Tema6

TEMA 6 LAS PERSONAS EN LA EMPRESA

“Cada empresa tiene los empleados que se merece” “No hay malos soldados, sólo malos oficiales” Napoleón “Tendemos a contratar a gente con potencial, antes que a gente con experiencia, porque el potencial es más valioso a largo plazo” Bill Gates “Hay que pensar en las soluciones y no en los culpables”

6.1.- El individuo en la organización. La dirección del comportamiento humano. 6.2.- La función de la dirección de recursos humanos. 6.3.- El liderazgo. 6.3.1. Liderazgo basado en las características del dirigente. 6.3.2. Liderazgo basado en las conductas del directivo. 6.3.3. Enfoque contingencial o situacional del liderazgo. 6.3.4. Enfoques emergentes sobre el liderazgo. 6.4.- Motivación humana. 6.5.- Comunicación.

Universidad de Jaén Departamento de Administración de Empresas, Contabilidad y Sociología

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6.1. El individuo en la organización. La dirección del comportamiento humano. El problema de integrar al individuo en la organización no es nuevo, sino que surge con la aparición de las organizaciones, ya que resulta evidente que la relación entre el individuo y la organización no siempre es una relación cooperativa y satisfactoria, sino que muchas veces se vuelve tensa y conflictiva. Argyris (1979) indica la posibilidad de que surja el conflicto entre los objetivos que las organizaciones desean alcanzar y los objetivos que individualmente cada participante pretende conseguir. Como afirman los teóricos del comportamiento en la organización, tanto los individuos como las organizaciones poseen objetivos que deben alcanzar, de entre las diversas alternativas posibles. Las organizaciones reclutan y seleccionan sus trabajadores para, con ellos o por medio de ellos, alcanzar esos objetivos organizacionales; sin embargo, una vez seleccionados los individuos, éstos luchan por alcanzar sus objetivos personales y muchas veces se sirven de la organización para conseguirlos. Simon (1979) proporciona un modelo para comprender la relación entre los motivos personales y los objetivos organizacionales. Dado que la organización es un sistema cooperativo racional, se hace necesario conocer los motivos que llevan a los individuos a cooperar. Para Simon, los individuos estarán dispuestos a cooperar siempre que sus actividades dentro de la organización contribuyan directamente a sus propios objetivos personales. La interacción individuo-organización es siempre un proceso de intercambio bilateral. A menos que ambas partes se consideren beneficiadas del intercambio, la interacción se reducirá o será detenida por la parte insatisfecha (Homans, 1958). Según Chiavenato (1983), la esencia del problema es que los individuos y las organizaciones se atraigan y seleccionen mutuamente, en el sentido, de que los primeros encuentren las organizaciones más adecuadas a sus necesidades y objetivos personales, y por su parte, las organizaciones encuentren a las personas más adecuadas a sus expectativas. Partiendo de esta base, y tras un periodo de gradual acomodación y ajuste recíproco entre los individuos y la organización, se persigue que los individuos se desarrollen profesional, personal y socialmente en el seno de las organizaciones, así como que las organizaciones contribuyan al desarrollo de los individuos, al tratar de alcanzar los objetivos organizacionales. De este modo, la relación individuo-organización pasaría por tres fases: elección recíproca, adaptación mutua y desarrollo recíproco. La función administrativa de dirección es definida como el proceso de influir sobre las personas para que contribuyan con entusiasmo e interés al logro de las metas de la organización. La dirección de recursos humanos pretende, pues, que cada individuo realice las actividades que fueron planificadas para él, en el modo en que fueron previstas. Los planes y las estructuras organizativas son fundamentalmente estáticas, y cobran vida a través del dinamismo que les imprime la dirección.

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Por tanto, los administradores a través de la función de dirección, han de ayudar a las personas (en relación con la dicotomía objetivos individuales y organizacionales), a percibir que pueden satisfacer sus propias necesidades y desarrollar su potencial, al tiempo que contribuyen a lograr las metas de la empresa. De ahí que el administrador necesite comprender los fundamentos del comportamiento humano, incluyendo aspectos como las necesidades, las motivaciones, la individualidad y la personalidad de cada sujeto. La dirección de recursos humanos requiere por tanto, del ejercicio de tres funciones de carácter interpersonal, como son la motivación, el liderazgo y la comunicación. La dirección de una empresa, y la de las personas que la forman, requiere una serie de cualidades en los directivos. Así, deben ser líderes, capaces de conseguir que las personas les sigan, deben ser capaces de motivar o incentivar al personal con los medios disponibles, a actuar de una manera determinada y deben facilitar la comunicación recíproca. La complejidad de la actividad global de la dirección de recursos humanos es evidente, porque las personas son mucho más que un simple factor productivo, con una complejidad superior, y porque además, las personas son diferentes entre si: no existe un tipo promedio de persona. Con objeto de comprender la complejidad de las personas, los estudiosos han desarrollado diversos modelos descriptivos de la conducta humana. Los directivos, ya sea de forma consciente o inconsciente, tienen también en mente un modelo de conducta individual en base a lo que influye en su comportamiento, en función del cual desarrollan un estilo de dirección determinado. En este sentido, comentaremos los modelos propuestos por McGregor y Likert. Douglas McGregor observó que el comportamiento del líder (estilo de dirección) depende en gran medida de la visión que tenga de las personas, e identificó dos posiciones extremas que denominó Teoría X y Teoría Y. Los supuestos de la Teoría X representan los enfoques tradicionales sobre la naturaleza de las personas; son pesimistas, estáticos y rígidos, y consideran imprescindible un sistema de control externo, impuesto por la organización al empleado. Por el contrario, la Teoría Y supone un enfoque dinámico, optimista y flexible que hace hincapié en la integración de las necesidades individuales con las exigencias de la organización, y en la capacidad de autodirección de las personas. Según la Teoría X, los individuos: - trabajan lo menos posible, no les gusta el trabajo. - evitan las responsabilidades, prefieren que les manden. - necesitan una supervisión estrecha. - prefieren la seguridad y el dinero, como elemento motivador. - carecen de ambiciones, se resisten a los cambios, están mal informados y harían muy poco por la empresa, si no fuera por la dirección.

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Según la Teoría Y, los individuos: - consideran el trabajo una actividad natural. - son capaces de supervisarse a sí mismos. - están deseosos de aprender, buscan responsabilidades. - tienen preparación para solucionar problemas de su trabajo. - tienen imaginación y creatividad. - asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lograrlos. - están motivados no sólo por el dinero, o la seguridad, sino también por la necesidad de autoestima y realización. McGregor señaló también que el concepto que los directivos tuvieran de la gente Teoría X o Y- se convertiría más tarde o más temprano en una profecía de propio cumplimiento (profecía que se auto-cumple), es decir, si los directivos creen en la Teoría X, y emplean un estilo de liderazgo autocrático, la mayoría de sus empleados reaccionarán comportándose de acuerdo con dicha teoría; (igual con la Teoría Y); se rebelarán contra ese autoritarismo, resistiéndose a la dirección, evitando responsabilidades, y trabajando lo menos posible. Naturalmente, ésta es una norma con excepciones. La Teoría Z surgió en los años setenta y proviene de la cultura japonesa. Los principios de esta teoría según Ouchi son: - compromiso de empleo para toda la vida. - lentitud en la evaluación y en la promoción. Los periodos de evaluación son largos y la promoción es muy lenta. - consenso en la toma de decisiones. Se trata de que participen y se involucren en las decisiones todos los que puedan resultar afectados por ellas. - responsabilidad colectiva. La responsabilidad del éxito o el fracaso de la organización la comparten todos sus miembros como grupo. Ninguno es más responsable que otro. - control informal e implícito. Es posible manifestar desacuerdo de forma sutil y amable. - total atención expresa a los empleados. La influencia de la empresa llega a casi todos los aspectos de la vida de sus trabajadores: financia actividades sociales, vacaciones en grupos, e incluso parte de su vivienda y transporte.

Por su parte, Likert (1976) sugiere la existencia de cuatro sistemas de administración: a) Sistema “explotador-autoritario”. Es un sistema de administración autocrático, en el que los administradores tienen poca confianza en los subordinados, motivan a las personas a través del temor y castigo, con recompensas ocasionales; la comunicación es sólo descendente y la toma de decisiones queda limitada a los niveles superiores.

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b) Sistema “benevolente-autoritario”. Los dirigentes tienen una confianza condescendiente en sus subordinados, motivan con recompensas y, en cierta medida, con temor y castigos; permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de sus subordinados y permiten cierta delegación en la toma de decisiones, pero con un estrecho control mediante políticas. c) Sistema “de consulta”. Estos administradores tienen una confianza considerable, pero no completa, en sus subordinados; por lo general intentan hacer uso constructivo de las ideas y opiniones de éstos y para la motivación utilizan recompensas con castigos ocasionales; forman parte del flujo de comunicación tanto ascendente como descendente; y aunque las decisiones generales y amplias se tomen en el nivel superior, también permiten decisiones específicas a niveles inferiores y en otros casos actúan consultando a sus subordinados. d) Sistema “participativo y de grupo”. Los directivos tienen completa confianza en sus subordinados en todos los aspectos; siempre obtienen ideas y opiniones de ellos y las usan de forma constructiva; otorgan recompensas económicas sobre la base de la participación e implicación del grupo en aspectos como la fijación de metas y evaluación del progreso; participan en una gran comunicación ascendente y descendente con sus compañeros, promueven la toma de decisiones en toda la organización y, en muchos aspectos, operan entre sí y con sus subordinados como un grupo.

6.2. La función de la dirección de recursos humanos. El activo más importante que tiene una empresa está formado por las personas que trabajan en ella. La selección del personal, su formación, la evaluación de sus resultados y su remuneración son cuestiones que se engloban dentro de la dirección de recursos humanos y que tienen una importancia capital en el éxito o fracaso de cualquier empresa, e incluso de cualquier organización sin ánimo de lucro. La dirección de recursos humanos se define como el proceso de selección, formación, desarrollo y consecución del número necesario de personas cualificadas para conseguir los objetivos de la organización, asimismo, también se incluyen dentro de este proceso las actividades precisas para conseguir la máxima satisfacción y eficiencia de los trabajadores. Aunque muchas de las actividades necesarias para conseguir un buen clima de trabajo y que los empleados estén satisfechos han de realizarlas todos los directivos, otras como la selección de personal, formación, fijación de criterios de remuneración, jubilaciones, etc., en las medianas y grandes empresas se suelen centralizar en un departamento concreto.

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Las funciones básicas de la dirección de recursos humanos son las siguientes: -

Planificar las necesidades de recursos humanos. Reclutamiento y selección de personal. Formación y capacitación profesional del personal. Evaluación del trabajo. Remuneración del personal, promoción, ...

En la práctica también asumen funciones de asesoramiento a otros departamentos en materias tales como la promoción de los directivos, las modificaciones en la estructura organizativa, la motivación de los empleados, etc. •

Planificación de los recursos humanos. Es el proceso mediante el cual la dirección se asegura de que tendrá el número necesario de personas, con las capacidades apropiadas, en el lugar adecuado y en el momento preciso. Para ello se parte del análisis del personal existente en la situación actual, observando si es suficiente y está adecuadamente empleado. A continuación, se realiza una previsión de las futuras necesidades de trabajadores en función de los planes de crecimiento de la empresa y de las posibles bajas (despidos, jubilaciones, etc.). Finalmente, se desarrolla un programa para afrontar las necesidades futuras, bien formando a los empleados actuales o seleccionando otros nuevos.

•

Reclutamiento y selección de personal. Una cosa es saber las necesidades y otra cubrirlas con personas que tengan las cualidades requeridas. El reclutamiento comienza proyectando una imagen pública de la empresa que atraiga personas cualificadas.

La mayor parte de las empresas siguen la política de reclutar en el interior, es decir, tener primero en cuenta a sus propios empleados para cubrir un puesto. Las ventajas son evidentes: es más sencillo y barato evaluar a personas que ya se conocen y sobre cuya formación, experiencia, capacidad, actitudes y hábitos de trabajo se tienen datos o se pueden obtener fácilmente. Además, el cambio de puesto puede resultar motivador e incentivar a las personas, al poner de manifiesto el interés de la empresa por mejorar la situación profesional de sus empleados. Sin embargo, el reclutamiento interno también tiene inconvenientes, ya que se pierde la posibilidad de que la empresa se abra a ideas diferentes y nuevas, además de que a los empleados les resulta más difícil aceptar cambios que al nuevo personal venido de fuera. Asimismo, una empresa en expansión tampoco podría cubrir todos los nuevos puestos con su personal actual. En cuanto al reclutamiento en el exterior, el procedimiento para conseguir candidatos varía según el puesto de trabajo: para los puestos directivos se acude a empresas de búsqueda de ejecutivos, universidades y asociaciones profesionales; para puestos de trabajo

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poco cualificados, se suele acudir a la oficina pública de empleo, a amigos o familiares de los empleados actuales. Una vez que se dispone de candidatos, el siguiente paso es determinar cuál de ellos se adapta mejor al puesto de trabajo. Generalmente, el proceso de selección sigue varios pasos, tras cada uno de los cuales van quedando menos candidatos, hasta el paso final en el que sólo ha de quedar la persona que ocupará el puesto. Este proceso completo incluye las siguientes fases que son o pueden ser eliminatorias: -

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Entrevista preliminar, en la que se recogen datos generales sobre el candidato: experiencia, estudios, apariencia, etc. Cumplimentación de la solicitud de empleo. Se obtienen datos más concretos. Realización de tests. Con ellos se trata de determinar la capacidad de la persona, su aptitud, conocimientos, personalidad, etc. Contrastación de las referencias. Se suelen comprobar sobre todo los datos de empleos anteriores: tipo de trabajo, calidad del mismo, por qué lo dejó,... Entrevista personal. Tratan de obtener una información más completa en base a los datos recogidos anteriormente, de forma que la valoración final sea más adecuada. Revisión médica. Decisión final.

Formación y capacitación profesional del personal. Independientemente de la experiencia de un empleado, casi siempre es necesaria cierta formación, que básicamente es de dos tipos: formación en el puesto de trabajo y formación fuera del puesto de trabajo.

La formación en el puesto de trabajo se utiliza en trabajos relativamente sencillos, de modo que los trabajadores aprenden con la práctica. Por su parte, la formación fuera del puesto de trabajo evita la presión derivada de estar al mismo tiempo haciendo el trabajo y aprendiendo a hacerlo. •

Evaluación del trabajo. Consiste en definir un nivel de rendimiento en el trabajo aceptable, valorar el rendimiento del trabajador y efectuar la comparación para tomar decisiones sobre formación, remuneración, promoción, cambio de puesto de trabajo y despido. La evaluación tiene tres objetivos principales: -

Informar al trabajador, quien así puede conocer sus puntos fuertes y débiles, y las cosas en las que necesita mejorar. Informar a la dirección, para que se tomen las medidas oportunas. Motivar al trabajador, al permitir la evaluación determinar quiénes merecen una remuneración mayor y una promoción.

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Remuneración del personal y promoción. Las decisiones de determinación de las remuneraciones se encuentran limitadas por distintas disposiciones: leyes, convenios colectivos, etc. El salario es la principal compensación que los trabajadores perciben por su trabajo y, evidentemente, a través de sus representantes, tratan de que sea tan elevado como sea posible. Sin embargo, dentro del margen de maniobra disponible, las remuneraciones deben basarse en un cuidadoso estudio de valoración de los puestos de trabajo, procedimiento que tiene en cuenta entre otros los siguientes factores: -

-

Capacitación precisa para desempeñar el puesto, en términos de nivel de educación, experiencia, características físicas y sociales precisas, etc. Disponibilidad de personas cualificadas. Evidentemente, los puestos para los que existen pocas personas cualificadas para desempeñarlos, están más remunerados que los demás. Nivel de autoridad y responsabilidad que corresponde al puesto. Grado de contribución del puesto a los objetivos de la empresa. Sueldo que abonan otras empresas a puestos semejantes.

La promoción consiste en el ascenso de una persona a otro puesto de la organización al que le corresponde mayor autoridad y responsabilidad y, por regla general, una remuneración más elevada. Toda promoción debe basarse en una adecuación entre la persona y el puesto.

6.3. El liderazgo. Es uno de los aspectos fundamentales de la función de dirección junto con la motivación y comunicación. El liderazgo se define como el arte o el proceso de influir sobre las personas para que éstas intenten, con buena disposición y entusiasmo, lograr o contribuir a las metas del grupo. Dicho de otro modo, el liderazgo es el proceso de dirigir y orientar las actividades relativas a una tarea de los miembros de un grupo de trabajo. Es importante diferenciar entre gerentes y líderes, ya que en muchas ocasiones se confunden ambos términos que no son necesariamente lo mismo. A los gerentes se les designa. Su capacidad para influir se basa en la autoridad formal inherente a su posición jerárquica en la empresa. En cambio, los líderes pueden designarse o surgir del grupo. Los líderes pueden influir en otros para que vayan más allá del cumplimiento de las actividades propuestas por la autoridad formal. ¿Todos los gerentes deben ser líderes?, ¿todos los líderes deben ser gerentes?. En principio todos los gerentes idealmente deberían ser líderes. Sin embargo, no todos los líderes necesariamente tienen las capacidades o habilidades en otras funciones gerenciales y, por tanto, no todos deberían ocupar puestos gerenciales. El hecho de que un individuo pueda influir en otros no nos dice si puede planificar, organizar y controlar de forma eficaz.

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Los componentes fundamentales del liderazgo son: -

La autoridad o el poder del líder, entendiendo el poder como la capacidad de un individuo para influir en las creencias o en las acciones de otros individuos, mientras que la autoridad es el poder derivado de la posición que se ocupa dentro de la estructura organizacional. Las fuentes de poder o influencia del dirigente son diversas: • Poder de recompensa, que gratifica ciertas actuaciones o comportamientos. • Poder coercitivo, o capacidad de castigar. • Poder legítimo o autoridad propiamente dicha, por la que el subordinado reconoce en un superior el derecho a mandarle. • Poder de experiencia, derivado de los conocimientos en un tema específico. • Poder referencial, por el que los individuos o el grupo influido desean imitar o identificarse con el líder.

-

La habilidad para comprender a los subordinados y entender que los seres humanos tienen motivaciones diferentes, entre ellos y también en situaciones y momentos distintos.

-

La habilidad de inspirar a los seguidores actitudes y predisposiciones para que apliquen todas sus capacidades en la realización de un proyecto.

-

El estilo del líder y el clima que éste crea en su entorno y dentro del grupo, de modo que favorezca la actividad del grupo para conseguir los objetivos de la empresa.

Por tanto, el concepto de liderazgo se asocia a la idea de que los líderes actúan para ayudar a un grupo a lograr unos objetivos mediante la aplicación al máximo de sus capacidades. El liderazgo implica el hecho de que las personas tienden a seguir a quienes consideran que les proporcionan los medios para alcanzara sus propias metas y satisfacer sus necesidades. Por esto es más probable que los líderes sean más efectivos cuanto mejor comprendan lo que motiva a sus subordinados y la forma en que operan esas motivaciones y conforme mejor reflejen esa comprensión en su actuación directiva. En definitiva, el liderazgo es la cualidad que hace que los directivos ejerzan un poder generalmente no coactivo, sobre otras personas de la organización. Este poder se debe no sólo al status y al nivel de autoridad legítima del directivo, sino también, a la influencia de su prestigio profesional, y a sus cualidades personales (don de gentes, carisma). El liderazgo es un tema muy estudiado en la teoría general de la Administración. Las principales teorías sobre el liderazgo se orientan en tres direcciones: el enfoque de las

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características del dirigente, el del comportamiento del directivo y el contingente o situacional. Asimismo, también comentaremos algunos enfoques emergentes sobre el tema. 6.3.1. Liderazgo basado en las características del dirigente (teoría de los rasgos). Se basa en consideraciones en torno a los rasgos personales que debe poseer el líder, (sobre si éste nace o se hace), intentando definir las cualidades que diferencian a un buen líder de otros menos eficaces y eficientes, pero las investigaciones no han descubierto nada concluyente. Aspectos tales como presencia física, extroversión, confianza en sí mismo, iniciativa, inteligencia, flexibilidad, etc., no parecen coincidir en todos los líderes más destacados. Los intentos por identificar los rasgos consistentemente asociados con el liderazgo han dado algunos resultados frente al intento de descubrir en todos los líderes un conjunto de rasgos que los distinguieran del resto de personas. Así, algunos rasgos en los que los líderes parecen distinguirse de los no líderes son el empuje, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la confianza en sí mismos, y la inteligencia y el conocimiento relativo al puesto. En cualquier caso, los rasgos en sí mismos no son suficientes para explicar el liderazgo, ya que dejan de lado las interacciones del líder con sus subordinados y los factores situacionales. Poseer las características adecuadas sólo facilita que un individuo sea un buen líder, pero es éste quien debe actuar en cada momento, y lo que es adecuado en una situación puede no serlo necesariamente en otra diferente.

Seis características que distinguen a los líderes de los que no lo son 1. Empuje. Los líderes exhiben un alto nivel de esfuerzo. Tienen un deseo de logro relativamente alto, son ambiciosos, tienen mucha energía, son incansablemente persistentes en sus actividades y muestran iniciativa. 2. Deseo de dirigir. Los líderes tienen un fuerte deseo de influir y dirigir a otros. Demuestran la disposición a asumir responsabilidades. 3. Honestidad e integridad. Los líderes construyen relaciones de confianza entre ellos y sus subalternos, al ser sinceros o no engañando, y al mostrar una alta consistencia entre su palabra y los hechos. 4. Confianza en sí mismos. Los subalternos ven a sus líderes como carentes de dudas. Los líderes, por tanto, deben mostrar confianza en sí mismos con el fin de convencer a sus subalternos de los correcto de las metas y decisiones. 5. Inteligencia. Los líderes deben tener la inteligencia suficiente para reunir, resumir e interpretar grandes cantidades de información; y ser capaces de generar expectativas, resolver problemas y tomar las decisiones correctas. 6. Conocimiento relativo al trabajo. Los líderes tienen un alto grado de conocimiento acerca de la compañía, la industria y cuestiones técnicas. El conocimiento profundo permite a los líderes tomar decisiones bien informadas y comprender las implicaciones de esas decisiones. Fuente: Shelly A. Kirkpatrick y Edwin A. Locke., 1991, “Leadership: Do Traits Really Matter?”, Academy of Management Executive, 48-60.

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6.3.2. Liderazgo basado en las conductas del directivo (teoría conductual). La imposibilidad de encontrar rasgos para caracterizar a los líderes llevó a los investigadores a buscar los comportamientos que presentan líderes específicos, preguntándose si hay algo único en lo que hacen los buenos líderes, en su comportamiento, con los que se pretende descubrir cuáles son las conductas de los líderes eficaces, de manera que sea posible enseñar qué comportamiento permite acceder al liderazgo. Existen dos líneas de investigación: la de las funciones, y la de los estilos de dirección. Según la primera, las funciones que se necesita que el líder desarrolle son al menos, dos: 1) relativas a las tareas, ofreciendo información, soluciones, resultados, ... 2) función de cohesionar el grupo, de mantenerlo unido, de que funcione armoniosamente. Dentro de las investigaciones sobre el comportamiento de los líderes, un aspecto en el que se ha profundizado ampliamente ha sido el referente a los estilos de dirección y los resultados a los que conduce cada uno de ellos. El más conocido fundamenta la distinción entre los estilos de dirección en el uso que hacen los líderes de la autoridad. Así se distingue entre: Líderes autocráticos o autoritarios, que toman decisiones sin consultar a sus subordinados, tienden a ser dogmáticos, orientados a la asignación de tareas, y esperan que sus subordinados acaten su mando. Líderes democráticos, hacen que sus subordinados participen en la toma de decisiones, solicitan opiniones e ideas del grupo, tienden a ser más abiertos, facilitar la cooperación y apoyar a los miembros del grupo. Laissez-faire, generalmente otorga al grupo libertad completa para tomar sus decisiones. Con este estilo los líderes dan muy poca o ninguna orientación a sus subordinados, limitándose a dejar que ellos decidan la mejor forma para realizar el trabajo. Los distintos estilos de liderazgo se definen, pues, en función de los distintos grados de ejercicio de autoridad usada por los líderes, y por el área de libertad otorgada al subordinado. Dentro de las investigaciones sobre el comportamiento de los líderes, un aspecto en el que se ha profundizado ampliamente ha sido el referente a los estilos de dirección y los logros a los que conduce cada uno de ellos. En unos casos, como son los planteamientos de McGregor y Likert, se considera como variable clave y distintiva de los estilos de dirección el uso que hacen los líderes de la autoridad, es decir, si son autocráticos, benevolentes, participativos, etc. En otros casos, como el de las investigaciones de Blake y Mouton (1978) la distinción entre los estilos de dirección se apoya en dos variables: una, relativa al

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1.9

9.9

8 7 6 5

5.5

4 3 BAJA

Preocupación por las personas

ALTA

interés del directivo por la producción, y otra, referente al interés del líder por el personal a su cargo. Estas dos variables configuran los ejes de la denominada “rejilla gerencial” que acota diferentes combinaciones de los valores de dichas variables y, por consiguiente, distintos estilos de dirección.

2 1

1.1 1

9.1 2

3

4

5

6

7

8

BAJA

9 ALTA

Preocupación por la producción Estilo 1.1. Administración empobrecida o “Laissez-Faire”. Se aporta el mínimo esfuerzo para el cumplimiento del trabajo y apenas el necesario para conservar la integración en la organización. Hay una baja preocupación por las personas y la producción. El directivo casi no actúa como tal. Sólo sirve de transmisión entre superiores y subordinados. Estilo 1.9. Administración a lo “Country Club”. Alta preocupación por el personal y muy baja por las tareas. Favorece un ambiente relajado y amistoso, en el que no hay preocupación por aplicar un esfuerzo coordinado que permita conseguir los objetivos de la empresa. Estilo 9.1. “Administración autocrática del trabajo”. El líder sólo se preocupa por la tarea. Pretende aumentar la eficiencia, siguiendo una conducta totalmente autocrática, e intentando que los elementos humanos interfieran en grado mínimo. Estilo 9.9. “Gerencia de equipo”, o “Democrática”. Existe una máxima preocupación por la producción y las personas. Se trata de armonizar las necesidades en ambos casos. El líder facilita la eficiencia en la tarea y un bienestar elevado al coordinar e integrar las actividades relacionadas con el trabajo.

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Estilo 5.5. “Administración de término medio”. Existe similar preocupación por las personas y por la producción. Permite lograr una moral y producción adecuadas, pero no excelentes. Si las investigaciones sobre los rasgos de los líderes hubieran tenido éxito, se dispondría de una base para seleccionar a las personas “correctas” para asumir el liderazgo formal en las organizaciones. Asimismo, en caso de que los estudios del comportamiento encontraran determinantes decisivas del comportamiento de liderazgo, podríamos entrenar a las personas para ser líderes.

6.3.3. Enfoque contingencial o situacional del liderazgo. Considera que cada situación requiere un estilo de liderazgo determinado, para alcanzar una administración óptima. Tratan de centrar su objetivo en la determinación de cuáles son los factores que pueden afectar al comportamiento del directivo y por tanto a la eficacia del liderazgo: -

Características del propio directivo, sus conocimientos, sus valores, experiencia, ... Características de los subordinados: actitudes de responsabilidad, de independencia, identificación con los objetivos empresariales, conocimientos, experiencia, ... Características del entorno: estilos de dirección de la empresa, presión del entorno, complejidad de la tarea, ...

La teoría del liderazgo situacional de Hersey-Blanchard pone el énfasis en los subordinados, ya que son ellos los que aceptan o rechazan al líder, indicando que el liderazgo adecuado es contingente a su nivel de madurez o disponibilidad (capacidad y disponibilidad de las personas para asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento). El liderazgo situacional emplea dos dimensiones de liderazgo: el comportamiento hacia las tareas y hacia las relaciones, que combinados dan lugar a cuatro estilos de liderazgo: -

Decir (alta tarea – baja relación): El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas tareas. Vender (alta tarea – alta relación): El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. Participar (baja tarea – alta relación): El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones; el papel principal del líder es facilitar y comunicar. Delegar (baja tarea – baja relación): El líder proporciona poca dirección o apoyo.

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Como resultado, pueden existir cuatro etapas en la disposición del empleado, y el líder elegiría su estilo de liderazgo basado en el nivel de disposición o madurez de sus subordinados: 1. Los empleados son incapaces y no están dispuestos a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables. 2. Los empleados son incapaces, pero están dispuestos a hacer las tareas necesarias. Están motivados, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas. 3. Los empleados son capaces, pero no están dispuestos a hacer lo que el líder quiere. 4. Los empleados son capaces y están dispuestos a hacer lo que se les pide. La teoría de la ruta – meta desarrollada por House considera que el papel del líder es apoyar a sus subordinados para alcanzar sus metas, y proporcionar la dirección necesaria y/o el apoyo para asegurarse de que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo o de la organización. Según la teoría de la ruta – meta, el comportamiento de un líder es aceptable para sus subordinados en la medida en que lo perciban como una fuente inmediata de satisfacción o como un medio para satisfacción futura. El comportamiento de un líder es motivante en la medida que: 1. 2.

hace que la satisfacción-necesidad del subordinado sea contingente a un desempeño efectivo. proporciona la asesoría, guía, apoyo y recompensas necesarias para un desempeño efectivo.

House identificó cuatro comportamientos de liderazgo: - Líder director: Permite que sus subordinados sepan qué se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona una guía específica de cómo cumplir las tareas. - Líder apoyador: Es amistoso y muestra su interés por las necesidades de los subordinados. - Líder participativo: Consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias antes de tomar una decisión. - Líder orientado a logros: Establece metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeñen a su más alto nivel.

El modelo de participación del líder relaciona el comportamiento del liderazgo y la participación en la toma de decisiones. Así, el comportamiento del líder debe ajustarse para reflejar la estructura de la tarea, ya sea rutinaria, no rutinaria o cualquier punto intermedio. El modelo identifica cinco estilos de liderazgo alternativos:

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Autocrático I: El líder resuelve el problema o toma una decisión empleando la información disponible en el momento.

-

Autocrático II: El líder obtiene la información necesaria de los subordinados y entonces decide la solución al problema.

-

Consultivo I: Comparte el problema con sus subordinados importantes individualmente, obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos como un grupo, luego toma la decisión que puede no reflejar la influencia de sus subordinados.

-

Consultivo II: Comparte el problema con sus subordinados como un grupo, obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Luego toma la decisión que puede reflejar o no la influencia de sus subordinados.

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Grupo: Comparte el problema con sus subordinados como grupo. Juntos generan y evalúan alternativas e intentan llegar a un acuerdo (consenso) sobre una solución.

6.3.4. Enfoques emergentes sobre el liderazgo. Para concluir el análisis del liderazgo presentamos tres enfoques emergentes sobre el tema, más prácticos que las anteriores teorías: la teoría de la atribución del liderazgo, el liderazgo carismático y el liderazgo transformacional versus transaccional. La teoría de la atribución se ocupa de que tengan sentido las relaciones causaefecto. Cuando algo sucede, las personas quieren atribuirlo a una cierta causa. La teoría de la atribución del liderazgo considera que el liderazgo es sólo un atribución que las personas hacen acerca de otros individuos. Se considera a los líderes como poseedores de características tales como inteligencia, personalidad abierta, grandes habilidades verbales, emprendedores, comprensivos y dedicados. La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la atribución y considera que los empleados atribuyen capacidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos. Las personas que trabajan para líderes carismáticos están motivados para efectuar un esfuerzo adicional en el trabajo y, porque tienen agrado por sus líderes, expresan una mayor satisfacción. No obstante, la exagerada confianza en sí mismos de los líderes carismáticos puede ser un problema para la organización si no son capaces de escuchar a los demás, si se sienten incómodos cuando son desafiados por subordinados agresivos y empiezan a mantener una creencia injustificada de su visión “correcta” de los problemas.

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Características clave de los líderes carismáticos 1. Confianza en sí mismo. Los líderes carismáticos tienen una confianza absoluta en su juicio y habilidad. 2. Visión. Tienen una meta idealizada que propone un futuro mejor que el de la situación actual. Mientras mayor sea la disparidad entre esta meta idealizada y la situación actual, más probable será que los seguidores atribuyan una visión extraordinaria al líder. 3. Capacidad de articular la visión. Son capaces de esclarecer y establecer la visión en términos que sean comprensibles para los demás. Esta articulación demuestra una comprensión de las necesidades de los seguidores y, por tanto, actúa como una fuerza motivadora. 4. Convicciones firmes acerca de la visión. Los líderes carismáticos son percibidos como poseedores de un fuerte compromiso y están dispuestos a asumir altos riesgos personales, incurrir en altos costos y hasta practicar el autosacrificio para alcanzar su visión. 5. Comportamiento que va más allá de lo ordinario. Emprenden un comportamiento que se percibe como novedoso, nada convencional y contrario a las normas. Cuando tienen éxito, estos comportamientos evocan sorpresa y admiración en los seguidores. 6. Presentación como un agente del cambio. Los líderes carismáticos se perciben como agentes del cambio radical, más que como guardianes de la situación actual. 7. Sensibilidad ambiental. Son capaces de hacer evaluaciones realistas de las restricciones ambientales y los recursos necesarios para producir el cambio. Fuente: Conger y Kanungo, 1988.

Finalmente, la investigación más reciente trata de diferenciar entre líderes transformacionales y transaccionales. Los primeros también son carismáticos, con lo que existe cierta coincidencia. La mayoría de las teorías sobre el liderazgo se refieren a líderes transaccionales, que guían o motivan a sus subordinados en dirección a las metas establecidas al esclarecer los requerimientos de roles y tareas. Pero existe otro tipo de líder que inspira a sus seguidores a trascender sus intereses personales por el bien de la organización y es capaz de tener un efecto profundo y extraordinario en sus subordinados. Éstos son los líderes transformacionales. Prestan atención a las inquietudes y necesidades de desarrollo de sus seguidores en lo individual, cambian la percepción de los problemas de sus subordinados, al ayudarlos a ver sus antiguos problemas de una nueva forma, y son capaces de emocionar, despertar e inspirar a sus seguidores para que hagan un esfuerzo adicional que permita alcanzar las metas de grupo. El liderazgo transaccional y el transformacional no deben considerarse como enfoques opuestos para hacer que las cosas se lleven a cabo. El liderazgo transformacional se levanta por encima del transaccional. El primero produce niveles de esfuerzo y desempeño del subordinado que van más allá de lo que ocurriría con un enfoque exclusivamente transaccional. El liderazgo transformacional es más que el carisma. El líder puramente carismático puede querer que sus subordinados adopten su carismática visión del mundo y que no vayan más allá; el líder transformacional intentará infundir en sus seguidores la capacidad de cuestionar no sólo los puntos de vista establecidos, sino eventualmente los propuestos por el

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líder. Las investigaciones revelan que el liderazgo transformacional comparado con el transaccional está más estrechamente correlacionado con índices de rotación más bajos, mayor productividad y una mayor satisfacción de los empleados.

6.4. Motivación humana. Motivar y recompensar a los empleados es una de las actividades más importantes y, a la vez, más desafiantes que lleva a cabo un gerente. Un directivo no puede llevar a cabo su tarea sin comprender qué es lo que mueve a las personas a actuar de una determinada manera. El estudio de la motivación pretende ayudarnos a comprender los por qué de la conducta humana. Podemos definir la motivación como la disposición a emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, a condición de que el esfuerzo satisfaga alguna necesidad individual. Los tres elementos clave de la definición son esfuerzo, metas organizacionales y necesidades. El esfuerzo es una medida de intensidad o impulso. Cuando alguien está motivado se esfuerza más, y hay que intentar que ese esfuerzo esté dirigido hacia y sea consistente con las metas de la organización. La motivación también es un proceso que satisface una necesidad. El punto de partida en el estudio de la motivación es el concepto de motivo, entendido como razón de un comportamiento, esto es, toda causa interna, consciente o subconsciente, que puede activar una acción voluntaria e inducir a un comportamiento específico en una situación social dada. Desde el punto de vista de la teoría de la Administración, la motivación es la acción directiva encaminada a impulsar el comportamiento de otras personas en una determinada dirección, hacia los intereses de la organización. Una persona se encuentra motivada para hacer algo cuando le satisface necesidades. La necesidad es la falta de algo que es útil, la discrepancia entre una situación deseada y la situación actual y provoca una situación de tensión. El motivo es un estado más profundo que dirige al individuo hacia el objetivo de satisfacer su necesidad. El individuo es movido a actuar para eliminar un estado de tensión y volver al estado de equilibrio. Necesidad ð Tensión ð Motivación ð Comportamiento ð Satisfacción ð Reducción dirigido a un objetivo de la necesidad de la tensión Por tanto, podemos decir que los empleados motivados están en estado de tensión. Para aliviar esta tensión, ejercen un esfuerzo. Mientras mayor sea la tensión, más alto será el nivel de esfuerzo. Se reduce la tensión si este esfuerzo conduce con éxito a la satisfacción de la necesidad.

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Teorías sobre la motivación. Según Maslow, las necesidades explican todo el comportamiento humano. La única razón por la que una persona hace algo es para satisfacer necesidades. Maslow dividió las necesidades humanas de forma jerárquica en cinco niveles: -

Necesidades fisiológicas, relacionadas con la propia supervivencia del sujeto: comida, bebida, sueño, abrigo, satisfacción sexual y otros requerimientos físicos.

-

Necesidades de seguridad. Las personas tienen necesidad de protegerse contra la amenazas, y buscan cierto grado de estabilidad en su vida y en su trabajo. En este sentido, se busca vivienda, protección frente al riesgo, frente a daños físicos y emocionales, seguridad de que las necesidades físicas seguirán siendo satisfechas, etc.

-

Necesidades sociales. El hombre como ser social tiene necesidad de amistad, afecto, pertenencia, aceptación e interacción con otras personas: integración en un grupo, ser aceptado, afiliación, asociación, ...

-

Necesidades de estima. Todo individuo busca el reconocimiento propio y externo. Para el primero, destaca el deseo de logro, competencia en el trabajo, confianza ante los demás y autonomía. En la segunda forma de reconocimiento, el prestigio, la reputación, el estatus, el reconocimiento y el aprecio.

-

Necesidades de autorrealización. La persona busca experimentar sentimientos de que ha desarrollado todo el potencial que posee, haciendo aquello para lo que cada uno está especialmente capacitado, llegar a ser lo que se puede ser, alcanzar la máxima expresión del yo.

Autorrealización Estima

Sociales Seguridad

Fisiológicas

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Conforme cada necesidad se satisface plenamente, la siguiente necesidad se convierte en dominante. Según Maslow, para motivar a alguien es preciso determinar en qué nivel de la jerarquía se encuentra esa persona y concentrarse en satisfacer necesidades a ése o a un nivel superior. Aún reconociendo que existen excepciones a esta teoría general, Maslow señaló que las necesidades de orden superior no se activan en tanto no estén adecuada o razonablemente satisfechas las de orden inferior. Además puso de manifiesto la incapacidad para motivar de las necesidades ya convenientemente satisfechas. Por su parte, Herzberg formuló su teoría bifactorial en base también a las necesidades, distinguiendo entre: -

Factores de mantenimiento o higiene, cuya falta provoca insatisfacción, pero cuya presencia no provoca motivación, sino ausencia de insatisfacción. Son en general, los factores del contexto del trabajo: condiciones materiales del trabajo, salario, seguridad... Deben estar cubiertas para que no provoquen insatisfacción, pero su presencia no motiva.

-

Factores motivadores, relacionados intrínsecamente con el puesto de trabajo, como el contenido de la tarea, el reconocimiento, la responsabilidad, logros, desarrollo personal... que son capaces de motivar. Su ausencia no provoca insatisfacción, pero su presencia motiva.

Por otra parte, McClelland propone la teoría de las tres necesidades, al considerar que existen tres motivos o necesidades principales en los puestos de trabajo: 1.

Necesidad de logro. El impulso de obtener la excelencia, de lograr algo en relación con una serie de estándares, esforzarse por tener éxito. Se buscan situaciones en las que se puedan asumir responsabilidades personales, encontrar soluciones a los problemas, recibir retroalimentación rápida y clara sobre su desempeño para saber si están mejorando o no. Las personas que buscan satisfacer esta necesidad prefieren el reto de trabajar en un problema y aceptar la responsabilidad personal del éxito o fracaso, más que dejar el resultado al azar o a las acciones de otros. Evitan lo que perciben como demasiado fácil o demasiado difícil.

2.

Necesidad de poder. La necesidad de hacer que otros se comporten de una manera en la que ellos no habrían actuado diferente. Es el deseo de tener un impacto y ejercer influencia. Los individuos con alta necesidad de poder disfrutan de estar “a cargo”, luchan por influir en los demás y prefieren estar en situaciones competitivas y orientadas hacia la posición o estatus.

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3.

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Necesidad de afiliación. El deseo de relaciones interpersonales amistosas y estrechas. Es el deseo de ser del agrado y aceptado por los demás. Los individuos con alta necesidad de afiliación buscan amistades, prefieren situaciones de cooperación más que las de competencia y desean relaciones que impliquen un alto grado de comprensión mutua.

Actualmente, la teoría de la motivación pone un gran énfasis en considerar los procesos individuales de motivación. El mecanismo de la motivación no actúa siempre igual, ni en todas las personas, ni en todas las situaciones. En este sentido, según la Teoría de las expectativas de Vroom, el ser humano sigue un proceso eminentemente racional en la selección de alternativas de comportamiento, orientado a la maximización de la satisfacción. Según la teoría de las expectativas una persona se sentirá motivada a actuar de una determinada manera si percibe que es capaz de desarrollar determinado comportamiento, y si además, asocia a dicho comportamiento unas consecuencias directas e indirectas deseables. Es decir, un trabajador se sentirá motivado a poner su esfuerzo para alcanzar un nivel determinado de rendimiento si cree que es capaz de lograrlo y, además, si cree que ello le va a proporcionar consecuencias positivas, como el reconocimiento de sus superiores, mayor remuneración, posibilidades de progresar en el trabajo, etc. La teoría incluye tres variables o relaciones: 1. Expectativa o relación esfuerzo-desempeño. Es la probabilidad percibida por el individuo de que al ejercer cierta cantidad de esfuerzo obtendrá cierto nivel de desempeño. 2. Instrumentalidad o relación desempeño-recompensa. Es el grado en el cual el individuo cree que desempeñarse a un nivel particular es útil para llevarlo a la consecución de un resultado deseado. 3. Valencia o atractivo de la recompensa. Es la importancia que el individuo da al resultado potencial o recompensa que puede alcanzar en el trabajo. El valor considera tanto las metas como las necesidades del individuo. La teoría hace énfasis en pagos o recompensas, por lo que es necesario que las recompensas que ofrece la organización sean acordes con las que el individuo desea. Es una teoría basada en el autointerés, ya que cada individuo busca dar la máxima importancia a sus expectativas de satisfacción de las necesidades. En segundo lugar, la teoría de las expectativas obliga a los gerentes para que comprendan por qué los empleados ven ciertos resultados como atractivos o no atractivos, ya que se debe recompensar a los individuos con lo que ellos evalúen positivamente. Tercero, la teoría de las expectativas se concentra en comportamientos esperados, por lo que es necesario que los empleados tengan claro lo que se espera de ellos y cómo serán evaluados. Finalmente, la teoría se ocupa de percepciones. La realidad no tiene importancia. Las percepciones de un individuo sobre su desempeño, recompensas y satisfacción global como resultados (no los resultados objetivos en sí mismos) determinarán su nivel de esfuerzo.

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De las teorías de la motivación se deduce la necesidad de estudiar técnicas que las lleven a la práctica. La práctica motivacional en la empresa emplea varias técnicas instrumentales, entre otras: -

El dinero, (y en general, recompensas materiales), es el mecanismo más utilizado para modificar el comportamiento en la empresa, pero su significado como motivo varía con las personas y las ocasiones. El dinero sirve para satisfacer necesidades primarias, pero también de mayor nivel (prestigio, estima, estatus, poder,...).

-

El enriquecimiento del puesto de trabajo, mediante un incremento de la variedad de tareas, así como de la responsabilidad y del autocontrol del trabajador sobre los resultados. Representa una reacción contra los efectos negativos que sobre el individuo tienen la excesiva división del trabajo, configurando el puesto de trabajo como una unidad natural con entidad propia, percibiendo el trabajador que su trabajo es útil, significativo y valioso. Dimensiones claves del puesto de trabajo

• • • • •

Variedad de habilidades. Grado en el que un puesto requiere de una variedad de actividades en donde el trabajador pueda emplear varias habilidades y talentos. Identidad de la tarea. Grado en el que un puesto requiere que se termine una pieza completa o identificable de trabajo. Relevancia de la tarea. Grado en el que un puesto tiene un efecto importante en las vidas o el trabajo de otras personas. Autonomía. Grado en el que un puesto otorga suficiente libertad, independencia e influencia para el individuo en la programación y en la determinación de los procedimientos a emplear para realizar su trabajo. Retroalimentación. Grado en el cual desempeñar las actividades de trabajo requeridas por un puesto dan como resultado que el individuo obtenga información clara y directa acerca de la efectividad de su desempeño.

-

Los programas de calidad de vida en el trabajo, por los que todos los miembros de la organización, mediante los adecuados canales de comunicación, participan en el diseño de sus puestos, y en el entorno general del trabajo.

-

Los círculos de calidad, que son grupos voluntarios de trabajadores (de cinco a diez) del mismo área que se reúnen regularmente y de forma voluntaria para tratar de resolver problemas y reducir los costes de sus departamentos. Aunque no nacieron con intención motivadora, contribuyen a mejorar el interés y la satisfacción en el trabajo.

-

La flexibilidad de horarios, estableciendo cada trabajador sus horarios de entrada y de salida del trabajo, sometiéndose a unos determinados límites. Permiten al trabajador organizar mejor su jornada, mejorar la productividad, reducir el absentismo, el retraso, etc., pero no son aplicables en todos los tipos de trabajo, por ej. los vinculados a la producción continua o a las cadenas de montaje.

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La dirección por objetivos es un programa diseñado para motivar a los empleados mediante su participación en la fijación de sus propios objetivos y el conocimiento de los factores que se utilizan para valorar periódicamente sus rendimientos. Siempre que sea posible, los objetivos han de estar expresados numéricamente, y siempre han de resultar de un acuerdo, ya que si son impuestos desaparece la motivación.

Por último, destacaremos que una dirección eficaz también puede resultar motivadora. Algunas líneas generales para ello son: -

Delegar autoridad y responsabilidad. Comunicar a los trabajadores lo que se espera de ellos. Reconocer a los trabajadores sus méritos. Dar a los trabajadores medios por los que puedan conocer sus progresos (grado de consecución de los objetivos). - Hacer que el trabajador participe en las decisiones que concierne a su trabajo. - Facilitar la formación y el desarrollo personal de los trabajadores. - Hacer que la remuneración y la promoción se corresponda con los méritos. - Estimular la creatividad de los empleados.

6.5. Comunicación. El concepto de comunicación se ha definido de muy diversas formas. Sin embargo, la definición más extendida es la que entiende por comunicación la transferencia de información de un emisor a un receptor de tal manera que éste la comprenda. Lograr una comunicación eficaz es importante para los directivos por varias razones, entre las que cabe destacar, de una parte, que la comunicación es el proceso que les permite efectuar las tareas que corresponden a su cargo y, de otra parte, el hecho de que los directivos dedican una parte muy importante de su tiempo a la comunicación, tanto oral como escrita. La eficacia de la comunicación es, por tanto, determinante para la organización o empresa en su conjunto, ya que la comunicación es el mecanismo que enlaza a las personas de la organización con el objetivo de alcanzar propósitos comunes. La propia estructura organizativa es, en su esencia, un complejo diseño de redes de comunicación dentro de un grupo humano. De este modo, cuanta mayor deba ser la interdependencia de los elementos de una organización, mayor será la necesidad de coordinación y ello sólo puede lograrse a través de la comunicación, que proporciona a los individuos la información fundamental para sus actuaciones, así como la motivación necesaria para realizar sus cometidos.

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La comunicación también relaciona a la empresa con el mundo exterior y es uno de los cauces de interacción del sistema abierto con el medio. En este sentido, la promoción comercial, la publicidad y las relaciones públicas son expresiones de la comunicación entre empresa y entorno. Los elementos fundamentales del proceso de comunicación son los que aparecen en el siguiente esquema: Emisor Codifica Mensaje Canal Mensaje Decodifica Receptor ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Ruidos ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... Decodifica Mensaje Canal Mensaje Codifica -

Emisor o remitente, es la persona que tiene la necesidad o el deseo de transmitir una información a otra u otras personas.

-

Codificación, que consiste en la traducción a un lenguaje compartido determinado de la información que se desea transmitir, permitiendo la comunicación.

-

Mensaje. Es la forma material en que el remitente codifica la información (voz, escritura, gestos, etc.) que constituye el mensaje, forma que ha de poder ser captada por los sentidos del receptor y entendida.

-

Canal o medio de transmisión elegido (aire, papel, correo, línea telefónica, etc.) que es muchas veces inseparable del propio mensaje, al que debe ser adecuado, así como también al receptor.

-

Decodificación, que consiste en el proceso mediante el cual el receptor interpreta el mensaje y lo convierte en información significativa para él.

-

Receptor es la persona cuyos sentidos perciben el mensaje. Puede haber uno o varios, ya que en caso de que no haya ninguno, no habrá comunicación.

-

El ruido es cualquier factor perturbador del proceso de comunicación, pudiendo aparecer en cualquier fase del mismo.

-

La retroalimentación expresa la reacción a la comunicación del receptor. Cuanto mayor sea esta retroalimentación, más posibilidades hay de que la comunicación sea más eficaz.

Al emisor le interesa determinar la efectividad de la comunicación, por lo que necesita recurrir a la retroalimentación. La retroalimentación se justifica por la existencia de barreras o “ruidos” que puede dificultar la comunicación.

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En el emisor, por la existencia de un mensaje ambiguo o falto de claridad. En el receptor por falta de atención, evaluación prematura del mensaje, preparación de la propia respuesta, en lugar de escuchar atentamente, interpretación incorrecta, etc. En la transmisión, por distorsión por parte de los intermediarios, sobrecarga en los canales, conflicto de prioridades a la hora de transportar el mensaje, etc. En la retroalimentación, el emisor es receptor y viceversa. A nivel organizacional la retroalimentación juega un papel esencial, ya que permitirá a los gerentes tener constancia de que sus instrucciones han sido comprendidas y aceptadas.

El flujo de la comunicación en las organizaciones se presenta en varias direcciones: descendente, ascendente y cruzada. La comunicación descendente es la que fluye desde los escalones superiores de la jerarquía organizativa hacia los inferiores, es decir, de los jefes a los subordinados. Este tipo de comunicación se da en todas las clases de organizaciones, pero abunda más en las de carácter autoritario. La información que se comunica consiste en instrucciones para el desarrollo del trabajo, especificaciones sobre las tareas, sus resultados, procedimientos y relaciones, políticas y prácticas de empresa, reglas, metas y objetivos, así como retroalimentación sobre el trabajo de los subordinados. La comunicación descendente corre el peligro de distorsionarse a medida que se aleja del emisor original y cuanto más larga sea la cadena de mando. La comunicación ascendente es la que fluye de los subordinados hacia los superiores, subiendo por la cadena de mando. El desarrollo eficaz de este tipo de comunicación requiere un ambiente distendido en el que los subordinados se sientan libres para comunicarse, aunque en la práctica no abundan estas condiciones y con frecuencia no se produce esta comunicación ascendente por diferentes motivos: filtro que realiza algún nivel de la cadena de mando sobre la información, falta de confianza, porque se tema transmitir malas noticias al superior, etc. La comunicación cruzada en la organización incluye el flujo de información en sentido horizontal, entre personal de similar nivel en la estructura organizativa y el flujo diagonal, entre personas de diferente nivel, sin relación de dependencia lineal. Este tipo de comunicación, que normalmente es oral, proporciona información para coordinar actuaciones y resolver problemas. Para que resulte positiva la comunicación cruzada es preciso que se realice sólo cuando sea necesaria, que los subordinados no se comprometan más allá de sus atribuciones reales y que mantengan informados a sus superiores para que éstos no sientan su autoridad ignorada. En la organización podemos encontrar diferentes tipos de redes de comunicación, más o menos centralizadas o descentralizadas.

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Las redes en estrella o aspa, en Y y en cadena, son total o parcialmente centralizadas. Existe un emisor que ocupa una posición central en la red, del cual se recibe la información. Dan mejor resultado si las tareas son sencillas, repetitivas y estructuradas (sistemas burocráticos). La red en círculo y la red total son descentralizadas. En ellas, cualquier elemento puede actuar como emisor o como receptor. Son aptas para tareas complejas o no estructuradas, que requieren grandes dosis de coordinación a través de la adaptación mutua (sistemas adhocráticos).

Estrella

Red en Y

Cadena

Círculo

Red total

En el capítulo anterior se abordó el tema de la existencia e importancia de la organización informal. Por tanto, en dicha organización existirá también una red de transmisión y recepción de información, no necesariamente coincidente ni requerida por los patrones formales de comunicación. Como principales diferencias entre la comunicación formal e informal destacan: -

La comunicación formal sigue las líneas de relación establecidas en el organigrama, mientras que la informal no conoce límites y se puede producir en cualquier lugar y entre personas no conectadas oficialmente.

-

La comunicación formal trata únicamente temas relacionados con la empresa, mientras que la informal abarca temas laborales y ajenos a la organización.

-

La rapidez de transmisión suele ser mayor en la comunicación informal, si bien la precisión y exactitud no alcanza los niveles de las transmisiones reglamentadas.

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