Texto Complementar Vi - Profa. Leia Cordeiro - Coaching

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MÓDULO DE PÓS-GRADUAÇÃO EAD DE COACHING DOCENTE: DOUTORANDA LÉIA CORDEIRO GAGLIONONE

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AULA 6

MÓDULO DE PÓS-GRADUAÇÃO EAD DE COACHING

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DOCENTE: DOUTORANDA LÉIA CORDEIRO GAGLIONONE

COACHING 1. COACHING Profissional:

O COACHING Profissional, mais especificamente, o COACHING Executivo é realizado através de um compromisso, formalmente, constituído entre o COACH e um líder organizacional, o COACHEE, através de uma série de sessões de COACHING, as quais são dinâmicas e confidenciais. Durante este processo, são estabelecidas metas claras, através do desenvolvimento do COACHEE para a clareza de propósito, focalizando as ações de forma a resultar na melhoria da efetividade organizacional, tanto para o COACHEE, quanto para a empresa. As organizações têm buscado com a realização do COACHING Executivo um plano de desenvolvimento de dentro para fora, objetivando entre outros aspectos: mudanças de comportamento específicos que o COACHEE quer ou necessita fazer; desenvolver suas forças de forma a influenciar mais efetivamente em seu trabalho; além de identificar as suas necessidades a serem desenvolvidas. Vale lembrar, que os grandes Executivos, freqüentemente, têm um trabalho solitário. Assim sendo, o COACHING permitirá, por exemplo, que este tenha uma avaliação precisa sobre seu estilo e efetividade. Esta mesma situação ocorre com muitos cargos gerenciais, em virtude destes profissionais considerarem difícil se abrirem com seus pares, mesmo sabendo que poderia haver melhorarias em habilidades de liderança, ou em outros comportamentos que os impedem de ter um desempenho de alta performance. Normalmente, estes executivos necessitam de um tempo sem interrupções, tendo a atenção de um ouvinte qualificado, o COACH, que possa ajudar a focalizar no seu desenvolvimento pessoal. O COACHING Executivo não é Consultoria Empresarial, nem intervenção organizacional, tão pouco aconselhamento psicológico, mentoring ou treinamento.

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MECANISMOS COACHING NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL MECANISMOS

DESEMPENHO

APRENDIZAGEM

DESENVOLVIMENTO

Atingir um determinado objetivo de negócio, eficiência, eficácia ....

Como abordar uma nova tarefa, tacnologia, como lidar com uma equipe, ....

Crescimento pessoal, por conhecimentos e equilíbrio pessoal, ...

RESULTADO

Atingir Objetivos

Realização

Contentamento

PERSPECTIVA

Curto e Médio Prazo

Longo Prazo

Longo Prazo

OBJETIVOS

BENEFÍCIOS CORPORATIVOS

BENEFÍCIOS BENEFÍCIOS PESSOAIS

Para que o executivo possa definir se a sua necessidade será atendida através da contratação dos serviços de um COACH, deverá levar em consideração: a). Necessidade de estruturar um planejamento, e de apoio para ajudar na realização de uma nova maneira de conduzir ou administrar os outros? b). Estar à frente de novas posições, com as quais teve um aumento significativo nas suas responsabilidades? c). Melhorar a sua forma de construir e conduzir times? d). Mudar o seu estilo de liderança? e). Desenvolver, articular e vender uma nova visão (interna ou externa)? f). Um gerente de linha quer ampliar sua experiência e capacidade para assumir posições executivas? g). Um gerente técnico que necessita estar apto para influenciar os outros e, também, a articular idéias?

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h). Participar de um Programa de Desenvolvimento Organizacional, tomando consciência sobre as habilidades que necessita desenvolver e as que pode confiar muito?

Esta metodologia possui começo, meio e fim. É um processo focado, com a definição prévia, em função das competências que ser quer trabalhar, podendo-se, desta forma, definir: número de encontros, freqüência e maneira como ocorreram (individuais, presenciais). As etapas que serão elencadas para este processo, partem da metodologia descrita por Maurício de Paula (2005).

1.1 CONTRATAÇÃO: formalização do contrato entre COACH e COACHEE, definindo a formatação do trabalho e as metas a serem conquistadas, a partir da avaliação da situação presente e dos objetivos do cliente (organização ou COACHEE). As metas podem partir do levantamento das necessidade do que é mais urgente, ou do que pode representar alguma dificuldade presente. Também, são definidos o número de sessões, a carga horária (máximo de 2h00 por sessão) e o prazo (dependerá da freqüência das sessões e do progresso do COACHEE ,- não devendo ultrapassar 12 meses).

1.2 DIAGNÓSTICO – Identificação da necessidade do Cliente: cabe ao COACH ouvir o relato do COACHEE, para identificar as

reais necessidades,

evitando, desta forma, que ocorram erros na condução dos trabalhos. Avaliar, ainda, se esta necessidade não é apenas emocional, de origem pessoal, mas que está refletindo na área profisisonal. Caso COACH tenha sido contratado pela empresa para a definição do diagnóstico, devem ser realizadas algumas ações, como as descritas abaixo:
Entrevista com a área de Gestão de Pessoas: conhecer o que a empresa espera do COAHEE, como percebe através das suas posturas, os resultados

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de suas avaliações de desempenho, a sua descrição do cargo, e as competências que precisam de maior desenvolvimento. É de reponsabilidade da área de Gestão de Pessoas acompanhar todo o processo, efetuando orientações, e subsidiando o COACH.
Entrevista com o Superior Imediato: subsidiar o COACH sobre as diretrizes organizacionais,

referentes à área do COACHEE e as lacunas

percebidas pelo gestor, para que o COACHEE possa direcionar os seus trabalhos. O COACH deve utilizar exemplos, a partir das situações vivenciadas pelo COACHEE.
Avaliação de performance e clima: a partir das entrevistas realizadas, são definidos os critérios de avaliação que serão utilizados, por exemplo: o Quando os pontos de oportunidade estão relacionados a sua equipe, pode ser realizada uma avaliação ascendente, ou seja, com os integrantes da equipe, o Situações relacionadas aos seus pares necessita de uma avalição de maior abrangência, focada em 5 aspectos, que são: - Condução da equipe; - Trabalho da equipe e o relacionamento interpessoal; - Qualidade nos serviços e atendimento ao cliente interno e externo; - Processo decisório; - Visão do contexto e do negócio. Estas avaliações e aplicações serão realizadas pelo COACH, após a comunicação do COACHEE para sua equipe, solicitando a colaboração dos mesmos de forma honesta e sincera, para, assim,

auxiliarem no seu

desenvolvimento. São confidenciais, sendo entregues diretamente pelo COACH a cada um dos respondentes, pessoalmente ou por e-mail, os quais devolverão para o próprio COACH.

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Cabe lembrar que pelo fato das pessoas estarem participando do processo, elas merecem saber dos resulatados, que deverá ser apresentado em uma reunião, onde o COACHEE se disponibiliza para receber feedback . E as críticas que surgirem serão encaradas pelo mesmo como oportunidades para mudanças. Mesmo no caso do COACHING ser realizado somente com o executivo, a equipe como um todo começa a disponibilizar-se para mudanças, uma vez que veêm as melhorias que vão sendo processadas na atuação da sua liderança. Lembrem-se de que o processamento do COACHING ocorre em cadeia. São avaliados aspectos como: a). Ambiente: o

Relacionamento interpessoal,

o

Trabalho em equipe,

o

Valorização,

o

Participação,

o

Motivação,

o

Desenvolvimento Profissional,

o

Processo Decisório,

o

Outros.

b). Pessoal: o

Comunicação,

o

Realização,

o

Relacionamento com clientes,

o

Delegação,

o

Trabalho em equipe,

o

Capacidade de Orientação,

o

Liderança,

o

Outros.

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Avaliação de perfil: utilização de instrumento de avaliação de perfil, por exemplo, QUATI, VECA, IAT, PI, MBTI entre outros, para reforçar o diagnóstico, lembrando que os resultados destas avaliações devem servir somente como referenciais, e não serem tratadas como palavra final.

1.2.1 Modelo de Avaliação de Clima da Equipe e performance do Líder – aplicação na equipe: este modelo foi adaptado do modelo referenciado por Paula (2005): o

Para encaminhar a Avaliação de Clima para a equipe do COACHEE, deve ser elaborada uma correspondência que relatará o objetivo da mesma, e a forma de condução do processo.

o Este instrumento deverá ser aplicado no início do processo de COACHING e no final do mesmo. o A aplicação do instrumento, no início do processo, objetiva levantar os pontos a desenvolver, e definir os pontos que serão trabalhados. o A aplicação do instrumento, no final do processo, objetiva validar as ações desenvolvidas pelo COACHEE durante o processo. o Este instrumento contém 25 afirmativas, que estão vinculadas às seguintes áreas de influência direta, que são: 1. Processo Decisório: afimativas 1 e 18; 2.. Motivação: afirmativas 2 e 3; 3. Motivação e Clima de Equipe: afirmativas 11 e 16; 4. Motivação e Desenvolvimento de Colaboradores: afirmativa 13 ; 5. Liderança: afirmativa 15 ; 6. Liderança e Clima de equipe: afirmativa 7; 7. Liderança e reciprocidade:afirmativa 9; 8. Liderança e Sinergia: afirmativa 20; 9. Clima de Equipe:afirmativa 4; 10. Clima de Equipe e Ambiente criativo: afirmativa 19;

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11. Desenvolvimento dos colaboradores: afirmativas 5 -12 -24 e 25; 12. Produtividade: afirmativa 10; 13. Ambiente criatiivo , Motivação e Comunicação: afirmtiva 14; 14. Comunicação: afirmativas 17 e 22; 15. Comunicação - Ambiente criativo:afirmativas 6 e 8; 16. Produtividade e Desenvolvimento dos colaboradores: afirmativa 21.

Prezado (a) Colaborador (a),

Solicitamos o seu auxílio para que o processo de Desenvolvimento do gestor de sua equipe o (a) Sr.(a)_______________________, possa ser realizado com bases concretas, que somente existiram se puder preencher a presente pesquisa, com sua opinião sincera. Nos comprometemos de que o gestor não terá acesso a este material, garantindo-se sigilo absoluto sobre os respondentes. Não há necessidade de identificação, a tabulação ocorrerá por nossa conta, sendo apresentados ao gestor somente os resultados referentes aos pontos fortes e os a desenvolver. Instruções de Preenchimento: 1. Você deverá marcar com um “X” no item correspondente a sua preferência. 2. Quanto mais perto você marcar o “X” do número 6, significa que você mais concorda com a afirmação. 3. Quanto mais próximo você marcar o “X” do 1, significa que você menos concorda com a afirmação. 4. A pesquisa contém 25 afirmações, e todas devem ser respondidas.

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AFIRMAÇÕES

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1. Participo das decisões importantes da minha área 2. Sinto que meu trabalho é valorizado pelo gestor. 3. Sinto meu mérito reconhecido quando minha participação contribui para o resultado 4. Percebo que existe proteção a certos membros da área. 5. Recebo feedbacks constantes e pontuais em relação à minha performance profissional. 6. São criados mecanismos para inovação, em busca de melhores resultados pela equipe. 7. Percebo um clima de confiança entre o gestor e o grupo. 8. Vejo que as pesoas sentem liberdade para expressar suas opiniões. 9. Alguns feedbacks apresentados ao líder são bem recebidos e colocados em prática por ele. 10. A distribuição de atividades está equilibrada em minha equipe. 11. O gestor contribui para manter um clima de motivação na equipe. 12. O gestor da equipe tem contribuído para a superação e o desenvolvimento dos meus pontos fracos. 13. Sinto que meus pontos fortes são valorizados e bem aproveitados. 14. É dada liberdade para a expressão dos sentimentos de todos os membros da equipe. 15. Há coerência entre o discurso e a prática por parte do gestor da equipe. 16. Tenho orgulho de trabalhar em minha equipe atual. 17. Existe clareza na comunicação por parte do gestor. 18. Vejo que mais tarefas poderiam ser delegadas para a equipe. 19.

O

acompanhamento

das

ações

é

realizado

sem

gerar

estresse

desnecessário. 20. O gestor se envolve com os problemas, buscando soluções em conjunto com os colaboradores. 21. Percebo que os integrantes do grupo recebem o treinamento adequado para a condução dos processos. 22. Todas as informações relevantes são repassadas ao grupo tempestivamente. 23. É feito um acompanhamento individual de cada colaborador da equipe. 24. Tenho clareza quanto à trajetória de minha carreira. 25. A avaliação de desempenho é utilizada de maneira formativa, com acompanhamento sistemático.

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1.3 PLANEJAMENTO DO TRABALHO: tomando por base o diagnóstico, será elaborado um Plano de Ação focado no desenvolvimento do COACHEE, através de ações pontuais e ações detectadas como necessárias, a partir das informações do próprio COACHEE, conforme forem avançando as sessões. Nesta etapa, são utilizadas ferramentas de apoio que permitam a visualização das causas básicas dos problemas elencados no diagnóstico, e uma destas ferramentas é a Matriz de Apoio para o Desenvolvimento de Performance da Equipe. O COACHEE identificará, através das situações vivenciadas (reais) , as causas dos problemas apresentados, e estabelecerá a forma de atuação para a solução do referido problema. Por exemplo, se o COACHEE possui um problema de baixo nível emocional, o qual foi identificado na avaliação do clima, os dados levantados, na sessão, poderam ser conforme apresentado no quadro a seguir.

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PROBLEMA APRESENTADO: Baixo nível Motivacional CAUSAS PROVÁVEIS

AÇÕES CORRETIVAS

Auto-estima baixa

COACHING – identificar as causas

Insegurança

prováveis.

Clima Organizacional prejudicado

Gestão de Pessoas – gestão de clima

Desconhecimento: trabalho, cliente e Treinamento produto Baixo nível de delegação

Mudança postural do líder

Demissões - downsizing

Desenvolvimento da consciência da propriedade de sua carreira – Gestão de carreira - autodesenvolvimento

Desalinhamento na carreira – falta de Gestão de Carreira – Reorientação de perfil para a atividade

carreira Recolocação funcional

Passam credibilidade em relação ao seu produto, identificam-se com a empresa,

RESULTADOS ESPERADOS

sentem orgulho em fazer parte do time. Arriscam-se sem sofrimento e, conseqüentemente, geram menores riscos nas decisões tomadas, à medida que desenvolvem seu potencial criativo. Maior persistência – olham a oportunidade e não o problema. Não desistem no primeiro obstáculo. Maior capacidade de reeguer-se emocionalmente – apresentam o moral elevado mesmo em situações de crise. FONTE: Paula, 2005 p. 104

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O Planejamento do Trabalho pode se tratado por 3 abordagens, que são diferenciadas pelo foco que está sendo dado ao processo, que são:

1.3.1 Desenvolvimento das Competências Comportamentais focadas na Gestão de Pessoas: a). Desenvolvimento de Competências, a partir dos comentários sobre as situações vividas pelo COACHEE: este formato deverá ser adotado quando o COACHEE tem excelente desenvolvimento na gestão organizacional, entretanto, precisa melhorar as competências de liderança. O diagnóstico possibilitará: o Identificar as principais lacunas, o Elaborar ações pontuais, a partir dos relatos do COACHEE, para tratar os gaps. o Depurar as situações, analisando por diferentes ângulos, e encontrando novas rotas para as ações. ⇒ Comum encontrar situações voltadas aos aspectos atitudinais do COACHEE,

ligadas

ao

relacionamento

(superior,

pares,

subordinados), falta de comando, entre outros. o O desenvolvimento, com maior eficácia das competências, ocorre quando são trabalhados os relatos do seu dia-a-dia e da relação entre o COACH e o COACHEE. o Durante o relato da situação, o COACH precisa praticar a escuta diferenciada, para, assim, detectar possíveis desvios, percebendo a dinâmica comportamental do COACHEE, e ajudá-lo a evitar a tomada de decisões e atitudes incorretas. Estes desvios podem ter como causa: ⇒ Defesa em relação a situação ou pessoa específica, ⇒ Visão parcial do processo pela posição do COACHEE no mesmo; ⇒ Possibilidade de iniciar conflitos por uma indisposição entre o COACHEE e outro profissional da empresa,

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⇒ Distorção de leitura do COACHEE, em relação a uma situação ou pessoa específica, o Durante o COACHING, são trabalhados o desenvolvimento da autoavaliação do COACHEE, e, também,

formatações para avalição de

suas equipes. ⇒ A grande maioria

tem posição passiva frete à sua avaliação de

desempenho – ficam aguardando feedback (superiores e pares), limitados pelos instrumentos formais da empresa (muitos são focados nos aspectos técnicos, vinculados a resultados objetivos de produtividades). ⇒ O COACH deve trabalhar a mudança de comportamento coerente, tendo por premissa a admiistração da sua carreira, como se fosse uma empresa – tomando para si a responsabilidade de sua avaliação. o Ações Pontuais a partir do diagnóstico: ⇒ Comunicação: se o gap detectado estiver vinculado a comunicação inadequada com a equipe,

o COACHEE deverá discutir com a

mesma, a melhor forma para superarem esta lacuna. O COACH não irá

apresentar

fórmulas

prontas,

entretanto

poderá

levar

o

COACHEE a pensar em possibilidades, para que durante a reunião com a equipe possa elencá-las, e juntos construirem um Modelo de Comunicação que seja considerado como satisfatório por todos. O COACH estará de forma contínua avaliando a condução do processo e os resultados esperados. Por exemplo: fóruns de discussão, comunicação tempestiva sobre assuntos estratégicos, ferramentas para disseminar as informações. ⇒ Desenvolvimento profissional da equipe: se o gap estiver no desenvolvimento da equipe, o COACHEE deverá aplicar um

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instrumento de avaliação de performance, que será aplicado por ele junto à todos. Assim sendo, o COACHEE deverá elaborar uma avaliação bem estruturada sobre cada um, com a definição de ações concretas, a partir dos pontos de oportunidades elencadas com as situações concretas. A avaliação da performance ocorrerá: 1. Durante as sessões, o COACHEE irá relatar o papel, funções, cargos e avaliações que faz de cada integrante da equipe, para, assim, analisarem em conjunto os dados objetivos que o levem a tal percepção. Deve-se ter em mente que para uma situação real existe uma oportunidade correspondente. 2. Com esta ferramenta, a equipe, durante o feedback, consegue perceber de forma objetiva as suas limitações, facilitando a busca da melhoria. 3. Se não usar dados concretos, será grande o risco de incompreensão ou compreensão incorreta, lembrando que os significados

são

diferentes

para

ambos,

dificultando,

assim,

mudanças de comportamento. 4.

O feedback positivo utilizado para reforçar a alta performance

deverá seguir a mesma linha. 5. Para que o COACHEE atue desta forma, deverá anotar sempre as situações vividas pelos integrantes de sua equipe, tanto nas situações de alta ou baixa performance. 6. Este processo deve ser aplicado pontualmente nas situações, propiciando à equipe o desenvolvimento contínuo. 7. Na avaliação de desempenho formal, estas situações podem ser retomadas

demonstrando

a

efetividade

com

que

foram

implementadas as ações, e reforçando o empenho de cada um, propiciando maior aderência ao comportamento praticado.

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8. Na avaliação, deve ser atribuído um valor a cada um dos fatores, possibilitando o acompanhamento e a evolução durante um determinado período. Por exemplo: em sua sessão,

o COACHEE relata: “Estou

recebendo dados que não são confiáveis por parte do João, normalmente, são inconsistentes ou incompletos, prejudicando a minha tomada de decisão”. O COACH solicita que sejam relatadas situações concretas, como por exemplo: “Na reunião com a diretoria, na segunda-feira passada, quando tratávamos sobre a melhor decisão para um plano de marketing, recebi do João um gráfico referente aos dados consolidados dos produtos, e não por região, conforme eu havia solicitado. Isto fez com que a reunião fosse adiada , pois sem os dados não adiantaria traçar um plano”. O COACH deverá perguntar: - Como foi passada está orientação ao João? Neste caso, tinha sido por e-mail, o qual depois de lido, confirmou que estava claro e bem redigido, com relação ao que devería ser elaborado pelo João. Nesta situação, foi constatado um viés por parte do próprio João. Durante a sessão, analisando outras situações, foram indentificados que o viés era de preparo técnico para o cargo, ou seja, mesmo ele tendo um cargo de média gerência, não estava devidamente preparado tecnicamente. Com estes fatos, foi estruturada a forma como seria realizado o feedback

para o João, partindo da apresentação dos dados

concretos e o correspondente ponto de oportunidade. Neste momento, deve ser atribuído a esta oportunidade o nome da qualificação técnica ( este nome deve ser aceito e compreendido pelo avaliado).

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A seguir, será apresentado um modelo para avaliação individual de performance, o qual deverá ficar na pasta do colaborador para ser revisado, no momento da avaliação de desempenho (caso exista na empresa).

FORMULÁRIO INDIVIDUAL PARA AVALIAÇÃO DE PERFORMANCE

Nome: ______________________________________ Cargo:________________ Perfil: _____________________________________________________________ __________________________________________________________________ Projetos em que está envolvido no período avaliativo _______________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Competências essenciais para o desempenho da função: ___________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Condições do profissional em relação à sua carreira (avaliar como está o nível de satisfação, projetos futuros de carreira, etc.) ______________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ SITUAÇÕES DE ALTA PERFORMANCE Situação de alta performance (descrição) ________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Fator correspondente ( competências envolvidas na situação vivida): Insuficiente Abaixo do esperado para o cargo

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Atende parcialmente – necessita de aprimoramento Atende plenamente Supera as expectativas

SITUAÇÕES DE BAIXA PERFORMANCE

Situação de baixa performance (descrição) _______________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Fator correspondente ( competências envolvidas na situação vivida): Insuficiente Abaixo do esperado para o cargo Atende parcialmente – necessita de aprimoramento Atende plenamente Supera as expectativas

Orientações para o desenvolvimento dos pontos de oportunidade _____________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Evolução em relação ao período avaliativo anterior Competência

Iniciativa Iniciativa em vendas Motivação Persistência FONTE: Paula, 2005, p. 111

1º

2º

3º

4º

Trimestre

Trimestre

Trimestre

Trimestre

Insuficiente

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1.3.2 Desenvolvimento das Competências Comportamentais e Técnicas em Gestão focadas na Gestão de negócios, processos, conhecimentos e pessoas:

Para o desenvolvimento em gestão organizacional, parte-se do

diagnóstico para traçar um planejamento do trabalho, com foco na gestão de pessoas, processos, negócio e conhecimento. Deve ser um processo mais estruturado, com ações mais objetivas, relacionadas ao negócio. Mesmo sendo mais técnico, deve estar associado ao que foi abordado na situação anterior, lembrando que as as mesmas demandas também estão presentes. o

Levantamento de Informações: visão do negócio, através de informações estratégicas, para que o COACH possa desenhar o modelo de trabalho que será desenvolvido com o COACHEE. Por exemplo:

o

⇒

Segmento ou empresa de atuação,

⇒

Planejamento estratégico da empresa,

⇒

Estrutura organizacional,

⇒

Papel do gestor e equipe,

⇒

Competências essenciais para cada cargo,

⇒

Área do gestor – atividades

⇒

Modelo de Gestão – processo decisório

⇒

Indicadores de performance da área,

⇒

Ferramentas de controle utilizadas,

⇒

Metas a serem atingidas no exercício.

Com estas informações, o COACH pode aplicar a ferramenta de Avaliação de Performance e Clima, como também deverá entrar em contato com o superior imediato do COACHEE, além de manter contatos sistemáticos com a área de Gestão de Pessoas, e de ter conhecimento sobre a avaliação da peformance da equipe.

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o

Desenvolvimento de projetos específicos: projetos que visem a elevação dos resultados da área, a partir dos indicadores de performance. Por exemplo: DIRETRIZ DA EMPRESA PARA ÁREA: aumentar o volume de vendas INDICADOR DE PERFORMANCE:

50% dos

clientes inativos sendo

reativados. PROJETO: aumentar o volume de vendas junto aos clientes inativos. AÇÕES: - Mapear os clientes inativos, - Definir metas, - Definir estratégia de abordagem direta com os clientes inativos (visitas, contatos telefônicos, etc). - Definir estratégias de marketing para atingir esse público (mala direta, site, etc). INSTRUMENTOS DE CONTROLE: - Relatório diário de visitas. - Gráficos comparativos da evolução semanal de vendas, - Gráfico de evolução de vendas dos inativos (consolidado).

o

Ao final, os indicadores de produção serão: - Evolução da performance do COACHEE em liderança – gráficos comparativos. - Resultados em cada projeto desenvolvido. - Adoção de modelos, baseados em dados concretos, planejamento e mensuração de resultados.

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ACOMPANHAMENTO DOS PROJETOS Acompanhamento dos projetos das áreas de responsabilidade da Diretoria P D C A Área:

Grau de Prioridade

Prazo de Início: Prazo de Conclusão:

Diretrizes para a área:

Projeto:

Indicadores de performance do Projeto

Resultados obtidos ao Final do Projeto

Priorização das ações a serem desenvolvidas

1. 2. 3. Andamento das Ações Sem. 1 jun.

Sem. 2 jun.

Sem. 3 jun.

Sem. 4 jun.

FONTE: Paula, 2005 p. 113

Atual

Esperado Obtido

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1.3.3 Planejamento estratégico de carreira: esta formatação é utilizada quando o COACHEE objetiva: a). construir uma carreira estruturada, com: alinhamento, foco e visão no futuro, b). quando quer desenvolver a performance em lideranças, c). quando quer o desenvolvimento da carreira. Para atender a estas demandas, as etapas a serem trabalhadas são: o Entrevista Diagnóstica; o Avaliação da Inclinação Profissional; o Avaliação de Âncora de Carreira; o

Avaliação do perfil Profissional;

o Trajetória Profissional; o Definição de Missão ou Dharma; o Posicionamento; o Definição do Negócio e da Visão; o Análise de Resultados; o Informações do Ambiente Externo; o Análise e reformulação do Currículo; o Plano de Ação; o Constituição do Plano B; - Reorientação Profissional.

1.4 AVALIAÇÃO: Esta é realizada através de Feedback , com o reconhecimento e integração do aprendizado adquirido durante o processo, novo assessment, e planos ou pontes para o futuro.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA E CITADA ARAÚJO, A. Coach. Um Parceiro para o seu Sucesso. São Paulo: Editora Gente, 1999. BENTON, D. A. Faça o que Eles Fazem – Técnicas de Coaching para o Desenvolvimento Profissional. São Paulo: Negócio Editora, 2.000. BOOG, G. (coord.) Manual de Treinamento e Desenvolvimento – ABTD. São Paulo: Makron Books, 1994 CAMARA, P. B. Organização e desenvolvimento de Empresas – Lisboa – Publicações Dom Quixote – 1997. CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos, Ed. Atlas – São Paulo – 1980. CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. São Paulo: Ed. Atlas, 1998. CHIAVENATO, I.

Construção de Talentos: Coaching e Mentoring - as Novas

Ferramentas da Gestão. Ed. Campus, 2002.

COHEN, A. R. S. F. - Comportamento Organizacional: conceitos e estudos de caso Rio de Janeiro: Campus, 2003. COUTINHO, Ri. Mudanças – O Fim é Apenas o Começo... – Rio de Janeiro – Qualitymark – 2003 DUTRA,J.S. Administração de carreiras –Uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996. GESTÃO DO CAPITAL HUMANO – FAE – Gazeta do Povo e RPC Organizador: Judas Tadeu Grassi – Curitiba – Cargraphics - 2002 GOLDSMITH, M. Coaching: o exercício da liderança. Rio de Janeiro: Elsevier: DBM, 2003 – 8 reimpressão. HERSEY P; BLANCHARD,K. Psicologia para Administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU,1982. JOHNSON, S. Quem mexeu no meu Queijo? 32ª ed. – Rio de Janeiro: Record, 2002.

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MÓDULO

DE

PÓS-GRADUAÇÃO

EAD

DE

COACHING

24 DOCENTE: DOUTORANDA LÉIA CORDEIRO GAGLIONONE

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