, tienen que conseguir los objetivos que establecen sus superiores pero no a expensas de la necesidad de sus subordinados, además debe ser capaz de: -Administrar eficazmente las actividades de un equipo de personas. -Saber establecer prioridades en la realización de las tareas obligadas por un superior. -Coordinar su unidad de trabajo con otros departamentos de su organización. -Conocer a su equipo de trabajo e intentar ejercer las funciones de líder. Las dificultades con las que pueden encontrarse un mando intermedio se pueden resumir en: -Objetivos y tareas poco claras ya que los directivos no siempre comunican a los mandos intermedios lo que tienen que hacer ni cual es su función o si lo tienen que hacer ellos solos o si tienen que hacer que otros lo entiendan y lo lleven a cabo. -La ambigüedad en sus responsabilidades funcionales, el problema anterior puede provocar tensiones porque los mandos intermedios quieren seguir las instrucciones de los superiores y para ello las ejecutan ellos mismos haciendo el trabajo como lo harían los directivos. Consecuencia de ello es que sufren presiones de iguales e inferiores para que cambien de actitud y adopten roles de directores. -Confusión de los procedimientos de trabajo. Los problemas anteriores crean dudas sobre los procedimientos necesarios para informar, motivar y supervisar a los subordinados para afrontar conflictos, etc. -Promoción limitada. Los mandos intermedios ven limitada su capacidad de ascenso debido a la escasez de puestos superiores y a la competencia que existe para alcanzarlo. -Conflictos interpersonales producidos por el estrés y la ansiedad que generan los problemas antes citados. 1.2 Dirección y liderazgo Las principales diferencias entre ambos conceptos son que la dirección consiste en planificar, dirigir, facilitar la actividad del personal y controlar a los subordinados mientras que el liderazgo trata de influir en el tratamiento de las personas con el fin de lograr determinados objetivos personales y de organización previamente definida. Hay dos maneras de designar a la dirección:

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-Líder formal: cuando el director es impuesto por la empresa. -Líder informal: si surge dentro de un grupo de personas en la empresa. 1.3 Funciones de la dirección Para conducir a la organización hacia un objetivo propuesto la dirección pasa por varias fases. Existen muchas clasificaciones, según ALLEN estas incluirán: -Planificar: consiste en prefijar racionalmente el curso de una acción o de una ejecución. Actividades que se pueden realizar en la planificación: *Hacer previsiones. *Fijar objetivos. *Establecer políticas. *Determinar plazos. *Asignar medios. *Establecer métodos. -Organizar: se trata de fijar las estructuras del organigrama con sus niveles, especialidades y distancias. Actividades que se pueden realizar en la organización: *Coordinar. *Delegar. *Establecer relaciones. -Mandar, ejecutar y coordinar: para llegar a la toma de decisiones es necesario seleccionar y motivar a la persona facilitándole la comunicación. Actividades que se pueden realizar en la organización: *Tomar decisiones. *Motivar. *Comunicar. *Seleccionar el personal. *Perfeccionamiento del personal. -Controlar: consiste en valorar y corregir la situación. Actividades que se pueden realizar en la organización: *Establecer criterios. *Evaluar. *Medir resultados. *Corregir defectos. Estas funciones las realiza la dirección personalmente o delegándola en otros. 2. La delegación de funciones La delegación es el proceso por el que se asigna a una persona autoridad y responsabilidad para ejecutar determinadas tareas. Es importante estar seguro de que aquel en el que se delega sepa hacerlo y pueda además asumir la responsabilidad que se le confiere. Los principales motivos por lo que muchos jefes no delegan son: -Incapacidad para organizar el trabajo y distinguir lo esencial de lo accesorio. -Temor a ser superado por un subordinado. -Por vicios adquiridos(ejecutan el trabajo con los mismos criterios que cuando eran subordinados) -Creen que delegan autoridad de el.

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-Por preferir hacer ellos una tarea que conocen bien antes que perder tiempo enseñando a otros. -Por orgullo y desconfianza(creerse insustituibles y que los subordinados no tienen capacidad o no son de fiar) Los motivos por lo que muchos subordinados no quieren que le deleguen funciones son: -Por falta de confianza en sí mismo. -Incompetencia profesional. -Falta de interés por tener nuevas responsabilidades. -La ausencia de incentivos. Las ventajas de delegar funciones son: -Descarga de trabajo rutinario y poco importante dejando tiempo disponible para lo importante. -Favorece el contacto personal con los subordinados. -Hace mas importante el trabajo y crea expectativas de promoción. -Desarrolla la capacidad de los empleados para tomar órdenes y aceptan responsabilidades. Para delegar hay que tener en cuenta: -Que tareas se van a delegar, en quien, como se informa y se enseña al subordinado y como se le va a motivar para que acepte el riesgo. 3. Estilos de dirección Existen distintas clases de estilos de dirección. La mas extendida es la que se realiza en función del clima laboral que crea el jefe en la empresa. Los estilos son: -El estilo autocrático. -El estilo democrático. -El estilo Laissez-Faire. -El estilo paternalista. -El estilo burocrático. 3.1 El estilo autocrático El jefe determina todas las normas, impone sus criterios, establece estrategias, planifica, diseña el trabajo y decide quien debe hacerlo. Decide las fases de autoridad a corto plazo, mantiene un comportamiento enérgico y firma y exige disciplina y obediencia a los subordinados. El jefe se muestra amistoso pero impersonal creando ambientes de trabajo poco gratificantes. 3.2 El estilo democrático Las normas se discuten y se determina en grupos. El jefe solo oriente y apoya y plantea propuestas al grupo y crea un clima laboral de confianza. 3.3 El estilo Laissez Faire(dejar hacer) El grupo toma las decisiones libremente sin participación del jefe con lo que hay ausencia de liderazgo. El clima laboral es un tanto caótico y el jefe lo que hace es reunir toda la información y la mantiene disponible para su uso. 3.4 El estilo paternalista Se caracteriza por una actitud protectora del jefe con los subordinados, se interesa por sus problemas personales y profesionales y aunque les consulta es el quien toma las decisiones. 3.5 El estilo burocrático

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Es el que busca la eficacia y crea unas relaciones rígidas entre el dirigente y los trabajadores sin tener en cuenta el factor humano.

4.Teorías del liderazgo Vamos a estudiar los principales enfoques que existen para explicar como surgen y que caracteriza a un líder eficaz. Los estudios sobre los tipos de consulta que eran propia de los líderes eficaces surgieron al fracasar la teoría sobre los rasgos. Estas pretendían demostrar que todas las personas que son o han sido líderes como Napoleón o Ghandi tienen unos rasgos físicos, sociales e intelectuales comunes en su personalidad. Por ello para encontrar un líder deberemos de buscar a una persona con esas cualidades. El problema surgió cuando no se llegó a un acuerdo sobre dichas características. 4.1 Teoría X y Teoría Y de MacGregor Partió de un psicólogo llamado Douglas MacGregor, que afirmaba que los directivos se dividen principalmente en dos grupos de profesionales, los que profesan la teoría X y los que profesan la teoría Y. La teoría X parte de que si se piensa que las personas son perezosas o irresponsables se las tratará de acuerdo con estas suposiciones y en consecuencia se adoptará una actitud despectiva. Esta conducta puede provocar que los subordinados crean que no tienen verdadera responsabilidad en el trabajo lo que haría necesaria la vigilancia para conseguir un alto rendimiento. MacGregor demostró al analizar la administración de los recursos humanos en la empresa que el uso exclusivo del principio de autoridad como medio de control estimula la resistencia, puede hacer que disminuya la protección, causa indiferencia hacia los objetivos empresariales y la negativa a aceptar la responsabilidad personal. Para evitar esto MacGregor propone la teoría Y según la cual la persuasión y la ayuda profesional unida a factores como valorar la actividad o propiciar las relaciones personales producen mejores resultados que el uso tradicional de la autoridad porque conduce a un esfuerzo realizado que promueve la realización de los objetivos del individuo y a la vez de la empresa. El objetivo fundamental en la teoría X es que la dirección y el control se ejercen por medio del desarrollo y de la autoridad. El objetivo fundamental en la teoría Y es el de integración mediante la creación de condiciones que posibiliten a los miembros de la organización conseguir sus propios objetos y encaminar sus esfuerzos hasta el éxito de la empresa. No niega que la autoridad sea eficaz sino que da por sentado que el hombre ejerce la dirección y control de sus esfuerzos para lograr los objetivos de la organización según el grado de compromiso.

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4.2 La teoría de la malla de Blake y Mouton Robert Blake y Jane Mouton han elaborado una teoría de estilo de dirección basada en las dos dimensiones que se establecen en función de la conducta del líder. Una dirección es el interés del mando por las personas y otra el interés del mando por la tarea. 1.9

Participación por las personas

9.9

5.5

1.1

9.1

Participación por la tarea Estas dos dimensiones(Participación Por la Persona y Participación Por la Tarea) sirven para distinguir 5 estilos de mando: *9.1: la preocupación central del directivo es la realización de la tarea sin tener en cuenta las relaciones interpersonales. Tienden a ser mandos autoritarios. La eficacia resulta de la organización de las condiciones de trabajo. El elemento humano interfiere mínimamente en ella. *1.9: se interesa por las personas pero se preocupa poco por la tarea con lo cual la producción puede resultar insuficiente. La consideración de las necesidades de los trabajadores conduce a un ambiente y ritmo de trabajo amistoso y confortable dentro de la organización. *1.1: el directivo se preocupa poco por las tareas y por las personas, se limita a transmitir información y se hace el mínimo esfuerzo para conseguir los objetivos y permanecer en la organización. *5.5: se da la misma importancia a las personas y a la producción pero sin aspirar a los máximos resultados. *9.9: tiene un interés máximo por las personas y por el cumplimiento de los objetivos, el equipo está motivado por el trabajo, hay interés en la tarea común y ello conduce a tareas de respeto y confianza. Para Blake y Mouton 4.2 Teoría del liderazgo situacional

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Conducta de Relación

Sus autores son Paul Hersey y Ken Blanchard. Parten del principio de que no hay un estilo de liderazgo válido para cualquier situación y que por le contrario el comportamiento mas eficaz en cada momento es el que se adapta a cada situación concreta. Esta teoría se basa en la interacción entre la cantidad de dirección(conducta de tarea) que ofrece un líder, la cantidad de apoyo psicoemocional(conducta de relación) que proporciona y el nivel de madurez que representa el subordinado para desarrollar una función que el líder intenta realizar con su aportación. Hersey y Blanchard definieron la madurez como la capacidad y la voluntad de las personas para orientar su conducta en relación a una tarea específica que deben llevar a cabo. La madurez tiene dos dimensiones, la laboral que implica experiencia previa, conocimiento del trabajo y capacidad para cumplir los objetivos y la psicológica que conlleva voluntad y motivación para hacer algo sin necesidad de estímulos externos. Estas variables de madurez deben ser consideradas únicamente en relación a una tarea específica que deben de cumplirse. No podemos decir que un individuo o un grupo sea maduro o inmaduro completamente. Las personas se comportan de distinta forma según una tarea específica. Según esta teoría a medida que la madurez del empleado aumenta en relación al logro de un objetivo específico el jefe debe ir reduciendo la capacidad de dirección(conducta de tarea) y aumentando la calidad del apoyo psocioemocional(conducta de relación). Cuando el subordinado alcanza un nivel superior de madurez el líder podrá disminuir ambos, entonces el trabajador está maduro en las dos dimensiones(la laboral y la psicológica). ALTA Estilo de Líder Alta Relación Alta Tarea Baja Tarea Alta Relación

S4

S3 S2 Baja Relación Alta Tarea Baja Tarea Baja Relación

BAJA

Conducta de Tarea

ALTA

Madurez de los colaboradores Alto ModeRado Bajo M4 M3 M2 M1 Existen cuatro niveles de madurez: *M1: es el nivel mas bajo de madurez laboral y psicológico. El trabajador no sabe y no quiere realizar la tarea.

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S1

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*M2: es el siguiente nivel de bajo a moderado. Escasa madurez laboral y alta madurez psicológica. El trabajador quiere realizar la tarea pero no sabe como. *M3: es el nivel que va de moderado a alto. Escasa madurez psicológica y alta madurez laboral. El trabajador sabe realizar la tarea pero no quiere. *M4: es el nivel superior, alta madurez psicológica y laboral que se traduce en saber y querer realizar la tarea. A cada uno de los cuatro niveles de madurez le corresponden los siguientes estilos de mando, que a su vez resulta de la combinación de las dos dimensiones que forma la conducta de tarea y la conducta de relación. *Nivel de madurez M1 estilo de mando S1: se caracteriza por dar órdenes o dirigir y por una conducta de tarea alta y de relación baja. La comunicación es unilateral y descendente. El líder ordena a los subordinados que tiene que hacer, como hacerlo, cuando y donde. *Nivel de madurez M2 estilo de mando S2: este estilo consiste en persuadir, e implica una conducta de tarea y de relación altas. La mayor parte de las órdenes las sigue dando el líder que intenta por medio de la comunicación bilateral y el respaldo psocioemocional persuadir psicológicamente al subordinado sobre las decisiones necesarias. *Nivel de madurez M3 estilo de mando S3: implica participar y una conducta de relación alta y de tarea baja. El líder de los subordinados colabora en la tarea de decisión mediante la comunicación bilateral siendo su función principal conseguir la comunicación y facilitar el trabajo. *Nivel de madurez M4 estilo de mando S4: se caracteriza por delegar y por una conducta de relación y tarea bajas. Las personas que actúan en el bajo nivel de madurez son capaces si quieren realizar su tarea y además tienen confianza en si mismo. El estilo que tiene mayor éxito con estas personas es la delegación. Para determinar que estilo de liderazgo es el apropiado en cada situación el jefe deberá conocer antes el nivel de madurez del subordinado en relación a una tarea específica. 5. Liderazgo y poder Los conceptos de liderazgo y poder ha evolucionado a lo largo de la historia y ha dado lugar a debates. El liderazgo consiste en influir en el comportamiento de las personas con el fin de lograr un objetivo y el poder es el medio por el que el líder consigue realmente que el subordinado o los subordinados cumplan los objetivos o bien influir en ellos. Los dos conceptos son inseparables, ya que el líder no puede influir automáticamente en otras personas. Tiene que usar el poder para que su intento de influir sea eficaz, es decir, de la misma forma que el líder eficaz tiene que variar su estilo de liderazgo según la madurez de sus subordinados también es adecuado modificar la utilización del poder. Hay distintos tipos de poderes: *Poder coercitivo: el subordinado de bajo nivel de madurez M1 necesita un comportamiento directivo para llegar a ser productivo. Si las personas son incapaces y no tienen disposición, las sanciones como el poder de despedir, transferir o delegar pueden ser para el líder un medio para cumplir con su tarea.

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*Poder de conexión: el subordinado pasa al nivel de madurez M2. Sigue necesitando un comportamiento directivo pero es importante que aumente el de apoyo. Los estilos de liderazgo, de ordenes y de persuasión son los mas eficaces cuando el líder tiene poder de conexión. *Poder de recompensa: el subordinado está en nivel de madurez M2 y está dispuesto a ensayar un nuevo comportamiento. El líder debe mostrar que tiene acceso a recompensas para conseguir el cumplimiento. *Poder de legitimidad: los estilos de liderazgo para las personas que se encuentran en un nivel de madurez M2 y M3 son el de persuasión S2 y el de participación S3. El líder indica el cumplimiento o influye en el comportamiento en relación de la posición que ocupa en la jerarquía de la organización. *Poder de relación: cuando el subordinado está en un nivel de madurez M3 y el estilo de liderazgo es el S3(participación) será mas eficaz el poder del líder si se basa en las buenas relaciones con el subordinado. *Poder de información: es útil para aplicarlo a los estilos de liderazgo S3(participación) y S4(delegación) en los subordinados con nivel de madurez M3 y M4. Las personas que se encuentran en estos niveles buscan en el líder información para mantener o mejorar su rendimiento. *Poder del experto: el subordinado con un nivel de madurez elevado es capaz y está dispuesto a realizar las tareas exigidas y tiende a responder mas fácilmente a un estilo de dirección o liderazgo por delegación y al poder de los conocimientos. El líder puede conseguir respeto e influir en esa persona cuando tiene experiencia, conocimientos y capacidades que el subordinado reconoce como importantes.

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