Tese Indicadores Da Qualidade.pdf

JOACIR ARAUJO MACHADO JUNIOR

INDICADORES DA QUALIDADE: Um Estudo de Caso na Indústria de Serviços Bancários.

Tese apresentada à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do título de Doutor em Engenharia.

São Paulo 2002

JOACIR ARAUJO MACHADO JUNIOR

INDICADORES DA QUALIDADE: Um Estudo de Caso na Indústria de Serviços Bancários.

Tese apresentada à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do título de Doutor em Engenharia. Área de Concentração: Engenharia de Produção Orientador: Prof. Dr. Roberto Gilioli Rotondaro

São Paulo 2002

Machado Junior, Joacir Araujo Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso na indústria de serviços bancários, 2002. 244 p. Tese (Doutorado) - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção. 1. gestão da qualidade 2. gestão de serviços 3. mensuração do desempenho 4. bancos I. Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção II. t

AGRADECIMENTOS

A conclusão desta pesquisa representa para mim, mais que a obtenção de um grau acadêmico, representa a superação de meus próprios limites e o início de uma nova fase profissional. A realização desta pesquisa foi possível graças a colaboração de muitas pessoas, a todas meu muito obrigado. Em especial agradeço: Ao Prof. Dr. Roberto Gilioli Rotondaro, meu orientador, pela orientação segura, pela dedicação e confiança, a mim dirigidas durante minha vida acadêmica. À Profa. Dra. Linda Lee Ho, pela oportuna colaboração na metodologia estatística e pela participação na Banca de Qualificação. Ao Prof. Dr. Roberto Antonio Martins da Universidade Federal de São Carlos, pelas sugestões apresentadas e pela participação na Banca de Qualificação. Aos professores do Departamento de Engenharia de Produção, pelos ensinamentos e estímulo. Aos funcionários do Departamento de Engenharia de Produção: Lídia, Neuza, Vera Duarte e Paulo, pela disponibilidade e dedicação profissional. Aos colegas do Programa de Pós-Graduação, pelo privilégio do convívio. A Srta. Denise Kátia Saccomano, estudante do 4º ano do Curso de Português e Lingüística, pela revisão dos originais desta tese. Aos meus pais pelo incentivo. À minha esposa Alice, pela confiança, carinho e compreensão, a quem dedico este trabalho.

Muito Obrigado.

i

SUMÁRIO Lista de Figuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

iv

Lista de Tabelas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

v

Lista de Quadros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

vi

Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

vii

Abstract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

viii

CAPÍTULO I – Introdução. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1

1.1 Antecedentes da pesquisa . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2

1.2 O contexto da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4

1.2.1 O Ambiente competitivo da organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5

1.3 Justificativa da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

1.4 Objetivo, questões e hipótese da pesquisa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11

1.5 Metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .

12

1.5.1 O método de pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .

13

1.5.2 O protocolo de pesquisa e o levantamento de campo .. . . . . . . . . . . . . . . . .

17

1.5.3 O modelo de análise estatística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18

1.5.3.1 O modelo de classificação cruzada misto . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .

20

1.5.3.2 A Tabela de Análise de Variância . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21

1.6 Conceitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

22

1.6.1 Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23

1.6.2 Fato administrativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23

1.6.3 Cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .

24

1.6.4 Estratégia competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

24

1.6.5 Cliente e consumidor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

24

1.7 Conteúdo da tese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

25

CAPÍTULO II - A abordagem da qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

28

2.1 A evolução da abordagem da qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

28

2.1.1 Conceitos de Gestão da Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

30

2.1.2 Os autores pioneiros da abordagem da qualidade . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .

32

2.1.3 As abordagens para a gestão da qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

36

2.1.3.1 Abordagens prescritivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

37

2.1.3.2 Abordagens descritivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

46

ii

2.1.4 Perspectivas para a gestão da qualidade . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . .

53

2.1.5 O estágio atual da pesquisa na disciplina da gestão da qualidade. . . . . . . . .

57

CAPÍTULO III - A abordagem do serviço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

61

3.1 A evolução da abordagem do serviço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

61

3.1.1 Caracterização do serviço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

69

3.1.2 Classificação do serviço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

71

3.1.3 O estágio atual da pesquisa em serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

75

3.2 A qualidade dos serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . .

77

3.2.1 O estágio atual da pesquisa em qualidade de serviços. . . . . . . . . . . . . . . . .

86

3.2.2 A pesquisa em qualidade de serviços bancários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

91

CAPÍTULO IV - A questão da mensuração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

94

4.1 Uma teoria da mensuração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .

94

4.2 A mensuração do desempenho nas organizações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

106

4.2.1 Perspectivas para a mensuração do desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

115

4.3 A mensuração do desempenho em serviços. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

118

4.4 Os modelos de constructo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

122

4.4.1 O SERVQUAL de Zeithaml et al. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .

123

4.4.2 O índice nacional da satisfação de Fornell et al. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

127

4.4.2.1 O Swedish Customer Satisfaction Barometer - (SCSB) . . . . . . . . . . . .. .

129

4.4.2.2 O American Customer Satisfaction Index - (ACSI) . . . . . . . . . . . . . . . . .

130

4.4.3 O balanced scorecard de Kaplan; Norton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

136

4.4.4 O SAPROV de Severiano Filho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

141

CAPÍTULO V - Estudo de caso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

146

5.1 A organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

146

5.1.1 O programa da qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .

147

5.1.2 A estrutura hierárquica do Banco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

149

5.2 O Índice da Qualidade dos serviços - (IQS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

152

5.2.1 Os indicadores de desempenho da qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

156

5.2.1.1 Pesquisa com o cliente (Pesq) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

157

5.2.1.2 Pesquisa do atendimento telefônico (Tel) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

158

5.2.1.3 Percentual de reclamações (Recl) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

159

5.2.1.4 Tempo de espera na fila (do caixa) (Temp) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

159

5.2.1.5 Percentual de correspondência entregue (Corr) . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

160

iii

5.2.1.6 Percentual de dados cadastrais corretos (Cad) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

161

5.2.1.7 Percentual de contas mantidas (Mant) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

161

5.2.1.8 Atendimento a pedidos na retaguarda (Pedd) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

162

5.2.1.9 Disponibilidade de sistemas eletrônicos (Disp) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

163

5.2.2 Os índices da qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

163

5.2.2.1 Índice de pesquisas (PESQ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

164

5.2.2.2 Índice da qualidade do atendimento (ATEN) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

164

5.2.2.3 Índice de contas mantidas (CMANT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

164

5.2.2.4 Índice de atendimento a pedidos (PED) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

165

5.2.2.5 Índice da disponibilidade de sistemas (SIS). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

165

5.2.2.6 Índice da qualidade da agência (AGEN) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

165

5.2.2.7 Índice da qualidade do apoio (APOIO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

166

5.2.2.8 Índice da qualidade dos serviços (IQS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

166

5.3 O uso do IQS como instrumento gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

168

5.4 Análise do IQS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

171

5.4.1 O resultado para o IQS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

172

5.4.2 O resultado para os demais índices e indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

175

5.4.3 O IQS e o resultado financeiro do Banco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

177

CAPÍTULO VI – Discussão e conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

182

6.1 Discussão da revisão da literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

182

6.1.1 Discussão sobre a abordagem da qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

182

6.1.2 Discussão sobre a abordagem do serviço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

185

6.1.3 Discussão sobre a questão da mensuração. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

187

6.2 Conclusão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

190

6.2.1 Limitações do IQS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

192

6.2.2 Implicações para a teoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

193

6.2.3 Implicações para a prática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

194

6.2.4 Limitações da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

195

6.2.5 Recomendações para futuras pesquisas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

196

Apêndice 1: Relatório Estatístico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .

197

Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

236

iv

LISTA DE FIGURAS

2.1: Representação simplificada da Casa da Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

38

2.2: Representação esquemática das etapas do desdobramento da função qualidade . .

39

2.3: Modelo de operação do gerenciamento por diretrizes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

40

2.4: Representação do desdobramento de metas e meios do gerenciamento por diretrizes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

41

2.5: Esquema operacional da técnica da caixa preta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

42

2.6: Esquema operacional do meta-método Total System Intervention - (TSI). . . . . .

43

3.1: Modelo da qualidade de Grönroos; Gummesson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

81

3.2: A Casa da Qualidade, do pacote de serviços ao controle da qualidade dos processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

82

3.3: Modelo de referência para a gestão da qualidade em serviços . . . . . . . . . . . .

83

4.1: Representação semiótica do processo de mensuração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

99

4.2: Representação da relação homomorfa, de um universo empírico num universo simbólico, através do mapeamento ƒ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 4.3: Conjunto de indicadores da qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

108

4.4: O modelo conceitual do SERVQUAL, representação dos gaps e suas relações . .

125

4.5: Representação do SCSB e de suas relações. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

130

4.6: Representação do ACSI, seus indicadores e relações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 4.7: Representação esquemática das quatro perspectivas do Balanced Scorecard. . . . . 138 5.1 : Representação da estrutura hierárquica do banco. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

151

5.2: Representação esquemática do Índice da Qualidade de Serviços do Banco. . . . . .

154

5.3: Reprodução do Índice da Qualidade de Serviços para o nível de Vice-Presidente

168

5.4: Reprodução do Indicador Pesquisa do Atendimento Telefônico para o nível de Vice presidente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 5.5: Reprodução do Indicador Percentual de Dados Cadastrais Corretos para o nível de Vice presidente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 5.6: Reprodução do indicador Percentual de Contas Mantidas para o nível de Vice presidente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 5.7: Gráficos representativos dos modelos de regressão para T = 0 e T = 6 meses de defasagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

v

LISTA DE TABELAS

1.1: Quantidade de bancos comerciais e múltiplos em operação no país. . . . . . . . . . . .

6

1.2: Número de agências das vinte maiores instituições bancárias . . . . . . . . . . . . . . . .

7

1.3: Índice de participação do setor financeiro no PIB e rentabilidade média do setor financeiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8

1.4: Os 15 maiores bancos no Brasil, em ativos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9

1.5: Composição da estrutura administrativa do setor bancário . . . . . . . . . . . . . . . . .

9

1.6: Tabela de Análise de Variância. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21

4.1: Dimensões do desempenho em serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

119

4.2: Resultados do ACSI para os anos de 1994 a 2000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

134

4.3: Resultados do ACSI para os anos de 1994 a 2000, setor de Finanças e Seguros. .

135

4.4: Fases e duração do desenvolvimento Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . .

140

4.5: Indicadores de desempenho e suas classes, do modelo SAPROV . . . . . . . . . . . . . 142 5.1: Transformação do Tempo de Espera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

160

5.2: O IQS, seus índices e indicadores, para o nível de Vice-Presidência. . . . . . . . . . .

167

5.3: Tabela de Análise de Variância do Índice da Qualidade de Serviços para o nível da Vice-Presidência do Banco Comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 5.4: Teste comparativo de médias de Ryan; Einot; Gabriel; Welsch do IQS em relação à variável Tempo, para o nível da Vice-Presidência do Banco Comercial . . . . . . . . . . 174 5.5: Teste comparativo de médias de Ryan; Einot; Gabriel; Welsch do IQS em relação às Diretorias Regionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 5.6: Resumo do resultado da análise estatística do IQS, seus índices e indicadores . . .

176

5.7 : Os resultados financeiros do banco, de 1995 a 1997. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

178

5.8 : Os dados para a regressão linear em T = 0 meses de defasagem . . . . . . . . . . . . . 179 5.9 : Os dados para a regressão linear em T = 6 meses de defasagem . . . . . . . . . . . . .

179

5.10: Resultados dos modelos de Regressão Linear, comparativos entre os ajustes para T=0, T=6 meses, T=12 meses e T=18 meses de defasagem. . . . . . . . . . . . . . . . . 180

vi

LISTA DE QUADROS

2.1: A evolução da abordagem da qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

29

2.2: Os pioneiros da abordagem da qualidade. Comparativo dos autores BECKFORD (1998), SLACK et al. (1997) e BOUER (1997). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

33

3.1: Classificação da pesquisa em serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .

68

3.2: Classificação dos serviços, adaptado de HESKETT et al. (1994) . . . . . . . . . . . .

72

3.3: Classificação do serviço segundo SILVESTRO (1999) . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .

73

3.4: Classificação do serviço segundo KELLOGG; NIE (1995) . . . . . . . . . . . . . . . . .

74

3.5: Classificação do serviço de COLLIER; MEYER (1998) apud COLLIER; MEYER (2000). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

75

3.6: Quadro comparativo das abordagens dos autores sobre a qualidade dos serviços .

87

4.1: Indicadores de desempenho para as dimensões estratégicas: qualidade, tempo de entrega, custo e flexibilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

112

vii

RESUMO

A indústria de serviços experimentou notável crescimento nas últimas duas décadas. As organizações de serviços cresceram em tamanho e complexidade. Este trabalho analisa a aplicação de indicadores de desempenho da qualidade na indústria de serviços bancários. O método de pesquisa adotado é o hipotético-dedutivo, aplicado através de um estudo de caso, onde os dados obtidos na pesquisa de campo passaram por rigorosa análise estatística, para comprovação dos resultados. A organização estudada, um banco comercial, desenvolveu um modelo integrado de indicadores de desempenho da qualidade, tornando-o seu principal instrumento de gestão da qualidade. A revisão da literatura acerca do tema revelou lacunas na abordagem do fenômeno em estudo, o uso de indicadores de desempenho da qualidade pelas organizações de serviços. A conclusão da pesquisa revela que o desenvolvimento e implementação de um modelo estruturado de indicadores do desempenho da qualidade contribui para o aperfeiçoamento da qualidade, proporcionando foco para o investimento de recursos nas organizações de serviços.

palavras chave: gestão da qualidade, gestão de serviços, mensuração do desempenho.

viii

ABSTRACT

The service industry tried notable growth in the last two decades. The service organizations had grown in size and complexity. This work analyzes the application of performance indicators of quality in the industry of banking services. The adopted method of research is the hypothetical-deductive one, applied through a case study, where the data gotten in the field research had passed for rigorous statistical analysis, for corroborate of the results. The studied organization, a commercial bank, developed an integrated model of performance indicators of quality, becoming its main instrument of management of the quality. The literature review, concerning the subject, disclosed gaps in the boarding of the phenomenon in study, the use of performance indicators of quality for the service organizations. The conclusion of the research discloses that the development and implementation of a structured model of performance indicators of quality, contribute for the improvement of quality, providing focus for the investment of resources in the service organizations.

Keywords: quality management, service management, performance measurement

1

CAPÍTULO I INTRODUÇÃO

Esta tese trata de modelos para o gerenciamento de organizações. A questão inicial, que motivou o tema da pesquisa, tem ligação com a filosofia de administração baseada na função qualidade e de como avaliar esses modelos gerenciais. O provérbio gerencial “Não se pode administrar o que não se pode medir” parece traduzir o objetivo do trabalho, a busca da compreensão do fenômeno gerencial e, principalmente, das formas de sustentação do processo decisório, as medidas do desempenho organizacional. Os modelos tradicionais de gerenciamento perderam a capacidade de manter as organizações em termos competitivos, diante de novas exigências do consumo e de diferenciais tecnológicos do mercado. Hoje em dia, as organizações estão muito mais expostas a incertezas em relação a seu futuro, causadas pela turbulência do ambiente competitivo, cada vez mais exigente de inovações, quer sejam em produtos ou em serviços. Tradicionalmente as organizações dispõem de conjuntos ou sistemas de medidas de desempenho direcionados à avaliação do desempenho financeiro e às vezes da produtividade. Não obstante, o processo competitivo exige que as organizações busquem novas formas de produzir e também de avaliar seus resultados.

2

1.1 Antecedentes da Pesquisa

Na literatura pertinente encontram-se pesquisas sobre modelos e medidas do desempenho organizacional. Em trabalhos recentes, de MARTINS, R. A. (1999), BANDEIRA (1997), MARTINS, S. S. (1995) e SILVA (1993) o tema é abordado. Esses autores investigam alguns modelos descritos na literatura, esses modelos são discutidos, analisados e avaliados, sob o aspecto prático, através de estudos de casos. MARTINS, R.A. (1999) preocupa-se com a coerência entre as informações geradas em um sistema de medição de desempenho e as decisões praticadas por organizações de manufatura. Seu argumento é que novas abordagens tecnológicas para a produção requerem novas formas de gestão da produção e, portanto, novas formas de mensuração do desempenho. BANDEIRA (1997) analisa indicadores de desempenho da produtividade em um setor produtivo peculiar: o da geração de energia elétrica. Não obstante, suas generalizações são amplas e ele propõe um modelo para identificação, medição e acompanhamento dos indicadores de desempenho da produtividade que servem a qualquer organização. Sua sugestão é que um conjunto integrado de indicadores de produtividade contribui decisivamente para o aperfeiçoamento de modelos gerenciais. MARTINS, S.S (1995) identifica em sua pesquisa que as pressões de mercado e da competição têm levado as organizações a buscarem novos paradigmas gerenciais, pois considera que os sistemas de controle tradicionais apresentam obsolescência. O autor sustenta que a função controle deve ter escopo mais amplo, envolver na íntegra a cadeia produtiva e também as novas metodologias gerenciais como Total Quality Management,

3

Just in Time, Quality Function Deployment, dentre outras. Esse autor avalia os modelos de medição de desempenho focados em custos e controles financeiros. A pesquisa de SILVA (1993) procura avaliar o nível de integração dos indicadores de desempenho e objetivos estratégicos entre os níveis de divisão de negócios e fábrica. Esse autor pesquisou indicadores de desempenho para quatro classes de objetivos estratégicos: custo, qualidade, lead time e entrega. Sua opinião é que as reduções no lead time não têm sido amplamente utilizadas para a obtenção de vantagem competitiva. Esses autores comentam a necessidade das organizações disporem também de um conjunto de medidas e indicadores de desempenho da qualidade, integrados aos demais indicadores de desempenho financeiros e de produtividade, sem, contudo, aprofundar a discussão sobre a aplicação de indicadores de desempenho da qualidade em organizações de serviços. Há, porém, que se considerar que este aspecto não constituiu, de fato, o foco desses trabalhos. O estudo de SINK; TUTTLE (1989) aponta como objeto de mensuração do desempenho, no âmbito da organização: a eficiência, a eficácia, a qualidade, a produtividade, a inovação e a lucratividade. Para esses autores não há consenso na literatura acerca do que é medida de desempenho e tampouco acerca das classes de medidas de desempenho. Na literatura parece não estar suficientemente esclarecido o aspecto das medidas da qualidade, os indicadores de desempenho da qualidade. O foco desta pesquisa está sobre os modelos de avaliação e controle, associados aos modelos gerenciais fundamentados na função qualidade, e de como esses modelos contribuem para o aumento da competitividade das organizações. Esta pesquisa é um estudo de caso de uma organização do setor de serviços, onde um conjunto integrado de indicadores de desempenho da qualidade foi adotado como base do modelo gerencial.

4

1.2 O Contexto da Pesquisa

O gerenciamento de organizações baseado na função qualidade assume atualmente grande importância; a gestão pela qualidade é fato nas organizações em todo o mundo e também no Brasil. ( DELAZARO FILHO; 1998, 1997). Inicialmente, o tratamento científico do tema da qualidade foi direcionado ao setor produtivo da manufatura. Encontra-se no trabalho de TOLEDO (1987) esse direcionamento, pois esse autor revisa e consolida o conhecimento existente até a época de sua publicação, essencialmente direcionado à indústria de manufatura. Na indústria de serviços o desenvolvimento do tema parece ter sido um pouco mais tardio; na verdade, iniciou com a adaptação dos modelos da manufatura para, em seguida, constituir um corpo próprio de conhecimento. A recente pesquisa de NÓBREGA (1997) reúne as mais significativas abordagens do tema qualidade voltado ao setor de serviços. Embora o conceito da qualidade, como um modelo gerencial, esteja em contínua atualização, será adotado neste trabalho o termo gestão da qualidade para designar a reunião das técnicas e modelos de gerenciamento pela função qualidade, em seu sentido amplo, quer seja no setor de manufatura ou no de serviços. Adota-se esta designação por considerar-se que, apesar da tendência reducionista e de especialização do conhecimento, a gestão pela qualidade é assunto amplo e abrange atualmente todo tipo de organização, tanto nacionais como multinacionais, orientais ou ocidentais, grandes ou pequenas, de serviços ou manufatura, públicas ou privadas. (DELAZARO FILHO; 1998, 1997; FNPQ; 1998). Dentro da disciplina da gestão da qualidade interessa ao autor os indicadores de desempenho da qualidade. Esses indicadores são, na concepção de TAKASHINA; FLORES (1996), formas de representar numericamente características de produtos e processos. Para MUSCAT; FLEURY (1993) indicadores de desempenho da qualidade são mecanismos que apontarão se a organização está sendo competitiva, em relação às

5

demandas de seus clientes. Na visão desses autores os indicadores da qualidade devem orientar a melhoria do desempenho operacional e competitivo. Pode-se agora delimitar o escopo desta pesquisa que é identificar os principais modelos de avaliação do desempenho organizacional no contexto da gestão pela qualidade; no setor de serviços, em outras palavras; interessa ao autor os modelos de identificação, levantamento, implantação e análise de indicadores de desempenho da qualidade para o setor de serviços.

1.2.1 O Ambiente Competitivo da organização

Nesta seção será apresentado o setor econômico em que está inserida a organização objeto da pesquisa, com o objetivo de comprovar a relevância da proposta do trabalho. O setor será apresentado através de seus números fundamentais, suas características e sua importância relativa ao Produto Interno Bruto - (PIB). A organização estudada nesta pesquisa atua na indústria financeira, com a prestação de serviços bancários e intermediação financeira. Está inserida, portanto, no contexto do Sistema Financeiro Nacional - (SFN), como definido pela instituição reguladora desse setor, o Banco Central do Brasil - (BCB). Compõem o SFN os bancos comerciais, os bancos múltiplos, as caixas econômicas, as sociedades cooperativas de crédito, os bancos de investimentos, os bancos de desenvolvimento, as sociedades de crédito, o arrendamento mercantil, as corretoras, as casas de câmbio e as companhias hipotecárias. Segundo o BANCO CENTRAL DO BRASIL (1998), o papel do SFN é a intermediação de recursos entre agentes econômicos superavitários e os deficitários, buscando como resultado o crescimento da atividade econômica. A estabilidade do SFN é

6

determinante para as relações entre os agentes econômicos e para a criação dos requisitos necessários ao crescimento econômico. Desde a década de 70 até o ano de 1994, a economia nacional possuía características específicas, decorrentes de um crônico processo inflacionário. Esse contexto foi favorável à transferência de renda de outros setores produtivos para o financeiro, contribuindo para o fortalecimento das instituições financeiras e dentre essas, notadamente, as organizações bancárias. Nesse cenário, os bancos puderam sobreviver e crescer, independentemente de suas habilidades competitivas, da estrutura de custos e da eficiência produtiva. Também a qualidade de produtos e serviços não eram objeto de preocupações, segundo o relatório do BANCO CENTRAL DO BRASIL (1998). O segmento dos bancos comerciais e múltiplos, ao qual pertence a organização estudada, é segmentado pelo BCB em: grandes, médios e pequenos bancos. Para compor os segmentos, o BCB vale-se do total de ativos de cada banco. A Tabela 1.1 estratifica a quantidade de bancos operando no país.

PORTE

1995

1996

1997

1998

1999

2000

Grandes

24

28

24

25

23

21

Médios

59

62

63

55

55

56

Pequenos

159

141

130

123

116

115

Total

242

231

217

203

194

192

Tabela 1.1: Quantidade de bancos comerciais e múltiplos em operação no país. Relatórios Semestrais do BCB – Dez 1998 e Dez. 2000. Adaptado pelo autor. Disponível em: http//www.bcb.org.br/deorf/menuRelat.asp

Os bancos comerciais, os bancos múltiplos e as caixas econômicas operam uma extensa rede de agências. A Tabela 1.2 exibe o tamanho da rede dos 20 maiores bancos em

7

operação no Brasil. A organização objeto deste estudo de caso figura entre os 20 maiores bancos do país. Contudo, sua identidade será preservada.

Banco

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

Banco do Brasil

3124

3004

2933

2926

2828

2865

2927

Bradesco

1846

1856

1895

1960

2090

2132

2201

Caixa Econômica Federal

1784

1699

1642

1566

1601

1699

1693

Itaú

1010

1023

1013

993

1019

1194

1237

HSBC – Bamerindus

1352

1371

1206

1200

991

981

977

Unibanco

786

809

714

686

684

700

734

Abn Amro Real

546

552

534

562

678

678

680

Banespa

612

611

610

569

571

572

573

Nossa Caixa Nosso Banco

494

493

482

483

485

485

487

Banestado

392

393

394

391

391

377

376

Bilbao Vizcaya

284

284

232

222

223

278

364

Banrisul

302

309

314

392

370

370

363

BEMGE

490

518

500

472

472

329

264

BESC

254

254

255

255

256

256

256

Mercantil de São Paulo

198

215

216

217

218

217

216

Santander Brasil

N/D

N/D

N/D

N/D

93

209

208

Santander Meridional

256

256

256

222

N/D

206

199

Mercantil do Brasil

179

179

179

179

177

175

198

Nordeste do Brasil

180

180

180

174

174

174

174

Bandeirantes

118

120

169

177

164

169

169

Outras Instituições

4553

3672

2962

2737

2517

2123

2100

TOTAL

18760

17798

18686

16383

16002

16189

16396

Tabela 1.2: Número de agências das vinte maiores instituições bancárias. Relatórios Semestrais do BCB – Dez 1998 e Dez. 2000. Adaptado pelo autor. Disponível em: http//www.bcb.org.br/deorf/menuRelat.asp. NOTAS: (1) Não inclui os PAB – Postos de Atendimento Bancário. (2) N/D – Não Disponível.

A participação do setor financeiro no PIB foi calculado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - (IBGE), até o ano de 1996; a partir de 1997, por mudanças

8

metodológicas, o Instituto deixou de apurar a participação do setor no PIB. Nesse caso, utilizou-se de dados apurados pela Federação Brasileira das Associações de Bancos FEBRABAN (1999). A Tabela 1.3 exibe o peso do setor financeiro no PIB e a rentabilidade do setor, calculada sobre o total de ativos.

ITEM Participação no PIB Rentabilidade

1992

1993

1994

1995

1996

1997 (1)

12,1%

15,6%

12,4%

6,9%

4,7%

12,2% (2)

8,9%

12,3%

12,7%

9,1%

13,6%

10,8% (2)

Tabela 1.3: Índice de participação do setor financeiro no PIB e rentabilidade média do setor financeiro. FEBRABAN, Dados gerais do sistema bancário, (1999:2). NOTAS: (1) Dados não disponíveis para os anos a partir de 1998. (2) Índice de participação apurado pela FEBRABAN.

Analisando o setor por meio da quantidade de ativos das organizações, nota-se pouca mudança nas seis primeiras posições. No entanto, nas demais posições as organizações apresentam forte variação de ativos de um ano para outro, indicando assim a forte turbulência que vive o sistema financeiro brasileiro nesses últimos anos. A Tabela 1.4 apresenta os ativos em bilhões de reais, das 15 maiores instituições bancárias do país. Os bancos empregaram em 2000 o total de 400.854 trabalhadores, contra o total de 463.330 trabalhadores em 1997, 497.109 em 1996 e 674.500 no ano de 1993. A distribuição da força de trabalho nos postos de trabalho está exibida na Tabela 1.5. Há visível retração no nível de mão-de-obra empregada nos bancos, fruto dos ganhos em produtividade, isso considerando que houve aumento dos ativos dos 15 maiores bancos.

9

Dezembro de 1997 ORDEM Banco

Dezembro de 1996

Total de Ativos

Total de Ativos

Banco

(bilhões de R$)

(bilhões de R$)

1

Bradesco

61,7

Bradesco

46,3

2

Itaú

46,4

Itaú

32,0

3

Unibanco

28,1

Unibanco

26,3

4

Real

15,6

Bamerindus

14,5

5

Safra

14,7

Real

12,3

6

HSBC

13,0

Safra

10,9

7

Meridional

12,5

CCF

7,0

8

Excel Econômico

11,6

Sudameris

6,8

9

CCF

9,3

BCN

6,7

10

Sudameris

8,6

Boston

5,6

11

Santander

7,4

Finasa

5,5

12

Finasa

6,2

Boavista

5,3

13

Noroeste

5,8

Bandeirantes

5,2

14

Citibank

5,6

Bozano

4,9

15

Boston

5,5

América do Sul

4,7

Tabela 1.4: Os 15 maiores bancos no Brasil, em ativos. Gazeta Mercantil, Bancos do Segundo Pelotão lutam por ranking, pag. B-1, de 2 / dez / 1999.

POSTOS DE TRABALHO

1993

1996

1997

2000 (1)

Diretores

0,3%

0,4%

0,4%

0,4%

Gerentes, Supervisores e Chefes

26,5%

25,0%

24,8%

28,4%

Técnicos de nível universitário

6,5%

6,9%

7,4%

11,6%

Caixas, Escriturários e Auxiliares

59,0%

64,8%

64,9%

57,2%

Contínuos, Vigias, Faxineiros

7,6%

2,9%

2,4%

2,4%

674.500

497.109

463.330

400.854

TOTAL DE TRABALHADORES

Tabela 1.5: Composição da estrutura administrativa do setor bancário. Balanço Social dos Bancos, FEBRABAN (1997:2) e Balanço Social dos Bancos, FEBRABAN (2000), este último disponível em: http//www.febraban.com.br/balanco1.asp. NOTA: (1) Dados não disponíveis para os anos de 1994, 1995, 1998 e 1999.

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1.3 Justificativa da Pesquisa

Entre os anos de 1995 e 1997, período a que se refere o estudo de caso, o setor bancário representou de 5% a 13%, em termos médios, do PIB nacional. Ocupando, também em termos médios, 465.200 trabalhadores em uma rede de atendimento de aproximadamente 17.000 pontos de vendas, distribuídos por 217 organizações diferentes. Os ativos financeiros, das 15 maiores instituições bancárias, somaram em dezembro de 1997 R$ 252,0 bilhões. Esses números demonstram a relevância do setor bancário para a economia nacional, não somente como fonte de fomento à produção, mas como também gerador de postos de trabalho, renda e ativos financeiros. Nesse contexto, os modelos de gestão dessas instituições passam a fazer sentido em um cenário competitivo, posto que a disputa por clientes e por aumento de participação no mercado está diretamente associada à capacidade dessas instituições em modernizar-se, e de buscar formas inovadoras de gestão. Investigando a literatura disponível acerca do tema desta pesquisa, modelos gerenciais baseados em um conjunto integrado de indicadores de desempenho da qualidade de serviços, pode-se constatar que a pesquisa está ainda em fase inicial nesse campo. Nesse âmbito há explícita recomendação de novas pesquisas sobre o tema nos trabalhos de: NONAKA (2000), MARTINS, R. A. (1999), SANTOS NETO (1999), RAMOS (1998), BANDEIRA (1997), MARTINS, S. S. (1995), URDAN (1993) e SILVA (1993); o que indica o reconhecimento da importância do tema por esses autores. O objetivo da medição é, na visão de SINK; TUTTLE (1989), ECCLES (1991) KAPLAN; NORTON (1996), STRUEBING (1996) e MARI (2000), obter conhecimento sobre o fenômeno medido. O conhecimento orienta a mudança do fenômeno em direção a objetivos estabelecidos. Então, medir o fenômeno da gestão da qualidade de serviços

11

significa obter conhecimento sobre o fenômeno e criar a possibilidade de mudança no fenômeno. Na visão do autor, o dinamismo e a relevância do setor bancário no Brasil, aliados à necessidade de conhecer o fenômeno da gestão da qualidade, para se poder mudá-lo, justificam o contexto desta pesquisa.

1.4 Objetivo, Questões e Hipótese da Pesquisa

Nesta seção do trabalho, quando já foram discutidos os antecedentes da pesquisa, também já discutiu-se o contexto em que a organização estudada está inserida e a justificativa da pesquisa, parece fazer sentido analisar: o objetivo, as questões a que esta pesquisa pretende responder, e a hipótese que sustenta o trabalho. O propósito do trabalho é integrar o conhecimento acerca das medidas de desempenho da qualidade, vinculadas aos modelos de gestão pela qualidade no setor de serviços. O objetivo desta pesquisa pode ser assim delimitado: avaliar a relevância e a pertinência de um modelo estruturado e integrado de indicadores de desempenho da qualidade, aplicado em uma organização da indústria de serviços bancários. Em outras palavras, o objetivo é constatar qual a importância do modelo de indicadores de desempenho para a gestão da qualidade dos serviços da organização, e investigar sua adequação ao propósito a que se destina. Desse objetivo emergem as questões que serão analisadas no contexto desta pesquisa. A primeira questão que emerge é: Pode tal modelo ser utilizado como principal instrumento gerencial e de avaliação do desempenho da qualidade de serviços da organização ? Essa questão será analisada no Capítulo V desta tese, quando for apresentado o estudo de caso e seus resultados.

12

A segunda questão que surge a respeito desse modelo é: Os resultados obtidos a partir desse modelo podem ser comprovados como relevantes, sob o ponto de vista estatístico? A aplicação de método estatístico, com o objetivo de se comprovar esta segunda questão, será realizada no Capítulo V. A terceira questão analisada nesta pesquisa será: Existe, descrito na literatura pertinente ao tema, modelo ou classificação a que o modelo estudado possa ser comparado? A revisão da literatura sobre o tema dará encaminhamento a esta questão no Capítulo IV. Por fim, a hipótese central do trabalho é que: o modelo de indicadores de desempenho da qualidade dos serviços, formulado e aplicado na organização estudada, satisfaz as três questões propostas nesta seção. Sua comprovação se dará ao curso deste trabalho.

1.5 Metodologia

Sem uma clara definição do método de trabalho a ser empregado na pesquisa científica, não se pode validar os seus resultados. A presente seção tem por objetivo, expor o método de pesquisa adotado nesta pesquisa e detalhar as fases pelas quais se passou, até lograr-se o objetivo final, que é a compreensão do fenômeno gerencial, e de particular interesse, o fenômeno da gestão pela qualidade baseado em indicadores de desempenho da qualidade, no setor de serviços bancários. O conhecimento científico distingue-se do senso comum, segundo NAGEL (1975), pelo fato de buscar resultados total ou parcialmente livres das limitações do senso comum, valendo-se de regras que devem ser satisfeitas, sem o que a pesquisa não será merecedora

13

de adesão racional. Estas “regras” às quais refere-se NAGEL(1975) constituem por fim, o próprio método científico. Outro tema desta seção é o modelo estatístico, empregado nas análises dos dados obtidos na pesquisa de campo. Será descrito o modelo de análise estatística adotado. Essa descrição parece relevante pois, para POPPER (1996), a validade estatística dos resultados de uma pesquisa é que permitirá o autor conduzir inferências e conjecturas, acerca dos resultados de sua pesquisa e lhe conferirá credibilidade científica, independentemente de quaisquer outros fatores da pesquisa. É importante ressaltar que nesta seção será discutido o aspecto teórico do modelo estatístico adotado; o aspecto prático, de como o modelo foi empregado, estará descrito no Capítulo V. Esta opção do autor visa impor clareza na leitura da tese, principalmente do Capítulo V, o estudo de caso.

1.5.1 O Método de Pesquisa

A concepção metodológica desta tese é baseada no método hipotético-dedutivo, aplicado por meio de um estudo de caso. O método hipotético-dedutivo é descrito por LAKATOS; MARCONI (1986) como composto por quatro etapas: 1) expectativas iniciais, 2) caracterização do problema, 3) conjecturas e 4) crítica e falseamento da solução. Esse método, segundo esses autores, inicia-se pela percepção de uma lacuna no conhecimento, acerca da qual se formulam hipóteses e, pela inferência dedutiva, testa-se a solução proposta na hipótese da pesquisa. O modelo de pesquisa adotado neste trabalho é o estudo de caso e, neste contexto, a pesquisa está baseada principalmente no trabalho de YIN (1994), como referência metodológica. Este autor reúne, em uma compilação simples, conceitos e orientações à definição, condução e análise de um estudo de caso.

14

Segundo YIN (1994), o estudo de caso é uma das maneiras para se realizar pesquisa no campo das ciências sociais ou do comportamento. Para esse autor o estudo de caso tem sido largamente utilizado como instrumento de pesquisa científica, pois permite ao pesquisador uma visão holística e significativa do fenômeno estudado. Um engano comum no meio científico, apontado por YIN (1994), é que as diversas estratégias de pesquisa possam ser organizadas hierarquicamente, cabendo à técnica do estudo de caso subordinar-se aos demais modelos, como uma fase de coleta de evidências empíricas ou exploratórias. Nesse contexto, as estratégias classificadas por YIN (1994) são: o experimento, a pesquisa survey, a análise de arquivos, a pesquisa histórica e, por fim, o estudo de caso, todas convenientes ao propósito de compreender fenômenos sociais. Para esse autor, o estudo de caso está longe de ser apenas uma estratégia exploratória, pois ele pode ser: exploratório, descritivo ou explanatório; assim como há experimentos descritivos, explanatórios e exploratórios. Para YIN (1994), a mais importante condição de diferenciação entre as diversas estratégias de pesquisa é identificar o tipo de questão ou pergunta que se está fazendo. O estudo de caso, assim como o experimento, são generalizáveis para proposições teóricas e não para populações ou universos, pois esses métodos não representam uma amostra. Nesse caso, o objetivo do pesquisador é expandir seus resultados para generalizações analíticas e não enumerar resultados representativos do universo do fenômeno estudado. Já o survey e a pesquisa histórica têm generalidade estatística, pois são representativos das populações ou universos a que se referem. Pode-se usar o estudo de caso como estratégia de pesquisa quando deliberadamente o pesquisador pretende cobrir todo o contexto do fenômeno estudado, isso inclui: ciclos de vida, processos gerenciais, relações organizacionais e maturidade de indústrias e setores. Na abordagem proposta por YIN (1994), o estudo de caso comporta o caso simples e o caso múltiplo de unidades de análise. O estudo de caso abrange evidências qualitativas,

15

mas pode incluir, e mesmo estar apenas limitado a evidências quantitativas, pois o contraste entre evidências quantitativas e qualitativas, não determinam por si, o método de pesquisa a ser adotado. Desse modo, o estudo de caso pode ser baseado em um conjunto composto de evidências quantitativas e qualitativas, e não necessariamente precisa incluir observações diretas e detalhadas como fonte de evidência. Um projeto de pesquisa científica é, na visão de YIN (1994), a lógica que relaciona os dados a serem coletados às questões iniciais do estudo. É um plano de ação que conduz, de um conjunto inicial de questões a serem respondidas, para um conjunto de conclusões ou respostas às questões iniciais. O estudo de caso é em si um método e estratégia de pesquisa, pois tem seu próprio modelo, que lida com pelo menos 4 problemas: 1) questões a serem estudadas, 2) dados que são relevantes, 3) dados a serem coletados, e 4) como analisar os resultados. Por outro lado, o pesquisador que adota o estudo de caso como estratégia de pesquisa, deve maximizar quatro aspectos da qualidade do projeto: 1) validade dos constructos, 2) validade interna, 3) validade externa e 4) confiabilidade. Estes aspectos devem guiar o trabalho do pesquisador em todas as fases. O estudo de caso está baseado na busca de evidências empíricas, para suportar as reflexões e conclusões do pesquisador. YIN (1994) identifica seis fontes de evidências para o estudo de caso; são elas: Análise de documentação: utilizada quando o pesquisador tem acesso a dados documentados como por exemplo, cartas, memorandos, atas, agendas e relatórios. Registros arquivados: são dados objetivos, em geral quantitativos e precisos, como por exemplo cadastros, fichas, catálogos, mapas e tabelas. Entrevistas: YIN (1994) considera a entrevista a mais importante fonte de evidências do estudo de caso. Nesse tipo de fonte de evidência o pesquisador elabora um

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roteiro de perguntas objetivas e as apresenta a membros do universo pesquisado. A escolha dos membros a serem entrevistados pode ser direcionada ou aleatória, de acordo com os objetivos da pesquisa. Igualmente, a quantidade de entrevistas que pode ser representativa, através de amostragem estatística ou direcionada. Observação direta: nesse tipo de coleta de evidências o pesquisador está presente no teatro do fenômeno estudado para realizar suas anotações; porém, o pesquisador permanece neutro durante o desenrolar dos fatos, sem interagir com eles. Observador participante: nesse caso a coleta de evidências é semelhante à observação direta com o diferencial de que o pesquisador interage com os fenômenos estudados e pode mudar, ou mesmo determinar, os fatos e suas conseqüências. Artefatos físicos: a última fonte de evidências enumerada por YIN (1994) é o estudo de um artefato físico ou mesmo cultural; um instrumento tecnológico, uma peça artística ou qualquer outra evidência física. Segundo esse autor, essa forma de evidência tem menor potencial explicativo de fenômenos; contudo, pode ser a única evidência disponível para o pesquisador, como por exemplo: o estudo de artefatos e objetos de civilizações já extintas a séculos. Segundo YIN (1994), o resultado de um estudo de caso pode ser maximizado se o pesquisador realizar sua pesquisa observando três princípios: 1) basear-se em múltiplas fontes de evidências, 2) criar uma base ou dossiê para os dados coletados, e 3) estabelecer e manter uma seqüência lógica para os dados coletados. Essa sugestão de YIN (1994) é coincidente com a de BARRASS (1979). Identificou-se na abordagem de YIN (1994) para o estudo de caso, todos os elementos metodológicos necessários à esta pesquisa e expressa-se essa identidade com a seguinte frase, que define a pesquisa, seu escopo e limites. “Este trabalho é um estudo de caso singular, pois abrange um único elemento de análise, a organização estudada. A coleta de evidências será mista pois inclui dois aspectos: um qualitativo, baseado em

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narrativas, entrevistas e documentos; outro quantitativo, dado a busca de validação estatística para os dados coletados na organização. Interessa ao pesquisador a busca de generalizações analíticas, no âmbito da teoria, dado a singularidade da unidade de análise. Contudo, todas as generalizações propostas terão fundamento estatístico a partir dos dados coletados na organização. A pesquisa de campo está restrita a dados e informações que compreendem o período que vai do mês de junho de 1994 ao mês de setembro de 1997”.

1.5.2 O protocolo de pesquisa e o levantamento de campo

BARRASS (1979) recomenda a adoção de um protocolo de questões a serem observadas no trabalho de campo, que servirá como guia e orientação ao pesquisador, para que não se desvie de seu objetivo. O protocolo deve conter as questões fundamentais da pesquisa e outras que sirvam para categorizar os fenômenos estudados. O protocolo que foi adotado neste trabalho é o que segue:

PROTOCOLO E ROTEIRO DE PESQUISA DE CAMPO 1º) A organização possui um projeto ou programa para implantação e gerenciamento da função qualidade ? Se possui, descreva-o. 2º) A Organização possui uma unidade específica para a gestão do projeto ou programa da qualidade ? Se possui, descreva-o. 3º) O projeto ou programa da qualidade prevê o uso de medidas ou indicadores da qualidade ? Se prevê, quais são as medidas ou indicadores da qualidade? Descreva-os. 4º) Qual a forma de uso da informação obtida através das medidas ou indicadores da qualidade? Há uma prática formal de análise dos indicadores da qualidade ?

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5º) Quais são os resultados obtidos com a aplicação das medidas ou indicadores da qualidade ? Como estes resultados são divulgados e comunicados para toda a organização ? 6º) Que mudanças ou melhorias têm sido produzidas pelo uso das medidas ou indicadores da qualidade ? Descreva e dê exemplos.

Esse protocolo orientou o trabalho de campo, que foi conduzido durante a participação do pesquisador no quadro de profissionais da organização. A aplicação do protocolo foi conduzida de forma não rígida, ou seja, quando o pesquisador identificava um fato relevante, outras questões emergiam e eram investigadas até que o fato parecesse esclarecido. É importante dizer que o protocolo foi utilizado como orientação e não como estrutura rígida de pesquisa. A realização da pesquisa contemplou quatro fases distintas: 1) levantamento bibliográfico preliminar, 2) levantamento de campo, 3) levantamento bibliográfico complementar e 4) análise dos dados e redação da tese. No levantamento bibliográfico preliminar o autor identificou trabalhos de caráter estrutural, relativos ao tema, que fundamentaram a realização da fase do campo. O levantamento de campo consistiu na obtenção de dados, informações e entrevistas nas dependências da organização pesquisada. O levantamento bibliográfico complementar foi necessário para elucidar dúvidas e novas necessidades, que surgiram durante a fase de levantamento de campo. A última fase consistiu-se na análise dos dados e informações obtidos e na redação do texto desta tese.

1.5.3 O Modelo de Análise Estatística

A avaliação preliminar dos dados referentes aos indicadores de desempenho da qualidade dos serviços, obtidos na organização, apontou que a modelagem adequada ao

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tratamento desses dados é a dos Modelos Lineares Generalizados. Dentro dessa classe de modelos, identificou-se um modelo misto, de classificação cruzada e classificação hierárquica como o mais conveniente aos propósitos desta pesquisa. Modelagem tradicional em estatística, a classificação cruzada mista está fartamente escrita na literatura. A pesquisa bibliográfica identificou três publicações que foram consultadas na descrição do método utilizado neste trabalho, a saber: SNEDECOR; COCHRAN (1980), BOX; HUNTER; HUNTER (1978) e HOCKING (1996 ). BOX; HUNTER; HUNTER (1978) sugerem que seja adotada a classificação cruzada quando o tempo é uma variável que influencia o modelo. SNEDECOR; COCHRAN (1980) recomendam a classificação cruzada quando os dados do experimento sejam resultados de atividades humanas. A recomendação de HOCKING (1996) é mais genérica, no sentido em que não caracteriza situações, mas sugere a classificação cruzada mista quando espera-se, a priori, diferenças entre grupos experimentais. Essas premissas estão presentes neste estudo de caso: o tempo será considerado uma variável importante do estudo; os indicadores da qualidade de serviços refletem, em sua essência, as decisões humanas; e por fim, espera-se encontrar diferenças entre os grupos experimentas analisados no estudo de caso. Os autores consultados apresentam a classificação cruzada de modo semelhante, porém com alguma variação no âmbito da abordagem. SNEDECOR; COCHRAN (1980) e BOX; HUNTER; HUNTER (1978) têm uma abordagem objetiva, mais prática e baseada em muitos exemplos didáticos, não há preocupação com o formalismo. Já a abordagem de HOCKING (1996) demonstra mais preocupação com o formalismo e a notação matemática. Por isso, nesta pesquisa será dado ênfase ao trabalho de HOCKING (1996).

20

1.5.3.1 O Modelo de Classificação Misto

Para explicar a classificação mista, é conveniente supor, inicialmente, um modelo como o abaixo: y i j k r =  i +  j +  k( j ) + i k(j) +  i j k r , com  i j k r   ( 0, 2 )

(1.1)

com as restrições  i =0,  j = 0, ik(j) = 0,  ik(j) = 0 Esse modelo é interpretado da seguinte maneira: Os dados observados ( yijkr ) podem ser decompostos em seis componentes: o primeiro é devido a influência dos blocos experimentais ( i); o segundo é devido a influência do tratamento  aplicado aos elementos experimentais (ou efeito da coluna j, j); o terceiro é devido a influência do tratamento , subordinado ao tratamento  (ou efeito da coluna k sob a j, k(j)); o quarto é devido a influência do efeito cruzado entre o tratamento  e os blocos  (ou interações ij); o quinto é devido à influência do efeito cruzado entre o tratamento  e os blocos  (ou interações ik); e o último são as influências inexplicáveis ou aleatórias, o erro experimental (ou efeito do resíduo, ijkr). Além disso, há uma suposição, a priori, que os resíduos terão uma distribuição de probabilidade do tipo Normal, com parâmetros zero e 2, assim representada: N ( 0, 2 ). Sob esse modelo, é conveniente realizar os seguintes testes: O efeito das colunas (os tratamentos  e ), o efeito da linha (os blocos ) e a interação entre esses efeitos, têm médias iguais a zero, o que sob a forma de testes estatísticos de hipóteses será: H T : os efeitos dos tratamentos são iguais a zero: j e k ( j ) = 0. H B : os efeitos dos blocos são iguais a zero:  i = 0. H T/B : os efeitos das interações entre os tratamentos e blocos são iguais a zero: ij = 0, ik = 0.

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H A : os efeitos são diferentes de zero. Todas as hipóteses, HT, HB e HT/B são testadas contra a hipótese alternativa HA de que algum componente seja diferente de zero. A finalidade da aplicação desses testes é de subsidiar o encaminhamento da segunda questão proposta nesta tese. A conclusão dos testes é resumida na Tabela de Análise de Variância.

1.5.3.2 A Tabela de Análise de Variância

A tabela de análise de variância é a representação resumida dos resultados do ajuste do modelo por classificação mista. Nela estão identificados a fonte de variação, os graus de liberdade, a soma de quadrados, os quadrados médios, o teste de hipótese com o valor crítico e sua probabilidade. Na tabela, as variáveis t, b e n são respectivamente: a quantidade de tratamentos aplicados no experimento, a quantidade de blocos no experimento e a quantidade de observações por bloco no experimento. A tabela exibida nesta seção tem caráter genérico, adequado à compreensão do modelo. TABELA DE ANÁLISE DA VARIÂNCIA FONTE DE VARIAÇÃO

GRAUS DE LIBERDADE

SOMA DE QUADRADOS

QUADRADOS MÉDIOS

F Crítico

Probabilidade do F

MODELO

(tb – 1)

SSM

SSM/(tb – 1)

QMssm/S 2

PM

BLOCO

(b – 1)

SSB

SSB/(b-1)

QMssb/S 2

PB

TRATAMENTO

(t –1)

SST

SST/(t-1)

QMsst/S

2

PT

(t-1)(b-1)

SSTB

SSTB/(t-1)(b-1)

tb(n-1)

SSR

(tbn – 1)

SSTot

INTERAÇÃO T/B RESÍDUO TOTAL

S

QMsstb/S 2

2

Tabela 1.6: Tabela de Análise de Variância. Adaptada de HOCKING (1996:442 e 561).

PI

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Na tabela de análise de variância estão identificados os rótulos para os seus componentes, são eles: SSM, SST, SSB, SSTB, SSR, SSTot e S 2; seus valores serão apurados eletronicamente, através da aplicação do programa de computador Statistical Analysis System – (SAS), adequado a esse propósito e cujo relatório encontra-se no Apêndice 1 – Relatório Estatístico. SNEDECOR; COCHRAN (1980) e também BOX; HUNTER; HUNTER (1978) recomendam a análise dos resíduos, os elementos  i j k r, com o objetivo de validar o modelo ajustado. Deve-se avaliar se os resíduos apresentam distribuição de probabilidade aproximadamente Normal com parâmetros zero e  2 . Neste trabalho serão utilizados dois gráficos para esta verificação; o primeiro é o gráfico dos resíduos em escala de probabilidade normal1 e o segundo será o gráfico da dispersão dos resíduos. Em ambos os gráficos será observada a existência de pontos fora do padrão geral da massa principal de dados. Esses pontos, se existentes, podem significar falta de ajuste ou dados incorretos. Os gráficos estão exibidos no Apêndice 1 desta tese. Por fim, será adotado como nível de significância mínimo para o modelo, o valor de 0,05 ou 5 %; esse valor está recomendado na literatura e aceito, empiricamente, pela comunidade científica da disciplina, é denotado por  ( alfa ).

1.6 Conceitos

Alguns conceitos serão mencionados e utilizados no decorrer desta tese para o tratamento e compreensão do tema da pesquisa; contudo, a análise e o tratamento de tais

1

Normal Probability Plot. Tradução livre do autor.

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conceitos não estão no escopo da pesquisa. Desse modo esses conceitos serão introduzidos nesta seção e utilizados quando necessários. São os conceitos de: organização, fato administrativo, cultura organizacional, estratégia competitiva, cliente e consumidor.

1.6.1 Organização MOTTA; PEREIRA (1986) conceituam a organização como um sistema social onde a divisão do trabalho é sistemática e racionalmente realizada, tendo em vista objetivos préestabelecidos e onde se procura, deliberadamente, economizar os meios para se atingir objetivos.

1.6.2 Fato administrativo O fato administrativo é o fenômeno que ocorre no interior das organizações. RAMOS (1983:7) o conceitua como: “o complexo de elementos e de suas relações entre si, resultantes e condicionantes da ação de diferentes pessoas, escalonadas em diferentes níveis de decisão, no desempenho de funções que limitam e orientam atividades humanas associadas, tendo em vista objetivos sistematicamente estabelecidos”. Os elementos do fato administrativo são três: os aestruturais, os estruturais e os estruturantes. 1) Aestruturais: são elementos amorfos e instáveis, como por exemplo: os prédios, as máquinas, a matéria-prima, a força de trabalho enquanto desprovida de suas características de personalidade. 2) Estruturais: são os elementos que configuram a situação administrativa, por exemplo: a estrutura organizacional, as associações, os sindicatos, a sociedade em geral. 3) Estruturantes: esses são os elementos que dão forma ao fato administrativo, são dinâmicos e intervencionistas. As decisões e o planejamento são os elementos

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estruturantes e que relacionam entre si, os demais elementos do fato administrativo.

1.6.3 Cultura organizacional SCHEIN (1985) define a cultura organizacional como o nível mais profundo das suposições fundamentais, das crenças, dos valores e mitos, compartilhados pelos membros de uma organização, que as operam de forma inconsciente e definem de maneira ad hoc a visão que a organização tem de si mesma e do seu meio ambiente.

1.6.4 Estratégia competitiva Segundo PORTER (1986) a estratégia competitiva é a maneira pela qual as organizações ordenam seus planos de operações e dispõem de todos os seus recursos, afim de obter vantagens em relação a seus concorrentes e, desse modo, conquistar a preferência do mercado consumidor em que atuam. Esse autor propõe três estratégias competitivas genéricas, que são: liderança em custos, quando a organização dirige seus esforços e recursos para obtenção de menores custos que seus concorrentes; liderança em diferenciação, quando a organização opta por diferenciar seus produtos e serviços criando algo único no mercado e, por fim, a liderança em enfoque, quando a organização escolhe um segmento do mercado consumidor e dedica seus esforços no atendimento das necessidades desse mercado. A gestão da qualidade pode ser considerada uma estratégia de diferenciação, nessa abordagem de PORTER (1986).

1.6.5 Cliente e consumidor No âmbito desta tese será feita uma distinção entre os conceitos de cliente e consumidor. Cliente será o indivíduo ou instituição que adquire, ou já adquiriu, produtos e

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serviços de uma certa organização. Consumidor será o indivíduo ou instituição que ainda não adquiriu produtos ou serviços de uma certa organização, mas que, poderá, em um futuro próximo, vir a adquirir tais produtos ou serviços. Consumidor será, portanto, um cliente potencial.

1.7 Conteúdo da Tese

Esta tese está estruturado em capítulos, cujo conteúdo têm por objetivo assegurar a coerência lógica da pesquisa. Dessa maneira, espera-se que a seqüência apresentada contribua para a compreensão do propósito da pesquisa e do estudo de caso relatado na tese. Os capítulos tratarão do seguinte:

Capítulo I. Introdução Nesse capítulo estão apresentados os antecedentes da pesquisa; em outras palavras, será expressa a preocupação com o tema, analisada a lacuna que foi identificada na literatura e justificada a relevância da pesquisa. Nesse capítulo estão também as questões que se pretende elucidar ao final da pesquisa, e a hipótese central do trabalho. O trabalho científico depende fundamentalmente do método empregado na pesquisa, sem o que, o trabalho perde a relevância científica. Parte do Capítulo I é dedicado ao detalhamento do método de trabalho, o estudo de caso segundo a proposta de YIN (1994). Está descrito nesse capítulo o modelo de análise estatística adotado, pois o autor considera mais conveniente tratá-lo neste Capítulo, junto com a descrição do método de pesquisa empregado.

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Capítulo II. A abordagem da qualidade.

O Capítulo II resume a revisão bibliográfica e os principais trabalhos encontrados, pertinentes ao tema da gestão da qualidade, seus principais métodos e abordagens. Serão apresentadas algumas pesquisas recentes e relevantes para o tema desta tese.

Capítulo III. A abordagem do serviço. Nesse capítulo será apresentado o resultado da revisão bibliográfica sobre o tema serviço, seus conceitos, sua caracterização, sua classificação e algumas pesquisas recentes abordando o tema.

Capítulo IV. A questão da mensuração. A revisão bibliográfica acerca do tema mensuração será apresentada neste capítulo. Serão apresentados os modelos de indicadores de desempenho da qualidade identificados na literatura. Esses modelos serão detalhadamente descritos, em busca de analogias e similaridades com o estudo de caso.

Capítulo V. O estudo de caso. Será apresentado neste capítulo o estudo de caso, onde serão descritos a organização e suas singularidades, seu modelo de indicadores de desempenho da qualidade, seu modelo de gestão baseado nos indicadores e os resultados das análises estatísticas

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empreendidas sobre os indicadores, no sentido de comprovar a veracidade das questões da pesquisa.

Capítulo VI. Discussão e conclusão. Guardou-se para o último capítulo a análise e a crítica: da revisão da literatura apresentada nos Capítulos II, III e IV, e do modelo de indicadores de desempenho da qualidade adotado pela organização estudada, descrito no Capítulo V. Em seguida, a conclusão do autor será apresentada na forma de respostas às questões propostas no Capítulo I. As eventuais limitações do estudo serão apontadas, buscando encaminhar oportunidades para futuras pesquisas.

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CAPÍTULO II A ABORDAGEM DA QUALIDADE

Neste capítulo será apresentada a revisão da literatura pertinente a abordagem da qualidade e tratará dos seguintes aspectos dessa disciplina: a evolução da abordagem da qualidade, os conceitos da qualidade e as perspectivas para qualidade.

2.1 A evolução da abordagem da qualidade

Segundo PALADINI (1998), GOETSCH; DAVIS (1995), MACHADO (1995) e CAMPOS (1992), o movimento da qualidade deriva dos movimentos chamados de Escola Científica e Escola Clássica da Teoria Geral da Administração. Essas escolas estão descritas por (MOTTA, 1991). Encontra-se já no pensamento de Taylor a preocupação com a confiabilidade das atividades operacionais da indústria. TAYLOR (1987) propõe que há uma única maneira correta de se executar uma operação de manufatura e, além disso, sugere que há uma pessoa certa para executar cada atividade. Contudo, nas décadas de 20 e 30 não se dispunha de instrumentos conceituais e metodológicos para o desenvolvimento da

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abordagem da qualidade. A evolução, nas décadas seguintes, das disciplinas gerenciais, das tecnológicas e a invenção de dispositivos mais eficientes, principalmente do computador, criaram as condições para o surgimento da abordagem da qualidade. BOUER (1997) situa o surgimento do movimento da qualidade na década de 40, quando aparecem os primeiros tratados da qualidade, elaborados pelos autores pioneiros do movimento. Esses autores serão apresentados na próxima seção deste capítulo. Segundo BOUER (1997), o movimento da qualidade pode ser categorizado em cinco estágios de evolução, descritos no Quadro 2.1, que refletem a evolução da abordagem, sujeita às condições tecnológicas, econômicas, competitivas e sociais de cada época.

Estágio Conceito de Qualidade

Década Foco

Direção da abordagem

1

Adequação ao padrão

50

Organização Qualidade como o produto que faz o que os projetistas pretendem que ele faça

2

Adequação ao uso

60

Cliente

3

Adequação ao custo

70

Organização Obtenção de produtos a custos competitivos e mantendo a adequação

4

Adequação às necessidades latentes

80

Cliente

5

Adequação às expectativas dos acionistas e de mercados maduros e saturados

90

Organização Satisfazer o cliente através do reconhecimento do valor do produto com a melhor utilização das vantagens competitivas

Qualidade como o produto que pode ser usado exatamente como os clientes querem usá-lo

Adequação às necessidades do cliente antes que ele esteja consciente delas

Quadro 2.1: A evolução da abordagem da qualidade. Adaptado de BOUER (1997: 178-9) In: CONTADOR (1997).

30

A abordagem da qualidade é dinâmica, evolui acompanhando o desenvolvimento do cenário de negócios. A literatura acerca do tema revela as etapas dessa evolução. TOLEDO (1990) argumenta que não existe um conjunto de conhecimentos que explique por que a qualidade muda, ou como muda-la, ou seja, não existe uma Teoria da Qualidade. Posteriormente, o mesmo autor, TOLEDO (1994), sugere uma abordagem para a gestão da mudança da qualidade do produto, onde propõe um modelo dinâmico, alimentado pela tecnologia, em busca de vantagens competitivas. Nessa última abordagem, esse autor inicia um esboço de respostas a questões que propusera anteriormente; o que evidencia, ainda que empiricamente, a evolução da abordagem da qualidade.

2.1.1 Conceitos de Gestão da Qualidade

Estabelecer uma definição para um conceito em evolução é conveniente, desde que compreendida a precariedade da definição, e que ela estará em breve desatualizada. Mesmo assim, e para correto tratamento do tema, diversos autores estabelecem um conceito para o tema da gestão da qualidade. FERNANDES; COSTA NETO (1996:176) propõem o seguinte conceito para a gestão da qualidade:2 “Uma filosofia de negócio sistematizada, orientada para resultados, cuja obtenção baseia-se na busca permanente da satisfação do cliente, com desempenho superior ao da concorrência, no foco nos processos decorrente do constante alinhamento destes às necessidades mutáveis e evolutivas dos clientes e com o envolvimento de

2

Grifos dos autores

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todos os colaboradores do empreendimento, tanto internos como externos, sendo que a promoção, evolução e melhoria desta filosofia é responsabilidade indelegável do dirigente máximo da organização.” GOETSCH; DAVIS (1995) consideram a gestão da qualidade como uma abordagem organizacional que procura maximizar a competitividade da organização, através da contínua melhoria de produtos, serviços, pessoas, processos e do meio ambiente. SASHIN; KISER (1994:34) definem assim o conceito de gestão da qualidade. “ Significa que a cultura da organização é pela busca constante da satisfação do cliente através de um sistema integrado de ferramentas técnicas e treinamento” Para GITLOW; GITLOW (1994) a gestão da qualidade é um modelo para a transformação de uma organização, que inclui a educação e o auto-desenvolvimento das pessoas, uma política gerencial para a qualidade, a comunicação entre as unidades organizacionais e a avaliação constante do gerenciamento. HARDIE; WALSH (1994) sugerem que a gestão da qualidade seja um meio de se realizar a transição de um estado de coisas atual, para um estado de coisas almejado. A estratégia de mudança é essencialmente de atitudes, ou seja, cultural. DRUMMOND (1994) considera a gestão da qualidade como o ato de projetar organizações para servir aos clientes. Isto abrange o projeto criterioso de produtos e serviços e a garantia de que os sistemas organizacionais reproduzam, constantemente, o desenho dos produtos e serviços. OAKLAND (1994) propõe a gestão da qualidade como uma abordagem ampla, baseada em cinco elementos; 1) as relações cliente-fornecedor, quer sejam internos ou externos, 2) o compromisso com a qualidade, 3) a criação de uma cultura da qualidade, 4) a comunicação e, 5) os processos. Esse autor considera que o objetivo da gestão da qualidade é o atendimento das exigências do cliente.

32

Para LOBOS (1991), a qualidade relaciona-se com os processos pelos quais produtos e serviços são disponibilizados para os clientes. Na sua visão a gestão da qualidade será: “Tudo o que alguém faz ao longo de um processo para garantir que um cliente, fora ou dentro da organização, obtenha exatamente aquilo que deseja – em termos de características intrínsecas, custo e atendimento.” (LOBOS, 1991:16) Todos estes autores, FERNANDES; COSTA NETO (1996), GOETSCH; DAVIS (1995), SASHIN; KISER (1994), GITLOW; GITLOW (1994), HARDIE; WALSH (1994), DRUMMOND (1994), OAKLAND (1994) e LOBOS (1991) são unânimes em uma afirmativa: que a gestão da qualidade constitui-se numa abordagem estratégica para a sobrevivência da organização, em ambientes competitivos turbulentos e em contínua mutação. Além disso, a análise desses trabalhos permite identificar mais três aspectos comuns às suas abordagens: 1) a gestão da qualidade é orientada à satisfação das necessidades dos clientes das organizações, 2) o sucesso da gestão da qualidade depende da uma mudança no comportamento das pessoas da organização e, 3) a responsabilidade pela condução da gestão da qualidade é dos dirigentes máximos, senão do dirigente máximo da organização.

2.1.2 Os autores pioneiros da abordagem da qualidade

A abordagem da qualidade evolui a partir do trabalho dos primeiros autores a ocuparem-se do tema. São os pioneiros da abordagem. Parece não haver, ainda, um consenso sobre quais seriam os pioneiros da abordagem da qualidade nas organizações. O Quadro 2.2 apresenta, segundo a visão dos autores: BECKFORD (1998), SLACK et al. (1997) e BOUER (1997), os pioneiros da abordagem. BECKFORD (1998) identifica oito

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autores cujos trabalhos considera pioneiros; SLACK et al. (1997) aponta seis autores, e BOUER (1997) identifica apenas cinco autores. No âmbito desta pesquisa serão considerados como os pioneiros da abordagem da qualidade os autores: W. E. Deming, P. B. Crosby, J. M. Juran, A. V. Feigenbaum e K. Ishikawa pois estes figuram no visão dos três autores pesquisados.

BECKFORD (1998)

SLACK et al. (1997)

BOUER (1997)

P. B. Crosby

P. B. Crosby

P. B. Crosby

W. E. Deming

W. E. Deming

W. E. Deming

A. V. Feigenbaum

A. V. Feigenbaum

A. V. Feigenbaum

K. Ishikawa

K. Ishikawa

K. Ishikawa

J. M. Juran

J. M. Juran

J. M. Juran

G. Tagushi

G. Tagushi

J. S. Oakland S. Shingo

Quadro 2.2: Os pioneiros da abordagem da qualidade. Comparativo dos autores BECKFORD (1998), SLACK et al. (1997) e BOUER (1997). Elaborado pelo autor.

 P. B. Crosby

CROSBY (1994) define qualidade como a conformidade com as especificações, e é mensurável, pelo custo da não conformidade. A gestão da qualidade, para esse autor, pode ser compreendida como a prevenção das não-conformidades. Nessa abordagem o autor propõe os conceitos de zero defeito e fazer direito desde a primeira vez. Tais conceitos demostram a preocupação com a busca obstinada pela conformidade, os requisitos especificados e a eliminação do retrabalho.

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A adoção do modelo de gestão da qualidade de Crosby envolve o comprometimento dos gerentes, e está baseado em um programa composto por 14 etapas e pelo uso do Controle Estatístico do Processo – (CEP), como o instrumento de prevenção da não conformidade.

 W. E. Deming

De acordo com DEMING (1990), a boa qualidade não significa necessariamente alta qualidade, seria mais um grau previsível de uniformidade, conformidade a baixo custo e adequado ao mercado. Esse autor reconhece que a qualidade tem muitas escalas, podendo ser bem avaliada em uma escala e mal avaliada em outra, tudo depende, portanto, do referencial de avaliação. A abordagem desse autor está direcionada pelas necessidades do cliente, qualidade é, para ele, qualquer coisa que o cliente necessita ou deseja e, uma vez que estas necessidades estão sempre em evolução, a busca do conhecimento de tais necessidades e sua satisfação devem ser também constantes. A gestão da qualidade para DEMING (1990) é a diminuição da variabilidade dos processos operacionais pela aplicação de três conceitos: 1) o ciclo de melhoria contínua, o PDCA,3 2) o Controle Estatístico de Processos e 3) as Definições Operacionais. É a interação entre os três conceitos que

3

determina a ação gerencial, em busca da

PDCA, do inglês Plan, Do, Check, Act. Conceito para a ação gerencial proposto por Walter Shewhart na década de 1930 e adotado por W. E. Deming.

35

compreensão das causas de variação e da sua eliminação. Esta abordagem envolve, segundo esse autor, todas as pessoas da organização, cabendo papel fundamental para a gerência, que deve liderar a aplicação do modelo de gestão da qualidade.

 A. V. Feigenbaum

FEIGENBAUM (1994) define a gestão da qualidade como um sistema efetivo para a integração das atividades de projeto, produção, manutenção e melhoria da qualidade de produtos e serviços, através do esforço coletivo de vários grupos da organização. A abordagem desse autor para a qualidade não é preventiva, mas corretiva; o autor sugere que o sistema da organização esteja preparado para identificar e corrigir os problemas de qualidade e suas causas, ao longo das atividades organizacionais. Projeto, engenharia, produção e manutenção que exerçam influência sobre a satisfação do cliente. A contribuição original de FEIGENBAUM (1994) ao movimento da qualidade é criação do conceito do TQC – Total Quality Control.

 K. Ishikawa

Na abordagem de ISHIKAWA (1986) qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar produtos úteis, econômicos e satisfatórios para os clientes e isto se fará sempre com o envolvimento da gerência. Segundo esse autor, a gestão da qualidade é algo permanente e será realizada enquanto a organização dedicar-se à produção e venda de produtos e serviços. Esta abordagem cristaliza-se nos comitês funcionais, grupos de gerentes responsáveis pelas

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funções organizacionais. Tais grupos são formais e efetivos, sendo cada um deles responsável por uma das etapas de planejamento, projeto, produção e venda dos produtos e serviços. As vantagens da adoção desses grupos são: a diminuição dos níveis hierárquicos da organização e a rapidez no processo decisório. Na contribuição de ISHIKAWA (1986) para o movimento da qualidade estão: os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ, o gráfico de espinha de peixe e as Sete Ferramentas da Qualidade.

 J. M. Juran

JURAN (1992) define qualidade como adequação dos produtos e serviços ao uso. Essa definição pode, segundo esse autor, ser aplicada a todo tipo de organização, seja de manufatura ou de serviços, com ou sem finalidades lucrativas. Nessa abordagem o objetivo é a satisfação do cliente com a “quantidade certa” de qualidade, nem mais, nem menos. O modelo de gestão da qualidade de JURAN (1992) está baseado em três processos gerenciais: o planejamento, o controle e a melhoria. A condução dessas etapas será de responsabilidade única da gerência. Esta responsabilidade deve, segundo esse autor, ser expressa em uma política da qualidade, formalizada, que ditará os rumos da organização.

2.1.3 As abordagens para a gestão da qualidade

O atual estágio evolutivo da gestão da qualidade, segundo BOUER (1997), é o da satisfação do cliente, através do reconhecimento do valor do produto ou serviço adquirido e a adequação das abordagens da qualidade às expectativas dos participantes da organização, quer sejam os acionistas, os empregados, os fornecedores e a comunidade em geral.

37

Nesse estágio, as abordagens da qualidade tornam-se mais amplas, no sentido de conterem mais elementos estruturais, e utilizam-se de conhecimentos de outras áreas da Ciência. As abordagens da qualidade passam a considerar resultados da Sociologia, da Teoria das Organizações, da Teoria dos Sistemas, da Teoria Cibernética e das organizações de padronização de âmbito internacional. A pesquisa bibliográfica empreendida para esta pesquisa identificou algumas abordagens singulares, que consideram esses novos conceitos, em partes, ou no seu todo. Serão analisadas a seguir essas novas abordagens, classificadas em dois enfoques; abordagens prescritivas, cujo objetivo é o de especificar modelos para a gestão da qualidade e abordagens descritivas, cujo enfoque é a busca da compreensão do fenômeno da qualidade. Esta classificação segue a orientação de MOTTA (1991).

2.1.3.1 Abordagens Prescritivas

 A abordagem de Y. Akao

AKAO (1990; 1997) contribui com duas abordagens originais para o movimento da qualidade. São desse autor as propostas do Desdobramento da Função Qualidade (o Quality Function Deployment- QFD) e o Gerenciamento por Diretrizes (o Hoshin Kanri). Nessas propostas esse autor estabelece: na primeira um modelo para o desenvolvimento de projetos de produtos e serviços, considerando os requisitos de qualidade e, na segunda, um modelo gerencial que abrange toda a organização. Segundo AKAO (1990) o desdobramento da função qualidade é a conversão das demandas do cliente em “características da qualidade” e o desenvolvimento de um projeto para a qualidade final de produto, estabelecendo, sistematicamente, relações entre as demandas do cliente e as características do produto. Inicia-se o desdobramento da função

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qualidade com cada componente fundamental do produto, estendendo-se até o projeto do processo produtivo; assim, a qualidade final do produto ou serviço será construída através dessa rede de relações. AKAO (1990) baseia-se fortemente na representação gráfica de seus modelos. Para o desdobramento da função qualidade, esta linguagem gráfica é chamada de A Casa da Qualidade, formada pela justaposição do quadro de requisitos do cliente e das características da qualidade, como exemplificado na Figura 2.1, abaixo.

Requisitos do mercado alvo

Características da qualidade

Matriz de correlações

Figura 2.1: Representação simplificada da Casa da Qualidade. Adaptado de HAUSER; CLAUSING (1988:70)

A aplicação do desdobramento da função qualidade deve obedecer, segundo HAUSER; CLAUSING (1988), quatro etapas de desdobramento, que contemplam: a casa de qualidade, o projeto de componentes, o projeto do processo e o projeto da produção, com representado na Figura 2.2, exibida a seguir.

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Características dos componentes

III Projeto do processo

Requisitos da produção

Processoschave

II Projeto de componentes

Processoschave

Características dos componentes

I Casa da Qualidade

Característica da qualidade

Requisitos do mercado alvo

Características da qualidade

IV Projeto da produção

Figura 2.2: Representação esquemática das etapas do desdobramento da função qualidade. Adaptado de HAUSER; CLAUSING (1988:73)

A segunda contribuição de AKAO (1997) ao movimento da qualidade, o gerenciamento por diretrizes, utiliza-se também de uma linguagem gráfica semelhante a Casa da Qualidade. AKAO (1997:47) define o gerenciamento por diretrizes como: “O hoshin kanri [gerenciamento por diretrizes] é a forma pela qual o sistema de controle global e o TQM [gestão da qualidade] são desdobrados. O propósito final da implementação do desdobramento de diretrizes é criar a garantia da qualidade por toda a empresa, que está baseada na filosofia de que a qualidade é suprema e que assume uma abordagem orientada para o cliente. O desdobramento das diretrizes é um sistema de gerenciamento para implementar a garantia da qualidade que é muitas vezes considerada como o núcleo do TQM.” 4 Segundo esse autor, o gerenciamento por diretrizes opera em dois níveis, o primeiro é o do planejamento estratégico, e o segundo é o nível do gerenciamento rotineiro da operação da organização. A premissa desse modelo é que as pessoas que são encarregadas de executar um plano devem participar de processo de planejamento.

4

Referências entre colchetes deste autor.

40

Nesse modelo, a alta gerência é responsável pela determinação do “o quê” para o sistema organizacional, sua visão e objetivos. A média gerência negocia com a alta gerência o desenvolvimento do “como” do sistema organizacional, as estratégias para alcançar os objetivos e a gestão dos recursos. Em seguida, a média gerência negocia com as equipes de implantação as medidas de desempenho que serão usadas para acompanhar o progresso e o cumprimento das estratégias. A equipe de implantação é então capacitada para gerenciar a ação e a programar suas atividades. Por fim, a alta gerência revisa o planejamento para averiguar o andamento das atividades e certificar-se do cumprimento dos objetivos. Este modelo operacional é representado na Figura 2.3.

REVISÃO

Alta gerência • visão • objetivos

Equipe de implementação • ação • programa

PLANO OBJETIVOS

MENSURAÇÃO Média gerência • estratégias • recursos

Figura 2.3: Modelo de operação do gerenciamento por diretrizes. Adaptado de AKAO (1997:26)

Segundo AKAO (1997), no gerenciamento por diretrizes, as metas e os meios para alcança-las devem estar intimamente ligados, através de uma matriz de correlações. Estabelecem-se metas anuais específicas que derivam das diretrizes de longo prazo, há o esforço para alcançar as metas, através do plano de ação estabelecido. A Figura 2.4 representa o esquema de desdobramento e correlação de metas e meios.

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METAS

MEIOS

MEIOS

METAS

Correlação

EQUIPE DE IMPLANTAÇÃO

MÉDIA GERÊNCIA

Correlação

METAS

MEIOS

ALTA GERÊNCIA

Correlação

Figura 2.4: Representação do desdobramento de metas e meios do gerenciamento por diretrizes. Adaptado de AKAO (1997:39).

 A Abordagem de J. Beckford

BECKFORD (1998) sugere a adoção da gestão da qualidade nas organizações por três razões. A primeira é de natureza econômica, pois compreende que o ambiente competitivo é de demanda em retração, e a melhor qualidade poderá assegurar a sobrevivência da organização nesse ambiente. A segunda razão é de caráter social, pois considera que há sub aproveitamento das capacidades dos trabalhadores em organizações com baixos níveis de qualidade. Esse autor argumenta que é responsabilidade dos gerentes da organização reduzir os desperdícios de potencial humano, perdidos junto com as perdas pela não qualidade, e aumentar os níveis de satisfação dos trabalhadores com seus empregos. A terceira esse autor denomina como ético-ambiental e diz respeito ao uso dos recursos naturais não renováveis, como petróleo, carvão e metais. BECKFORD (1998) argumenta que o desperdício, em toda a cadeia produtiva, dos recursos naturais, compromete as reservas desses recursos. Propõe esse autor que a adoção da gestão da qualidade diminua as perdas, aumentando a disponibilidade de tais recursos.

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BECKFORD (1998) propõe a abordagem baseada na Teoria Cibernética para as organizações, pois considera que as organizações modernas têm um alto grau de complexidade, um certo grau de auto regulagem, e um comportamento probabilístico. Seu argumento é que nessa abordagem as organizações serão examinadas a partir de um amplo ponto de vista, não quantitativo. Sugere esse autor o uso de três instrumentos nessa abordagem: A caixa preta, o feedback e a diversidade de enfoques. A técnica da caixa preta é para lidar com a complexidade. Esta técnica deriva da Teoria dos Sistemas e consiste em, mesmo desconhecendo os mecanismos de operação do sistema (a caixa preta), o agente manipular as entradas do sistema afim de obter resultados diferenciados para então, deduzir regularidades e construir uma teoria. A Figura 2.5 descreve esquematicamente a operação da caixa preta.

ENTRADA

CAIXA PRETA

SAÍDA

AGENTE Manipula

Classifica Deduz

REGULARIDADES

Figura 2.5: Esquema operacional da técnica da caixa preta. BECKFORD (1998:174)

O feedback proporciona, segundo BECKFORD (1998), a oportunidade para a auto regulagem da organização, enquanto que a variedade de enfoques possibilita o tratamento do comportamento probabilístico da organização. Assim, de posse dessas três ferramentas, o agente organizacional poderá realizar o diagnóstico organizacional e a proposição de soluções inovadoras.

43

BECKFORD (1998) propõe a implantação da gestão da qualidade através de um meta-método denominado Total System Intervention – (TSI), que possibilita aos agentes de uma organização, visualizar as contínuas transformações pelas quais passa a organização e seu ambiente. A Figura 2.6 ilustra o esquema desse meta-método.

DESCRIÇÃO DO PROBLEMA

DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

METÁFORAS

ESCOLHA DO MÉTODO

QUALIDADE

APLICAÇÃO DO MÉTODO

TQM / TSI (1)

Figura 2.6: Esquema operacional do meta-método Total System Intervention - (TSI). BECKFORD (1998:280), (1) TQM – Total Quality Management

Para a adoção do meta-método nas organizações, BECKFORD (1998) adverte que a visão da qualidade deve emergir como dominante no processo, que a aplicação do metamétodo é contínua, pois a resolução satisfatória de alguns problemas significa que a organização moveu-se alguns passos em direção a um objetivo em movimento, enfatizando que o meta-método é iterativo. A originalidade da abordagem para a gestão da qualidade de BECKFORD (1998) reside no argumento de que a qualidade não é o objetivo do meta-método, mas, é seu resultado. Este argumento constitui-se em um novo paradigma para a gestão da qualidade, que é, em geral, vista como um objetivo organizacional. Esta nova visão só é possível a partir de uma nova visão da organização, através da Cibernética e da proposição do metamétodo, dinâmico em sua abordagem e iterativo.

44

 A abordagem normativa da gestão da qualidade

A abordagem da qualidade através de modelos normativos surgem na segunda metade da década de 80 e, segundo FOX (1993), são resultado de necessidades para o desenvolvimento do comércio internacional. O conjunto de normas da International Organization for Standarization – (ISO), para a gestão da qualidade têm como objetivo, de acordo com HALL (1995), substituir o modelo de inspeção de produtos e serviços, após o evento da produção. Segundo esse autor, o foco da norma ISO para a qualidade é realizar a produção da maneira correta já na primeira vez. Neste enfoque a definição de qualidade é: “Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos.” (ABNT; NRB ISO 9000:2000:7) A gestão da qualidade é definida pela ABNT (NBR ISO 9000:2000:8) como: “Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade.” O conjunto de normas ISO 9000 prescreve requisitos de qualidade em cinco categorias:  Sistema de gestão da qualidade  Responsabilidade da direção  Gestão de recursos  Realização do produto  Medição, análise e melhoria.

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Outro conjunto de normas para a qualidade é constituído pelos prêmios de qualidade. São exemplos desses prêmios o Malcolm Baldrige National Quality Award – (MBNQA), dos EUA e o Prêmio Nacional da Qualidade – (PNQ), no Brasil. Segundo TAI; PRZASNYSKI (1999), o objetivo de tais modelos é de promover a compreensão dos critérios para a excelência da qualidade, aumentando a competitividade, a partilha de informações de estratégias bem sucedidas e dos benefícios vindos dessas estratégias. O estudo de TAI; PRZASNYSKI (1999) revela que de 1988 a 1995, o grupo de empresas vencedoras do MBNQA obtiveram um desempenho no valor de suas ações de 324,9%, se comparado com o índice Standard & Poor, das 500 maiores empresas americanas, que foi de 111,8 %, no mesmo período. A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ (1998) define qualidade como algo inerente ao produto, julgada pelo cliente, e deve levar em conta todas as características básicas e relevantes dos produtos que adicionam valor para o cliente. Os critérios de avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade – (PNQ) são: 

Liderança



Planejamento estratégico



Foco no cliente e no mercado



Informação e análise



Gestão de pessoas



Gestão de processos



Resultados da organização

46

2.1.3.2 Abordagens descritivas

 A abordagem da D.A. Garvin

A originalidade da proposta de GARVIN (1992) reside, não na sugestão de modelos para a gestão da qualidade ou em uma definição da qualidade, mas na proposição de uma classificação para as definições de qualidade e no estabelecimento de dimensões para a qualidade. Dessa forma, esse autor passa a discutir o movimento da qualidade a partir de modelos descritivos da qualidade, ao invés de modelos prescritivos. A classificação das definições de qualidade, sugerida por GARVIN (1992), tem cinco categorias; a transcendente, a baseada no produto, a baseada no usuário, a baseada na produção e a baseada no valor. 

A qualidade transcendente é absoluta, universalmente aceita, independentemente de critérios ou padrões, é atemporal e duradoura, é a excelência, o estado da arte. GARVIN (1992) salienta que a fragilidade dessa classe de definição é sua pouca aplicabilidade para o tratamento metódico da qualidade.



A definição de qualidade baseada no produto é precisa e mensurável, desse modo as diferenças de qualidade são verificáveis e podem ser classificadas, de acordo com a quantidade do atributo de qualidade. A limitação dessa abordagem é que nem sempre haverá correspondência inequívoca entre os atributos de qualidade de dois ou mais produtos ou serviços.



A qualidade baseada no usuário considera o consumidor como determinante dos requisitos da qualidade que necessita, em produtos e serviços. GARVIN (1992) aponta duas limitações nessa abordagem. A primeira reside nos aspectos subjetivos que cada

47

consumidor considera ao definir seus requisitos de qualidade, e a segunda, é a dificuldade das organizações atenderem a esses requisitos, em produtos e serviços padronizados. 

As definições de qualidade baseadas na produção são as que consideram qualidade como a conformidade com as especificações. Desse modo, a não qualidade será qualquer desvio das especificações do produto ou serviços e a melhoria da qualidade será a redução da quantidade de desvios. A limitação dessa abordagem é que as organizações que a adotam podem, em um caso extremo, esquecer-se de seus clientes e lidar apenas com os aspectos internos da qualidade.



A definição de qualidade baseada no valor é que considera a relação de custo e benefício de produtos e serviços. Desse modo, mais benefícios a menor custo significa melhor qualidade. A dificuldade da aplicação dessa abordagem está no próprio custo, pois o desafio às organizações é o quanto se pode agregar de valor, sem aumento de custos. GARVIN (1992) cita que essa abordagem domina a visão dos consumidores acerca da qualidade. A segunda contribuição de GARVIN (1992) ao movimento da qualidade é definição

das dimensões da qualidade. Esse autor propõe oito características ou dimensões para a qualidade. Há que se considerar que ao avaliar um produto ou serviço, cada consumidor poderá enumerar mais do que oito dimensões e, desse modo, para diversos consumidores, obter-se-ia uma lista com elevado número de dimensões diferentes, para um mesmo produto ou serviço. O que GARVIN (1992) propõe é que a maioria das dimensões possa ser reduzida a uma dessas oito. São dimensões da qualidade: 

Desempenho: essa dimensão refere-se às características operacionais de produtos e serviços, ou seja, o quão ampla é a capacidade do produto ou serviço satisfazer aos requisitos dos consumidores.

48



Características: GARVIN (1992) define característica do produto ou serviço àquelas funcionalidades secundárias, que adicionam-se às funcionalidades primárias de produtos e serviços.



Confiabilidade: essa dimensão está associada a capacidade do produto ou serviço operar sem falhar em um dado período de tempo.



Conformidade: a definição dessa dimensão diz respeito à capacidade dos processos geradores de produtos e serviços em cumprir as especificações estabelecidas em projeto.



Durabilidade: é a dimensão associada à vida útil de bens, é o uso do bem até que se deteriore fisicamente. Para a indústria de serviços a interpretação é mais complexa. Por exemplo, a durabilidade de uma seção de teatro estende-se pelo tempo de sua encenação, ao final da qual terá cessado. A durabilidade de um serviço de formação profissional, um curso de engenharia por exemplo, terá efeitos por toda a vida profissional de seu consumidor, sua durabilidade será maior que a da seção de teatro.



Atendimento: GARVIN (1992) associa essa dimensão à rapidez, à cortesia e à facilidade de reparo no atendimento aos consumidores de bens. Na indústria de serviços o atendimento ocorre no momento do consumo do serviço.



Estética: a definição dessa dimensão está associada às percepções sensoriais causadas nos consumidores de produtos e serviços. Essa dimensão é uma questão de julgamento pessoal de cada consumidor e reflete suas preferências individuais.



Qualidade percebida: essa dimensão está associada às experiências anteriores de consumo do produto ou serviço. Mesmo que o consumidor jamais tenha adquirido tal produto ou serviço, ele formará uma expectativa contra a qual avaliará o produto ou serviço que está adquirindo. GARVIN (1992) argumenta que as dimensões são distintas entre si, pois um

produto ou serviço pode ser bem avaliado em uma dimensão e mal avaliado em outra. Em

49

muitos casos, as dimensões estão inter-relacionadas, pois o consumidor avalia simultaneamente as oito dimensões, ou algum subconjunto delas, no momento da aquisição do produto ou serviço.

 A abordagem de Watson & Korukonda

WATSON; KORUKONDA (1994) consideram que o paradigma gerencial dominante nos anos 90 é o da gestão da qualidade. Apontam os autores que há inúmeras abordagem do tema, dependendo do conhecimento e objetivos de quem o trata. Para esses autores, isto dificulta a organização do conhecimento da gestão da qualidade de modo sistemático, em direção à construção de uma Teoria da Qualidade. Um modelo para a análise dos modelos de gestão da qualidade é proposto por WATSON; KORUKONDA (1994), com o propósito de oferecer uma visão crítica e dialética da disciplina. O modelo tem quatro linhas de abordagem; 1) abordagem do conflito versus cooperação, 2) abordagem da estrutura orgânica versus estrutura mecânica, c) abordagem da orientação universal versus orientação da contingência e d) abordagem da teoria versus prática. 1) Conflito versus cooperação: segundo WATSON; KORUKONDA (1994) o modelo tradicional de organização, estruturado verticalmente, com departamentos e divisões, estimula a competição interna e o conflito de interesses na organização, onde os gerentes lutam por poder e recursos. O modelo da gestão da qualidade, para esses autores, opõe-se a esse conflito, quando propõe a cooperação entre as pessoas, os departamentos e as divisões, em direção ao objetivo comum, a melhoria da qualidade. Os instrumentos da gestão da qualidade são: os grupos semi-

50

autônomos, o enriquecimento das funções, a liderança e o envolvimento propostos pela gestão da qualidade para os gerentes. 2) Estrutura orgânica versus estrutura mecânica: a estrutura mecânica de organização é, para WATSON; KORUKONDA (1994), caracterizada pelo excesso de regras e procedimentos, autoridade concentrada em poucos gerentes e pouca flexibilidade. Por outro lado, a organização orgânica está menos vinculada a regras, é mais orientada pelos seus objetivos, é flexível e a autoridade está mais distribuída, quer seja horizontalmente, entre pares, ou verticalmente, entre superiores e subordinados. Os autores consideram que a gestão da qualidade atua como um mediador a estes opostos, incorporando em seu modelo características do modelo mecânico e do orgânico. A gestão da qualidade é estruturada por regras e procedimentos; contudo, incorpora também em seu modelo a distribuição de autoridade e a flexibilidade. 3) Orientação universal versus orientação da contingência: segundo WATSON; KORUKONDA (1994), a orientação da contingência é construída a partir da Teoria dos Sistemas e seu paradigma rejeita formulações genéricas e globais para as organizações. Seu paradigma é um constructo ad hoc, pois depende da organização, de sua situação e do ambiente. Por outro lado, a orientação dominante na gestão da qualidade é a da universalidade de seu modelo, que pode ser aplicado, indistintamente, a qualquer tipo ou classe de organização. Os autores consideram que, apesar dessa contradição, a orientação da contingência é um modelo adequado a um tratamento teórico da gestão da qualidade. 4) Teoria versus prática: WATSON; KORUKONDA (1994) consideram que a abordagem atual da gestão da qualidade é essencialmente empírica, baseada em experiências bem sucedidas, em exortações, provérbios e revela uma ênfase positivista, onde não há lugar para o fracasso. Esses autores consideram que há a necessidade de se estabelecer uma forte base teórica para a gestão da qualidade.

51

WATSON; KORUKONDA (1994) afirmam que não pretendem com seu trabalho solucionar as questões que abordam, pois consideram que a gestão da qualidade não é mais um modismo gerencial passageiro, mas uma abordagem viável para as organizações. O que precisa ser desenvolvido, segundo esses autores, é um modelo explicativo para a gestão da qualidade.

 A abordagem de Calingo

CALINGO (1996) sugere que a integração, entre a formulação da estratégia organizacional e a gestão da qualidade, comporta-se segundo um modelo previsível de estágios consecutivos, que representam o caráter evolutivo da aplicação da gestão da qualidade nas organizações. Esse autor propõe cinco estágios evolutivos pelos quais passam as organizações, em direção à implementação da gestão da qualidade. Os estágios são: Estágio 1: Orçamento anual. Nesse primeiro estágio, a organização é, em geral, ainda jovem, pequena e não burocratizada. Os esforços da organização são em direção à estruturação, à sobrevivência no seu mercado; a demanda é alta e a qualidade dos produtos ou serviços é pobre. O único planejamento realizado pela organização é o orçamento anual, que depois esforça-se para cumprir. A interpretação da gestão da qualidade pela alta gerência está resumida a slogans e exortações, para a melhoria da qualidade. Estágio 2: Planejamento de longo prazo. O segundo estágio é marcado pelo reconhecimento do grupo gerencial das implicações de longo prazo das decisões do presente. Assim planos de longo prazo são estabelecidos para ajustar o desempenho futuro ao planejamento. Neste estágio a alta

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gerência reconhece que a gestão da qualidade é uma estratégia apropriada para garantir a lucratividade a longo prazo, conquistar clientes e assegurar sua satisfação. Tipicamente, o primeiro passo em direção ao estabelecimento de um modelo de gestão da qualidade é a adoção dos requisitos da norma ISO 9000 para a qualidade. Começa também, nesse estágio, o movimento para a educação em qualidade dos empregados e ao final dele, todos os empregados terão recebido algum tipo de treinamento sobre o tema. Estágio 3: Planejamento estratégico da qualidade. No terceiro estágio a alta gerência da organização está ocupada em compreender o mercado em que atua, ao invés de simplesmente reagir às demandas. Nessa busca de novas maneiras de satisfazer às necessidades de seus clientes, a gerência analisa seus produtos ou serviços face aos de seus concorrentes. Este estágio marca o início de um plano estratégico, que estabelece objetivos específicos para a qualidade dos produtos ou serviços. O clima interno da organização, neste estágio, é o da solução de problemas, dado que os empregados estão habilitados em algumas técnicas de melhoria da qualidade. Estágio 4: Gestão por política. No quarto estágio a organização estará empregando o planejamento para a qualidade realizado no terceiro estágio como um instrumento competitivo estratégico, o que implica na coordenação sincronizada dos esforços da qualidade em toda a organização. Neste estágio a qualidade passa a ser uma política de negócios, e essa política é que diferencia as organizações nos estágios três e quatro. Os resultados financeiros da organização são expressivos e estarão integrados ao planejamento da qualidade. A organização terá beneficiado-se da aplicação das tecnologias da qualidade, como o Quality Function Deployment – (QFD) e o Gerenciamento por Diretrizes. Estagio 5: Gestão estratégica da qualidade

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O último estágio representa a integração total da estratégia organizacional e a gestão da qualidade. As organizações, neste estágio, demonstram uma disciplinada orientação para o mercado e o cliente, uma eficiente abordagem sistêmica de seus processos operacionais é obtida. Estão neste estágio, segundo CALINGO (1996), as organizações vencedoras dos prêmios: Malcolm Baldrige Quality Award, Deming Prize e European Quality Award. A originalidade da proposta de CALINGO (1996) reside na sugestão que a gestão da qualidade não é uma disciplina estática, senão evolutiva, e que portanto, não dá saltos, uma organização não sai do Estágio 1 para o Estágio 3 sem passar pelo segundo, deverá, isto sim, trilhar todos os estágios para atingir a gestão total da qualidade.

2.1.4 Perspectivas para a gestão da qualidade

MAIN (1994) considera que a gestão da qualidade apresenta, atualmente, um certo desgaste em alguns setores da indústria, principalmente naqueles em que os gerentes buscam resultados a curto prazo de seus negócios. Alguns autores propõem causas e estimativas da quantidade de fracassos na abordagem da gestão da qualidade. PETERS (1993) considera que 99 % das organizações fracassam na implementação da gestão da qualidade. MÖLLER (1996) estima que 97 % das organizações fracassam. BROWN et al. (1996) e RADOVILSKY et al. (1996) sugerem que aproximadamente 70 % das organizações falham na abordagem da qualidade. COLE (1995) cita o número decrescente de organizações candidatas ao prêmio MBNQA, como indicador do desinteresse das organizações pela gestão da qualidade. Como causas principais do fracasso das organizações na abordagem da gestão da qualidade BROWN et al. (1996) enumeram:

54

Na fase inicial da implementação da gestão da qualidade:  Falta de comprometimento da alta gerência com a qualidade,  Equívoco na escolha do momento para a implementação e no ritmo imposto no andamento do processo de implementação,  Ensino e treinamento inadequados, e  Falta de resultados mínimos a curto prazo. Na segunda fase da implementação da gestão da qualidade BROWN et al. (1996) indicam que as organizações falham por: 

Estratégia de implementação inadequada, a gestão da qualidade passa a ser mais uma tarefa, em vez de constituir-se um novo modelo gerencial,



Dados inadequados ou a falta de medidas do andamento da implantação,



Métodos de avaliação e remuneração dos empregados inadequados, as pessoas não se sentem compromissadas com a implementação. Na fase da maturidade da implementação, esses autores consideram que as organizações falham pelas razões:



Não transferência de real poder para os empregados tomarem suas próprias iniciativas para a melhoria da qualidade,



Manutenção das antigas práticas gerenciais,



Sistemas de apoio, como contabilidade, obsoletos, que não acompanham a evolução do modelo gerencial da organização, e



Fracasso no gerenciamento do aprendizado obtido e na difusão das inovações conquistadas. Para COLE (1995), as razões do fracasso na implementação da gestão da qualidade incluem:

55

 Abordagem simplista do modelo,  Ênfase excessiva, ou falta de ênfase, em métodos estatísticos,  Treinamento dos empregados sem a imediata aplicação do conhecimento adquirido,  Expectativa de resultados a curto prazo e dificuldade de mudar a cultura de resultados imediatos,  Excesso de burocratização na implementação da gestão da qualidade,  Dificuldade de construir uma organização voltada para o cliente, e  Não reconhecimento, por parte da gerência, da fina relação entre objetivos da qualidade e participação dos empregados. Estas considerações põem em dúvida a pertinência do modelo de gestão da qualidade e ameaçam seu futuro. Preocupados com esta questão, alguns autores propõem caminhos a serem trilhados pelas organizações, para evitar o fracasso na implementação do modelo de gestão da qualidade. COULSON-THOMAS (1992) identifica a questão o insucesso de algumas organizações na abordagem da qualidade, e baseado-se em pesquisas quantitativas sugere que: 

A abordagem da gestão da qualidade precisa ser vista de forma mais ampla e abrangente na organização,



A gestão da qualidade não pode ser encarada como um pacote, com fronteiras e limites, ela não deve ter limitações,



Soluções genéricas são inadequadas, cada organização deve desenvolver a sua abordagem da gestão da qualidade,



Uma visão clara e compartilhada, além do comprometimento da alta gerência, e

56



A melhoria contínua da qualidade requer a parceria constante com fornecedores e cliente.

JURAN (1994) diagnostica o distanciamento da alta gerência da implementação do modelo como principal causa do fracasso, e considera que os modelos normativos, especificamente o MBNQA, diminuem os riscos de fracasso. Contudo, para tornar-se efetiva, a gestão da qualidade deve estar na agenda diária dos gerentes. SCHOLTES (1998) recomenda a atenção a seis tópicos como medida para evitar o fracasso. 

Concentrar-se no cliente externo,



Compreender e gerenciar os sistemas operacionais da organização,



Entender e utilizar dados e medições dos sistemas,



Entender os empregados e suas necessidades,



Saber melhorar os sistemas, e



Ter direção e foco no modelo de gestão da qualidade.

ROSEN; SURPRENANT (1998) argumentam que os paradigmas atuais de relacionamento com os clientes, baseados nas medidas de satisfação e da qualidade, são insuficientes para manter e estender o relacionamento com os clientes, pois consideram que tais medidas são inadequadas a esses propósitos. Esses autores sugerem cinco abordagens para superação dessas dificuldades: 

Identificar fatores críticos para o relacionamento, além daqueles propostos pelo paradigma do valor do produto ou serviço oferecido aos clientes,



Identificar quais processos estão envolvidos nesses novos fatores de relacionamento,



Transformar os requisitos dos clientes em critérios gerenciáveis,

57



Estabelecer objetivos mensuráveis para tais requisitos, e



Desenvolver uma tipologia de relacionamentos e formular uma estratégia de intervenção.

2.1.5 O estágio atual da pesquisa na disciplina da Gestão da Qualidade

RADOVILSKY et al. (1996) avaliam a implementação da gestão da qualidade em uma amostra de 236 organizações sediadas nos EUA, distribuídas nos setores de manufatura e serviços. O objetivo da pesquisa foi de investigar as razões que levam as organizações a adotarem a gestão pela qualidade, a estrutura do programa de gestão da qualidade, os resultados quantitativos obtidos com a gestão da qualidade e as técnicas e metodologias empregadas. Segundo esses autores, as respostas das organizações indicam como resultados da implementação da gestão da qualidade (média da amostra): 

aumento dos lucros em 20,8%,



participação no mercado ou market share aumentado em 8,6%,



aumento da produtividade em 20,0%, e



redução de erros e defeitos em 24,7%.

As organizações responderam também que as principais dificuldades para a implementação da gestão da qualidade foram: 

falta de comprometimento da alta gerência, 35,7%,



deficiência de comunicações entre departamentos, 22,2% e



percepção de que a gestão da qualidade é mais um programa e não um meio efetivo de administrar o negócio, 15,3%.

58

RADOVILSKY et al. (1996) analisaram através da técnica de regressão linear as possíveis correlações existentes entre as melhorias obtidas e as técnicas e metodologias da gestão da qualidade empregadas em cada organização. Os principais resultados podem ser resumidos assim, os fatores que afetam os resultados da implementação da gestão da qualidade são: 

a divulgação de informações confiáveis acerca dos resultados da implementação da gestão da qualidade por toda a organização,



treinamento dos empregados e gerentes, com a imediata aplicação dos conhecimentos,



a boa comunicação entre os departamentos e



desenvolvimento de um sistema de mensuração dos custos da qualidade.

Para predizer o sucesso ou fracasso da implementação da gestão da qualidade, RADOVILSKY et al. (1996) sugerem que se avalie a presença das seguintes técnicas e metodologias da gestão da qualidade nas organizações: 

custos da qualidade,



quantidade de técnicas adotadas, sendo que, quanto mais, melhor;



JIT – Just in Time,



MRP – Manufacturing Resource Planning;



Controle Estatístico do Processo,



a quantidade de horas-aula dispensadas por empregado,



incentivos para os empregados e



investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento.

WIELE et al. (1996) realizaram uma pesquisa para investigar o uso dos requisitos dos prêmios Malcolm Baldrige National Quality Award – (MBNQA), European Quality Award- (EQA) e da norma ISO 9000 por organizações européias como critério para autoavaliação, mesmo que não tivessem intenção, naquele momento, de concorrer aos prêmios

59

ou obter a certificação pela norma. Participaram 117 organizações, distribuídas pelos países: Inglaterra, França, Espanha, Alemanha, Irlanda e Holanda. A inclusão do prêmio MBNQA dos EUA foi pela presença de multinacionais norte-americanas na Europa. O objetivo da pesquisa foi avaliar como as organizações utilizam tais metodologias para atividades de auto-avaliação, determinar o conhecimento obtido a partir dessa autoavaliação e apontar as razões do sucesso ou fracasso na aplicação dos critérios. Os resultados obtidos por WIELE et al. (1996) podem ser assim resumidos: Quando perguntado qual a principal razão para a adoção dos modelos, as principais respostas foram, em ordem de importância: 

encontrar oportunidades de melhoria da qualidade,



criar foco na gestão da qualidade por tais modelos,



direcionar o processo da melhoria,



motivar os empregados e



gerenciar o negócio.

A constatação de WIELE et al. (1996) é que os resultados da realização da autoavaliação foram: 

a gerência obtém um plano para conduzir as melhorias,



a gerência pode medir as melhorias alcançadas e



tais melhorias podem ser divulgadas para outras unidades ou filiais da organização.

Como resultado do processo de aprendizado propiciado pela auto-avaliação, esses autores citam: 

a necessidade do comprometimento da alta gerência,



acompanhamento pela alta gerência dos processos de melhoria e

60



os ganhos pelo treinamento aplicado aos participantes do processo de autoavaliação.

Por fim, WIELE et al. (1996) classificam as organizações participantes da pesquisa em três categorias: A primeira abrange as organizações que precisam de melhorias antes de iniciar o processo de auto-avaliação. A segunda inclui as organizações que utilizam-se de especialistas e consultores para conduzir o processo de auto-avaliação, e a terceira abrange as organizações em que os próprios gerentes de linha conduzem o processo de autoavaliação. Segundo esses autores o melhor desempenho foi o obtido pelas organizações da terceira classe. TURRIONI (1999) e GARCEZ (1998) apresentam contribuições à disciplina da gestão da qualidade investigando o uso e aplicação do gerenciamento por diretrizes na indústria de manufatura brasileira. GARCEZ (1998) avalia como as organizações estão lidando com a questão da comunicação, como proposto no gerenciamento por diretrizes, entre os níveis hierárquicos da organização. TURRIONI (1999) investiga como as organizações se utilizam do gerenciamento por diretrizes para implementar sua estratégias operacionais. GARCEZ (1998) comenta que o gerenciamento por diretrizes é um instrumento adequado ao alcance dos objetivos das organizações, porém, não se presta à definição da estratégia, que já deve estar definida para a aplicação do gerenciamento por diretrizes. Além disso, sugere que o gerenciamento por diretrizes possa ser aplicado a qualquer organização, de qualquer ramo de atividade. TURRIONI (1999) aponta que o gerenciamento por diretrizes foi parcialmente implementado nas organizações que avaliou, pois não encontrou evidência da prática de negociação de metas entre os níveis hierárquicos das organizações, como pressuposto no modelo. Sugere também que a prática do gerenciamento por diretrizes está pouco difundida no Brasil.

61

CAPÍTULO III A ABORDAGEM DO SERVIÇO

Neste capítulo será apresentada a revisão da literatura pertinente ao tema serviço, este, compreendido no aspecto de uma disciplina do conhecimento, onde serão apresentadas pesquisas recentes acerca de sua natureza, sua classificação e a abordagem da qualidade para a indústria de serviços.

3.1 A evolução da abordagem do serviço

Segundo GRÖNROOS (1988), NORMANN (1993), GIANESI; CORRÊA (1994), FISK et al. (1995) e FITZMMONS; FITZMMONS (2000), o tratamento da indústria de serviços no escopo acadêmico é recente, pois obtém a atenção dos pesquisadores quando cresce sua participação no Produto Interno Bruto – (PIB) das nações, a partir da década de 80. FISK et al. (1995) realizam uma pesquisa exploratória sobre o tema e constatam três fases da pesquisa: uma fase embrionária, composta pelos trabalhos publicados até o ano de

62

1980; uma fase intermediária, contemplando os trabalhos publicados entre 1980 e 1985 e uma fase adulta, a partir de 1986. GRÖNROOS (1988) analisa o aparecimento da economia de serviços a partir da constatação que a indústria de manufatura passa a considerar o serviço como um componente dos bens produzidos, além do crescimento da própria indústria de serviços. Esse autor propõe que a abordagem de serviços seja conduzida sobre cinco regras; 1) a abordagem geral, 2) analise da demanda, 3) controle da qualidade, 4) venda, e 5) apoio organizacional. 1ª regra. A abordagem geral: as organizações devem desenvolver e manter bom relacionamento com seus consumidores. Os empregados devem agir como consultores de serviços. 2ª regra. Análise da demanda: os empregados que produzem o serviço, geralmente em contato com o cliente, devem analisar as necessidades do cliente no momento da produção do serviço. 3ª regra. Controle da qualidade: os empregados que produzem o serviço devem realizar o auto-controle da qualidade, no momento da produção do serviço. 4ª regra. Venda: os empregados que produzem o serviço devem ser os próprios vendedores do serviço, no momento da produção do serviço. 5ª regra. Apoio organizacional: a organização deve oferecer estrutura, tecnologia e gerenciamento apropriados, para apoiar, encorajar e motivar os empregados que produzem o serviço. GRÖNROOS (1988) sugere que as organizações desenvolvam seu próprio conhecimento sobre os serviços, apoiando-se nas cinco regras do serviço e que esse conhecimento seja amplo, na medida em que uma única experiência ruim, com uma parte do serviço, poderá levar o cliente a avaliar negativamente todo o serviço.

63

SCHWARTZ (1991) discute a distinção entre produto e serviço do ponto de vista semântico, contribuindo para o esclarecimento dos conceitos. Para esse autor, existe na literatura uma certa dicotomia acerca desses termos, pois: ora produto é empregado para designar um bem e ora é empregado para designar um serviço. Assim, esse autor sugere que se empregue o termo bem para designar um produto manufaturado, e o termo serviço para designar um produto cujo resultado seja uma mudança de estado do consumidor. Bens e serviços são produtos que as indústrias oferecem a seus consumidores. NORMANN (1993) aprofunda a discussão sobre a natureza do serviço, constatando que os sistemas contábeis atuais são incapazes de caracterizar corretamente o serviço, o que dificulta a mensuração da real contribuição financeira do serviço na economia. A contribuição original de NORMANN (1993) é considerar o serviço como um evento social onde o contato entre o cliente e o prestador do serviço é caracterizado como o “momento da verdade”, onde todos os fatores envolvidos concorrem, finalmente, para causar uma boa, ou má, impressão do serviço recebido. Desse aspecto vem a importância atribuída por esse autor ao componente humano do serviço. NORMANN (1993) considera que os serviços são intensivos em pessoal, e portanto, espera-se que o desenvolvimento dos recursos humanos seja fator estratégico para as organizações de serviços. Nesse sentido, ressalta a importância dos indivíduos que atuam em serviços terem suas ambições, necessidades e motivações adequadas ao trabalho que realizam. HESKETT et al. (1994) desenvolvem uma abordagem do serviço baseada no custo do serviço para a organização e no valor do serviço para o cliente. Para esses autores, o custo do serviço para seu fornecedor é influenciado pelos aspectos: 1) natureza do serviço, 2) estratégia de operação da organização, 3) sistema de operação, 4) grau de utilização da capacidade produtiva, e 5) atitudes dos empregados da organização. O valor do serviço para esses autores é tudo o que o cliente recebe pela quantia paga.

64

GIANESI; CORRÊA (1994) propõem uma metodologia para se determinar a estratégia de operações a ser seguida pela organização de serviços. Inicialmente esses autores sugerem a definição do conceito e da missão do serviço, para em seguida projetar o sistema de operações. Para definir o conceito do serviço GIANESI; CORRÊA (1994) sugerem a avaliação de três aspectos: o primeiro é definir o seguimento de mercado que a organização pretende atuar, para garantir o foco nas operações; o segundo é estabelecer o que os consumidores esperam do serviço; o terceiro é estabelecer quais percepções que se deseja gerar no consumidor, após a experiência de consumo do serviço. Com estes três aspectos pode-se então definir a missão do serviço. Estabelecidos o conceito e a missão do serviço, GIANESI; CORRÊA (1994) sugerem a análise e a determinação de prioridade dos critérios competitivos do serviço, cujo objetivo é facilitar o projeto do serviço e estabelecer os parâmetros de comunicação entre os departamentos da organização. Os critérios competitivos sugeridos por esses autores são: 

Consistência: é a conformidade com as experiências anteriores e a ausência da variabilidade no resultado das operações.



Competência: são as habilidades e conhecimentos dos empregados para executar o serviço.



Velocidade de atendimento: prontidão da organização em prestar o serviço, está relacionado com o tempo de espera para o atendimento.



Atendimento: atenção personalizada dispensada ao cliente.



Flexibilidade: capacidade de mudar e adaptar o serviço às necessidades do cliente.



Credibilidade: habilidade em transmitir confiança e baixa percepção de risco.



Acesso: facilidade de contato e uso do serviço.



Tangibilidade: qualidade e aparências das evidências materiais do serviço.

65



Custo: oferta de serviços a baixo custo para o cliente.

Por fim, GIANESI; CORRÊA (1994) propõem a formulação da estratégia de operações como um processo lógico, procedimental, a partir de 14 áreas de decisão que caracterizam problemas com os quais os gerentes das organizações de serviços devem lidar rotineiramente. As áreas de decisão são: 

Projeto do serviço: é o conteúdo do serviço.



Processo e tecnologia: são os métodos de trabalho, a capacidade operacional, equipamentos e flexibilidade.



Instalações: inclui a localização, o arranjo físico e ambiental.



Demanda: quantidade de serviço disponível em um intervalo de tempo.



Força de trabalho: inclui a seleção, o recrutamento e o treinamento dos empregados, as políticas de incentivo e remuneração.



Qualidade: são os aspectos de prevenção e recuperação de falhas, as garantias do serviço, os padrões do serviço.



Organização: são os níveis de centralização, de decisão, liderança e autonomia.



Fluxo: gestão da fila quanto a disciplina, conforto e tempo de espera.



Sistemas de informação: é a coleta, análise e uso de informações da operação.



Gestão de materiais: é a gestão dos estoques de materiais e de fornecedores.



Gestão do cliente: avaliação do nível de expectativas, gestão da participação nos processos e a comunicação.



Medidas de desempenho: são os padrões de serviço, as prioridades.



Controle da operação: são as regras de decisão e a programação da operação.



Sistemas de melhoria: métodos que asseguram a melhoria contínua do sistema de operações.

66

Para o projeto de serviços WATHEN; ANDERSON (1995) propõem uma abordagem baseada na quantidade de informação trocada com o cliente, durante a operação do serviço, pois segundo esses autores, informação é a matéria-prima básica do serviço. Nessa abordagem os autores consideram três componentes do projeto do serviço: o canal de comunicação com o cliente, a natureza do trabalho e o grau de centralização das decisões. Para WATHEN; ANDERSON (1995) o tipo do canal principal de comunicação com os clientes irá determinar, em grande parte, a natureza do trabalho e o grau de centralização. Assim, para serviços cujo principal canal de comunicação seja o contato face a face, a natureza do trabalho será mais complexa e o grau de centralização das decisões deve ser pequeno. Para serviços cujo principal canal de comunicação com clientes seja remoto ou automatizado, a natureza do trabalho será menos complexa, e o grau de centralização das decisões será alto. GRÖNROOS (1995:36) considera o serviço um fenômeno complexo e propõe uma definição: “O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível - que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações entre clientes e funcionários de serviço e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços – que é fornecido como solução ao(s) problema(s) do(s) cliente(s).” ZARIFIAN (1999) oferece uma singular contribuição à compreensão da natureza do serviço, em uma abordagem descritiva, de acordo com a nomenclatura de MOTTA (1991). Segundo ZARIFIAN (1999), o serviço deve ser compreendido a partir do seu valor, numa dupla abordagem:

67

Primeira: a abordagem do valor do serviço, a partir do seu resultado, é a transformação na situação do cliente, provocada pelo consumo do serviço. Nesse aspecto o resultado deve ser considerado válido pelo cliente. Segunda: a abordagem do valor do serviço a partir dos recursos empregados pela organização, é a mobilização mais eficiente possível desses recursos, visando interpretar, compreender e produzir a transformação desejada pelo cliente. O valor do serviço é então, para ZARIFIAN (1999), avaliado no instante em que estes dois julgamentos se encontram; um julgamento sobre a validade dos resultados e um julgamento sobre a eficiência da mobilização dos recursos envolvidos. ZARIFIAN (1999) propõe que, no projeto do serviço sejam considerados quatro aspectos de sua natureza: 1) sua utilidade para o cliente; 2) a justiça do serviço, no sentido que esteja acessível a todos que dele necessitam (notadamente os serviços públicos); 3) sua solidariedade, no sentido que o serviço seja conveniente e ajustável para toda a sociedade; e 4) sua estética, no sentido que gere satisfação e bem estar no consumo do serviço. A abordagem de ZARIFAN (1999) é original quando considera em seu escopo que o serviço não está restrito a um universo micro-econômico, de indivíduo para indivíduo, mas abrangente, em um escopo macro-econômico, que envolva toda a sociedade. Este aspecto é revelado pelos aspectos de justiça, que envolve o indivíduo; e a solidariedade, que envolve a sociedade. JOHNSTON (1999) realiza uma profunda revisão da literatura de serviços e propõe uma extensão à classificação de FISK et al. (1995), já analisada anteriormente. O Quadro 3.1 apresenta a classificação de JOHNSTON (1999). Esse autor sugere também uma agenda para a pesquisa em serviços com temas que lhe parecem incompletos na literatura. Esta é sua singular contribuição para o tema.

68

Estágio

Natureza da Foco da pesquisa pesquisa

Resultados

Primeiro - até 1980 Descritiva

Bens e serviços

Serviços são diferentes de bens

Segundo - de 1980 a 1985

Características do serviço e gerenciamento do serviço

Modelos conceituais

Terceiro – de 1985 Empírico a 1995

Desenvolvimento e avaliação de modelos

Muito material sobre serviços e modelos interdisciplinares

Quarto – de 1995 em diante

Prescrição de modelos

Relacionamento entre diretrizes organizacionais e resultados

Conceitual

Aplicação

Quadro 3.1: Classificação da pesquisa em serviços. Adaptado de JOHNSTON (1999:113).

JOHNSTON (1999) considera que o estágio atual da pesquisa na disciplina de serviços é caracterizado pela habilidade dos pesquisadores em propor modelos prescritivos, considerando temas como: qualidade do serviço, satisfação do cliente, satisfação do empregado, lucratividade, garantia do serviço. A agenda de pesquisa, proposta por JOHNSTON (1999), tem nove tópicos e pretende encaminhar uma reorganização no gerenciamento de operações de serviços. 1 – Correlação entre desempenho operacional e as diretrizes da organização. 2 – Medidas de desempenho e melhoria das operações. 3 – Garantia do serviço e reclamações de clientes como instrumentos de melhoria. 4 – Gerenciamento de pessoas, como manter altos níveis de serviço. 5 – Projeto de serviços, aplicação do conceito de serviço. 6 – Tecnologia de serviços, aplicação de novas tecnologias.

69

7 – Projeto de redes internas de fornecimento de serviços. 8 – O encontro de serviço, padronização da abordagem. 9 – Gerenciamento da capacidade operacional do serviço.

3.1.1 Caracterização do Serviço

O produto serviço apresenta características diferentes do

produto bem

manufaturado, resultantes de sua própria natureza. Alguns autores propõem caracterização para os serviços, segundo suas próprias conveniências e objetivos, resultando em diversas abordagens que não devem ser encaradas como conflitantes, mas como complementares; assim serão apresentadas nesta seção algumas caraterizações originais com objetivo de proporcionar uma compreensão ampla do serviço.

 Caracterização de R. Normann

NORMANN (1993) conceitua o serviço como um conjunto de itens relacionados e oferecidos aos cliente onde, em geral, se distingue entre um serviço-núcleo, que é o objeto da compra e um serviço-periférico, que faz parte do conjunto, sem ser essencial. A esse conjunto o autor denomina “pacote de serviços”. Esse autor considera que a composição do pacote de serviço tem três dimensões com dois níveis cada: 1ª dimensão: o serviço é tangível ou intangível; 2ª dimensão: o serviço é explícito ou implícito e 3ª dimensão: serviço-núcleo ou serviço-periférico.

70

NORMANN (1993) considera que a distinção entre serviço-núcleo e serviçoperiférico não é clara para o consumidor, contudo, será determinante na avaliação da experiência de consumo.

 Caracterização de Dotchin; Oakland

DOTCHIN; OAKLAND (1994) apontam o crescimento da indústria de serviços como resultado de mudanças no estilo de vida da população, principalmente nos países ocidentais, sustentado em mudança de hábitos culturais, crescimento demográfico e no aumento de capacidade de consumo e da renda dessa população. Esses autores apontam quatro características do serviço: Intangibilidade: o serviço não pode ser avaliado antes de seu consumo; Perecibilidade: não é possível estocar previamente certos elementos do serviço; Simultaneidade: geralmente o consumidor está presente no ato de venda e produção do serviço; Heterogeneidade: a produção do serviço ocorre em conseqüência de necessidades implícitas e explícitas individuais do cliente. A caracterização de DOTCHIN; OAKLAND (1994), para o serviço, é também adotada por outros autores. GHOBADHIAN et al. (1994) e também GOMES FILHO; BRUSNTEIN (1995) propõem modelos para avaliação da qualidade do serviço baseados nessa caracterização. WRIGHT (1995) adota essa caracterização e a comenta do ponto de vista do marketing. URDAN (1993) sugere uma quinta característica do serviço, a variabilidade que é resultado da interação entre as características intangibilidade e simultaneidade. Esse autor considera que a expectativa prévia do consumidor acerca do

71

resultado do serviço, combinada com a impossibilidade da separação da produção e consumo do serviço, determina variação a cada produção do mesmo serviço.

 Caracterização de C. Grönroos

GRÖNROOS (1995) caracteriza o serviço de modo semelhante a DOTCHIN; OAKLAND (1994), com o cuidado de não parecer enfático nas características, assinalando que as características são genéricas e dependem muito da organização prestadora de serviço e de seu ramo de negócios. São quatro características apontadas por GRÖNROOS (1995): 1 – Os serviços são mais ou menos intangíveis. 2 – Os serviços são atividades, ou uma série de atividades, em vez de coisas. Essa característica é normalmente chamada de inseparabilidade. 3 – Os serviços são, pelo menos até certo ponto, produzidos e consumidos simultaneamente. 4 – O cliente participa do processo de produção, pelo menos até certo ponto.

3.1.2 Classificação do Serviço

A revisão da literatura revelou quatro abordagens para a classificação dos serviços, todas com o objetivo de criar segmentos na indústria de serviços, segundo critérios préestabelecidos, e facilitar sua análise. Tal como na caracterização dos serviços, estes esquemas de classificação atendem a propósitos específicos e são complementares entre si.

72



Classificação de Heskett et al.

HESKETT et al. (1994) propõem uma classificação para o serviço baseada em duas dimensões, com dois níveis cada. As dimensões são: Contato com o cliente: Os níveis são alto e baixo. Personalização do serviço: Os níveis são alto e baixo. O resultado do cruzamento entre as dimensões e seus níveis gera quatro classes de organizações de serviços, exibidos no Quadro 3.2 abaixo.

Grau de personalização do serviço Baixo Alto Fábrica de serviços

Alto Serviços tecnológicos

Grau de contato com o cliente Baixo

Serviços de massa

Serviços profissionais

Quadro 3.2: Classificação dos serviços, adaptado de HESKETT et al. (1994:238)

Segundo HESKETT et al. (1994) as principais características dessas classes são: Fábrica de serviços: não há personalização do serviço nem muito contato pessoal com os clientes; as habilidades profissionais são aprendidas rapidamente. Serviços tecnológicos: são, em geral, oferecidos eletronicamente com pouco ou nenhum contato entre o prestador e o cliente. Exige habilidades técnicas para o empregado operar os sistemas de prestação de serviços.

73

Serviços de massa: há pouca personalização do serviço com alto nível de contato com o cliente. Ênfase em habilidades humanas. Serviços profissionais: Pouco contato com o cliente, realizado por prestadores com grande habilidade técnica e humana. A classificação de HESKETT et al. (1994) é adotada e complementada por DOTCHIN; OAKLAND (1994) com uma quinta categoria, a dos serviços pessoais. Esta categoria é, na proposta de DOTCHIN; OAKLAND (1994), uma partição da categoria dos serviços profissionais onde, apesar de intensa em contato, não há exigência de grande habilidade tecnológica por parte do prestador do serviço e o nível de personalização é considerado médio.

 Classificação de R. Silvestro

SILVESTRO (1999) propõe a classificação da indústria de serviços em três classes, de acordo com o volume de clientes por unidade de atendimento e a variedade tecnológica do serviço, geralmente denominada mix. Pesquisas empíricas realizadas por esse autor sustentam a proposição de que há grande correlação entre o volume e a variedade do serviço. Esse autor sugere que esta classificação seja utilizada como instrumento de diagnóstico para as organizações de serviços.

Volume de Clientes Baixo Alta Variedade Média Baixa

Médio

Alto

Serviços profissionais Loja de serviços Serviços de massa

Quadro 3.3: Classificação do serviço segundo SILVESTRO (1999:401), adaptado.

74



Classificação de Kellogg; Nie

KELLOGG; NIE (1995) propõem um esquema para a classificação da indústria de serviços em duas dimensões. A primeira é o grau de personalização do serviço, com três níveis: serviço especializado, loja de serviços e fábrica de serviços. A segunda dimensão é a composição do pacote de serviços, com quatro níveis: pacote de serviço único, pacote de serviço seletivo, pacote de serviço restrito e pacote de serviço genérico. O Quadro 3.4 ilustra essa classificação, onde no miolo da figura estão os serviços típicos de cada classe.

Composição do pacote de serviços Único Serviço especializado Personalização

Loja de serviço Fábrica de serviço

Seletivo

Restrito

Genérico

Consultoria Educação Superior Entrega do pacote

Quadro 3.4: Classificação do serviço segundo KELLOGG; NIE (1995:324), adaptado.

 Classificação de Collier; Meyer

A classificação proposta por COLLIER; MEYER (2000) é composta por duas dimensões com três níveis cada. A primeira é o grau de atendimento às necessidades do cliente, com os níveis: serviço único, serviço personalizado e serviço repetitivo. A segunda dimensão é o grau de contato com o cliente, com os níveis: alto, médio e baixo. O Quadro 3.5 ilustra essa classificação. O miolo da figura determina a característica do serviço.

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Grau de atendimento à necessidades do cliente Único Personalizado Repetitivo Alto Serviço orientado para o cliente Contato

Médio

Serviço coorientado

Baixo

Serviço orientado para o fornecedor

Quadro 3.5: Classificação do serviço de COLLIER; MEYER (1998) apud COLLIER; MEYER (2000), adaptado.

3.1.3 O estágio atual da pesquisa em serviços

RAMOS (1998) pesquisou as práticas gerenciais em 20 organizações de serviços, distribuídas nos setores de hotelaria, editoria, telecomunicações, transportes aéreos e terrestres, locação e revenda de veículos, assistência médica e comércio varejista. O objetivo desse autor foi identificar, nas práticas gerenciais dessas organizações, quatro dimensões da gestão de serviços: o foco operacional, a monitoração da entrega de valor, o esforço de retenção e a capacitação dos empregados proporcionada pelas organizações. RAMOS (1998) relata que, segundo os gerentes entrevistados na pesquisa, as organizações estão buscando uma estratégia de diferenciação, com prioridade no resultado do serviço entregue ao cliente, ou seja, uma melhor relação com o cliente no momento de contato. Uma constatação de RAMOS (1998) é que a maioria dos gerentes entrevistados definem seus negócios de forma restrita; em termos de produtos ou serviços, levando esse autor a opinar que essas organizações têm estado refratárias à aplicação de princípios

76

gerenciais mais arrojados. Outra constatação desse autor é que as organizações pesquisadas não dispõem de instrumentos de mensuração de desempenho, ainda que simplificados. Procurando identificar um modelo de formulação de estratégia competitiva, SANTOS NETO (1999) pesquisou sete organizações de serviços do setor de assistência médica. Esse setor carece de uma abordagem competitiva, pois esse autor constatou que não há, entre as organizações pesquisadas, esforços de formulação de estratégias baseadas em informações do ambiente competitivo. Essas organizações não acompanham as ações de suas concorrentes, ficando fechadas em si mesmo. Como resultado, não há foco em desenvolvimento de novos produtos e as estruturas organizacionais são pouco flexíveis. Uma pesquisa empírica para avaliar os esquemas classificadores da indústria de serviços foi conduzida por COLLIER; MEYER (2000). No estudo esses autores compararam os esquemas classificadores de serviços de SILVESTRO (1999), COLLIER; MEYER (1998) apud COLLIER; MEYER (2000) e KELLOG; NIE (1995), todas já descritas nesta tese, na seção 3.1.2. O experimento foi realizado com 65 executivos da indústria de serviços, que responderam a um questionário estruturado com 13 perguntas sobre os serviços que suas organizações oferecem aos clientes. Segundo COLLIER; MEYER (2000) os dados revelaram indícios de que a classificação de SILVESTRO (1999) não está coerente para algumas classes de serviços. Já os esquemas de COLLIER; MEYER (1998) apud COLLIER; MEYER (2000) e KELLOG; NIE (1995), parecem classificar melhor a indústria de serviços. Contudo, dado o reduzido tamanho da amostra com que trabalham, COLLIER; MEYER (2000) sugerem que mais pesquisas sejam realizadas nesse tema.

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3.2 A qualidade dos serviços

Uma abordagem inicial para a qualidade dos serviços é proposta por ROSANDER (1985), quando procura adaptar as metodologias da qualidade da indústria de manufatura para a de serviços. Esse autor considera em sua proposta as operações de serviços de grande escala, como os bancos, os correios e o serviço público em geral, sem contudo, ocupar-se com uma abordagem mais formal para o serviço e da sua qualidade. HAYWOOD-FARMER (1988) sugere um modelo para a qualidade do serviço baseado em três dimensões do serviço: os processos físicos do serviço, o comportamento do pessoal de contato com o cliente, e a capacidade de julgamento do pessoal de contato. Segundo esse autor, o correto balanceamento desses três aspectos do serviço gera os atributos de qualidade para o cliente. DENTON (1991) analisa as indústrias de serviços da década de 80 e sua percepção é que, nessa época, o conceito de qualidade não estava bem compreendido na indústria de serviços. A visão desse autor é de que a indústria de serviço deve formar seu próprio conceito de qualidade. A contribuição original desse autor é criação do conceito de qualitividade, a fusão dos conceitos de qualidade e produtividade, pois os considera inseparáveis na produção de serviços, são dois fatores de uma mesma equação, juntas significam a satisfação do cliente e o sucesso do negócio. A contribuição de URDAN (1993) para a compreensão da qualidade dos serviços é a visão de duas abordagens para a qualidade de serviços. A primeira é por ele chamada de escola nórdica, representada pelo pensamento dos autores Grönross, Gummensson e Grönross; Grummensson e a segunda escola é a americana, representado por Parasuraman; Zeithaml; Berry.

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Segundo URDAN (1993), na pesquisa nórdica sobressaem as contribuições sobre: a natureza interativa dos relacionamento entre comprador e vendedor de serviços, os componentes da qualidade de projeto, de produção, de entrega e relacional, como pontos fortes para a qualidade de serviços; os conceitos de participação do cliente, a administração do momento da verdade. Na escola americana, URDAN (1993) enfatiza que Parasuraman; Zeithaml; Berry aclamam a qualidade percebida do serviço como uma função de quatro lacunas entre: a expectativa do cliente e a percepção que dela têm os gerentes da organização de serviços; as percepções dos gerentes e a especificação da qualidade dos serviços; as especificações da qualidade dos serviços e os serviços realmente entregues; o serviços entregues e a comunicação com os clientes. DRUMMOND (1994) considera que a gestão da qualidade em serviços significa o tratamento dos seguintes aspectos na organização de serviços: identificação dos fatores determinantes da qualidade, o gerenciamento das expectativas do cliente e das impressões da qualidade do serviço, a educação do cliente no uso dos serviços, o desenvolvimento de sistemas de prestação do serviço confiáveis e o feedback do cliente. A pesquisa de GHOBADIAN (1994) aponta que a boa qualidade de bens e serviços é reconhecida como alavancadora de benefícios financeiros de longo prazo e a qualidade de serviços modifica a intenção de compra do cliente. Para esse autor os componentes da boa qualidade de serviços são: o foco no mercado e no cliente, pessoal motivado e bem treinado, processos bem projetados, autoridade e responsabilidade definidos para o pessoal de contato com o cliente, clara definição de qualidade, boa comunicação interna e externa e mensuração de resultados. Sem preocupar-se em especificar um modelo de gestão da qualidade para a indústria de serviço, GHOBADIAN (1994) analisa o que um modelo deve proporcionar. Esse autor considera que um modelo adequado para a qualidade dos serviços proporciona aos gerentes

79

a oportunidade de: 1) identificar os geradores principais da qualidade, 2) descobrir os problemas da qualidade, 3) apontar as causas dos problemas da qualidade, e 4) oferecer as possíveis ações corretivas. Nesse enfoque GHOBADIAN (1994) sugere que a medida da qualidade seja interpretada como um fenômeno multi-dimensional, composto por três elementos. Qualidade = Expectativas + Qualidade + Qualidade Percebida do cliente dos processos do resultado Essa interpretação implica que a expectativa inicial do cliente, acerca do serviço, é comparada com o sistema atual de serviço e com o resultado objetivo desse sistema para, então, formar a avaliação da qualidade. Preocupados em associar a qualidade percebida pelo cliente a competitividade da organização de serviços, BEACH; BURNS (1995) propõem um modelo que denominam Estratégia de Melhoria da Qualidade – (EMQ), cujo objetivo é proporcionar à gerência das organizações, a identificação de oportunidades de melhoria da qualidade nos aspectos mais sensíveis em relação a seus concorrentes. A metodologia da EMQ avalia dois tipos de lacunas para identificar as oportunidades de melhoria. A primeira lacuna é entre a expectativa do cliente e o serviço recebido, a segunda é entre o serviço recebido e o mesmo serviço oferecido pelos concorrentes. A medição das lacunas é realizada através de questionários estruturados, aplicados a clientes que utilizam os serviços da organização e tenham também, utilizado os serviços dos concorrentes. Essa metodologia, segundo BEACH; BURNS (1995), permite a identificação de prioridades e áreas foco para a atuação dos gerentes em busca da competitividade. GRÖNROOS (1995) considera que, em serviços, a qualidade deve ser compreendida na forma como é percebida pelos clientes. Para encaminhar as ações

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gerenciais em direção à melhoria da qualidade, esse autor estabelece seis critérios da qualidade, tal como ela é percebida pelo cliente. 1 – Profissionalismo e habilidades: os clientes compreendem que o prestador de serviços, seus empregados, os sistemas operacionais e os recursos físicos possuem o conhecimento e as habilidades necessárias para solucionar seus problemas [do cliente] de forma profissional. 2 – Atitudes e comportamento: os clientes sentem que os empregados de serviços estão preocupados com eles e se interessam por solucionar seus problemas de forma espontânea. 3 – Facilidade de acesso e flexibilidade: os clientes sentem que o prestador de serviços, sua localização, seu tempo disponível de operações, seus empregados e os sistemas operacionais são projetados, ou preparados, de forma a facilitar o acesso aos serviços e estão preparados para ajustar-se às demandas e às necessidades dos clientes. 4 – Confiabilidade e honestidade: os clientes sabem que, qualquer coisa que aconteça, ou sobre a qual se concorde, será cumprida pela organização, por seus empregados e sistemas, para proporcionar um desempenho coerente com os interesses do cliente. 5 – Recuperação: os clientes compreendem que sempre que algo der errado, ou alguma coisa inesperada acontecer, o prestador de serviços tomará imediatamente as ações para retornar ao controle da situação e para encontrar uma solução aceitável. 6 – Reputação e credibilidade: os clientes crêm que as operações do prestador de serviços merecem sua confiança, valem o que foi pago, apresentam bom nível de desempenho e possuem valores que são compartilhados pelo cliente. GRÖNROOS (1995) tem uma original visão da questão do custo da qualidade. Se por um lado é suposto que a melhoria da qualidade em serviços, acarreta, necessariamente,

81

custos elevados, esse autor argumenta que a qualidade de serviços não pressupõe aumento de custos, a falta da qualidade sim, pois a boa qualidade evita custos desnecessários como correção de erros e falhas. Para auxiliar a compreensão dos elementos geradores da qualidade em serviços, GRÖNROOS (1995) propõe um modelo da qualidade, o modelo de Grönroos; Gummensson, exibido na Figura 3.1. Nesse modelo GRÖNROOS (1995) sugere que a qualidade da realização do serviço, representada pelas abordagens: qualidade de projeto, qualidade de produção, qualidade de entrega e qualidade relacional; juntamente com a qualidade técnica, essa, associada ao resultado do serviço e com a qualidade funcional, associada ao processo de realização; influenciam a percepção do cliente em relação à imagem da organização, suas expectativas e experiências anteriores, na formação de sua percepção da qualidade do serviço.

qualidade de projeto qualidade de produção qualidade de entrega qualidade relacional

qualidade técnica ( o quê ?) qualidade funcional ( como !)

Imagem Experiências Expectativas

Qualidade percebida pelo cliente

Figura 3.1: Modelo da qualidade de Grönroos; Gummesson. GRÖNROOS (1995:86)

82

STUART; TAX (1996) argumentam que o projeto e planejamento na indústria de serviço são, em geral, sub-valorizados ou sub-aplicados. Em conseqüência dessa constatação, os serviços são, na visão desses autores: caros, contém altas taxas de erros, causam pouca satisfação dos clientes, os empregados da organização de serviços têm pouca motivação, há alta rotatividade dos trabalhadores, altos custos de retenção e de aquisição de novos clientes. Para encaminhar essa questão, STUART; TAX (1996) propõem uma adaptação do Quality Function Deployment- (QFD), técnica da qualidade já discutida no Capítulo II desta tese, para a indústria de serviços. Nessa adaptação esses autores consideram que o QFD possibilita a análise conjunta de diversos aspectos do serviço, particularmente os atributos de qualidade esperados pelo cliente do serviço. A Figura 3.2 exibe a adaptação de STUART; TAX (1996) para a Casa da Qualidade, da matriz QFD. Note-se que esses autores adotam três casas da qualidade, ao invés das quatro sugeridas originalmente por AKAO (1990).

Processos do serviço

Planejamento do Pacote de serviços

II Planejamento da entrega do serviço

Parâmetros da qualidade

Processos do serviço

I

Momentos da verdade

Requisitos do mercado alvo

Momentos da verdade

III Controle dos processos de serviços

Figura 3.2: A Casa da Qualidade, do pacote de serviços ao controle da qualidade dos processos. Adaptado de STUART; TAX (1996:65)

Em sua abordagem STUART; TAX (1996) propõem que na primeira casa da qualidade, a do planejamento do pacote de serviços, sejam analisados os relacionamentos

83

entre os requisitos do cliente (mercado alvo) e os presumidos momentos da verdade do serviço. Na segunda casa da qualidade, a do planejamento da entrega do serviço, esses autores relacionam os momentos da verdade presumidos e os elementos chave dos processos que causam a satisfação do cliente. Na terceira casa da qualidade, a do controle dos processos de serviços, STUART; TAX (1996) propõem que sejam relacionados os processos do serviço e as características deles que devem ser monitoradas para assegurar a satisfação do cliente. É importante ressaltar que esses autores consideram os momentos da verdade presumidos, pois, em serviços, a característica da heterogeneidade possibilita incontáveis momentos da verdade. Procurando integrar todas as disciplinas envolvidas no projeto e oferta de serviços, NOBREGA (1997) propõe um modelo de referência para a gestão da qualidade do serviço, exibido na Figura 3.3.

Estratégia de serviço . Diagnóstico/gestão estratégia . Missão, valor, clientes

O Conceito de serviço . Caracterização do serviço . Segmentação do serviço A qualidade do serviço . Estrutura da qualidade do serviço . Padrões de qualidade . Indicadores da qualidade

Planejamento da qualidade do serviço . Função planejamento . Relacionar clientes . Identificar necessidades e expectativas . Desdobramento da qualidade

Projeto do serviço . Função projeto . Especificação do serviço . Especificação do processo

Sistema de Garantia da Qualidade

Sistema de prestação do serviço . Caracterização do sistema operacional . Gerência do processo . Padronização . Sistema de garantia da qualidade . Gerência de recursos humanos . Cultura organizacional

Avaliação da qualidade do serviço . Qualidade técnica x funcional . Avaliação: pelo cliente x pelo fornecedor . Técnicas de avaliação . Posição competitiva

Análise e aperfeiçoamento . Análise para correção . Análise para aperfeiçoamento

Figura 3.3: Modelo de referência para a gestão da qualidade em serviços. Adaptado de NÓBREGA (1997:148).

84

O modelo de NÓBREGA (1997) é formado por sete subsistemas. O primeiro é a estratégia do serviço, definições sobre o que a organização produz, para quem produz e o contexto em que isso ocorre. O segundo subsistema é o do conceito do serviço, para que o cliente e os empregados da organização tenham a correta compreensão do que a organização produz. Esse subsistema diz respeito também à estruturação da qualidade do serviço, que visa garantir que as necessidade e expectativas do cliente sejam tratadas pela organização.

O terceiro subsistema é o do planejamento da qualidade do serviço onde são estabelecidas as características de qualidade a serem inseridas no serviço. No quarto subsistema realiza-se o projeto do serviço, que ocupa-se com a forma com que o serviço será oferecido ao cliente. O quinto subsistema desse modelo é o sistema de prestação do serviço, ao qual NÓBREGA (1997) atribui a execução do serviço, propriamente dito, e a coleta de informações com o objetivo de verificar a conformidade dos resultados do serviço. O sexto subsistema é o da avaliação da qualidade do serviço, que será realizada pelo cliente. O sétimo subsistema é o da melhoria contínua, onde serão analisadas as causas do desempenho insatisfatório. Para esse subsistema NÓBREGA (1997) sugere que a melhoria seja abordada com uma atitude, a ser disseminada por toda a organização, ao invés da aplicação de algum método. ALBRECHT (1998:13) propõe um modelo para a gestão da qualidade de serviços. Esse autor conceitua a qualidade de serviços com: “Um nível de qualidade de serviços, que comparado ao de seus concorrentes, é suficientemente elevado, do ponto de vista de seus clientes, para lhe permitir cobrar preço mais alto pelo serviço oferecido, conquistar uma participação de mercado acima do que seria considerado natural, e/ou obter uma margem de lucro maior que a de seus concorrentes” Partindo desse conceito, esse autor estrutura um modelo de gestão para a qualidade de serviços, propondo a ruptura dos modelos tradicionais de gestão. Estes, não dispõem de

85

mecanismos para a necessária mudança de paradigmas. Nessa nova abordagem, o cliente deve ser colocado acima de tudo e de todos na organização, onde todos os esforços devem ser direcionados à sua satisfação. ALBRECHT (1998) identifica o momento da verdade como o momento crítico, ou o episódio no qual o cliente entra em contato com qualquer aspecto da organização e obtém uma impressão da qualidade de um serviço. É nesse momento que a organização deve concentrar seus esforços, proporcionando ao cliente a melhor impressão possível. Todas as faces da organização estão expostas na hora da verdade, o cliente percebe a organização como um todo, seus produtos e estratégias, seus métodos de trabalho e o estilo de relacionamento de seu pessoal. O modelo de Programa da Qualidade de Serviços proposto por ALBRECHT (1998) está organizado em cinco fases: 

Compreender o Cliente: nessa fase avalia-se a expectativa do cliente, através de pesquisas e entrevistas com grupos selecionados de clientes.



Definir estratégias: com base nas análises e resultados das pesquisas, a administração deve definir uma estratégia a ser seguida pela organização.



Educar a organização: estabelecer um programa de treinamento e comunicação das expectativas do cliente a todos os funcionários da organização.



Implantar melhorias operacionais: identificar os processos e produtos que devem ser melhorados e adotar as melhorias.



Tornar a melhoria permanente: determinar políticas organizacionais que perpetuem as melhorias implantadas.

Finalmente, ALBRECHT (1998) propõe o Sistema de Medição da Qualidade de Serviços – (SMQS), como o instrumento de avaliação dos resultados das mudanças e da percepção e satisfação do cliente. Este instrumento está baseado no Boletim de Avaliação do Cliente; isto é pesquisa de satisfação do cliente.

86

Uma original abordagem para a qualidade do serviço é proposta por ZEITHAML et al. (1990), através da modelo do SERVQUAL. Esse modelo é um instrumento para mensurar a diferença entre a qualidade percebida e a esperada pelo cliente. Esses autores argumentam que, através do conhecimento dessa diferença, os gerentes da organização poderão encaminhar as correções desses desvios. O modelo está fundamentado na técnica de pesquisa onde os clientes, e também os gerentes da organização, expõem suas percepções acerca da qualidade dos serviços. O SERVQUAL será analisado em maior profundidade no Capítulo IV desta tese, onde serão tratados os modelos de mensuração da qualidade.

3.2.1 O estágio atual da pesquisa em qualidade de serviços

Nesta seção serão apresentadas algumas pesquisas recentes sobre o tema “qualidade de serviços”. O tema tem despertado o interesse de pesquisadores das áreas de Administração, Economia e Engenharia de Produção, dado sua relevância para a economia das nações. NÓBREGA (1997) realizou uma extensa pesquisa para identificar as abordagens da qualidade de serviços descritas na literatura e encontrou 16 abordagens para o tema. Esse autor resume as abordagens encontradas em um quadro onde aparecem, além dos autores das abordagens, os principais temas presentes nessas abordagens. Para exibição nesta tese, selecionou-se nove, dos 29 temas pertinentes à qualidade dos serviços identificados por NÓBREGA (1997), no intuito de adequar os temas aos objetivos desta tese. Os temas são: conceito de serviço, planejamento da qualidade do serviço, dimensões da qualidade do serviço, sistema de garantia da qualidade, momento da verdade, ciclo de serviço, indicadores de desempenho, avaliação do serviço e recuperação do serviço. O Quadro 3.6 exibe esse quadro resumo.



C

O





O



C

C

C











C



C



C

Dimensões da qualidade do serv.

C

Sistema de garantia da qualidade

C

Momento da verdade

C

Ciclo de serviço

C



Indicadores de desempenho

O

O

Avaliação do serviço



Recuperação do serviço



C

O



C

C







C

C

O



C









Lobos



C

O

C





C









C













O

O





O





O

O

C C

Puri

O

C

C

Campos

O

Planejamento da qualidade do serv.

ISO 9004-2



Horovitz

Ellenrieder

O

Lovelock

Grönroos



Gianesi & Corrêa

Normann

C

O

Urdan

Albrecht

O

Conceito de serviço

Las Casas

Zeithaml, Berry & Parasuraman

Temas presentes nas abordagens

Berry & Parasuraman

Autores

Davidow & Uttal

87

C

C



O C

Quadro 3.6: Quadro comparativo das abordagens dos autores sobre a qualidade dos serviços. NÓBREGA (1997:76-78) Legenda:  = Elemento fortemente enfocado pelo autor; O = Elemento enfocado pelo autor; C = Elemento citado pelo autor; “em branco” = Elemento ausente.

88

Utilizando-se dessa revisão conceitual da literatura e do modelo que formulou, NÓBREGA (1997) realizou um estudo de caso com quatro organizações de serviços. As considerações desse autor, sobre seu estudo de caso, é que as organizações não definem de forma precisa o conceito de serviço, não praticam o planejamento da qualidade de forma sistemática e também não dispõem de processo formal para o desenvolvimento de novos produtos. Participando de um estudo sobre a qualidade de serviços nas nações de economia emergente, coordenado pela Universidade Estadual da Califórnia, DELAZARO FILHO (1998) realizou uma pesquisa entre as organizações de serviços brasileiras. Os resultados da pesquisa serão consolidadas no âmbito mundial, porém, nesta tese será considerado o resultado para o Brasil, contido na publicação de DELAZARO FILHO (1998). Essa pesquisa consiste em aplicação de questionário estruturado com 135 questões a serem respondidas pelas organizações de serviços com o seguinte perfil: possuir mais de 300 empregados, faturar mais de US$ 3 milhões por ano, possuir um programa de qualidade implantado. Nesse perfil DELAZARO FILHO (1998) identificou 202 organizações e obteve 17 organizações participantes da pesquisa. Suas principais constatações foram as seguintes: A gestão da qualidade assume grande importância para a sobrevivência das organizações, ainda que o processo de implementação dos sistemas de gestão da qualidade estejam em fase inicial. Nessa fase inicial há dificuldade das organizações incorporarem as novas práticas. Há grande preocupação com a preparação dos empregados para essa atividade. DELAZARO FILHO (1998) considera que ajustes e reformulações serão necessários ao longo do tempo, mas que, de modo geral, essas organizações de serviços vêm prosperando no campo da gestão da qualidade. RUTKOWSKI (1998) propôs um estudo comparativo entre duas metodologias de gestão da qualidade de serviços, em organizações de serviços do setor público, aplicando as

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metodologias em um estudo de caso. A primeira metodologia avaliada é o Planejamento Estratégico Situacional – (PES), desenvolvida na década de 1970 para a gestão de órgãos governamentais. A segunda metodologia é a da Qualidade Total, aplicada no setor de serviços. O PES, segundo esse autor, baseia-se na premissa de que planejar é buscar uma equação ótima entre a ação improvisada e a ação pensada, em um determinado tempo e, nesse sentido, deve responder às necessidades de quem governa, tornando-se uma forma organizada de ação. Como conseqüência, o planejamento será necessariamente político. O objetivo central do PES é o acompanhamento da realidade, para a avaliação das decisões tomadas a fim de verificar se os resultados obtidos, convergem na direção dos resultados esperados, num processo cíclico de: aprendizagem, correção e aprendizagem. A abordagem para a gestão da qualidade de RUTKOWSKI (1998) é a clássica, no sentido de avaliar seus elementos estruturais e não suas metodologias. Nessa abordagem esse autor considera o foco no cliente, para o qual a organização deve estar estruturada, como um todo, no objetivo de atender ao cliente; como primeiro elemento. O segundo elemento é a concepção de organização como uma série e seqüência de processos e atividades interligadas, que para garantir a qualidade, devem estar padronizados. O terceiro elemento da gestão da qualidade é a busca da melhoria contínua, que só se atinge com o comprometimento de todos. Na comparação entre essas duas metodologias RUTKOWSKI (1998) destaca que a gestão da qualidade tem como objetivo a redução da variabilidade dos serviços individuais, tendo como conseqüência o fenômeno da padronização. Já o PES tem como objetivo a disponibilidade do serviço para toda a sociedade, o que inviabiliza a maximização da qualidade disponibilizada para cada indivíduo. Na visão de RUTKOWSKI (1998) o modelo de gestão da qualidade não é viável para as organizações de serviços públicos, onde sugere que seja aplicada a metodologia do

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PES. Esta visão de RUTKOWSKI (1998) é oposta a de OLIVEIRA (2000), que considera viável e sugere uma metodologia para aplicação do modelo da gestão da qualidade para o serviço de ensino público de nível superior. HILSDORF (2000) realizou uma pesquisa exploratória com pequenas organizações do comércio varejista onde avaliou a aplicação dos conceitos da gestão da qualidade dos serviços. Suas considerações, para essas organizações, incluem: 1) a qualidade do serviço de atendimento é a mais valorizada pelos clientes, seguida do atendimento pós-venda; 2) as dimensões da qualidade do serviço: localização e arranjo físico não são valorizadas pelos clientes e 3) um programa de melhoria da qualidade dos serviços para pequenas e médias organizações deve ser simples, ter o menor grau de formalidade possível e não exigir elevados investimentos de capital. O fenômeno da internacionalização do capital, em geral chamado de globalização, segundo KON (1999), tem sido intenso a partir dos anos 80, com a internacionalização do processo de produção, onde o desenvolvimento de cada parte do processo é feito em uma diferente região mundial, segundo as conveniências do produtor. Acompanhando esse processo de difusão da produção de bens, vem a internacionalização dos serviços, que procura atender às necessidades do produtor, onde quer que ele esteja. Segundo esse autor, o primeiro setor de serviços a internacionalizar-se foi o bancário, que administra os capitais globais, seguido do setor de telecomunicações e de outras organizações de serviços. KON (1999) argumenta que a concentração do serviço está se consolidando em grandes organizações mundiais, principalmente no setores bancário e de telecomunicações. Outros serviços têm concentração em organizações regionais, segundo sua natureza. Esta concentração ocorre em grandes centros urbanos, a que esse autor chama de cidades mundiais. Nessas cidades a competição entre organizações de serviços, quer sejam globais ou regionais, tende a ser grande, havendo forte demanda de mão de obra qualificada. Nesse contexto, caracterizado por KON (1999), a atualização da informação e do conhecimento

91

sobre as organizações é uma busca constante. Isto, entre outros fatores, tem motivado a pesquisa acerca das organizações de serviços.

3.2.2 A pesquisa em qualidade de serviços bancários

A organização objeto do estudo de caso desta tese é do setor de serviços bancários. Esse segmento tem sido objeto de abordagem acadêmica e a seguir estão analisadas algumas pesquisas recentes sobre esse setor. ALMEIDA (1997) avaliou a implementação da norma ISO 9000 e seus resultados, no setor bancário brasileiro, pesquisando sete bancos que adotaram como modelo para a gestão da qualidade a Norma NBR ISO 9001:1994. O objetivo dessa pesquisa exploratória foi o de avaliar se a implementação da gestão da qualidade possibilita a melhoria do desempenho financeiro das organizações bancárias do Brasil. Esse autor constata que todas as organizações estudadas detêm o certificado de conformidade com a Norma NBR ISO 9001:1994 para alguma unidade organizacional. Contudo, não está claro, para as organizações e para esse pesquisador, como o modelo de gestão da qualidade, pela Norma, contribui para o desempenho financeiro. ALMEIDA (1997) enfatiza que qualidade não é garantia de lucratividade, porém, pode contribuir decisivamente para ela. Esse autor argumenta que no modelo de gestão da qualidade da Norma NBR ISO 9001:1994 não há clara referência a instrumentos de avaliação dos resultados financeiros. GRYNA; GRYNA (1999) propõem um modelo para abordagem da qualidade em bancos baseados em uma pesquisa empírica com seis organizações bancárias. O resultado da pesquisa é uma estratégia para a qualidade dos serviços bancários em quatro abordagens:

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1) o custo da má qualidade, 2) a permanência no mercado, 3) a cultura para a qualidade e 4) o sistema da qualidade. Esses autores sugerem o apontamento do custo da má qualidade, resultante de erros de processamento, retrabalho, indisponibilidade de sistemas, perda de clientes, ressarcimentos. Esses autores estimam que, em geral, o custo da má qualidade está entre 10% e 30% dos custos operacionais dos bancos. A competição no mercado bancários é alta, segundo GRYNA; GRYNA (1999), os clientes mudam de banco com certa freqüência. Conhecer esta freqüência e as razões da mudança, contribui positivamente no desenho de uma estratégia orientada à manutenção dos clientes. Esses autores sugerem o uso de pesquisas de mercado com os clientes nessa abordagem. Para promover a difusão de uma cultura para a qualidade nos bancos, GRYNA; GRYNA (1999) sugerem cinco pontos chave a serem desenvolvidos pelas organizações. 1) conscientizar para a qualidade, 2) evidenciar a liderança da alta gerência, 3) estimular o auto-desenvolvimento e o enriquecimento das funções, 4) estimular a participação dos empregados nos processos decisórios e 5) promover o reconhecimento e a premiação dos esforços. O sistema da qualidade precisa estar adequado à organização e, considerando que a avaliação do sistema da qualidade é uma questão de julgamento subjetivo, GRYNA; GRYNA (1999) recomendam que o sistema da qualidade seja baseado em sistemas normativos do tipo do Malcolm Baldrige National Quality Award. O projeto de serviços bancários é o assunto pesquisado por LIEVENS et al. (1999) e sua constatação é que a comunicação entre os membros e departamentos envolvidos no projeto é o elemento mais influente na qualidade final do serviço. Esses autores consideram que a comunicação é, em geral, abordada como uma função externa à organização, isto é, a comunicação entre banco e cliente.

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No projeto de serviços, a incerteza acerca dos resultados aumenta com as características do serviço: a intangibilidade, a perecibilidade, a simultaneidade e a heterogeneidade. Assim, a necessidade de bons processos de comunicação entre os membros do projeto é requisito para o sucesso do projeto. Para LIEVENS et al. (1999) a qualidade do resultado do projeto de novos serviços bancários será maior se houver um adequado balanceamento entre os processos de comunicação interna e externa. NONAKA (2000) avalia a contribuição da gestão da qualidade ao marketing de relacionamento em organizações bancárias, pois considera que essa relação promove nova dinâmica no relacionamento entre organização e clientes. Em suas considerações, esse autor destaca que a maioria dos projetos de marketing de relacionamento preocupa-se com altos valores de investimentos em tecnologias, principalmente aquelas voltadas à automação dos processos de relacionamento com clientes, a central de atendimento remoto, o banco virtual e a rede mundial de computadores. NONAKA (2000) considera que este fenômeno provoca a diminuição, ou a perda, do controle sobre os parâmetros de relacionamento com os clientes. Baseando-se no modelo de gestão da qualidade de serviços, esse autor argumenta que há necessidade de integração das diversas áreas das organizações bancárias, no sentido de se ter uma visão única e corporativa dos processos de relacionamento com os clientes. Além disso, esse autor ressalta a pouca autonomia que os empregados de atendimento têm na solução de problemas de clientes.

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CAPÍTULO IV A QUESTÃO DA MENSURAÇÃO

Neste capítulo será apresentada a revisão da literatura sobre o tema mensuração do desempenho. Uma teoria para a mensuração será discutida, a literatura sobre a mensuração do desempenho em organizações será analisada e serão apresentados os modelos de indicadores do desempenho da qualidade aplicáveis à indústria de serviços, com os quais, o modelo de indicadores da organização analisada apresenta alguma semelhança. Medição e mensuração são sinônimos, que designam, é claro, o mesmo conceito. Entretanto, segundo a literatura pesquisada (MARI; 2000 e CROPLEY; 1998a), o termo mensuração parece estar mais adequado ao tratamento acadêmico do tema.

4.1 Uma teoria da mensuração

Segundo FINKELSTEIN (1994), a mensuração e a instrumentação científicas compõem um campo de conhecimento sistematicamente organizado, que abrange a tecnologia da mensuração e da instrumentação. Esse autor revela a existência de uma

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Teoria da Mensuração, proposta a partir da realização do VIº IMEKO World Congress

5

em 1973. Na visão de FINKELSTEIN (1994), para ser eficientemente aplicado, um campo de conhecimento precisa estar sistematicamente organizado, em uma teoria de conceitos e princípios genéricos, que orientam a ação dos praticantes do conhecimento. Isto constitui a Mensuração e Instrumentação Científicas. A Mensuração e a Instrumentação, como têm sido desenvolvidas, são baseadas no tratamento da mensuração como um processo de informação, onde dois desafios se apresentam: o primeiro é a organização sistemática do conjunto de conhecimentos; o segundo é que seus princípios sejam baseados na tecnologia de processamento de sinais, controles e processos. Uma abordagem mais ampla da mensuração, incluindo outros setores industriais, como o de serviços, é proposta por FINKELSTEIN (1994). GODEC (1997) argumenta que não há mensuração perfeita e que, em geral, é aceito que o resultado da mensuração não seja um valor simples, mas uma faixa de valores, que é caraterizada pelo melhor estimador da quantidade do objeto medido, e uma expressão qualitativa de sua incerteza. Assim: M C + / - u onde: M C é o melhor estimador da medida e u é a incerteza associada à medida. Na literatura sobre a Teoria da Mensuração identificou-se duas abordagens para o tema, que podem ser consideradas complementares. São as abordagens de D. H. Cropley e L. Mari.

5

IMEKO é uma associação de classe que reúne os especialistas em metrologia, segundo KISS; MENYHARD (1999). Na literatura pesquisada não há maiores referências sobre esta instituição.

96



Abordagem de D. H. Cropley

Segundo CROPLEY (1998a), a Teoria da Informação – (TI), baseada no trabalho de SHANNON; WEAVER (1959), diz respeito a quantidade de informação transmitida através de um sistema. Porém, argumenta que ainda não existe uma genuína Teoria da Informação, o que de fato se passa por TI é uma teoria da comunicação, capaz de analisar a probalidade estatística do aparecimento de certos símbolos, mas incapaz de avaliar o significado desses símbolos. Para CROPLEY (1998a), um objetivo imediato da Ciência da Mensuração deve ser o desenvolvimento de uma teoria que descreva o aspecto qualitativo da mensuração, esta, a quantidade. Afim de desenvolver um sistema de mensuração que trate a informação de maneira excelente, o claro entendimento da natureza da informação e de como é gerada, processada e utilizada, faz-se necessário. A análise e quantificação do significado da informação cresce em importância com o volume de informação, colhido no processo de mensuração. A questão central no estudo da mensuração é o significado da informação. O significado expressa a relação entre o objeto representado e os símbolos utilizados para representá-lo. Sem a compreensão do significado da informação, o sistema de mensuração estará restrito a uma visão uni-dimensional da informação, defende CROPLEY (1998a). A TI, em seus fundamentos, separa a abordagem do significado das propriedades estatísticas da informação e lida somente com a probabilidade da ocorrência de símbolos. Segundo esse autor, a questão que emerge no estudo da mensuração e da informação é a do pouco entendimento do conceito do significado da informação. O desenvolvimento de uma teoria qualitativa da informação, que possa identificar, avaliar o significado da informação e determinar sua qualidade, permitirá a otimização da

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aquisição da informação. Esse desenvolvimento requer uma abordagem multi-disciplinar. A Ciência da Mensuração identifica a necessidade de uma teoria qualitativa da mensuração, o estudo do significado, associado à natureza simbólica de um sistema de mensuração, que aponta fortemente para o campo da semiótica, afirma CROPLEY (1998a). É difícil compreender grandes volumes de informação e de dados, CROPLEY (1998a) propõe que a solução seja formular uma medida qualitativa da informação. Esse autor propõe a utilização da TI para formular duas medidas da informação. A primeira, denominada poder da informação, é uma medida da quantidade de informação disponível por um certo procedimento analítico, em outras palavras, é a medida da quantidade máxima de informação disponibilizada pelo procedimento, não necessariamente toda utilizada. A segunda medida da informação é denominada conteúdo da informação, que mede a mudança na entropia devida ao procedimento, ou em outras palavras, a quantidade de informação recebida do procedimento, sustenta CROPLEY (1998a). Portanto, para esse autor, o conceito de mensuração é abordado como um processo simbólico. A teoria da mensuração prevê um modelo do processo de mensuração e uma linguagem que expressa o processo de mensuração. Em paralelo com o desenvolvimento da representação da teoria da mensuração, tem-se desenvolvido, gradualmente, a visão da mensuração como um processo de informação, que juntamente com o mecanismo descritivo da teoria representacional, formam a base do estudo do aspecto qualitativo da informação da mensuração. Uma teoria semiótica da mensuração da informação é estabelecida por CROPLEY (1998a), através do reconhecimento da natureza simbólica do processo de mensuração. Segundo CROPLEY (1998b), a semiótica é o estudo dos sistemas simbólicos, naturais ou artificiais e da transmissão de informação por estes símbolos. Assim a semiótica é o método apropriado para descrever o mecanismo da transmissão da informação nos

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processos de mensuração. A primeira abordagem semiótica-cibernética aplicada à informação, resulta na informação científica, esta é a proposta de CROPLEY (1998b). Ao que parece, não há solução simples para a questão da qualificação do significado da informação; em particular, no caso da mensuração. Muitos dos conceitos da semiótica e da cibernética têm clara aplicação no processo de mensuração. Esse modelo, proposto por CROPLEY (1998b), pode ser utilizado para analisar e decodificar um processo de mensuração e a informação gerada por ele. A abordagem semiótica inclui o modelo de descrição da mensuração da informação e a aplicação dos conceitos de semiótica à mensuração. A informação nessa abordagem tem dois aspectos; o significado simbólico que estabelece o aspecto quantitativo da informação e o significado qualitativo, que é orientado por três níveis da semiótica. Estes três níveis abrangem o que é intuitivamente relacionado com o significado da informação, propõem CROPLEY (1998b). A relação entre as quatro fontes de significado da mensuração é determinado através da quantificação das formas do significado. A teoria também incorpora a compreensão dos aspectos de significado e quantitativos da informação, através da aplicação dos conceitos da informação em outras disciplinas. A constatação de CROPLEY (1998b) é que: a informação e o processo de geração da informação não são casuísticos, eventos mecânicos, mas, são parte de um sistema de comunicação entre partes, que dispõem de certa inteligência. Mesmo na mensuração, onde uma propriedade de objeto é medida, a informação comunicada depende da situação, do ambiente e dos objetivos. O processo de comunicação torna-se inteligente quando o resultado de mensuração é comunicado, apesar de os efeitos do sistemas em alterá-la. A Figura 4.1 ilustra a teoria semiótica da mensuração da informação de CROPLEY (1998b).

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Representação exterior, informação semiótica

Representação interior

Informação simbólica

Significado simbólico

Informação semântica

Significado semântico

Informação da mensuração

Significado sintático

Significado pragmático

Informação pragmática

Informação sintática

Figura 4.1: Representação semiótica do processo de mensuração, segundo CROPLEY (1998b: 257).

A questão principal para CROPLEY (1998b) é delimitar e descrever o significado da informação. Isso é definido como um tratamento qualitativo da informação. Existem quatro elementos principais para se desenvolver uma teoria do significado na mensuração ou uma teoria qualitativa da mensuração. A primeira é a Teoria da Informação. Este campo tem um corpo teórico da quantificação da informação em sistemas de mensuração, porém apresenta limitações em termos de aplicação quanto ao significado da informação.

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A segunda questão é a da Teoria da Mensuração. Esta provê uma valiosa ferramenta de análise do processo de mensuração e da definição da informação. Os conceitos das relações símbolo-objeto, fundamentais para a compreensão do significado, estão claramente definido na teoria representacional. Apesar de não estar completamente aparelhada para lidar com os aspectos relevantes da mensuração, a teoria é usada para descrever o processo de mensuração, com conceitos adicionais de erro e incerteza. A questão do significado é encaminhada na teoria, oferecendo um ponto de partida lógico para a investigação. A terceira questão do desenvolvimento de uma teoria do significado na mensuração é a abordagem da semiótica. O campo da semiótica pode ser vinculado ao do processo de mensuração, pois esse, é o estudo e o tratamento de símbolos. Amplamente adotada na comunicação, a semiótica dá status de linguagem à mensuração, em sua prática do uso de símbolos e informação. A semiótica tem um campo teórico bem desenvolvido, cobrindo sintaxe, semântica e pragmatismo. Estas áreas abrangem as relações símbolo-objeto e provê considerações sobre o uso dos símbolos, ambas vinculadas ao processo de mensuração. A questão final, a psicologia cognitiva propõe interpretações padrão para o significado da informação. CROPLEY (1998b) argumenta que este conceito emerge da crença que o processo de mensuração é parte de um significativo e orientado modelo de crenças e sentidos, análogos ao processo cognitivo humano.



A Abordagem de L. Mari

MARI (1996) trata, inicialmente, da questão semântica acerca da mensuração. Para esse autor, o termo atributo é usado em um censo geral para denotar o conceito sob análise. Essa afirmativa deixa claro que atributo é algo não material, mas, um constructo mental que adotamos para descrever coisas.

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Segundo MARI (1996), e de acordo com a terminologia tradicional, atributos podem ser descrito como qualitativo ou quantitativo. Um atributo pode ser dito qualitativo quando refere-se a coisas que podem ser classificadas ou ordenadas. O atributo será quantitativo se sua avaliação está associada a uma métrica ou domínio. Uma distinção plausível, entre atributos qualitativos e quantitativos, pode ser encontrada na correspondente distinção entre os tipos de relações desses atributos. Assim, esse autor define mensuração como o processo empírico e objetivo de associar símbolos a coisas, em relação a atributos; com o objetivo de descrever as coisas e suas relações. MARI (1997) investiga a determinação e a associação na mensuração com a seguinte questão: o que caracteriza a mensuração em relação a uma avaliação genérica? Esse autor observa que existe uma posição tradicional, baseada na situação epistemológica da mensuração, que é: todas as coisas que podem ser acessadas através de nosso conhecimento, possuem um número, pois sem os números, não podemos compreender nem conhecer. Esse autor considera que o significado da mensuração tem sido fundamentado na hipótese que os números estão na natureza, e podem então ser apropriadamente extraído, através de um procedimento empírico. Desse modo, pode-se introduzir conceitos numéricos através da determinação do procedimento de mensuração. Os números são associados à natureza pelas pessoas, porque os fenômenos apresentam somente as qualidades que observamos. Por isso, a visão antológica está sendo substituída por uma interpretação mais pragmática, onde a mensuração é a associação de números a objetos e eventos, de acordo com alguma regra, qualquer regra. Nessa nova interpretação do conceito de mensuração, MARI (1997) propõe que nada justifica a hipótese usualmente aceita, que a mensuração é uma operação empírica produzindo resultados objetivos. A separação entre mensuração e uma avaliação simbólica

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genérica, desaparece. Em sua proposta, esse autor sugere que a regra epistemológica da mensuração seja analisada numa perspectiva alternativa, entre a posição clássica e antológica, contra a atual, pragmática. Por muito tempo a mensuração foi pensada como uma operação apropriada para avaliar exclusivamente atributos extensivos, aditivos. Mais recentemente, uma atenção específica tem sido dispensada por cientistas sociais, que estão interessados em determinar procedimentos para conhecer características muitas vezes ambíguas, subjetivas. A mensuração está perdendo sua característica metafísica, empírica e desconhecida, de uma concepção de valor verdadeiro. Segundo MARI (1997), a literatura apresenta duas classes de concepção da mensuração; a primeira diz que mensuração é o conjunto de operações que têm o objetivo de determinar o valor de uma quantidade; a segunda diz que mensuração é o processo objetivo e empírico de associar números a atributos de objetos e eventos da natureza, com o objetivo de descrevê-los. A questão fundamental que emerge dessas duas definições é a de que mensuração seja uma determinação ou associação? Esse autor diz que o resultado de uma mensuração é pensado como determinado, isto é, extraído e expresso em termos formais; contudo, o valor obtido é considerado uma propriedade intrínseca da coisa, que existe na coisa, independente de qualquer interação da coisa com o medidor, e que pode ser chamado de o verdadeiro valor da coisa para o atributo sob mensuração. A diferença entre o valor obtido na mensuração e o verdadeiro valor da coisa é chamado de erro na determinação. A partir desse ponto de vista, algumas correntes científicas adotam como verdadeiro valor, aquele obtido por um procedimento capaz de produzir um valor que seja o verdadeiro por definição. Outra corrente científica prefere uma posição subjetiva, onde a mensuração torna-se uma questão de decisão acerca do valor, que elimina a condição necessária da pré existência

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de um valor verdadeiro para a mensuração. Este conceito estabelece a diferença entre determinação e associação de valor à mensuração. A distinção entre determinação e associação é, até certo ponto, mais empírica que formal, ambas podem ser expressas como avaliação, isto é, operações que condicionam valores a coisas sob consideração, na visão de MARI (1997). MARI (1997) observa que, como para qualquer associação simbólica, a definição formal de uma mensuração requer a explícita expressão das condições que devem ser verificadas pela avaliação. Essas condições podem ser muito simples, ou pode haver restrições explícitas; elas podem ser expressas como axiomas, que inequivocamente caracterizem uma teoria da mensuração e, depois, a escala de mensuração. Contudo um problema permanece, pondera esse autor, pois como interpretar estes axiomas em relação às coisas em consideração ? Eles têm um sentido descritivo ou normativo ? Para MARI (1997), as abordagens descritiva e associativa podem ser interpretadas de forma análoga: uma teoria da mensuração é descritiva se a exatidão do resultado é dependente do valor verdadeiro da mensuração. Uma teoria da mensuração é descritiva se sua exatidão está associada à satisfação de regras formais e conhecidas. Isto implica que uma sentença expressando o resultado de uma mensuração descritiva é sabido como tendo um verdadeiro valor, às vezes desconhecido, associado a ela. Por outro lado, uma sentença contendo o resultado de uma mensuração associativa não está sujeito à condição da existência de um valor verdadeiro, mas está sujeito ao reconhecimento de ser mais, ou menos, adequado aos objetivos da mensuração. Consequentemente, a sentença contendo o resultado de uma mensuração é mais verdadeiro ou mais adequado. MARI (1997) considera que a distinção entre os conceitos de descrito e associativo é tão radical, que pode ser considerada uma revolução científica, nos termos de KHUN (1990). KUHN (1990), segundo MARI (1997), expressa certo ceticismo em relação às duas descrições da função mensuração predominantes, direcionadas a confirmar teorias

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existentes ou a explorar novas teorias; esse autor está, aparentemente, levando em consideração a função científica da mensuração. Especificamente, a questão de KUHN (1990) é: pode a mensuração produzir um resultado capaz de falsear uma teoria ? Tal questão, profundamente enraizada na epistemologia, refere-se à presunção de que a mensuração resulta em dado de conhecimento. Se uma medida pode ser obtida independentemente de qualquer influência do experimentador; então ela pode ser assumida uma referência objetiva para confirmar, ou refutar, uma hipótese. Para MARI(1997), KHUN (1990) tem uma abordagem descritiva da mensuração, pois pretende que a informação diga o que o fenômeno é ou representa. MARI (1997) está em busca de uma interpretação não puramente subjetiva da mensuração, dessa busca duas razão emergem. Primeira, a mensuração é resultado de uma linguagem simbólica, o que a torna inerente à natureza convencional da lingüística. Segunda, a mensuração não conduz à avaliações absolutas, dado que os resultados referemse a um dado padrão, uma escala. Desse modo, MARI (1997) propõe duas condições como requisito para que uma avaliação seja considerada mensuração: C1 - o padrão adotado na mensuração deve ser bem definido e externo a qualquer medidor. C2 - a operação de comparação da coisa sob mensuração com o padrão deve ser bem definida e conduzida independentemente do medidor. MARI (1997) propõe, então, sua definição para mensuração como o processo empírico e objetivo de associar símbolos a coisas, em relação a atributos presentes na coisa, realizado por sistemas de mensuração, que desenvolvem duas tarefas: a comparação empírica da coisa com referências dadas e a representação do resultado de tal comparação de forma simbólica. Para dar sentido formal à sua definição, MARI (1997) propõe uma

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notação para o Sistema de Mensuração como a realização de um homomorfismo 6, um direcionamento ƒ, de um universo empírico para um simbólico. Esquematicamente, essa relação pode ser representada assim:

ƒ

Universo Empírico

Universo Simbólico

Figura 4.2: Representação da relação homomorfa, de um universo empírico em um universo simbólico, através do mapeamento ƒ. Elaborado pelo autor.

MARI (1997) define o Sistema de Mensuração - (SM), como a realização do direcionamento ƒ, isto é, a implementação de um atributo, associando um símbolo y = ƒ(x)  Y, com uma coisa x  X. A aplicação de qualquer função ƒ: X > Y, inclui em seu domínio uma relação equivalente “” , tal que: x i  x j se ƒ (x i ) = ƒ (x j ). O objetivo de qualquer SM é associar uma entidade simbólica, assumida como resultado da mensuração, com a coisa sob mensuração, gerando assim um vínculo entre o que chama de universo das entidades físicas, e o universo dos produtos da mente humana. Segundo MARI (2000), o método de construção do homomorfismo é precisamente o procedimento de mensuração. Para esse autor, e do ponto de vista epistemológico, a necessidade da condição do homomorfísmo precisa ser bem fundamentada, porque uma

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Homomorfo é o adjetivo que designa a propriedade daqueles que têm a mesma forma. Homométrico é o adjetivo que designa a propriedade daqueles que têm a mesma métrica. Homomorfismo é o substantivo que designa aqueles que são homomorfos. em NASCENTES (1988)

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avaliação não homomórfica dificilmente poderá ser chamada de mensuração. O fundamento da representação é baseado na hipótese de que a condição do homomorfísmo não é somente necessário, mas também suficiente para definir o conceito de mensuração. MARI (2000) argumenta que quando alguém pode mensurar o que está falando, e expressar isso em números, então conhece algo sobre isso, porém, quando não pode mensurar, quando não pode expressar em números, seu conhecimento acerca do tema é escasso e insatisfatório, contudo, isso pode ser o início do conhecimento, pois a partir disto, poderá, ainda que precariamente, avaliar o estágio da ciência.

4.2 A mensuração do desempenho nas organizações

Considerando que as abordagens gerenciais, em geral, são falhas no aspecto da mensuração do desempenho, SINK; TUTTLE (1989) sugerem um sistema de mensuração do desempenho organizacional como uma função complexa, composta pela inter-relação de sete critérios: 1) eficiência, 2) eficácia, 3) qualidade, 4) produtividade, 5) qualidade de vida no trabalho, 6) inovação e 7) rentabilidade. Se a abordagem gerencial for adequada à organização, então o processo de mensuração surge naturalmente, como parte do processo gerencial, afirmam esses autores. SINK; TUTTLE (1989) argumentam que a mensuração do desempenho significa, por definição: 1) a criação de uma visão do futuro da organização, 2) o planejamento e a criação de estratégias para lograr esse futuro, 3) o planejamento e implementação de meios específicos para atingir objetivos de mudanças, 4) o planejamento e implementação do sistema de mensuração do desempenho associados a esses objetivos e 5) desenvolver uma cultura organizacional que apoie o sistema de mensuração.

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A mensuração do desempenho da qualidade, na proposta de SINK; TUTTLE (1989), deve cobrir toda a cadeia produtiva da organização. Para expressar essa visão, esses autores valem-se de uma concepção sistêmica da organização, na qual identificam cinco elementos: 1) o sistema a jusante, 2) a entrada, 3) a transformação, 4) a saída e 5) o sistema a montante. A estes elementos os autores associam seis classes de indicadores de desempenho da qualidade, um para cada elemento da cadeia produtiva, e o sexto associam ao próprio processo de gestão da qualidade. Cada classe contempla os seguintes aspectos: Indicadores da qualidade classe 1: associados com o sistema a jusante da organização e lida com os aspectos do desenvolvimento de novos produtos e serviços e seleção de fornecedores. Indicadores da qualidade classe 2: associados com a entrada do processo produtivo da organização, apontam para os aspectos da programação e do controle da produção, dos estoques de matérias-primas. Sua função é indicar se o processo estará, ou não, sob controle. Indicadores da qualidade classe 3: associados a transformação, ou seja, a produção em si, é a forma mais clássica de controle da qualidade de processos, e indicará se os requisitos da qualidade estão sendo incorporados aos produtos e serviços. Indicadores da qualidade classe 4: associados à saída do processo produtivo, são os processos de inspeção e verificação da produção, armazenagem e distribuição. Indicadores da qualidade classe 5: associados ao sistema a montante da organização e lidam com o atendimento às expectativas e necessidades do cliente, são indicadores próativos, que subsidiam todo o sistema a jusante. Indicadores da qualidade classe 6: associados a todo o sistema produtivo, monitoram a qualidade do processo gerencial da organização.

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De forma esquemática esse modelo de SINK & TUTTLE (1989) está representado pela Figura 4.3.

Indicadores da qualidade classe 6

Indicadores da qualidade classe 1

Indicadores da qualidade classe 2

Indicadores da qualidade classe 3

Indicadores da qualidade classe 4

Indicadores da qualidade classe 5

Sistema a jusante

entrada

Transformação

saída

Sistema a montante

Figura 4.3: Conjunto de indicadores da qualidade. Adaptado de SINK & TUTTLE (1989:137).

ECCLES (1991) sugere que a mensuração do desempenho seja uma atividade dinâmica, que modifica-se para atender as demandas e necessidades da organização. Para orientar essa abordagem, esse autor propõe a questão de como a mensuração pode prever o sucesso do negócio da organização a longo prazo? Sua visão é que medidas de desempenho puramente financeiras, reforçam a precariedade dos modelos de avaliação de curto prazo. ECCLES (1991) enfatiza que o novo paradigma gerencial é a atenção à satisfação dos clientes e que esta abordagem será o próximo passo da mensuração do desempenho. Nesse sentido, as novas medidas de desempenho serão relativas à retenção de clientes, participação no mercado e o valor percebido de bens e serviços. Esse autor identifica cinco áreas de abordagem, que precisam ser desenvolvidas para a organização construir um novo modelo de mensuração do desempenho: 1) o desenvolvimento de uma arquitetura da informação, 2) o uso da tecnologia da informação para apoiar essa arquitetura, 3) alinhar os incentivos com esse novo sistema, 4) envolver parceiros externos e 5) desenvolver um novo processo de negócios, que assegure a realização das quatro etapas anteriores.

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O desenvolvimento de uma arquitetura de informação é a primeira atividade e envolve a criação de uma nova sintaxe organizacional, com um novo vocabulário, os termos básicos que se tornarão comuns no processo de negócios. ECCLES (1991) sugere que a base dessa nova sintaxe seja o já existente sistema de informações contábeis, pois estas são, em geral, a informação mais sofisticada que as organizações possuem, considerando que as organizações têm diferentes estratégias, o que requer diferentes sistemas de informações. Como a organização irá gerar essas novas informações é a segunda atividade a ser desenvolvida, e ECCLES (1991) considera que nessa fase, a organização determinará os recursos de equipamentos, pessoas e tecnologia, necessários à implementação do sistema de informações do desempenho organizacional. Segundo esse autor, nessa fase a organização determinará quais as informações a serem medidas, quem e como as obterá, como e para quem, será divulgada, e como será utilizada a informação para o processo decisório. Recompensar as pessoas pelo seu desempenho, segundo esta nova arquitetura, constitui a terceira fase da implementação de um novo sistema de mensuração de desempenho na organização. ECCLES (1991) propõe o vínculo entre o desempenho individual e a recompensa, considerando a contribuição de cada indivíduo à organização, tanto quantitativa ou qualitativa. A quarta fase da abordagem de ECCLES (1991), o envolvimento dos parceiros externos, proporciona uma visão ampla da organização, onde serão envolvidos os fornecedores, os clientes mais importantes, as organizações de consultoria e informação, organizações de serviços públicos, as associações de classes e os sindicatos. Informações obtidas dessas organizações comporão o sistema de mensuração da organização. Desenvolver um novo processo de negócios, que assegure que as fases anteriores sejam realizadas, é a última tarefa para a implementação de um sistema de mensuração eficaz. ECCLES (1991) finaliza, enfatizando que estas fases são, na verdade, apenas o começo de um jornada sem fim, pois com o passar do tempo, as informações tornam-se obsoletas e necessitam de atualização.

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ZAIRI (1994) avaliou dezessete organizações de manufatura e de serviços, todas vencedoras do Malcolm Baldrige National Quality Award – MBNQA ou do European Quality Award - EQA, em busca da compreensão de seus sistemas de mensuração do desempenho, no contexto da gestão da qualidade. Nessa pesquisa esse autor identificou seis grandes classes de indicadores de desempenho: 1) mensuração do desempenho no desenvolvimento de novos produtos, 2) mensuração do desempenho da cadeia de fornecedores, 3) mensuração do desempenho em pesquisa e desenvolvimento, 4) mensuração do desempenho da satisfação do clientes, 5) mensuração do desempenho em competitividade e 6) mensuração do desempenho da cultura para a qualidade. Sustenta ZAIRI (1994) que a evolução da filosofia da gestão da qualidade leva as organizações a mudarem sua mentalidade, passando a enfocar áreas que agregam valor ao consumidor final. Nessa abordagem, ZAIRI (1994) propõe que a medida de desempenho represente o valor agregado a produtos e serviços para benefício do cliente, enfatizando que os atuais sistemas de mensuração, geralmente contábeis, tornaram-se incapazes de atender aos requisitos modernos de negócios e são incompatíveis com as rápidas mudanças no ambiente de negócios. Segundo ZAIRI (1994), sua pesquisa comprova que a adoção da gestão da qualidade proporcionou benefícios financeiros de longo prazo para as organizações que analisou. NEELY et al. (1995) sugerem que os modelos de mensuração de desempenho usados pelas organizações estão desatualizados, pois são baseados somente no aspecto financeiro. Esses autores consideram que os conceitos contábeis são antigos, foram criados a partir dos conceitos desenvolvidos por Pierre DuPont, na década de 1930. Portanto, são conceitos que enfatizam o desempenho a curto prazo, são demasiado simples, dado a complexidade do ambiente competitivo atual e, principalmente, não estimulam a inovação. Nesse contexto NEELY et al. (1995) estabelecem algumas definições sobre mensuração, para em seguida discutir o tema. A mensuração do desempenho é definida por esses autores como o processo de quantificar a eficácia e a eficiência de uma ação. A

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medida do desempenho é definida como a métrica usada para quantificar a eficácia e a eficiência de uma ação. Um sistema de mensuração do desempenho é o conjunto de métricas utilizadas para quantificar a eficácia e a eficiência de uma ação. Para NEELY et al. (1995) o sistema de mensuração do desempenho deve ser enfocado em duas dimensões: uma interna, que é a própria organização e outra externa, que aborda o ambiente em que a organização compete. O pressuposto básico desses autores é de que o sistema de mensuração de desempenho seja posicionado no contexto da estratégia competitiva da organização e de como ele influencia as pessoas na realização de suas tarefas. Dessa visão esses autores depreendem que as organizações, em geral, competem nos aspectos: qualidade, tempo de entrega, custo e flexibilidade. Assim, para medir o desempenho nesses aspectos competitivos, NEELY et al. (1995) sugerem o conjunto de indicadores de desempenho exibido no Quadro 4.1. Esse conjunto de indicadores foi formulado a partir da análise da literatura sobre mensuração do desempenho; não obstante, esses autores o consideram parcial, dado a amplitude do tema.

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Indicadores da Qualidade

Indicadores do tempo de entrega

Indicadores do custo

Desempenho

Tempo para produzir

Custo de produção

Utilidade

Preparação para a produção

Valor agregado

Confiabilidade

Indicadores da flexibilidade Qualidade da matériaprima Qualidade final

Preço de venda Tempo de entrega

Conformidade

Novos produtos Custo de venda

Durabilidade

Cumprimento de prazos

Adequação

Freqüência da entrega

Custos dos serviços

Modificações no produto Disponibilidade

Estética

Volume

Qualidade percebida

Variedade

Valor social

Variedade de recursos

Valor

Quadro 4.1: Indicadores de desempenho para as dimensões estratégicas: qualidade, tempo de entrega, custo e flexibilidade. Adaptado de NEELY et al. (1995:83)

MOREIRA (1996) argumenta que a competitividade de uma organização pode ser avaliada pela sua capacidade do desempenho, melhor ou pior, que apresenta em seus mercados de atuação, quer sejam internos ou externos. Os mercados estão mais dinâmicos e exigentes, nesse contexto, para as organizações, torna-se premente, pensar, antes de tudo, no cliente, cuidando de atender melhor suas expectativas e necessidades. Esse autor sugere, para avaliar o mercado e atender a suas demandas, seis grandes conjuntos de indicadores de desempenho: 1) utilização dos recursos, 2) qualidade, 3) tempo, 4) flexibilidade, 5) produtividade e 6) capacidade de inovação. A medida da utilização dos recursos avalia a economia que a organização obtém, de seus recursos, sem abandonar determinados padrões de qualidade. A medida da qualidade diz respeito à criação de qualidade no produto, enquanto ele está sendo feito. A medida do

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tempo tem duas abordagens; a primeira diz respeito à entrega do produto, que deve ser rápida; a segunda diz respeito à rapidez entre a concepção e o lançamento de novos produtos. A medida da flexibilidade avalia a capacidade da organização em operar de modo diferente, em vários sentidos: na mudança de programação de produção, na tomada de decisões. A medida da produtividade é considerada por MOREIRA (1996) um caso particular da utilização dos recursos, porém é destacada dado a sua importância, seu significado é a relação resultado dado o recurso. A medida da capacidade de inovação representa o quão dinâmica e diferente a organização é, frente a seus concorrentes. MOREIRA (1996:17) define um sistema de mensuração do desempenho como: “ o conjunto de medidas referentes à organização como um todo, às suas repartições (divisões, departamentos, seções, etc.), aos seus processos, às suas atividades organizadas em blocos bem definidos, de forma a refletir certas características do desempenho para cada nível gerencial interessado.” Para esse autor o sistema de mensuração do desempenho é uma espécie de roteiro, onde a organização, tendo uma visão de seu futuro, traça um plano estratégico para alcança-lo, guiando-se pelas metas do sistema de mensuração. MARTINS; SALERNO (1998) consolidam a visão de diversos autores acerca das características de um sistema de mensuração de desempenho deve conter, considerando-se as condições competitivas que as organizações enfrentam. São as características: 1 – Ser congruente com a estratégia competitiva, 2 – Ter medidas financeiras e não financeiras, 3 – Direcionar e suportar a melhoria contínua, 4 – Identificar tendências e progressos, 5 – Facilitar o entendimento das relações de causa e efeito, 6 – Ser inteligível para os funcionários, 7 – Abranger todo o processo, desde o fornecedor até o cliente,

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8 – Ter as informações disponíveis em tempo real, para toda a organização, 9 – Ser dinâmico, 10 – Influenciar a atitude dos funcionários e 11 – Avaliar o grupo e não o indivíduo. MARTINS; SALERNO (1998) constatam que a literatura sobre mensuração do desempenho é expressiva, contudo, esses autores consideram que, em geral, os modelos de mensuração do desempenho não apresentam abrangência suficiente para a concepção de um modelo que possibilite a integração vertical e horizontal das organizações, falta dinamismo aos modelos. Esses autores sugerem que existem lacunas na literatura, a serem preenchidas com pesquisas sobre os processos de implantação dos sistemas de mensuração do desempenho, da estruturação e uso das informações geradas nesses sistemas. A pesquisa empírica realizada por BOND (1999) indica que as medidas de desempenho são utilizadas em quatro etapas distintas da operação de uma organização: 1) manutenção do processo; 2) melhoria do processo; 3) reengenharia do processo e 4) estabilidade do processo. Por manutenção do processo esse autor compreende a manutenção de um suave fluxo de resultados do processo, de acordo com os objetivos. A melhoria do processo é a racionalização dos recursos em relação aos resultados. A reengenharia é a mudança radical, quer seja de processos ou produtos, sendo sempre um profundo processo de aprendizado para a organização. A estabilidade do processo é a ação gerencial mais direta, rotineira e constante. Para BOURNE et al. (2000) a insatisfação de gerentes e pesquisadores com os sistemas de mensuração de desempenho baseados em medidas contábeis leva ao desenvolvimento de sistemas de mensuração de desempenho multi-dimensionais. Com essa premissa, esses autores propõem um modelo teórico para o desenvolvimento, a implementação, o uso e a atualização de sistemas de mensuração de desempenho. Para isso, esses autores propõem quatro fases:

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1 – Desenvolvimento do sistema: essa fase requer a participação ativa da alta gerência da organização num trabalho em grupo onde serão identificados objetivos chave da organização, baseados em necessidades dos clientes, membros e acionistas. Cada objetivo chave desdobra-se em indicadores, que serão medidos nos processos organizacionais. Segue-se a avaliação do custo e do benefício de cada indicador. 2 – Implementação dos indicadores: essa fase é identificada como o processo de coleta, ordenação, apresentação e distribuição das medidas. Em geral, o uso de programas de computadores é recomendado, não obstante, em alguns casos, coletas manuais podem ser necessárias. 3 – Uso dos indicadores: BOURNE et al. (2000) sugerem um fórum periódico de discussão, composto pelos gerentes envolvidos, onde serão apreciados os progressos obtidos e serão propostas novas ações, para o alinhamento com os objetivos. 4 – Atualização dos indicadores: a períodos maiores a alta gerência revisa todo o sistema, investigando a validade dos indicadores, em relação aos objetivos da organização, e as metas para cada indicador, iniciando-se assim uma nova etapa do sistema de mensuração do desempenho. BOURNE et al. (2000) consideram que o desenvolvimento de um sistema de mensuração do desempenho é um exercício cognitivo, transformando a visão de necessidades dos clientes, membros e acionistas da organização, em objetivos do negócio. Esse sistema precisa estar atualizado com a estratégia da organização.

4.2.1 Perspectivas para a mensuração do desempenho

O Controle Estatístico do Processo – (CEP) é o mais tradicional método de mensuração da gestão da qualidade, foi proposto na década de 1930 por W. H. Shewhart.

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Desde essa época tem sido utilizado como instrumento para a melhoria da qualidade. Contudo, a evolução das tecnologias de produção fez com que o CEP perdesse capacidade de informar a respeito dos processos de produção. HOYER; ELLIS (1996) exploram as possibilidades do CEP e questionam a adoção dos limites de controle em mais ou menos três desvios padrão, proposto por Shewhart, considerando que já existem modelos e processos que operam no nível de seis desvios padrão. WISE; FAIR (1998) aprofundam essa discussão apontando três limitações para o CEP. A primeira limitação é a necessidade de se colecionar de 15 a 25 conjuntos de medições para então construir a carta de CEP; na visão desses autores a flexibilidade dos processos de produção podem, eventualmente, não possibilitar essas medições. A segunda limitação apontada por esses autores é a de que somente uma característica pode ser mensurada em cada carta de CEP, gerando a necessidade de centenas de cartas de controle para alguns processos. A terceira limitação é que uma mesma característica a ser mensurada pode precisar de mais de uma carta de controle, se houverem especificações diferentes, tais como: materiais, acabamentos e facilidades. Esse debate não está encerrado, mas enfatiza a necessidade de novos métodos de mensuração do desempenho da qualidade. MARTINS; COSTA NETO (1998) consideram que as propostas vigentes para a sistematização de um sistema de mensuração do desempenho da qualidade não propiciam às organizações a visualização da satisfação de todos os interessados na organização (os clientes, os fornecedores, os empregados, os acionistas e a sociedade em geral) e preconizam que tais sistemas precisam ser suficientemente flexíveis, para suportar a inclusão e retirada de indicadores de desempenho que atendam às necessidades de informação dos interessados na organização. Concordando com a visão de MARTINS; COSTA NETO (1998), PEARSON (1999) acrescenta que a organização, para dar sentido ao sistema de mensuração do desempenho, deve envolver os interessados nos processos de identificação, coleta,

117

distribuição e análise do sistema de mensuração. A esse conceito PEARSON (1999) denomina Cadeia de Conhecimento. NEELY (1999) propõe, como agenda para a pesquisa em sistemas de mensuração de desempenho, duas questões: a primeira indaga sobre quais seriam os determinantes do desempenho organizacional; a segunda é como o desempenho organizacional pode ser mensurado. Em resposta à primeira questão NEELY (1999) identifica sete determinantes para a mensuração do desempenho: 1) mudanças na natureza do trabalho; 2) aumento da competição; 3) necessidade de melhoria; 4) prêmios nacionais e internacionais da qualidade; 5) mudanças internas às organizações; 6) mudanças externas às organizações e 7) facilidades oferecidas pela tecnologia da informação. Para a segunda questão NEELY (1999) propõe oito desdobramentos, que constituem-se, na visão desse autor, numa agenda de pesquisa: 1) mapeamento da relação entre diferentes dimensões de desempenho; 2) medidas que possam prever o desempenho da organização; 3) a relevância dos modelos apresentados na literatura; 4) validade desses modelos; 6) como implementar o sistema de mensuração do desempenho; 7) como o sistema de mensuração pode ser utilizado para administrar a organização; e 8) como a evolução do sistema de mensuração pode ser administrada ao longo do tempo. Para esse autor, essas questões precisam ser tratadas em pesquisas futuras. NEELY et al. (2000) argumentam que a literatura sobre mensuração do desempenho é superficial e que releva a complexidade que atualmente envolve o tema. Segundo esses autores, a questão fundamental da mensuração, como implementar o sistema, permanece

insolúvel. Outra questão que para esses autores permanece sem

resposta é como o resultado da mensuração pode ajudar a dirigir a organização? Essas questões compõem para NEELY et al. (2000) uma agenda de pesquisa.

118

4.3 A mensuração do desempenho em serviços

FITZGERALD (1988) considera que serviços, embora difíceis de mensurar, tornaram-se diferenciais estratégicos para muitas organizações. Enquanto as organizações competem em qualidade, flexibilidade e inovação, os sistemas de mensuração tradicionais, baseados em medidas contábeis, não acompanharam essa evolução e são orientadas para objetivos de curto prazo. A partir da comparação dos modelos de mensuração para a indústria de manufatura, FITZGERALD (1988) propõe uma agenda de pesquisa para mensuração de serviços, contendo três premissas: 1) a mensuração de serviços deve ser relativa à estratégia corporativa e ao plano de marketing das organizações; 2) a mensuração de serviços requer uma combinação apropriada dos aspectos tangíveis e intangíveis do serviço e 3) a mensuração de serviços deve incluir aspectos operacionais e financeiros. Além disso, esse autor considera que a mensuração de serviços deve incluir a visão dos vários interessados na organização, como os empregados, os acionistas, o governo e a sociedade. Um estudo de caso empírico, relatado por KOHIGASHI (1991), aborda o tema dos indicadores de produtividade numa organização de serviços, onde tais indicadores compõem uma rede integrada de mensuração. A constatação desse autor é que um certo indicador do desempenho, por si, não propicia a visão adequado do desempenho; mas, um conjunto de indicadores, considerados num contexto mais amplo da organização, proporcionam a visualização de seu conteúdo, facilitando a análise dos resultados e a formulação de ações corretivas e de melhoria. Considerando o sucesso em atingir os objetivos organizacionais como um conceito multi-disciplinar, BRIGNALL; BALLANTINE (1996) analisam o modelo de mensuração de desempenho de FITZGERALD et al. (1991) apud BRIGNALL; BALLANTINE (1996)

119

e o complementam com 12 premissas sobre sua aplicação. O modelo de FITZGERALD et al. (1991) considera seis dimensões para a mensuração do desempenho em serviços, associado a cada uma delas um rol de mensurações a serem obtidas pela organização. A Tabela 4.1 exibe as dimensões da mensuração do desempenho em serviços e suas mensurações.

Dimensões do Desempenho Financeiro

Mensurações Rentabilidade Liquidez Estrutura do capital Segmentos de mercado

Competitividade

Posição e participação no mercado Crescimento das vendas Base de clientes

Utilização dos recursos

Produtividade Eficiência

Qualidade dos serviços

Confiabilidade Tempo de resposta Estética Clareza Conforto Amigabilidade Comunicação Cortesia Competência Acesso Disponibilidade Segurança

Inovação

Processos de inovação Contribuição individual

Flexibilidade

Especificação do serviço Volume Velocidade de mudança

Tabela 4.1: Dimensões do desempenho em serviços, adaptado de FITZGERALD et al. (1991) apud BRIGNALL; BALLANTINE (1996:9).

120

BRIGNALL; BALLANTINE (1996) avaliam esse modelo sob dois aspectos: o primeiro é a classificação volume e variedade proposta por SILVESTRO (1999)7, onde os estilos de organização de serviços são categorizados em três classes: serviços profissionais, loja de serviços e serviços de massa. O segundo aspecto é o grau de centralização das decisões nas organizações, que esses autores ordenam em quatro classes: 1) planejamento estratégico, com alto grau de descentralização; 2) controle financeiro, organização descentralizada, com exceção das decisões financeiras, 3) controle estratégico, organizações com descentralização das decisões, exceto para as decisões estratégias e 4) decisões centralizadas. Com base no cruzamento desses dois aspectos esses autores estabelecem 12 premissas para o modelo de mensuração de desempenho de FITZGERALD et al. (1991) apud BRIGNALL; BALLANTINE (1996). P1 – o estilo de relações entre os níveis gerenciais irá determinar o que será mensurado pelo Sistema de Mensuração do Desempenho – (SMD). P2 – em geral o SMD será menos detalhado, mais agregado, menos freqüente, simples e mais abstrato, na medida em que sobe pelos níveis hierárquicos da organização. P3 - o grau de centralização da decisão na organização influencia os ambientes interno e externo à organização. P4 – as mensurações do tipo financeiro e da competitividade devem ser monitoradas em uma base mensal, no nível corporativo da gerência, enquanto que os demais devem ser monitorados em tempo real no nível operacional da organização. P5 – quanto mais volátil e competitivo for o ambiente externo à organização, mais o SMD será interativo e freqüente, para facilitar o diálogo entre os níveis gerenciais da organização. P6 – a missão da organização e sua estratégia mais genérica são os primeiros determinantes da variedade e dos pesos das mensurações do SMD.

7

A classificação de SILVESTRO (1999) é analisada na seção 3.1.2 Classificação dos Serviços

121

P7 – o SMD e o sistema contábil variam conforme o grau de centralização das decisões nas organizações. P8 – o ambiente interno à organização de serviços é que determina como o desempenho será mensurado. P9 – o SMD precisa mudar com a evolução da organização de serviços, senão, falhas no SMD podem ocorrer. P10 – uma efetiva estrutura de tecnologia da informação é necessária para suportar o SMD. P11 – a tecnologia da informação e o SMD devem subsidiar um sistema de informações executivo, como maneira de reduzir problemas de abrangência da informação. P12 – o SMD precisa ser projetado nos dois eixos da estrutura hierárquica da organização, o vertical e o horizontal. Interessado em associar o desempenho financeiro com o desempenho em qualidade das organizações, CHAPMAN et al. (1997) propõem um estudo empírico onde relacionam cinco classes de indicadores de desempenho com os resultados financeiros de 135 organizações de manufatura e de serviços. As cinco classes de indicadores utilizados são: 1) integração estratégica entre o plano da qualidade e o plano de negócios; 2) desenvolvimento e envolvimento dos empregados; 3) foco no cliente; 4) objetivos e benchmarking e 5) inovação e melhoria contínua. Esses autores solicitaram, às organizações participantes da pesquisa, quantificar seu desempenho nesses indicadores e relatar seu desempenho financeiro em um período de cinco anos. CHAPMAN et al. (1997) relatam que, em geral, os dados indicaram uma correlação positiva entre os indicadores propostos e o desempenho financeiro; porém, o que parece notável nessa pesquisa, é que esses autores constatam que as organizações de serviços apresentam maiores índices de correlação entre os indicadores analisados e o desempenho desta tese.

122

financeiro, levando-os a considerar que o modelo de gestão da qualidade adotado pelas organizações de serviços é fator determinante no seu desempenho financeiro. Para VAN LOOY et al. (1998) a indústria de serviços tem sido mais lenta que a de manufatura, no projeto e implementação de sistemas de mensuração do desempenho pelo fato do serviço ter alto grau de intangibilidade e heterogeneidade. Esses aspectos tornam a atividade de descrição de processos mais complexa. Esses autores recomendam a adoção do modelo de gerenciamento baseado em atividades – (GBA)8 para o diagnóstico dos processos de operação de serviços. Esse modelo é descrito, em termos simples como: 1) Mapeamento do processo de serviço nos diferentes departamentos da organização e o detalhamento das atividades em cada processo. 2) Determinar diretrizes para cada atividade, bem como os recursos necessários à sua realização (que inclui: tempo, pessoas, métodos e insumos) 3) Desenvolver indicadores de desempenho associados a cada diretriz dos processos.

4.4 Os modelos de Constructo

A revisão da literatura, acerca de modelos de gestão da qualidade e de sistemas de mensuração do desempenho da qualidade, levou à identificação de uma classe de modelos, aqueles baseados em um constructo. A característica fundamental desses modelos, o

8

Gerenciamento baseado em atividades, de activity-based management, tradução livre do autor.

123

constructo, é a suposição a priori de que os indicadores têm uma relação entre si, e que esta possa ser confirmada pelo resultado do modelo. A posteriori o modelo é validado, pela comprovação das relações supostas no constructo. Na verdade, o constructo é uma definição que contempla: um modelo, os indicadores de desempenho e suas relações, a priori, que supõe-se, sejam verdadeiras e válidas. São quatro os modelos de contructo identificados e que podem, de alguma forma, serem aplicados à indústria de serviços: o SERVQUAL de ZEITHAML et al. (1990); o índice nacional de satisfação de FORNELL et al. (1996); o Balanced Scorecard de KAPLAN; NORTON (1996) e o SAPROV de SEVERIANO FILHO (1998). Estes modelos serão descritos a seguir.

4.4.1 O SERVQUAL de Zeithaml et al.

ZEITHAML et al. (1990) identificam uma lacuna nas práticas gerenciais no aspecto da qualidade de serviços se comparadas às práticas da manufatura. Segundo esses autores, essa lacuna deve-se às próprias características do serviço; pois o serviço é intangível, mais difícil de ser avaliado, o serviço é heterogêneo em seu resultado, principalmente aqueles com alta concentração de trabalho, o serviço varia de cliente-a-cliente, dia-a-dia, produtora-produtor e a produção e o consumo do serviço são simultâneos, portanto, a qualidade deve ocorrer durante sua produção. ZEITHAML et al. (1990) sugerem que o único critério para avaliação da qualidade do serviço é a avaliação do próprio cliente, onde a percepção da qualidade é relativa ao desempenho do fornecedor, face às expectativas do cliente acerca de como o fornecedor deve disponibilizar o serviço. Fica claro que o julgamento de boa ou má qualidade de serviços depende de como o cliente percebe o nível atual de qualidade do serviço, no contexto do que ele espera.

124

Empreendendo uma pesquisa de campo em duas fases, a primeira com grupos de clientes de organizações prestadores de serviços e a segunda com executivos e gerentes das organizações, ZEITHAML et al. (1990) delinearam um modelo de pesquisa, identificação, análise e melhoria das dimensões da qualidade de serviços, a que denominam SERVQUAL. A proposta desses autores é de que este modelo preencha a lacuna gerencial identificada inicialmente. Os instrumentos desse modelo são: questionários de pesquisa com os clientes, contendo 22 questões que cobrem cinco dimensões da qualidade de serviços, a tangibilidade, a confiabilidade, a garantia, a empatia e a resposta rápida; e questionários de pesquisa com 50 questões para os gerentes das organizações. A segunda fase da pesquisa de campo consiste em identificar os desvios entre as necessidades e percepções de clientes e a percepção dos gerentes acerca da qualidade de serviços oferecida. A esses desvios ZEITHAML et al. (1990) denominam gaps9. Foram identificados 5 gaps principais. Gap 1: Expectativa do Cliente - Percepção do Gerente; Gap 2: Percepção dos Gerentes - Especificações da Qualidade dos Serviços; Gap 3: Especificações da Qualidade do Serviço - Serviço Disponibilizado; Gap 4: Serviço Disponibilizado - Comunicação Externa e Gap 5: Serviço Esperado - Serviço Disponibilizado. A Figura 4.4, exibida a seguir, representa os gaps e suas relações.

9

Gap, traduzido livremente pelo autor por lacuna, porém mantido o termo em inglês, por originalidade.

125

Comunicação boca a boca

Necessidades pessoais

Experiência passada

Serviço esperado

Gap 5

CLIENTE

Serviço percebido

FORNECEDOR Serviço disponibilizado

Gap 1

Gap 4

Comunicação externa

Gap 3 Especificação da qualidade dos serviços

Gap 2 Percepção dos gerentes sobre as expectativas dos clientes

Figura 4.4: O modelo conceitual do SERVQUAL, representação dos gaps e suas relações, adaptado de ZEITHAML et al. (1990:46).

O Gap 1, Expectativa do Cliente-Percepção do Gerente, é caracterizado por esses autores como o desconhecimento por parte dos gerentes dos requisitos críticos dos serviços, para atender às necessidades dos clientes. A pesquisa de ZEITHAML et al. (1990) aponta como principais causas do gap 1: 1) a não utilização de pesquisas de mercado; 2) o uso inadequado de pesquisas de mercado; 3) comunicação insuficiente entre os níveis gerenciais, os funcionários e os clientes e 4) muitos níveis gerenciais entre o pessoal de contato e a alta administração.

126

O Gap 2, Percepção dos Gerentes-Especificações da Qualidade dos Serviços, é a medida da capacidade dos gerentes em compreender as necessidades dos clientes e traduzilas em especificações dos serviços. Suas principais causas são sintetizados nas expressões: 1) falta de compromisso dos gerentes com a qualidade dos serviços; 2) falta de visão acerca da viabilidade da especificação dos serviços; 3) padronização inadequada das tarefas e 4) ausência de objetivos e metas de melhorias. ZEITHAML et al. (1990) apontam o Gap 3, Especificações da Qualidade do Serviço - Serviço Disponibilizado; como a incapacidade da organização em cumprir o padrão de serviços por ela mesmo determinado. Entre os fatores que contribuem destacamse: 1) padrões ambíguos; 2) padrões conflitantes entre si; 3) funcionários não qualificados; 4) tecnologia de trabalho inadequada; 5) supervisão e controle de operações inadequados; 6) falta de controle por parte dos funcionários e 8) falta de trabalho em grupo ou conjunto. O quarto gap, Serviço Disponibilizado - Comunicação Externa; avalia e disfunção dos processos de comunicação com o cliente da organização, no sentido em que a organização deixa de cumprir parte das promessas de venda dos serviços. As causas apontadas por ZEITHAML et al. (1990) para esse gap são: 1) comunicação inadequada entre as unidades da organização; operações, marketing, recursos humanos; e 2) propensão em oferecer no ato da venda, mais vantagens do que realmente o serviço dispõe. O Gap 5 é o do cliente, a diferença entre o serviço esperado e o percebido. Para esses autores, as causas do Gap 5 são o conjunto das causas dos 4 gaps anteriores. ZEITHAML et al. (1990) propõem um modelo de atuação para eliminar os gaps 1 a 4 e, assim, eliminar também o gap 5. Esse modelo inclui mudanças de caráter cultural na organização, tais como: crenças e hábitos; habilidades dos membros da organização; conhecimento e tecnologia. Na proposta desses autores a alta gerência deve desempenhar forte papel de liderança, conduzindo a organização através do processo de mudanças.

127

Esses autores sugerem as etapas desse processo de mudanças: 1) preparar a organização para o ciclo de mudanças; 2) criar a base de dados para a mudança, significa realizar as pesquisas com clientes e gerentes; 3) organizar as etapas de mudanças; 4) alavancar a liberdade, a criatividade; 5) instituir símbolos (objetos, parábolas, jornais, etc.) da mudança da qualidade; 6) colocar as pessoas certas nos lugares certos e 7) instituir a melhoria contínua.

4.4.2 O Índice Nacional de Satisfação de Fornell et al.

Nesta seção serão descritos os modelos de indicadores ou índices de desempenho da qualidade, de âmbito nacional, representados neste trabalho pelos índices: Swedish Customer Satisfaction Barometer – (SCSB), desenvolvido e implantado na Suécia a partir de 1989 e pelo American Customer Satisfaction Index – (ACSI), implantado nos EUA a partir de 1994 e que foi baseado no modelo sueco. Não obstante, a literatura sobre o ACSI é mais ampla, portanto, uma discussão mais aprofundada foi possível sobre o ACSI. O propósito desses índices é fornecer estimativas da percepção dos consumidores de um mercado doméstico (ou nacional) como um todo, acerca do desempenho da qualidade de bens manufaturados e serviços; do valor dos bens e serviços relativo à qualidade; da fidelidade aos fabricantes e fornecedores e do tratamento de problemas e reclamações expressas pelo consumidor. A apuração dos índices está fundamentada em um complexo modelo matemático, que permite inferências em âmbito nacional dos resultados. Esses índices nacionais surgem em um contexto onde as organizações buscam novos instrumentos competitivos. Para FORNELL et al. (1996) está havendo um mudança nos meios produtivos; de um modelo antigo, onde a produção era em massa, de bens e serviços padronizados, para um indústria moderna, onde a oferta de bens e serviços deve atender a

128

altos níveis de diferenciação e personalização. Nessa nova era econômica produzir mais ainda que eficientemente - não significa necessariamente produzir melhor. Compreender a nova ordem requer novos instrumentos de avaliação, quer seja no âmbito macro econômico, de uma economia nacional, como no âmbito micro econômico, de setores industriais e no âmbito das próprias organizações. Segundo FORNELL (1992), o principal objetivo do índice nacional é promover a competitividade da indústria, em âmbito nacional e em relação aos competidores estrangeiros e internacionais. A expectativa é de que o índice possa ser um importante complemento das tradicionais medidas de desempenho econômico. O ACSI, em particular, define-se como uma proposta de avaliação da competitividade, da produtividade e da qualidade de organizações, indústrias e setores da economia nacional. (ASQ, 1998). Uma premissa do modelo é que consumidores satisfeitos voltam a comprar os mesmos bens e serviços, criando um laço de lealdade com o fornecedor. Nesse aspecto, há ganho em produtividade pois a aquisição de novos clientes é mais cara que a manutenção dos clientes atuais, segundo REICHHELD (1996). Concordando com essa visão, FORNELL (1992) argumenta que a capacidade das organizações em satisfazer e manter seus clientes é indicador de sua vitalidade e perspectivas para o futuro. Organizações que competem em âmbito internacional podem beneficiar-se dessa classe de indicadores, podendo avaliar seu desempenho em mercados globais, nacionais e regionais; proporcionando a identificação de necessidades de melhorias competitivas nesses âmbitos, através da satisfação dos consumidores e clientes. Nesse aspecto FORNELL et al. (1996) sugerem que o índice seja adotado como complemento às tradicionais medidas de desempenho em produtividade e financeiras. No modelo industrial tradicional, segundo FORNELL (1992), grande parte dos recursos das organizações está direcionada a aquisição de novos clientes, enquanto que a manutenção da carteira atual de clientes, não recebe a devida atenção e aplicação de

129

recursos. Esse autor sugere a adoção de uma estratégia que privilegie a manutenção dos clientes, minimizando sua perda. Essa estratégia fundamenta-se na satisfação e fidelidade dos clientes. O índice nacional é uma avaliação geral do pós-venda, da satisfação e da intenção de recompra, servindo, portanto, de instrumento de gestão dessa estratégia. A forma de gerenciar o desempenho da organização que tem baixos níveis de satisfação de seus clientes é, segundo FORNELL (1992), a criação de barreiras de saída para os clientes insatisfeitos. Estas barreiras seriam, segundo esse autor, vantagens oferecidas aos clientes, que tornariam os bens e serviços do atual fornecedor mais atraentes aos consumidores, de tal forma que estes relutam em mudar de fornecedor. Contudo, manter barreiras de saída por longos períodos de tempo põem em risco a existência a longo prazo da organização, pois representam custos agregados que não são repassados ao preço, além de não interferir na estrutura da questão. É necessário, de fato agir sobre o mecanismo da satisfação dos consumidores, investigar as causas da satisfação ou da insatisfação com os bens e serviços. O índice nacional da satisfação norte-americano, o ACSI, pretende atender a esse propósito, visto que encerra em sua concepção essas relações causais. (FORNELL, 1992).

4.4.2.1 O Swedish Customer Satisfaction Barometer – (SCSB)

Segundo FORNELL (1992), o constructo do SCSB é orientado por três princípios: a) o reconhecimento de que medidas ou variáveis têm sentido, dependendo do contexto em que são aplicadas; b) todas as variáveis medidas por experimento ou pesquisa têm erro associado e c) o constructo satisfação não é diretamente observado. O desafio é, portanto, especificar um sistema compreensível dos resultados do momento pós-venda e do qual satisfação seja parte.

130

Considerando-se a satisfação como uma avaliação geral da experiência pósconsumo, o SCSB busca capturar o grau de: 1) a satisfação geral; 2) a confirmação das expectativas e 3) a distância percebida pelo cliente do produto ideal. A satisfação no consumo é definida como uma função (ou constructo) desses três indicadores. Como decorrência, a fidelidade será definida como função da intenção de recompra e da tolerância à variação de preços, pois presumivelmente, o consumidor leva em consideração para a recompra, além da satisfação, o preço. O constructo, seus indicadores e suas relações estão expressos no modelo relacional exibido na Figura 4.5.

Desempenho

Reclamações

+ SCBC

+ + Expectativa

+ Fidelidade

Figura 4.5: Representação do SCSB e de suas relações, adaptado de FORNELL (1992:18)

4.4.2.2 O American Customer Satisfaction Index – (ACSI)

Segundo FORNELL et al. (1996), o índice ACSI é um modelo de gestão orientado a uma nova perspectiva econômica, pois foi desenvolvido para representar o desempenho da economia como um todo e dos principais setores produtivos. Em números, isso significa, considerando-se o ano base de 1994 na economia dos EUA; mais de 200 organizações,

131

entre repartições públicas e empresas privadas; cujas vendas representaram US$ 2,7 trilhões, segmentados em 7 setores produtivos e 34 indústrias. Este conjunto representa entre 35% e 40% do PIB americano no período. Os sete setores produtivos em que o ACSI está segmentado são: 1) manufaturados não-duráveis; (2) manufaturados duráveis; (3) utilidades, transportes e comunicações; (4) vendas a varejo; (5) finanças e seguros; (6) serviços e (7) serviços e repartições públicas. Dentro de cada setor são selecionadas as maiores indústrias, e nessas, as maiores organizações, considerando-se como critério eletivo o volume de vendas em valores monetários. Por exemplo, na indústria automobilística são selecionados os maiores fabricantes de veículos pelo volume total de vendas. FORNELL et al. (1996) não explicam o critério de corte, ou seja o critério que fará com que certa empresa não entre na amostra. Não obstante, no âmbito deste trabalho, esse detalhe não parece ser relevante. A arquitetura do ACSI está, fundamentada na figura do consumidor e da competição pelo mercado. Segundo esses autores, conquistar maior participação no mercado tem sido abordada como estratégia ofensiva e criar satisfação do consumidor é abordado como estratégia defensiva, o sucesso ou o fracasso em conquistar maior participação de mercado é avaliado em relação aos competidores. Já a satisfação do consumidor está relacionada à própria capacidade da organização em compreender o comportamento do consumidor e sua fidelidade. A estratégia da satisfação e fidelidade do consumidor é a condição de conquistar mais participação no mercado. Esquematicamente o ACSI pode ser visualizado na Figura 4.6.

132

Qualidade Percebida

Reclamações

+ +

Valor Percebido

+ +

+

+

Expectativa

-

Satisfação ACSI

+ Fidelidade

Figura 4.6: Representação do ACSI, seus indicadores e relações. Adaptado de ASQ (1998:9)

O ACSI é composto por um conjunto de seis indicadores e suas inter-relações. A Figura 4.6 exibe os indicadores e suas relações predominantes. As setas indicam a direção da relação, isto é, um melhor desempenho de um indicador causará diferente desempenho nos demais indicadores apontados pelas setas. Os sinais ( + ) e ( – ) indicam as relações diretas e indiretas, respectivamente. Como se vê na Figura 4.6, a satisfação tem três precedentes: a qualidade percebida, o valor percebido e a expectativa do cliente. Esses indicadores têm importância determinante na satisfação, considerando-se que: 1) a qualidade percebida avalia as experiências de consumo recentes e o desempenho do produto na visão do cliente; 2) o valor percebido avalia o desempenho da qualidade em relação ao preço pago pelo produto; e 3) a expectativa avalia as experiências de consumo no mercado como um todo, inclusive aspectos intangíveis ou não parametrizáveis. As relações causais entre a satisfação e seus indicadores precedentes são diretas, o que significa que o aumento no desempenho de qualquer um deles tenderá a aumentar o desempenho nos demais com os quais tenha relação.

133

A medida da satisfação tem duas conseqüências imediatas: a reclamação, ou a voz do cliente na terminologia de FORNELL et al. (1996), e a fidelidade do cliente. A reclamação é uma medida da insatisfação e tende a aumentar com a diminuição da satisfação. A fidelidade é uma medida da intenção de recompra do consumidor e tende a aumentar com o aumento da satisfação. Dessa mesma maneira, se há aumento da reclamação há também tendência de diminuição da fidelidade. A apuração do ACSI é através de pesquisa de opinião com os clientes e consumidores das empresas e repartições, através de um questionário estruturado. São realizadas 250 entrevistas para cada organização, sendo que para algumas, como menor participação no mercado, são realizadas de 100 a 125 entrevistas. É feito por amostragem, seguindo rigoroso critério probabilístico, utilizando-se para as entrevistas o produto CATI – “Computer Assisted Telephone Interviewing Sistem”. Para compor a amostra são selecionados aleatoriamente indivíduos de 18 a 80 anos, que tenham tido, nos últimos 6 meses, alguma experiência de consumo de bens e serviços das organizações participantes do índice. O modelo de ajuste produz estimativas de qual percentagem dos atuais clientes consumirão os bens e serviços da organização na sua próxima compra e também até quanto a organização pode aumentar seus preços e ainda manter a base de clientes. Assim, segundo a ASQ (1998), o modelo vincula satisfação com retorno econômico na forma de retenção de clientes e tolerância a preços. Na Tabela 4.2 estão os principais resultados do ACSI, para os sete setores em que a economia norte-americana está dividida. De particular interesse nesta tese é o resultado do setor financeiro. Na Tabela 4.3 estão os resultados para os principais bancos participantes da amostra. Estão relacionados os resultados para o constructo da Satisfação. Para os constructos da Expectativa, Qualidade Percebida, Valor Percebido, Reclamações e Fidelidade, os resultados não são publicados, são encaminhados diretamente às organizações que compõem a amostra.

134

American Customer Satisfaction Index

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

Índice Nacional (ACSI - 3º T)

74,5

73,7

72,2

71,1

72,3

72,1

72,9

Bens Manufaturados Não Duráveis

81,6

81,2

79,0

78,5

78,8

80,0

81,0

Bens Manufaturados Duráveis

79,2

79,8

78,8

78,4

77,9

77,3

79,4

Transportes/Comunicações/Utilidades

75,5

77,1

75,5

71,6

71,2

70,3

70,6

Finanças e Seguros

75,4

74,8

74,1

74,5

74,4

73,9

74,4

Serviços

74,4

74,2

71,2

67,7

72,2

70,4

69,4

Varejo

73,6

74,6

73,2

70,8

74,7

73,3

72,9

Repartições e Serviços Públicos

64,3

61,9

59,2

62,4

64,6

68,7

67,0

Tabela 4.2: Resultados do ACSI para os anos de 1994 a 2000. Disponível em: http//www.acsi.asq.org. NOTA 1: O Índice Nacional refere-se ao 3º trimestre de cada ano, segundo a metodologia ACSI. NOTA 2: A partir do ano de 1998 houve mudança no método de apuração do ACSI.

135

American Customer Satisfaction Index

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

75,4

74,8

74,1

74,5

74,4

73,9

74,4

Norwest Corporation

77

76

76

71

N/D

N/D

N/D

Banc One Corporation

77

75

74

69

68

66

70

First Union Corporation

76

75

73

71

68

68

66

Nations Bank Corporation

75

74

73

68

N/D

N/D

N/D

Citicorp

73

71

70

68

N/D

N/D

N/D

Wells Fargo & Company

71

69

71

65

67

65

67

BankAmerica Corporation

72

68

67

65

62

61

63

Outros Bancos

75

76

77

77

73

70

72

(Finance/Insurance) Índice Nacional (Finanças/Seguros)

Tabela 4.3: Resultados do ACSI para os anos de 1994 a 2000, setor de Finanças e Seguros. Disponível em: http//www.acsi.asq.org NOTA 1: N/D – Não Disponível para publicação. NOTA 2: A partir do ano de 1998 houve mudança no método de apuração do ACSI.

Talvez a característica mais original dos modelos de índice nacional seja sua estimação de parâmetros. A técnica de estimação serve tanto ao SCSB quanto ao ACSI. A natureza do modelo requer um peculiar método de estimação, considerando-se que não há variáveis unicamente dependentes no modelo. Isso quer dizer que as variáveis dependentes ou não são medidas, ou não são explícitas, ou são, ao mesmo tempo, variáveis independentes do modelo. Por isso, a estimação dos parâmetros faz-se a partir do método dos Mínimos Quadrados Parciais – (MQP) 10, proposto por WOLD (1966). Formalmente o modelo pode ser descrito em notação matricial como:

136

E(  / , ) = B  +   , onde: ’= ( 1,  2, … , m) e ’ = ( 1,  2, … ,

(4.1)

n

) são vetores de variáveis não

observadas, endógenas e exógenas ao modelo, respectivamente. B é uma matriz (m x m) de coeficientes de regressão do parâmetro  , e  é uma matriz ( m x n ) de coeficientes de regressão do parâmetro . A solução da equação descrita acima não é analítica, senão iterativa, através do algoritmo de WOLD (1966).

4.4.3 O Balanced Scorecard de Kaplan; Norton

KAPLAN; NORTON (1996) sugerem que programas de melhoria de desempenho organizacional, tais como: qualidade total, just-in-time, reengenharia, dentre outros, apresentam certa lacuna na eficiência em atingir os objetivos a que se propõem, que é, criar capacidade competitiva e valorizar os ativos das organizações que os adotam. Esses autores entendem que os objetivos desses programas não são a melhoria contínua, mas causar uma mudança brusca, uma quebra na ordem das coisas e com isto levarão as organizações à competitividade e à lucratividade. Além disso os programas não estão, em geral, ligados ao planejamento estratégico das organizações e também não estão direcionados a objetivos de resultados financeiros específicos. Do mesmo modo, os modelos tradicionais de gerenciamento, baseados unicamente sobre resultados financeiros e contábeis, deixam de lado aspectos atualmente considerados fundamentais para o sucesso das organizações. Para KAPLAN; NORTON (1996), há que se considerar como ativo das organização, o capital humano, as pessoas; os clientes; os

10

Partial Least Squares, com definido por WOLD (1966)

137

fornecedores. Denominam estes fatores como ativos intangíveis, pois reconhecem esses autores, há dificuldade em se valorizar monetariamente esse tipo de ativo. Para superar essas limitações dos programas e modelos gerenciais em uso, KAPLAN; NORTON (1996) propõem o modelo do balanced scorecard, não somente como complemento a essas técnicas, mas também como guia para conduzir a organização à competitividade. Esses autores recomendam a disseminação do modelo por toda a organização, desde a alta gerência até os escalões operacionais, através do desdobramento de objetivos para o modelo. O Balanced Scorecard é, na proposta de KAPLAN; NORTON (1996), um modelo que emprega indicadores na avaliação do desempenho organizacional, distribuídos em quatro focos de abordagem: 1) foco financeiro, 2) foco no cliente, 3) foco em processos internos e 4) foco no crescimento e aprendizado. Esses focos de abordagem devem compor um corpo referencial, que representa a missão e a estratégia da organização, e desdobrar-se em objetivos mensuráveis, através da organização e sua hierarquia. Desse modo, o processo de construção do Balanced Scorecard contribui para clarear os objetivos estratégicos da organização e identificar os elementos críticos dessa estratégia. A Figura 4.7 ilustra esquematicamente as quatro perspectivas do Balanced Scorecard.

138

Indicadores de Desempenho Financeiro

Indicadores da Percepção do Cliente

Estratégia de Operação

Indicadores do Resultado de Processos

Indicadores de Crescimento e Aprendizado

Figura 4.7: Representação esquemática das quatro perspectivas do Balanced Scorecard, adaptado de KAPLAN; NORTON (1996:9)

KAPLAN; NORTON (1996) propõem preservar os indicadores financeiros e contábeis, nos moldes tradicionais, porém vinculando-os com os objetivos estratégicos da organização. Para isso os autores sugerem classificar os objetivos financeiros em três categorias; 1) composição e crescimento das receitas; 2) produtividade e redução de custos e 3) utilização dos ativos. Para desenvolver a abordagem do foco no cliente e na sua percepção, esses autores sugerem, inicialmente, o claro discernimento do segmento de mercado em que a organização atua, do perfil do cliente e suas necessidades quanto aos produtos e serviços da organização. Conhecidos esses aspectos, as medidas do desempenho da organização em relação a essa abordagem serão: 1) participação no mercado; 2) retenção de clientes; 3) aquisição de novos clientes; 4) satisfação dos clientes e 5) rentabilidade por cliente. O desdobramento dessas medidas e seus objetivos pela organização acarretará a identificação

139

de três classes de indicadores de desempenho: 1) atributos dos produtos e serviços; 2) relacionamento com o cliente e 3) imagem e reputação da organização. O foco em processos internos deve iniciar-se com a identificação dos processos mais críticos para o cumprimento dos objetivos propostos pelos acionistas, dirigentes e as necessidades dos clientes. Segundo KAPLAN; NORTON (1996), a identificação desses processos proverá os indicadores de custos, qualidade, lead time, desempenho dos produtos e serviços a eles associados. O controle e a melhoria dos processos internos permitirão à organização oferecer produtos e serviços superiores. Esses autores chamam a atenção para os serviços de pós-venda como um processo importante no relacionamento com o cliente e também como fonte geradora de inovação dos produtos e serviços para a organização. Desse modo eles recomendam considerar o pós-venda como processo interno e integrante do Balanced Scorecard. O quarto e último enfoque do Balanced Scorecard, crescimento e aprendizado, é considerado por KAPLAN; NORTON (1996) como a infra-estrutura do modelo e que habilita a organização a perseguir objetivos ambiciosos, determinados nos enfoques anteriores. Esse enfoque avalia a capacidade da organização em reter conhecimento, criar inovação e aprender com a experiência. Os autores sugerem três categorias de indicadores: 1) gestão de pessoas; 2) capacidade do sistema de informações gerenciais e 3) motivação, enriquecimento de funções e comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais. KAPLAN; NORTON (1996) enfatizam a necessidade de um alto grau de interação entre os quatro enfoques, é preciso que o Balanced Scorecard seja algo mais do que 15 ou 20 indicadores de desempenho, agrupados em categorias. O Balanced Scorecard deve conter a estratégia de operações da organização pois reconhecem que o objetivo de qualquer sistema de medição é estimular a organização a implementar melhorias e inovações.

140

Para desenvolver e implantar um modelo de Balanced Scorecard na organização, esses autores sugerem um plano com 24 meses de duração e dez fases distintas, distribuídas ao longo do período. Propõem que para a condução e desenvolvimento do Balanced Scorecard, a indicação de um membro da organização, que deverá adquirir profundo conhecimento do modelo, a que denominam arquiteto do balanced scorecard. Esses autores sugerem como perfil do arquiteto, carisma e bom trânsito entre os diversos níveis organizacionais. Esse arquiteto irá coordenar todas as fases de desenvolvimento. Ele convocará grupos para a finalidade específica de desenvolver cada um dos quatro enfoques e conduzirá reuniões de trabalho para revisão e consolidação do enfoques no modelo. A Tabela 4.4 resume essas fases e apresenta a duração sugerida por esses autores para cada fase.

FASE

AÇÃO

DURAÇÃO

1

Clarear a visão estratégica da organização

2

Comunicar a indicadores

os

3 meses

3

Eliminar investimentos não estratégicos, lançar um programa de mudanças organizacionais

2 meses

4

Revisar o sistema de indicadores

2 meses

5

Revisar a visão estratégica da organização

2 meses

6

Comunicar o Balanced Scorecard para toda a organização e determinar objetivos individuais

3 meses

7

Atualizar planos e orçamentos de longo prazo

2 meses

8

Conduzir revisões mensais do sistema

6 meses

9

Conduzir revisão geral da estratégia e dos indicadores

1 mês

10

Vincular todos os objetivos individuais e os indicadores ao

1 mês

estratégia

à

gerência,

2 meses desenvolver

Balanced Scorecard. Tabela 4.4: Fases e duração do desenvolvimento Balanced scorecard, Adaptado de KAPLAN; NORTON (1996:278-9).

141

4.4.4 O SAPROV de Severiano Filho

SEVERIANO FILHO (1998) propõe um sistema de mensuração de desempenho em manufatura a que denomina Sistema de Avaliação da Produtividade Vetorial para a Manufatura Avançada – (SAPROV). A justificativa desse modelo, segundo esse autor, é que os sistemas convencionais de mensuração não permitem a mensuração de características importantes dos sistemas modernos de manufatura. A concepção teórica do SAPROV pressupõe o rastreamento de diversos indicadores de desempenho operacional da organização, sob três óticas distintas: 1) identificação, que é o rastreamento dos vetores; 2) mensuração, que é a própria medição e o registro da informação e 3) avaliação, que constitui a análise comparativa dos vetores. Para conceber o SAPROV, SEVERIANO FILHO (1998:242) parte, inicialmente, de seis princípios; são eles: P1 – o processo de avaliação deve aferir um resultado que indique o estado de entropia ou de homeostase dos elementos avaliados. P2 – os critérios de avaliação devem permitir uma classificação das variáveis envolvidas, respeitando seus graus de valores e níveis de desempenho. P3 – o sistema de avaliação deve permitir a elaboração de uma medida única (vetorial e específica) do valor total das variáveis avaliadas, quer seja no plano quantitativo, quer seja no plano qualitativo. P4 – a avaliação dos atributos, gerados por um sistema produtivo, deve levar em consideração uma correta ponderação das variáveis presentes em sua estrutura de valor.

142

P5 – as unidades de medida em um sistema de avaliação devem ser prescritas por critérios dinâmicos e plurais de mensuração, de modo que as variáveis analisadas possam ser comparadas simultaneamente, por dois ou mais indicadores. P6 – um sistema de avaliação deve funcionar como um “painel de controle” da gestão empresarial, fornecendo informações múltiplas e simultâneas para apoiar a decisão gerencial. De posse desses princípios, SEVERIANO FILHO (1998) estabelece oito indicadores de desempenho, distribuídos em duas classes: medidas de desempenho técnico e medidas de desempenho econômico. A Tabela 4.5 exibe essas classes e os seus indicadores.

Medidas de desempenho técnico

Medidas de desempenho econômico

1 – Índice de indução de produtividade – IIP

5 – Índice de desempenho total em produtividade – IDTP

2 – Índice de indução de flexibilidade – IIF

6 – Índice de desempenho total em flexibilidade – IDTF

3- Índice de indução de qualidade – IIQ

7 – Índice de desempenho total em qualidade – IDTQ

4 – Índice de produtividade vetorial da manufatura avançada – IPVMA

8 – Índice de desempenho vetorial da manufatura avançada - IDVMA

Tabela 4.5: Indicadores de desempenho e suas classes, do modelo SAPROV, adaptado de SEVERIANO FILHO (1998:244)

Para a apuração da medida dos indicadores, SEVERIANO FILHO (1998) estabelece os seguintes critérios:

143

1 – Índice de indução de produtividade IPP = ( Sdpp / Ncvp ) x 100, onde: Sdpp = Soma do desempenho dos parâmetros de produtividade; Ncvp = Número dos critérios de valor da produtividade. 2 – Índice de indução de flexibilidade IIF = ( Sdpf / Ncvf ) x 100, onde: Sdpf = Soma do desempenho dos parâmetros de flexibilidade; Ncvf = Número dos critérios de valor de flexibilidade. 3 – Índice de indução de qualidade IIQ = ( Sdpq / Ncvq ) x 100, onde: Sdpq = Soma do desempenho dos parâmetros de qualidade; Ncvq = Número dos critérios de valor da qualidade. 4 – Índice de produtividade vetorial da manufatura avançada IPVMA = Otp / ( Otp x ( IIP x IIF X IIQ ) / 100 3 )) x 100, onde: Otp = Resultado total produzido; IIP = Índice de indução de produtividade; IIF = Índice de indução de flexibilidade; IIQ = Índice de indução de qualidade. 5 – Índice de desempenho total em produtividade IDTP = (Otp x Pv) / (  (Cmo + Cmt + Ca + Cm + Cf + Cp + Cs) x (IIP / 100 )), onde: Otp = Resultado total produzido; Pv = Preço de venda do produto fabricado; Cmo = Custo da mão-de-obra; Cmt = Custo dos materiais empregados; Ca = Custo de depreciação; Cm = Custo de máquinas e equipamentos; Cf = Custo das ferramentas de produção;

144

Cp = Custo da planta operacional; Cs = Custo dos softwares utilizados; IIP = Índice de indução de produtividade. 6 – Índice de desempenho total em flexibilidade IDTF = (Otp x Pv ) / (  ( Cup + Cw + Coc + Ci) x ( IIF / 100 )), onde: Otp = Resultado total produzido; Pv = Preço de venda do produto fabricado; Cup = Custo total de set up; Cw = Custo total de espera do sistema; Coc = Custo total de ociosidade do sistema; Ci = Custo total dos estoques; IIF = Índice de indução de flexibilidade. 7 – Índice de desempenho total em Qualidade IDTQ = ( Otp x Pv ) / (  ( Cpv + Cdf ) x ( IIQ / 100 )), onde: Otp = Resultado total produzido; Pv = Preço de venda do produto fabricado; Cpv = Custo das ações preventiva; Cdf = Custo total de falhas; IIQ = Índice de indução de qualidade. 8 – Índice de desempenho vetorial de manufatura avançada IDVMA = (Otp x Pv) /  (CP x (IIP / 100) + CF x (IIF / 100) + CQ x (IIQ / 100)), onde: Otp = Resultado total produzido; Pv = Preço de venda do produto fabricado; CP = Custo total de produtividade do sistema; IIP = Índice de indução de produtividade; CF = Custo total de flexibilidade do sistema; IIF = Índice de indução de flexibilidade; CQ = Custo total da qualidade; IIQ = Índice de indução da qualidade.

145

SEVERIANO FILHO (1998) propõe que esse modelo seja avaliado em relação a padrões pré-definidos, estabelecidos segundo conveniência da própria organização. Tais padrões constituem-se em metas de excelência, a serem alcançados por cada unidade, em função das inovações tecnológicas implementadas na organização. Esse autor salienta que esses padrões são válidos para cada organização, não constituindo-se, portanto, em parâmetros de mercado.

146

CAPÍTULO V ESTUDO DE CASO

Neste capítulo será apresentado o resultado da pesquisa de campo, o estudo de caso. Inicialmente, a organização estudada será descrita em termos de seu Programa da Qualidade, seu modelo de gestão da qualidade, sua estrutura organizacional e o conjunto de indicadores objeto desta pesquisa. Por último, a análise do conjunto de dados.

5.1 A Organização

Este estudo de caso é sobre uma organização da indústria financeira, que opera um banco comercial através de uma rede de agências, presente em todo o território nacional, onde cobre as principais cidades e capitais estaduais. Esse banco está classificado entre os 20 maiores bancos em ativos do país, como descrito no Capítulo I, na Tabela 1.2. Sua identidade será preservada, atendendo a solicitação do responsável pela Gerência da Qualidade do Banco.

147

É um banco tradicional em seu segmento, com quase 80 anos de existência, possui uma carteira de produtos bancários e financeiros considerada arrojada e inovadora pelo mercado financeiro. O banco opera, principalmente, no segmento de varejo, com a maioria dos clientes tipo pessoa física. No período que compreende esta pesquisa, o banco contava com aproximadamente 20.000 funcionários e 2,5 milhões de clientes, distribuídos por centenas de agências. Esses números estão aproximados para a média do período, pois o setor bancário é dinâmico e há uma considerável variação nesses números a cada ano. No ano de 1992 o banco lançou um arrojado programa de mudanças internas, em cujo escopo, estava prevista a criação de uma área para a gestão da qualidade no banco, além de outras ações, que não estão no âmbito desta pesquisa. Essa área, a Gerência da Qualidade, estava responsável pelo desenvolvimento de um Programa da Qualidade e de sua implementação no banco. Nesse escopo foi criado o modelo de indicadores de desempenho da qualidade que constituem o objeto de estudo desta tese. No final do ano de 1996, o Banco incorporou outro banco, de menor dimensão. Esse fato afetou o desempenho dos indicadores da qualidade dos serviços, que passaram a ser monitorados também no banco incorporado. Com estratégia de incorporação, a Direção determinou que as novas agências (incorporadas) deveriam adotar todos os padrões e modelos do Banco. Desse modo, a Gerência da Qualidade estendeu o Programa da Qualidade para essas agências e nelas implementou todos os indicadores de desempenho.

5.1.1 O Programa da Qualidade

A Gerência da Qualidade desenvolveu o Programa da Qualidade baseando-se, principalmente, no modelo ocidental de gestão da qualidade, referenciando-se em autores como Deming, Juran, Crosby, Albrecht e Ishikawa. O programa está fundamentado em quatro frentes da atuação: educação constante, melhoria contínua, medição do

148

desempenho e gestão da qualidade. O orçamento total disponível para a gerência no período de 1992 a 1997 foi de R$ 10,1 milhões. A frente “educação constante” era composta por três programas de treinamento, segmentados em dois perfis: Básico e Gerencial, cada um direcionado a um público específico. Os programas de educação constante têm o objetivo de: 1) informar os participantes sobre a relevância da função qualidade na organização; 2) motivar os participantes para a prática da qualidade; e 3) capacitar os participantes no uso dos instrumentos da gestão pela qualidade. No período de estudo, freqüentaram os programas de educação o total 46.000 pessoas, resultando uma média de 2,3 programas por funcionário. A frente “melhoria contínua” era fundamentada na prática do Círculo de Controle da Qualidade – (CCQ) de ISHIKAWA (1986), sob dois enfoques: um corporativo, que aborda questões estruturais do banco, e o departamental, que aborda questões locais de cada departamento ou agência. Durante o período da pesquisa foram realizados 21 grupos de CCQ corporativos e 374 grupos de CCQ departamentais. Os grupos corporativos ofereceram como resultado R$ 13,5 milhões de custos evitados, através do redesenho de processos e ganhos em produtividade, envolvendo 195 pessoas, com média de 9,3 participantes por grupo. Os grupos de CCQ departamentais não tiveram seus resultados registrados, porém, os 374 grupos envolveram 1879 pessoas, com 5,0 participantes em média por grupo. Note-se que o investimento na qualidade para o período de 1992 a 1997 foi de R$ 10,1 milhões e o resultado obtido pelas ações da frente de melhoria foi de 13,5 milhões, o que indica que a Gerência da Qualidade obteve resultado positivo de R$ 3,4 milhões, em cinco anos, comprovando a afirmativa de CROSBY (1994) de que qualidade dá retorno. O sistema de “medição do desempenho” da qualidade tem duas abordagens, corporativa e departamental. O corporativo é composto por um conjunto de nove

149

indicadores da qualidade, administrados pela Gerência da Qualidade, denominado Índice da Qualidade dos Serviços, que é o foco desta pesquisa e será descrito em detalhes na seção 5.2. Os indicadores da qualidade departamentais são de uso de cada departamento, para monitorar seu próprio desempenho em qualidade. No período da pesquisa, havia 383 indicadores da qualidade departamentais. A frente “gestão da qualidade” é a instituição responsável pelo vínculo dos demais elementos, onde comprova-se a prática da qualidade; apreendida na frente da educação constante, que torna-se ação, através dos grupos de CCQ, e produz resultados, expressos pelos indicadores de desempenho. A atuação da frente “gestão da qualidade” é através de uma hierarquia de comitês da qualidade, que atuam em diversos âmbitos dentro da organização. O primeiro é o da agência, em seguida, e num nível hierárquico maior, está o comitê setorial, depois o comitê regional e por fim o comitê corporativo. Para melhor compreensão da operação da frente de gestão é conveniente conhecer a estrutura hierárquica do banco.

5.1.2 A Estrutura Hierárquica do Banco

A organização está dividida em níveis hierárquicos, com cargos a partir do principal executivo do banco, o Presidente. Imediatamente abaixo do Presidente estão os Vice Presidentes, responsáveis por Segmentos de Negócios. O foco desta pesquisa é sobre um desses segmentos de negócios, denominado Banco Comercial. Além desse, o banco possui outros segmentos de negócios, que não serão considerados no âmbito deste trabalho. O Banco Comercial está dividido em 6 regiões geográficas, que cobrem todo o território nacional; as regiões estão divididas em 24 setores comerciais, que por sua vez, são compostos pelas agências. Vale relembrar que a quantidade de agências é dinâmica,

150

havendo todo mês, abertura, fechamento, transferência ou fusão de agências. A distribuição das agências entre os setores comerciais e as regiões é mais ou menos uniforme, isto é, um setor comercial tem em média 25 agências e uma região tem em média 100 agências. Uma região é composta por 4 setores comerciais, em média. A estrutura hierárquica do Banco Comercial, a partir de seu vice-presidente é assim constituída: as Regiões são administradas por um Diretor Regional; os Setores Comerciais são administrados por Diretores Setoriais e as Agências são administradas por Gerentes Geral. Para compreensão melhor dessa estrutura, a Figura 5.1 ilustra o modelo hierárquico do segmento Banco Comercial. A figura tem caráter ilustrativo, não representa a estrutura completa do banco, ilustra, sim, os níveis decisórios fundamentais. Para melhor visualização de cadeia de supervisão e decisão, uma linha mais espessa que as demais está representando a estrutura hierárquica de uma agência. Lembrando que a função de “gestão da qualidade” é constituída por comitês da qualidade, distribuídos pelos quatro níveis organizacionais do Banco Comercial. A operação dos comitês têm dois sentidos, do corporativo para o da agência, e vice-versa. No primeiro sentido são transmitidas as decisões e os projetos acerca da qualidade, no segundo sentido, são transmitidos as informações de desempenho, os indicadores, e os relatórios gerenciais. Esse modelo decisório cria uniformidade nas decisões que são transmitidas através dos níveis hierárquicos, gerando eficiência e homogeneidade de comando. Vale ressaltar que a incorporação do outro banco não mudou a estrutura hierárquica do Banco. As novas agências passaram a pertencer às Diretorias Setoriais e Regionais que lhes estivessem mais próxima geograficamente. O pessoal de retaguarda foi realocado nos departamentos semelhantes aos seus antigos. Os sistemas de computador foram implantados nas novas agências, que passaram o operar segundo o modelo de gestão do Banco Comercial.

151

Presidente do Banco

Vice Presidente

Vice Presidente

Vice Presidente

Segmento de Negócios 1

Banco Comercial

Segmento de Negócios 2

Diretoria

Diretoria

Diretoria

Diretoria

Diretoria

Diretoria

Regional 1

Regional 2

Regional 3

Regional 4

Regional 5

Regional 6

Setor Comercial 31

Agência 1

Setor Comercial 32

Agência 2

Setor Comercial 33

Agência 3

Setor Comercial 34

................

Figura 5.1 : Representação da estrutura hierárquica do banco. Elaborado pelo autor.

Agência k

152

5.2 O Índice da Qualidade de Serviços - IQS

O conjunto de dados analisados neste trabalho é o que o banco identifica como Índice da Qualidade de Serviços – (IQS). O projeto de desenvolvimento e implementação do índice teve início no mês de junho de 1994, quando a Vice-Presidência do Banco Comercial solicitou à Gerência da Qualidade, um número índice que consolidasse e substituísse os 383 indicadores da qualidade do banco. A justificativa do projeto era a dificuldade de leitura e das conclusões, acerca dos 383 indicadores por parte da VicePresidência. Tornara-se imperativo um conjunto representativo das operações fundamentais do Banco e, evidentemente, mais enxuto. Assim a equipe de projetos da Gerência da Qualidade passou a trabalhar no conceito de um único indicador, que pudesse representar o conjunto de operações relevantes para o Banco Comercial, que atendesse ao escopo do Programa da Qualidade e, principalmente, pudesse refletir, ainda que indiretamente, a percepção do cliente sobre a organização e seus serviços. A solução encontrada pela Gerência da Qualidade, para atender à demanda da VicePresidência, foi o Índice da Qualidade de Serviços. Após investigar a literatura sobre o assunto, a equipe identificou um modelo, no qual está fundamentada a solução. A proposta, apresentada pela Gerência da Qualidade, baseou-se no conceito do American Customer Satisfaction Index – (ACSI), que é uma medida de satisfação do cliente apurado por pesquisa de opinião, já descrito no Capítulo IV. O IQS difere do ACSI no fato de abordar os processos produtivos da organização e não diretamente o cliente, de modo que a semelhança entre ambos é, unicamente, no aspecto da consolidação de diversos indicadores, em um único. O IQS foi desenvolvido da seguinte forma: a partir da identificação das atividades operacionais relevantes para a

153

satisfação do cliente foram apontados os indicadores da qualidade para essas atividades. Esses indicadores foram agrupados em categorias, que representam as unidades operacionais do banco. Esse tipo de agrupamento tem por finalidade facilitar a gestão dos processos avaliados e a tomada de decisões acerca de suas mudanças. A Gerência da Qualidade apresentou ao Vice-Presidente do Banco Comercial diversas configurações alternativas para a composição do IQS. Contudo, a composição final do índice, tal como apresentado nesta tese, foi uma deliberação pessoal do Vice-Presidente, pois compreendia que assim o índice possibilitaria melhor gestão dos processos nele envolvidos, e também estimularia os Diretores e Gerentes a trabalharem pela melhoria da qualidade. A compreensão desse modelo é auxiliada pela visualização de sua forma gráfica. A figura 5.2, apresenta a constituição do IQS, seus indicadores e sua inter-relações.

154

COMPOSIÇÃO DO ÍNDICE DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS Banco Comercial ÍNDICE DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS

80 %

20 %

ÍNDICE DA QUALIDADE DA AGÊNCIA

25 % ÍNDICE DE PESQUISAS

25 % ÍNDICE DA QUALIDADE DO ATENDIMENTO

1. Pesquisa com o Cliente

1. Tempo de Espera na Fila ( do caixa )

2. Pesquisa do Atendimento Telefônico

2. Percentual de Correspondência Entregue

3. Percentual de Reclamações

3. Percentual de Dados Cadastrais Corretos

ÍNDICE DA QUALIDADE DE APOIO

50 % ÍNDICE DE CONTAS MANTIDAS 1. Percentual de Contas Mantidas

40 % ÍNDICE DO ATENDIMENTO A PEDIDOS 1. Atendimento a Pedidos na Retaguarda

Figura 5.2: Representação esquemática do Índice da Qualidade de Serviços do Banco. Elaborado pelo autor.

60 % ÍNDICE DA DISPONIBILIDADE DE SISTEMAS 1. Disponibilidade de Sistemas Eletrônicos

155

Na Figura 5.2 está a representação do IQS, que é desdobrado em três níveis. Inicialmente, vê-se o seu primeiro desdobramento, representado pelos Índices da Qualidade da Agência e da Qualidade de Apoio. No segundo nível de desdobramento estão os índices: de Pesquisa, da Qualidade do Atendimento, de Contas Mantidas, do Atendimento a Pedidos e da Disponibilidade de Sistemas. Finalmente, no terceiro nível de desdobramento estão os Indicadores de Desempenho da Qualidade. São eles: Pesquisa com o Cliente, Pesquisa do Atendimento Telefônico, Percentual de Reclamações, que compõem o Índice de Pesquisas. O Tempo de Espera na Fila (do caixa), Percentual de Correspondência Entregue, Percentual da Dados Cadastrais Corretos, compõem o Índice da Qualidade de Atendimento. Por fim, os indicadores Percentual de Contas Mantidas, Atendimento a Pedidos na Retaguarda e Disponibilidade de Sistemas Eletrônicos confundem-se com seus índices. A menor unidade organizacional do Banco para a coleta dos indicadores é a agência. Para se obter o IQS apuram-se, para cada agência, os indicadores do terceiro nível de desdobramento. Os indicadores recebem um transformação de base, cada um, segundo sua natureza, para que todos fiquem homogêneos, assumindo uma escala de 0 a 100 pontos, onde quanto mais próximo de 100, melhor o desempenho do indicador. O produto desses indicadores compõe o segundo nível de desdobramento. A partir desse nível (o segundo) os índices são apurados por média ponderada. Na Figura 5.2 vê-se um peso, expresso em percentual; este número é utilizado para ponderar as consolidações dos níveis superiores. Depois que cada agência tem seus indicadores, índices e IQS apurados, os Setores Comerciais são consolidados pela média aritmética de suas agências, sempre considerando todos os indicadores, índices e do IQS; da mesma forma se consolidam as Regiões o Banco Comercial. A seguir serão descritos em detalhes todos os Indicadores e Índices do IQS. Serão associados a eles, os rótulos que foram utilizados nos programas de computador e planilhas eletrônicas utilizados neste trabalho.

156

5.2.1 Os Indicadores de Desempenho da Qualidade

Simultaneamente à concepção do IQS, a Gerência da Qualidade desenvolveu o programa de computador para sua administração. Esse programa armazena, depura, consolida e emite os relatórios do IQS e seus desdobramentos, além de manter histórico on line dos últimos 12 meses. A operação e manutenção está a cargo da Gerência da Qualidade. Os indicadores da qualidade são atualizados mensalmente, e a captura dos dados é realizada eletronicamente, a partir das bases de dados dos clientes disponíveis no banco, isto assegura a lisura e confiabilidade do IQS. Os dados relativos às pesquisas de opinião ou levantamentos manuais são conferidos e, então, inseridos em mídia eletrônica, sempre observando-se os aspectos da ética e imparcialidade. Cabe registrar que os dados de apuração anual (Pesquisa com o Cliente) e trimestral (Pesquisa do Atendimento Telefônico) são inseridos no sistema todos os meses, sempre com a última atualização disponível.. Nesta tese o IQS será analisado a partir do nível organizacional das Diretorias Setoriais pois, a análise por agência, implicaria no tratamento de mais de 150.000 registros, e considerandose as limitações de espaço em mídia eletrônica, tempo e recursos do pesquisador, a tarefa resultaria inviável. Nesta seção serão descritos os indicadores, sua composição e origem. O formato utilizado nesta descrição será: nome do indicador, rótulo do Indicador, descrição do indicador, medida ou fórmula de apuração. Nesta fase deste trabalho não se pretende a crítica da composição e da validade dos indicadores. O objetivo nesta seção é unicamente descritivo.

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5.2.1.1 Pesquisa com o Cliente ( Pesq ) Este indicador é apurado através de pesquisa com os clientes. O banco utiliza um questionário contendo 100 questões, cujas respostas são binárias. Este formato de questionário tem por objetivo eliminar respostas que possam apresentar ambigüidade. Por exemplo: Uma das questões é: O funcionário cumprimentou o Cliente. A resposta deve ser SIM ou NÃO; não havendo a possibilidade de respostas do tipo mais ou menos ou talvez. A quantidade de respostas SIM é a pontuação atribuída por cada elemento da amostra. Uma amostra é selecionada aleatoriamente, entre os clientes das agências que atendem ao perfil de consumidor desejado pelo banco, segundo os critérios: classe social, idade, nível de instrução e renda. Os clientes são convidados a colaborar com o banco respondendo ao questionário depois de uma visita a sua agência, especialmente agendada para este fim. Contudo, os funcionários das agências não têm conhecimento dessa visita, nem de qual cliente irá preencher o questionário. A realização das entrevistas, o sorteio dos clientes a comporem a amostra, a tabulação dos resultados e a emissão dos relatórios fica sob a responsabilidade de uma empresa de pesquisas especializada, contratada para este fim. A Gerência da Qualidade apenas fornece à empresa a base de clientes de cada agência a ser pesquisada, recebe os relatórios, e inspeciona, através de auditoria a realização da pesquisa. Por conta do elevado custo, essas pesquisas são realizadas nos meses de novembro, dezembro e janeiro e têm validade de um ano. Os resultados das pesquisas orientam ações de melhorias, conduzidas pelas próprias agências ou pelas Diretorias. A aferição da validade dessas ações será obtida na pesquisa do ano seguinte. Esse indicador é calculado por agência, dado a percentagem de requisitos com resposta SIM. O questionário tem 100 questões para que o resultado da pesquisa esteja na base dos Índices. ni

100

Pesq i =   S ijt / ni x 100 j =1 t=1

158

S ijt = 1 se a resposta é SIM, para a agência i, cliente j, questão t. 0 se a resposta é NÃO para a agência i, cliente j, questão t. n i = número de clientes entrevistados na agência i. i = 1, 2, 3, ... , k agências

5.2.1.2 Pesquisa do Atendimento Telefônico ( Tel ) Esse indicador tem o objetivo de avaliar a qualidade do atendimento telefônico na rede de agências do banco. É obtido através de pesquisa por amostragem, com as seguintes características: as agências são agrupadas em três categorias, considerando-se as variáveis: a quantidade de clientes, o número de funcionários e a rentabilidade da agência. Uma específica equação pondera essas três variáveis e o resultado é ordenado por agência. Por fim, obtém-se as categorias dividindo-se a população de agências em três grupos: A, B e C. Cada agência tipo A receberá três ligações por trimestre, as do tipo B receberão duas ligações por trimestre e as do tipo C receberão uma ligação no trimestre, de tal modo que ao final de um trimestre todas as agências terão sido amostradas pelo menos uma vez. A cada trimestre a amostragem é refeita segundo os mesmos critérios. A fase de campo da pesquisa era realizada por uma empresa especializada em pesquisa por telefone. A data e horário das ligações telefônicas para as agências não são conhecidas por nenhum funcionário do banco, nem mesmo pela Gerência da Qualidade. O banco recebe um relatório a cada trimestre dos resultados. As questões investigadas na pesquisa não foram reveladas, pois essa pesquisa é considerada pelo banco como parte de sua tecnologia e também vantagem competitiva, portanto, para esse indicador não se dispõe de sua notação. Não obstante, o indicador pode assumir valores entre zero e 100 pontos, sendo que valores mais próximos de 100 representam melhor qualidade do atendimento telefônico.

159

5.2.1.3 Percentual de Reclamações ( Recl ) Os clientes do banco têm à disposição um serviço de atendimento a pedidos e reclamações, na forma de uma central telefônica. Nessa central são registrados os problemas que os clientes enfrentam em seu relacionamento com o banco. A própria central encaminha a solução dos problemas e reclamações e tem prazos definidos para responder aos clientes. A estatística de freqüência de reclamações é apurada por agência e a Gerência da Qualidade utiliza esse número relativizando-o em função do número de clientes de cada agência, isto é, o indicador é apurado tomando-se o número complementar do percentual de reclamações em relação ao número de clientes das agências. O indicador é apurado mensalmente e sua notação é: Ni

Recl i = [ 1 – (  r ij / N i ) ] x 100 , onde j=1

r ij = 1 se o cliente j da agência i reclama. 0 se o cliente j da agência i não reclama. N i = número de clientes da agência i . i = 1, 2, ... , k agências.

5.2.1.4 Tempo de Espera na Fila ( do caixa ) ( Temp ) A medida do tempo de espera é tomada por estimativa, ajustando-se um modelo de regressão linear aos dados obtidos das operações das agências. Esse modelo foi determinado a partir de um experimento, numa amostra selecionada de 10 agência, onde foram estudados os tempos médios de espera na fila. Em cada agência foram coletados dados durante 10 dias. Com esses dados, a Gerência da Qualidade construiu o modelo de regressão, que relaciona a quantidade de transações realizadas, o número de terminais de caixa em operação e o tempo médio de espera. A freqüência da coleta de dados é horária,

160

isto é, a Gerência de Qualidade dispõe das informações a cada hora, para qualquer agência, se necessário. Contudo, e por conta da limitação de recursos humanos para operar o sistema a cada hora, os dados são acumulados, e mensalmente é executado o programa de computador que calcula para cada agência, hora-a-hora, para todos os dias úteis, o tempo de espera (em minutos) na fila. Os dados podem ser então sumariados em uma média mensal por agência e essa média será o indicador de tempo de espera a compor o IQS. Antes de ser integrado ao IQS é feita uma transformação na unidade de medida, isto é, a unidade tempo, medida em minutos, é transformada em percentual para que possa, finalmente, integrar-se ao IQS. A transformação é realizada através de interpolação linear e arbitrária, entre os valores obtidos em minutos e os de uma tabela. A Tabela 5.1 exibe esta transformação.

Tempo de Espera

Percentual Atribuído

Até 5 minutos

100 %

De 5,1 a 10 minutos

95 % a 99 %

De 10,1 a 15 minutos

85 % a 94 %

De 15,1 a 20 minutos

60 % a 84 %

De 20,1 a 30 minutos

40 % a 59 %

Acima de 30,1 minutos

40 %

Tabela 5.1: Transformação do Tempo de Espera. Elaborado pelo autor.

5.2.1.5 Percentual de Correspondência Entregue ( Corr ) Esse indicador avalia a proporção de correspondência entregue pelos Correios aos clientes, em relação ao total de clientes de cada agência. Sua apuração é simples, toma-se a razão entre: a quantidade de correspondência devolvida e o total de correspondência

161

postada. Em seguida, relativiza-se esse valor em relação à quantidade de clientes de cada agência. Sua notação é: Ni

Ni

j=1

j=1

Corr i = [ 1 – (  Cdev ij /  Cpost ij ) ] x 100

onde

Cdev ij = total de correspondências devolvidas da agência i, cliente j. Cpost ij = total de correspondência postada agência i, cliente j N i = número de clientes da agência i. i = 1, 2, 3, ..., k agências.

5.2.1.6 Percentual da Dados Cadastrais Corretos (Cad) Esse indicador avalia a percentagem de dados cadastrais que estão completos. Sua apuração é obtida pela pesquisa eletrônica de 80 variáveis (campos) na base de dados de clientes. A pesquisa considera a existência de informação em cada campo e também a natureza dessa informação. Assim, a pesquisa verifica, por exemplo, se no campo destinado ao nome do cliente existem somente caracteres alfabéticos e não caracteres numéricos. Ni

80

Cad i = [ 1 - (   Q ijt / 80 ) / N i ] x 100 onde j=1 t=1

Q ijt = quantidade de erros no cadastro da agência i, cliente j, campo t. N i = número de cliente da agência i. i = 1, 2, 3, ..., k agências.

5.2.1.7 Percentual de Contas Mantidas ( Mant ) O indicador percentual de Contas Mantidas expressa a quantidade de clientes que operam com o banco, a cada mês. Sua apuração é simples, haja vista que o encerramento de uma conta corrente bancária é um procedimento formal. Desse modo a Gerência da

162

Qualidade apura a quantidade de contas encerradas no período, relativizada pela quantidade de clientes da agência. Para integrar o IQS toma-se o complementar dessa medida. Ki

Ki

i=1

i=1

Mant i = [ 1 - (  Cenc i /  Cctas i ) ] x 100 onde;

Cenc i = quantidade de contas encerradas, agência i. Cctas i = quantidade de contas da agência i. K i = quantidade de contas da agência i. i = 1, 2, 3, ..., k agências.

5.2.1.8 Atendimento a Pedidos na Retaguarda (Pedd) O banco oferece aos seus clientes, além dos serviços regulares expressos em contrato, os serviços de pesquisa a documentos ou transações processadas no passado. Esses serviços são categorizados em dois níveis de dificuldade de pesquisa. O que resulta em dois prazos para atendimento aos pedidos, a saber: 24 horas para pedidos simples e 48 horas para pedidos complexos. O indicador é apurado tomando-se a quantidade de pedidos atendidos nos prazos previstos, relativamente à quantidade de pedidos de pesquisa do período. Ni

Ni

Pedd i = (  Ppra ij /  Ptot ij ) x 100 onde: j=1

j=1

Ppra ij = quantidade de pedidos atendidos no prazo agência i, cliente j. Ptot ij = total de pedidos agência i, cliente j. N i = número de clientes da agência i. i = 1, 2, 3, ..., k agências.

163

5.2.1.9 Disponibilidade de Sistemas Eletrônicos. (Disp) Para operar sua rede de agências, o banco dispõe de um sofisticado sistema de computadores e programas específicos. A operação desse sistema é complexa e sujeita a eventos imprevisíveis, que prejudicam as operações bancárias. O indicador Disponibilidade de Sistemas Eletrônicos apura o tempo disponível dos equipamentos e programas para a operação das agências e também das facilidades oferecidas aos clientes como o Home Banking e o Auto-atendimento. É apurado automaticamente, através da relação entre a quantidade de horas disponíveis e a quantidade de horas de disponibilidade planejadas. Disp i = ( Hd i / Hp i ) x 100 onde: Hd i = quantidade de horas disponíveis da agência i. Hp i = quantidade de horas planejadas da agência i. i = 1, 2, 3, ..., k agências.

5.2.2 Os Índices da Qualidade

Os indicadores de desempenho da qualidade, descritos na seção anterior, estão agrupados em 5 categorias, que são: 1) Índice de Pesquisas; 2) Índice da Qualidade do Atendimento; 3) Índice de Contas Mantidas; 4) Índice de Atendimento a Pedidos e 5) Índice da Disponibilidade de Sistemas. Estes índices compõem o segundo nível de desdobramento do IQS. Os índices Qualidade da Agência e o Índice da Qualidade de Apoio compõem finalmente o IQS, descritos a seguir.

164

5.2.2.1 Índice de Pesquisas (PESQ) Esse índice é composto pelo produto dos indicadores: 1) Pesquisa com o cliente; 2) Pesquisa de Atendimento Telefônico; e 3) Percentual de Reclamações. Isto significa que os indicadores são multiplicados entre si e depois ajustados à base 100. Por exemplo, se uma agência obteve os seguintes pontos: Pesquisa com Clientes, 73 pontos; Pesquisa de Atendimento Telefônico, 65 pontos; e Percentual de Reclamações 93 pontos, para esta agência o Índice de Pesquisa será: PESQ = ( 73 x 65 x 93 ) / 10.000 = ( 441.285 ) / 10.000 = 44,1285

5.2.2.2 Índice da Qualidade do Atendimento (ATEN) O índice da Qualidade do Atendimento é apurado pelo mesmo procedimento do Índice de Pesquisas, pelo produto dos indicadores que o compõem; 1) Tempo de Espera na Fila; 2) Percentual de Correspondência Entregue; e 3) Percentual de Dados Cadastrais Corretos. Então, se uma agência obteve a seguinte pontuação: Tempo de Espera na Fila, 69 pontos; Percentual de Correspondência Entregue, 87 pontos; Percentual de Dados Cadastrais corretos, 91 pontos, o seu Índice da Qualidade do Atendimento será: ATEN = ( 69 x 87 x 91 ) / 10.000 = ( 546.273 ) / 10.000 = 54,6273

5.2.2.3 Índice de Contas Mantidas (CMANT) O Índice de Contas Mantidas é composto por um único indicador, o Percentual de Contas Mantidas. Sua apuração é, portanto, a do próprio indicador. Assim, por exemplo, se uma agência obteve 93 pontos para o indicador o Índice de Contas Mantidas será também de 93 pontos.

165

5.2.2.4 Índice de Atendimento a Pedidos (PED) Esse índice é também composto por um único indicador, o Atendimento a Pedidos na Retaguarda. Portanto se uma agência obteve 97 pontos para o indicador, o Índice será de 97 pontos.

5.2.2.5 Índice da Disponibilidade de Sistemas (SIS) O indicador Disponibilidade de Sistemas Eletrônicos é apurado automaticamente a partir do sistema de computadores. Nesse caso, o índice também confunde-se com seu indicador. Então tem-se, a título de exemplo: 99 pontos para o indicador e 99 pontos para o Índice.

5.2.2.6 Índice da Qualidade da Agência (AGEN) Esse índice é do primeiro nível de desdobramento e tem por objetivo avaliar a qualidade dentro do “ambiente” agência. É composto pela ponderação dos Índices do segundo nível: 1) Índice de Pesquisas; 2) Índice da Qualidade do Atendimento; e 3) Índice de Contas Mantidas, com os seguintes pesos: 0,25; 0,25 e 0,50 respectivamente. Para o exemplo de uma agência que obteve para os seguintes índices: de Pesquisas, 44,1 pontos; da Qualidade de Atendimento, 54,6 pontos; e Índice de Contas Mantidas, 93,0 pontos, o índice da Qualidade da Agência será: AGEN = 44,1 x 0,25 + 54,6 x 0,25 + 0,50 x 93,0 = 71,1750

166

5.2.2.7 Índice da Qualidade do Apoio (APOIO) Composto pela ponderação dos índices de segundo nível; Índice de Atendimento a Pedidos e Índice de Disponibilidade de Sistemas com pesos 0,40 e 0,60, respectivamente, o Índice da Qualidade de Apoio avalia a qualidade dos serviços oferecidos pelas unidades de retaguarda às agências do banco. No exemplo, que tem sido usado nesta pesquisa, esse índice será apurado como: APOIO = 0,40 x 97,0 + 0,60 x 99,0 = 98,2000

5.2.2.8 Índice da Qualidade dos Serviços (IQS) Medida final do modelo, o IQS avalia o nível de qualidade oferecido aos clientes do segmento de Banco Comercial. A apuração do IQS é através da ponderação dos índices de primeiro nível: Índice da Qualidade da Agência, com o peso de 0,80, e o Índice da Qualidade de Apoio com o peso de 0,20. Para o exemplo em uso, o IQS será composto ponderando-se os 71,1750 pontos do Índice da Qualidade da Agência e os 98,2000 pontos do Índice da Qualidade de Apoio assim: IQS = 71,1750 x 0,80 + 98,2000 x 0,20 = 56,940 + 19,640 = 76,5800 Essa agência, hipotética, tem seu IQS de 76,58 pontos, em uma escala de zero a 100 pontos possíveis. A Tabela 5.2 exibe o IQS, seus índices e indicadores para o nível de Vice-Presidente, representado todo o período de estudo abrangido nesta tese.

167

TOTAL Banco Comercial Mês e Ano

jul/95 ago/95 set/95 out/95 nov/95 dez/95 jan/96 fev/96 mar/96 abr/96 mai/96 jun/96 jul/96 ago/96 set/96 out/96 nov/96 dez/96 jan/97 fev/97 mar/97 abr/97 mai/97 jun/97 jul/97 ago/97 set/97

Pesquisa com o Cliente

Pesquisa Atendimento Telefônico

Percentual de Reclamações

Tempo de Espera na Fila (do caixa)

Percentual de Correspondência Entregue

Percentual de dados Cadastrais Corretos

Percentual de Contas Mantidas

Atendimento a Pedidos na Retaguarda

Disponibilidade de Sistemas Eletrônicos

62,7 63,2 63,8 63,9 63,8 63,8 69,3 69,3 70,4 70,3 70,1 70,0 70,2 69,9 69,9 69,8 69,8 70,4 69,8 76,4 76,4 76,4 76,4 76,4 76,4 76,4 76,4

78,0 79,4 78,7 76,7 76,4 76,4 74,7 70,7 67,2 64,1 63,2 61,8 59,4 61,3 64,3 64,4 67,1 68,0 69,6 70,3 70,3 71,6 73,9 72,3 72,8 73,6 79,0

95,4 95,1 95,5 93,7 93,2 93,0 92,5 92,0 92,1 92,4 92,8 92,3 93,1 94,5 95,3 95,2 95,0 95,2 96,4 96,6 96,6 97,1 97,4 97,6 97,6 97,6 97,7

95,9 96,1 95,6 96,0 94,8 93,8 94,7 94,7 94,2 92,6 93,0 91,6 90,6 92,0 92,0 90,8 88,3 88,7 85,9 89,6 88,3 91,2 95,3 95,7 95,8 95,9 93,7

96,5 96,2 95,0 94,6 94,2 93,8 93,2 92,8 92,8 92,4 92,3 92,8 93,3 93,2 93,5 93,7 93,7 93,6 94,2 92,9 93,4 92,6 92,2 92,1 92,6 92,5 93,4

62,1 62,4 63,3 63,9 64,1 64,5 69,7 69,7 69,9 71,7 75,8 77,2 77,0 76,7 76,4 76,3 76,3 75,8 73,5 72,0 72,8 73,1 73,6 77,5 77,5 78,4 77,7

89,8 88,9 87,8 87,4 87,5 88,3 88,9 89,6 90,7 90,8 90,8 91,0 92,0 91,9 92,1 92,0 91,9 92,0 92,7 93,0 93,0 93,6 93,6 93,2 92,6 92,3 92,4

99,0 99,1 99,2 99,0 98,5 99,0 98,5 96,8 97,6 98,0 98,1 96,5 99,2 99,3 99,4 99,4 98,0 98,1 98,9 98,5 98,7 98,4 98,7 98,7 99,0 99,1 99,1

96,3 96,3 97,2 96,1 97,2 95,8 97,2 96,8 98,1 97,5 98,1 95,5 94,6 94,6 93,7 99,4 96,7 96,5 95,9 95,9 96,3 98,3 99,5 98,4 99,8 97,8 97,7

Tabela 5.2: O IQS, seus índices e indicadores, para o nível de Vice-Presidência. Elaborado pelo autor.

ÍNDICE DE PESQUISA

46,7 47,7 47,9 45,9 45,4 45,3 47,9 45,1 43,6 41,6 41,1 40,0 38,8 40,5 42,8 42,7 44,5 45,6 46,8 51,9 51,8 53,1 55,0 53,9 54,2 54,9 58,9

ÍNDICE ÍNDICE DA ÍNDICE DA ÍNDICE DA QUALIDADE QUALIDADEQUALIDADE QUALIDADE DE DA DO APOIO DOS ATENDIMENTO AGÊNCIA SERVIÇOS

57,5 57,7 57,5 58,0 57,3 56,7 61,5 61,2 61,1 61,4 65,0 65,6 65,1 65,7 65,8 64,9 63,1 62,9 59,5 59,9 60,0 61,7 64,7 68,3 68,7 69,6 68,0

70,9 70,8 70,3 69,7 69,4 69,7 71,8 71,4 71,5 71,1 71,9 71,9 72,0 72,5 73,2 72,9 72,8 73,1 72,9 74,4 74,5 75,5 76,7 77,1 77,0 77,3 77,9

97,4 97,4 98,0 97,2 97,8 97,1 97,8 96,8 97,9 97,7 98,1 95,9 96,5 96,5 96,0 99,4 97,2 97,2 97,1 96,9 97,2 98,4 99,2 98,6 99,5 98,3 98,3

76,2 76,1 75,8 75,2 75,1 75,2 77,0 76,4 76,8 76,4 77,2 76,7 76,9 77,3 77,7 78,2 77,7 77,9 77,8 78,9 79,0 80,1 81,2 81,4 81,5 81,5 82,0

168

5.3 O uso do IQS como instrumento gerencial

O IQS foi publicado no banco a partir de junho de 1995 e passou a ser acompanhado pela rede de agência e pelas Diretorias como instrumento de gestão da qualidade. A prática adotada pela Gerência da Qualidade era a distribuição de relatórios gerenciais desde o nível do Vice Presidente, passando pelos Diretores Regionais, Setoriais e finalmente às agências. Cada nível de relatório contemplava a respectiva estrutura hierárquica. A Figura 5.3 representa o IQS do nível de Vice-Presidente.

Índice da Qualidade de Serviços 84 82 80 78 76 74 jul/95 out/95 jan/96 abr/96 jul/96 out/96 jan/97 abr/97 jul/97

Figura 5.3: Reprodução do Índice da Qualidade de Serviços para o nível de Vice-Presidente. Elaborado pelo autor.

No mês de Junho de 1996 a Vice-Presidência do Banco Comercial estabeleceu o Plano Anual de Acompanhamento da Qualidade, valendo-se dos níveis dos Comitês da Qualidade, onde ações nos diversos níveis organizacionais foram propostas. Desse modo os processos reproduzidos no IQS passaram a receber ações específicas de melhorias, nessa atividade, a organização utilizou-se dos instrumentos de gestão pela qualidade, o treinamento e os grupos de melhoria, através do CCQ.

169

O lançamento do Plano Anual foi num evento do qual participaram todos os Diretores Regionais e Setoriais. Nesse evento a Gerência da Qualidade apresentou os resultados do IQS até aquele momento, em seguida, cada Diretor Regional e seus Diretores Setoriais traçaram metas e planos de melhoria para os indicadores de desempenho mais deficientes em sua Região e Setores Comerciais. O Plano Anual contemplou como prioritárias ações sobre os seguintes indicadores: A) Pesquisa do Atendimento Telefônico: seu nível de desempenho apresentava queda no índice. A ação previa o treinamento dos funcionários no atendimento telefônico, que teve dois enfoques: o primeiro centralizado, em grandes cidades, onde os funcionários participavam de um programa de 6 horas de treinamento aplicados pelo departamento de treinamento. O segundo, descentralizado, para cidades afastadas dos grandes centros urbanos, onde se aplicou treinamento à distância. A Figura 5.4 ilustra o desempenho desse indicador para o nível da Vice-Presidência.

Atendimento Telefônico 82 78 74 70 66 62 58 jul/95

nov/95

mar/96

jul/96

nov/96

mar/97

jul/97

Figura 5.4: Reprodução do Indicador Pesquisa do Atendimento Telefônico para o nível de Vice presidente. Elaborado pelo autor.

B) Percentual de Dados Cadastrais Corretos: a aquisição e incorporação de outro banco e a conseqüente fusão dos sistemas de computadores, causou perda de

170

informações cadastrais de clientes. A Direção determinou ações de atualização e recuperação de dados cadastrais de clientes. Estas ações previam a identificação dos cadastros com maior índice de problemas, para em seguida localizar o cliente e solicitar a atualização dos dados cadastrais. A incorporação do outro banco está visível nesse indicador, a partir do final de 1996, quando a qualidade do cadastro deteriora-se. A Figura 5.5 ilustra o desempenho desse indicador para o nível de Vice-Presidente.

Dados Cadastrais Corretos 80 76 72 68 64 60 jul/95

nov/95

mar/96

jul/96

nov/96

mar/97

jul/97

Figura 5.5: Reprodução do Indicador Percentual de Dados Cadastrais Corretos para o nível de Vice presidente. Elaborado pelo autor.

C) Percentual de Contas Mantidas: a taxa de perda de clientes era aproximadamente constante, evidenciando um sistema estável e previsível de perda de cliente. A Diretoria determinou ações de retenção de clientes, que envolviam a persuasão para os clientes não encerrarem as contas, a oferta de vantagens nos serviços do banco e preços mais competitivos.

171

Contas Mantidas 95 93 91 89 87 85 jul/95

nov/95

mar/96

jul/96

nov/96

mar/97

jul/97

Figura 5.6: Reprodução do indicador Percentual de Contas Mantidas para o nível de Vice presidente. Elaborado pelo autor.

5.4 Análise do IQS

Os dados obtidos na pesquisa de campo foram submetidos a análise estatística, com o objetivo de encontrar evidências que o Índice da Qualidade de Serviços fosse utilizado como instrumento de gestão. Os dados e depoimentos recolhidos na pesquisa de campo apontam que o IQS e sua estrutura serviam à gestão da qualidade na organização, porém, mais do que isso, é necessário que haja evidência estatística dos fatos apresentados (POPPER; 1986). O objetivo da análise é verificar se os estilos gerenciais, impostos pelos Diretores Regionais e Setoriais às suas agências, são diferentes; além disso, será avaliado se tais estilos modificam o comportamento dos indicadores de desempenho e do IQS. A suposição inicial é que os estilos gerenciais não afetam o desempenho do IQS e seus indicadores, sendo seus resultados puramente casuais e não dependentes da ação gerencial dos Diretores.

172

Para isso, o modelo de análise estatística, descrito no Capítulo I, foi utilizado com o propósito de testar as seguintes hipóteses. A) os efeitos dos estilos gerenciais dos diretores de níveis regional e setorial não afetam o desempenho da Região e do Setor Comercial em relação ao IQS e seus indicadores; B) o efeito do Tempo não afeta o desempenho do IQS e de seus indicadores e C) o efeito cruzado entre Tempo e Região e Tempo e Setor não afetam o desempenho do IQS e de seus indicadores. Para testar essas duas últimas hipóteses, a variável Tempo foi dividida em três blocos, de nove meses cada, consecutivos. H A : os efeitos dos estilos gerenciais não afetam o IQS e seus indicadores. H B : o efeito do Tempo não afeta o IQS e seus indicadores. H

C

: o efeito cruzado entre Tempo e Região e Tempo e Setor não afetam o

desempenho do IQS e de seus indicadores. Para realizar esses testes de hipóteses, o autor valeu-se do programa de computador para análise estatística Statistical Analysis System – (SAS), cujo relatório completo encontra-se no Apêndice 1 – Relatório Estatístico, desta tese. Nesta seção serão transcritos os resultados mais importantes.

5.4.1 O resultado para o IQS

O resultado da realização dos testes de hipótese HA, HB e HC é apresentado na Tabela 5.3, de Análise de Variância.

173

Tabela de Análise de Variância. Variável dependente: Índice da Qualidade dos Serviços – (IQS) Fonte de Variação

Graus de Liberdade

Soma de Quadrados

Quadrados Médios

F crítico

Probabilidade do F crítico

Modelo

68

4518,9

66,4

26,4

0,0001

Tempo

2

2093,6

1046,8

415,0

0,0001

Região

5

915,5

183,1

72,6

0,0001

Setor(Reg.)

18

810,3

45,0

17,9

0,0001

Tem/Região

10

339,2

33,9

13,5

0,0001

Tem/Set(Reg)

33

360,3

10,9

4,3

0,0001

Erro

546

1377,2

2,5

TOTAL

614

5896,1

R2 = 76,6 % Tabela 5.3: Tabela de Análise de Variância do Índice da Qualidade de Serviços para o nível da VicePresidência do Banco Comercial. Elaborado pelo autor.

Se adotado o nível de significância estatística ( α ) de 5 %, o modelo é aceito como verdadeiro; isto é, o IQS depende da Região, do Setor Comercial, do Tempo e do efeito cruzado entre Tempo e Região e Tempo e Setor. Isso significa que o estilo gerencial dos diretores Regionais e Setoriais, combinados com o passar do tempo afetam o desempenho do IQS. O Coeficiente de Correlação - (R2) sinaliza que o modelo adotado explica mais de 76 % da informação contida no IQS. Para a visualização das diferenças de desempenho, aplicou-se teste de comparação de médias de Ryan; Einot; Gabriel; Welsch, calculado pelo programa SAS, e apresentado nas Tabelas 5.4 e 5.5. Esse teste ordena e agrupa as médias que são consideradas iguais, do ponto de vista estatístico, sob o nível de significância de 5 %, que é o padrão do teste.

174

Variável dependente: Índice da Qualidade dos Serviços – (IQS) Tempo

Média

Agrupamento

N (quantidade de pontos)

Julho/95 a Março/96

75,9

1

216

Abril/96 a Dezembro/96

77,4

2

210

Janeiro/97 a Setembro/97

80,4

3

189

Tabela 5.4: Teste comparativo de médias de Ryan; Einot; Gabriel; Welsch do IQS em relação à variável Tempo, para o nível da Vice-Presidência do Banco Comercial. Elaborado pelo autor.

O resultado do teste de médias indica que o IQS tem médias diferentes e crescentes para os três períodos de tempo considerados. Isso significa que houve, de fato, melhoria no desempenho do IQS com o passar do tempo. Variável dependente: Índice da Qualidade dos Serviços – (IQS) Região

Média

Agrupamento

N (quantidade de pontos)

Região 6

80,5

1

97

Região 3

78,8

2

97

Região 1

78,1

3

81

Região 5

77,2

4

81

Região 2

77,2

4

151

Região 4

76,8

4

108

Tabela 5.5: Teste comparativo de médias de Ryan; Einot; Gabriel; Welsch do IQS em relação às Diretorias Regionais. Elaborado pelo autor.

As médias do IQS para as Diretorias Regionais foram agrupados em quatro blocos. O primeiro contém a Região 6, somente, com o melhor desempenho do IQS entre as Regiões. A Região 3 forma o segundo bloco, a Região 1 vem em terceiro lugar e as Regiões 5, 2 e 4 compõem o último bloco, com o pior desempenho do IQS.

175

5.4.2 O resultado para os demais Índices e Indicadores

Os demais indicadores de desempenho da qualidade e índices, apresentados na seção 5.2 desta tese, foram submetidos aos mesmos testes de hipóteses e de comparação de médias aplicados ao IQS. Os resultados estão reunidos na Tabela 5.6 que resume essas análises. Essa tabela contém as seguintes informações. Nome: nome do índice ou indicador. Região: influência da Região no desempenho do índice/indicador, resultado: SIM, se tem influência, ou NÃO, caso contrário. Setor: influência do Setor Comercial no desempenho do índice/indicador, resultado: SIM, se tem influência, ou NÃO, caso contrário. Tempo: influência do Tempo no desempenho do índice/indicador, resultado: SIM, se tem influência, ou NÃO, caso contrário. R2: coeficiente de correlação do modelo. Resultado: Conclusão do teste de hipótese do modelo, resultado: Válido, se a hipótese alternativa for aceita, ou Inválido caso contrário. Média Tempo: conclusão do teste comparativo de médias para a variável Tempo, resultado: Válido, se a hipótese alternativa for aceita, ou Inválido caso contrário. Média Região: conclusão do teste comparativo de médias para as Regiões, resultado: Válido, se a hipótese alternativa for aceita, ou Inválido caso contrário. Melhor Região: Região com melhor desempenho do índice/indicador. Teste Setor: conclusão do teste comparativo para os Setores Comerciais, hierárquicos às Regiões, com resultado: Válido, se a hipótese alternativa for aceita, ou Inválido caso contrário.

176

Variável dependente: Índice da Qualidade dos Serviços – (IQS) Nome

Região

Setor Tempo

R2

Resultado

Média Tempo

Média Região

Melhor Região

Teste Setor

(%) 1 – Pesquisa com o Cliente

SIM

SIM

SIM

80,9

Válido

Válido

Válido

6

Válido

2 – Pesquisa do Atendimento Telefônico

SIM

SIM

SIM

66,3

Válido

Válido

Válido

6

Inválido

3 – Percentual de Reclamações

SIM

SIM

SIM

81,9

Válido

Válido

Válido

4

Válido

4 – Tempo de Espera na Fila (do caixa)

SIM

SIM

SIM

61,6

Válido

Válido

Válido

4

Válido

5 – Percentual de Correspondência Entregue

SIM

SIM

SIM

73,8

Válido

Válido

Válido

2

Válido

6 – Percentual de Dados Cadastrais Completos

SIM

SIM

SIM

85,7

Válido

Válido

Válido

6

Válido

7 – Percentual de Contas Mantidas

SIM

SIM

SIM

78,1

Válido

Válido

Válido

6

Inválido

8 – Atendimento a Pedidos na Retaguarda

SIM

NÃO

SIM

18,7

Inválido

Inválido

Inválido

Não há

Inválido

9 – Disponibilidade de Sistemas Eletrônicos

SIM

SIM

SIM

33,2

Inválido

Inválido

Inválido

Não há

Inválido

10 – Índice de Pesquisa

SIM

SIM

SIM

79,6

Válido

Válido

Válido

6

Válido

11 – Índice da Qualidade do Atendimento

SIM

SIM

SIM

68,7

Válido

Válido

Válido

6

Válido

12 – Índice da Qualidade da Agência

SIM

SIM

SIM

77,2

Válido

Válido

Válido

6

Válido

13 – Índice da Qualidade do Apoio

SIM

SIM

SIM

33,1

Inválido

Inválido

Inválido

Não há

Inválido

14 – Índice da Qualidade dos Serviços

SIM

SIM

SIM

76,6

Válido

Válido

Válido

6

Válido

Tabela 5.6: Resumo do resultado da análise estatística do IQS, seus índices e indicadores. Elaborado pelo autor.

177

Os indicadores de desempenho Atendimento a Pedidos de Retaguarda e Disponibilidade de Sistemas Eletrônicos tiveram seus testes de hipóteses rejeitados pelo baixo índice de explicação do modelo, R2 de 18,7% e 33,2%, respectivamente, o que significa dizer que não há evidência estatística que eles mudem com Tempo, nem há diferenças entre as Regiões e os Setores Comerciais. Os índices de Atendimento a Pedidos, da Disponibilidade de Sistemas e da Qualidade do Apoio também resultam não significativos, do ponto de vista estatístico; pois são compostos por esses indicadores. Uma explicação para esse resultado está no fato que esses dois indicadores, e também os índices deles derivados, representam processos que não estão na gestão direta da Vice-Presidência do Banco Comercial e, assim, as decisões sobre eles estão sujeitas a negociação entre a Vice-Presidência do Banco Comercial e a Diretoria Administrativa, a unidade organizacional responsável por esses dois indicadores. Considerando que a Diretoria Administrativa atende, na condição de fornecedor interno, a todos os segmentos de negócios do Banco, suas prioridades e objetivos nem sempre são os mesmos da VicePresidência do Banco Comercial, causando, eventualmente, algum conflito ou defasagem nas decisões.

5.4.3 O IQS e o Resultado Financeiro do Banco

Em busca de uma provável relação causal entre, a melhoria da qualidade, representado pelo IQS, e o resultado financeiro do banco, realizou-se o ajuste de um modelo de regressão linear ao conjunto de dados composto pelo IQS e os resultados financeiros do Banco. O modelo de regressão procura explicar os resultados financeiros através do IQS; desse modo a variável dependente do modelo será o resultado financeiro, representado pelo Retorno Sobre o Patrimônio Líquido – (RSPL) e a variável independente será o IQS. A Tabela 5.7 apresenta esses dados.

178

Ano

Período

Patrimônio Líquido

Lucro Líquido

Retorno sobre o Patrimônio Líquido

Em Milhões de R$

(lucro / patrimôniolucro)

1995

2º sem.

1967,8

88,2

4,7

1996

1º sem.

2047,7

126,9

6,6

1996

2º sem.

2153,7

158,2

7,9

1997

1º trim.

2229,6

151,6 (1)

7,3

1997

1º sem.

2465,5

176,9

7,7

1997

3º trim.

2575,8

220,2 (1)

9,3

1997

2º sem.

2629,9

253,9

10,7

1998

1º sem.

2793,0

246,4

9,7

1998

2º sem.

2906,3

207,8

7,7

Tabela 5.7 : Os resultados financeiros do banco, de 1995 a 1997. Elaborado pelo autor. Nota (1): Os dados trimestrais foram ajustados para a base semestral.

A estes dados foram ajustados modelos de regressão linear com a seguinte característica: Considerou-se quatro modelos, cada um com uma defasagem de tempo, do IQS em relação ao RSPL: o primeiro considera uma defasagem zero, isto é, o IQS foi tomado no mesmo período de tempo que o RSPL; o segundo considera uma defasagem de 6 meses; isto é, o IQS foi tomado com antecedência de 6 meses; o terceiro foi tomado com defasagem de 12 meses para o IQS, e o quarto foi considerado com 18 meses de defasagem. A premissa desses ajustes é que o desempenho em qualidade atual, influencia o resultado financeiro no futuro. As tabelas 5.8 e 5.9, exibidas a seguir, ilustram os modelos de defasagem no tempo.

179

Regressão em T = 0 meses de defasagem

Ano

Período

Patrimônio Líquido

Lucro Líquido

Em Milhões de R$ 1995 1996 1996 1997 1997 1997 1997 1998 1998

2º sem. 1º sem. 2º sem. 1º trim. 1º sem. 3º trim. 2º sem. 1º sem. 2º sem.

1967,8 2047,7 2153,7 2229,6 2465,5 2575,8 2629,9 2793,0 2906,3

Retorno sobre o Patrimônio Líquido

Índice da Qualidade dos Serviços

(lucro / patrimôniolucro)

Média do período

4,7 6,6 7,9 7,3 7,7 9,3 10,7 9,7 7,7

75,6 76,8 77,6 78,6 79,7 81,7 -

88,2 126,9 158,2 151,6 (1) 176,9 220,2 (1) 253,9 246,4 207,8

Tabela 5.8 : Os dados para a regressão linear em T = 0 meses de defasagem. Elaborado pelo autor. Nota (1): Os dados trimestrais foram reajustados para a base semestral.

Regressão em T = 6 meses de defasagem

Ano

Período

Patrimônio Líquido

Lucro Líquido

Em Milhões de R$

Retorno sobre o Patrimônio Líquido

Índice da Qualidade dos Serviços

(lucro / patrimôniolucro)

Média do período

1995

2º sem.

1967,8

88,2

4,7

75,6

1996

1º sem.

2047,7

126,9

6,6

76,8

1996

2º sem.

2153,7

158,2

7,9

77,6

7,3

78,6

151,6

(1)

1997

1º trim.

2229,6

1997

1º sem.

2465,5

176,9

7,7

79,7

1997

3º trim.

2575,8

220,2 (1)

9,3

81,7

1997

2º sem.

2629,9

253,9

10,7

-

1998

1º sem.

2793,0

246,4

9,7

-

1998

2º sem.

2906,3

207,8

7,7

-

Tabela 5.9 : Os dados para a regressão linear em T = 6 meses de defasagem. Elaborado pelo autor. Nota (1): Os dados trimestrais foram reajustados para a base semestral.

180

Para não repetir os argumentos, os modelos de regressão para T =12 meses e T = 18 meses de defasagem foram suprimidos, contudo, a Tabela 5.10, apresenta os resultados para os quatro modelos de regressão linear.

Estatísticas da Regressão

T = 0 meses T = 6 meses T = 12 meses

T = 18 meses

R Múltiplo

90 %

94 %

78 %

23 %

R2

82 %

88 %

60 %

5%

R Ajustado

77 %

85 %

50 %

- 18 %

Erro Padrão

0,74

0,58

0,93

1,48

F crítico

0,014

0,006

0,069

0,657

Erro P. Interseção

0,023

0,010

0,133

0,917

6

6

6

6

Observações

Tabela 5.10: Resultados dos modelos de Regressão Linear, comparativos entre os ajustes para T=0 meses, T=6 meses, T=12 meses e T=18 meses de defasagem. Elaborado pelo autor.

Na Tabela 5.10 estão apresentadas as estatísticas do ajuste do modelo de regressão linear. R Múltiplo, R 2 e R Ajustado são estatísticas que informam o quanto o IQS explica do RSPL, são aceitáveis valores próximos de 100%. O Erro Padrão informa o percentual de erro associado às estimativas dos parâmetros, são aceitáveis valores próximos de zero. O F Crítico representa o nível de significância do modelo, são aceitáveis valores menores que 0,05. O Erro Padrão da Interseção informa o percentual de erro associado à interseção do modelo com o eixo vertical, são aceitos valores próximos a zero. Observações representa a quantidade de pares de dados utilizados na regressão. Se analisadas as estatísticas R

2

(60% e 5%) e F crítico (0,069 e 0,657) para os

modelos de T = 12 e T = 18 meses de defasagem, respectivamente, pode-se inferir que, esses modelos devem ser rejeitados, isto é, não há relação causal entre o IQS e o RSPL para essas defasagens de tempo. Por outro lado, e tomando-se as mesmas estatísticas, para

181

os modelos de T = 0 e T= 6, pode-se inferir que esses modelos podem ser aceitos, isto é, há uma relação causal entre o IQS e o RSPL. Além disso, o modelo para T = 6 meses de defasagem apresenta melhores resultados, segundo as estatísticas de regressão adotadas, do que o para T = 0. Isso leva a inferir que o desempenho em qualidade, representado pelo IQS, influencia positivamente o desempenho financeiro, representado pelo RSPL, ou seja, melhor qualidade no momento atual, produz aumento do RSPL, 6 meses depois. A Figura 5.7 exibe os gráficos da regressão para os modelos de T = 0 e T = 6 meses de defasagem.

Regressão T = 6 RSPL (%)

RSPL (%)

Regressão T = 0 12 10 8

12 10 8 6

6 4

4 75

76

RSPL

77

78

79

80

Regressão

81

82 IQS

75

76

RSPL

77

78

79

80

Regressão

81

82 IQS

Figura 5.7: Gráficos representativos dos modelos de regressão para T = 0 e T = 6 meses de defasagem. Elaborado pelo autor.

182

CAPÍTULO VI DISCUSSÃO E CONCLUSÃO

Neste capítulo final da tese será apresentada a discussão, e o posicionamento do autor sobre: a revisão da literatura, o estudo de caso e o tema da pesquisa, para o encaminhamento da conclusão acerca da pesquisa. As limitações da pesquisa serão discutidas no sentido de se propor temas para novas pesquisas.

6.1 Discussão da revisão da literatura

6.1.1 Discussão sobre a abordagem da qualidade

Nas duas últimas décadas a gestão da qualidade consolidou-se como modelo e estratégia para o gerenciamento de organizações. Inicialmente, a gestão da qualidade apresentava-se como uma estratégia de diferenciação, segundo a abordagem de PORTER (1986), para a estratégia organizacional, porém, mais recentemente, ela torna-se não mais um diferencial, mas um requisito de permanência no negócio.

183

Baseando-se na classificação de MOTTA (1991) para as abordagens gerenciais, o autor classificou os trabalhos encontrados na literatura, em duas abordagens; prescritivas e descritivas. Cada classe tem um propósito específico: as prescritivas são propostas de modelos gerenciais para as organizações, são pragmáticas pois pretendem dizer como a gestão da qualidade deve ser; as descritivas são de caráter mais científico, onde seus autores procuram descrever o fenômeno da gestão da qualidade, e responder à questão do que é qualidade. As abordagens de AKAO (1990; 1997) e BECKFORD (1998) podem ser consideradas as propostas mais avançadas das abordagens prescritivas. Esses autores superam os modelos primários de gestão da qualidade, aqueles baseados em passos a serem seguidos pelas organizações para implementar a gestão da qualidade, e propõem abordagens mais amplas, envolvendo vários aspectos das organizações. A limitação dos modelos prescritivos mais primários é não considerar a organização como um complexo, que envolve pessoas, estilos, valores, dimensão e opções; supondo que, uma lista de coisas a fazer provocará uma mudança na organização. BECKFORD (1998) supera essa limitação, pois trás no seu escopo a ferramenta para lidar com a complexidade das organizações; esse autor compreende, como proposto por RAMOS (1983), que as organizações estão em constante estruturação. Desse modo, seu meta-método é um instrumento para a contínua estruturação da organização, de onde a qualidade emerge não como objetivo, mas como resultado da ação. A abordagem de AKAO (1990; 1997) trata a gestão da qualidade como um complexo; que vai desde o projeto do produto até sua entrega, sendo a qualidade final do produto, construída durante todas as etapas, disso depreende-se que, para esse autor, a qualidade é um objetivo a ser conquistado através de um complexo sistema de controles gerenciais. Devido a essa complexidade, a abordagem de AKAO (1990; 1997) parece estar adequada às organizações de manufatura, enquanto que a de BACKFORD (1996) serve às organizações de manufatura e de serviços.

184

Ultimamente observa-se a tendência das organizações em adotar os modelos de gestão da qualidade normativos e padronizados, como exemplos: o conjunto da Norma ISO 9000, e o Prêmio Nacional da Qualidade. Esses modelos são genéricos, o que facilita a implementação. Não obstante, sua limitação reside na interpretação dos requisitos normativos, que pode levar as organizações a implementarem sistemas de gestão da qualidade muito complexos, com excesso de regras, e desse modo, provocar um endurecimento da gestão, criando dificuldades para a evolução do sistema e diminuindo a flexibilidade da organização. No caso extremo, as organizações perdem a capacidade de criar novos produtos e estilos gerenciais, pois os gestores estariam mais ocupados com regras e procedimentos do que com a organização, seus processos, produtos e clientes. A contribuição de GARVIN (1992) ao movimento da qualidade é notável, pois propõe uma abordagem descritiva, que pode auxiliar a pesquisa acadêmica nesse campo. De posse das oito dimensões da qualidade, os pesquisadores poderão classificar produtos, bens e serviços nessas dimensões e, assim, contribuir para a construção de uma genuína Teoria da Qualidade. No mesmo sentido, a contribuição de CALINGO (1996) possibilita a classificação das organizações que adotam modelos de gestão da qualidade, de acordo com seu grau de evolução na disciplina, também contribuindo para o tratamento acadêmico do tema. Alguns autores, como PETERS (1993), MÖLLER (1996), BROWN; HITCHCOCK (1996) e RADOVILSKY et al. (1996), apontam altos índices de fracasso das organizações na implementação dos modelos de gestão da qualidade. Em geral, os diagnósticos da causa desse fracasso identificam a falta de firmeza de propósitos e compromisso dos dirigentes das organizações. A gestão da qualidade requer uma mudança profunda na prática gerencial da organização. Se essa mudança não for comandada pela alta gerência e não estiver presente na sua agenda diária, dificilmente os gerentes do médio escalão poderão concretiza-la.

185

6.1.2 Discussão sobre a abordagem do serviço

Melhorias nas condições de vida da população, principalmente nos países ocidentais, fizeram surgir uma próspera indústria de serviços. Atividades que antes eram informais, ou realizadas no âmbito familiar, passaram a ser adquiridas de fornecedores profissionais, tornaram-se negócios. O estudo das atividades de serviços parece ser mais complexo que as de manufatura, o serviço encerra aspectos subjetivos, cuja compreensão e avaliação requerem referenciais sofisticados. NORMANN (1993) e ZARIFIAN (1999) abordam o tema através de referenciais da Sociologia, pois consideram o serviço um evento social, onde há uma interação entre os indivíduos, provocando a mudança no estado do consumidor do serviço. HESKETT et al. (1994) e GRÖNROOS (1995) abordam o serviço através do valor produzido para o consumidor. Essas duas últimas abordagens encontram sua limitação se forem extrapoladas para o universo macro-econômico, onde perdem sua capacidade explicativa. Nesse sentido, a abordagem de ZARIFIAN (1999) é mais abrangente, sua visão não está limitada somente a um evento de trocas entre indivíduos, mas abrange toda a sociedade, tomando como referência características da ética e da disponibilidade do serviço para toda a sociedade. Esse autor adota uma visão humanista do serviço, o que parece mais adequado a uma sociedade global cada vez mais integrada. NORMANN (1993), DOTCHIN; OAKLAND (1994) e GRÖNROOS (1995) sugerem diferentes características para o serviço, que não devem ser consideradas como concorrentes, mas como complementares. Da revisão da literatura e da reflexão sobre esse tema, o autor enumera as seguintes características para o serviço:

186

Intangibilidade: a principal característica do serviço, significa que não pode ser previamente avaliado, ele é percebido após a sua produção. Perecibilidade: o serviço em si, não pode ser estocado, porém, o que pode ser mantido é a capacidade de realizar o serviço. Simultaneidade: o serviço é produzido no mesmo momento em que é consumido. Interatividade: o serviço é, em geral, produzido com a participação do consumidor. Durabilidade: o serviço tem durabilidades variadas: pode ser instantâneo, quando seu efeito cessa assim que termina a produção; pode ser duradouro, quando seu efeito cessa algum tempo depois do final da produção; pode ser perene, quando seu efeito jamais cessa. Heterogeneidade: necessidades individuais, de cada consumidor, geram diferentes formas de se realizar um mesmo serviço. Do mesmo modo que compreende as caracterizações dos serviços, como complementares; o autor considera as classificações dos serviços também complementares. A opção, por uma ou outra classificação, depende do propósito da pesquisa, do segmento da indústria analisado, da natureza do serviço. Por exemplo: se o objetivo de uma pesquisa for avaliar a composição dos serviços, a classificação de KELLOG; NIE (1995) parece mais adequada. Se a pesquisa tiver foco em custo dos serviços, a classificação de COLLIER; MEYER (1998) apud COLLIER; MEYER (2000) possui recursos para o tratamento do tema. Aspectos humanos e culturais das organizações de serviços podem ser encaminhados através das classificações de HESKETT et al. (1994) e de SILVESTRO (1999). De um modo geral, os esforços iniciais para tratar do tema qualidade dos serviços limitaram-se a adaptação das técnicas aplicadas na indústria de manufatura à de serviços. ZEITHAML et al. (1990) rompem essa barreira com a proposta do SERVQUAL, modelo para a avaliação da qualidade percebida dos serviços. Com ele, a abordagem de serviço ganha uma instrumento de avaliação da qualidade, que permite um diagnóstico preciso dos

187

elementos estruturais da qualidade dos serviço, criando a possibilidade de ações concretas em direção à melhoria da qualidade. NÓBREGA (1997) apresenta uma proposta ampla para a gestão integrada dos serviços, onde aborda, em um mesmo contexto, a estratégia da organização de serviços, o conceito do serviço, a qualidade do serviço, o planejamento e a produção do serviço, a avaliação da qualidade e o aperfeiçoamento do serviço; reunindo os mais recentes avanços do conhecimento nesses campos. Esse modelo serve tanto ao propósito de diagnóstico, como ao da gestão das organizações de serviços.

6.1.3 Discussão sobre a questão da mensuração

A mensuração teve, até recentemente, como único foco, a instrumentação científica. FINKELSTEIN (1994), CROPLEY (1998a; 1998b) e MARI (1996; 1997; 2000) procuram dar a essa disciplina enfoque mais amplo, incluindo em seu escopo a mensuração dos fenômenos sociais, onde, os processos de mensuração desses fenômenos passam a ter tratamento científico. CROPLEY (1998a; 1998b) e MARI (1996; 1997; 2000) apresentam propostas complementares; o primeiro trata a mensuração como uma linguagem, que tem significados; e o segundo, aborda o tema sob um contexto epistemológico, no sentido da apreensão de conhecimento sobre os fenômenos mensurados. A aplicação combinada dessas abordagens proporciona a possibilidade da exploração de múltiplas fases da mensuração do desempenho organizacional. Com a abordagem de CROPLEY (1998a; 1998b) o estudo da mensuração do desempenho organizacional ganha novas possibilidades. A decomposição da informação da

188

mensuração em significados simbólicos, pragmáticos, sintáticos e semânticos possibilita múltiplas visões da organização. MARI (1996; 1997; 2000) propõe a mensuração como a representação de um universo empírico, o fenômeno mensurado, em um universo simbólico, o resultado da mensuração, através de um direcionamento, uma representação mental. A representação será: descritiva, se tendo um valor verdadeiro, nem sempre conhecido; ou associativa, se não tendo um valor verdadeiro, for considerada adequada ao seu propósito. Na representação descritiva, faz sentido esperar um grau de exatidão da representação, na associativa não. Os fenômenos sociais podem, em geral, ser representados por medidas associativas, pois, nem sempre têm valor verdadeiro, nesse caso, a representação será um constructo. Da reflexão sobre a literatura acerca da mensuração de desempenho nas organizações, o autor considera que: 1) os autores pesquisados são unânimes em sugerir que os sistemas de mensuração de desempenho, baseados unicamente em medidas financeiras, estão ultrapassados. 2) novas maneiras de mensurar o desempenho organizacional são necessárias, 3) nessas novas maneiras de mensuração, o relacionamento com o cliente e seus desdobramentos serão o foco e a base dos sistemas de mensuração, 4) essas novas maneiras devem permitir as integrações vertical e horizontal da organização, 5) o sistema de mensuração do desempenho deve ser flexível, para adaptar-se à evolução do meio ambiente e da organização, e 6) o sistema de mensuração do desempenho deve contemplar interesses de todos os envolvidos na organização: acionistas, clientes, empregados, fornecedores e a sociedade. Apesar de parecer consensado, na literatura, que a questão do desempenho organizacional precisa de encaminhamento mais profundo; a proposta de FITZGERALD et al. (1991) apud BRIGNALL; BALLANTINE (1996) para a mensuração do desempenho das organizações de serviços atende, na visão do autor, aos seis requisitos acima enunciados. Essa proposta abrange as dimensões do desempenho: financeiro, competitivo,

189

utilização de recursos, qualidade, inovação e flexibilidade, as quais contemplam 26 indicadores de desempenho. Ao que parece, na indústria de serviços, a questão da mensuração do desempenho assume maior importância que na manufatura, se considerado a natureza peculiar do serviço. As características do serviço, principalmente: intangibilidade, perecibilidade, e heterogeneidade, são fatores críticos para a produção do serviço, e assim, o conhecimento do desempenho, como proposto por FITZGERALD et al. (1991) apud BRIGNALL; BALLANTINE (1996), contribui para uma adequada gestão do serviço. Sobre os modelos de desempenho baseados em constructos, o autor traça as seguintes considerações. O SERVQUAL, mesmo constituindo-se num grande avanço, apresenta as seguintes limitações: aborda a dimensão qualidade através de uma equação simples (qualidade = expectativa – percepção), relevando a complexidade do serviço, e baseia-se somente em mensurações de percepção, desconsiderando o desempenho nas operações e processos da organização. Um modelo misto, composto pelo SERVQUAL e pelo EMQ de BEACH; BURNS (1995), contemplaria a percepção do cliente sobre o serviço que adquire e o mesmo serviço, oferecido pela concorrência, ampliando assim as possibilidades: descritiva do modelo e prescritiva dos gerentes, na proposição de melhorias da qualidade dos serviço. O índice nacional de satisfação de FORNELL et al. (1996) revela dimensões da gestão da qualidade, antes não imaginadas. A inclusão, no modelo, de dimensões como o comportamento de reclamações, fidelidade e percepção de valor, proporciona ampla visão das oportunidades de aperfeiçoamento nos produtos e no relacionamento com os clientes. Porém, assim como o SERVQUAL, esse modelo baseia-se nas percepções do consumidor, relevando a importância dos processos produtivos. Nesse contexto de análise, o balanced scorecard de KAPLAN; NORTON (1996) apresenta-se mais abrangente, considerando em seu escopo características de: percepção e

190

comportamento do cliente, processos produtivos, desempenho financeiro e dos empregados da organização. O SAPROV de SEVERIANO FILHO (1998), ao contrário dos modelos anteriores, considera em seu escopo, as mensurações de desempenho das operações de produção, descartando a percepção e satisfação do cliente.

6.2 Conclusão

O objetivo desta pesquisa foi assim enunciado no Capítulo I: avaliar a relevância e a pertinência de um modelo estruturado e integrado de indicadores de desempenho da qualidade, aplicado em uma organização da industria de serviços bancários. O relato do estudo de caso e a análise estatística, empreendida sobre os dados coletados na pesquisa de campo, permitem concluir que esse objetivo foi atingido. O IQS teve, durante o período da pesquisa, grande relevância para a gestão da qualidade na organização estudada. As questões propostas podem ser assim respondidas: A primeira questão: Pode tal modelo ser utilizado como principal instrumento gerencial e de avaliação do desempenho da qualidade de serviços da organização ? O relato do estudo de caso sugere que o IQS fora utilizado como principal referência para a gestão da qualidade na organização. O Plano Anual de Acompanhamento da Qualidade, estabelecido pela Vice-Presidência do Banco Comercial, centralizou no IQS a avaliação do desempenho em qualidade, possibilitando a implementação de melhorias concretas nos processos representados pelo IQS. A ação sobre o indicador Qualidade do Atendimento Telefônico, mostrou-se bastante eficaz, esse indicador demonstra, a partir do mês de julho de 1996, contínua evolução; embora não tenha superado o desempenho inicial, recuperou esse nível de qualidade. O indicador Percentual de Dados Cadastrais Corretos teve papel fundamental no

191

processo de incorporação de outro banco, pois orientou a correção do cadastro de clientes. O indicador Percentual de Contas Mantidas apresenta desempenho inferior aos demais, considerados nesta pesquisa, sugerindo que as ações não foram capazes de reter os clientes. A segunda questão: Os resultados obtidos a partir de tal modelo podem ser comprovados como relevantes, sob o ponto de vista estatístico?. A análise estatística permite inferir que há diferenças de desempenho do IQS em relação à estrutura hierárquica e ao tempo. A natureza das ações de melhoria da qualidade é diferente entre as Diretorias Regionais, e também entre as Diretorias Setoriais, essas ações são diferentes em intensidade e poder de mudança no desempenho; em outras palavras, o IQS muda, segundo as Diretorias. De modo geral, a melhor Diretoria Regional é a número 6, e nela destacam-se as Diretorias Setoriais 63 e 64, com o melhor desempenho do IQS. O Tempo, revelou-se uma variável importante para o desempenho do IQS. Nos nove primeiros meses de uso do IQS, sua média foi de 75,9 pontos; nos nove meses seguinte, a média do IQS foi de 77,4 pontos, e nos últimos nove meses pesquisados, a média do IQS foi de 80,4 pontos. Essas médias são estatisticamente diferentes entre si, o que eqüivale a dizer que a qualidade melhorou nesse período. Nesse sentido, é pertinente esperar que o passar do tempo seja indiferente para o desempenho do IQS, sendo seu resultado puramente casual. Não obstante, o IQS muda e melhora com o tempo, sugerindo que essa mudança seja fruto da ação gerencial. Embora o IQS, como um todo, melhorou durante o período de análise, seu desdobramento, o Índice da Qualidade do Apoio, e seus respectivos desdobramentos de índices, do Atendimento a Pedidos e da Disponibilidade de Sistemas, não apresentaram melhoria. Não há evidência estatística que tenham mudado; ao contrário, permaneceram estáveis. Os estilos de gestão a que estão submetidos, não foram capazes de modificar o comportamento desses indicadores e índices. Esse comportamento diminui a eficiência do IQS, sem contudo, anulá-la.

192

Um tema raro na literatura é a investigação da correlação entre o desempenho da qualidade e o desempenho financeiro. Os modelos de regressão ajustados entre o IQS e o RSPL indicam que há boa correlação entre ambos. O modelo com defasagem de seis meses (T = 6), indica maior correlação, sugerindo que o desempenho em qualidade influencia o desempenho financeiro num prazo de até seis meses. Essa análise não é conclusiva, visto que, nos modelos de regressão, dispunha-se de apenas seis observações; mas é uma boa evidência da correlação entre qualidade e desempenho financeiro. A terceira questão: Existe, descrito na literatura pertinente ao tema, modelo ou classificação a que o modelo estudado possa ser comparado? O IQS é um modelo de constructo, determinado arbitrariamente para servir de medida e avaliação das melhorias de qualidade, implementadas pela organização estudada. Os modelos de constructos, identificados na literatura são: o SERVQUAL, o índice nacional de satisfação, o balanced scorecard, e o SAPROV. A resposta rigorosa a essa terceira questão é: não foi identificado na literatura modelo similar ao IQS. Entretanto, cabem alguns comentários, orientados por esses quatro modelos da literatura. O SERVQUAL e o índice de satisfação nacional avaliam a qualidade através da percepção do cliente, o IQS avalia a qualidade através de indicadores de processos internos e do relacionamento com os clientes, sendo composto por três indicadores relativos ao relacionamento com os clientes e seis relativos aos processos de produção do serviço. O balanced scorecard e o SAPROV avaliam processos e desempenho financeiro, sendo que, além desses, o balanced scorecard avalia ainda o relacionamento com os clientes e o relacionamento entre os empregados e as organizações. O IQS tem relativa proximidade com o balanced scorecard, pois abrange processos de toda a organização. O modo de apuração do IQS tem proximidade com o do SAPROV, ambos baseiam-se operações aritméticas entre os indicadores básicos para a composição do índice final.

193

6.2.1 Limitações do IQS

O IQS apresenta limitações em sua concepção. Não considera em seu escopo indicadores dos processos de relacionamento entre os empregados e a organização, por exemplo: satisfação e motivação dos empregados. Indicadores dessa natureza podem contribuir para uma melhor compreensão do fenômeno da qualidade e do próprio IQS. Esse modelo não contempla também, avaliações dos demais interessados na organização, os acionistas, os fornecedores e a sociedade. A apuração dos Índice de Pesquisa e da Qualidade do Atendimento é obtida pelo produto de seus respectivos indicadores. Essa prática dificulta a interpretação dos resultados, melhor seria se esses índices foram apurados por média aritmética, esta sim, gera resultados mais interpretáveis, do ponto de vista estatístico.

6.2.2 Implicações para a Teoria

Os quatro modelos de constructo identificados na literatura apresentam as seguintes limitações: ou estão baseados na percepção de qualidade do cliente, ou nos processos internos. Faltam modelos que integrem estes dois aspectos, isto é, um modelo que considere, na mesma abordagem, a percepção do cliente, como no SERVQUAL e no índice nacional da satisfação, e o desempenho dos processos internos da organização, como propõem o balanced scorecard, o SAPROV e o IQS. Se adotada a abordagem de CROPLEY (1998a; 1998b) para os modelos de constructo, inclusive o IQS, pode-se considerar que: esse modelos são sintaxes, isto é, são formas de ler e reescrever a organização; possuem uma semântica, um discurso, causado

194

pela recriação da organização; e seu pragmatismo é a melhoria da qualidade, envolto num simbolismo, a cultural da excelência. Se adotada a abordagem de MARI (1996; 1997; 2000), os modelos de constructo e o IQS são uma representação simbólica, concretizada por meio de uma informação, de um universo empírico, esse representado pelos estilos gerenciais da organização. Essa representação se dá através de uma medida associativa, que não tem um valor verdadeiro (ou esperado), mas é considerada adequada ao seu propósito; desse modo, o IQS e os modelos de cosntructos são auto-referentes. Acima de tudo, são representações da ação humana.

6.2.3 Implicações para a Prática

A importância da indústria de serviços para a economia assume dimensão relevante nas últimas duas décadas. As organizações de serviços assumiram dimensões continentais e multinacionais. A natureza do serviço torna sua gestão complexa, talvez mais complexa que a da manufatura. Sistemas e modelos de gestão de serviços tornam-se diferenciais competitivos nessa indústria. Nesse contexto, a mensuração do desempenho em serviços é um tema atual, merece destaque na agenda de pesquisa. Esta pesquisa tratou da análise de um conjunto integrado de indicadores de desempenho da qualidade em serviços, adotado por uma organização da indústria de serviços, um banco comercial. Nessa organização, o conjunto de indicadores: o IQS, serviu ao propósito de

orientar melhorias da qualidade em atividades importantes para o

relacionamento entre o banco e seus clientes. Essa experiência pode ser estendida a outras organizações de serviços.

195

Organizações que operem serviços padronizados e com grandes redes de distribuição, como: os bancos, as escolas, a saúde pública, as telecomunicações, o fornecimento de energia, o transporte público, dentre outros, poderiam beneficiar-se sobremaneira de um modelo semelhante ao IQS. È pertinente supor que um modelo semelhante ao IQS poderia ajudar a identificação de oportunidades de melhorias em serviços como o ensino e a saúde públicos, pois o índice oferece uma base contínua de avaliação e de comparação entre as unidades operacionais, proporcionando foco no investimento de recursos e na identificação do problemas localizados.

6.2.4 Limitações da Pesquisa

Uma limitação desta pesquisa está no fato do estudo de caso conter um único elemento amostral, a organização estudada. O estudo de caso teria sido mais completo se mais organizações de serviços, que adotem modelos integrados de mensuração do desempenho, tivessem sido analisadas. A base de dados coletados na pesquisa de campo contém informação sobre 27 meses de uso do IQS. Esse fato é limitante se considerado que a implementação e gestão da qualidade é um atividade contínua nas organizações. Uma base maior de informações, talvez com 60 ou mais meses, proporcionaria resultados mais conclusivos na análise de correlação entre o desempenho em qualidade e o desempenho financeiro. A opção do autor, em analisar o IQS a partir dos níveis hierárquicos das Diretorias Regionais e Setoriais constitui-se em um limitante técnico. Para tratar o IQS nesses níveis, o autor lidou com uma base de aproximadamente 6.000 registros. Se a análise fosse estendida para o nível da Agência, a base de dados resultante conteria mais de 150.000 registros, cujo

196

tratamento e análise, no escopo desta tese, resultaria numa tarefa inviável, pois considera o autor, que o controle da qualidade dos dados estaria prejudicada.

6.2.5 Recomendações para futuras pesquisas

Ao concluir esta pesquisa, tendo investigado a literatura, e conduzido um estudo de caso sobre a mensuração do desempenho em uma organização de serviços, o autor identifica lacunas que poderão constituir-se em oportunidades de futuras pesquisas, nesse sentido, o autor sugere como tema dessas pesquisas: 

Propostas de modelos de mensuração de desempenho que contemplem, em uma única abordagem, a perspectiva do cliente e a perspectiva da organização, e que atendam aos requisitos identificados para os sistemas de mensuração do desempenho.



A aplicação desses modelos à indústria de serviços, principalmente aquelas que operam com unidades dispersas e com serviços padronizados; como a educação e a saúde, públicas ou privadas.



Investigação da correlação entre o desempenho em qualidade e o desempenho financeiro.



Investigação das mudanças culturais e comportamentais que esses modelos causam nas organizações, nos clientes e nos seus empregados.



Avaliação das interações entre os modelos de mensuração de desempenho o os modelos de gestão da qualidade normatizados, como a Norma ISO 9000 e o Prêmio Nacional da Qualidade.



A especificação de índices de mensuração de desempenho setorizados, para os diversos segmentos da indústria de serviços. Esse índices poderiam ser uma base para a decisão de compra do consumidor.

197

APÊNDICE 1 RELATÓRIO ESTATÍSTICO

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso

198

The GLM Procedure Class Level Information Class

Levels

BLOCO

3

1 2 3

REGIAO

6

1 2 3 4 5 6

SETOR

24

Values

11 12 13 21 22 23 24 25 26 31 32 33 34 41 42 43 44 51 52 53 61 62 63 64 Number of observations

615

The GLM Procedure Dependent Variable: X1

PesquisaClientes

Source

DF

Sum of Squares

Mean Square

F Value

Pr > F

Model

68

30184.31060

443.88692

34.00

<.0001

Error

546

7129.07048

13.05691

Corrected Total

614

37313.38107

R-Square

Coeff Var

Root MSE

X1 Mean

0.808941

5.116199

3.613434

70.62732

Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

BLOCO REGIAO SETOR(REGIAO) BLOCO*REGIAO BLOCO*SETOR(REGIAO)

2 5 18 10 33

10296.10649 3658.70373 8003.95715 1825.02620 6400.51702

5148.05324 731.74075 444.66429 182.50262 193.95506

394.28 56.04 34.06 13.98 14.85

<.0001 <.0001 <.0001 <.0001 <.0001

Tests of Hypotheses Using the Type I MS for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

SETOR(REGIAO)

18

8003.957154

444.664286

2.29

0.0189

The GLM Procedure Dependent Variable: X2

AtendimentoTelefonico

Source

DF

Sum of Squares

Mean Square

F Value

Pr > F

Model

68

20205.02839

297.13277

15.85

<.0001

Error

546

10232.93746

18.74164

Corrected Total

614

30437.96585

R-Square

Coeff Var

Root MSE

X2 Mean

0.663810

6.147674

4.329162

70.41951

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso

199

Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

BLOCO REGIAO SETOR(REGIAO) BLOCO*REGIAO BLOCO*SETOR(REGIAO)

2 5 18 10 33

14975.19948 802.16010 1185.88084 1883.23876 1358.54921

7487.59974 160.43202 65.88227 188.32388 41.16816

399.52 8.56 3.52 10.05 2.20

<.0001 <.0001 <.0001 <.0001 0.0002

Tests of Hypotheses Using the Type I MS for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

SETOR(REGIAO)

18

1185.880837

65.882269

1.60

0.1179

The GLM Procedure Dependent Variable: X3

Reclamacoes

Source

DF

Sum of Squares

Mean Square

F Value

Pr > F

Model

68

7892.529395

116.066609

36.55

<.0001

Error

546

1733.695873

3.175267

Corrected Total

614

9626.225268

R-Square

Coeff Var

Root MSE

X3 Mean

0.819899

1.875588

1.781928

95.00634

Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

BLOCO REGIAO SETOR(REGIAO) BLOCO*REGIAO BLOCO*SETOR(REGIAO)

2 5 18 10 33

1596.406189 3406.307489 1837.773942 686.846546 365.195230

798.203094 681.261498 102.098552 68.684655 11.066522

251.38 214.55 32.15 21.63 3.49

<.0001 <.0001 <.0001 <.0001 <.0001

Tests of Hypotheses Using the Type I MS for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

SETOR(REGIAO)

18

1837.773942

102.098552

9.23

<.0001

The GLM Procedure Dependent Variable: X4

TempoEsperaFila

Source

DF

Sum of Squares

Mean Square

F Value

Pr > F

Model

68

19630.64348

288.68593

12.90

<.0001

Error

546

12221.13333

22.38303

Corrected Total

614

31851.77681

R-Square

Coeff Var

Root MSE

X4 Mean

0.616312

5.100827

4.731071

92.75106

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso

200

Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

BLOCO REGIAO SETOR(REGIAO) BLOCO*REGIAO BLOCO*SETOR(REGIAO)

2 5 18 10 33

1697.162443 7994.299242 4981.379733 2991.683604 1966.118457

848.581221 1598.859848 276.743319 299.168360 59.579347

37.91 71.43 12.36 13.37 2.66

<.0001 <.0001 <.0001 <.0001 <.0001

Tests of Hypotheses Using the Type I MS for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

SETOR(REGIAO)

18

4981.379733

276.743319

4.64

<.0001

The GLM Procedure Dependent Variable: X5

CorrespondenciaEntregue

Source

DF

Sum of Squares

Mean Square

F Value

Pr > F

Model

68

2370.689242

34.863077

22.65

<.0001

Error

546

840.468254

1.539319

Corrected Total

614

3211.157496

R-Square

Coeff Var

Root MSE

X5 Mean

0.738266

1.328034

1.240693

93.42325

Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

BLOCO REGIAO SETOR(REGIAO) BLOCO*REGIAO BLOCO*SETOR(REGIAO)

2 5 18 10 33

237.8305264 912.9517178 863.1714283 152.6423574 204.0932121

118.9152632 182.5903436 47.9539682 15.2642357 6.1846428

77.25 118.62 31.15 9.92 4.02

<.0001 <.0001 <.0001 <.0001 <.0001

Tests of Hypotheses Using the Type I MS for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

SETOR(REGIAO)

18

863.1714283

47.9539682

7.75

<.0001

The GLM Procedure Dependent Variable: X6

CadastroCompleto

Source

DF

Sum of Squares

Mean Square

F Value

Pr > F

Model

68

25105.44525

369.19772

48.34

<.0001

Error

546

4170.07905

7.63751

Corrected Total

614

29275.52429

R-Square

Coeff Var

Root MSE

X6 Mean

0.857557

3.814254

2.763604

72.45463

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso

201

Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

BLOCO REGIAO SETOR(REGIAO) BLOCO*REGIAO BLOCO*SETOR(REGIAO)

2 5 18 10 33

13248.86238 5519.72739 3863.35385 1542.48339 931.01823

6624.43119 1103.94548 214.63077 154.24834 28.21267

867.36 144.54 28.10 20.20 3.69

<.0001 <.0001 <.0001 <.0001 <.0001

Tests of Hypotheses Using the Type I MS for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

SETOR(REGIAO)

18

3863.353851

214.630769

7.61

<.0001

The GLM Procedure Dependent Variable: X7

ContasMantidas

Source

DF

Sum of Squares

Mean Square

F Value

Pr > F

Model

68

8122.33540

119.44611

28.63

<.0001

Error

546

2277.75524

4.17171

Corrected Total

614

10400.09063

R-Square

Coeff Var

Root MSE

X7 Mean

0.780987

2.239462

2.042477

91.20390

Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

BLOCO REGIAO SETOR(REGIAO) BLOCO*REGIAO BLOCO*SETOR(REGIAO)

2 5 18 10 33

1825.678777 3816.037051 900.608410 467.711149 1112.300009

912.839389 763.207410 50.033801 46.771115 33.706061

218.82 182.95 11.99 11.21 8.08

<.0001 <.0001 <.0001 <.0001 <.0001

Tests of Hypotheses Using the Type I MS for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

SETOR(REGIAO)

18

900.6084100

50.0338006

1.48

0.1586

The GLM Procedure Dependent Variable: X8

ServicosdeRetaguarda

Source

DF

Sum of Squares

Mean Square

F Value

Pr > F

Model

68

136.2179063

2.0032045

1.85

0.0001

Error

546

592.7034921

1.0855375

Corrected Total

614

728.9213984

R-Square

Coeff Var

Root MSE

X8 Mean

0.186876

1.056725

1.041891

98.59626

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso

202

Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

BLOCO REGIAO SETOR(REGIAO) BLOCO*REGIAO BLOCO*SETOR(REGIAO)

2 5 18 10 33

12.65120128 38.36400536 30.92307371 5.58176274 48.69786322

6.32560064 7.67280107 1.71794854 0.55817627 1.47569282

5.83 7.07 1.58 0.51 1.36

0.0031 <.0001 0.0595 0.8806 0.0901

Tests of Hypotheses Using the Type I MS for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

SETOR(REGIAO)

18

30.92307371

1.71794854

1.16

0.3422

The GLM Procedure Dependent Variable: X9

DisponibSistemas

Source

DF

Sum of Squares

Mean Square

F Value

Pr > F

Model

68

883.975992

12.999647

4.00

<.0001

Error

546

1773.386349

3.247960

Corrected Total

614

2657.362341

R-Square

Coeff Var

Root MSE

X9 Mean

0.332652

1.859145

1.802210

96.93756

Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

BLOCO REGIAO SETOR(REGIAO) BLOCO*REGIAO BLOCO*SETOR(REGIAO)

2 5 18 10 33

244.9153520 143.5155447 179.6773567 136.2888712 179.5788677

122.4576760 28.7031089 9.9820754 13.6288871 5.4417839

37.70 8.84 3.07 4.20 1.68

<.0001 <.0001 <.0001 <.0001 0.0116

Tests of Hypotheses Using the Type I MS for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

SETOR(REGIAO)

18

179.6773567

9.9820754

1.83

0.0638

The GLM Procedure Dependent Variable: PESQ

IndicePesquisa

Source

DF

Sum of Squares

Mean Square

F Value

Pr > F

Model

68

31994.36357

470.50535

31.47

<.0001

Error

546

8162.56123

14.94975

Corrected Total

614

40156.92480

R-Square

Coeff Var

Root MSE

PESQ Mean

0.796733

8.164142

3.866490

47.35942

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso

203

Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

BLOCO REGIAO SETOR(REGIAO) BLOCO*REGIAO BLOCO*SETOR(REGIAO)

2 5 18 10 33

14255.85812 6677.72172 5219.55862 1232.51882 4608.70628

7127.92906 1335.54434 289.97548 123.25188 139.65777

476.79 89.34 19.40 8.24 9.34

<.0001 <.0001 <.0001 <.0001 <.0001

Tests of Hypotheses Using the Type I MS for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

SETOR(REGIAO)

18

5219.558620

289.975479

2.08

0.0335

The GLM Procedure Dependent Variable: ATEN

IndiceAtendimento

Source

DF

Sum of Squares

Mean Square

F Value

Pr > F

Model

68

22281.23305

327.66519

17.67

<.0001

Error

546

10124.15448

18.54241

Corrected Total

614

32405.38753

R-Square

Coeff Var

Root MSE

ATEN Mean

0.687578

6.868787

4.306090

62.69069

Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

BLOCO REGIAO SETOR(REGIAO) BLOCO*REGIAO BLOCO*SETOR(REGIAO)

2 5 18 10 33

4374.522086 4383.773079 8190.050854 3346.564558 1986.322470

2187.261043 876.754616 455.002825 334.656456 60.191590

117.96 47.28 24.54 18.05 3.25

<.0001 <.0001 <.0001 <.0001 <.0001

Tests of Hypotheses Using the Type I MS for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

SETOR(REGIAO)

18

8190.050854

455.002825

7.56

<.0001

The GLM Procedure Dependent Variable: AGEN

IndiceAgencia

Source

DF

Sum of Squares

Mean Square

F Value

Pr > F

Model

68

6695.797280

98.467607

27.25

<.0001

Error

546

1972.764695

3.613122

Corrected Total

614

8668.561975

R-Square

Coeff Var

Root MSE

AGEN Mean

0.772423

2.599788

1.900821

73.11448

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso

204

Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

BLOCO REGIAO SETOR(REGIAO) BLOCO*REGIAO BLOCO*SETOR(REGIAO)

2 5 18 10 33

3031.521653 1374.090922 1243.866546 483.307595 563.010564

1515.760827 274.818184 69.103697 48.330759 17.060926

419.52 76.06 19.13 13.38 4.72

<.0001 <.0001 <.0001 <.0001 <.0001

Tests of Hypotheses Using the Type I MS for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

SETOR(REGIAO)

18

1243.866546

69.103697

4.05

0.0002

The GLM Procedure Dependent Variable: APOIO

IndiceApoio

Source

DF

Sum of Squares

Mean Square

F Value

Pr > F

Model

68

341.228223

5.018062

3.98

<.0001

Error

546

688.665511

1.261292

Corrected Total

614

1029.893734

R-Square

Coeff Var

Root MSE

APOIO Mean

0.331324

1.150677

1.123073

97.60104

Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

BLOCO REGIAO SETOR(REGIAO) BLOCO*REGIAO BLOCO*SETOR(REGIAO)

2 5 18 10 33

116.6213996 46.1889824 62.3266813 49.1352696 66.9558900

58.3106998 9.2377965 3.4625934 4.9135270 2.0289664

46.23 7.32 2.75 3.90 1.61

<.0001 <.0001 0.0002 <.0001 0.0186

Tests of Hypotheses Using the Type I MS for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

SETOR(REGIAO)

18

62.32668127

3.46259340

1.71

0.0894

The GLM Procedure Dependent Variable: IQS

IndiceQualidadeServicos

Source

DF

Sum of Squares

Mean Square

F Value

Pr > F

Model

68

4518.915223

66.454636

26.35

<.0001

Error

546

1377.167669

2.522285

Corrected Total

614

5896.082892

R-Square

Coeff Var

Root MSE

IQS Mean

0.766427

2.035808

1.588170

78.01179

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso

205

Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

BLOCO REGIAO SETOR(REGIAO) BLOCO*REGIAO BLOCO*SETOR(REGIAO)

2 5 18 10 33

2093.618963 915.465846 810.306233 339.210105 360.314075

1046.809482 183.093169 45.017013 33.921011 10.918608

415.02 72.59 17.85 13.45 4.33

<.0001 <.0001 <.0001 <.0001 <.0001

Tests of Hypotheses Using the Type I MS for BLOCO*SETOR(REGIAO) as an Error Term Source

DF

Type I SS

Mean Square

F Value

Pr > F

SETOR(REGIAO)

18

810.3062334

45.0170130

4.12

0.0002

The GLM Procedure Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X1 NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate. Alpha 0.05 Error Degrees of Freedom 546 Error Mean Square 13.05691 Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243 NOTE: Cell sizes are not equal. Number of Means Critical Range

2 0.7022426

3 0.8401662

Means with the same letter are not significantly different. REGWQ Grouping

Mean

N

BLOCO

A

75.6310

216

3

B

70.0214

210

2

C

65.5820

189

1

The GLM Procedure Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X2 NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate. Alpha 0.05 Error Degrees of Freedom 546 Error Mean Square 18.74164 Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243 NOTE: Cell sizes are not equal. Number of Means Critical Range

2 0.8413387

3 1.0065814

Means with the same letter are not significantly different. REGWQ Grouping

Mean

N

BLOCO

A

75.3492

189

1

B

72.5963

216

3

C

63.7438

210

2

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso The GLM Procedure Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X3 NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate. Alpha 0.05 Error Degrees of Freedom 546 Error Mean Square 3.175267 Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243 NOTE: Cell sizes are not equal. Number of Means Critical Range

2 0.3463037

3 0.4143193

Means with the same letter are not significantly different. REGWQ Grouping

Mean

N

BLOCO

A

97.1843

216

3

B

94.0243

210

2

C

93.6085

189

1

The GLM Procedure Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X4 NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate. Alpha 0.05 Error Degrees of Freedom 546 Error Mean Square 22.38303 Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243 NOTE: Cell sizes are not equal. Number of Means Critical Range

2 0.9194465

3 1.1000299

Means with the same letter are not significantly different. REGWQ Grouping

Mean

N

BLOCO

A

95.0937

189

1

B

92.3870

216

3

C

91.0171

210

2

The GLM Procedure Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X5 NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate. Alpha 0.05 Error Degrees of Freedom 546 Error Mean Square 1.539319 Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243 NOTE: Cell sizes are not equal. Number of Means Critical Range

2 0.241119

3 0.2884758

206

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso Means with the same letter are not significantly different. REGWQ Grouping

Mean

N

BLOCO

A

94.3333

189

1

B

93.1886

210

2

C

92.8551

216

3

The GLM Procedure Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X6 NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate. Alpha 0.05 Error Degrees of Freedom 546 Error Mean Square 7.637507 Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243 NOTE: Cell sizes are not equal. Number of Means Critical Range

2 0.5370848

3 0.6425706

Means with the same letter are not significantly different. REGWQ Grouping

Mean

N

BLOCO

A

75.9814

210

2

B

75.1042

216

3

C

65.5079

189

1

The GLM Procedure Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X7 NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate. Alpha 0.05 Error Degrees of Freedom 546 Error Mean Square 4.171713 Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243 NOTE: Cell sizes are not equal. Number of Means Critical Range

2 0.3969394

3 0.4749001

Means with the same letter are not significantly different. REGWQ Grouping

Mean

N

BLOCO

A

92.9306

216

3

B

91.6400

210

2

C

88.7460

189

1

The GLM Procedure Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for PESQ NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate.

207

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso

Alpha 0.05 Error Degrees of Freedom 546 Error Mean Square 14.94975 Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243 NOTE: Cell sizes are not equal. Number of Means Critical Range

2 0.7514221

3 0.8990047

Means with the same letter are not significantly different. REGWQ Grouping

Mean

N

BLOCO

A

53.5170

216

3

B

46.1582

189

1

C

42.1070

210

2

The GLM Procedure Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for ATEN NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate. Alpha 0.05 Error Degrees of Freedom 546 Error Mean Square 18.54241 Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243 NOTE: Cell sizes are not equal. Number of Means Critical Range

2 0.8368548

3 1.0012168

Means with the same letter are not significantly different. REGWQ Grouping

Mean

N

BLOCO

A A A

64.5158

210

2

64.4195

216

3

B

58.6871

189

1

The GLM Procedure Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for AGEN NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate. Alpha 0.05 Error Degrees of Freedom 546 Error Mean Square 3.613122 Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243 NOTE: Cell sizes are not equal. Number of Means Critical Range

2 0.3694098

3 0.4419635

Means with the same letter are not significantly different.

208

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso REGWQ Grouping

Mean

N

A

75.9494

216

3

B

72.4757

210

2

C

70.5843

189

1

209

BLOCO

The GLM Procedure Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for IQS NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate. Alpha 0.05 Error Degrees of Freedom 546 Error Mean Square 2.522285 Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243 NOTE: Cell sizes are not equal. Number of Means Critical Range

2 0.3086485

3 0.3692684

Means with the same letter are not significantly different. REGWQ Grouping

Mean

N

BLOCO

A

80.3920

216

3

B

77.4074

210

2

C

75.9631

189

1

The GLM Procedure Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X1 NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate. Alpha 0.05 Error Degrees of Freedom 546 Error Mean Square 13.05691 Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253 NOTE: Cell sizes are not equal. Number of Means Critical Range

2 1.2360241

3 1.3459092

4 1.4055509

5 1.4124413

6 1.4758879

Means with the same letter are not significantly different. REGWQ Grouping

Mean

N

REGIAO

A

74.9155

97

6

B B B

72.3370

108

4

71.7093

97

3

C C C C C

69.0889

81

1

68.4383

81

5

67.9543

151

2

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso

210

The GLM Procedure Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X2 NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate. Alpha 0.05 Error Degrees of Freedom 546 Error Mean Square 18.74164 Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253 NOTE: Cell sizes are not equal. Number of Means Critical Range

2 1.4808485

3 1.6124991

4 1.6839542

5 1.6922095

6 1.7682231

Means with the same letter are not significantly different. REGWQ Grouping

Mean

N

A A A

72.4124

97

6

71.3296

108

4

70.3469

81

1

69.9889

81

5

69.9010

97

3

69.0914

151

2

B B B B B B B

C C C C C C C

REGIAO

The GLM Procedure Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X3 NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate. Alpha 0.05 Error Degrees of Freedom 546 Error Mean Square 3.175267 Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253 NOTE: Cell sizes are not equal. Number of Means Critical Range

2 0.6095326

3 0.6637213

4 0.693133

5 0.696531

Means with the same letter are not significantly different. REGWQ Grouping

Mean

N

REGIAO

A

98.5852

108

4

B B B

96.5392

97

6

96.5321

81

5

C

94.2845

97

3

D D D

92.7099

81

1

92.3391

151

2

The GLM Procedure Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X4

6 0.727819

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso

211

NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate. Alpha 0.05 Error Degrees of Freedom 546 Error Mean Square 22.38303 Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253 NOTE: Cell sizes are not equal. Number of Means Critical Range

2 1.6183268

3 1.7621994

4 1.8402883

5 1.8493099

6 1.9323805

Means with the same letter are not significantly different. REGWQ Grouping

Mean

N

REGIAO

A A A

97.7907

108

4

96.5827

81

5

B

94.5392

97

6

C

91.6649

97

3

D D D

89.6025

81

1

88.3291

151

2

The GLM Procedure Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X5 NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate. Alpha 0.05 Error Degrees of Freedom 546 Error Mean Square 1.539319 Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253 NOTE: Cell sizes are not equal. Number of Means Critical Range

2 0.4243959

3 0.4621255

4 0.4826038

5 0.4849697

6 0.5067544

Means with the same letter are not significantly different. REGWQ Grouping

Mean

N

A A A

94.6245

151

2

94.3691

81

1

94.0165

97

3

C C C

93.2074

81

5

92.8186

97

6

D

91.2065

108

4

B B B

REGIAO

The GLM Procedure Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X6 NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate.

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso

212

Alpha 0.05 Error Degrees of Freedom 546 Error Mean Square 7.637507 Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253 NOTE: Cell sizes are not equal. Number of Means Critical Range

2 0.9453282

3 1.0293699

4 1.0749846

5 1.0802546

6 1.1287793

Means with the same letter are not significantly different. REGWQ Grouping

Mean

N

REGIAO

A

76.0402

97

6

B B B

75.0237

97

3

74.2778

81

1

C C C

72.0593

108

4

71.4245

151

2

D

65.7086

81

5

The GLM Procedure Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for X7 NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate. Alpha 0.05 Error Degrees of Freedom 546 Error Mean Square 4.171713 Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253 NOTE: Cell sizes are not equal. Number of Means Critical Range

2 0.698657

3 0.7607691

4 0.7944812

5 0.798376

6 0.8342389

Means with the same letter are not significantly different. REGWQ Grouping

Mean

N

A A A A A A A

92.8856

97

6

92.4828

151

2

92.3346

81

1

92.1588

97

3

91.8148

81

5

85.7417

108

4

B B B B B B B

C

REGIAO

The GLM Procedure Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for PESQ NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate.

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso

213

Alpha 0.05 Error Degrees of Freedom 546 Error Mean Square 14.94975 Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253 NOTE: Cell sizes are not equal. Number of Means Critical Range

2 1.3225853

3 1.440166

4 1.5039844

5 1.5113574

6 1.5792473

Means with the same letter are not significantly different. REGWQ Grouping

Mean

N

A

52.4661

97

6

B

50.9038

108

4

C C C

47.2809

97

3

46.0675

81

5

45.2157

81

1

43.4374

151

2

D D D

E

REGIAO

The GLM Procedure Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for ATEN NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate. Alpha 0.05 Error Degrees of Freedom 546 Error Mean Square 18.54241 Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253 NOTE: Cell sizes are not equal. Number of Means Critical Range

2 1.4729563

3 1.6039052

4 1.6749795

5 1.6831908

6 1.7587993

Means with the same letter are not significantly different. REGWQ Grouping

Mean

N

A

66.5813

97

6

B B B

64.6903

97

3

64.2121

108

4

62.8709

81

1

59.5769

151

2

59.2330

81

5

C C C

D D D

REGIAO

The GLM Procedure Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for AGEN NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate.

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso

214

Alpha 0.05 Error Degrees of Freedom 546 Error Mean Square 3.613122 Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253 NOTE: Cell sizes are not equal. Number of Means Critical Range

2 0.6502017

3 0.708006

4 0.7393801

5 0.7430048

6 0.7763804

Means with the same letter are not significantly different. REGWQ Grouping

Mean

N

REGIAO

A

76.2046

97

6

B

74.0722

97

3

C

73.1889

81

1

D D D D D

72.2325

81

5

71.9949

151

2

71.6498

108

4

The GLM Procedure Ryan-Einot-Gabriel-Welsch Multiple Range Test for IQS NOTE: This test controls the Type I experimentwise error rate. Alpha 0.05 Error Degrees of Freedom 546 Error Mean Square 2.522285 Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253 NOTE: Cell sizes are not equal. Number of Means Critical Range

2 0.5432552

3 0.5915517

4 0.6177653

5 0.6207938

6 0.6486797

Means with the same letter are not significantly different. REGWQ Grouping

Mean

N

REGIAO

A

80.5286

97

6

B

78.7745

97

3

C

78.1267

81

1

D D D D D

77.2252

81

5

77.1591

151

2

76.7622

108

4

The GLM Procedure Least Squares Means SETOR(REGIAO) Effect Sliced by REGIAO for X1

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso

REGIAO 1 2 3 4 5 6

DF

Sum of Squares

Mean Square

F Value

Pr > F

2 4 2 3 2 2

216.880741 941.632889 1364.826914 1068.674815 266.084691 3893.399506

108.440370 235.408222 682.413457 356.224938 133.042346 1946.699753

8.31 18.03 52.26 27.28 10.19 149.09

0.0003 <.0001 <.0001 <.0001 <.0001 <.0001

The GLM Procedure Least Squares Means SETOR(REGIAO) Effect Sliced by REGIAO for X2 REGIAO 1 2 3 4 5 6

DF

Sum of Squares

Mean Square

F Value

Pr > F

2 4 2 3 2 2

51.588395 548.345630 69.816543 56.671852 221.375556 121.580247

25.794198 137.086407 34.908272 18.890617 110.687778 60.790123

1.38 7.31 1.86 1.01 5.91 3.24

0.2534 <.0001 0.1563 0.3888 0.0029 0.0398

The GLM Procedure Least Squares Means SETOR(REGIAO) Effect Sliced by REGIAO for X3 REGIAO 1 2 3 4 5 6

DF

Sum of Squares

Mean Square

F Value

Pr > F

2 4 2 3 2 2

85.985432 1164.436741 393.787407 12.809630 118.397284 19.117284

42.992716 291.109185 196.893704 4.269877 59.198642 9.558642

13.54 91.68 62.01 1.34 18.64 3.01

<.0001 <.0001 <.0001 0.2590 <.0001 0.0501

The GLM Procedure Least Squares Means SETOR(REGIAO) Effect Sliced by REGIAO for X4 REGIAO 1 2 3 4 5 6

DF

Sum of Squares

Mean Square

F Value

Pr > F

2 4 2 3 2 2

459.964691 623.960741 815.575556 88.135185 100.047654 251.320741

229.982346 155.990185 407.787778 29.378395 50.023827 125.660370

10.27 6.97 18.22 1.31 2.23 5.61

<.0001 <.0001 <.0001 0.2695 0.1080 0.0039

The GLM Procedure Least Squares Means SETOR(REGIAO) Effect Sliced by REGIAO for X5

215

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso

REGIAO 1 2 3 4 5 6

DF

Sum of Squares

Mean Square

F Value

Pr > F

2 4 2 3 2 2

2.895062 239.005185 33.636296 19.301019 530.602222 32.249877

1.447531 59.751296 16.818148 6.433673 265.301111 16.124938

0.94 38.82 10.93 4.18 172.35 10.48

0.3911 <.0001 <.0001 0.0061 <.0001 <.0001

The GLM Procedure Least Squares Means SETOR(REGIAO) Effect Sliced by REGIAO for X6 REGIAO 1 2 3 4 5 6

DF

Sum of Squares

Mean Square

F Value

Pr > F

2 4 2 3 2 2

52.940000 304.460296 484.232840 69.960741 2776.180988 53.037284

26.470000 76.115074 242.116420 23.320247 1388.090494 26.518642

3.47 9.97 31.70 3.05 181.75 3.47

0.0319 <.0001 <.0001 0.0281 <.0001 0.0317

The GLM Procedure Least Squares Means SETOR(REGIAO) Effect Sliced by REGIAO for X7 REGIAO 1 2 3 4 5 6

DF

Sum of Squares

Mean Square

F Value

Pr > F

2 4 2 3 2 2

5.310617 19.149185 27.281728 721.793611 94.338519 29.725432

2.655309 4.787296 13.640864 240.597870 47.169259 14.862716

0.64 1.15 3.27 57.67 11.31 3.56

0.5295 0.3332 0.0388 <.0001 <.0001 0.0290

The GLM Procedure Least Squares Means SETOR(REGIAO) Effect Sliced by REGIAO for PESQ REGIAO 1 2 3 4 5 6

DF

Sum of Squares

Mean Square

F Value

Pr > F

2 4 2 3 2 2

324.282579 918.468101 757.396816 582.599136 55.348815 2534.169723

162.141290 229.617025 378.698408 194.199712 27.674407 1267.084862

10.85 15.36 25.33 12.99 1.85 84.76

<.0001 <.0001 <.0001 <.0001 0.1580 <.0001

The GLM Procedure Least Squares Means SETOR(REGIAO) Effect Sliced by REGIAO for ATEN

216

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso

REGIAO 1 2 3 4 5 6

DF

Sum of Squares

Mean Square

F Value

Pr > F

2 4 2 3 2 2

411.177537 672.383890 1739.664149 199.863989 3680.097408 86.527778

205.588768 168.095972 869.832074 66.621330 1840.048704 43.263889

11.09 9.07 46.91 3.59 99.23 2.33

<.0001 <.0001 <.0001 0.0136 <.0001 0.0979

The GLM Procedure Least Squares Means SETOR(REGIAO) Effect Sliced by REGIAO for AGEN REGIAO 1 2 3 4 5 6

DF

Sum of Squares

Mean Square

F Value

Pr > F

2 4 2 3 2 2

46.987295 12.702193 326.853985 280.223416 362.243063 156.625398

23.493648 3.175548 163.426993 93.407805 181.121532 78.312699

6.50 0.88 45.23 25.85 50.13 21.67

0.0016 0.4763 <.0001 <.0001 <.0001 <.0001

The GLM Procedure Least Squares Means SETOR(REGIAO) Effect Sliced by REGIAO for IQS REGIAO 1 2 3 4 5 6

DF

Sum of Squares

Mean Square

F Value

Pr > F

2 4 2 3 2 2

29.194771 9.338351 195.855022 183.759116 244.409200 107.835349

14.597385 2.334588 97.927511 61.253039 122.204600 53.917674

5.79 0.93 38.82 24.28 48.45 21.38

0.0033 0.4486 <.0001 <.0001 <.0001 <.0001

The UNIVARIATE Procedure Variable: RES1 (RESX1) Moments N Mean Std Deviation Skewness Uncorrected SS Coeff Variation

615 0 3.40747179 -0.7391675 7129.07048 .

Sum Weights Sum Observations Variance Kurtosis Corrected SS Std Error Mean

615 0 11.610864 8.07183518 7129.07048 0.13740252

Basic Statistical Measures Location Mean Median Mode

0.000000 0.022222 0.022222

Variability Std Deviation Variance Range Interquartile Range

3.40747 11.61086 37.41111 1.84444

217

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso

218

Tests for Location: Mu0=0 Test

-Statistic-

-----p Value------

Student's t Sign Signed Rank

t M S

Pr > |t| Pr >= |M| Pr >= |S|

0 52 7844

1.0000 <.0001 0.0688

Quantiles (Definition 5) Quantile 100% Max 99% 95% 90% 75% Q3 50% Median 25% Q1 10% 5% 1% 0% Min

Estimate 12.6666667 10.6666667 4.4444444 3.0555556 1.1777778 0.0222222 -0.6666667 -3.3333333 -5.3333333 -10.2000000 -24.7444444

Extreme Observations ------Lowest----Value Obs -24.7444 348 -17.2222 573 -13.1556 483 -12.2667 73 -11.5000 19

-----Highest----Value Obs 10.8889 527 12.3556 180 12.6667 498 12.6667 499 12.6667 500

The UNIVARIATE Procedure Variable: RES1 (RESX1) Histogram 13+* .** .* .*** .** .********* .********************************************** .************************* .********* .**** .*** .** .* .* . .* . . . -25+* ----+----+----+----+----+----+----+----+----+* may represent up to 6 counts

# 4 7 3 13 11 52 274 150 52 21 13 7 4 2

Boxplot * * * 0 0 | +--+--+ +-----+ 0 0 0 * * *

1

*

1

*

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso Normal Probability Plot 13+ * | ** * | ** ++ | ****+++ | +++*** | +++++***** | ************* | *********+ | *****++++ | ****++ | +++**** |++ *** | ** |* | |* | | -25+* +----+----+----+----+----+----+----+----+----+----+ -2 -1 0 +1 +2 The UNIVARIATE Procedure Variable: RES2 (RESX2) Moments N Mean Std Deviation Skewness Uncorrected SS Coeff Variation

615 0 4.08240394 -0.1764268 10232.9375 .

Sum Weights Sum Observations Variance Kurtosis Corrected SS Std Error Mean

615 0 16.6660219 0.36603947 10232.9375 0.16461842

Basic Statistical Measures Location Mean Median Mode

Variability

0.000000 0.077778 0.333333

Std Deviation Variance Range Interquartile Range

4.08240 16.66602 27.21111 5.30000

Tests for Location: Mu0=0 Test

-Statistic-

-----p Value------

Student's t Sign Signed Rank

t M S

Pr > |t| Pr >= |M| Pr >= |S|

0 4.5 1007.5

Quantiles (Definition 5) Quantile 100% Max 99% 95% 90% 75% Q3 50% Median 25% Q1 10% 5% 1% 0% Min

Estimate 12.4333333 9.2444444 6.6777778 5.1111111 2.7444444 0.0777778 -2.5555556 -5.4222222 -6.6666667 -9.7777778 -14.7777778

1.0000 0.7470 0.8194

219

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso

220

Extreme Observations ------Lowest----Value Obs -14.7778 581 -14.6667 554 -12.6667 90 -12.2222 241 -11.6667 36

------Highest----Value Obs 9.38889 108 9.42222 491 10.38889 71 10.90000 232 12.43333 437

The UNIVARIATE Procedure Variable: RES2 (RESX2) Histogram 13+* .* .**** .********* .******************** .***************************** .****************************************** -1+******************************************* .**************************** .**************** .********** .**** .* .* -15+* ----+----+----+----+----+----+----+----+--* may represent up to 3 counts

# 1 2 12 27 59 87 124 127 83 46 29 12 2 2 2

Boxplot 0 0 | | | +-----+ *--+--* | | +-----+ | | | 0 0 0

Normal Probability Plot 13+ * | * | ****** | ****** | ****** | ****** | ****** -1+ ******* | *****+ | ***** | ****** | +***** |+* |* -15+* +----+----+----+----+----+----+----+----+----+----+ -2 -1 0 +1 +2 The UNIVARIATE Procedure Variable: RES3 (RESX3) Moments N Mean Std Deviation Skewness Uncorrected SS Coeff Variation

615 0 1.68035976 -0.4013274 1733.69587 .

Sum Weights Sum Observations Variance Kurtosis Corrected SS Std Error Mean

Basic Statistical Measures

615 0 2.82360891 4.73064852 1733.69587 0.06775865

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso Location Mean Median Mode

221

Variability

0.00000 0.03333 -0.11111

Std Deviation Variance Range Interquartile Range

1.68036 2.82361 15.04444 1.16667

Tests for Location: Mu0=0 Test

-Statistic-

-----p Value------

Student's t Sign Signed Rank

t M S

Pr > |t| Pr >= |M| Pr >= |S|

0 21 3560

1.0000 0.0946 0.4048

Quantiles (Definition 5) Quantile 100% Max 99% 95% 90% 75% Q3 50% Median 25% Q1 10% 5% 1% 0% Min

Estimate 6.7777778 4.7777778 2.6666667 1.6666667 0.6111111 0.0333333 -0.5555556 -1.6666667 -2.6666667 -5.8777778 -8.2666667

Extreme Observations ------Lowest----Value Obs -8.26667 242 -7.33333 198 -7.22222 241 -6.96667 243 -6.65714 217

-----Highest----Value Obs 4.86667 98 5.66667 192 5.77778 303 5.77778 304 6.77778 235

The UNIVARIATE Procedure Variable: RES3 (RESX3) Histogram 6.5+* .* .*** 3.5+*** .***** .********** 0.5+************************************************ .*********************************** .************ -2.5+****** .** .* -5.5+* .* .* -8.5+* ----+----+----+----+----+----+----+----+----+--* may represent up to 5 counts

# 1 3 12 11 21 49 238 171 59 28 8 4 4 3 2 1

Boxplot * * * 0 0 | +--+--+ +-----+ | 0 0 * * * * *

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso Normal Probability Plot 6.5+ * | * | *****+ 3.5+ ***++++ | ++**** | ++++***** 0.5+ ************ | ********* | ******+++ -2.5+ *****++ | +++*** |++ ** -5.5+ ** |** |* -8.5+* +----+----+----+----+----+----+----+----+----+----+ -2 -1 0 +1 +2 The UNIVARIATE Procedure Variable: RES4 (RESX4) Moments N Mean Std Deviation Skewness Uncorrected SS Coeff Variation

615 0 4.46140403 -0.5260761 12221.1333 .

Sum Weights Sum Observations Variance Kurtosis Corrected SS Std Error Mean

615 0 19.904126 2.24138939 12221.1333 0.17990117

Basic Statistical Measures Location Mean Median Mode

Variability

0.000000 0.211111 0.733333

Std Deviation Variance Range Interquartile Range

4.46140 19.90413 33.10000 3.71111

Tests for Location: Mu0=0 Test

-Statistic-

-----p Value------

Student's t Sign Signed Rank

t M S

Pr > |t| Pr >= |M| Pr >= |S|

0 24.5 4065.5

Quantiles (Definition 5) Quantile 100% Max 99% 95% 90% 75% Q3 50% Median 25% Q1 10% 5% 1% 0% Min

Estimate 15.400000 10.277778 7.666667 5.322222 2.044444 0.211111 -1.666667 -4.855556 -7.922222 -14.733333 -17.700000

1.0000 0.0528 0.3568

222

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso

223

Extreme Observations ------Lowest----Value Obs -17.7000 293 -16.4222 73 -16.0444 294 -15.6667 72 -15.6000 292

-----Highest----Value Obs 10.5000 289 10.6778 118 11.6556 180 13.2778 119 15.4000 217

The UNIVARIATE Procedure Variable: RES4 (RESX4) Histogram 15+* .* .** .***** .***** .********** .***************** .********************************************* -1+************************************ .**************** .******* .****** .*** .*** .* .** -17+* ----+----+----+----+----+----+----+----+----+ * may represent up to 4 counts

# 1 1 8 18 19 39 68 178 143 62 27 21 9 10 2 6 3

Boxplot * * 0 0 0 | +-----+ *--+--* +-----+ | | 0 0 0 * * *

Normal Probability Plot 15+ * | * | *+** | *****+ | **** | ++**** | ++***** | ********* -1+ ******* | *****++ | ***+++ | +*** | ++++** |+++ **** | ** |**** -17+* +----+----+----+----+----+----+----+----+----+----+ -2 -1 0 +1 +2 The UNIVARIATE Procedure Variable: RES5 (RESX5) Moments N Mean Std Deviation Skewness Uncorrected SS Coeff Variation

615 0 1.1699747 0.9466308 840.468254 .

Sum Weights Sum Observations Variance Kurtosis Corrected SS Std Error Mean

615 0 1.3688408 3.10731626 840.468254 0.04717793

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso

Basic Statistical Measures Location Mean Median Mode

Variability

0.00000 -0.10000 0.44444

Std Deviation Variance Range Interquartile Range

1.16997 1.36884 9.88889 1.22222

Tests for Location: Mu0=0 Test

-Statistic-

-----p Value------

Student's t Sign Signed Rank

t M S

Pr > |t| Pr >= |M| Pr >= |S|

0 -20 -6206.5

1.0000 0.1137 0.1522

Quantiles (Definition 5) Quantile 100% Max 99% 95% 90% 75% Q3 50% Median 25% Q1 10% 5% 1% 0% Min

Estimate 6.622222 3.511111 2.222222 1.444444 0.544444 -0.100000 -0.677778 -1.444444 -1.777778 -2.466667 -3.266667

Extreme Observations ------Lowest----Value Obs -3.26667 349 -2.98889 367 -2.51111 313 -2.48889 368 -2.48889 366

-----Highest----Value Obs 3.71111 373 3.96667 321 4.73333 356 5.58889 564 6.62222 591

The UNIVARIATE Procedure Variable: RES5 (RESX5)

224

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso Histogram 6.75+* . 5.75+* . 4.75+* . 3.75+** .** 2.75+** .******* 1.75+******* .********** 0.75+************************ .********************************************* -0.25+********************************************** .****************************** -1.25+************** .************** -2.25+***** .* -3.25+* ----+----+----+----+----+----+----+----+----+* may represent up to 3 counts

# 1

Boxplot *

1

*

1

*

4 5 6 19 21 28 72 133 136 90 42 40 13 2 1

0 0 0 0 | | +-----+ | + | *-----* +-----+ | | | 0 0

Normal Probability Plot 6.75+ * | 5.75+ * | 4.75+ * | 3.75+ *** | ** 2.75+ ** ++++ | ****++ 1.75+ ***++ | ++*** 0.75+ ++***** | +****** -0.25+ ******* | ****** -1.25+ ****+ | ******* -2.25+******++ |*+++ -3.25+* +----+----+----+----+----+----+----+----+----+----+ -2 -1 0 +1 +2 The UNIVARIATE Procedure Variable: RES6 (RESX6) Moments N Mean Std Deviation Skewness Uncorrected SS Coeff Variation

615 0 2.60608129 0.17171132 4170.07905 .

Sum Weights Sum Observations Variance Kurtosis Corrected SS Std Error Mean

Basic Statistical Measures

225

615 0 6.79165969 -0.7773949 4170.07905 0.10508734

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso Location Mean Median Mode

Variability

0.00000 -0.42857 -0.77778

Std Deviation Variance Range Interquartile Range

2.60608 6.79166 13.66667 4.20000

NOTE: The mode displayed is the smallest of 2 modes with a count of 9. Tests for Location: Mu0=0 Test

-Statistic-

-----p Value------

Student's t Sign Signed Rank

t M S

Pr > |t| Pr >= |M| Pr >= |S|

0 -19 -827.5

1.0000 0.1353 0.8509

Quantiles (Definition 5) Quantile 100% Max 99% 95% 90% 75% Q3 50% Median 25% Q1 10% 5% 1% 0% Min

Estimate 5.888889 5.222222 4.222222 3.777778 2.188889 -0.428571 -2.011111 -3.055556 -3.611111 -5.300000 -7.777778

Extreme Observations ------Lowest----Value Obs -7.77778 574 -7.01111 474 -6.53333 501 -6.28889 555 -5.98889 72

-----Highest----Value Obs 5.33333 364 5.33333 365 5.36667 436 5.41111 463 5.88889 63

The UNIVARIATE Procedure Variable: RES6 (RESX6) Histogram 5.5+****** .************ .***************** .********************* .******************* .************************ .************************ .********************************** .****************************** .***************** .*** .** .* -7.5+* ----+----+----+----+----+----+---* may represent up to 3 counts

# 17 34 50 61 56 71 70 101 89 49 9 4 2 2

Boxplot | | | +-----+ | | | + | *-----* | | +-----+ | | | | |

226

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso Normal Probability Plot 5.5+ ****+** | ****** | *****+ | *****+ | ***+ | +**** | +**** | ****** | ****** | ******** | ****+++ | ***++ |*+ -7.5+* +----+----+----+----+----+----+----+----+----+----+ -2 -1 0 +1 +2 The UNIVARIATE Procedure Variable: RES7 (RESX7) Moments N Mean Std Deviation Skewness Uncorrected SS Coeff Variation

615 0 1.92605791 1.37427769 2277.75524 .

Sum Weights Sum Observations Variance Kurtosis Corrected SS Std Error Mean

615 0 3.70969908 19.0002423 2277.75524 0.07766615

Basic Statistical Measures Location Mean Median Mode

Variability

0.000000 0.033333 0.222222

Std Deviation Variance Range Interquartile Range

1.92606 3.70970 28.00000 1.33333

Tests for Location: Mu0=0 Test

-Statistic-

-----p Value------

Student's t Sign Signed Rank

t M S

Pr > |t| Pr >= |M| Pr >= |S|

0 18 52

Quantiles (Definition 5) Quantile 100% Max 99% 95% 90% 75% Q3 50% Median 25% Q1 10% 5% 1% 0% Min

Estimate 17.7777778 5.4333333 2.6000000 1.7333333 0.6333333 0.0333333 -0.7000000 -1.8444444 -2.4888889 -5.2222222 -10.2222222

1.0000 0.1557 0.9904

227

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso

228

Extreme Observations ------Lowest-----Value Obs -10.22222 361 -9.22222 360 -8.22222 359 -7.22222 362 -6.74444 348

------Highest----Value Obs 5.77778 330 6.75556 351 6.95556 352 13.77778 364 17.77778 365

The UNIVARIATE Procedure Variable: RES7 (RESX7) Histogram 17+* . .* . . .* .** 3+****** .*********************************************** .**************************************** .******* .** .* .* -11+* ----+----+----+----+----+----+----+----+----+-* may represent up to 6 counts

# 1

Boxplot *

1

*

2 11 32 282 235 38 7 3 2 1

Normal Probability Plot 17+ * | | * | | | * | *****+ 3+ +++******* | **************** | ************** | *******+++ |++**** |** |* -11+* +----+----+----+----+----+----+----+----+----+----+ -2 -1 0 +1 +2 The UNIVARIATE Procedure Variable: RES10 (RESPESQ) Moments N Mean Std Deviation Skewness Uncorrected SS Coeff Variation

615 0 3.6461039 -0.5636388 8162.56123 .

Sum Weights Sum Observations Variance Kurtosis Corrected SS Std Error Mean

Basic Statistical Measures

615 0 13.2940737 3.49994137 8162.56123 0.1470251

* 0 0 +--+--+ +-----+ 0 0 * * *

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso Location Mean Median Mode

229

Variability

0.00000 -0.18765 -4.49023

Std Deviation Variance Range Interquartile Range

3.64610 13.29407 38.09033 4.27537

NOTE: The mode displayed is the smallest of 3 modes with a count of 3. Tests for Location: Mu0=0 Test

-Statistic-

-----p Value------

Student's t Sign Signed Rank

t M S

Pr > |t| Pr >= |M| Pr >= |S|

0 -12.5 1193

1.0000 0.3332 0.7869

Quantiles (Definition 5) Quantile 100% Max 99% 95% 90% 75% Q3 50% Median 25% Q1 10% 5% 1% 0% Min

Estimate 13.797293 7.918978 5.894867 4.529853 2.200733 -0.187653 -2.074633 -4.238722 -5.989117 -9.161757 -24.293039

Extreme Observations ------Lowest----Value Obs -24.2930 348 -13.2362 607 -12.3038 73 -12.0022 241 -10.2426 208

------Highest----Value Obs 8.15207 363 8.43714 491 8.84177 437 9.03631 232 13.79729 180

The UNIVARIATE Procedure Variable: RES10 (RESPESQ) Histogram 13+* . .** .****** .************ .********************** .********************************* .**************************************** .************************ .********** .***** .* .* .* . . . -25+* ----+----+----+----+----+----+----+----+ * may represent up to 4 counts

# 1

Boxplot 0

5 24 47 88 130 158 94 38 20 4 2 3

0 | | +-----+ | + | *-----* +-----+ | | 0 0 0

1

*

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso

Normal Probability Plot 13+ * | | ++** | ******* | +***** | ****** | +****** | ******* | ******* | *****+ | ***** |++** | * |* | | | -25+* +----+----+----+----+----+----+----+----+----+----+ -2 -1 0 +1 +2 The UNIVARIATE Procedure Variable: RES11 (RESATEN) Moments N Mean Std Deviation Skewness Uncorrected SS Coeff Variation

615 0 4.06064662 -0.2746855 10124.1545 .

Sum Weights Sum Observations Variance Kurtosis Corrected SS Std Error Mean

615 0 16.4888509 0.80159701 10124.1545 0.16374108

Basic Statistical Measures Location Mean Median Mode

Variability

0.00000 -0.11180 -0.49627

Std Deviation Variance Range Interquartile Range

4.06065 16.48885 30.19754 5.09664

NOTE: The mode displayed is the smallest of 6 modes with a count of 3. Tests for Location: Mu0=0 Test

-Statistic-

-----p Value------

Student's t Sign Signed Rank

t M S

Pr > |t| Pr >= |M| Pr >= |S|

0 -10.5 1721

Quantiles (Definition 5)

1.0000 0.4200 0.6966

230

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso Quantile 100% Max 99% 95% 90% 75% Q3 50% Median 25% Q1 10% 5% 1% 0% Min

Estimate 13.88859 8.71010 6.86034 4.92645 2.66035 -0.11180 -2.43629 -4.80573 -6.97048 -11.60055 -16.30896

Extreme Observations ------Lowest----Value Obs -16.3090 72 -14.6261 293 -12.4978 292 -11.9668 47 -11.9402 278

------Highest----Value Obs 9.18017 80 9.30190 147 9.39667 231 9.58949 119 13.88859 217

The UNIVARIATE Procedure Variable: RES11 (RESATEN) Histogram 13+* . .**** 7+******** .************* .************************* 1+*************************** .************************************* .********************** -5+*********** .****** .*** -11+** .* .* -17+* ----+----+----+----+----+----+----+-* may represent up to 4 counts

# 1

Boxplot 0

13 29 49 99 106 145 87 42 24 10 7 1 1 1

| | | +-----+ | + | *-----* +-----+ | | | 0 0 0 0

Normal Probability Plot 13+ * | + | ****** 7+ ****** | ****** | ****** 1+ ****** | ******* | ******+ -5+ *****+ | +**** | +++*** -11+**** |* |* -17+* +----+----+----+----+----+----+----+----+----+----+ -2 -1 0 +1 +2

231

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso

The UNIVARIATE Procedure Variable: RES12 (RESAGEN) Moments N Mean Std Deviation Skewness Uncorrected SS Coeff Variation

615 0 1.79247645 -0.0587379 1972.7647 .

Sum Weights Sum Observations Variance Kurtosis Corrected SS Std Error Mean

615 0 3.21297182 4.18108598 1972.7647 0.07227963

Basic Statistical Measures Location Mean Median Mode

Variability

0.000000 0.063019 2.670671

Std Deviation Variance Range Interquartile Range

1.79248 3.21297 20.08797 2.14022

Tests for Location: Mu0=0 Test

-Statistic-

-----p Value------

Student's t Sign Signed Rank

t M S

Pr > |t| Pr >= |M| Pr >= |S|

0 6.5 1824

1.0000 0.6285 0.6794

Quantiles (Definition 5) Quantile 100% Max 99% 95% 90% 75% Q3 50% Median 25% Q1 10% 5% 1% 0% Min

Estimate 10.1591208 4.0507872 2.6285203 1.9849642 1.1409835 0.0630194 -0.9992327 -2.0367224 -2.7021684 -4.8465169 -9.9288532

Extreme Observations ------Lowest----Value Obs -9.92885 348 -6.73502 361 -5.57765 360 -5.53904 73 -5.39768 362

------Highest----Value Obs 4.76274 353 5.28220 180 5.30762 363 9.06872 364 10.15912 365

232

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso

233

The UNIVARIATE Procedure Variable: RES12 (RESAGEN) Histogram 10.5+* .* 8.5+ . 6.5+ .* 4.5+* .** 2.5+************ .***************************** 0.5+*********************************** .************************************* -1.5+********************** .*********** -3.5+*** .** -5.5+* .* -7.5+ . -9.5+* ----+----+----+----+----+----+----+-* may represent up to 4 counts

# 1 1

Boxplot * *

2 3 7 46 115 139 148 88 42 10 7 4 1

0 0 | | +-----+ *--+--* +-----+ | | | 0 0 0

1

*

Normal Probability Plot 10.5+ * | * 8.5+ | 6.5+ | * 4.5+ **+ | +++*** 2.5+ +******** | ******** 0.5+ ******* | ******** -1.5+ ******+ | ******+ -3.5+ ++***+ |++**** -5.5+** |* -7.5+ | -9.5+* +----+----+----+----+----+----+----+----+----+----+ -2 -1 0 +1 +2 The UNIVARIATE Procedure Variable: RES14 (RESIQS) Moments N Mean Std Deviation Skewness Uncorrected SS Coeff Variation

615 0 1.49764618 -0.1089945 1377.16767 .

Sum Weights Sum Observations Variance Kurtosis Corrected SS Std Error Mean

615 0 2.24294409 3.41776729 1377.16767 0.06039092

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso

234

Basic Statistical Measures Location Mean Median Mode

Variability

0.000000 0.028986 .

Std Deviation Variance Range Interquartile Range

1.49765 2.24294 16.21749 1.81128

Tests for Location: Mu0=0 Test

-Statistic-

-----p Value------

Student's t Sign Signed Rank

t M S

Pr > |t| Pr >= |M| Pr >= |S|

0 4.5 1973

1.0000 0.7470 0.6548

Quantiles (Definition 5) Quantile 100% Max 99% 95% 90% 75% Q3 50% Median 25% Q1 10% 5% 1% 0% Min

Estimate 8.0072967 3.6761853 2.1162111 1.7754002 0.9598463 0.0289858 -0.8514357 -1.8182033 -2.3284014 -3.8234266 -8.2101937

Extreme Observations ------Lowest----Value Obs -8.21019 348 -5.42801 361 -4.63790 73 -4.27737 607 -4.26212 360

-----Highest----Value Obs 3.97108 353 4.08610 363 4.39421 180 7.17498 364 8.00730 365

The UNIVARIATE Procedure Variable: RES14 (RESIQS) Histogram 8.5+* .* . . .* .* .******** .*************************** .****************************************** .****************************************** .*********************** .******* .*** .* .* . . -8.5+* ----+----+----+----+----+----+----+----+-* may represent up to 4 counts

# 1 1

Boxplot * *

2 4 31 108 165 168 92 28 9 4 1

0 0 | | +--+--+ +-----+ | | 0 0 0

1

*

Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso

Normal Probability Plot 8.5+ * | * | | | * | +***+ | +******** | ********* | ******** | ********* | ********+ | ******+ |++**** |** |* | | -8.5+* +----+----+----+----+----+----+----+----+----+----+ -2 -1 0 +1 +2

235

236

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