Tesis Plan De Carrera 2016 Ana.docx

INSTITUTO PROFESIONAL SANTO TOMAS INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE COMPENSACIÓN PARA LA EMPRESA C Y J SECURITY

TESIS PARA OPTAR AL TITULO PROFESIONAL DE INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

MARIA CONSTANZA SALZAR BARREDA Profesor Guía Ricardo Eric Gonzalez Ayarza IQUIQUE, Chile

Diciembre, 2018

INSTITULO PROFESIONAL SANTO TOMAS INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE COMPENSACIÓN PARA LA EMPRESA C Y J SECURITY

TESIS PARA OPTAR AL TITULO PROFESIONAL DE INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

MARIA CONSTAMZA SALAZAR BARREDA

Nota

Profesor Guia: Ricardo Eric Gonzalez Ayarza

__________

Firma

______________

IQUIQUE, Chile Diciembre, 2018 DEDICATORIA

Este logro importante primero que todo se lo dedico a DIOS ya que El es nuestro Padre Todopoderoso que nos dió la vida para poder realizar todo tipo de adversidades que te presenta la vida, a demás de gozar de una buena salud para llevar a cabalidad mis objetivos preestablecidos, también me trajo una hija maravillosa Antonia Constanaza Zurita Salazar, la cual ella es el motor fundamental en mi vida, me dá las fuerzas para luchar día a día con los obstáculos que se van dando, gracias a ella me dan las ganas de seguir adelante cueste lo que cueste. Por otra parte una parte importante de mi y que con su apoyo incondicional esto no hubiese sido posible, dedico este proyecto a mis padres Eduardo Salazar Schampcke y Maria Barreda Contreras, ya que estuvieron conmigo en todo momento, cuidaron a mi hija para yo poder realizar mis sueños y objetivos son unas maaravillosas personas y no me dejaron en ni un momento flaquear me insentivaron a seguir adelante ante frustraciones para construir mi vida profesional, gracias Papitos!. A mi hermana Andrea Salazar Barreda por ser una persona incondicional y por darme los mejores consejos de vida, por haber estado conmigo siempre que necesité de ella, por su poreocupación hacia a mí y por darme dos motivos más para seguir con mi poryecto profesional, mis sobrinos Josefa Alvarez Salazar y Mateo Nilo Salazar las cuales son mi amores, los siento como unos hijos más y me

daieron las fuerzas para cumplir con mis etapas de vida y profesional y por último dedico este logro a mi cuñado Daniel Nilo por estar siempre ahí conmigo y ayudarme con las situaciones dificultosas que se me presentaron durante la etapa de estudiante porfesional, en fin, soy agradecida de la vida que DIOS me entregó y le doy las gracias por tener una familia realmente apañadora, amorosa y maravillosa y que más feliz de dedicarle este logro realmente importante a ellos.

AGRADECIMIENTOS

Me gustaría agradecer a DIOS ante todo por haber hecho posible todo lo que me ha dado en la vida se haya llevado a cabalidad, debo agradecerle a mis amistades por haber estado siempre ahí conmigo incondicionalmente en las buenas y en las malas y apoyarme en toda decisión que tomé durante la etapa de estudio. Agradezco haber tenido un profesor como Ricardo González Ayarza, ya que el inyectó y motivó en mi las ganas de seguir con los estudios y amar la carrera profesional. Él es una hermosa persona, de buenos sentimientos y se nota que ama lo que hace, ya que el hizo que la carrera fuera mas agradable. Gracias profesor por estar siempre ahí cuando lo necesite y por ser como usted es.

Agraedcer tambén a mi jefa de carrera Abigail Morales, por ser una persona exigente, siempre me motivo para seguir adelante y me enseñó que no hay obstaculos ni barreras que no se puedan romper, gracias por ser una persona cariñosa y con una sonrisa siempre en la cara, siempre los recordare y los tendre en mi corazón. Gracias por formar parte de mi, por todo lo que me han brindado y por todas sus bendiciones. Para finalizar, también agradezco a todos los que fueron mis compañeros de clase durante todos los semestres de Universidad ya que gracias al compañerismo, amistad y apoyo moral han aportado en un alto porcentaje a mis ganas de seguir adelante en mi carrera profesional.

TABLA DE CONTENIDOS

RESUMEN……………………………………………………………………………… 11 PALABRAS CLAVES…………………………………………………………………. 12 ABSTRACT....................................................................................................….…13 KEY WORDS…………………………………………………………………………… 14 INTRODUCCIÓN...........................................................................................……. 15

CAPITULO I 1. PLATAFORMA DEL PROYECTO.................................................................... 17 1.1 Reseña Histórica de la empresa………....................................................... 17 1.1.1 Grupo Reman.………………………………………………………........ 18 1.1.2 Ubicación Geografica………………………………………………….... 19 1.2 Políticas de seguridad, salud y medio ambiente….………......................... 20 1.3 Fundamentos Estrátegicos……………….................................................... 21 1.3.1 Misión Lider de Innovación……………………………………………. 21 1.3.2 Visión Alianza Estrátegica………....................................................... 21 1.3.3 Pilares y Valores……….…………………………………………….…. 22 1.3.4 Organización.……………………………………….…………….………. 23 1.3.5 Talleres en Iquique………………………………………………….…… 25 1.4 Estructura y Organigrama…………............................................................. 28

CAPITULO II 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 29 2.1 Descripción del Problema……… ............................................................... 29 2.2 Árbol del Problema……. ............................................................................ 35 2.3 Rotación de Personal………………………………………………………….. 36 2.4 Indicadores de Rotación de Personal………….…………………………..… 38 2.5 Justificación………......................................................................................39

2.6 Marco Teórico……...................................................................................... 41 2.6.1 Competencias..................................................................................... 41 2.6.2 Gestión por Competencias................................................................. 43 2.6.3 Planificación Estratégica de Recursos Humanos…………………….. 45 2.6.4 Planes de Carrera………………………………………………………… 49 2.6.5 Teoría de Edgar Schein……………………………………………..…… 56 2.7 Plan de Carrera…........................................................................................ 57 2.7.1 Soporte Conceptual……… ................................................................ 57 2.7.2 Soporte Operacional……….…………………………………………….. 59

CAPITULO III 3. PROPUESTA DEL PLAN DE CARRERA………………………………………. 60 3.1 Objetivos del Proyecto................................................................................. 60 3.1.1 Objetivo General……………............................................................... 60 3.1.2 Objetivos Específicos…….……………………………………………..

60

3.1.3 Árbol de Objetivo…… ........................................................................ 61 3.1.4 Alcances y Límites….………………………………………………….... 62 3.1.5 Aportes..…………………………………………………………………… 63 3.2. Metodología……......................................................................................... 64 3.2.1 Aspectos Generales….…………………………………………………. 64 3.3 Proceso…………..……………………………………………………………... 65 3.3.1 Grupos Conformados……………………………………………………. 67 3.3.2 Programa de Asignaturas………………………………………..………. 68 3.4 Sujetos de Muestra……..……………………………………………………… 71 3.5 Instrumento…….……………………….………………………….…………… 74 3.6 Carreras……………..…………………………………………………..………. 75 3.7 Habilidades y Certificaciones……………..….…………………….……….... 75

CAPITULO IV 4. ACTIVIDADES……………………………………………………………………… 76 4.1 Determinación del Plan de Carrera Individual………........…………………. 76 4.2 Establecimiento del Plan Individual de Capacitación…..…………………… 78 4.3 Proceso para Materializar el Plan de Trabajo……………..………………… 81

CAPITULO V 5. PLAN DE SUCESIÓN………………………………………………………………. 82 5.1 Diseño de un Plan de Sucesión………………………………………………. 83 5.1.1 Evaluación y Certificación de Habilidades…………..……………….. 84 5.1.2 Reprobación de una Habilidad…….………………………………….… 84 5.1.3 Revisión de una Habilidad……………………….……………………... 85 5.1.4 Cambio de Carrera……………………………………………………….. 85 5.1.5 Cambio de Cargo y Requisitos………..…………………….…………. 86 5.1.6 Roles y Responsabilidades……………………………………………... 89

9. CONCLUSIONES ........................................................................................... 94 10. RECOMENDACIONES ................................................................................. 98 11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................. 107 12. ANEXOS........................................................................................................ 108 Anexo # 1 Determinación de la Carrera Electromecánico............................... 108 Anexo # 2 Determinación de la Carrera Técnico Eléctrico…........................... 110 Anexo # 3 Descriptor de Cargo Técnico Eléctrico A........................................ 112 Anexo # 4 Descriptor de Cargo Técnico Eléctrico B........................................ 114 Anexo # 5 Descriptor de Cargo Técnico Eléctrico C........................................ 117 Anexo # 6 Descriptor de Cargo Técnico Electromecánico A……….………… 120 Anexo # 7 Descriptor de Cargo Técnico Electromecánico B…………….…… 123 Anexo # 8 Descriptor de Cargo Técnico Electromecánico C……………….… 126

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Y CUADROS

ILUSTRACIÓN 1:

Diagrama Árbol de Problema………………………….……

35

ILUSTRACIÓN 2:

Diagrama Árbol de Objetivo………………………………...

61

ILUSTRACIÓN 3:

Flujograma Plan Individual de Capacitación………..........

77

ILUSTRACIÓN 4:

Flujograma Materialización del Plan de Trabajo………….

80

ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS

Figura 1.1: Oficina de Operaciones Komatsu Reman Center Ltda…………….. .23 Figura 1.2: Entrada principal oficinas Komatsu Reman Center Ltda…………… .24 Figura 1.3: Estructura de una maquinaria en la entrada principal………………..24 Figura 1.4: Entrada principal a los talleres de Komatsu Reman Center Ltda…. .26 Figura 1.5: Maquinaría en reparación en talleres de Komatsu…………………...26 Figura 1.6: Taller de reparación de maquinarias de Komatsu……………………27 Figura 1.7: Organigrama empresa Komatsu Reman Center Ltda……………… .28 Figura 1.8: Gráfico de Rotación de Personal durante los años 2014 al 2016…..37 Figura 1.9: Sucursal Iquique, Santa Rosa de Molle sitio 27. Alto Hospicio…......66 Figura 1.10: Gráfico Dotación Total Komatsu Reman Center Chile……………....71 Figura 1.11: Gráfico dotación personal en proporción a los puestos de trabajo...72 Figura 1.12: Gráfico del total de técnicos que laboral en Sucursal……………..…73 Figura 1.13: Gráfico del total de técnicos y mecánicos que laboral en Sucursal...73 Tabla 1.1:

Causales de Rotación de Personal………………….……………….. 38

Tabla 1.2:

Indicadores Rotación de personal de Komatsu……….……………. 38

Tabla 1.3:

Cursos de capacitación para Grupo especialistas………………..... 69

Tabla 1.4:

Cursos de capacitación para Grupo Avanzado………………….…. 70

Tabla 1.5:

Cursos de capacitación para Grupo Experto……………………….. 70

RESUMEN

Este proyecto tiene como objetivo inyectar motivación a los colaboradores de la Empresa C y J Security con el fin de mejorar el clima y el bienestar laboral dando como resultado una redundancia en la producción de la empresa y la satisfacción de los colaboradores, a la vez implementar un beneficio social a estos para que se sientan parte de la Empresa y así poder retener a los trabajadores obteniendo un resultado positivo y con éxito. El desarrollo de este Sistema de compensación va direccionado a que las personas se sientan comprometida con la empresa y parte de ella a la vez inyectarle motivación para que su labor sea satisfactoria y haya un lazo de pertenencia lo que eso conlleva a la retención del personal en la empresa. Este sistema de compensación persigue el objetivo principal de encontrar un equilibrio entre el colaborador y la empresa, la motivación, la satisfacción y la identidad hacia la organización. Con este proyecto se pretende aportar a la gerencia con herramientas técnicas que contribuyan a mejorar el clima laboral y la satisfacción personal y a la vez mejorar su posición competitiva a través de incluir en su administración, políticas de compensaciones con visión estratégica. Cabe señalar que el proyecto está enfocado en

beneficiar a todos los colaboradores que forman parte de esta

organización “CYJ Security”.

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PALABRAS CLAVES

Motivación; Satisfacción personal; Identidad; Retención; Beneficio social.

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ABSTRACT

This project aims to inject motivation to the employees of the Company C and J Security in order to improve the climate and the work welfare resulting in a redundancy in the production of the company and the satisfaction of the employees, at the same time implementing a social benefit to these so that they feel part of the Company and thus be able to retain the workers obtaining a positive and successful result. The development of this compensation system is aimed at people feel committed to the company and part of it at the same time to inject motivation so that their work is satisfactory and there is a bond of belonging which leads to the retention of staff in the company. This compensation system pursues the main objective of finding a balance between the employee and the company, motivation, satisfaction and identity towards the organization. This project aims to provide management with technical tools that contribute to improving the work environment and personal satisfaction and at the same time improve its competitive position by including compensation policies with strategic vision in its administration. It should be noted that the project is focused on benefiting all employees that are part of this organization "CYJ Security”.

13

KEY WORDS Motivation; Personal satisfaction; Identity; Retention; Social benefit

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INTRODUCCIÓN

Cada vez las empresas, sin importar su tamaño o a que se dediquen, incluyen dentro de sus agendas de gestión de recursos humanos temas claves para la retención de talentos. Toda empresa debe tener en cuenta que el talento se comienza a retener desde el momento en que la persona se incorpora a la organización. Muchas organizaciones invierten esfuerzo en atraer candidatos pero no tienen incorporadas políticas de retención o programas de compensaciones y las comienzan a ejecutar cuando la persona ya rompió su contrato psicológico con la organización. Para esto, es importante generar iniciativas que puedan ofrecer un sistema de compensación y así los empleados se sientan motivados e integrados dentro de la empresa.

Con lo dicho anterior resalta la necesidad de tomar en cuenta todo lo relacionado a los sistemas de compensaciones. Es por esto que nace la importancia de insertar un sistema óptimo para la organización, ya que con esto podemos conseguir la retención, la motivación y la fidelidad de los colaboradores hacia su empresa, se realizarán encuestas

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CAPITULO I

1. PLATAFORMA DEL PROYECTO

1.1 Reseña Historica de la Empresa.

1.1.1 Grupo REMAN

Desde hace muchos años, Komatsu ha tenido una organización interna para remanufacturar componentes específicos, para poder de esta forma reducir el tiempo de la maquinaria pesada detenida. Luego de eso, la organización interna se independizó y se formó a Komatsu Remanufacturing Co. Ltda, en la ciudad de Oyama, Japón en abril de 1995 para incrementar la eficiencia del trabajo de remanufactura. Por otro lado en Marzo de 1992 Komatsu emitió el manual Komatsu de medio ambiente de la tierra. También estableció las políticas corporativas y las guías para la actividad corporativa.

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Komatsu está promoviendo de manera especial la expansión del negocio de remanufactura en la campaña “productos y servicios ambientales amigables” Dado estos antecedentes y el equipo de proyecto Reman se estableció en Komatsu Ltda. en Octubre de 1996 promoviendo la expansión del negocio, y promoviendo el QCD, desarrollo de control de calidad.

1.1.2 Ubicación Geográfica

Komatsu Reman Center Santa Rosa de Molle, Sitio 27. Alto Hospicio, Iquique Teléfono: (56-57) 249002

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Fuente: Google Maps.

1.2 Política de seguridad, salud y medio ambiente

Komatsu Reman Center Chile S.A. es una empresa de importación, exportación venta, fabricación, mantenimiento, reparación y remanufacturación de motores, máquinas y repuestos para los mercados nacionales e Internacionales, tanto de aplicación Industrial, minera, construcción o forestal.

El Equipo Humano de esta empresa constituye su recurso más valioso; por lo tanto, toda persona que sea responsable por la dirección de un trabajo, debe entregar su máximo esfuerzo en minimizar todos los riesgos operacionales que se

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presenten en cada tarea, con el fin de mantener un ambiente de trabajo seguro y lograr que cada persona contribuya a esta meta cumpliendo los estándares y normas establecidas.

Para Komatsu Reman Center Chile (KRCC) ningún trabajo será considerado bien hecho si en su ejecución o con ocasión de él, ocurre un incidente que afecte al personal, la propiedad y/o el medio ambiente.

En consecuencia, la Gerencia de

Komatsu Reman Center Chile

(KRCC) asume su responsabilidad en el ejercicio del liderazgo necesario para exigir de todo el personal involucrado en la implantación efectiva de esta Política.

1.3 Fundamentos Estratégicos.

1.3.1 Misión Líder en Innovación

Satisfacer las necesidades de los clientes, combinando los esfuerzos de cada empleado con nuestros recursos de manera creativa, con el fin de exceder sus expectativas.

Lograr el crecimiento mediante alianzas estratégicas de los clientes y proveedores promoviendo y desarrollando relaciones de largo plazo en el marco de respeto hacia las personas y el medio ambiente.

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Generar utilidades para los accionistas aplicando el uso creativo de los recursos.

1.3.2 Visión Alianza Estratégica

Nuestra visión, es constituirnos en el Líder en Innovación, agregando valor al brindar productos y servicios de remanufactura de componentes con la más alta calidad, orientados a la optimización de costos, maximizando la satisfacción de los clientes mineros, construcción e industrial.

1.3.3 Pilares y valores

Pilares Estratégicos  Responsabilidad  Compromiso

Valores  Entender las necesidades de nuestros clientes.

 Respeto

 Promover soluciones flexibles.

 Seguridad

 Eficiencia integral de nuestros procesos.

 Ética

 Sustentabilidad (crecimiento)

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 Cuidado

y

desarrollo

de

nuestras

personas.

1.3.4 Organización

Komatsu

Reman

Center

Chile

(KRCC) aporta

las

instalaciones,

infraestructura y técnicos especializados para la reparación, fabricación y remanufactura de los componentes y equipos Komatsu, usando repuestos

21

originales, estándares definidos por la fábrica y procedimientos de trabajo, elaborados sobre la base de la experiencia y recursos de KRCC.

Figura 1.1: Oficina de Operaciones Komatsu Reman Center Ltda.

22

23

Figura 1.2: Entrada principal oficinas Komatsu Reman Center Ltda.

Figura 1.3: Estructura de una maquinaria en la entrada principal. 1.3.5 Talleres en Alto Hospicio

Internamente Komatsu Reman Center Chile (KRCC), está divido tres talleres en Alto Hospicio

• Taller 24 Volts que tiene por función reparar, testear y remanufacturar alternadores de 24 volts y motores de arranque que forman parte de los diferentes equipos Komatsu, además de resistencias eléctricas y contactores.

• Taller Mecánico encargado de la reparación y testeo de los componentes hidráulicos menores, que forman parte de los diferentes equipos Komatsu.

24

• Taller Hidráulico PPM encargado de la reparación y testeo de los componentes hidráulicos principales, que forman parte de los diferentes equipos Komatsu.

Figura 1.4: Entrada principal a los talleres de Komatsu Reman Center Ltda.

25

Figura 1.5: Maquinaría en reparación en talleres de Komatsu

26

Figura 1.6: Taller de reparación de maquinarías de Komatsu.

27

1.4 Estructura y Organigrama

Figura 1.7: Organigrama empresa Komatsu Reman Center Ltda.

28

CAPITULO II 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1 Descripción del Problema

Las empresas en la actualidad de todo tipo aprovechan todos los recursos con que cuentan internos y externos para poder estar al nivel de la competencia.

Parte de la función de recursos humanos es cubrir objetivos de carácter social, funcional y personal del talento humano de la empresa por medio de diversos programas de crecimiento. Así mismo las personas que trabajan dentro de una empresa son recursos internos, que cada vez se hacen más importantes para poder diferenciarse una compañía de otra.

Una herramienta importante dentro del departamento de recursos humanos en la empresa para poder obtener lo mejor en sus colaboradores, es la planeación de carrera profesional que se está implementando con mayor frecuencia entre las organizaciones y así optimizar su recurso humano.

Komatsu Reman Center, ha tenido una larga trayectoria durante todos estos años; ha crecido como una organización que busca el mejoramiento continuo (innovación y tecnología), pero sobretodo el fortalecimiento del capital humano.

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El trabajo en equipo, el entrenamiento en campos especializados, son algunas de las constantes permanentes para garantizar la calidad de atención en la institución.

Con su evolución y reconocimiento, no solo a nivel nacional sino internacional, la exigencia en los procesos de selección y vinculación del personal ha aumentado. Contar con un equipo humano bien calificado, es prioritario para la empresa y sobre todo como la clave para el logro de sus objetivos estratégicos.

Komatsu

Reman

Center

ha

presentado

cambios

importantes

y

trascendentales en cuanto a tecnología, innovación, docencia e investigación, condicionando a la organización a entrenamientos continuos que permite capacitar y fortalecer las competencias y a su vez aumentar sus responsabilidades en sus actividades diarias.

Actualmente se emplean alrededor de 60 personas, ocupando un gran porcentaje el personal técnico y mecánico de taller. Constantemente se vinculan personas a la institución entre las cuales cabe mencionar, profesionales egresados que buscan abrirse campos y experiencia a nivel laboral, identificándose plenamente con la sucursal ya que se caracteriza por ser un excelente campo de entrenamiento.

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El problema es que la rotación es constante; a menudo vemos como se vinculan y desvinculan muchos técnicos y mecánicos de taller, como una de las áreas de mayor rotación en la sucursal resaltando los siguientes:

Técnico Eléctrico A: quien se encarga de atender los requerimientos de los clientes que poseen equipos mineros representados por la empresa, para los trabajos de reparación de los componentes eléctricos, en lo referente a diagnóstico, evaluación, mantención y armado de todos los componentes según procedimientos establecidos por KRCC, para obtener un componente en óptimas condiciones. Descriptor de Cargo Técnico Eléctrico A, Anexo N° 3.

Técnico Eléctrico B: encargado de análisar y reparar fallas en componentes eléctricos, acorde a los procedimientos y estandares establecidos por la compañía, para la entrega de un producto de calidad dentro de los plazos establecidos por el cliente. Descriptor de Cargo Técnico Eléctrico B, Anexo N° 4.

Técnico Eléctrico C: se encarga de desarmar, evaluar y reparar componentes eléctricos; dichos sean rotores, estatores MT AC- MT DC, de acuerdo a estándares y procedimientos de taller generando componentes con calidad hacia los clientes. Descriptor de Cargo Técnico Eléctrico C, Anexo N° 5. Técnico Electromecánico A: encargado de analizar, reparar y mantener motores eléctricos AC Y DC, de acuerdo a los métodos, procedimientos realizados

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por el taller basado en estándares del fabricante, procedimientos de seguridad de la empresa y de protección del medioambiente, para entregar motores un funcionamiento óptimo. Descriptor de Cargo Técnico Electromecánico A, Anexo N° 6.

Técnico Electromecánico B: responsable de realizar pruebas preliminares, desarme, evaluación, armado y pruebas finales de motores eléctricos de acuerdo a los procedimientos del taller para darle más vida útil al componente y mejorar el desempeño del motor. Descriptor de Cargo Técnico Electromecánico B, Anexo N° 7.

Técnico Electromecánico C: encargado de atender los requerimientos de los clientes que poseen motores eléctricos de aplicación general, para los trabajos de reparación de los componentes eléctricos, en lo referente a diagnóstico, evaluación mantención y armado de todos los componentes. Descriptor de Cargo Técnico Electromecánico C, Anexo N° 8.

Lo anterior lleva a la necesidad de nuevos entrenamientos del personal de taller hidráulico y taller mecánico, y por ende la necesidad de vinculación de nuevos

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profesionales a la sucursal para cubrir los puestos que han quedado descubiertos, generando costos e inversión de recursos.

En los tres últimos años se ha observado que de los 32 profesionales que laboran en el taller de Komatsu Reman Center Alto Hospicio, el 32,7% son profesionales técnicos y mecánicos de taller que se desvinculan anualmente, debido a las ofertas que el mercado laboral les ofrece en cuanto a mejor remuneración y estatus profesional, ocasionando pérdidas de capital humano con alto potencial para los diferentes talleres de reparaciones (hidráulicos y mecánicos) , aumentando la necesidad de nuevos entrenamientos para cubrir estos puestos y perdiendo la continuidad de adherencia para el cumplimiento de metas y objetivos propios de la unidad relacionados con la calidad y la seguridad en la atención que se presta.

Estos profesionales antes de ingresar a las unidades son elegidos por los supervisores, quienes pueden observar unas competencias específicas para desempeñarse en las diferentes áreas del taller y cumplen un debido entrenamiento que le permite un mejor desempeño para alcanzar los objetivos de cada unidad. Lo anterior ha llevado a que estén en continuo aprendizaje (educación continuada), puesto que los talleres de reparación son cada vez más dinámicos y complejos en el manejo de los componentes a reparar.

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La falta de diseño de un plan de carrera para los profesionales de taller es una de las causas de esta rotación constante, puesto que no existe una herramienta que permita ayudar a los profesionales a comunicar sus expectativas y necesidades de desarrollarse profesionalmente, lo que no permite una mejor motivación, promoción y retención del personal calificado.

2.2 Árbol de problema

Aumento de Costos

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EFECTOS Desvinculación de profesionales con alto potencial

Indicadores de movilidad no favorables

Incompatibilidad con la retención del capital intelectual capacitado durante su trayectoria en la empresa.

Desmotivación por parte de los colaboradores lo que ocasiona altos índices de rotación de personal.

Inexistencia de un manual de plan carrera a nivel operativo para Técnicos y Mecánicos de la empresa Komatsu Reman Center. CAUSAS Necesidad de actualización de la malla de capacitaciones para técnicos de taller.

Se requiere alinear la categoría de los puestos de trabajo con los procesos productivos de la sucursal.

No existen indicadores claros de movilidad, para gestionar los planes de sucesión.

Ilustración 1: Diagrama Árbol de Problema

2.3 Rotación de Personal

35

El término rotación de recursos humanos se usa para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; en otras palabras, el intercambio de personas entre la organización y el ambiente es definido por el volumen de personas que ingresan y salen de la organización. (1)

La fluctuación de personal entre una organización y su ambiente. El intercambio de personal entre una organización y su ambiente se define por el volumen de personas que ingresas y salen de la organización. Casi siempre la rotación se expresa en índices mensuales o anuales con el fin de permitir comparaciones. (2)

Tanto la entrada como la salida de recursos debe mantener entre sí mecanismos hemostático capaces de autorregularse mediante comparaciones entre los, y garantizar un equilibrio dinámico y constante. Estos mecanismos de control se denominan retroalimentación. (3)

____________________ (1) Según Chiavenato (1990). “Administración de Recursos Humanos”, Quinta Edición- Noviembre 1999-Editorial Mc GrawHill. (2) Idid. (1) (2) Idid. (1)

Figura 1.8: Gráfico de Rotación de Personal durante los años 2014, 2015 y 2016.

36

18 16 14 12 10

Renuncias

8

Desvinculaciones

6 4 2 0 7,8% Año 2014

9,3% Año 2015

15,6% Año 2016

2.4 Indicadores de Rotación de Personal Técnicos y Mecánicos de Taller

37

Causales Desvinculaciones Renuncias Total Ingresos Dotación total promedio

Año 2014 5 3 8 13 32

Año 2015 8 7 15 21 32

Año 2016 7 11 18 28 32

Total 20 21 41 62 32

Año 2014

Año 2015

Año 2016

Total

Tabla 1.1: Causales de Rotación

Komatsu Reman Center Rotación Personal (Ingresos- Egresos)/ 2/D° Prom.*100

7.8%

9,3%

15,6%

32,7 %

Tabla 1.2: Indicadores Rotación de personal de Komatsu.

Distribución de Egresos

7,8% 2014

9,3% 2015

15,6% 2016

Fuente: Elaboración Propia

2.5 Justificación

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Partiendo de la gran importancia de entender que estamos en un mundo de constantes cambios, donde la tecnología y la innovación han sido el pilar del mundo moderno y actual, nos vemos en la necesidad de estar actualizando nuestros conocimientos. Actualmente el capital humano de cada una de las organizaciones, juega un papel muy importante y definitivo, ya que son ellos los que hacen posible el cumplimiento de nuestra misión, visión y objetivos en las empresas.

Día a día, vemos como los nuevos profesionales buscan trascender en sus conocimientos como una necesidad de mostrarse competente ante el mundo cambiante del mercado y su globalización.

Un sistema de planeación de carrera profesional a nivel operativo dentro de Komatsu Reman Center, será con doble beneficio, no solo para la empresa sino también para sus trabajadores. A la empresa le beneficiará en aumentar sus cifras en producción, atraer candidatos potenciales a la organización, reducir el riesgo de rotación de personal, contar con personas preparadas para asumir nuevas responsabilidades y señalar a los colaboradores un camino de carrera. En los empleados la oportunidad de hacer carrera dentro de la empresa, generar en ellos la cultura de que cada persona es responsable del desarrollo de su propia carrera profesional empleando las herramientas que la empresa le otorgue para comunicar sus expectativas y reunir los conocimientos y habilidades que necesite para alcanzar puestos de mayor jerarquía.

39

Por otro lado, es la forma ideal en que las organizaciones transmitan a sus colaboradores de manera clara las líneas de carrera que existen, y

busquen

generar movimientos internos mediante promociones y convocatorias, esto con la finalidad de generar nuevas oportunidades de aprendizaje y motivación para el equipo de trabajo.

Es difícil medir con exactitud los efectos sobre una planeación de carrera profesional en la empresa, pero hace que su talento humano se sienta valorado con la oportunidad en futuro sobre mejores puestos y salarios. Por lo anterior se pretende conocer:

¿Qué tipo de información se necesita para la elaboración de un manual de plan de carrera profesional para el área operativa en Komatsu Reman Center?.

2.6 Marco Teórico 2.6.1 Competencias:

El tema de competencias tiene muchos autores, corrientes y propuestas pero es importante destacar que uno de los pioneros en el tema fue David MacClelland

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quien en los años 70 comenzó a utilizar el término competencias para sus diferentes investigaciones, las cuales estaban orientadas a identificar las variables que diferenciaran el desempeño de los individuos en sus puestos de trabajo. Uno de los grandes aportes de McClelland fue comprobar el corto alcance que tenían las pruebas psicológicas para predecir el comportamiento futuro del individuo y por lo tanto el éxito en el puesto de trabajo. (1)

Es relevante señalar que este enfoque de McClelland y luego de Hay – McBer es catalogado por Mertens como psicologicista para diferenciarlo a su vez del énfasis inglés centrado en tareas, previo a su trabajo

y del reciente enfoque

constructivista de Gonczien en la mitad de los 90`s. (2)

____________________ (1) MacClelland, 1975. (2) Mertens, 2002.

A raíz de esta investigación, McClelland comenzó a utilizar las técnicas de la observación y las entrevistas para determinar aquellas características centradas en las personas y en base a conductas o de incidentes críticos que diferenciaban el desempeño y rendimiento de los empleados. McClelland centró su atención en las

41

características y comportamientos de los individuos, dejando atrás antiguas teorías sobre las descripciones de las tareas y los atributos de los puestos de trabajo. (1)

Otra autora que se adentra en la temática de las competencias es Claude Levy Leboyer, presenta la siguiente definición de competencias “…aptitudes, intereses y rasgos de personalidad para representar parámetros según los individuos difieren unos de otros”. (2)

Martha Alles interpreta y adopta el concepto de competencias de Spencer y Spencer las define como “…características fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo periodo de tiempo”. (3)

____________________ (1) Hay Group, 2004, Mondy y Noe, 2005 (2) Levy Lebover, en su libro Gestión de las Competencias, 2003.

(3) Alles, en su libro Gestión por competencias, 2002.

2.6.2 Gestión por competencias

David MacClelland es uno de los primeros autores en describir y analizar la motivación humana y su relación con las competencias. Sus estudios fueron

42

utilizados a nivel mundial como punto de inicio para desarrollar teorías relacionadas con gestión por competencias. (1)

David McClelland encuentra en la motivación humana un interés, una razón, una causa para alcanzar un determinado objetivo, es un impulso que guía al individuo de forma natural hacía la meta.(2)

Martha Alles en su diccionario presenta los siguientes elementos como los tres sistemas de motivación humana según David MacClelland o lo que se denomina también necesidades socialmente aprendidas. (3)

____________________ (1) Hay Group, 2004, cp. Mertens, 2002. (2) MacClelland, cp. Gallego, s/f. (3) Alles, en su libro Gestión por Competencias, 2002, cp. Romero- García, 1994.

Sistemas de motivación:



Motivación al Logro: Descrita como aquel interés continúo del individuo por hacer las cosas cada vez de mejor forma. Los individuos con orientación al

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logro están constantemente en la búsqueda de situaciones que les garantice alcanzar mejoras en las condiciones u objetivos que posee en la actualidad.



Motivación al Poder: Descrita como el interés que tiene el individuo por demostrar fortaleza, por sentir admiración, por alcanzar posiciones altas dentro de la estructura. El manejo del poder está directamente relacionada con los valores y creencias del individuo, esto de termina en la mayoría de los casos lo que el individuo es capaz de hacer para alcanzar el poder.



Motivación a la pertenencia: Descrita como la necesidad de afiliación y de relación que tienen los individuos con los demás. (1)

____________________ (1) Alles, en su libro Gestión por Competencias, 2002, cp. Romero- García, 1994.

2.6.3. Planificación Estratégica de Recursos Humanos

Es relevante comentar que en la década de los 80´s y 90´s las empresas preparaban planes extensivos (amplios y detallados) de carrera, sin embargo en la medida que las empresas hoy en día: revisan sus estructuras permanentemente, sus procesos, los reingenierizan a las tendencias del mercado, flexibilización laboral

44

en su ambiente, hay una marcada tendencia a delegar esto en sus propios empleados y en sus propias iniciativas, si la empresa los puede acompañar bien en caso contrario es una zona de no confort para las partes. (1)

Una de las metas más importantes de una empresa es lograr que sus objetivos organizacionales se conviertan en estrategias de Recursos Humanos y esto se obtiene a través de lo que conocemos como planificación estratégica de Recursos Humanos, definida por Chiavenato como “proceso de decisión relacionado con los Recursos Humanos necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales en determinado periodo”. (2)

____________________

(1) Robbins, 1996. (2) Chiavenato, 2002 La planificación estratégica de Recursos Humanos es un proceso que brinda herramientas que permiten contar con una clara visión sobre los talentos que se requieren para llevar a cabo cada uno de los objetivos planteados por la organización. De igual forma permite realizar un diagnóstico sobre la situación actual de la empresa y la forma en que debemos manejar al recurso humano para

45

alcanzar la posición donde se quiere llegar. Pero no todo es diagnóstico sino que también es acción precisamente aplicando principios y herramientas específicas. (1)

Por otro lado Gómez Mejía et al, en su libro Gestión de Recursos Humanos plantea que la Planificación de Recursos Humanos debe convertirse en un proceso de desarrollo continuo fundamentado sobre las bases de la flexibilidad, que permita hacer modificaciones sobre las iniciativas propuestas para el logro de algún objetivo, jamás debe ser un proceso estricto orientado únicamente al cumplimiento del factor tiempo. (2)

____________________

(1) Frantzeb, 1981; Burack, 1990; Mondy y Noe, 2005. (2) Gómez Mejía et al 1998 en su libro Gestión de Recursos Humanos.

Al no existir empresas exactamente iguales, el proceso de Planificación Estratégica de Recursos Humanos debe derivarse de la planificación estratégica de la organización y ajustarse por completo a las necesidades específicas de la misma. No tiene sentido tratar de copiar modelos de otras empresas, ya que cada una responde a una misión, a unos objetivos y a un estilo gerencial diferente.

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Hay Group consultora global de management que trabaja junto a los líderes para transformar su estrategia en realidad. Nuestro enfoque se basa en lograr que los cambios se produzcan y en ayudar a las personas y a las organizaciones a desarrollar su potencial, define los sistemas de planificación de Recursos Humanos como: “Forma en que las empresas intentan conseguirla adaptación entre la organización y las personas, con el objetivo de conseguir una ventaja competitiva”. (1)

Para diseñar un sistema de planificación de recursos humanos debemos comenzar por evaluar todos aquellos aspectos que influyen de forma directa como son los relacionados con el puesto de trabajo y los relacionados con las personas pero fundamentalmente con los planes de negocio. (2)

____________________ (1) Hay Group, en su libro Gestión Integrada de Recursos Humanos, 1996.

(2) Mondy y Noe, 2005. La presente investigación se focaliza en aquellos aspectos relacionados con las personas, específicamente en el tema de Planes de Carrera. Como describe Hay Group en un pasado los modelos de planes de carrera estaban orientados hacía el crecimiento y desarrollo de los empleados en estructuras totalmente verticales, lo que se buscaba con esa orientación era la forma de llevar a los

47

empleados a los cargos cima, entendidos como aquellos cargos más altos dentro de la estructura organizacional. (1)

En la actualidad, las organizaciones han adoptado estructuras horizontales, más planas obligando a Recursos Humanos a reformular sus lineamientos orientando los modelos de planes de carrera hacía la satisfacción de estas necesidades. Uno de los aspectos fundamentales de esta nueva propuesta radica en la posibilidad del empleado de ocupar posiciones laterales o en otros departamentos con la finalidad de adquirir nuevos conocimientos, capacidades y competencias, contribuyendo de esta forma a su continuo desarrollo, que constituya un aporte tanto profesional para su sitio laboral, como personal para el mismo individuo. (2)

____________________ (1) Hay Group, 1996. (2) Hodge; Gales, 2005. 2.6.4 Planes de Carrera

Las organizaciones siempre se han preocupado por evaluar y desarrollar las competencias de sus trabajadores, en el pasado este proceso se fundamentaba únicamente en la preparación de un individuo por parte de un Gerente con el

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objetivo principal de ayudarlo a adquirir todas las competencias necesarias para ocupar esta posición en un futuro. Poco a poco se comenzaron a desarrollar técnicas y metodologías orientadas a medir las competencias y capacidades de los individuos de una manera formal, fundamentadas en su mayoría en situaciones prácticas que reflejaban si el individuo contaba o no con las competencias requeridas para el óptimo desempeño en el puesto de trabajo.

Los llamados planes de desarrollo también han ido evolucionando con el tiempo. En un principio los mismos eran elaborados tomando como punto de partida solo las necesidades y requerimientos de las organizaciones, el capital humano era visto como el medio por el cual se podían alcanzar todas la metas propuestas. (2)

____________________ (1) Dalziel, Cubeiro y Fernández, 1996. (2) Burack, 1990.

Hoy en día la tendencia de las organizaciones apunta hacía la satisfacción de dos aspectos: necesidades de la organización y necesidades individuales de los trabajadores. Como ejemplo de esto describiremos la postura de algunos autores de la actualidad relacionada con la temática de Planes de Carrera. (1)

49

Recio Figueras señala que los planes de carrera son un componente interactivo y algunas veces con relativa autonomía en un proceso mayor de Planificación de Recursos Humanos, cuyo fin es el de ofrecer con criterios compartidos

(trabajador– empresa) para la maduración

de

los

respectivos

conocimientos, habilidades, destrezas con evaluaciones sucesivas. (2)

Carrel, Elbert y Hatfield utilizan el término de gestión de carrera definido como el proceso de diseño e implantación de objetivos, planes y estrategias que posibilita a los profesionales de recursos humanos y directivos satisfacer las necesidades en materia de fuerza de trabajo y permite a los individuos alcanzar sus propios objetivos. (3)

____________________ (1) Burack, 1990. (2) Recio Figueras, 1986 (3) Carrel, Elbert y Hatfield

Por otra parte para Hay Group, Planes de Carrera basados en Competencias se define de la siguiente forma “es un método de desarrollo de futuras aptitudes, que se basa en la colocación de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos”. (1)

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Para Hay Group los pasos básicos para desarrollar un modelo de planes de carrera basados en competencias son:



Panel de expertos donde se determinarán los niveles de rendimiento esperados en al cargo.



Definir también en el panel de expertos tareas y características de los cargos y explorar a través de los empleados aquellas que contribuye no influyen directamente para obtener éxito en esa posición.

____________________ (1) Hay Group, 1996.



Realizar las entrevistas de incidentes críticos de los candidatos con desempeño superior y promedio para determinar lo que hacen y de qué forma lo hacen.



Diseñar un modelo de competencias tomando como punto de inicio el cargo meta.

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

Analizar los resultados del proceso y proponer un plan de desarrollo basado en el cargo metas y los cargos contribuyentes.



Implantar los planes de carrera tomando en cuenta la finalidad de los mismos. (1)

____________________ (1) Hay Group, 1996.

Para Chiavenato Planes de Carrera se define como el proceso formal y continuo que determina la planificación de carrera de los empleados preparados para ocupar en el futuro cargos de mayor nivel. El autor en su libro Gestión del Talento Humano describe un nuevo elemento que está presente en Modelos de Planes de Carrera a nivel Mundial, este elemento no es otro que la posibilidad que

52

se le otorga al empleado de forma creciente para administrar su propio Plan de Carrera. (1)

El autor presenta el siguiente ejemplo:



British Petroleum (BP): Motiva a los individuos a administrar su propia carrera brindándoles a través de un programa la posibilidad de potenciar sus competencias y mejorar su desempeño.

____________________ (1) Chiavenato, 2004.

Siguiendo en este orden, la autora Martha Alles presenta la siguiente propuesta. La palabra formación engloba todas aquellas actividades que deben llevar a cabo las organizaciones con la finalidad de preparar a sus empleados en aspectos técnicos que le permitan desempeñarse de forma óptima en su puesto de trabajo y en otras posiciones que pudiera llegar a ocupar a corto o mediano plazo. Por tal razón cuando nos referimos a la formación de los empleados, no solo

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en el aspecto técnico sino también en materia de competencias, plantea que se debe referir a la palabra desarrollo. La responsabilidad de Recursos Humanos está en garantizar que los planes de desarrollo abarquen aspectos técnicos o de conocimientos, como aspectos relacionados directamente con las competencias de los individuos.

Para la autora Matha Alles los métodos más utilizados para el desarrollo de los empleados dentro de sus puestos de trabajo son los siguientes:



Coaching / Mentoring: Metodología fundamentada en el feedback otorgado por un supervisor a sus empleados con una cierta continuidad en el tiempo. Puede presentar diferencias en el proceso dependiendo del nivel del cargo de la persona a orientar.



Rotación de puestos: Asignación de los empleados a otros puestos de trabajo dentro de la organización con la finalidad de mejorar sus habilidades y competencias.



Asignación de task forces: Como la expresión lo indica se trata de incluir a los empleados en grupos especiales de trabajo, esto puede llevarse a cabo adicionalmente a las responsabilidades diarias del puesto.

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

Nuevos proyectos: Se involucra a los empleados en comités o proyectos divididos a su vez, por áreas o temas con la finalidad de solucionar problemas reales del negocio al igual que ampliar el conocimiento de los empleados sobre los objetivos de la empresa.



Asignación como asistente de posiciones de dirección: Se le asigna aun director importante de la organización un empleado proveniente de otra área como asistente o apoyo a su cargo con la finalidad de entrenarse para futuras posiciones con mayor nivel.



Paneles de Gerentes para entrenamiento: Es una modalidad del punto anterior pero, se lleva a cabo con grupos de trabajo.

2.6.5 Teoría de Edgar Schein: Comportamiento y Desarrollo Organizacional

Si queremos elegir a alguien que ha tenido un profundo y duradero impacto en lo que se relaciona con los procesos de cambio, mejora y desarrollo organizacional, es prácticamente imposible dejar afuera a Edgar Schein. Pocos han sentado los pilar es fundamentales de la profesión de Desarrollo Organizacional, con la calidad en que lo ha hecho este excelente autor. (1)

55

Edgar Schein se graduó como psicólogo social y ha sido Profesor en el MIT. Es un investigador curioso, quien trabajó de cerca con Douglas Mc Gregor lo que le ha dado oportunidades de familiarizarse con los procesos de transición y cambio organizacional dentro de las empresas. Como consultor tradujo sus experiencias y vivencias en diversos escritos que sobresalen por su calidad, nitidez, simpleza y practicidad.

__________________________ (1) Eric Gaynor Butterfield, Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina – Año 1999.

2.7 Plan de Carrera

2.7.1 Soporte Conceptual

A continuación se realiza una clara definición de plan de carrera y como se articula con el objetivo de este proyecto. Por medio de un plan de carrera podemos estudiar en qué nivel se encuentran los profesionales de un área, sus aptitudes y actitudes a partir de un perfil de cargo definido y la evaluación de desempeño

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permitiendo identificar habilidades y competencias, con sus hojas de vida actualizadas, sus estudios o aspiraciones a realizar y por ende buscar la manera de como poder realizarlos. Lo anterior hace referencia a planificar el desarrollo de carrera (plan de carrera) y reforzar en las debilidades que puedan surgir para cada profesional del área (coaching y mentoring) por eso se refiere a una herramienta planificada e individualizada.

Edgar Schein, quien ha sido un autor pionero de la cultura organizacional, estudió la importancia de algunos temas como el salario emocional, contrato psicológico y plan de carrera, hace referencia que las carreras de las personas que conforman una organización son de vital importancia: “la perspectiva de desarrollo de carrera, donde debe conciliarse el plan de carrera de los individuos con el planeamiento de los recursos humanos de la empresa en su conjunto”.

Y alerta además sobre la importancia de “puntos clave en la transición”. El ingreso a la organización, como también cuando es trasladado a otra posición dentro de la empresa, requiere que el empleado tenga en cuenta que en el inmediato quizás deba mantenerse dentro de los valores vigentes y concentrarse solamente en cambiar algunas prácticas y procedimientos. La transición de un trabajo con la experiencia profesional requiere habilidades, competencias y destrezas nuevas, y otro punto clave en la transición tiene que ver con los desplazamientos hacia arriba o laterales.

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Según Alles implica el diseño de un esquema teórico sobre el cual sería la carrera dentro de un área determinada para una persona que ingresa a ella usualmente desde la posición inicial. Para ello se definen requisitos para ir pasando de un nivel a otras instancias que conformarían los pasos a seguir por todos los participantes del programa. (1)

____________________ (1) Alles, 2009

2.7.2 Soporte Operacional

Para efectos del proyecto se medirá a través de los resultados obtenidos del formato Determinación de la Carrera que está constituida por cuatro sesiones que son: I identificación del colaborador, II identificación del supervisor, III elección de la carrera a seguir por parte del empleado, IV firma y aprobación del supervisor a cargo. Anexo # 1 Determinación de la Carrera Electromecánicos y Anexo # 2 Determinación de la Carrera Técnicos Eléctricos.

58

CAPITULO III

3. PROPUESTA DEL PLAN DE CARRERA

3.1 Objetivo del Proyecto

3.1.1 Objetivo General

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Generar un Plan de Carrera que permita disponer de un conjunto humano más calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten dentro de la Organización.

3.1.2 Objetivos Específicos

Mejoramiento continuo del potencial humano que consideran la instrucción de distintos cursos, como también acreditaciones, que les permiten desarrollarse como técnicos mantenedores, técnicos preventivos y técnicos diagnosticadores para finalmente llegar a ser especialista en alguna familia de equipos o tutor.

Complementar la capacitación técnica con formación en competencias conductuales que le permitan proyectarse y autogestionarse en este interesante desarrollo profesional. 3.1.3 Árbol de Objetivo

Crear más compromiso con la sucursal (sentido de pertenencia)

FINES

Reconocimiento Salarial (escalafones)

Crear motivación e interés de los profesionales

Disminuir el índice de rotación en el taller

Identificación de habilidades y competencias profesionales de taller

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Plan de Carrera para Técnicos y Mecánicos de Komatsu Reman Center Chile S.A. sucursal Alto Hospicio.

MEDIOS Dar a conocer las ventajas del plan carrera a nivel organizacional

Realizar una actualización de la malla de capacitación Mostrar la necesidad de crear un modelo plan carrera, mostrar la propuesta a la gerencia, supervisores y técnicos de taller

Ilustración 2: Diagrama Árbol de Objetivo.

3.1.4 Alcances y Límites

El presente proyecto abarcará únicamente la sucursal de Komatsu Reman Center ubicada en la comuna de Alto Hospicio, por lo que los datos no pueden ser aplicables a otro tipo de empresas. De la misma manera el manual está dirigido al personal operativo de técnicos y mecánicos de taller.

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Además los alcances del proyecto están orientados a elaboración de un plan de carrera, establecer el tipo de información para la realización del mismo, identificar los planes de carrera individual y las personas claves, a través del punto de vista de los supervisores de la empresa.

3.1.5 Aportes

La elaboración del manual del plan de carrera dejará múltiples beneficios a la empresa, porque identificará a los puestos y personas claves dentro del taller hidráulico y mecánico, se utilizará como una estrategia organizacional para gestionar al recurso humano, incrementará la productividad, motivará a su personal,

62

proporcionará la oportunidad a su talento humano de hacer carrera dentro de la organización.

Otro aporte del manual para la organización es dejar bien definido el procedimiento para la elaboración del plan de carrera, ya que no se cuenta con un procedimiento formal y detallado para la realización del mismo.

Por otro lado será de gran beneficio para futuras investigaciones o fuentes de consulta para otros estudiantes debido que todo lo relacionado al tema de investigación es muy escueto sobre el procedimiento a detalle para la elaboración.

Al realizarse este tipo de proyecto puede ser utilizado como base para futuros proyectos o programas empresariales que deseen a desarrollar y promover a su talento humano a través de un proceso adecuado y bien estructurado.

3.2 Metodología

3.2.1 Aspectos generales:

Plan de carrera es el programa de desarrollo profesional utilizado para establecer claramente las condiciones que aplican para las carreras profesionales

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de nuestros técnicos. El programa incluye a todos los Tecnicos y Mecánicos de las unidades de negocio Operaciones.

Además de seguir un plan de carrera acorde a las necesidades de la compañía, esta herramienta esta basada en los ritmos de aprendizaje de cada uno de los involucrados.

Plan de Carrera para Técnicos y Mecánicos se basa en la adquisición gradual de habilidades técnicas y conocimientos de seguridad obtenidas principalmente por auto instrucción. Esto busca mejorar el nivel actual de habilidades y conocimiento de nuestro personal técnico, obteniendo con esto un servicio de calidad hacia nuestros clientes.

3.3 Proceso

Ejecutar un programa de al menos 240 horas de capacitación a un conjunto de grupos de personal mecánicos y técnicos con distinto nivel de experiencia y

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conocimientos. Alineando la malla de capacitación con las competencias y habilidades requeridas por el puesto de trabajo.

Las capacitaciones serán ejecutadas por el Centro de Formación Komatsu (CFK), ubicado en la comuna de Alto Hospicio.

El CFK cuenta con tres centros de entrenamiento ubicados en las ciudades de Iquique, Antofagasta y Santiago.

Los Centros disponen de salas multimedia acondicionadas para 18 personas, laboratorios hidráulicos y eléctricos que incluyen simuladores de los principales sistemas de la amplia gama de equipos Komatsu.

Adicionalmente el Centro de Formación Komatsu Alto Hopsicio, cuenta con naves de mantenimiento exclusivas para el entrenamiento, con equipos reales que facilitan la aplicación del conocimiento adquirido. Esta infraestructura permite atender a las más de 2.000 personas de Komatsu Chile, con entrenamiento integral basado en el modelo por competencias.

65

Figura 1.9: Sucursal Iquique, Santa Rosa de Molle sitio 27. Alto Hospicio.

El Plan de Carrera del CFK abarca varios niveles en áreas tecnológicas, seguridad y producto Komatsu, que consideran la instrucción de distintos cursos, como también acreditaciones, que les permiten desarrollarse como técnicos mantenedores, técnicos preventivos y técnicos diagnosticadores para finalmente llegar a ser especialista en alguna familia de equipos o tutor. 3.3.1 Grupos Conformados:



Grupo 1 Especialista: Agrupa a técnicos y mecánicos con experiencia menor a dos años en servicio.

66

Objetivo:

Entregar los conocimientos y competencias generales con el fin de que el alumno pueda aplicar los conocimientos fundacionales adquiridos en la evaluación, detección de fallas y diagnóstico de equipos Komatsu.



Grupo 2 Avanzado: Agrupa a técnicos y mecánicos con experiencia mayor a dos y menor a tres años en servicio.

Objetivo:

Entregar los conocimientos y competencias generales de sistemas de equipos Komatsu para realizar con ello un diagnóstico eficiente con el apoyo de la literatura técnica especializada y las herramientas electrónicas correspondientes.



Grupo 3 Experto: Agrupa a técnicos y mecánicos con experiencia mayor a tres años en servicio. Objetivo:

Entregar herramientas y competencias específicas de sistemas de equipos Komatsu con el propósito de que el alumno obtenga habilidades y destrezas que le

67

permitan desempeñarse con éxito en un escalafón jerárquico superior en el interior de la empresa.

3.3.2 Programa de Asignaturas:

Proporcionar al alumno los conocimientos teóricos-prácticos con el objeto de administrar y dirigir recursos humanos y materiales para la planificación, mantención y reparación de sistemas Komatsu Reman, con énfasis en el testeo y ajuste de los componentes electrónicos e hidráulicos, aplicando en ellos procedimientos para el control de acciones de prevención de riesgos.

Los alumnos deben contar con los siguientes elementos:



Implementos de Seguridad.



Notebook con Software ET/VIMS y clave acceso a SIS Web.

A los alumnos se les entregará lo siguiente: 

Material del Curso. (Planos, Presentaciones, otros).



Material de Lectura Complementaria.



Certificado de Aprobación del Programa.

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GRUPO 1 ESPECIALISTA (240 HORAS)

Electricidad / Electrónica

(40 horas)

Motores

(40 horas)

Hidráulica I

(40 horas)

Transmisiones

(40 horas)

Análisis Técnico I – 9 pasos

(40 horas)

Herramientas Electrónicas (ET, VIMS, SIS)

(40 horas)

Tabla 1.3: Cursos de capacitación para Grupo especialistas

GRUPO 2 AVANZADO (240 HORAS)

Planos Hidráulicos ISO / Octogonal – Eléctricos.

(40 horas)

Diagnóstico de Fallas Motores.

(40 horas)

Diagnóstico de Fallas Transmisión.

(40 horas)

Diagnóstico de Fallas Hidráulicas.

(40 horas)

Electricidad / Electrónica.

(40 horas)

69

Diagnóstico de Fallas Herramientas Electrónicas y Digitales (ET, VIMS, SIS) (DATA VIEW y TESTERS).

(40 horas)

Tabla 1.4: Cursos de capacitación para Grupo Avanzado

GRUPO 3 EXPERTO (240 HORAS)

Planos Hidráulicos ISO / Octogonal – Eléctricos.

(40 horas)

Diagnóstico de Fallas Motores.

(40 horas)

Diagnóstico de Fallas Transmisión.

(40 horas)

Diagnóstico de Fallas Hidráulicas

(40 horas)

Electricidad / Electrónica.

(40 horas)

Diagnóstico de Fallas Herramientas Electrónicas y Digitales (ET, VIMS, SIS) (DATA VIEW y TESTERS).

(40 horas)

Tabla 1.5: Cursos de capacitación para Grupo Experto. 3.4 Sujetos de Muestra

A continuación se describen las características de los sujetos que se tomarán en cuenta:

70

Dotación Total Sucursal Komatsu Reman Center Chile

9 Administrativos

42 Técnicos y Operarios

6 Supervisores

Figura 1.10: Gráfico Dotación Total Komatsu Reman Center Chile

71

DOTACIÓN PERSONAL

20 TÉCNICOS 12 MECÁNICOS 10 OPERARIOS 6 JEFE/SUPERVISOR 6 ADMINISTRATIVOS 4 PROFESIONAL 2 PRESTAMO

Figura 1.11: Gráfico dotación personal en proporción a los puestos de trabajo.

72

Figura 1.12: Gráfico del total de técnicos que laboral en la sucursal. TOTAL TÉCNICOS Técnico Eléctrico A

TOTAL TÉCNICOS Y MECÁNICOS

Técnico Eléctrico C A Técnico Senior Eléctrico C Técnico

Técnico Eléctrico B Técnico C Técnico Senior Técnico Hidráulico C Técnico Hidráulico C Técnico Electromecánico B Técnico Electromecánico B Técnico Electromecánico C Técnico Electromecánico C Electromecánico A Técnico Electromecánico A Electromecánico B Operador de Máq. Herramientas A Operador Grúa Horquilla Operador de Máq Herramientas B

Figura: 1.13 Gráfico del total de técnicos y mecánicos que laboral en la sucursal. 3.5 Instrumento

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Para la recopilación de datos se utilizó un formato denominado Determinación de carrera; dicho instrumento está conformado por cuatro sesiones que son: I identificación del colaborador, II identificación del supervisor, III elección de la carrera a seguir por parte del empleado en conjunto con el supervisor, IV firma y aprobación del supervisor a cargo.

El instrumento tiene como objetivo conocer la opinión sobre la información que se considera pertinente para la realización del manual de plan de carrera para el personal de su empresa, además de evidenciar la necesidad de la elaboración del mismo. Dicho manual será una herramienta que permitirá a los empleados ser promovidos y formase profesionalmente.

3.6 Carreras:

74

El programa cuenta con una amplia variedad de carreras técnicas para cubrir de mejor forma las necesidades de especialización de la unidad de negocio de operaciones.

3.7 Habilidades y certificaciones:

Las habilidades pueden ser de auto instrucción o asistir a un curso, y están agrupadas en diferentes sets. Estas habilidades pueden ser certificadas solo por una persona competente, denominada “certificador” y que debe estar autorizado por la Gerencia Capacitación y Desarrollo. Esta herramienta se someterá anualmente a una actualización, con la finalidad de incluir nuevas habilidades, eliminar habilidades obsoletas, cambiar referencias, en definitiva adecuarnos a los diferentes cambios técnicos que pudiesen suceder.

CAPITULO IV

75

4. ACTIVIDADES

4.1 Determinación Plan de Carrera Individual

En una primera instancia el empleado junto con el supervisor directo, acuerdan el plan de carrera común para los empleados con cargo de mecánicos y técnicos, tomando en consideración principalmente las necesidades de la compañía.

Por lo anterior el supervisor debe registrar la carrera determinada por el empleado en el formulario determinación de la carrera, el que debe ser completado y enviado al Administrador del Sistema de Administración de Capacitación. Al tener determinada la carrera el supervisor debe adquirir y entregar el cuadernillo al empleado.

Una vez adquirido este cuadernillo el supervisor o mentor debe preparar un plan de trabajo de capacitación para el año,

registrando las solicitudes de

capacitación con el departamento de recursos humanos.

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Ilustración 3: Flujograma Plan Individual de Capacitación

CAPACITACIÓN Preparar Plan de trabajo para materializar Plan carrera.

OTRAS ÁREAS Requerimiento de capacitación.

EMPLEADO Decide que va a efectuar y se compromete con su desarrollo

CAPACITACIÓN Envía Plan de trabajo al Supervisor CAPACITACIÓN Rediseña Plan de Trabajo

SUPERVISOR Otros requerimientos

MENTOR/SUPERVISOR Reúne requerimientos de capacitaciones de todos los involucrados.

NO

SI SUPERVISOR Preparar Plan Carrera

SUPERVISOR Formalizan el Plan de Trabajo bajo firma.

SUPERVISOR Enviar a Recursos Humanos Plan Carrera

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4.2 Establecimiento del plan individual de capacitación

Cuando el empleado obtiene sus set de habilidades ó recibe los cuadernillos, este debe leerlos y analizarlos detenidamente, ya que debe decidir que conocimiento y habilidad se compromete a realizar y/o certificar durante el año.

El Supervisor y el Mentor (si corresponde) deberán preparar el Plan Individual de Capacitación de cada empleado, para ello deberán considerar los siguientes aspectos:



Listado de conocimiento y certificaciones a realizar en el año de acuerdo al compromiso realizado por parte de cada técnico, listado de requerimientos de capacitación solicitados por otras áreas (por ejemplo cursos)



Listado de requerimientos de capacitación determinados por cada jefatura o requeridos para el funcionamiento del área. (Cursos específicos). Las actividad de Capacitación, solicitud de curso o solicitud de actividad de certificación (instructor técnico de capacitación), deberán ser solicitadas por cada supervisor o jefe directo a la Gerencia Capacitación y Desarrollo, quien asignará las solicitudes de capacitación para materializar cada una

78

de las actividades solicitudes, asignando y/o coordinando los recursos necesarios para cumplir con los requerimientos.

79

Ilustración 4: Flujograma Materialización del plan de trabajo Preparación por parte del Técnico o Mecánico del Plan Individual de Capacitación y Plan de Trabajo

Estudiar y analizar actividad a realizar Asistir y Aprobar Curso Actividad es realizar el Curso

Puede el mentor Certificar la Habilidad

Evaluación y Certificación de la Habilidad Práctica en Terreno, si corresponde

Habilidad Aprobada NO Técnico Listo para Certificar Evaluación enviada a Capacitación, resultados de habilidades Certificadas y cursos efectuados, para su control.

NO

Mentor solicita a Capacitación, evaluador autorizado para certificar.

Solicitud de Revisión de SI Certificació n Técnico o mecánico envía directamente al departamento de personal, su solicitud de revisión.

80

4.3 Proceso para materializar el plan de trabajo 

El empleado recibe el plan de trabajo por parte de su Supervisor.



En el caso de los cursos, el empleado debe asistir en las fechas señaladas.(Fecha programada en el plan de trabajo)



En el caso de las certificaciones que tengan relación con auto instrucción, el empleado debe prepararse con tiempo para llegar a la fecha de certificación

con

la

habilidad

completamente

dominada.

(Fecha

programada en el plan de trabajo)



Para las habilidades aprobadas y reprobadas, el mentor o instructor técnico ingresa al sistema las habilidades certificadas.

81

CAPITULO V

5. PLAN DE SUCESIÓN

Según Miller Le Breton, I., Miller, D. y Steiller, L., la sucesión es la habilidad para asegurar un liderazgo competente en la empresa familiar a través de las generaciones. Sin embargo, para asegurar ese liderazgo competente el sucesor debe no solo transmitir la dirección sino también el capital social, los recursos intangibles y la propiedad de la empresa. (1)

Los planes de sucesión en base a competencias proporcionan a las organizaciones un alto valor añadido, ya que permiten una evaluación más precisa y sistemática de los factores necesarios para el éxito en los puestos claves así como también la evaluación de la adecuación persona – puesto. (2)

Desde un enfoque de competencias, el objetivo de planear la sucesión es identificar en los candidatos el mejor rendimiento y elevado potencial, aquellas competencias consideradas más adecuadas para desempeñar eficientemente los puestos críticos. (3) ____________________ (1) Cisneros, 2009. (2) Dalziel, 1996) (3) Blanco Prieto, 2007.

82

5.1 Diseño de un Plan de Sucesión

El diseño y la ejecución de un Plan de Sucesión variará de una organización a otra de acuerdo a las necesidades que en esta se susciten; sin embargo, existen ciertos parámetros o lineamientos generales que dan la pauta para estos planes independientemente

de

las

variaciones que

cada

organización

propicie.

Adicionalmente, el diseño como tal debe de seguir una secuencia recomendada para facilitar el mismo. (1)

De manera general, los pasos básicos del proceso de planificación de la sucesión son los siguientes:

• Evaluar la organización. • Determinar las posiciones clave. • Identificar las competencias para puestos clave. • Identificar y evaluar a los candidatos. • Crear planes de desarrollo. • Medir, monitorear, reportar y revisar. (2)

___________________ (1) (Hernández Cote & Sala Gorrín, 1999) (2) (Gabour Atwood, 2007)

83

Mediante este conjunto de acciones, se asegura la posibilidad de identificar a candidatos realmente potenciales y adecuados para la sucesión a puestos claves, las alternativas de desarrollo profesional, así como la continuidad dentro de las organizaciones.

5.1.1 Evaluación y certificación de habilidades:

Al momento de cumplirse las fechas establecidas en el plan de trabajo se debe asistir a los cursos programados o esperar a ser certificados en las habilidades previamente inscritas en el plan individual.

Una vez realizados los cursos y/o certificaciones, el certificador a cargo ingresará los formularios al sistema.

5.1.2 Reprobación de una habilidad:

En el caso que un empleado obtenga la calificación de Reprobado en alguna habilidad, podrá ser reevaluado nuevamente solo habiendo transcurrido un periodo de tiempo igual o superior a 30 días, contados desde la fecha de reprobación.

84

En caso que repruebe en segunda instancia, podrá ser reevaluado nuevamente solo haber transcurrido un periodo igual o superior a 6 meses contados desde la fecha de la segunda instancia de reprobación.

5.1.3 Revisión de una habilidad:

En el caso que un empleado no este de acuerdo con la toma de alguna certificación, podrá solicitar una revisión.

Lo anterior deberá realizarse formalmente a través del departamento de personal. El administrador del sistema, basado en los motivos expuestos por el empleado podrá solicitar que se evalúe nuevamente la habilidad en cuestión, designando un instructor técnico para la reevaluación de la habilidad.

5.1.4 Cambio de carrera:

El cambio de carreras solo se podrá realizar cuando exista efectivamente un cambio de trabajo/cargo producto de una reasignación por necesidades de la empresa o por haber sido seleccionado en un concurso interno. En este último caso, deberán certificarse todas las habilidades requeridas para la posición en concurso.

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5.1.5 Cambio de cargo y requisitos:

Los requisitos para efectuar un cambio de cargo en Komatsu Reman Center S.A. son:



Para que una persona pueda ser promovida al siguiente nivel en la clasificación de su plan de carrera, debe cumplir con:

o Cuando una persona apruebe el 100% de las habilidades definidas en el respectivo Set de Habilidades para su nivel, el área de Capacitación y Desarrollo emitirá un Certificado, el cual será enviado vía correo (e-mail) a la Jefatura y al Representante de Recursos Humanos respectivo, indicando que la persona indicada cumple el 100% de los requisitos.

o Adicionalmente al cumplimiento de las habilidades del respectivo Set, todos los Técnicos y Mecánicos C, B, y A para acceder al cargo superior deberán aprobar satisfactoriamente una Evaluación Teórico y Práctica ante una comisión de la Gerencia de Capacitación y Desarrollo.

o La Jefatura deberá solicitar al Representante de Prevención de Riesgos correspondiente, se pronuncie respecto de los "buenos registros de

86

seguridad" de la persona, lo cual será informado por un medio electrónico (correo).

o La Jefatura y el Representante de Recursos Humanos respectivo, verificarán que la evaluación de desempeño sea satisfactoria, para lo cual se ha acordado que la nota debe ser igual o superior a 2,5 (dos coma cinco).

o La Jefatura y el Representante de Recursos Humanos respectivo deberán efectuar las gestiones para cumplir con el compromiso de efectuar el cambio, si se cumple el resto de los requisitos, a contar del mes siguiente de cumplido los requisitos de certificación.

El área de Administración de Recursos Humanos, solo deberá hacer efectivo el cambio contractual solicitado, si es que viene acompañado por:

 El Certificado de cumplimiento del 100% de la certificación de habilidades, el que es emitido por Capacitación y Desarrollo, y que no puede ser remplazado por otro tipo de acuerdos suscritos.

87

 El Informe de Desempeño en Prevención de Riesgos y Medio Ambiente emitido por Prevención de Riesgos, donde indica claramente que la persona esta recomendada para su promoción.

 Particularidades si la certificación de una habilidad solicitada y programada no puede realizarse por falta de equipo o de herramientas, esta será reprogramada para 6 meses después, si aún no se cuenta con el equipo o herramienta requerida para la certificación y con el objetivo de no perjudicar el desarrollo de nuestro personal técnico, esta habilidad puede ser pospuesta, es decir la persona podría ser promocionada al cargo siguiente, quedando pendiente la certificación de esa habilidad en particular.

 Una persona no podrá ser promovida al cargo siguiente si tiene pendientes habilidades que fueron pospuestas del cargo anterior.

88

5.1.6 Roles y responsabilidades:

Técnico de Operación



Asistir a las actividades de capacitación especificadas en su plan de entrenamiento.



El empleado debe estudiar y preparar los materiales antes de asistir a las sesiones de certificación.



Practicar el mejoramiento constante de las habilidades, gracias a la práctica diaria en el lugar de trabajo.



Buen rendimiento y registros de seguridad.

89

Supervisor



Es responsable por la comunicación de la

condiciones del Plan de

Carrera y el entendimiento de ellas por parte de sus subordinados.



Si

el

Mentor

no

esta

disponible

debe

asumir las

siguientes

responsabilidades:

o Debe evaluar las brechas técnicas del empleado y generar un plan de entrenamiento.

o Coordinación con la Gerencia Capacitación y Desarrollo para llevar a cabo actividades de entrenamiento y certificación.

90

Mentor



La dependencia jerárquica funcional del mentor es mediante la Ge rencia de Capacitación y Desarrollo.



Plan de desarrollo y entrenamiento del empleado. Debe evaluar las brechas técnicas del empleado, generar un plan de entrenamiento y realizar entrenamiento en terreno.



Certificación de habilidades. Debe dirigir la certificación de habilidades del empleado, para todas aquellas habilidades en las que ha sido calificado para certificar.



Registrar el cumplimiento de las certificaciones de habilidades y actividades de entrenamiento.



Coordinación con la Gerencia Capacitación y Desarrollo para llevar a cabo actividades de entrenamiento y certificación para las cuales aún no esta capacitado para realizar.

91

Recursos Humanos



Selección y reclutamiento de técnicos de acuerdo a los estándares de aptitud técnica y nivel de habilidades definidas por el Plan de Carrera.



Generación, actualización y administración de las políticas y pautas relativas a Compensación, evaluación de rendimiento, Promociones y Concursos Internos para los técnicos.

Capacitación y Desarrollo



Asistir al Mentor en la generación de los planes de certificación de habilidades y entrenamiento de los empleados.



Proveer entrenamiento y/o ce rtificación de hab ilidades que el mentor no este calificado para realizar.



Entrenamiento y Certificación del mentor en las habilidades y entrenamiento que él aún no esté calificado para evaluar o realizar.



Imparcialidad en la certificación de habilidades, verificando la certificación correcta de la habilidad cuando sea necesario.

92



Determinación y actualización de las condiciones del plan de carrera para asegurar el éxito de las metas establecidas para este programa.



Proveer un sistema de información efectiva, para manejar el Plan de Carrera , Capacitación y Certificación de las habilidades de los empleados.



Velar por el cumplimiento de los procedimientos y políticas del programa.



Verificar que todos los integrantes del proceso cumplan con sus responsabilidades.

9. CONCLUSIONES

93

Todas las empresas poseen una enorme cantidad de fuerzas, habilidades, talentos, recursos y potencialidades que permanecen latentes sin ser aprovechadas la mayoría de las veces. Las organizaciones están muy acostumbradas a mantener a sus colaboradores en los mismos puestos y realizando las mismas actividades diariamente sin exigir o necesitar más de ellos.

Esto lleva a las personas a sentir que no son tomadas en cuenta a no dar más de ellas. Muchas veces ni ellas mismas saben de lo que son capaces de hacer debido a que no se les pide un esfuerzo mayor ni ellas desean hacer algo más por su propia cuenta, lo que las lleva a un estancamiento personal y profesional.

La planeación de carrera y vida es la actitud, arte y disciplina de conocerse así mismo. Llevando a cabo programas que la incluyan dentro de las organizaciones, las personas pueden formarse un camino de logro de metas para poder sentirse realizados y satisfechos con el paso del tiempo. Sólo se necesita el apoyo y empuje de la organización, pero sobre todo la disposición de la gente de salir adelante y de no quedarse estancada en el mismo lugar, las personas deben dejar a un lado el conformismo y saber que pueden llegar a tener algo más que un simple trabajo. Invertir en el desarrollo profesional y crecimiento integral del capital humano de tu organización es una de las mejores decisiones que puedes tomar a nivel

94

gerencial. Conlleva grandes beneficios no solo para la organización sino también para cada uno de los colaboradores, ya que a través de la capacitación es posible que tu equipo pueda desarrollar habilidades, descubrir talentos y aprovechar al máximo todo su potencial.

Un programa de capacitación, no debe ser visto únicamente como una obligación o gasto innecesario, porque capacitar y entrenar a tus empleados representa una inversión que propicia al reclutamiento interno, aumenta la rentabilidad, clima organizacional y productividad, facilita la promoción, disminuye la rotación, mejora las relaciones, produce actitudes positivas para quiénes la reciben, promueve la comunicación y un sinfín de beneficios que pueden ayudarte a darle otro nivel a tu empresa.

Un buen plan de capacitación que sea realmente efectivo, es aquel donde el gerente o encargado de la gestión de talento no sólo cuida cada detalle durante la planificación y ejecución y del mismo, sino que también es importante tener una etapa de control y retroalimentación, con el objetivo de revisar que se hayan cumplido los objetivos y conocer la opinión de los participantes para poder replicar lo bueno y mejorar las áreas de oportunidad en los programas futuros. Una manera

95

de conocer si la capacitación ha sido realmente efectiva es aplicando encuestas de satisfacción después de concluido el programa.

Por medio del estudio realizado se implementó un plan de carrera para los técnicos de taller de Komatsu Reman Center Alto Hospicio, que permitirá reconocer de manera individual las competencias y habilidades generando una mayor motivación, promoción y retención de este capital humano.



Con la implementación del plan carrera diseñado para los técnicos de taller se resalta el valor de los profesionales de Komatsu Reman Center como capital humano, que se desempeñan en los talleres de reparaciones generando

un valor agregado que

permitirá su empoderamiento y

reconocimiento como una profesión basada en el conocimiento.



Una vez presentada la implementación del plan carrera a los directivos de Komatsu Reman permitirá reconocer y justificar la inversión para formar y desarrollar a los técnicos de taller, generando un incremento en la eficiencia, la calidad y la optimización del uso adecuado de los recursos, incrementando la motivación y el desempeño en la adherencia a los objetivos que enmarcan a la institución.

96



Unas de las ventajas de los ascensos de personal es que reduce la rotación de personal, porque produce una mayor estabilidad de éste, al saber que tendrá que ascender necesariamente. La participación de utilidades produce menor rotación de personal, y estabiliza la mano de obra, con las correspondientes ventajas. Cierta cantidad de rotación de empleados es saludable para una organización y con frecuencia es necesaria para proporcionar a los empleados la oportunidad de satisfacer los objetivos de sus carreras.



Finalmente implementar un modelo de plan carrera generará compromiso por parte de los técnicos de taller gracias a sus conocimientos adquiridos y competencias durante su desempeño en los talleres de reparación generando oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional.

10. RECOMENDACIONES

Crear e implementar un programa de planes de carrera y desarrollo para los empleados será de gran ayuda para mantener al equipo de trabajo motivado y

97

brindarles una visión de las oportunidades a las que pueden acceder como parte de su crecimiento profesional. Es importante conocer las expectativas y metas que tienen tus empleados, esto te llevará a poder iniciar un mapa profesional para ellos dentro de la compañía y de esta manera se aumentará la retención del talento humano clave.

Pasos básicos para elaborar un plan de carrera y desarrollo sólido para los empleados.



Crear una estructura organizacional con cada posición laboral requerida y definir sus roles:

El desempeño del equipo de trabajo es un factor clave para la productividad de una empresa por lo que es importante determinar las distintas posiciones que requieres de acuerdo con el giro de tu empresa y la cultura.

Para llevar a cabo una planeación de las necesidades de personal se requiere tomar en consideración las siguientes actividades:

98

o Realizar la definición estratégica de la empresa de acuerdo a tu cultura empresarial.

o Determinar las características fundamentales que deberá tener el personal de acuerdo a las políticas y necesidades de la organización.

o Establecer lo que como organización ofrece a las personas que laboran en la empresa.

o Considerar si habrá cambios estructurales importantes en la compañía en el futuro, como podría ser la jubilación de un alto directivo.

Crear el organigrama y definir las posiciones laborales requeridas, esto brindará una visión integral de qué áreas de la empresa tendrán más movimientos de personal y las necesidades específicas de capital humano, así se podrá comenzar a planear las oportunidades de crecimiento profesional para los empleados. 

Identificar las competencias que son requeridas para desempeñar los puestos de trabajo:

99

Como parte primordial de implementar un programa de planes de carrera y desarrollo así como de la definición de los perfiles de puestos está la determinación de las competencias laborales las cuales guiarán el desempeño laboral del colaborador y servirán de conexión para alinear la estrategia de la empresa con el equipo de trabajo a través de actitudes, conductas y habilidades específicas.

La práctica tradicional de reclutamiento y selección apuntaba a atraer personas de manera oportuna tomando en cuenta más los atributos de conocimiento, técnicos y experiencia para cubrir las vacantes en una empresa, sin embargo hoy en día al incorporar las competencias cambia la visión ya que además de lo anterior se busca a la persona con un perfil que se adapte a las necesidades del cargo pero también a la organización en su totalidad tomando en cuenta sus valores y cultura. Todo esto será la base del reclutamiento, evaluación, desarrollo y promoción de tu talento humano dentro de la empresa.



Construir perfiles de puesto:

100

El perfil de puesto es un documento en el cual se incluye toda la información de la posición laboral a desempeñar como son las habilidades, competencias, actitudes, formación educativa y profesional, experiencia, etc. Es fundamental que el reclutamiento y selección del personal esté basado en los perfiles de puesto elaborados para asegurarnos de estar contratando a las personas que cumplan los requisitos y que su perfil sea adecuado a los valores y la cultura organizacional.



Desarrollar posibles mapas de carrera:

Una vez que se crea el cuadro organizacional, realizado la definición de perfiles de puesto y determinado las competencias requeridas para cada uno de ellos, es momento de que se empiece a trazar los posibles caminos de desarrollo y crecimiento profesional que puede tener cada posición en la organización.



Llevar a cabo un proceso formal de evaluación de desempeño:

101

En la actualidad de la gestión del talento humano la evaluación del desempeño y el plan de carrera son dos herramientas estratégicas que se complementan de manera muy importante como parte de un plan integral para contar con un equipo de trabajo competitivo.

Las evaluaciones de desempeño del equipo de trabajo son una clara oportunidad para conocer el valor que cada uno de tus colaboradores puede aportar a la empresa en otros puestos laborales o en actividades distintas a las actuales ya que ofrece datos acerca de las competencias, conocimientos, habilidades, fortalezas, áreas de oportunidad y productividad de la persona, esto representa una pieza clave al momento de proponer un plan de carrera que favorezca el desarrollo profesional del trabajador por medio de ascensos.



Identificar los talentos dentro de la organización:

102

En base a los resultados de las evaluaciones de desempeño, el siguiente paso en el diseño del plan de carrera será identificar y conocer cada uno de los talentos con que cuentas en la empresa.



Identificar las capacitaciones a cubrir en base a las competencias que se deben desarrollar e implementar un plan de acción:

El siguiente paso consiste en definir y priorizar las capacitaciones y/o entrenamientos que necesita el empleado para lograr dominar las competencias y conocimientos que requiere para seguir avanzando en el camino a desarrollar con éxito una carrera profesional dentro de la organización. Recuerda que los planes de carrera no buscan solamente el potencializar las habilidades actuales sino evaluar en qué otras áreas puede existir un descubrimiento de nuevas competencias y así maximizar el rendimiento del capital humano.

Es esencial que una vez que se hayan definido las necesidades de capacitación, se proceda al diseño de un plan de acción bien definido, con objetivos y metas claras así como tiempos establecidos que deberán ser respetados. Una

103

manera de realizarlo es a través de una tabla que incluya objetivos en tiempos determinados.

El programa puede incluir múltiples actividades como: Capacitación formal, lecturas, capacitación a través de un tutor o mentor, Coaching de uno a uno, visitas a instituciones, puestos rotatorios por diversas áreas de la empresa y estudios profesionales.



Lanzar el plan y comunicarlo a los colaboradores:

El momento de poner en marcha el plan ha llegado, hay que asegurarse de recibir retroalimentación de los empleados continuamente acerca de cómo ha resultado para ellos el programa de capacitaciones y el proceso en general para que de esta manera puedas ir perfeccionando el programa con mayores posibilidades de éxito y crecimiento.

De igual manera es de suma importancia que cada uno de los colaboradores que participarán estén enterados de todo lo que se incluye, que conozcan sus

104

resultados de la evaluación y las competencias que van a desarrollar para alcanzar el puesto al que desean llegar en la empresa.



Dar seguimiento y monitoreo:

Este programa debe estar sustentado por un proceso de control sobre el cumplimiento del plan de acción y monitorear las desviaciones que pudieran existir, de igual manera es importante validar que los resultados se estén generando de acuerdo a lo esperado. Para llevar a cabo este seguimiento es de vital importancia la constante comunicación con el empleado para conocer sus avances, dudas y expectativas y con esto poder realizar una evaluación integral del plan.



Por último, es importante recalcar la importancia de establecer nuevas prioridades en cada revisión y en caso de ser necesario diseñar nuevos planes de acción con el fin de que el proceso esté en continua mejora.

105

El talento clave de las empresas está enfocado en avanzar en sus carreras profesionales, se requiere motivarlos a alcanzar su máximo potencial. Al tener como aliado

la gestión de tu capital humano se logrará un equipo de trabajo

comprometido con su propio desarrollo y dispuestos a cumplir sus metas al maximizar sus oportunidades laborales, así la empresa será la elección correcta a elegir para trabajar.

11. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

I.

Chiavenato, I. (2007) Administración de Recursos Humanos. México.: Mcgraw Hill

106

II.

Alles Martha, (2015). Gestión por competencias.

III.

Maslow, A. (1954) Motivación y Personalidad. EE.UU.: Editores Díaz de Santos S.A.

IV.

McClelland (Hay Group, 2004, Mondy y Noe, 2005)

V.

David MacClelland (cp. Mertens, 2002)

VI.

David McClelland (cp. Gallego, s/f)

VII.

Martha Alles (2002) en su libro Gestión por Competencias:

VIII.

WordReference.com consultado el 15 de Octubre de 2016.

12. ANEXOS

1. DETERMINACIÓN DE LA CARRERA ELECTROMECÁNICOS Nombre del Trabajador: ______________________________R.U.N.:__________ Cargo: ________________________________________

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Nombre del Supervisor Directo: ______________________R.U.N.:___________ A continuación y en conjunto con el supervisor respectivo se realizará la elección de la carrera a seguir por parte del empleado, este acuerdo debe ser realizado tomando en consideración tanto las variables de la compañía, las necesidades de Contrato/Sucursal/ y la opinión del trabajador.

Se debe marcar en el casillero con una (X) el acuerdo obtenido. (Solo una opción)

Carrera Electromecánico A

Carrera Electromecánico B

Carrera Electromecánico C

Formación Mecánico a Nivel medio en especialidad de mecánica, u otros similares.

Formación Mecánico a Nivel medio en especialidad de mecánica, u otros similares.

Formación Mecánico a Nivel medio en especialidad de

Conocimientos o habilidades técnicas 1. Prevención de Riesgos (Nivel Básico) 2. ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 (Nivel medio) 3. Herramientas de mano (Nivel Básico)

Conocimientos o habilidades técnicas 4. Prevención de Riesgos (Nivel Básico) 5. ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 (Nivel medio) 6. Herramientas de mano (Nivel Básico)

Conocimientos o habilidades técnicas 1. Prevención Riesgos Básico)

de (Nivel

Área

Dirección

Talleres

Operaciones

Área

Dirección

Talleres

Operaciones

Área

Dirección

Talleres

Operaciones

108

mecánica, u otros similares.

2. ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 (Nivel medio) 3. Microsoft Office (Nivel Básico)

Por medio de este documento se ha establecido que el colaborador junto con el Supervisor respectivo han acordado la carrera a seguir por el trabajador. (Carrera identificada anteriormente)

Queda en estampa la firma en señal de conformidad.

…………………………………… Firma Trabajador

…………………………….. Firma Supervisor

2. DETERMINACIÓN DE LA CARRERA TÉCNICOS ELÉCTRICO Nombre del Trabajador: ____________________________R.U.N.:____________ Cargo: ______________________________________________

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Nombre del Supervisor Directo: _______________________R.U.N.:___________

A continuación y en conjunto con el supervisor respectivo se realizará la elección de la carrera a seguir por parte del empleado, este acuerdo debe ser realizado tomando en consideración tanto las variables de la compañía, las necesidades de Contrato/Sucursal/ y la opinión del trabajador.

Se debe marcar en el casillero con una (X) el acuerdo obtenido. (Solo una opción) Carrera

Formación

Técnico eléctrico A

Técnico a Nivel Superior en especialidad de electricidad u otros similares.

Carrera

Formación Técnico a Nivel medio

Conocimientos o habilidades técnicas 1. Actualización Técnica de producto, acorde a demanda o innovación. 2. ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 3. Metrología y evaluación de rodamientos (ajuste y tolerancia) 4. Ultrasonido 5. Análisis de vibraciones 6. Conocimientos en engranaje y/o aislantes eléctricos.

Área

Dirección

Taller Eléctrico

Operaciones

Conocimientos o habilidades Área técnicas 1. ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001

Taller Eléctrico

Dirección Operaciones

110

Técnico eléctrico B

en especialidad de electricidad u otros similares.

2. Actualización Técnica de producto, acorde a demanda o innovación. 3. Metrología y evaluación de rodamientos (ajuste y tolerancia) 4. Manejo de Beker Test e instrumentación diagnostico eléctrico 5. Conocimientos de aislantes eléctricos.

Carrera

Formación

Conocimientos o habilidades técnicas

Técnico eléctrico C

Técnico a Nivel medio en especialidad de electricidad u otros similares.

1. Manejo de AST 2. ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 3. Uso de sistema de digitación 4. Confección de informes técnicos 5. Uso de Herramientas de mano 6. Puente Grúa y elementos de izaje

Área

Dirección

Taller Eléctrico

Operaciones

Por medio de este documento se ha establecido que el colaborador junto con el Supervisor respectivo han acordado la carrera a seguir por el trabajador. (Carrera identificada anteriormente) Queda en estampa la firma en señal de conformidad.

…………………………………… Firma Trabajador

…………………………….. Firma Supervisor

3. DESCRIPTOR DE CARGO TÉCNICO ELÉCTRICO A

111

7. DESCRIPTOR DE CARGO TÉCNICO ELÉCTRICO A

112

4. DESCRIPTOR DE CARGO TÉCNICO ELÉCTRICO B

113

114

115

5. DESCRIPTOR DE CARGO TÉCNICO ELÉCTRICO C

116

117

118

6. DESCRIPTOR DE CARGO TÉCNICO ELECTROMECÁNICO A

119

120

121

7. DESCRIPTOR DE CARGO TÉCNICO ELECTROMECÁNICO B

122

123

124

8. DESCRIPTOR DE CARGO TÉCNICO ELECTROMECÁNICO C

125

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127

128