Texto Complementar Iv - Profa. Leia Cordeiro - Coaching

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MÓDULO DE PÓS-GRADUAÇÃO EAD DE COACHING DOCENTE: DOUTORANDA LÉIA CORDEIRO GAGLIONONE

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AULA 4

MÓDULO DE PÓS-GRADUAÇÃO EAD DE COACHING

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DOCENTE: DOUTORANDA LÉIA CORDEIRO GAGLIONONE

COACHING 1.

PRESUPOSTOS BÁSICOS DO COACHING:

Quando falamos em COACHING, é necessário focar alguns pressupostos considerados básicos, sem os quais não se teria condições de implementar esta metodologia. Os pressupostos são:

o O problema está na forma utilizada pelo cliente para pensar, e na maneira de elaborar seus pensamentos e não no cliente. o As pessoas se subestimam, pois sabem mais do que pensam e do que acham que sabem. o O cliente não tem problemas, e sim soluções que ainda não foram encontradas. o Os recursos para elevar a sua performance encontram-se na própria pessoa. o As pessoas respondem aos estímulos de maneira diferente, porque não são iguais. o Comandos e controles não têm peso, o que vale são as perguntas adequadas e estimulantes. o Perceber que o erro representa uma oportunidade para aprendizagem. o As Metas devem ser desafiantes, emergindo, assim, o que o cliente possui de melhor. o A experimentação precede a aprendizagem.

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2.

CÓDIGO DE ÉTICA:

Para tratar do Código de Ética do COACHING, partiu-se dos dados encontrados no site http://www.slacoaching.org/codigo_de_etica.asp, pesquisado em 01.11.08. O Código de Ética, para profissionais de Coaching, foi elaborado pela Sociedade Latino-Americana de Coaching, tendo como base: o A conceituação sobre a PROTEÇÃO DO SER HUMANO, NAS RELAÇÕES ENTRE ELE E A SOCIEDADE, constantes nas afirmações dos Direitos Humanos Universais. o Estudo da sua história. o Experiência de um grupo de profissionais da área. o Resposta dos clientes desse mesmo grupo de profissionais. Define a vinculação das dimensões técnica e social, com a de ética, para garantir a união entre conhecimento e atitude, no desempenho profissional de Coaching. Entretanto, para que o desenvolvimento da atividade profissional de Coaching possa estender a sociedade, seus valores e benefícios, com respeito e sigilo absoluto, são importantes: o conhecimento técnico especializado; o desenvolvimento de competência específica para sua aplicação. É considerado que o ideal da profissão é a prestação de um melhor atendimento e mais qualificado, tendo por referência um conjunto de técnicas, normas e valores éticos, que são assumidos: livremente, individual e coletivamente, pelos Profissionais de Coaching, da Sociedade Latino-Americana de Coaching. Foram definidos 10 (dez) artigos para aplicação do Código de Ética, fixando a forma pela qual devem se orientar os Profissionais de Coaching, que são formados pela Sociedade Latino-Americana de Coaching - SLAC. Abaixo, estão transcritos os artigos do Código de Ética:

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1º O Código de Ética dos Profissionais de Coaching é um instrumento regulador do exercício da profissão, formalmente vinculado à Sociedade Latino-Americana de Coaching, define-se como um instrumento do exercício da profissão, sujeito, portanto, a um aperfeiçoamento constante que lhe permita estabelecer os sentidos éticos.

2º O profissional de Coaching, membro cadastrado da Sociedade LatinoAmericana de Coaching, portanto, adepto ao presente Código de Ética, é conceituado como um Coach, que age na promoção de mudanças e deve assumir compromisso ético.

3º Este Código de Ética define, no âmbito de toda e qualquer prática de Coaching, seja Coaching de Vida, Coaching de Carreira, Leader Coaching, Coaching de Relacionamentos e Coaching Executivo, como beneficiários das ações os indivíduos, grupos e empresas. O profissional de Coaching, quando vinculado à Sociedade Latino-Americana de Coaching, está apto a desenvolver a função de Coach especificada em sua credencial de apresentação.

4º A citação básica deste Código de Ética é a necessidade em se caracterizar o profissional de Coaching diante das diretrizes de direitos e deveres estabelecidas e regulamentadas pela Sociedade Latino-Americana de Coaching. Tal Código de Ética visa a assegurar por definição: qualidade, moral, competência e atualização dos profissionais nele incluídos.

5º O Coach deve estabelecer transparência em suas sessões, considerando o cliente como principal responsável por qualquer que seja a escolha dentre as diferentes áreas do Coaching, havendo a transparência no contrato de sessões através dos meios possíveis de informação e de outros instrumentos que assim favoreçam.

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6º Em termos o Código de Ética, visa a assumir a postura ética responsável com respeito e confidencialidade. Não prometendo resultados que não possa garantir. Recomendando outros recursos ou profissionais quando necessário, mesmo durante o processo de Coaching.

7º Evitar todo e qualquer conflito de interesse por parte da contratante. Não oferecendo informações que sejam confidenciais do processo de Coaching ou do cliente, medida tomada em respeito às posturas éticas.

8º O ponto de partida do processo de Coaching é estabelecido através da formulação e ciência de ambas as partes envolvidas no processo de Coaching por meio do Contrato de Sessão de Coaching, seja ele, Coaching de Vida, Coaching de Carreira, Leader Coaching, Coaching de Relacionamentos e Coaching Executivo.

9º Além da ordem internacional e da congruente, o Código de Ética deverá levar em atendimento valores que lhe atribuem o sentido esperado. Em princípio, valores como respeito, sigilo, honestidade, ética e dignidade. Em particular, o valor da identidade profissional no campo do desenvolvimento humano.

10º Levando-se em atendimento os princípios estabelecidos pela Sociedade Latino-Americana de Coaching, quando de seu exercício, os profissionais de Coaching permanecerão sujeitos sempre a assumirem as responsabilidades que lhes cabem.

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3.

COMUNICAÇÃO:

A comunicação, segundo Hersey e Blanchard (1982), só existe, realmente, quando se estabelecem, entre duas ou mais pessoas, um contato psicológico, ou seja, não é suficiente que as pessoas se falem, se escutem, é preciso que haja o registro do contato. Partindo desse pressuposto,

a comunicação no COACHING tem uma

função primordial. Deve ser o mais clara possível, devendo o COACH levar o COACHEE a discutir, analisar, avaliar tendências, levantar alternativas e propor metas quantificadas para o seu desenvolvimento profissional (coaching executivo) e pessoal (coaching de vida). A

metodologia

utilizada,

através

de

sessões,

tem

caráter

de

confidencialidade, de cumplicidade e comprometimento decorrentes de uma ação parceira entre o COAH e COAHEE. Não é possível descuidar-se da comunicação, uma vez que esta é a ação de “tornar comum” a mensagem, ou seja, a mensagem emitida deve ser igual (comum) entre o emissor e o receptor (COACH e COACHEE). Ouvir está entre as habilidades fundamentais para o COACHING, sendo considerada como um dos seus princípios. Na comunicação, o ser humano fala 125 palavras por minuto, em média, e a velocidade de pensamento alcança, na média, 500 palavras por minuto, sobrando 375 palavras no minuto, e por esta razão se tem o grande desafio de manter a atenção no outro, enquanto eles estão falando. Para que o COACH possa manter a relação profissional, deve dar atenção, ou seja, focar neste ponto, demonstrando a importância e o interesse que tem pelo COACHEE. O COACHING é um processo continuado,

que busca o

aperfeiçoamento e a superação profissional e pessoal do COACHEE, através da aprendizagem-ação e da maiêutica.

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Vale lembrar que a maiêutica é um método socrático de ensino, através do qual o educador utiliza perguntas que se multiplicam,

levando o educando a

responder às próprias questões. Considerada como um verdadeiro exercício mental,

é uma técnica que atinge excelentes resultados, onde o indivíduo,

através dos seus próprios conhecimentos, otimiza os mecanismos do raciocínio lógico, através do desenvolvimento da sua capacidade associativa. As organizações têm na comunicação uma grande dicotomia, ou seja, ao mesmo tempo pode ser um dos seus grandes problemas,

ou uma das suas

grandes soluções, depende da sua eficácia. Existem estudos indicando que 80% do tempo dos seus executivos são despendidos nas interações e na comunicação interna e externa, através de troca de idéias, informações, negociações,

conversação, reuniões, entre outros.

Portanto, para que o trabalho interativo seja eficaz, é necessário que às pessoas nele envolvidos tenham a competência e a habilidade de comunicação. Lembrando que a comunicação é um ato ou efeito de tornar algo comum, de compreender o outro e ser por ele compreendido, de trocar ou discutir idéias, de dialogar, de conversar, visando o bom entendimento entre os indivíduos. Se o executivo não se comunicar bem, terá dificuldades em desempenhar adequadamente suas funções, papéis e atividades profissionais. Desta forma,

a comunicação é uma das habilidades básicas sendo

considerada como uma das mais importantes competências que o COACHEE deve possuir, tendo que transmitir e obter informações, solicitar providências, interagindo com as pessoas em geral (pares, superiores, subordinados, clientes), ou ainda,

trabalhando e motivando

suas equipes. Como qualquer outra

habilidade, a comunicação, para ser aprendida e desenvolvida, necessita ser trabalhada durante a vida toda. Para que o COACH possa exercer a competência de comunicação, de forma efetiva, deverá fazer uso de algumas formatações: o Perguntas fundamentadas (ferramenta mais efetiva);

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o Forma de dar feedback, convertendo os erros do COACHEE em motivação; o Utilizar a crítica construtiva, ou seja, encorajando a atitude de mudança do comportamento do COACHEE, de forma que não de sinta desencorajado; o Usar técnicas selecionadas de escuta ativa, nas conversas orientadas, durante o COACHING; o Realizar exercícios de comunicação para adquirirem o conhecimento

de

forma prática; o Usar o modelo de conversação estruturada. Entretanto,

para a efetividade da comunicação,

deve ser levado em

consideração 3 dimensões, sendo que cada uma é formada por diferentes componentes, que devem ser desenvolvidos de forma equilibrada pelo COACH e COACHEE, pois se possuírem domínio parcial,

não atinge a eficácia da

comunicação. Vale salientar que somente o conhecimento, SABER, não basta é necessário a sua aplicabilidade, FAZER. As dimensões e seus respectivos componentes são: a). Comunicação propriamente dita - para que ocorra,

é necessário que o

COACH e COACHEE tenham condições de SABER e APLICAR: o Ouvir. o Perguntar. o Distinguir fatos, inferências e julgamentos. o Verbalizar as idéias e mensagens - expor e transmitir verbalmente; o Usar e escolher o melhor processo, seqüência de etapas, para expressar as idéias. o Formular os problemas e configurar as situações, através das habilidades: conceitual e de abstração.

b). Relacionamento Interpessoal - da mesma forma, o COACH e COACHEE devem SABER e APLICAR: o Trabalhar em equipe;

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o Compreender, respeitar e valorizar as diferenças individuais; o Dar feedback; o Buscar e receber feedback; o Administrar opiniões divergentes; o Conviver bem com as ambigüidades e as contradições;

c). Autodisciplina e Auto-Organização - esta deve ser utilizada pelo COACH e COACHEE, tanto no pensamento, quanto na ação: o Preparar-se previamente para qualquer tipo de interação, por exemplo: negociações, treinamentos, reuniões, feedback, inclusive despachos com a equipe e telefonemas; o Estruturar as reuniões através da elaboração prévia da pauta; o Focar nas questões, previamente definidas na pauta, mesmo em situações de discussão; o Anotar o que está sendo tratado, por exemplo: durante as reuniões, telefonemas, despachos com a equipe; o Realizar follow-up, ou seja, checar as ações definidas, bem como, colocar em prática logo após sua definição (reuniões, despachos e telefonemas).

Durante o COACHING, o conceito de aprendizagem contínua é trabalhando em todas as esferas. Na comunicação, o COACHEE é estimulado a perceber que deve empenhar-se, continuamente, para a melhoria, na sua forma de comunicarse, tendo algumas questões que devem ser abordadas, permanentemente, pois os resultados do COACHING dependem, principalmente, da forma como for trabalhada a comunicação. Tomando por base os referenciais descritos, podemos afirmar que COMUNICAÇÃO é: o Interação, troca, encontro e relacionamento entre as pessoas;

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o Capacidade de pensar e refletir objetivamente; o Talento de escrever; o Sabedoria de não falar sem refletir; o Talento de verbalizar de forma: concatenada, objetiva, concisa, exata e clara; o Fazer-se compreender e ser compreendido. Assim sendo, o COACHEE necessita assumir o controle da comunicação, refletindo e agindo sempre sobre questões, a partir de um determinado contexto, por exemplo: Tomando por base a organização em que o COACHEE está vinculado, deve responder as questões, abaixo, para confirmar se está tendo uma comunicação eficaz internamente (superiores, pares, equipes) e externamente (clientes, fornecedores, governo, etc.),

no que se refere às 3 dimensões da

comunicação? o Quais as dimensões que tem domínio e utiliza com eficácia? o Quais as dimensões que tem domínio e não está usando com eficácia? o O que fazer para mudar este quadro? o Quais dimensões que não tem domínio? o O que fazer para dominar e usar com eficácia? o Como tornar as reuniões de sua responsabilidade mais ricas, claras e produtivas? o E as reuniões de que participa, como contribuir decisivamente para torná-las mais ricas, claras e produtivas? o Está comunicando-se e reunindo-se com as pessoas certas, tratando das questões certas, e dando a elas o tempo certo? Para atender a estes questionamentos, O COACHEE deve ter a habilidade da comunicação, através de ações, como:

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o Ouvir, atentamente, para ampliar a compreensão e interação com os outros; o Realizar o diálogo para que possa refletir, conjuntamente, com as demais pessoas; o Expressar através da verbalização as idéias de maneira objetiva, concisa, exata, clara e coordenada; o Solicitar, obter e repassar informações de forma clara, objetiva, precisa e confiável, para se ter melhores ações coordenadas para tomada de decisão; o Utilizar perguntas para clarificar e aprofundar as questões; o Conduzir reuniões eficazes, e participar de reuniões com idéias efetivas e completas;

O COACHEE necessita ter a compreensão das informações, ou esclarecimentos de que está recebendo a informação de forma completa, não sendo mal interpretado, evitando falhas no processo da comunicação, lembrando que os indivíduos são diferentes, tendo diferentes percepções, conceitos, mapas e modelos metais. Precisa, então, aprender a formular perguntas de clarificação se desejar compreender e ser compreendido pelo seu interlocutor. Ao solicitar mais informação ou uma explicação mais completa sobre o que acabou de ouvir, o COACHEE tem como se certificar de que aquilo que está ouvindo é o que o seu interlocutor está querendo dizer,

e é aquilo que está

compreendendo. Podem ser consideradas perguntas de clarificação as que pedem exemplos ou outra explicação de um mesmo ponto, por exemplo: o "Não tenho certeza se consegui acompanhar inteiramente o seu raciocínio. Você poderia repetir aquele ponto sobre o...?" o "Quando você traz que esta situação (neste momento você repete qual a situação descrita pelo COACHEE) sempre ocorre, você está

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me dizendo que ela ocorre como? A todo o momento, em todas as circunstâncias, ou apenas sob determinadas condições?" o "Eu acho que compreendo o que você está dizendo; você poderia me dar alguns exemplos para ilustrar?" Ao utilizar as perguntas de clarificação,

o COACHEE possibilita que a

comunicação se aproxime mais da realidade, lembrando que existe a tendência de tirar conclusões precipitadas,

fazendo avaliações erradas em razão de o seu

entendimento estar vinculado a pressupostos falsos, que distorcem a realidade da situação. A seguir,

serão relacionadas 4 situações,

sendo descrito na letra “a”

alguns dos pressupostos falsos ou crenças limitadoras, na letra “b” os pressupostos diferentes ou crenças fortalecedoras, e na letra “c” exemplos de perguntas esclarecedoras:
Situação 1: a). Falso ou limitador: O que o outro está querendo nos dizer é o que de fato ela está nos dizendo. b). Verdadeiro ou fortalecedor: O que a pessoa está querendo nos dizer não é o que ela está dizendo. c). Perguntas esclarecedoras: 

Você poderia me dar um exemplo?



Qual é a sua idéia principal? (argumento, propósito, ponto, entre outros).



Seu ponto básico é ....... ou ....... ?



Você poderia citar esta questão de outra maneira?



Como isto se relaciona com nossa situação?(questão, discussão, problema, entre outros).


Situação 2: a). Falso ou limitador: Os indivíduos são capazes de dizer, e irão nos dizer tudo o que querem na primeira vez que perguntarmos.

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b). Verdadeiro ou fortalecedor: O que a pessoa está nos dizendo não constitui toda a informação que ela possui. c). Perguntas esclarecedoras: 

Você poderia me explicar um pouco mais?



O que mais você poderia me contar?



O que fez você trazer o assunto agora?



Por que você me diz isto?



Tem mais alguma pergunta que eu deveria fazer e não fiz?


Situação 3: a). Falso ou limitador: O que é dito representa toda a informação disponível. b). Verdadeiro ou fortalecedor: O que a pessoa está nos dizendo não constitui toda a informação disponível. c). Pergunta esclarecedora: 

Há mais alguém ou existe outra fonte que podemos procurar para esclarecer isto?


Situação 4: a). Falso ou limitador: O que está sendo dito é igual àquilo que estamos compreendendo. b).

Verdadeiro ou fortalecedor: O que a pessoa está dizendo, não é o que

nós estamos compreendendo (e o que estamos dizendo, não é igual ao que a outra pessoa está compreendendo). c). Perguntas esclarecedoras: 

O que você quer dizer com... ?



Você está dizendo que ... ?



Eu estou entendendo (da sua explanação ) que .... . Está correto o que estou compreendendo?



O que você entendeu que eu quis dizer?

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Utilizando-se as perguntas esclarecedoras, a partir do pressuposto que existem lacunas na comunicação, o COACHEE aumenta a probabilidade de o que se está ouvido esteja completo, e de que esteja compreendendo o ponto de vista do outro, facilitando assim a sua comunicação. Outro aspecto importante da comunicação é que para se ter um bom relacionamento interpessoal, o COACHEE deve ter uma boa comunicação interpessoal, a qual, em grande parte, depende da capacidade e habilidade em buscar e receber feedback. Pode ser considerado que quando não existe feedback, não existe comunicação, pois além de não compreender os outros, não será compreendido pelos outros. É indispensável que o COACHEE saiba como as pessoas com quem mantém um relacionamento (dentro e fora da empresa) estão lhe percebendo, e deve fazer com que as pessoas saibam como ele as percebe. Para que isto aconteça,

é necessário que desenvolva a sua predisposição e habilidade de

buscar, receber e dar corretamente o feedback, ou seja, através de: atitudes, palavras, ações, proporções e momentos corretos. A comunicação entre as pessoas é um processo complexo e imprevisível. Nem sempre se consegue transmitir o que se quer, nem ler, corretamente, o que a outra pessoa está querendo passar, através da comunicação verbal ou nãoverbal. Para melhorar a comunicação e o relacionamento interpessoal, compreendendo melhor os outros e as suas mensagens e ser melhor compreendido pelos outros, o COACHEE deve sempre pedir e dar feedback . Quando o COACHEE pede e recebe o feedback, esta buscando informação por parte do seu interlocutor sobre o que ele compreendeu e achou das mensagens verbais e não verbais que passou a ele, bem como das ações que realizou. Neste momento, o COACHEE quer saber como suas ações, comportamentos ou palavras estão sendo recebidas, quais as reações que o interlocutor está tendo, e como elas estão afetando os outros.

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Em resumo, ao pedir o feedback, o COACHEE está querendo se ver com os olhos dos outros, isto é, está querendo entender como os outros lhe enxergam. Ao dar o feedback , o COACHEE fornece informação para o seu interlocutor sobre o que ele compreendeu e achou das mensagens verbais e não verbais que o interlocutor passou para ele, ou das ações realizadas pelo interlocutor. Em síntese, ao dar feedback aos outros,

o COACHEE, está se auto-

expondo e revelando seus próprios pensamentos, percepções e sentimentos de como o comportamento e as ações dos interlocutores estão lhe afetando. Cabe ao COACH reforçar com o COACHEE a necessidade da utilização de forma equilibrada do feedback (dar e receber), pois quando uma das formatações é preterida,

traz

ressentimentos,

desequilíbrio

demonstrado

por

tensões,

hostilidades

e

que são prejudiciais para o bom relacionamento e o bom

desempenho. Através do feedback, é possível enxergar a si próprio através dos olhos dos outros,

e consegue enxergar os outros através dos seus olhos. Ao tomar

consciência de como a sua rede de relacionamentos está lhe enxergando, muitas vezes descobre comportamentos ou características suas que os outros vêem nele, e que ele não conseguia ver ou não admitia em si próprio. Desta forma, o “EU CEGO” se revela para ele. Pela sua exposição para os outros, o COACHEE revela suas características e valores que, muitas vezes, não são expostas ou evidenciadas para os outros. Com esta exposição, revela-se o “EU MENOS REVELADO”. Portanto, o COACHEE deve dar feedback , quando: 

alguém fizer algo bem feito,



alguém cometer um engano (orientações de forma a corrigir positivamente),



sugerir melhorias, demonstrando que acredita na capacidade que eles têm de fazer o trabalho da melhor forma.

Para poder dar o feedback , o COAHEE deve:

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Planejar o que pretende dizer, sendo sensível ao estado emocional de quem estará recebendo o feedback, mantendo as frustrações pessoais fora de suas observações;



Ter paciência, pois as pessoas nem sempre tem o conhecimento igual ao seu, sabendo fazer algo como ele. Sempre que possível,

deve

mostrar a maneira como o trabalho deveria ser feito. 

Ser específico, não generalizar, por exemplo: falar para o colaborador que "Eu fiquei desapontado por não termos conquistado o cliente Fulano, neste mês. Nós precisamos fazer com que as ações que tinham sido definidas sejam realizadas, de forma que possamos conquistar o cliente Fulano durante o próximo mês".



Concentrar-se utilizando-se,

nos

comportamentos

também,

que

podem

ser

mudados,

da comunicação não-verbal pela forma de

demonstrar sua intenção em ajudá-lo. 

Estimular que o colaborador responda às questões, de forma que possa explicar o porquê da tarefa ter sido realizada daquela maneira.

Assim sendo, segundo Boris R. Drizin, diretor da TIMING, Consultoria de Gestão e Coaching,

o feedback deve ser visto como uma oportunidade para

promover e melhorar a compreensão e entendimentos mútuos.

Para que o

feedback seja efetivo, Boris sugere um Modelo de Feedback, conforme abaixo descrito: 1. Quando eu vi (ou ouvi) __________________________você fazendo (ou falando) ________________________(descreva o comportamento) , eu senti (ou achei) que___________________________ (assuma a autoria da resposta) porque ___________________________________ (descreva e explique porque o afeta dessa maneira).

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2.

O que você acha? (Faça uma pausa e ouça a resposta com escuta ativa).

3.

Para iniciar a solicitação ou o oferecimento de feedback, com aberturas construtivas,

deve–se iniciar com algumas frases

introdutórias, que poderão ajudar a manter um clima positivo, e promover um feedback proveitoso. A lista a seguir apresenta aberturas construtivas,

contendo as frase introdutórias para ajudar

a encaminhar um diálogo de feedback. 4.

Para solicitar e receber feedback ou sugestões: - Você poderia partilhar comigo suas observações (sentimentos)

sobre...?” - “Poderia ter suas idéias sobre...?” - “Você se importaria em me dizer como...?” - “Você está dizendo que...?” - “Estou entendendo que a questão é...?” - “Você poderia me ajudar a entender...?” - “Existe algo mais que...?” - “Você acha que seria benéfico (ou útil) se...?” - “Você tem algumas sugestões específicas relativas a...?” - “É possível que...?” - “Você acha que isto pode ser porque eu...?” - “Você acha que isto ocorreu porque eu...?” - “Como você se sente acerca de...?” - “Como você acha que ele se sente sobre...?” - “Como você se sente sobre...?” - “Eu estarei parecendo defensivo (ou intrusivo) se eu dissesse (ou perguntasse)...?”

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5.

Para dar feedback ou sugestões:

- “Você estaria interessado em discutir como...?” - “Posso partilhar com você alguns pensamentos (sentimentos) sobre ...?” - “Como você se sente sobre ...?” - “Você estaria interessado em saber como eu me sinto sobre...?” - “Você tem alguma questão ou interesse sobre...?” - “Você está ciente de que...?” - “Você gostaria de algum input (feedback) sobre...?” - “Agora é um bom momento para perguntar-lhe sobre...?” - “Você tem alguns minutos para discutir...?” - “Você gostaria que eu elaborasse (comentasse) sobre...?” - “Esta informação parece...?” - “Estou fazendo sentido sobre...?” - “Alguém expressou pensamentos semelhantes sobre...?” - “Você tem alguma idéia porque...?” - “Você considerou...?” - “Você acha que poderia ajudar se...?” - “Você preferiria que eu (ou que eu não)...?” - “É possível que...?” - “Falei algo que fez você...?” - “Estou tendo a sensação que você...?” - “Você gostaria de pensar sobre o que nós estivemos discutindo?” - “Eu estarei parecendo defensivo (ou intrusivo) se eu dissesse (ou perguntasse)...?”

6.

Questões para reflexão e ação:

- O que devo fazer para receber mais feedback das pessoas com as quais me relaciono? - Como isto irá me beneficiar?

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- Quais atitudes ou mudanças

no meu comportamento preciso

desenvolver para receber, tranqüilamente, feedback, ou críticas sem reações emocionais defensivas? - Pensando nos últimos feedbacks que recebi e que considerei úteis, quais mudanças comportamentais ou ações recomendadas eu já adotei ou que ainda preciso adotar? - Quais as pessoas a quem devo dar mais feedback, me auto-expondo e me afirmando? - Como isto irá me beneficiar? - Quais atitudes e habilidades preciso desenvolver para poder dar feedback aos outros de modo útil e construtivo? - Pensando nos últimos feedbacks que dei e as pessoas consideraram úteis, quais mudanças comportamentais ou de ações foram por elas adotadas? - Que outras perguntas eu devo fazer e responder para poder aproveitar melhor o processo de solicitar e dar feedback?

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4.

DESCOBERTA: ** PERFIL DE PERCEPÇÃO DE PODER ** Paul Kersey e K. Blanchard PERCEPÇÃO DE TERCEIROS

Este instrumento é concebido para fornecer algumas informações importantes sobre a utilização que ele (o líder) faz de

vários tipos de poder, como base de

suas ações de liderança.

PARTE I: Instruções

Listadas,

abaixo,

estão 21 pares de razões freqüentemente dadas pelas

pessoas, quando são perguntadas sobre o porquê elas fazem as coisas que o líder sugere ou quer

que

elas façam. Pense no que os seus comandados

responderiam. Aloque 3 pontos entre as duas razões alternativas, em cada par. Baseie a pontuação, no seu julgamento, quanto à importância relativa de cada alternativa. Faça isto de acordo com a sua percepção,

do porquê você acha que eles

(seus subordinados) aceitam a sua influência. Aloque os pontos entre o primeiro e o segundo item, baseado na importância percebida de cada um da seguinte maneira. ------3 A------0 B------

------2 C------1 D------

------1 E------2 F------

------0 G------3 A------

Esteja certo de que os números dados em cada par somem 3.

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EU ACEITO AS TENTATIVAS DE INFLUÊNCIA DESTE LÍDER POR QUE:

1.

A - Ele pode determinar sanções e punições a aqueles que não cooperam. B - Eu percebo que ele tem ligações com pessoas importantes e influentes.

2.

C - Eu respeito o seu conhecimento, compreensão, julgamento e

experiência. D - Ele possui ou têm acesso a informações que são importantes para os outros.

3.

E - A posição dele na organização lhe oferece a autoridade para dirigir

minhas atividades de trabalho.

F - Eu gosto dele como pessoa, e quero fazer coisas que irão lhe agradar.

4.

G - Ele pode dar recompensas e apoio àqueles que cooperam. A - Ele pode determinar sanções e punições

àqueles

que não

cooperam.

5.

B - Eu percebo que ele tem ligações com pessoas importantes e

influentes. C - Eu respeito o seu conhecimento, compreensão, julgamento e experiência.

6.

D - Ele possui ou têm acesso a informações que são importantes para

os outros. E - A posição dele, na organização, lhe oferece a autoridade para dirigir minhas atividades de trabalho.

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7.

F - Eu gosto dele como pessoa e quero fazer coisas que irão lhe

agradar. G - Ele pode dar recompensas e apoio àqueles que cooperam.

8.

A - Ele pode determinar sanções e punições àqueles que não cooperam C - Eu respeito o seu conhecimento, compreensão, julgamento e

experiência.

9.

B - Eu percebo que ele tem ligações com pessoas importantes e

influentes. D - Ele possui ou tem acesso a informações que são importantes para os outros.

10.

C - Eu respeito o seu conhecimento, compreensão, julgamento e

experiência. E - A posição dele, na organização, lhe oferece a autoridade para dirigir minhas atividades de trabalho

11.

D - Ele possui ou tem acesso a informações que são importantes para

os outros A - Ele pode determinar sanções e punições

àqueles que não

cooperam.

12.

E - A posição dele, na organização, lhe oferece a autoridade para dirigir

minhas atividades de trabalho B - Eu percebo que ele tem ligações com pessoas importantes e influentes.

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13.

F - Eu gosto dele como pessoa e quero fazer coisas que irão lhe agradar. C - Eu respeito o seu conhecimento, compreensão, julgamento e

experiência.

14.

G - Ele pode dar recompensas e apoio àqueles

que cooperam.

B - Eu percebo que ele tem ligações com pessoas

importantes e

influentes.

15.

A - Ele pode determinar sanções e punições àqueles que não cooperam. E - A posição dele, na organização, lhe oferece a autoridade para

dirigir minhas atividades de trabalho 16.

B - Eu percebo que ele tem ligações com pessoas

importantes e

influentes. F - Eu gosto dele como pessoa e quero

fazer

coisas que irão lhe

agradar.

17

C - Eu respeito o seu conhecimento, compreensão, julgamento e

experiência. G - Ele pode dar recompensas e apoio àqueles que cooperam.

18.

D - Ele possui ou tem acesso a informações que são importantes para os

outros. F - Eu gosto dele como pessoa e quero fazer coisas que irão lhe agradar.

19.

E - A posição dele, na organização, lhe oferece a autoridade para dirigir

minhas atividades de trabalho G - Ele pode dar recompensas e apoio àqueles

que cooperam.

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20.

F - Eu gosto dele como pessoa e quero fazer

coisas que irão lhe

agradar. A - Ele pode determinar sanções e punições àqueles que não cooperam.

21.

G - Ele pode dar recompensas e apoio àqueles

que cooperam.

D - Ele possui ou tem acesso a informações que são importantes para os outros. PARTE I: RESULTADO DA ESCOLHA DO PODER A fim de apurar o resultado de seu questionário, volte ao instrumento e some todos os resultados que você deu para cada um dos itens, A, B, C, D, E, F e G. Coloque o total para cada categoria nos quadrados abaixo. Para conferir sua soma, considere que esses resultados devem totalizar 63. Esses resultados refletem a sua percepção quanto a utilização

que você faz dos vários tipos de

poder, como base de sua influência. Você utilizará estes dados na Parte I Inventário de Escolha de Poder, na página seguinte.

A

B

---TOTAIS

-

----

- + -

----

C ----

- + -

----

D ----

- + -

----

E ----

- + -

----

F

G

----

----

- + -

----

- + -

----

- - 63

----

______________________________________________

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Faça um círculo em torno do número encontrado, de 0 a 9, escalas:

nas seguintes

A.Poder Coercitivo

0___1___2___3___4___5___6___7___8___9

B.Poder de Conexão

0___1___2___3___4___5___6___7___8___9

C.Poder Especialista

0___1___2___3___4___5___6___7___8___9

D.Poder de Informação

0___1___2___3___4___5___6___7___8___9

E.Poder Legítimo

0___1___2___3___4___5___6___7___8___9

F.Poder de Referência

0___1___2___3___4___5___6___7___8___9

G.Poder de Recompensa

0___1___2___3___4___5___6___7___8___9

LEIA A DESCRIÇÃO DAS SEGUINTES BASES DE PODER PARA INTERPRETAR SUA PERCEPÇÃO DA INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA QUE ELE EXERCE SOBRE VOCÊ. ** BASES DO PODER ** A. PODER COERCITIVO - é baseado no medo. Um líder com alto resultado em poder coercitivo é visto com impositor, porque o não consentimento resultará em punições,

tais como: tarefas de trabalho indesejáveis, reprimendas

ou

demissões.

B. PODER DE CONEXÃO - é baseado nas "ligações" do líder com pessoas importantes e influentes dentro ou fora da organização. Um líder com resultado elevado, em poder de conexão,

induz o consentimento dos outros porque eles

almejam ganhar a favor, ou evitar o desfavor da conexão poderosa.

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C. PODER DE ESPECIALISTA - é baseado na posse, pelo líder, de especialização, habilidade ou conhecimento, que pelo respeito suscitado influenciam os outros. Um líder com alto resultado, em poder de especialista,

é

visto como possuindo a especialização para facilitar o comportamento de trabalho dos outros. Este respeito leva ao consentimento para com os desejos do líder.

D. PODER DE INFORMAÇÃO - é baseado na posse ou acesso pelo líder, da informação que é percebida como valiosa para os outros. Esta base de poder influencia outros, porque

eles necessitam esta informação, ou querem estar

"por dentro das coisas".

E. PODER LEGÍTIMO - é baseado na posição mantida pelo líder. Normalmente , quanto mais alta a posição, mais alto tende a ser o poder legítimo. Um líder com alto resultado em poder legítimo induz ao consentimento ou influencia os outros , porque eles sentem que esta pessoa tem o direito, em virtude da posição na organização, de esperar que suas sugestões sejam seguidas.

F. PODER DE REFERÊNCIA - é baseado nos traços pessoais do líder. Um líder com alto resultado em poder de referência é, geralmente, admirado e apreciado pelos outros por sua personalidade. Essa admiração e identificação com o líder influenciam os outros.

G. PODER DE RECOMPENSA - é baseado na capacidade do líder em prover recompensas para outras pessoas. Elas acreditam que seu consentimento irá levá-las a ganhar incentivos positivos, tais como: pagamento, promoção ou reconhecimento.

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5.

TEXTOS COMPLEMENTARES:

5.1 TEXTO 1 - I Parte: Porque não somos bons ouvintes...

(Professor Menegatti - www.menegatti.srv.br acessado em 01.10.08)

Existem algumas razões pelas quais não ouvimos eficazmente os outros: • Não aprendemos como ouvir: O livro do Dr Ralph Nichols apresenta uma pesquisa do processo de comunicação. Aqui está à forma como dividimos nossa comunicação: 9% escrevendo, 16% lendo, 33% falando e 40% ouvindo. Mesmo antes de entrarmos na escola, nossos pais trabalham conosco para desenvolver nossas habilidades de escrever, ler e falar. A seguir, durante toda nossa educação fazemos cursos para melhorar estas habilidades básicas. Além disso, poucas pessoas crescem em um ambiente familiar tendo um bom ouvinte como exemplo. Durante toda nossa vida recebemos feedback positivo quando falamos corretamente ou mostramos nossa sabedoria por algo que dissemos. Contudo, raramente somos elogiados por nossa capacidade de ouvir. No entanto, vemos que cursos de audição são normalmente parte de treinamentos avançados em comunicação ou psicologia. Essa é uma constatação triste considerando a quantidade de pesquisas que agora estão disponíveis a respeito de valores da audição na construção de relacionamentos eficazes. • Ouvir requer muita atenção: A maioria das pessoas tem dificuldade em se concentrar. De fato temos orgulho em fazer muitas coisas ao mesmo tempo, o que realmente impede a concentração. Você provavelmente sabe que uma pessoa normal pensa de quatro a cinco vezes mais rápido do que pode falar. Isso significa que temos a capacidade mental de pensar a respeito de mais de uma coisa de uma só vez e muitas pessoas fazem exatamente isso enquanto a outra está falando. Fazemos todos os tipos de coisas, planejamos as respostas, pensamos a respeito de nossa

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reunião amanhã com o nosso chefe, avaliamos o que a outra pessoa está dizendo, decidimos se concordamos ou não com suas opiniões. Penso que as conversas seriam bem mais produtivas se simplesmente estivéssemos dispostos a ouvir e compreender o que o outro tem a dizer.

II Parte: Porque não somos bons ouvintes... Existem algumas razões pelas quais não ouvimos eficazmente os outros: • Nossas crenças distorcem o que ouvimos: Nosso passado forma crenças que são os filtros através dos quais experimentamos a vida. Trazemos experiências anteriores para cada nova conversa. Mesmo quando encontramos uma pessoa pela primeira vez, trazemos nosso histórico de situações semelhantes. Isto cria um conjunto de filtros prédeterminados para nossa audição que, na maioria das vezes, distorcem a mensagem da outra pessoa. Já aconteceu comigo e deve ter acontecido com você de estar conversando com uma pessoa e ela lembrar de alguém que não lhe era muito simpático e você transferir a antipatia por ela lembrar essa pessoa. Por que isso acontece? Porque os ecos de nosso passado abafam o que está sendo visto e dito por nós. • Conflitos com a falta de comunicação: Os conflitos são mais facilmente resolvidos quando as necessidades são identificadas. Chega uma hora que a pessoa mais defende a posição do “eu estou certo e você errado”, passando a limitar outras opções que possam satisfazer tanto as suas, quanto às necessidades da outra pessoa. O problema é: investiram tanto esforço para defender uma posição que não querem parecer tolos ou que estão errados quando recuam. Existe uma história circulando pela internet que fala de três homens cegos estudando um elefante. Quando solicitados a descreverem o elefante, um dos cegos, com os braços ao redor de uma das pernas do animal diz: “um elefante é como um tronco de uma arvore”. Outro, segurando a tromba, diz: “o elefante é

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como uma cobra”. E outro tateando a lateral larga do elefante, diz: “não, vocês estão errados. Um elefante é tão grande quanto à parede de um celeiro”. “O problema todo é saber quem estava certo”. Na realidade, todos estavam certos em suas perspectivas pessoais e todos estavam errados sob as demais perspectivas. Muitos de nossos conflitos são semelhantes. Dentro de uma empresa, cada pessoa ou departamento tem uma visão limitada da situação global, apesar de defender sua posição como se fosse à única. Geralmente quando se chega a uma solução para o conflito, a idéia que não foi vencedora aceita o desfecho com má vontade e quase sempre com ressentimentos no relacionamento. Uma solução boa para impasses é tentar obter o maior número de soluções possíveis antes de avaliar ou discutir qualquer uma. Evite, a todo custo, criticar ou avaliar as soluções da outra pessoa, uma vez que isso emperra o processo de decisão. Em vez disso escrevam todas elas para uma revisão futura. Seria como um brainstorm (tempestade de idéias), na solução de conflitos.

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Construção de Talentos: Coaching e Mentoring - as Novas

Ferramentas da Gestão. Ed. Campus, 2002.

COHEN, A. R. S. F. - Comportamento Organizacional: conceitos e estudos de caso Rio de Janeiro: Campus, 2003. COUTINHO, Ri. Mudanças – O Fim é Apenas o Começo... – Rio de Janeiro – Qualitymark – 2003 DUTRA,J.S. Administração de carreiras –Uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996. GESTÃO DO CAPITAL HUMANO – FAE – Gazeta do Povo e RPC Organizador: Judas Tadeu Grassi – Curitiba – Cargraphics - 2002 GOLDSMITH, M. Coaching: o exercício da liderança. Rio de Janeiro: Elsevier: DBM, 2003 – 8 reimpressão. HERSEY P; BLANCHARD,K. Psicologia para Administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU,1982. JOHNSON, S. Quem mexeu no meu Queijo? 32ª ed. – Rio de Janeiro: Record, 2002.

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