Suport Curs Managementul Performantei.pdf

Managementul performantei. Suport de curs

Managementul performantei Suport de curs

1

Managementul performantei. Suport de curs

Cuprins Capitolul 1. Masurarea performantei organizationale ....................................................... 3 Capitolul 2. Managementul performantei ......................................................................... 25 Capitolul 3. Performanta economica si manageriala ........................................................ 43 Capitolul 4. Valoarea adaugata, rezultanta a performantei ............................................. 73 Capitolul 5. Competitivitatea, efect sinergetic al unui complex de variabile ................... 88

2

Managementul performantei. Suport de curs

Capitolul 1. Masurarea performantei organizationale

3

Managementul performantei. Suport de curs

4

Managementul performantei. Suport de curs

5

Managementul performantei. Suport de curs

6

Managementul performantei. Suport de curs

7

Managementul performantei. Suport de curs

8

Managementul performantei. Suport de curs

9

Managementul performantei. Suport de curs

10

Managementul performantei. Suport de curs

11

Managementul performantei. Suport de curs

12

Managementul performantei. Suport de curs

13

Managementul performantei. Suport de curs

14

Managementul performantei. Suport de curs

15

Managementul performantei. Suport de curs

16

Managementul performantei. Suport de curs

17

Managementul performantei. Suport de curs

18

Managementul performantei. Suport de curs

19

Managementul performantei. Suport de curs

20

Managementul performantei. Suport de curs

21

Managementul performantei. Suport de curs

22

Managementul performantei. Suport de curs

23

Managementul performantei. Suport de curs

24

Managementul performantei. Suport de curs

Capitolul 2. Managementul performantei Managementul performanţei reprezintă un concept nou în domeniul administrarii afacerilor, chiar dacă cele mai multe dintre elementele sale majore există, sunt cunoscute sau se practică de multă vreme. De exemplu, de multă vreme angajaţii urmează cursuri de pregătire profesională, lucrează din greu multe ore pe zi, superiorii le evaluează performanţa iar în organizaţie se desfăşoară procese de planificare, control, vânzare şi altele. Toate aceste activităţi ocupă timp considerabil iar oamenii care le desfăşoară sunt foarte ocupaţi. Managementul performanţei reaminteşte cadrelor de conduce şi angajaţilor că toate aceste activităţi produc rezultate. Cursurile de pregătire profesionala, înaltul angajament în îndeplinirea sarcinilor sau multele ore de muncă intensă nu reprezintă rezultate prin ele însele, ci doar premise ori condiţii pentru obţinerea rezultatelor. Contribuţia majoră a managementului performanţei este focalizarea pe obţinerea rezultatelor, de exemplu produse şi servicii pentru clienţii din interiorul şi din exteriorul organizaţiei. Accentul este mutat de pe efort şi ocuparea timpului pe rezultate şi eficacitate. În prezent, organizaţiile se confruntă cu provocări mai numeroase şi mai mari decât în orice alte momente din trecut, fie acesta chiar cel foarte apropiat. Concurenţa sporită obligă firmele să fie foarte atente atunci când aleg strategiile prin care urmăresc să ramână competitive. În plus, este nevoie ca toată lumea din organizaţie şi toate procesele şi sistemele să acţioneze şi să funcţioneze eficace, adică să realizeze exact ceea ce trebuie realizat, în modul potrivit şi la timpul potrivit. Doar atunci când toate rezultatele din diverse zone de activitate sau unităţi şi compartimente ale organizaţiei continuă să fie în concordanţă cu rezultatele de ansamblu ale firmei, aceasta din urmă poate supravieţui sau prospera. Atunci putem spune că organizaţia şi parţile ei componente sunt performante. 2.1.

Cadrul conceptual al managementului performanţei

Managementul performanţei trebuie înţeles ca un proces continuu, reflectând practici normale de management, nu „tehnici speciale” impuse managerilor. Cadrul său conceptual include termeni cum sunt: “managementul performanţei”, “performanţă”, “organizaţie performantă”. 2.1.1. Definiţia managementului performanţei Managementul performanţei reprezintă o abordare strategică şi integrată a asigurării succesului de durată în activitatea organizaţiilor, prin îmbunătăţirea performanţei organizaţiei, echipelor şi indiviziilor (Armstrong şi Baron, 1998; Armstrong, 2001). Caracterul strategic rezultă din preocuparea pentru problemele mai generale cu care se confruntă organizaţia pentru a funcţiona eficient şi eficace în mediul extern în care se află şi privitor la direcţia generală pe care doreşte să o adopte pentru a-şi îndeplini obiectivele pe termen mediu şi lung. De altfel, instituirea oricărui program de management strategic are ca punct de pornire misiunea, viziunea, obiectivele şi strategiile organizaţiei, definite în fazele planificării strategice. De la acestea sunt dezvoltate apoi procese de evaluare şi de măsurare a performanţei. Caracterul integrat vizează modul în care managementul performanţei se articulează în activitatea întreprinderii şi se corelează cu alte procese esenţiale, cum ar fi strategia întreprinderii, 25

Managementul performantei. Suport de curs

dezvoltarea angajaţilor, managementul calităţii totale etc. (Hartle, 1995). Putem vorbi atât de integrarea pe verticală, cât şi pe orizontală.
Integrarea verticală se realizează prin corelaţia între strategia economică, pe de o parte, şi planurile şi obiectivele de performanţă pe care şi le propune întreprinderea, pe de altă parte. La nivel de echipă sau al individului se convin obiective care să susţină realizarea scopurilor organizaţionale. Procesul de aliniere poate fi unul în cascadă, astfel încât obiectivele să decurgă de la vârf iar la nivelul fiecărei echipe sau angajat individual să fie definite în lumina celor de nivel superior. Dar procesul trebuie să fie şi ascendent, angajaţilor şi echipelor oferinduli-se posibilitatea de a-şi formula propriile obiective, în cadrul general determinat de scopurile şi valorile organizaţiei. Este esenţial ca obiectivele să fie stabilite de comun acord, iar nu pe cale ierarhică, ceea ce reclamă un dialog sincer şi deschis între manageri şi subordonaţii lor.
Integrarea orizontală vizează corelarea obiectivelor privind performanţa cu strategiilor din diverse părţi componente ale întreprinderii. Performanţa este unul dintre termenii chei foarte vehiculaţi în administrarea afacerilor; toate firmele încearcă să atingă un maxim de performaţă. Totuşi, nu există o interpretare unanim acceptată a acestui termen, coexistând puncte de vedere diferite privitor la ce înseamnă şi la ce conferă caracterul unei firme de a fi performante. 2.1.2 Semnificaţia performanţei. Caracteristicile întreprinderii performante Performanţa poate fi definită atât prin rezultate, cât şi prin comportament. Dicţionarul explicativ al limbii române defineşte „performanţa” prin rezultat (deosebit de bun). Această accepţiune – rezultat - apare şi în literatura de specialitate. Astfel, Kane (1996) arată că performanţa este „un lucru pe care persoana îl lasă în urmă” iar Bernadin şi alţii (1995) subliniază că „performanţa trebuie definită ca sumă a efectelor muncii". Se subliniază adesea ideea că doar efectele sau rezultatele sunt importante deoarece acestea asigură îndeplinirea obiectivelor strategice ale organizaţiei, asigură satisfacţia clientului şi permite atingerea indicatorilor economico-financiari aşteptaţi. Performanţa poate fi privită însă şi ca un comportament - modul în care acţionează organizaţiile, echipele şi indivizii pentru a-şi îndeplini sarcinile. Astfel, Campbell (1990) consideră că „performanţa este un comportament şi ar trebui deosebită de rezultate sau efecte”. În opinia sa, rezultatele pot fi afectate de factori contextuali şi, din acest motiv, nu reflectă corect performanţa individuală sau a echipei. O viziune ce împacă cele două perspective este exprimată de Brumbach (1988), care scrie: „Performanţa înseamnă atât comportamente, cât şi rezultate. Comportamentul emană de la performer şi transformă performanţa din noţiune abstractă în acţiune concretă. Nefiind doar instrumente de obţinere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele însele, şi rezultate – produsul efortului fizic şi cerebral depus pentru executarea sarcinilor – şi pot fi judecate aparte de rezultate.” Putem reţine din afirmaţiile autorului ideea că performanţa trebuie evaluată şi măsurată atât cu referire la rezultate (ieşiri din procesul îndeplinirii sarcinilor), cât şi la comportamente (intrări în procesul muncii). În ceea ce priveşte caracteristicile organizaţiei performante, apar de asemenea concepte şi abordări variate. Menţionăm câteva dintre acestea, mai influente: 26

Managementul performantei. Suport de curs


Performanţa organizaţiei este exprimată de eficacitatea acesteia şi, în această accepţiune, o întreprindere eficace este una performantă (Herman şi Renz, 2002);
Performanţa organizaţiei este determinată de patru trăsături organizaţionale cheie, numite „capacităţile” firmei (Letts, Ryan şi Grossman, 1998): • Capacitatea adaptivă: abilitatea organizaţiei de a monitoriza permanent mediul extern, răspunzând cerinţelor şi presiunilor acestuia (de exemplu, prin satisfacerea cerinţelor clienţilor) şi, în acelaşi timp, de a se schimba permanent în interior pentru a putea răspunde acestor presiuni. • Capacitatea leadershipului: abilitatea de a stabili direcţii de acţiune în viitor, de a asigura resursele necesare şi de a ghida acţiunile oamenilor în direcţiile respective. • Capacitatea managerială: abilitatea de a utiliza eficient şi eficace resursele firmei; • Capacitatea tehnică: abilitatea de a concepe şi a produce bunuri şi servicii care să sporească serviciile aduse clienţilor şi consumatorilor. La aceste capacităţi de bază se poate aduga încă una, referitoare la abilitatea de a modifica în sens pozitiv mediul extern prin acţiuni de informare, educare, convingerea partenerilor firmei etc.
Performaţa firmei este asigurată de îmbunătăţiri în câteva zone cheie (Blumenthal, 2003): • Stabilitatea organizaţională, reflectată în asigurarea continuităţii livrării de produse şi servicii; • Stabilitatea financiară, dată de solvabilitatea firmei, care este capabilă să-şi achite obligaţiile financiare pe termen scurt; • Calitatea programelor manageriale; • Creşterea organizaţională, bazată pe atragerea cde resurse şi oferirea de mai multe bunuri şi servicii. 2.1.3 Beneficiile managementului performanţei Managementul performanţei presupune obţinerea rezultatelor cele mai bune de la organizaţie, echipe şi indivizi, prin cunoaşterea şi gestionarea performanţei. Este o abordare sistematică pe baza unor procese permanente de planificare, evaluare şi măsurare a rezultatelor, în concordanţă cu obiectivele sale strategice. Premisa de bază este că realizarea rezultatelor dorite conduce la îndeplinirea obiectivelor firmei şi la asigurarea performanţei acesteia; accentul este pus pe rezultate şi eficacitate. Managementul performanţei oferă beneficii organizaţiilor şi modului de a face afaceri, în general: • Oferă o abordare structurată orientată spre rezultate, nu spre desfăşurarea activităţilor, şi un mecanism de raportare a datelor şi informaţiilor privind rezultatele către managementul superior şi toţi factorii de interes (clienţi, angajaţi, investitori etc.); • Implică părţile - clienţi, angajaţi, management, alţi factori de interes – în procesul de planificare şi evaluare a performanţei. În acelaşi timp, dincolo de efectele motivante ale implicării, există şi alte mecanisme de sporire a responsabilităţilor părţilor pentru îmbunătăţirea performanţei. • Propune un mod etic de a face afaceri. Astfel, deciziile importante ale unei firme – cum ar fi cele privind alocarea resurselor, promovarea, repartizarea sarcinilor de muncă, distribuirea recompenselor şi altele – sunt luate pe baza rezultatelor şi performanţei, adică a unor 27

Managementul performantei. Suport de curs

criterii obiective. Sunt eliminate astfel evaluările subiective, influenţate de înfăţişare, personalitate sau alte forme de favoritism. • Facilitează îndeplinirea obiectivelor (şi adesea depăşirea lor), orientarea întregului personal spre scopurile comune ale organizaţiei, adoptarea unor decizii mai bune, întrun timp mai scurt, asigurarea unei mai mari încrederi şi motivări în rândul managerilor şi personalului. Managementul performanţei înglobează procesele de măsurare a rezultatelor şi de evaluare a personalului (Armstrong, 2004). 2.2 Programele de îmbunătăţire a performanţei Un program de management al performanţei semnifică un cadru formal prin care se definesc abordări sistematice ale îmbunătăţirii performanţei prin procese continue de stabilire a unor obiective de performanţă; prin măsurarea performanţei; prin colectarea şi analizarea datelor şi informaţiilor referitoare la performanţă; prin elaborarea unor planuri de acţiune. Definiţia de mai sus pune în evidenţă mai multe activităţi integrate, ce se pot înscrie întro curbă a performanţei (fig. 1). 2.2.1. Elementele unui program de management al performnaţei Programul de management al performanţei cuprinde, aşa cum se vede în Figura 1, următoarele elemente: • Stabilirea obiectivelor şi standardelor; • Definirea unui sistem de măsurare a performanţei; • Convenirea responsabilităţilor; • Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performnaţă; • Stabilirea unui sistem de analiză şi compararea între datele despre realizările efective şi obiective/standarde; • Deciderea unor acţiuni corective Aceste elemente sunt configurate pe parcursul introducerii şi derulării programelor de management al performanţei, asociindu-se câte unei etape distincte.

28

Managementul performantei. Suport de curs

Nivelurile Nivel anterior anterioare (obiective) (obiective)

Revizuire obiective / standarde

Obiective şi standarde

Sistemul de măsurare Acţiuni îmbunătăţire Responsabilităţi

Colectarea datelor

Neschimbat

Compararea realizări /obiective

Decizie privind acţiuni corective

Figura 1 – Bucla performanţei
Etapa 1: Stabilirea obiectivelor şi standardelor În prima etapă se stabilesc obiective (ceea ce trebuie realizat) şi standarde (nivelul realizării). Pentru fiecare componentă din cadrul organizaţiei (ex.: un departament, o echipă, un angajat individual), acestea decurg din şi sunt articulate cu cele de la nivelele anterioare. De pildă, obiectivele fiecărui membru al echipei sunt convenite pe baza obiectivelor echipei în ansamblu. Această primă etapă reprezintă o fază strategică, ea fiind rezolvată în mare parte în cadrul managementului strategic, prin care se determină viziunea şi misiunea firmei, obiectivele majore generale pe termen mediu şi lung ale organizaţiei. Decurgând din contextul planului strategic există două „produse” specifice care definesc mai departe obiectivele de performanţă organizaţionale (şi individuale). Acestea sunt: • Planurile performanţei – documente ce detaliază contribuţiile organizaţionale şi individuale pentru obţinerea rezultatelor în ariile cheie de succes, determinate în concordanţă cu obiectivele şi strategiile firmei; • Acordurile performanţei – „contracte” încheiate între management şi departamente, echipe, angajaţi individuali ale căror contribuţii au fost planificate şi prin care se stabilesc: obiectivele şi standardele de performanţă, modul în care se măsoară acestea. Prin această etapă fiecare parte componentă a organizaţiei – departamente, unităţi, echipe, indivizi - cunoaşte ce rezulate se aşteaptă de la ea, ce obiective trebuie să realizeze, la ce nivel (standard).
Etapa 2: Definirea unui sistem de măsurare a performanţei Măsurarea este un concept important în managementul performanţei, constituind baza pentru identificarea locurilor unde lucrurile merg bine pentru a se asigura bazele clădirii succesului viitor sau unde lucrurile nu merg bine pentru a se întreprinde acţiuni corective. Un alt aspect demn de notat este că, potrivit unor numeroase studii, organizaţiile care gestionează performanţa prin măsurarea rezultatelor reuşesc mai bine în lupta concurenţială. Dacă angajaţii sunt mai bine informaţi în legătură cu nivelurile de performanţă prezente şi stabilite pentru a fi 29

Managementul performantei. Suport de curs

• • • • • •

realizate în viitor, precum şi de factorii care contribuie la aceste rezultate vor fi mai încrezători în propriile forţe şi siguri în acţiune, vor lua decizii mai bune. Armstrong (2004) notează trei aforisme despre măsurarea rezultatelor: ce se măsoară se face; orice poate fi măsurat, poate fi îmbunătăţit; dacă nu putem măsura ceva, nu-l putem gestiona. Acestea ne spun ceva despre importanţa măsurării rezultatelor. Totuşi, o listă mai completă a beneficiilor produse de măsurarea rezultzatelor trebuie să includă şi alte aspecte (Armstrong, 2004): Asigură îndeplinirea cerinţelor clienţilor; Oferă posibilitatea efectuării unor comparaţii; Oferă posibilitatea ca oameni să-şi monitorizeze propriile niveluri de performanţă; Pune în evidenţă zonele în care lucrurile merg bine şi unde se poate construi şi cele în care lucrurile nu merg bine şi necesită acţiuni corective; Oferă justificări pentru utilizarea resurselor (mai ales a celor rare); Oferă feedback pentru impulsionarea efortului de îmbunătăţire a performanţei. Câteva detalii despre exprimarea măsurilor şi metodelor de măsurare a performanţei la nivel organizaţional vor fi date în finalul acestei secţiuni.


Etapa 3: Convenirea responsabilităţilor Responsabilitatea se referă la obligaţia unei persoane, grup sau organizaţie în ansamblu de a îndeplini sarcinile ce derivă din obiectivele repartizate. Există mai multe aspecte ale responsabilităţii: 1) Este o relaţie, un contract între două părţi (de regulă superior şi subordonat); 2) Este orientată spre rezultate, accentul căzând pe acestea şi nu pe inputuri (efortul depus pentru atingerea rezultatelor); 3) Presupune răspundere, în sensul obligaţiei de a oferi explicaţii sau justificări pentru modul de îndeplinire a obiectivelor. De asemenea, presupune raportarea privind rezultatele şi/sau asumarea răspunderii pentru rezultate. Fără raportare responsabilitatea n-ar exista. 4) Indică o obligaţie şi are întotdeauna consecinţe (decurgând din îndeplinirea sau nu a obligaţiei); 5) Conduce la îmbunătăţirea performanţei: scopul responsabilităţii este performanţa, nu critica sau pedeapsa. În altă ordine de idei, există mai multe niveluri ale responsabilităţii: • Personală –în relaţie cu sine însuşi; • Individuală – în relaţie cu munca ce îi revine individului în cadrul organizaţiei; • A echipei – responsabilitatea distribuită între memebrii echipei în relaţie cu munca de îndeplinit; • A factorilor de interes (stakeholders) – în relaţia dintre factorii de interes şi organizaţie. Responsabilitatea nu survine de la sine, prin decizia unilaterală a individului, echipei, departamentului, ci se înscrie într-un sistem existent în cadrul organizaţiei. Pentru aceasta trebuie îndeplinite două condiţii:  Existenţa unui mediul de responsabilitate. Trebuie să existe în organizaţie un mediu adecvat, care să determine indivizii, echipele şi organizaţia în ansamblu să se simtă motivaţi şi stimulaţi să îşi asume responsabilitate pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă, să se simtă obligaţi să realizeze rezultatele convenite şi să accepte să răspundă pentru acestea. Un mediu optim este acela unde accentul cade pe obţinerea unor realizări remarcabile, mai degrabă decât pe căutarea justificărilor pentru nerealizări. 30

Managementul performantei. Suport de curs



Repartizarea responsabilităţilor. În cele mai multe cazuri, responsabilităţile se stabilesc de sus în jos, pornind de la nivelele manageriale de vârf şi continuând, în cascadă, cu asumarea responsabilităţilor pentru realizarea obiectivelor convenite la nivel de departament, echipe, angajaţi individuali. Aceasta înseamnă că pe fiecare nivel, oamenii îşi asumă obligaţia de a executa sarcinile, de a măsura realizările, de a raporta rezultatele, de a întreprinde acţiuni corective după primirea feedbackurilor şi de a-şi îmbunătăţi permanent performanţa.


Etapa 4: Stabilirea unui sistem de colectare a datelor referitoare la performnaţă Etapa firescă care urmează după stabilirea obiectivelor, responsabilităţilor şi după precizarea metodelor de măsurare a rezultatelor este cea de colectare a datelor despre performanţă pe parcursul desfăşurării activităţilor de zi cu zi. Sursele şi metodele de informaţii pot fi foarte variate, de pildă: • Surse „istorice” şi curente (ex.: informaţii privind costurile furnizate de departamentul financiar, rezultatele din producţie, statistici de personal); • Prognoze (ex.: efectele unui conflict de muncă, angajaţii care pleacă după un curs de perfecţionare, cursul valutar) • Observaţii. Reprezintă surse de informaţii valoroase, dar este bine ca ceea ce se observă să fie corelat cu alte surse de informaţii pentru a nu se interpreta greşit anumite manifestări sau comportamente observate. • Tehnici manageriale de colectare a informaţiilor de tipul interviurilor, sondajelor, punerii de întrebări, focus grup. • Utilizarea unor echipamente tehnice de măsurare (ex.: pentru determinarea temperaturii, pentru efectuarea de analize chimice); • Achiziţionarea unor statistici din afara organizaţiei. Indiferent de sursele şi metodelor de colectare utilizate, trebuie să se ţină cont în desfăşurarea acestei activităţi de o serie de considerente:  datele şi informaţiile colectate să fie relevante pentru problema de rezolvat;  datele şi informaţiile colectate să fie uşor de înţeles de persoana care le va primi;  nivelul de detaliere să fie adecvat. Acestea nu pot fi foarte amănunţite, din două motive: în primul rând, costurile asociate colectării informaţiilor pot deveni excesiv de mari iar, în al doilea rând, prelucrarea lor de către persoana care le primeşte poate fi costisitoare. Pe de altă parte, ele nu trebuie să sufere din cauza unor omisiuni.  datele să fie disponibile în cadrul sistemelor informaţionale existente şi să poată fi furnizate în mod regulat.
Etapa 5: Compararea între obiective şi rezultatele efective Compararea realizărilor efective cu sarcina prestabilită este o etapă ce dă sens datelor culese anterior. Variaţiile în performanţă sunt posibile în orice activitate şi de aceea trebuie stabilit când variaţia faţă de obiectiv/standard este semnificativă şi trebuie să i se acorde atenţie. Pentru comparea între realizarea efectivă şi sarcină se pot folosi tehnici simple: - Înregistrarea sarcinii şi a performanţei efective în coloane alăturate, ceea ce permite o apreciere vizuală rapidă a variaţiei; - Înregistrarea grafică a activităţii curente şi a sarcinii într-o diagramă; - Calcularea unui indice al realizării obiectivului planificat prin raportarea performanţei efective la sarcină. De exemplu, dacă performanţa a fost de 160 de unităţi vizitate într-o lună iar sarcina a 31

Managementul performantei. Suport de curs

fost de 200 de unităţi de vizitat, atunci indicele de realizare este de 80% (160/200*100), deci variaţia este de 20%.
Etapa 6: Întreprinderea unor acţiuni corective Atunci când performanţa este satisfacătoare, nu mai este nevoie de nici o corectură. În acest caz, bucla performanţei se închide simplu, prin continuarea activităţii de strângere de date despre rezultate. Dacă din comparaţie rezultă diferenţe negative privind performanţa, atunci se întreprin acţiuni, care dincolo de diversitatea lor dată de condiţiile specifice ale desfăşurării activităţii, pot fi grupate în două categorii: - Modificarea obiectivelor şi standardelor, dacă se ajunge la concluzia în urma analizei că acestea nu au fost stabilite corespunzător sau dacă circumsatnţele au schimbat suficient de mult datele iniţiale ale problemei. - Convenirea între părţile implicate a unui plan de acţiune prin care se urmăreşte să se îmbunătăţească performanţa. După punerea acestuia în aplicare se continuă colctarea datelor despre rezultate.

• • •

• •

2.2.2 Exprimarea măsurilor şi metode de măsurare Măsurile pot fi bazate pe ieşiri, în sensul general al furnizării de servicii şi calitate clienţilor interni şi externi şi în sensul particular al volumelor, produselor, serviciilor presate, vânzărilor etc. Măsurile pot fi de asemenea bazate pe intrări - ceea ce oamenii aduc în rolurile în muncă pe care le ocupă sub forma cunoştinţelor, aptitudinilor şi competenţelor. Aceste măsuri identifică nivelurile de aport prin referire la comportamentul observabil iar, cel mai adesea, se face referire la diferite modalităţi prin care sunt definite competenţele în cadrul organizaţiei (subiectul competenţelor va fi tratat în secţiunea următoare). Un model mixt de management al performanţei este preocupat atât de intrări, cât şi de ieşiri. În general, tipurile de măsuri utilizate de organizaţii pot fi grupate pe următoarele categorii: Financiare: venit, valoare adăugată netă, rate de rentabilitate, rate de recuperare, valoare pentru acţionari, costuri etc. Ieşiri: unităţi produse, materiale procesate, facturi noi, număr de contracte noi încheiate cu clienţii etc. Impact: atingerea unui standard de calitate, schimbări în comportamentul clienţilor interni sau externi, finalizarea completă a unei lucrări sau proiect, nivel de acceptare a unui serviciu, inovare etc. Reacţie: apreciere din partea altora (colegi, clienţi interni, clienţi externi etc.) Timp: viteza de răspuns, realizările comparate cu graficele de termene, timpii de aducere pe piaţă, timpii de livrare, volumul lucrărilor sau comenzilor restante etc. Aceste măsuri pot fi exprimate în mai multe feluri, de pildă prin număr (de câte ori are loc o realizare), proporţii (raportul dintre numărul real şi numărul posibil de realizări), procentaje sau impact financiar (al obţinerii sau ratării unui rezultat). Practica managementului performanţei a condus la dezvoltarea mai multor metode de măsurare a performanţei organizaţionale. Cele mai cunoscute dintre acestea sunt: 32

Managementul performantei. Suport de curs

  





Modelul Balaced Scorecard (BS). Conceptul, având două componente BS personal (BSP) şi BS organizaţional (BSO), a fost introdus în 1992 de Robert Kaplan şi David Norton. BSO identifică mai multe dimeniuni ale organizaţiei, reprezentând zone în care organizaţiile trebuie să obţină rezultate, la nivelul departamentelor, echipelor sau indivizilor. În funcţie de tipul întreprinderii, dimensiunile esenţiale pot fi: aspectul financiar, clienţii, procesele interne, cunoştinţele şi învăţarea, calitatea serviciului, cota de piaţă etc. Kaplan şi Norton se opresc la patru dimensiuni fundamentale, care dau patru perspective din care trebuie examinată afacerea organizaţiei. Aceasta implică concomitent obligaţia managerilor de a găsi răspuns la unele întrebări cheie: Aspectul financiar : sănătatea sa financiară. Cum văd acţionarii compania? Ce însamnă compania pentru acţionari? Clienţii (externi): satisfacţia clienţilor. Cum văd clienţii compania? Ce înseamnă ea pentru clienţii noştri? Procesele interne: controlul proceselor. Cum putem controla procesele primare ale afacerii pentru a crea valoare pentru clienţi? În ce procese trebuie să excelăm pentru a ne satisface continuu clienţi? Cunoştinţe şi învăţare: abilităţile şi atitudinile angajaţilor şi capabilitatea organizaţiei de a învăţa. Cum poate compania să rămână de succes şi în viitor? Cum trebuie să învăţăm şi să comunicăm pentru a ne îmbunătăţi pe noi înşine şi prin aceasta să ne realizăm viziunea? Modelul EFQM (European Foundation for Quality Management). Modelul include mai multe elemente corelate (fig.2). Astfel se consideră că rezultatele afacerii trebuie să fie: (1) satisfacţia clienţilor (ce anume realizează compania în privinţa satisfacţiei clienţilor externi), (2) satisfacţia oamenilor (personalului), (3) impactul asupra societăţii (satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor comunităţii locale, naţionale şi internaţionale în general). Un rol decisiv în obţinerea acestor rezultate îl joacă conducerea, echipa executivă şi ceilalţi conducători, care impulsionează politica şi strategia firmei, managementul resurselor umane şi felul în car compania gestionează eficient resursele.

Resurse

Politica şi strategie

Satisfacţie personal

Procese

Conducere

Management personal

Satisfacţie clienţi

Impact societate

Rezultate de afaceri



Figura 2 – Modelul EFQM 

Valoarea economică adăugată (VEA; în engleză: EVA). VEA este o măsură care reprezintă diferenţa dintre profitul din exploatare (după taxe) şi costul capitalului investit. Costul capitalului, la rândul său, include costul acţiunilor – ce se aşteaptă acţionarii să capete prin câştigurile de capital. Filozofia acestui instrument de măsurare este că pentru o companie nu este suficient să facă profit, ci ea trebuie să acopere şi capitalul utilizat. Dacă nu-l acoperă, nu va 33

Managementul performantei. Suport de curs



1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

înregistra rentabilităţi satisfacătoare pentru investitori. Măsurile convenţionale ale performanţei financiare a companiei (ex.: câştigul pe acţiune) ignoră costul capitalului investit în afacere. Formula VEA = Profit operaţional net după taxe – (Capital*Costul capitalului), unde Costul capitalului = rata de câştig aşteptată de acţionari (care ar trebui să fie în mod cert mai mare decât dobânda bancară) Tabloul de bord. Acest instrument dezvoltat în Franţa reprezintă un centralizator de informaţii, prezentate într-o formă sistematică, conţinând starea şi evoluţia unor indicatori cheie pentru succesul organizaţiei. Este destinat să ajute managerii să „piloteze” organizaţia prin identificarea şi măsurarea factorilor de succes. În organizaţie vor exista mai multe tabluri de bord, articulate într-un sistem ierarhizat pe centre de decizie, fiecare cuprinzând un strict necesar de informaţii pentru activitatea din responsabilitatea fiecărui cadru de conducere. Cele mai sugestive modalităţi de prezentare a indicatorilor de succes sunt: tabele cu date, indici etc., grafice, fişe combinate (atât reprezentări grafice, cât şi date). De exemplu, tabloul de bord pentru directorul unei unităţi de turism poate să includă (Emilian şi alţii, 2001): numărul de turişti cazaţi; numărul angajaţilor, volumul încasărilor (total, din care: din cazare, alte servicii, vânzări e mărfuri); cheltuieli totale; soldul în bancă; situaţia stocurilor (pentru un număr redus de produse, condiderate vitale); accidente de muncă; evenimente politice şi sociale de o anumită amploare Pentru toţi indicatorii se vor trece nivelurile planificate, realizările din anul precedent, realizările din anul curent. Lunar, tabloul de bord se completează cu valorile pe lună (plan, realizat luna trecută şi luna curentă).

2.3. Evaluarea performanţei personalului Evaluarea personalului se referă la estimarea rezultatelor produse de individ, cu scopul determinării potenţialului şi necesităţilor sale de dezvoltare, precum şi a stabilirii direcţiilor de îmbunătăţire a realizărilor. Justificarea acestei activităţi este că atunci când oamenii ştiu ce se aşteaptă de la ei, performanţa lor creşte. Ca urmare, este util să se discute între toate părţile interesate aspectele privitoare la performanţă. Evaluarea anagajaţilor poate asigura un fundament obiectiv pentru mai multe decizii importante în privinţa destinului acestora, în calitate de oameni angajaţi în muncă, dar şi pentru organizaţie. Astfel, pot fi documentate decizii legate de orice aspect al performanţei, acţiuni de îmbunătăţire, creşterea salariilor, promovarea. Managementul performanţei personalului presupune desfăşurarea unui ciclu, format din mai multe etape:  Planificarea înseamnă convenirea mai multor aspecte (Armstrong, 2007): (1) ce se aşteaptă să facă angajatul, în baza fişei postului; (2) ce se aşteaptă de la ei să atingă (obiective şi standarde); (3) ce trebuie să ştie şi cum trebuie să se comporte ca să poată face (calificări şi competenţe). Unii autori utilizează termeni precum definirea rolului (rezultate şi cerinţe de competenţă ale angajatului) şi acord de performanţă – implicând ideea de convenire de comun acord între angajaţi şi superiori a aspectelor legate de performanţă (Armstrong, 2001). 34

Managementul performantei. Suport de curs

 Pregătirea discuţiei de evaluare, unde principalele preocupări sunt legate de măsurarea performanţei şi compararea rezultatelor efective cu standardele.  Discutarea performanţei, care reprezintă o etapă de analiză a performanţei desfăşurată în cadrul formal a unui interviu susţinut de superior şi subordonat şi care, mai departe, devine baza pentru revizuirea acordului de performanţă – aşa cum îl defineşte Armstrong (2001) – şi a planului de dezvoltare personală.  Gestionarea curentă a performanţei (pe parcursul anului). Fiecare dintre aceste etape poate da naştere unor probleme. Astfel, evaluarea personalului eşuează adesea din cauza informării incomplete şi din timp a angajaţilor privitor la ceea ce se aşteaptă de la ei (cu alte cuvinte, eşecul este în zona acordului (contractului) de performanţă dintre subordonaţi şi superiorii lor). Alte probleme pot surveni din deficienţele de procedură, sistemice sau, pur şi simplu, ce ţin de persoana evaluatorului. De exemplu, din comoditate, un superior poate să evalueze cu un calificativ maxim toţi subordonaţii, chiar dacă mulţi dintre ei obţin rezultate neatisfacatoare. În sfârşit, probleme pot fi generate şi de modul necorespunzător în care este pregătit şi se desfăşoară interviul de angajare. 2.3.1 Planificarea evaluării Planificarea evaluării se referă la convenirea de comun acord a domeniilor de rezultate, obiectivelor, standardelor şi aşteptărilor de competenţă.
Definirea fişei de post. Domenii-cheie de rezultate Planificarea evaluării are ca punct de pornire fişele de post. Totuşi, acestea nu sunt suficiente pentru a clarifica ce se aşteaptă de la angajat, din cauză că ele vizează nu o persoană individuală, ci un grup de posturi similare. De pildă, o fişă de post poate fi valabilă pentru toţi directorii comerciali, incluzând formulări generale de genul: „coordonează echipe de vânzare” sau „este responsabil pentru toate activităţile de marketing ce privesc produsele departamentului”. În acest mod, ele nu sunt suficient de precise pentru pentru a se aplica unui anumit director comercial supus evaluării performanţei. Superiorii pot aştepta de la acesta, de exemplu, să vândă personal mărfuri în valoare de cel puţin 500000 RON pe an sau să asigure un grad ridicat de satisfacţie pentru membrii echipei de vânzări. Prin urmare, pe baza fişei de post, în scopul evaluării, părţile implicate – subordonaţii şi superiorii – convin asupra sarcinilor principale de îndeplinit de către posesorul postului. În principiu, numărul acestora este menţinut redus – opt-zece sarcini principale – numite şi domenii-cheie de rezultate (Armstrong, 2004); lor li se asociază obiective şi standarde. Descrierea domeniilor de rezultate (sarcinilor principale) nu intră în detalii, ci se rezumă la exprimări succinte, de regulă, o singură propoziţie. Ca stil, se recomandă ca aceasta să înceapă printr-un verb de acţiune şi să explice de ce trebuie îndeplinită sarcina: - „Răspunde la întrebările despre conturile clienţilor, pentru a asigura menţinerea standardelor privind atenţia acordată clienţilor”. - „Menţine moralul echipei de vânzare la un nivel ridicat, pentru a reduce fluctuaţia personalului”.
Definirea obiectivelor şi standardelor Obiectivele definesc ceea ce trebuie realizat iar standardele, nivelul de performanţă ce trebuie atins. Prin urmare, obiectivele descriu ţintele privitoare la sarcinile din domeniul-cheie de rezultate, de-a lungul unei perioade de timp, de către angajaţii individuali. Ele pot fi expimate 35

Managementul performantei. Suport de curs

-

în termeni de rentabilitate, producţie realizată, volum prelucrat, volum de vânzări, nivel de prestaţie a serviciului, reducerea costurilor, reducerea procentului de rebuturi. Obiectivele trebuie să îndeplinească cerinţele uzuale de a fi SMART: Specifice (clare, la obiect, fără ambiguităţi, uşor de înţeles); Măsurabile (cantitate, calitate, timp, bani); Abordabile (dificile, dar nu imposibil de atins de către o persoană competentă); Relevante (relevante pentru obiectivele organizaţiei, astfel ca ţelurile individului să se alinieze ţelurilor organizaţionale); Temporale (de atins în cadrul unei limite de timp convenite de comun acord). Exemple: obiectiv exprimat ca rezultat în termeni de volum de vânzări: „realizează vânzări de 1 milion de lei în semestrul 1”; obiectiv exprimat ca ţintă de îmbunătăţire a performanţei: „creşte cifra de vânzări cu 8% în următoarele 12 luni”. Obiectivul SMART face referire la nivelul de performanţă ce trebuie atins, ceea ce defineşte un standard. În exemplele prezentate, părţile au convenit că nivelul de vânzări de 1 milion de lei reprezintă standardul de performaţă pe următorul semestru (semestrul 1); la fel creşterea cu 8% a cifrei de afaceri pe 12 luni. Pentru una dintre sarcinile cheie menţionate anterior - „Menţine moralul echipei de vânzare la un nivel ridicat, pentru a reduce fluctuaţia personalului” – standardul poate fi convenit pe baza unor studii în domeniu, de pildă cele care dovedesc că o fluctuaţie sub 10% a forţei de vânzare este normală şi denotă un bun nivel al moralului echipei. Astfel, „reducerea fluctuaţiei forţei de vânzare sub 10% în anul următor” poate fi considerat de către părţi ca fiind un standard abordabil.


Definirea cerinţelor de cunoştinţe şi competenţe În etapa planificării trebuie convenit în comun ceea ce trebuie să cunoască angajatul, aptitudinile ce îi sunt necesare şi care sunt comportamentele adecvate pentru îndeplinirea fiecăreia dintre domeniile de rezultat ale postului. Toate acestea pot fi încorporate într-un singur concept, cel de competenţă, larg utilizat în contextul managementului performanţei. Competenţa este vazută ca o dimensiune personală, incluzând mai multe elemente, cum ar fi: • Cunoştinţele despre realităţi concrete sau proceduri, fie tehnice (cum se repară un calculator defect) sau interpersonale (cum se oferă un feedback); • Trăsături personale, adică înclinaţii generale ale individului spre a se comporta sau a reacţiona într-un anumit mod (ex.: siguranţă de sine, rezistenţă la stres); • Aptitudini şi abilităţi, fie invizibile (ex.: judecată deductivă sau inductivă) sau observabile (ex.: ascultarea activă); • Atitudinea, motivele ce dirijează şi selectează comportamentul, valorile individului. Se pot distinge mai multe tipuri de competenţe. În primul rând, trebuie făcută distincţie între cele “generice” şi “specific”. Primele sunt universal valabile pentru toţi oamenii dintr-o ocupaţie (ex.: competenţe manageriale); ele pot fi aplicabile pentru tot personalul dintr-o organizaţie sau pentru o familie de posturi înrudite (ex.: pentru personalul de vânzare). Cele din a doua categorie se referă la competenţe valabile pentru un rol individual (al persoanei evaluate). În al doilea rând, competenţa poate fi “de limită” şi “de performanţă”, adică minimul pentru executarea sarcinii de muncă şi, respectiv, cele aferente rezultatelor superioare. Convenirea competenţelor între superiori şi subordonaţii supuşi procesului de evaluare poate porni de la întrebarea: „Ce aspecte ale comportamentului sunt importante pentru persoana 36

Managementul performantei. Suport de curs

evaluată pentru a-şi face bine munca?”. Pentru facilitarea răspunsului la această întrebare pot fi folosite diferite liste de competenţe asociate unor familii de posture. Cea de-a doua întrebare cheie este: „Pentru fiecare aspect al comportamentului, cum putem şti dacă s-a procedat corespunzător?”. Astfel, „voinţa încrezătoare şi asertivă de a reuşi” se caracterizează prin: • • • • •

Atitudinea decisă, chiar şi în situaţii tensionate, asertivitate şi realism în susţinerea argumentelor proprii, siguranţă de sine, capacitatea de a înlătura obstacolele fără a se împiedica de ele; Asumarea şi susţinerea unor opinii clare şi precise, hotârârea de a se face auzit, capacitatea de a riposta în forţă dacă este atacat; Capacitatea de a se abţine de la judecăţi atunci când are dubii, dar fermitate pe poziţii în privinţa chestiunilor importante; capacitatea de a căuta un compromis constructiv; Evitarea deciziilor precipitate, adoptarea unui rol imparţial de coordonare, în loc de a-şi impune propriile idei; Capacitatea de a nu se cala pe opiniile proprii, acceptarea părerilor grupului, capacitatea de a permite observaţiilor critice sau impedimentelor să-i modifice intenţiile. Descrierea competenţelor se poate realiza prin variate modalităţi, cum ar fi cadre normative, ce includ competenţe generice asociate unei familii de posturi (ex.: pentru manageri, agenţi de vânzare), scheme ce includ domenii de competenţă şi exemplificări ale acestora pentru anumite posturi (ex.: director resurse umane), profiluri de competenţă, cuprinzând indicatori pozitivi şi negativi. O schema de competenţă pentru poziţia de director de resurse umane, ce cuprinde 7 domenii de competenţă manageri. De exemplu, un prim domeniu este „capabilitatea strategică”, căruia i se asociază comportamentele: caută să se implice şi contribuie la formularea strategiei economice; are o viziune startegică bine definită asupra modului în care funcţiune de RU poate să suţină aplicarea strategiei economice; înţelege factorii care determină succesul întreprinderii şi implicaţiile acestora pentru strategia de RU; concepe şi realizează strategii de RU integrate şi corelate logic. Alte domenii de competenţă sunt: cunoaşterea aspectelor economice şi culturale ale mediului organizaţional; eficacitate organizaţională; consultanţă internă; asigurarea serviciului; calitate; dezvoltare profesională continuă

Un studiu realizat în 1996, pe baza unui sondaj în mai multe organizaţii din Marea Britanie, a evidenţiat 10 comportamente cerute de întreprindere pentru această poziţie. Exemplificăm primele 6 dintre acestea: Comunicare – capacitatea de a comunica în mod clar şi convingător, fie oral sau în scris; Orientarea spre realizare sau rezultate – dorinţa de a face lucrurile bine şi capacitatea de a fixa şi îndeplini obiective dificile,de a crea criterii proprii de excelenţă şi de a căuta permanent căi d eîmbunătăţire a performanţei. Concentrarea pe client – Grija manifestată permanent pentru în protejarea intereselor clienţilor interni şi externi, pentru a avea siguranţa că necesităţile, dorinţele şi aşteptările lor sunt îndeplinite sau depăşite. Efortul în echipă – Capacitatea de a coopera flexibil cu ceilalţi membri ai echipei, demonstrând o înţelegere deplină a rolului care s ecuvine îndeplinit ca memebru într-o echipă.Planificarea şi organizarea – capacitatea de a decide asupra căilor de acţiune, asigurând resursele necesare 37

Managementul performantei. Suport de curs

pentru îndeplinirea acestora şi planificând graficul lucrărilor necesare pentru obţinerea unui rezultat final definit. Discenământ comercial/economic informat – capacitatea de a identifica permanent şi de a explora ocazii favorabile de afaceri, de a înţelege posibilităţile şi priorităţile economice ale organizaţiei şi de a căuta constant metode de sporire a eficienţei profesionale în toate activităţile organizaţiei.

-













2.3.2 Măsurarea performanţei angajaţilor Prin stabilirea stabilirea obiectivelor şi standardelor, părţile implicate ajung să cunoască ce trebuie realizat şi în ce condiţii sau la ce nivel de performanţă. Mai departe, acestea trebuie să convină cum vor şti când şi cum au fost realizate obiectivele şi standardele. Cu alte cuvinte, este necesar să se determine modalităţile adecvate de măsurare a performanţei. În acest scop pot fi utilizate dimesiuni (criterii) încadrabile în categorii menţionate în secţiunea anterioară: financiare, ieşiri, impact, reacţii şi timp. Există anumite principii foarte pertinente privitoare la modul de măsurare a performanţei angajaţilor, de care este bine să se ţină seama: Se vor măsura rezultatele, nu efortul depus pentru obţinerea acestora; Obţinerea rezultatelor trebuie să fie sub controlul persoanei evaluate (altfel ar fi absurd să fie ţinute responsabile pentru aceasta); Măsurarea să fie obiectivă şi observabilă; Să existe date disponibile despre performanţa realizată; Să fie utilizate, pe cât posibil, metodele de măsurare existente sau cu uşoare adaptări a celor existente. Ca metode de evaluare a performanţei anagajaţilor s-au conturat în practica internaţională câteva foarte valoroase: Scala de evaluare – Pe un formular se înscriu pe verticală caracteristici cantitative şi calitative ale muncii, iar pe orizontală calificativele obţinute de persoana evaluată (nesatisfăcător, suficient, bine, foarte bine, remarcabil). Ordonarea alternativă – Presupune ordonarea angajaţilor, pentru o anumită competenţă, de la cel mai bun la cel mai slab. Deoarece este destul de dificil de realizat un asemenea clasament, o metodă frecvent utilizată este de întocmire a două liste distincte: (1) una pentru cei mai buni angajaţi şi (2) alta pentru cei mai slabi angajaţi. Astfel din totalul persoanelor evaluate se alege cea considerată a fi cea mai performantă şi se trece pe primul loc din prima listă. Apoi este aleasă persoana cu cele mai slabe performanţe, trecându-se pe primul loc în cea de-a doua listă. Se reia procesul pentru persoanele rămase şi este aleasă cea mai performantă, trecându-se pe locul doi din prima listă iar cea mai slabă pe locul doi în a doua listă. Se procedează în acelaşi mod până este epuizată lista cuprinzând toţi angajaţii supuşi procesului de evaluare. Această metodă de lucru este utilizată deoarece este mai uşor pentru manager să facă distincţie între „cel mai bun” şi „cel mai slab”, decât să realizeze în mod direct un „clasament”. Comparaţia pe perechi –Pentru fiecare caracterististică, se compară un angajat în pereche cu fiecare dintre ceilalţi colegi din echipă şi se determină care este cel mai bun – acesta fiind notat cu „+”. În final, persoana care însumează cele mai multe plusuri va fi condiderat cel mai performant pentru trăsătura respectivă. Distribuţie prestabilită - Se determină procente pentru diferite niveuri de performanţă, de pildă: 15% - excelent, 20% - bun; 30% - mediu; 20% - suficient; 15% - slab. Apoi fiecare angajat este 38

Managementul performantei. Suport de curs

este plasat într-o categorie (ex.: se trece numele fiecărui angajat de evaluat pe o bucată de hârtie iar la sfârşit acestea sunt repartizate pe categorii).
Metoda incidentelor – Managerul ţine o evidenţă a unor momente deosebite (incidente), atât pozitive, cât şi negative din activitatea sau privitor la comportamenetele membrilor echipei. Această metodă este cel mai adesea utilizată în completarea celorlalte, ea fiind utilă pentru că produce exemple ilustrative despre ceea ce se aşteaptă de la angajat.
Metoda narativă – Se utilizează fişe individuale pentru fiecare angajat, pe care se înregistrează progresele înregistrate de acesta în perioada de timp supusă evaluării. Folosirea acestor instrumente de evaluare a personalului poate fi distorsionată din cauza unor probleme, cum ar fi: • Standarde de performanţe neclare – Cel mai adesea această problemă este cauzată de insuficienta definire a calificativelor (ex.: bine, suficient), ceea ce dă naştere unor interpretări diferite. Din acest motiv, este important să existe un ghid, unde fiecare calificativ să fie explicitat prin câteva propoziţii. • Efectul de halo – Evaluarea este distorsionată din cauza riscului ca evaluatorul să se lase influenţat de aprecierea făcută pentru o caracteristică (ex.: abilităţi interpersonale) când apreciază o altă caracteristică (ex.: calitatea muncii). Apare acest fenomen mai ales în cazul subordonaţilor percepuţi de superior ca fiind mai prietenoşi (mai puţin prietenoşi) faţă de el sau ea; de exemplu, cei mai puţin prietenoşi primesc un calificativ inferior nu numai la „abilităţi interpersonale”, ci şi la alte caracteristici (calitatea muncii etc.). Este important ca evaluatorul să fie conştient de existenţa acestui fenomen, pentru a se putea corecta. • Tendinţa centrală – Mulţi superiori evită să folosească extremele din scara de evaluare, astfel că tind să plaseze subordonaţii evaluaţi spre zona medie. • Tendinţa de a fi prea lax/strict – Anumiţi evaluatori au tendinţa de a acorda calificative fie mai ridicate, fie mai scăzute pentru toţi angajaţii evaluaţi. Utilizarea distribuţiei prestabilite poate fi o cale bună pentru corectarea acestei probleme. • Idei preconcepute – Problema constă în influenţarea aprecierilor din cauza diferenţelor de vârstă, sex sau performanţă din perioadele anterioare celei pentru care se face evaluarea. În toate cazurile, este important pentru evaluator să conştientizeze aceste probleme potenţiale, ca un prim pas în efortul de a le înlătura. 2.3.3 Discutarea performanţei
Cine efectuează evaluarea O chestiune importantă este cine să fie persoana sau persoanele care să realizeze evaluarea angajaţilor. În această privinţă pot exista mai multe opţiuni: • Superiorul ierarhic – Managerii imediaţi sunt în poziţia cea mai bună de a observa şi apreciere performanţa subalternilor. Din acest motiv, cele mai multe sisteme de evaluare se bazează pe munca acestora. • Colegii – Performanţa persoanei este apreciată de colegii din echipă. Metoda are capacitatea de a indica mai ales persoanele cu cele mai mari şanse de promovare; pe de altă parte, o problemă este tendinţa membrilor echipei de a-şi acorda unii altora calificative superioare. • Comitete – În organizaţiile mari pot funcţiona comitete de evaluare compuse din managerul imediat şi din alţi 3-4 manageri (dar care au date despre performanţa perosanei respective). Folosindu-se mai mulţi evaluatori se urmăreşte sporirea gradului de obiectivitate. 39

Managementul performantei. Suport de curs

•

Auto-evaluarea – Chiar dacă superiorul este cel căruia îi revine sarcina de a evalua subordonaţii săi, este posibil să existe şi practica efectuării unei auto-evaluări de către fiecare dintre aceştia din urmă.


Autoevaluarea În ceea ce priveşte ultima abordare, chiar dacă nu este o practică oficială, auto-evaluarea poate fi benefică pentru individ: o cunoaştere sistematică şi onestă a propriei performanţe reprezintă o bună bază atât pentru interviul de evaluare, cât şi pentru dezvoltarea carierei. Din acest motiv, prezentăm mai jos câteva linii directoare pentru angajatul care întreprinde – în mod oficial sau informal - un asemenea demers: - Înţelegerea fişei de post, a domeniilor-cheie de rezultat (în cazul unor neclarităţi va discuta cu superiorul); - Înţelegerea aşteptărilor superiorilor pentru fiecare domeniu-cheie, adică a obiectivelor şi standardelor. În mod normal, n-ar trebui să existe dificultăţi în această privinţă, ci fiecare din obiective şi standarde ar fi trebuit să fie rezultatul acordului dintre părţile implicate. Totuşi, dacă nu se întâmplă aşa – iar în multe întreprinderi, mai ales cele mici, chiar nu se întâmplă – este util ca angajatul să clarifice aşteptările prin discuţii cu superiorul direct. - Consultarea descrierilor competenţelor existente în firmă. Dacă acestea par destul de abstracte şi neclare (ex.: „spirit de echipă”, „creativitate”) este bine să fie clarificate cu superiorii (în principiu aceştia ar trebui să fie dispuşi să poarte asemenea discuţii, deşi este posibil ca unii dintre ei să nu aprecieze aceste preocupări). - Efectuarea unor bilanţuri proprii periodice (ex.: lunar), trecându-se în revistă progresele referitoare la obiective, standarde, competenţe, precum şi succesele şi eşecurile. Este bine, de asemenea, ca angajatul să reflecteze asupra cauzelor şi ale unora şi ale celorlalte, ceea ce îi poate permite să descopere cum trebuie să acţioneze pentru corectarea erorilor sau cum să construiască mai departe pe succese, ce modificări de comportament să facă etc. Eventual poate determina ce nevoie de instruire sau ajutor şi consiliere are. - Reexaminarea bilanţurilor parţiale înaintea discuţiei periodice privind evaluarea cu superiorul ierarhic.
Pregătirea pentru interviul de evaluare Pentru pregătirea interviului de evaluare sunt trei activităţi majore de îndeplinit de către evaluator. În primul rând trebuie colectate şi analizate date. Principalele surse sunt: fişa de post, comparaţia dintre rezultatele efective şi standarde, evaluările din perioadele anterioare. În al doilea rând, trebuie pregătiţi subordonaţii în vedere desfăşurării interviului de evaluare. Aceştia trebuie anunţaţi cu câteva săptămâni înainte despre data susţinerii acestuia, astfel încât să aibă timp să analizeze problemele, să pregătească eventuale întrebări şi comentarii. În al treilea rând trebuie ales locul şi precizată durata acestuia. Locul va fi ales astfel încât să permită desfăşurarea unor discuţii scutit de întreruperi din partea altor persoane sau din cauza telefoanelor. Durata trebuie fixată astfel încât să se poată desfăşura într-un ritm normal, fără a grăbi lucrurile. În general, interviurile pentru personalul operativ durează mai puţin decât cele pentru cadrele de conducere.
Conducerea discuţiilor Obiectivul interviului de evaluare este identificarea planurilor şi convenirea asupra lor. 40

Managementul performantei. Suport de curs

-

-

-

-

Aceasta înseamnă, însă, implicit efortul de a clădi pe performanţele bune şi depăşirea problemelor de performanţă. Cu alte cuvinte, discuţia este orientată spre viitor, dar planurile se bazează pe analiza realizărilor din trecut. Discuţiile de evaluare nu se referă la emiterea de judecăţi, fie pozitive (laudă) sau negative (critică). Totuşi este posibil ca pe parcurs să se precizeze situaţiile în care lucrurile au mers bine sau rău iar când se fac asemenea menţiuni, este important să se furnizeze prompt dovezile. Chiar şi în aceste cazuri, discuţiile trebuie focalizate asupra întrebării de ce lucrurile au mers bine sau prost şi ce se poate face în privinţa respectivă. În conducerea interviului ar trebui avute în vedere mai multe aspecte: Stabilirea unui ton adecvat de la bun început. Pentru aceasta trebuie precizat cum se va desfăşura şi să se accentueze ideea că va urma o discuţie în ambele sensuri. Trecerea în revistă a evenimentelor din întreaga perioadă, nu numai a celei recente. Cu această ocazie pot fi recunoscute şi aduse laude pentru realizări, dacă este cazul, fără a exagera sau a face comentarii lipsite de sinceritate. În cazul în care este necesară critica, aceasta trebuie să fie constructivă, bazată pe dovezi, nu pe opinii; în cadrul unei şedinţe se va evita să fie abordate mai mult de două slăbiciuni (deoarece există o limită de acceptare a criticilor de către un individ). Abordarea succeselor sau deficienţelor privitoare la performanţă trebuie dominată însă de maniera rezolvării problemelor, nu pe emiterea de judecăţi (ca în recomandarea următoare). Manifestarea unei atitudini pozitive când se vorbeşte despre punctele tari sau slabe ale angajatului. Focalizarea discuţiei pe greşelile sau inadvertenţele din trecut sau din perioada analizată nu reprezintă o abordare productivă. De aceea, se va vorbi despre probleme iar dacă trebuie criticat ceva, va fi criticată situaţia sau evenimentul, nu persoana. De exemplu, nu se va formula în astfel de interviuri o afirmaţie de genul „nu vinzi destul” (critica persoanei), ci referirea se va face astfel: „vânzările au scăzut” (critica problemei). Abordarea de tipul rezolvării problemelor îşi sporeşte capacitatea productivă dacă se pun întrebări, nu se oferă soluţii (ex.: „Ce măsuri crezi că ar trebui să iei?”). Un tip valoros de întrebări sunt cele ipotetice, care facilitează generarea de idei (ex.: „Ce-ar fi dacă am organiza o reuniune a clienţilor tăi cei mai importanţi, pentru a le afla ideile asupra genurilor de servicii pe care le doresc de la tine? Cum ai aborda o asemenea reuniune?”). În final, managerul evaluator şi subordonatul său trebuie să convină de comun acord un plan de acţiune, care să conducă la îmbunătăţirea performanţei acestuia din urmă. Aici este bine să fie dezvoltate acţiuni în 2-3 zone mai degrabă decât în toate zonele identificate (tabelul 1) Tabelul 1 – Plan de acţiune Pentru: Ion Alexandrescu Data: 16 mai Problema: Nivelul prea ridicat al stocurilor de piese de schimb Obiectiv: Reducerea stocului de piese de schimb cu 10% în iunie Măsură Data realizării Rezultate aşteptate Determinarea nivelului stocului 2 iunie Stabilirea unei baze pentru măsurarea mediu lunar îmbunătăţirii performanţei Revederea cantităţilor 15 iunie Identificarea excedentelor de stoc comandate şi utilizate Mutarea stocurilor excedentare 20 iunie Diponibilizarea spaţiului la depozitele regionale şi casarea 41

Managementul performantei. Suport de curs

pieselor neutilizabile Stabilirea cantităţilor de 25 iunie aprovizionat pentru toate categoriile de piese Colectarea datelor şi compararea 1 iulie cu standardul

•

•

•

Evitarea excedentelor de stoc pe viitor

Determinarea gradului de îndeplinire a obiectivului

2.3.4 Gestionarea performanţei pe parcursul anului La multe organizaţii, sistemele convenţionale de evaluare a performanţei angajaţilor sunt concepute în jurul interviul de evaluare periodic (anual sau semestrial). Evenimentul este însă tratat formal, de regulă la cererea departamentului resurselor umane, după care este dat uitării iar managerii continuă să-şi organizeze activitatea fără a mai da atenţie rezultatelor analizei. În sistemele reale de management al performanţei, interviul de evaluare continuă să constituie o componentă importantă, dar nu singura. O importanţă egală este acordată procesului continuu de gestionare a performanţei. Managementul performanţei, ca parte integrantă a procesului neîntrerupt de administrare a activităţilor organizaţiei, urmăreşte realizarea unei îmbunătăţiri susţinute a performanţei, dezvoltarea continuă a competenţelor, dezvoltarea proceselor de învăţare în cadrul organizaţiei. Chestiunile ce pot să apară pe parcursul gestionării performanţei pe parcursul anului sunt: Actualizarea obiectivelor şi planurilor de muncă. Obiectivele şi standardele de performanţă, acordurile de performanţă, planurile de muncă şi dezvoltare personală sunt documente elaborate la un moment dat şi care trebuie actualizate şi amendate pe măsură ce apar cerinţe şi situaţii noi. Pentru aceasta, pe parcurs, managerii şi subordonaţii vor discuta ceea ce au realizat deţinătorii posturilor, vor fi identificate neajunsurile în realizarea obiectivelor, cauzele acestora (inclusiv schimbarea circumstanţelor) şi vor fi convenite modificări de obiective şi/sau alte măsuri corective (ex.: planuri de acţiune). Gestionarea învăţării continue. În cadrul întreprinderii, în afară de învăţarea individuală a fiecărui dintre membrii săi se poate vorbi şi despre „învăţarea organizaţională”, bazată pe „învăţarea deliberată, derivată din experienţă” (Mumford, 1994). Aceasta înseamnă un efort colectiv de a se trage învăţăminte din problemele, dificultăţile şi succesele cu care se confruntă oamenii în activitatea lor de zi cu zi. Rezolvarea problemelor de performanţă. Acest demers urmează etapele tipice ale rezolvării problemelor. Astfel, în primul rând trebuie ientificată şi definită problema de performanţă de comun acord între părţile implicate. În continuare, în etapa a doua, se stabilesc cauzele neajunsului (ex.: angajatul nu a beneficieat de susţinere sau îndumare adecvată, nu a înţeles pe deplin ce i se cerea să facă, nu a avut capacitatea de a face, nu a ştiut cum să procedeze sau, de ce nu, nu a vrut să facă). În al treilea rând se generează şi se alege soluţia de acţiune necesară. Aceasta poate fi aplicată de angajat, de manager sau de ambele părţi. Ea poate consta în o schimbare de comportament a angajatului, o schimbare de atitudine (ambele variante sunt, în practică, foarte dificil de realizat, dar nu imposibil), clarificarea cerinţelor postului, dezvoltarea în comun a capacităţilor şi aptitudinilor (managerii se implică deoarece trebuie să vină în ajutorul angajaţilor). În continuare, în etapa a patra, sunt alocate resursele necesare pentru aplicarea soluţiei iar în etapa a cincea, se monitorizează performanţa şi se oferă feedback.

42

Managementul performantei. Suport de curs

Capitolul 3. Performanta economica si manageriala

• • • •

3.1. Conceptul de performanţă Ultimii ani sunt marcaţi de apariţia a numeroase concepţii în ceea ce priveşte definirea, clasificarea şi evidenţierea modalităţilor de amplificare a performanţelor într-o organizaţie, mai cu seamă intr-o firmă. Astfel, în accepţiunea Dicţionarului explicativ al limbii române1, performanţa este “un rezultat deosebit obţinut într-un anumit domeniu de activitate”. Din această definiţie, care nu are deloc conotaţii economice sau manageriale rezultă că performanţa nu poate fi asociată cu orice rezultat obţinut, ci doar cu unul deosebit. Ce înseamnă “deosebit”? În primul rand, net superior a ceea ce s-a obţinut într-o perioadă anterioară; în al doilea rand, superior rezultatelor obţinute de “alţii” (competitori etc.) şi, în al treilea rand, diferite de obiectivele asumate evident, în sens favorabil. Profesorii C. Bărbulescu şi C. Bâgu2 arată că performanţa este “un anumit nivel al celor mai bune rezultate obţinute de aceasta” (n.n. întreprindere). Aceiaşi autori citează modelul unei firme de înaltă performanţă, bazat pe următorii factori, conform teoriei lui A.D. Little: resursele de producţie ale întreprinderii (tehnice, energetice, materiale, umane, financiare etc.) procesele de muncă derulate în cadrul său latura organizatorică a întreprinderii (structura organizatorică şi cultura întreprinderii) beneficiarii afacerii (stakeholders, adică deţinătorii de interese economice, ce se manifestă din interiorul şi din afara firmei). Profesorii universitari C. Bărbulescu şi C. Bâgu consideră că, prin măsurarea corelativă a performanţelor sunt invocate concepte de competitivitate şi avantaj concurenţial. Noi adăugăm că, inevitabil, noţiunea de performanţă (economică, managerială ş.a.m.d.) adduce în prim plan eficienţa şi eficacitatea, iar indicatorii de exprimare capătă o diversitate deosebită. Aşadar, obţinerea de performanţe la nivel de firmă presupune, direct sau indirect, reevaluarea conceptelor de competitivitate, avantaj concurenţial, eficienţă şi eficacitate .

1

Dicţionar explicativ al limbii române, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1996, p. 778 C. Bãrbulescu şi C. Bâgu – Managementul producţiei, vol. II – Politici manageriale de producţie”, Editura Tribuna Economicã, Bucureşti, 2001, p.55

2

43

Managementul performantei. Suport de curs

Competitivitatea

Avantaj

Eficienţa

Firmã performantã competitiv

Eficacitatea

Fig.3.1. Interdependenţele dintre performanţe şi avantaj concurenţial – competitvitate – eficienţã – eficacitate

• •

•

La rândul său, Didier Noye consideră că performanţa constă în “atingerea scopurilor care ţi s-au dat în convergenţă cu orientările întreprinderii3 ”. În opinia sa, performanţa nu este o simplă constatare a unui rezultat ci, dimpotrivă este consecinţa unei comparaţii între rezultat şi obiectiv. Amploarea pe care a luat-o termenul şi “practica” performanţei a condos la conturarea unui nou concept, acela al managementului performanţei, discutabil în sine, dar justificat de orientările pe care statuarea performanţei în centrul preocupărilor manageriale ale organizaţiei le dă demersurilor prezente şi, mai ales, viitoare, ale acesteia. În opinia noastră, performanţa este un rezultat deosebit obţinut în domeniul managementului, economic, comercial etc. ce imprimă caracteristici de competitivitate, eficienţă şi eficacitate organizaţiei şi componentelor sale procesuale şi structurale. Performanţele, indiferent de domeniul în care se manifestă, sunt exprimate, în principal, prin indicatori şi indici şi evidenţiate în urma unor comparaţii, după cum urmează: cu propriile realizări înregistrate într-o perioadă trecută (de referinţă) cu obiectivele asumate pentru o anumită perioadă Folosirea acestor termeni de referinţă dă consistenţă abordării autorelative a performanţelor. cu rezultatele obţinute de alte organizaţii competitoare (abordarea comparativă). Pentru aceasta este necesară cunoaşterea realizărilor altor organizaţii în domenii de referinţă pentru comparaţii (indicatori de volum, cantitativi, precum şi indicatori calitativi sau de eficienţă). Deosebit de importante, în această privinţă, sunt cluburile de benchmarking ce pun la dispoziţia membrilor lor – uneori firme concurente – suficiente şi relevante informaţii referitoare la situaţia economico – financiară, managerială, comercială, socială etc. a acestora. Se 3

Didier Noyé - Manager les performances, INSEP CONSULTING Editions, Paris, 2002, p.6

44

Managementul performantei. Suport de curs

• • • • • • • • • • • • • •

-

evită, în acest fel, acţionarea pe canale mai puţin “ortodoxe” (vezi spionajul industrial) pentru a intra în posesia unor informaţii “de stare” ce vizează firmele concurente, precum şi unele eforturi suplimentare la care sunt supuse firmele doritoare de astfel de informaţii. Indiferent de ipostaza în care este privită performanţa, indiferent de modalitatea de calcul, în ultima vreme se vehiculează tot mai mult concepte precum: management performant organizaţie performantă activitate performantă criterii de performanţă sau chiar managementul performanţei. Domeniul în care performanţele pot fi identificate permite delimitarea lor în: performanţe manageriale performanţe economice performanţe financiare performanţe sociale performanţe tehnice şi tehnologice performanţe comerciale etc. Sfera de cuprindere conduce la o altă clasificare, şi anume: performanţe individuale performanţele grupului (inclusiv ale organizaţiei). Această ultimă clasificare necesită câteva comentarii. Performanţele individuale sunt rezultate deosebite aşteptate de la un individ, manager sau executant. Evident, obţinerea lor este marcată de existenţa unui termen de referinţă, precum: obiectivele individuale inserate în fişa postului realizările perioadei precedente, în măsura în care prestaţia titularului postului respective este una liniară, repetitivă situaţia înregistrată de posturi similare din alte organizaţii – greu de identificat, datorită greutăţilor înregistrate în culegerea de date şi informaţii relevante unele cerinţe impuse de post, de teoria managerială sau de variabilele endogene şi exogene cu impact asupra funcţionalităţii, eficienţei şi eficacităţii postului respectiv. De aici rezultă importanţa deosebită a fişei postului, a cărei abordare trebuie transferată de la statutul de document organizatoric la cel de veritabil instrument managerial. La rândul lor, performanţele grupului pot fi “localizate” la nivelul compartimentelor funcţionale şi operaţionale sau la nivelul unor grupe de posturi din cadrul acestora. Pot fi asimilate cu rezultatele obţinute vis-à-vis de obiectivele specifice sau derivate de gradul II în situaţia în care sunt superioare respectivelor obiective. De precizat faptul că sunt firme în care defalcarea obiectivelor “se opreşte” la nivelul formaţiei de lucru (vezi întreprinderi din industria chimică ori metalurgică), identificarea obiectivelor individuale fiind imposibilă. În astfel de situaţii este evident că performanţele de grup sunt cele care pot fi identificate şi funcţie de care se fundamentează nivelul recompenselor / sancţiunilor materiale. Tot performanţele de grup sunt considerate şi performanţele organizaţiei, evidenţiate în raport de obiectivele fundamentale sau derivate de gradul I, ca să ne referim la cel mai 45

Managementul performantei. Suport de curs

important termen de comparaţie. Modalităţile de manifestare sunt variate, funcţie de natura obiectului de activitate al organizaţiei, de caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale acesteia etc. Ceea ce interesează în mod deosebit nu numai teoria, ci şi practica managerială din România sunt performanţele manageriale, fără de care nu este posibilă obţinerea de performanţe economice, financiare ş.a.m.d. în domeniile conduse. Condiţionările unanim recunoscute de specialişti în acest perimetru de preocupări ştiinţifice sunt clare: numai un management performant, exercitat de manageri profesionişti, este capabil de performanţe manageriale, generatoare de performanţe economico-financiare, sociale, etc. MANAGERI PROFESIONIŞTI

MANAGEMENT PERFORMANT

PERFORMANŢE MANAGERIALE

PERFORMANŢE ECONOMICO- FINANCIARE ETC.

Figura 3.2. Condiţionãri generale management performant – performanţe în domeniul condus

• • • • •

Indiferent de forma de manifestare a performanţelor, importante sunt: tipologia performanţelor manageriale tipologia performanţelor înregistrate în domeniile conduse mecanismele intime de generare de performanţe manageriale maniera de influenţare a obţinerii de performanţe economice, financiare etc. profesionalismul în management. În concluzie, cuplajul manageri – management este piatra de rezistenţă a oricărui demers complex ce urmăreşte obţinerea de performanţe manageriale şi, în final, performanţe economice. Ce sunt performanţele manageriale? Cum se determină şi cine sunt artizanii acestora? Iată întrebări la care răspunsul nu poate fi dat decât în urma unor clarificări de natură teoretică şi metodologică. 3.2. Performanţe manageriale 3.2.1. Condiţionările performanţelor manageriale În orice sistem socio-economic, performanţa devine, în perioada actuală, un termen de referinţă pentru manageri şi executanţi, forma de manifestare a obiectivelor şi rezultatelor obţinute. O organizaţie performantă valorifică mai bine oportunităţile mediului ambiant “trece” 46

Managementul performantei. Suport de curs

mai uşor peste “piedicile” pe care acesta i le poate pune, satisface cantitativ şi calitativ superior un anumit segment al nevoii sociale, obţine avantaj competitiv pe piaţa specifică pe care acţionează. În fapt, o organizaţie performantă managerial şi economic este capabilă să satisfacă pe deplin interesele economice ale principalilor stakeholders – salariaţi, manageri, acţionari, stat, autorităţi locale, bănci, furnizori, clienţi etc. – în condiţiile optimizării celor două tendinţe fundamentale ce marchează funcţionarea acesteia: “obţinerea de valoare pentru client” şi “obţinerea de valoare pentru acţionar”. Cele două demersuri sunt orientate spre excelenţa operaţională (Ch. Coates – “Managerul total”, Editura Teora, Bucureşti, 1997), coordonată fundamentală a managementului strategic, excelenţă operaţională obţinută prin reconsiderarea rolurilor managerilor departamentali. În principal obţinerea de performanţe manageriale la nivel de firmă este condiţionată de competenţa managerilor şi executanţilor, de contextual cultural în care aceştia acţionează şi, evident, de influenţele contextuale exercitate de mediul ambiant, naţional şi internaţional. Câteva referiri la aceşti importanţi factori credem că se impun. a. Competenţa managerilor şi executanţilor Un prim factor de condiţionare a nivelului performanţelor manageriale îl reprezintă, indiscutabil, competenţa celor care exercită procesele de management, respective a managerilor, dar şi a celor care operaţionalizează deciziile, adică a executanţilor. Evident, rolul decisiv revine managerilor, indiferent de poziţia ocupată în configuraţia structurală a organizaţiei ei influenţează fundamental comportamentul managerial, economic şi comercial al acesteia. Competenţa poate fi abordată în dublă ipostază. Pe de o parte, drept competenţă acordată sau atribuită (numită şi autoritatea oficială), iar pe de altă parte ca şi competenţă propriu-zisă (autoritatea personală). În primul caz, autoritatea oficială presupune libertatea decizională de care se “bucură” ocupantul unui post şi este, în opinia noastră, cea mai importantă dimensiune a competenţei. Indiferent de capacitatea profesională şi managerială a individului aflat într-o anumită ipostază organizatorică dacă acesta nu dispune de anumite drepturi de a decide pentru soluţionarea problemelor circumscrise postului ocupat, este evident că nu poate fi vorba de performanţe. În cel de-al doilea caz, autoritatea personală se manifestă prin cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile profesionale şi manageriale pe care ocupantul postului trebuie să le posede pentru a valorifica autoritatea oficială a acestuia. Un post judicios dimensionat în ceea ce priveşte sarcinile, competenţele şi responsabilităţile poate genera performanţe numai în măsura în care cel care îl ocupă este competent. De aici şi necesitatea unei compatibilizări permanente între autoritatea oficială şi autoritatea personală, această simbioză fiind suportul realizării obiectivelor individuale, deci al performanţelor manageriale şi economico-sociale. Dacă în ceea ce priveşte autoritatea oficială, aceasta se manifestă la cote mult mai ridicate la nivelul posturilor de management, în ceea ce priveşte autoritatea personală, cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile profesionale trebuie să se regăsească, diferenţiat, atât la nivelul ocupanţilor posturilor de management, cât şi la cei ai posturilor de execuţie, în timp ce cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile manageriale sunt obligatorii numai pentru manageri. Figura de mai jos evidenţiază abordarea bidimensională a competenţei.

47

Managementul performantei. Suport de curs

AUTORITATEA OFICIALĂ

COMPETENŢA Competenţa profesionalã

Perfomanţe manageriale şi economicosociale

AUTORITATEA PERSONALĂ

Competenţa profesionalã

Figura 3.3. Bidimensionalitatea competenţei

− − − −

Legăturile dintre competenţă şi performanţe sunt evidente. Un manager competent, profesionist, adoptă decizii de calitate (fundamentate ştiinţific, oportune, “împuternicite”, integrate, complete), utilizând instrumente manageriale moderne, din ce în ce mai sofisticate, într-un context cultural cât mai permisiv, care să-i permită promovarea de stiluri manageriale predominat partcipative. Performanţele manageriale, sunt, aşadar, numeroase şi au mari şanse de înregistrare în practica managerială a organizaţiei. Ne referim la: calitatea deciziilor calitatea mecanismelor decizionale calitatea instrumentarului managerial şi a metodologiilor manageriale ş.a.m.d.

b. Cultura organizaţională Cultura organizaţională, definită drept “ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi care îi condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele” (O. Nicolescu, I. Verboncu – “Fundamentele managementului organizaţiei”, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, p.273) este unul din determinanţii importanţi ai obţinerii de performanţe manageriale şi economice. Ca atare, cultura organizaţională se manifestă, în principal, prin:  simboluri  valori organizaţionale  norme de comportament 48

Managementul performantei. Suport de curs  

     

  

       

ritualuri şi ceremonii istorioare şi mituri Fiecare din acestea condiţionează în modalităţi variate nivelul şi structura performanţelor organizaţionale şi individuale, în raport de rolul şi locul pe care le îndeplinesc în cultura organizaţională. Mai mult decât atât, precizarea acestora nu poate avea loc fără o definire corespunzătoare a funcţiilor pe care le are la nivel de organizaţie, concretizate în: contribuie la dezvoltarea relaţiilor dintre organizaţie şi stakeholderii săi; asigură interfaţa dintre cultura naţională şi cultura individuală; modelează identitatea individuală şi de grup; determină decisiv comportamentele componenţilor organizaţiei; asigură sentimentul de apartenenţă la o colectivitate specifică; oferă protecţie componenţilor unei organizaţii. De precizat faptul că, de maniera de realizare, depind decisiv performanţele, eficienţa şi eficacitatea organizaţiei. De o importanţă deosebită în contextul culturii organizaţionale este cultura managerială, ce vizează aceleaşi forme de manifestare, abordate de pe poziţia managerilor, ale căror stiluri manageriale, decizii şi acţiuni sunt sensibil influenţate. Aceasta condiţionează performanţele manageriale şi economico-sociale în modalităţi variate, precum: asigură direcţionarea eforturilor către un obiectiv sau set de obiective; dezvoltă o motivaţie puternică pentru salariaţi în obţinerea rezultatelor aşteptate; furnizează o structură şi un sistem de mecanisme care coordonează eforturile angajaţilor fără a fi nevoie de proceduri sau sisteme formale. Astfel de modalităţi sunt consecinţa firească a funcţiilor pe care cultura managerială le îndeplineşte: motivează decisiv personalul managerial şi de execuţie în obţinerea de performanţe; oferă viziune şi apartenenţă la o categorie socială aparte pentru manageri; este un factor important în promovarea şi susţinerea schimbărilor organizaţionale; favorizează procesul de învăţare organizaţională; asigură o armonizare a valorilor în cadrul organizaţiei; realizează “controlul cultural” al evoluţiei organizaţiei; contribuie la obţinerea efectului de sinergie în cadrul organizaţiei; permite obţinerea avantajului competitiv. Este evident faptul că, pentru operaţionalizarea acestor funcţii este necesară o implicare activă, efectivă şi afectivă a managerilor, în special a celor din eşalonul superior, prin stiluri manageriale propice performanţelor şi printr-un leadership de asemenea generator de eficienţă şi eficacitate. Trecerea în revistă a acestor aspecte de natură teoretică şi metodologică – modalităţile de manifestare şi funcţiile culturii organizaţionale şi culturii manageriale – permite evidenţierea impactului pe care îl au asupra performanţelor organizaţionale şi individuale. Sinteza acestor influenţe este relatată de figura de mai jos:

49

Managementul performantei. Suport de curs

Performanţe manageriale

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ CULTURA MANAGERIALĂ

Legendã Performanţe economico sociale

legãturi directe

Figura 2.4. Legăturile cultură - performanţe În ceea ce priveşte formele de manifestare ale culturii organizaţionale, respectiv manageriale semnalăm următoarele modalităţi de influenţare: • Simbolurile, ce caracterizează diverse fenomene organizaţionale şi manifestările lor şi se manifestă sub forma simbolurilor – acţiuni, simbolurilor verbale şi a simbolurilor materiale, au un impact mai redus asupra performanţelor iar acesta se dovedeşte a fi, în mare parte, indirect. Prin intermediul lor se asigură ordinea şi rigurozitatea şi se determină funcţionalitatea culturii. Modificările frecvente operate le nivelul echipelor manageriale ale organizaţiilor (ne referim cu prioritate la cele cu capital majoritar sau integral de stat) pot conduce la distrugerea unor simboluri la care angajaţii se raportau, cu impact nefavorabil asupra prestaţiei acestora vis-a-vis de obiective. Mai mult decât atât, pot apare simboluri noi, sub formă de sloganuri, precum “la vremuri noi, tot noi”, “manageri de-un mandat” etc., generatoare de ineficienţă, de neimplicare în derularea proceselor de muncă şi chiar de sfidare a bunului simţ. De pildă, noţiunea de “manager de-un mandat” capătă semnificaţii culturale, manageriale şi economice deosebit de puternice în sensul că managerii de nivel superior ai firmelor cu capital de stat şi ai instituţiilor publice, inclusiv ai celor descentralizate, sunt “produsul” politicului. Aceştia sunt conştienţi că “viaţa” lor de manageri este de doar 4 (patru) ani, perioadă în care, în frecvente situaţii, accentul este pus pe realizarea unor interese personale şi nu pe asigurarea premiselor favorabile obţinerii de performanţe şi satisfacerii concertate a intereselor economice ale principalilor stakeholderi. Dacă asociem aceste aspecte şi cu competenţa managerială şi profesională discutabilă a unor astfel de manageri, avem imaginea unor scenarii reale de generare de ineficienţă, de contra performanţe.

50

Managementul performantei. Suport de curs

•

        

•

•

   

•

Valorile organizaţionale Credinţele şi valorile organizaţionale se regăsesc în ideologia, filozofia organizaţiei. În accepţiunea unor specialişti americani (Cushner, K., Cherrie, C., Young, M., Richard, W., Francis, D., Woodcock, M.) “valoarea este o convingere ce consideră că un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat, la nivel personal şi social, unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista”. Valorile, exprimate în modul cel mai clar cu putinţă, întrunesc mai multe condiţii: sunt alese din mai multe variante trebuie să fie armonizate unele cu altele să fie clar definite să fie limitate ca număr să fie realiste să stimuleze performanţa să fie atractive şi să genereze un sentiment de mândrie să poată fi comunicate să poată fi scrise. Sistemul de valori promovat, în principal, de managementul de nivel superior, trebuie să fie cunoscut, înţeles şi asumat de cea mai mare parte a salariaţilor. În felul acesta determină o participare activă şi responsabilă din partea lor la realizarea obiectivelor şi, implicit, la obţinerea de performanţe. Normele de comportament Normele de conduită (comportamentale) pot fi formale (stabilite prin reglementări oficiale ale managementului firmei) şi informale (stabilite neoficial de componenţii firmei sau grupuri din interiorul acesteia). Impactul acestora asupra performanţelor este decisiv. Grupurile formale, regăsite sub forma compartimentelor, precum şi cele informale trebuie să aibe demersuri convergente pentru realizarea obiectivelor asumate. Axate pe o anumită mentalitate şi susţinute de o motivare adecvată, comportamentele salariaţilor au drept mobil obţinerea de rezultate (performanţe) în condiţiile unui consum cât mai redus de resurse. Ritualurile şi ceremoniile Ritualurile reprezintă un ansamblu de acţiuni planificate, cu conţinut emoţional, ce combină diferite modalităţi de expresie a culturii organizaţionale (Năstase M. – “Cultura organizaţională şi managerială”, Editura ASE, 2004). Pot fi: personale focalizate pe sarcini/obiective sociale organizaţionale Ceremoniile sunt manifestări colective, de o manieră formală şi solemnă, ce exprimă o conştientizare a tradiţiei şi istoriei firmei. Ambele servesc obţinerii de performanţe în măsura în care accentul “cade” pe ritualuri organizaţionale. Istorioarele şi miturile 51

Managementul performantei. Suport de curs

Istorioarele sunt “o modalitate importantă de înţelegere a culturii organizaţionale, de a percepe şi descifra înţelesurile pe care oamenii din firmă le atribuie diferitelor evenimente organizaţionale”. Miturile, “metafore” organizaţionale, sunt o formă de exprimare ce transmite mesaje simbolice. Dacă istorioarele se referă la poveşti de succes sau de eşec ale unor componenţi ai organizaţiei, miturile sunt unice pentru aceasta, referindu-se la perioade trecute şi la oameni consideraţi “istorici”. Ambele pot fi provocări semnificative pentru personalul unei oragnizaţii în ceea ce priveşte demararea de schimbări majore în funcţionarea şi managementul său, iar rezultatele vizate şi obţinute efectiv să reprezinte cu adevărat performanţe. Este evident faptul că, atât prin formele de manifestare, cât şi prin funcţiile enunţate deja, cultura organizaţională şi managerială sunt determinanţi importanţi ai performanţelor. Toate marile transformări organizaţionale, schimbările majore în domeniul managementului microeconomic şi social sunt consecinţă şi a schimbărilor operate la nivel “cultural”. Reengineringul organizaţiei şi reengineeringul managerial, promovarea managementului bazat pe cunoştinţe ş.a. evidenţiază, la capitolul “cauze” şi cultura organizaţională şi managerială, în multe privinţe rămasă în urmă. Trecerea la culturi puternice este, de departe, o premisă importantă a obţinerii de eficienţă, eficacitate şi performanţe la nivel decizional şi operaţional. Indiferent de modelele cultură – eficienţă/eficacitate (modelul privind gradul de realizare a obiectivelor, modelul “sisteme naturale” sau “deschise”, modelul “proces de decizie internă”, modelul “comportamentelor strategice”) este unanimă aprecierea că organizaţiile cu o cultură puternică obţin performanţe superioare altor competitori. Funcţiile culturii manageriale şi organizaţionale, prezentate deja, permit identificarea şi a altor modalităţi de influenţare a performanţelor manageriale şi economico-sociale. Prof.universitar Ovidiu Nicolescu (“Managerii şi managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, p.371) le-a prezentat într-o schemă pe care am “îmbogăţit-o” şi cu alte elemente, axate mai mult pe prima categorie de performanţe.

52

Managementul performantei. Suport de curs

Corectitudinii, completitudinii şi promptitudinii informaţiilor Gradului de fundamentare, rapiditãţii şi eficacitãţii deciziilor Calitãţii elementelor metodologice de proiectare/reproiectare managerialã

Funcţionalitatea organizaţiei

Gamei şi calitãţii instrumentarului managerial, tehnic şi economic utilizat în organizaţie Raţionalitãţii şi funcţionalitãţii organizãrii organizaţiei Motivãrii, participãrii, perfecţionãrii şi productivitãţii resurselor umane

Cultura organizaţionalã influenţeazã

Volumului şi calitãţii produselor, serviciilor etc. organizaţiei Costurilor şi preţurilor produselor, serviciilor comerciale etc. Lichiditãţii şi solvabilitãţii patrimoniale

Performanţele organizaţiei

Vânzãrilor şi cifrei de afaceri ale organizaţiei

Mãrimii profitului şi dividendelor obţinute

Mãrimii şi structurii investiţiilor

Figura 2.5. Influenţa culturii asupra performanţelor organizaţiei

53

Managementul performantei. Suport de curs

c. Mediul ambiant naţional şi internaţional Definit ca ansamblul elementelor exogene ale firmei, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizarea lor. Mediul ambiant exercită o gamă variată de influenţe asupra acesteia prin intermediul unui complex de factori:

Factori TEHNICI ŞI TEHNOLOGICI

Factori SOCIO CULTURALI

Factori POLITICI

Factori ECONOMICI

FACTORII MEDIULUI AMBIANT

Factori JURIDICI

Factori de MANAGEMENT

Factori DEMOGRAFICI

Factori ECOLOGICI

Figura 3.6. Factorii mediului ambiant

54

Managementul performantei. Suport de curs

− − − − − −

Câţiva dintre factorii mai sus menţionaţi au o influenţă decisivă asupra funcţionalităţii şi managementului, asupra performanţelor manageriale şi economico-sociale obţinute la nivel de firmă. Factorii economici, regăsiţi, în principal, în piaţa internă şi externă, în pârghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori au un impact major asupra constituirii, funcţionării, dezvoltării firmei, dar şi asupra managementului său prin aceea că, direct sau indirect, condiţionează sursele constituirii resurselor necesare derulării proceselor de muncă, realizarea efectivă a misiunii sale, nivelul rezultatelor obţinute ce pot reprezenta performanţe. Un singur exemplu credem că este edificator în această privinţă. Pârghiile economico-financiare (sistemul de impozite, taxe, dobânzi, cointeresarea materială etc.) pot să se manifeste ca instrumente administrative (azi, acest lucru este evident) sau ca instrumente manageriale (situaţie de dorit). Cantitativ (numărul de impozite, taxe etc.) şi calitativ (maniera de influenţare a firmei, gradul ridicat sau scăzut de fiscalitate, nivelul ridicat sau scăzut al dobânzilor ş.a.) aceste pârghii economico-financiare facilitează sau îngreunează: vânzările şi, implicit, realizarea nivelului asumat pentru cifra de afaceri modalităţile de obţinere de avantaj competitiv pe o anumită piaţă costurile profitul şi ratele de rentabilitate productivitatea muncii, în sensul promovării cu predilecţie a unor modalităţi extensive de realizare a obiectivului (disponibilizări, creşteri de preţuri şi tarife) calitatea factorului uman (manageri şi executanţi) în sensul alocării sau nealocării sumelor necesare pentru formarea şi perfecţionarea managerială şi profesională a acestuia. De aici şi performanţele sau contraperformanţele manageriale obţinute, ce condiţionează, din interiorul firmei, obţinerea de performanţe economico-sociale. Factorii de management – strategia naţională economică, sistemul de organizare a economiei naţionale, modalităţile de coordonare, calitatea instrumentarului managerial recomandat – influenţează atât funcţionalitatea, cât şi managementul firmei. De pildă, sistemul de organizare a economiei naţionale asigură o anumită configuraţie procesuală şi structurală a acesteia. Gradul mai scăzut de descentralizare, numirea de la “centru” a managerilor firmelor cu capital integral de stat şi ai celor din instituţiile publice deconcentrate (!) pe criterii predominant politice şi nu pe criterii de competenţă – ca să ne referim doar la două din ipostazele funcţionale ale impactului acestui factor – vor genera cu siguranţă exercitarea unui management empiric, incapabil de performanţe manageriale şi de satisfacerea concertată a intereselor economice ale principalilor stakeholders. În mod similar poate fi evidenţiată influenţa şi a celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant, naţional şi internaţional.

55

Managementul performantei. Suport de curs Mediul ambiant naţional şi internaţional

Cultura organizaţionalã şi managerialã rãmasã în urmã

Schimbãri majore în funcţionarea şi managementul organizaţiei

Manageri competenţi

O nouã culturã organizaţionalã şi managerialã

Performanţe manageriale şi economico-sociale

Figura 2.7. Legãturile mediu – culturã – competenţã – performanţe

56

Managementul performantei. Suport de curs

3.2.2. Forme de manifestare De o importanţă deosebită sunt formele de manifestare ale performanţelor manageriale, respectiv indicatorii (criteriile) de performanţă, specifici fiecărui subsistem al managementului: metodologic, decizional, informaţional şi organizatoric. Suntem nevoiţi să facem o precizare importantă: performanţele manageriale sunt generate şi se obţin la nivelul managerilor, adică la nivelul celor care exercită procese de management (previzionează, organizează, coordonează, antrenează, controlează şi evaluează), în timp ce performanţele economice se înregistrează în domeniul condus, în mediul aplicativ, prin implicarea efectivă şi activă, atât a managerilor, cât şi a executanţilor. Aceştia din urmă sunt puşi în situaţia de a iniţia acţiuni pentru operaţionalizarea deciziilor manageriale. Ei asigură puntea dintre performanţele manageriale şi cele economice. Dat fiind faptul că sistemul de management al organizaţiei poate fi abordat prin prisma subsistemelor (sau componentelor) metodologic, decizional, informaţional şi organizatoric, tot aşa performanţele manageriale pot fi delimitate în patru categorii (vezi figura nr. 8): Performanţe decizionale

Performanţe informaţionale

Performanţe manageriale Performanţe organizatorice

Performanţe metodologice

Figura 2.8. Performanţe manageriale

57

Managementul performantei. Suport de curs

A. Performanţe manageriale generale 1. Performanţe metodologico-manageriale generale • Gradul de scientizare a managementului firmei exprimă cantitativ – prin numărul de sisteme, metode şi tehnici de management folosite la un moment dat pentru (în) exercitarea proceselor de management şi a funcţiilor acestora – şi calitativ – prin maniera de operaţionalizare (metodologică) a acestora – raporturile dintre empirism şi ştiinţific în prestaţia managerilor, în principal a celor din “vârful strategic” şi eşalonul mediu (managementul departamental). Este din ce în ce mai pregnantă ideea conform căreia un management cu adevărat ştiinţific, profesionist este exercitat de manageri profesionişti, competenţi, care apelează cotidian instrumente manageriale din ce în ce mai sofisticate şi complexe, dublate de metodologii adecvate de proiectare/reproiectare şi întreţinere a funcţionării managementului şi subsistemelor sale. Opinăm că un management modern, indiferent de stadiul atins (management bazat pe procese, management axat pe stakeholders) ori management antroprocentric (axat pe om) nu poate fi exercitat fără instrumente manageriale moderne, fără elemente metodologice riguroase. Cât de moderne s-ar dori structurile organizatorice sau sistemele informaţionale, acestea nu pot să-şi dovedească utilitatea fără o dimensiune metodologică puternică, data de sistemele, metodele şi tehnicile de management folosite şi de metodologiile de concepere, funcţionare şi întreţinere a funcţionării lor. • Gradul de “participare”, de “implicare” a instrumentarului managerial în exercitarea proceselor de management este dat de numărul şi ponderea sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale la care managerii apelează pentru exercitarea fiecărei funcţii: numărul şi ponderea instrumentelor manageriale folosite în derularea funcţiei de previziune (stabilirea obiectivelor, a modalităţilor de realizare, dimensionarea resurselor ce urmează a fi angajate în îndeplinirea obiectivelor) numărul şi ponderea instrumentelor manageriale utilizate în exercitarea funcţiei de organizare numărul şi ponderea instrumentelor de management utilizate pentru derularea funcţiei de coordonare numărul şi ponderea sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale folosite în exercitarea funcţiei de antrenare numărul şi ponderea instrumentelor manageriale utilizate în exercitarea funcţiei de control-evaluare. • Competenţa managerilor dată, în principal, de cunoştinţele de management pe care le posedă managerii din cele trei eşaloane organizatorice ale firmei: punctajul obţinut la evaluarea periodică a managerilor din eşalonul inferior, raportat la un barem minim impus de teoria şi practica managerială; idem, pentru managerii de nivel mediu; idem, pentru managerii de top (eşalonul superior al managementului). 2. Performanţe decizionale generale • Gradul de soluţionare decizională a problemelor cu care se confruntă firma, determinat ca raport între numărul de decizii adoptat la nivel de firmă şi numărul de probleme cu care aceasta s-a confruntat, într-un anumit interval de timp. Intensitatea decizională este diferită de la un eşalon organizatoric la altul, funcţie de complexitatea, volumul şi dificultatea problemelor decizionale apărute, pe de o parte, şi competenţa managerială a decidenţilor pe de altă parte. Intensitatea decizională (Id) poate fi determinată: 58

Managementul performantei. Suport de curs

-

nr.deciziiadoptate 100 pe asamblu: Id1 = nr. problemedecizionale la nivelul eşalonului superior al managementului: nr.deciziiadoptate 100 Id = nr. problemedecizionale 2

-

la nivelul eşalonului mediu: nr.deciziiadoptate 100 nr . problemede cizionale Id =

-

la nivelul eşalonului inferior: nr.deciziiadoptate 100 Id = nr. problemedecizionale

•

Gradul de aplicare (operaţionalizare) a deciziilor, determinat de acţiunile iniţiate în domeniul condus pentru implementarea deciziilor. Acest indicator de performanţă (Ia) se determină pe ansamblul managementului şi pe eşaloane organizatorice, astfel: gradul de aplicare a deciziilor la nivel de firmă: nr.deciziiaplicate 100 Ia = nr.deciziiadoptate

3

4

-

1

-

gradul de aplicare a deciziilor adoptate de eşalonul superior al managementului: nr.deciziiaplicate 100 nr . deciziiado ptate Ia = 2

-

gradul de aplicare a deciziilor adoptate de eşalonul mediu: nr.deciziiaplicate 100 Ia = nr.deciziiadoptate

-

gradul de aplicare a deciziilor adoptate de eşalonul inferior: nr.deciziiaplicate 100 Ia = nr.deciziiadoptate

3

4

3. Performanţe informaţional – manageriale de ansamblu • Gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor de nivel superior, mediu şi inferior (intensitatea informaţională). - gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale în general: Informatiifurnizate 100 Ii = Informatiinecesare 1

-

gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor de nivel superior: Informatiifurnizate 100 Ii = Informatiinecesare 2

-

gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor din eşalonul mediu: Informatiifurnizate 100 Informatii necesare Ii = 3

59

Managementul performantei. Suport de curs

-

gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor de nivel inferior. Informatiifurnizate 100 Ii = Informatiinecesare 4

•

Gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale executanţilor Informatiifurnizate 100 Informatii necesare Ii = 5

•

4. Performanţe organizatorice generale Gradul de asigurare procesuală a obiectivelor asumate pentru o anumită perioadă scoate în evidenţă măsura în care delimitarea şi dimensionarea proceselor de muncă satisface pretenţiile impuse de cele cinci categorii de obiective – fundamentale, derivate I, derivate II, specifice, individuale. Dacă tratăm firma ca o importantă componentă procesuală a macrosistemelui din care face parte (subramură, ramură, sector), atunci o asemenea performanţă organizatorică poate fi exprimată prin corespondenţa deplină dintre obiective şi componentele procesuale stabilite: Obiective fundamentale

Firma

Obiective derivate I

Funcţiuni

Activitãţi

Obiective derivate II

Atribuţii

Obiective specifice

Sarcini

Obiective individuale

Figura 2.9. Corespondenta obiective – componente procesuale

•

Gradul de acoperire structural – organizatorică a proceselor de muncă implicate în realizarea obiectivelor. Este evident faptul că, pentru realizarea obiectivelor, sunt necesare procese de muncă, regăsite în forme de agregare diferită, în componentele procesuale (funcţiuni, activităţi, atribuţii, sarcini), iar pentru derularea corespunzătoare a acestora este necesar un cadru structuralorganizatoric judicius conturat. Insistăm pe faptul că orice componentă procesuală trebuie să dispună de un suport structuralorganizatoric delimitat şi dimensionat corespunzător pentru a putea fi exercitată. Nerespectarea acestor corespondenţe duce, inevitabil, la nerealizarea obiectivelor; modalităţile de manifestare sunt, în principal, următoarele: 60

Managementul performantei. Suport de curs

-

-

B. 1. • -

-

-

-

crearea şi funcţionarea unor componente structurale (posturi şi compartimente, în principal) la nivelul cărora sunt precizate sarcini şi atribuţii aproape identice (paralelisme în exercitarea acestor componente procesuale) existenţa unor zone procesuale (procese de muncă) “neacoperite” structural-organizatoric, în sensul că nu se creează posturi şi compartimente la nivelul cărora să se exercite. Este “cea mai bună modalitate” de a justifica unele neîmpliniri, în sensul că managerii caută mereu “locuri de refugiu” pentru incompetenţa lor în a susţine procesual şi structural-organizatoric realizarea obiectivelor ce le revin. Figura de mai jos este edificatoare pentru a ilustra maniera de manifestare a acestei performanţe manageriale: Performanţe manageriale specifice Performanţe metodologico-manageriale Calitatea instrumentarului managerial este evidenţiată de: oportunitatea apelării şi utilizării unui anumit instrument managerial (sistem, metodă sau tehnică de management). Un asemenea parametru este condiţionat de volumul, complexitatea şi dificultatea unor obiective, cultura organizaţională existentă în firmă, competenţa managerială a celor care conduc, influenţele contextuale la care este supusă firma, atitudinea faţă de schimbare a personalului organizaţiei etc. integritatea sistemului, metodei sau tehnicii de management apelate, în sensul folosirii adecvate a tuturor componentelor sale, orice abordare trunchiată fiind sortită, mai devreme sau mai târziu, eşecului. respectarea metodologiei specifice de operaţionalizare a instrumentarului managerial ales. După cum bine se ştie, orice sistem, metodă şi tehnică de management implică o anumită metodologie de promovare şi utilizare. Respectarea acesteia este obligatorie pentru succesul pragmatic al instrumentarului managerial şi al managementului, în ansamblul său. sincronizarea dintre cerinţele şi exigenţele sistemului, metodei sau tehnici manageriale alese pentru promovare şi utilizare, pe de o parte, şi competenţa managerilor şi executanţilor implicaţi nemijlocit în operaţionalizarea lor.

61

Managementul performantei. Suport de curs

Firma Firma

Funcţiuni

Compartiment sau grupe de compartimente

Activitãţi Compartimente

Atribuţii

Grupe de posturi sau compartimente

Sarcini Posturi

Figura 2.10. Corespondenţa componente procesuale – componente structural-organizatorice

-

De pildă, nu poate fi promovată şi utilizată delegarea decât pentru facilitarea exercitării funcţiilor de organizare şi antrenare, după cum managementul pe baza centrelor de profit nu poate fi solicitat decât pentru exercitarea proceselor de management în ansamblul lor. Stabilirea cu exactitate a funcţiei (funcţiilor) manageriale la a căror exercitare participă un instrument managerial sau altul este în măsură să amelioreze performanţele manageriale de ansamblu şi să îmbunătăţească sensibil eficienţa şi eficacitatea muncii managerilor. sincronizarea dintre instrumentarul managerial apelat şi funcţia (funcţiile) managementului la a cărei (căror) exercitare participă nemijlocit. Este foarte important ca în alegerea sistemului, metodei sau tehnici de management să se ţină cont de “zona” managerială vulnerabilă (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluarea luate în parte, împreună două sau mai multe ori procesele de management în ansamblul lor). 62

Managementul performantei. Suport de curs

•

-

-

-

-

• -

-

-

Decisivă este, în alegerea unuia sau altuia din instrumentele manageriale oferite de teoria managementului, competenţa managerilor, în special dimensiunea sa ştiinţifică, dată de cunoştinţele de management pe care aceştia le posedă. Este evident că nu poate fi apelată o metodă de management (cu titlu de exemplu, analiza valorii) dacă nu am auzit de aceasta sau, chiar dacă am auzit, nu ştim în constă şi cum se utilizează!! De aici necesitatea dezvoltării şi diversificării cunoştinţelor de management, ca premise a ştientizării muncii managerilor. Calitatea metodologiilor de concepere, funcţionare şi întreţinere a funcţionării managementului şi componentelor sale. Se regăseşte prin: respectarea etapelor şi fazelor specifice de proiectare/reproiectare managerială, ca premisă fundamentală a succesului unui asemenea demers complex, de natură strategică şi cu un pronunţat caracter inovaţional. Rigurozitatea metodologiilor este un element important de condiţionare în măsura în care acestea sunt rezultatul unor încercări succesive din partea elaboratorilor şi a celor care le operaţionalizează. luarea în considerare a specificului mediului aplicativ (organizaţia ori componente procesuale şi structurale la nivelul cărora se operaţionalizează). Particularităţile constructive şi funcţionale ale organizaţiei condiţionează decisiv maniera de operaţionalizare a unor astfel de metodologii după cum, o metodologie riguroasă, aplicată corect, poate modifica substanţial asemenea parametri, facilitându-se realizarea obiectivelor. corespondenţa dintre conţinutul metodologiei, cerinţele şi exigenţele impuse de aplicarea sa şi competenţa celor care o operaţionalizează. Este foarte important ca metodologia, indiferent de complexitate, să fie conprehensibilă, adică înţeleasă de manageri şi executanţi în aşa fel incât aplicarea să “curgă” liniştit spre performanţă. oportunitatea metodologiei de proiectare/reproiectare, evidenţiată de perioada solicitată pentru aplicare. Este foarte importantă operaţionalizarea metodologiei într-un interval de timp optim, atunci când schimbarea, modernizarea ori îmbunătăţirea de fond a unui domeniu sunt necesare. Şi în acest caz insistăm pe competenţa propriu-zisă (autoritatea personală) a managerilor, întrucât fără cunoştinţe adecvate în domeniu, fără calităţi şi aptitudini specifice nu pot fi derulate eficient şi eficace demersuri metodologice importante. 2. Performanţe decizionale Calitatea deciziilor manageriale fundamentarea ştiinţifică – asigurată, pe de o parte, de existenţa şi valorificarea unor informaţii pertinente referitoare la problema (problemele) ce urmează a fi soluţionate şi, pe de altă parte, mai ales în cazul deciziilor strategice, de folosirea unor instrumente manageriale adecvate pentru fundamentarea şi adoptarea deciziilor, funcţie de situaţia decizională în care se înscrie problema ce trebuie rezolvată. “împuternicirea” deciziei - dată de implicarea efectivă a persoanei sau persoanelor ce dispun de autoritatea necesară (“puterea” decizională sau dreptul de a decide într-un anumit domeniu). Evident, se “pleacă” de la premisa că cei care adoptă decizii dispun de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile necesare pentru a valorifica autoritatea oficială conferită postului, adică au autoritatea personală solicitată de rezolvarea problemei (problemelor) cu care se confruntă. oportunitatea deciziei – respectiv, adoptarea şi aplicarea deciziei într-un interval de timp considerat optim; orice depăşire a acestuia face inutilă decizia adoptată. În acest perimetru 63

Managementul performantei. Suport de curs

-

-

-

considerăm că este adecvată butada: “este de preferat o decizie mai puţin fundamentată adoptată în perioada optimă decât o decizie superior fundamentată, adoptată în afara acesteia”. integrarea în ansamblul deciziilor microeconomice – implică, în primul rând, conturarea unui/unor obiectiv/obiective, care să “facă parte” din sistemul categorial de obiective al organizaţiei (fundamentale, derivate sau specifice); în al doilea rând, este necesară o corelare pe orizontală în sensul armonizării deciziilor adoptate de manageri amplasaţi pe acelaşi nivel ierarhic, referitoare la probleme decizionale complexe, ce reclamă prezenţa mai multor compartimente. formularea corespunzătoare a deciziei – adică adoptarea unei decizii conprehensibile, uşor înţelese, interpretabile de către cei care o aplică (în principal executanţi); completitudinea deciziei implică regăsirea, în textul acesteia (responsabil de acesta este decidentul) a următorilor parametri: decidentul (exprimat explicit), obiectivul (obiectivele) decizonal(e), modalitatea/modalităţile de realizare, resursele necesare, data adoptării, data aplicării, locul aplicării şi responsabilul cu aplicarea deciziei. b. Calitatea mecanismelor decizionale (acte şi procese decizionale) - oportunitatea fundamentării, adoptării şi aplicării deciziilor pe bază de acte sau procese decizionale. Premisa unui asemenea parametru calitativ o reprezintă încadrarea tipologică a deciziilor adoptate. După cum bine se ştie, doar deciziile curente sunt consecinţa actelor decizionale, în adoptarea lor fiind necesare, cu prioritate, experienţa, flerul, talentul, intuiţia managerului (decidentului). - respectarea metodologiei specifice proceselor decizionale strategico-tactice, adică regăsirea unor etape reprezentative, fără de care calitatea “produsului finit”, adică a deciziilor adoptate şi eficienţa sa au de suferit. Ne referim la: alegerea şi definirea problemei decizionale definirea obiectivelor şi a criteriilor decizionale stabilirea variantelor decizionale deciderea (alegerea variantei optime) aplicarea deciziei (iniţierea de acţiuni solicitate de aplicarea deciziei) evaluarea eficienţei deciziei. - calitatea parametrilor actelor şi proceselor decizionale, asigurată de (prin): competenţa decidenţilor, individuali şi de grup; ne referim la cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile acestora (autoritatea personală) realismul obiectivelor decizonale acurateţea criteriilor decizionale fundamentarea variantelor decizionale realismul consecinţelor/rezultatelor decizionale. sincronizare dintre poziţia ierarhică a managerilor (decidenţilor) şi tipurile de decizii adoptate, cunoscute fiind varietatea extreme de ridicată a deciziilor adoptate şi implicarea decizională la fel de diversificată a managerilor. Este cunoscut faptul că sunt frecvente situaţiile în care manageri de nivel superior (în principal decidentul general al unei firme) adoptă cu preponderenţă decizii curente sau tactice, predominant certe, neavizate şi cu impact redus asupra funcţionalităţii şi eficacităţii firmei. Astfel de situaţii nu fac decât să crească densitatea deciziilor pe anumite niveluri ierarhice şi să genereze o implicare insuficientă, redusă a organismelor 64

Managementul performantei. Suport de curs

-

-

-







-

3. • •

participative în soluţionarea unor probleme decizonale de fond (de regulă, aceste probleme rămân nesoluţionate, invocându-se ori lipsa unor resurse, ori impactul nefavorabil al mediului ambiant asupra firmei). corespondenţa dintre cerinţele decizionale ale fiecărei funcţii a managementului şi deciziile adoptate (intensitatea decizională pe funcţii ale proceselor de management). După cum bine se ştie, exercitarea proceselor de management şi a fiecărei funcţii în parte, de la previziune la control-evaluare, presupune adoptarea de decizii. Cum intensitatea manifestării celor 5 funcţii este diferită atât în timp, cât şi pe niveluri ierarhice, se impune regăsirea acesteia în decizii în aşa fel încât procesele de management să fie “acoperite” din acest punct de vedere. corespondenţa funcţiunii ale organizaţiei – decizii adoptate (intensitatea decizională pe funcţiuni). Dat fiind faptul că exercitarea funcţiilor manageriale “afectează” componentele procesuale (procesele de muncă, regăsite în formule de agregare diferite, de la sarcini la atribuţii, activităţi şi funcţiuni), este foarte importantă acordarea unei atenţii distributive acestora, în raport de importanţa lor în economia firmei şi de contribuţia la realizarea diverselor tipuri de obiective. corespondenţa autoritate oficială – autoritate personală (competenţă acordată – competenţă propriu-zisă); în practica managerială aceasta este frecvent nerespectată în sensul că: posturile de management sunt ocupate de persoane ce nu dispun de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile manageriale necesare, în pofida faptului că sunt buni profesionişti în domeniul în care au formaţia de bază; autoritatea conferită unor posturi de management depăşeşte cu mult competenţa propriu-zisă a ocupanţilor acestora, situaţie ce conduce inevitabil la imposibilitatea rezolvării decizionale corespunzătoare a problemelor cu care se confruntă; managerii (decidenţii) sunt mult prea “competenţi” faţă de posturile pe care le ocupă, înregistrându-se o utilizare neadecvată a cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor pe care le posedă. Ultimele două situaţii atestă cu prisosinţă manifestarea “principiului lui Peter”, atât incompetenţii, cât şi supercompetenţii fiind în contradicţie cu situaţia de normalitate managerială ce ar trebui să caracterizeze o organizaţie. corespondenţa dintre tipologia deciziilor şi conţinutul unor tendinţe în management şi în componentele sale majore; după cum bine se ştie, la nivelul managementului organizaţiei şi al subsistemelor acestuia (metodologic, decisional, informaţional şi organizatoric) se manifestă o serie de tendinţe ce amplifică rolul acestuia în potenţarea performanţelor economice. Evident, deciziile adoptate trebuie să răspundă în cel mai înalt grad solicitărilor acestor tendinţe, în sensul facilitării operaţionalizării lor în organizaţia românească, cu eficienţa şi eficacitatea dorite. Performanţe informaţionale Calitatea informaţiilor realismul multilateritatea dinamismul oportunitatea adaptabilitatea Calitatea circuitelor şi fluxurilor informaţionale 65

Managementul performantei. Suport de curs

• • •

-

-

• -

-

•

lungimea conţinutul Calitatea procedurilor informaţionale Calitatea mijloacelor de tratare a informaţiilor gradul de informatizare a proceselor de muncă determinat ca raport între aplicaţiile informatice şi număr total de aplicaţii (situaţii informaţionale, acţiuni etc.) realizate la nivelul firmei. Calitatea situaţiilor (documentelor) informaţionale

4. Performanţe organizatorice • Organizarea procesuală acurateţea delimitării şi dimensionării componentelor procesuale (sarcini, atribuţii, activităţi, funcţiuni). Cum punctul de pornire în orice demers managerial de amploare îl reprezintă obiectivele, o importanţă fundamentală o are conturarea proceselor de muncă solicitate de realizarea lor şi agregarea acestora în formule procesuale adecvate. De aici necesitatea cunoaşterii detaliate a conţinutului funcţiei de organizare de către manageri, dar şi apelarea specialiştilor în organizare pentru a contura, cu acurateţea corespunzătoare, cele patru componente procesuale enunţate deja. Nu este obligatoriu, de pildă, regăsirea tuturor activităţilor specifice unei funcţiuni dacă particularităţile constructive şi funcţionale ale firmei şi mediului său ambiant nu o cer în mod expres. corespondenţa dintre componentele sistemului de obiective (tipurile de obiective) şi componentele procesuale. Ca o prelungire a criteriului de mai sus, se impune o corespondenţă deplină între obiective de diverse tipuri, regăsite în sistemul de obiective, pe de o parte, şi componentele procesuale, pe de altă parte. Organizarea structurală acurateţea delimitării şi dimensionării componentelor structurale Practic, procesele de muncă, delimitate în sarcini, atribuţii, activităţi şi funcţiuni nu pot fi exercitate, iar obiectivele fundamentale, derivate I, derivate II, specifice şi individuale nu pot fi realizate dacă nu se delimitează şi dimensionează corespunzător componentele structuralorganizatorice: posturi, funcţii, compartimente, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice ori relaţii organizatorice. Evident, semnificative sunt posturile şi compartimentele (indiferent de denumirea lor), acolo unde procesele de muncă capătă, realmente, contur. Corespondenţa componente procesuale – componente structurale Legăturile evidenţiate anterior (vezi “organizarea procesuală”) trebuie completate cu cele dintre componentele procesuale şi cele structural-organizatorice, acestea din urmă reprezentând “locaţiile” exercitării proceselor de muncă şi, implicit, ale realizării obiectivelor. Gradul de dotare umană a posturilor şi compartimentelor Ne referim atât la aspectele cantitative, cât şi, mai ales, calitative ale asigurării cu personal a posturilor de management şi execuţie. Pentru aceasta este necesară definirea cât mai corectă a posturilor, precizarea riguroasă a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor implicate în realizarea obiectivelor individuale. Scenariul metodologic solicitat de 66

Managementul performantei. Suport de curs

operaţionalizarea oricărui demers managerial complex se finalizează, aşadar, în condiţii de eficienţă şi eficacitate.

-

-

-

-

-

-

Corespondenţa niveluri ierarhice – ponderi ierarhice presupune conturarea unor dimensiuni ale normelor de conducere cât mai echilibrate pentru managerii amplasaţi pe acelaşi nivel ierarhic. În felul acesta se asigură o “încărcare” optimă a managerilor şi, implicit, o implicare mult mai consistentă în soluţionarea problemelor cu care se confruntă. Se evită, aşadar, tendinţa de “dilatare” a muncii pentru unii şi de supraîncărcare a bugetului de timp pentru alţii. Aplatizarea structurii organizatorice reclamă un număr cât mai rezonabil de niveluri ierarhice, care să permită o fluenţă a informaţiilor (circuite şi fluxuri informaţionale cât mai scurte) şi, pe această bază, o informare rapidă a managerilor şi executanţilor implicaţi în fundamentarea şi adoptarea de decizii şi acţiuni. Calitatea relaţiilor organizatorice, dependentă de caracteristicile constructive şi funcţionale ale organizaţiei şi de tipul de structură organizatorică adoptat. De dorit ar fi ca structura relaţiilor organizatorice să fie orientate spre relaţiile de cooperare şi de autoritate de tip funcţional, mult mai apropiate de managementul participativ. Fără a exista reţete tip în acest domeniu, nu trebuie omis faptul că relaţiile organizatorice sunt cele care dau funcţionalitate structurii, iar calitatea lor este dată atât de documentele organizatorice, cât şi de oamenii care ocupă posturile de management şi execuţie. Gradul de specializare funcţională a posturilor şi compartimentelor este un alt criteriu de performanţă organizatorică, ce presupune o anumită “dotare” procesuală a acestor două componente structurale. De remarcat faptul că o specializare exagerată, mai ales la nivel de posturi, poate genera ocupanţilor acestora rutină în tot ceea ce fac şi, cu timpul, chiar ineficienţă. Calitatea documentelor organizatorice este un alt parametru calitativ important în aprecierea sistemului organizatoric. Presupune ca regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrama, descrierile de funcţii şi fişele de post să reflecte fidel, procesual şi structural, firma, compartimentele, funcţiile şi posturile de management şi execuţie. De asemenea, acestea trebuie concepute în aşa fel încât să poată fi actualizate ori de câte ori apar modificări majore în obiectivele asumate la nivel de firmă, compartimente ori posturi. Ele trebuie să susţină mobilitatea (flexibilitatea) organizatorică a firmei dată de variabile endogene şi exogene şi să devină veritabile instrumente manageriale. Corespondenţa mobilitate – stabilitate este un atu al oricărui tip de structură organizatorică, în măsura în care permite operarea de modificări ori de câte ori este nevoie, fără însă a “deranja” substanţial funcţionarea în condiţii de normalitate a organizaţiei. 3.3. Performanţele economice Performanţele economice – consecinţă a „prestării” unui management performant – vizează atingerea unor niveluri cât mai ridicate, faţă de obiective, concurenţă şi situaţia din anii precedenţi, ale unor rezultate măsurabile prin indicatori de volum (cantitativi) şi de eficienţă (calitativi). Prezentăm, în continuare, conţinutul acestora, cu precizarea că ne-am rezumat la cele mai semnificative aspecte, pe care managerii trebuie să le stăpânească întrucât operează cotidian cu ele. Principalii indicatori ce reflectă obiectivele şi rezultatele obţinute 67

Managementul performantei. Suport de curs

* Indicatori de volum • de eforturi - capacitatea de producţie respectiv producţia maximă ce poate fi obţinută în anumite condiţii tehnice, tehnologice, organizatorice, umane etc. - patrimoniul reflectă valoarea economică a firmei, capacitatea acesteia de a face faţă necesităţilor financiare la un moment dat - costurile exprimă totalitatea cheltuielilor ocazionate de obţinerea producţiei – cheltuieli directe (materii prime şi materiale directe, salarii directe) şi indirecte (cheltuieli cu întreţinerea şi funcţionarea utilajelor, cheltuieli de administrare a secţiilor şi a întreprinderii etc.) - numărul de salariaţi, respectiv necesarul sau existentul de personal (muncitori direct şi indirect productivi, tehnic, economic, alte specialităţi şi administrativ) - fondul de salarii reprezintă cheltuielile cu manopera directă şi indirectă (pentru muncitori direct productivi, indirect productivi şi personalul TESA) - stocurile sunt active circulante regăsite în materii prime şi materiale, producţie în curs de execuţie, produse finite, datorii • de efecte - producţia fizică, exprimată în unităţi naturale sau natural-convenţionale - producţia marfă fabricată, indicator de calcul determinat ca produs între producţia fizică şi preţurile de vânzare - veniturile (în principal cifra de afaceri), ce cuprind: - venituri din exploatare - venituri excepţionale - venituri financiare - profitul brut, obţinut ca diferenţă între cifra de afaceri şi costurile de producţie - valoarea adăugată (alcătuită atât din eforturi – cheltuieli cu personalul, impozite, taxe, cheltuieli financiare, amortizare – cât şi din efecte – profitul) • Indicatori calitativi (de eficienţă) - productivitatea muncii Cea mai uzuală formă a eficienţei este productivitatea muncii, definită ca rodnicie a muncii omeneşti în procesele de producere a bunurilor. Principalele forme pe care le îmbracă productivitatea muncii se delimitează după mai multe criterii, între care mai importante sunt: a) eşalonul organizatoric - productivitatea muncii la nivel de componente structurale şi procesuale ale unei organizaţii (ex. productivitatea activităţii de vânzări sau productivitatea compartimentului “secţia mecanică I”) - productivitatea muncii la nivel de organizaţie socio-economică (firmă) - productivitatea muncii la nivel de subramură (ramură) - productivitatea muncii la nivel de economie naţională b) mod de exprimare - productivitatea fizică (reală) a muncii, determinată în unităţi fizice sau natural-convenţionale - productivitatea valorică a muncii, exprimată în unităţi valorice c) mod de calcul al indicatorilor de productivitate - productivitatea medie a muncii 68

Managementul performantei. Suport de curs

- productivitatea marginală a muncii d) natura rezultatelor activităţilor economice - productivitatea brută a muncii - productivitatea netă a muncii e) sfera de cuprindere - productivitatea individuală a muncii - productivitatea socială a muncii (productivitatea muncii sociale) Fiecare din aceste modalităţi de exprimare comportă mecanisme de determinare, de calcul diferite, funcţie de complexitatea numărătorului (indicatorii de rezultate) şi numitorului expresiei (indicatorii de eforturi referitori la factorul uman). Aspectele prezentate în continuare sunt edificatoare. Productivitatea muncii este un indicator extrem de complex datorită impactului unui număr mare de variabile (factori) economice, tehnice şi tehnologice, manageriale etc. asupra nivelului şi dinamicii sale. Sintetic, productivitatea muncii se poate determina prin apelarea uneia dintre formulele de calcul: W = Q/T sau W = T/Q, în care: Q = volumul producţiei în unităţi naturale, natural-convenţionale, de muncă sau valorice; T = consumul de muncă în unităţi de timp. Plecând de la formele de exprimare a productivităţii muncii, pot fi identificate mai multe modalităţi de fundamentare şi determinare (calcul) ale acesteia, după cum urmează: a) productivitatea individuală a muncii 1. Productivitatea fizică (reală) Wn = Q (producţie exprimată în unităţi naturale) / T (număr de salariaţi) Q – poate fi exprimată în bucăţi, tone, mc, mp, ml; T – se exprimă prin numărul de salariaţi angajaţi în obţinerea producţiei Q ori prin volumul de ore de muncă. Formula mai-sus prezentată poate fi utilizată în mai multe ipostaze: - productivitatea anuală a muncii (Wa) - productivitatea semestrială a muncii (Ws) - productivitatea trimestrială a muncii (Wt) - productivitatea lunară a muncii (Wl) - productivitatea zilnică a muncii (Wz) - productivitatea orară a muncii (Wh) În toate cazurile, producţia şi numărul de salariaţi (sau volumul de manoperă) se referă la intervalul de timp pentru care se calculează productivitatea. O asemenea situaţie caracterizează, de regulă, firmele cu producţie omogenă. - Wnc = Q (producţia exprimată în unităţi natural-convenţionale) / T (număr salariaţi sau volum de manoperă) Formula este valabilă pentru organizaţii economice cu producţie eterogenă şi poate fi defalcată în productivitate anuală, semestrială, trimestrială, lunară, zilnică, orară a muncii. În toate cazurile se operează cu un coeficient de transformare (Kt), determinat în funcţie de un produs de referinţă şi de un criteriu de transformare (de regulă norma de timp / unitatea de produs). - Wm = Q (producţia exprimată în unităţi de muncă) / T (număr salariaţi sau timpul cheltuit pentru obţinerea producţiei) Q = Σ qi * tni, unde: 69

Managementul performantei. Suport de curs

- qi = volumul producţiei din fiecare produs (sortiment) - tni = timpul unitar normat T = Σ qi * ti, unde: - qi = volumul producţiei din fiecare produs (sortiment) - ti = timpul efectiv unitar La rândul său, ti = tni / C, unde C reprezintă indicele de îndeplinire a normelor. 2. Productivitatea valorică sau monetară Wv = Q (producţia marfă valorică, cifra de afaceri, valoarea adăugată etc.) / T (număr de salariaţi ocupaţi) Evident, un asemenea mod de calcul este afectat de evoluţia preţurilor şi tarifelor. Formula poate fi defalcată pe perioade distincte (an, semestru, trimestru, lună, zi, oră). Dată fiind complexitatea ridicată a acestui indicator de eficienţă exprimat valoric, este necesară reliefarea influenţelor exercitate de modificarea unor factori, în categoria cărora includem: - modificarea productivităţii muncii exprimată în unităţi naturale - modificarea structurii producţiei - modificarea preţurilor unitare b) productivitatea socială a muncii Ws = PIB / L sau VN / L, în care:

-

PIB = produsul intern brut VN = venitul naţional L = numărul lucrătorilor ocupaţi Formula este valabilă la nivel macrosocial. salariul mediu

Exprimă câştigul mediu al unei persoane, determinat ca raport între fondul de salarii şi numărul de salariaţi. Poate fi exprimat în lei/salariat la nivel de lună şi an. - ratele rentabilităţii Rata rentabilităţii costurilor (a fondurilor consumate) se determină ca raport procentual între profitul brut şi costurile de producţie. Rc = Pb / Cp * 100 Exprimă eficienţa consumului de resurse – materiale, umane, financiare, informaţionale – angajate în derularea proceselor de muncă. Rata rentabilităţii activelor (a fondurilor avansate) se exprimă ca raport procentual între profitul brut şi activele fixe şi circulante. Ra = Pb / (Af + Ac) * 100 Reflectă performanţa economică a firmei şi, implicit interesele investitorilor, persoane fizice sau juridice. Rata rentabilităţii comerciale (a veniturilor), evidenţiată de raportul procentual între profitul brut şi cifra de afaceri se determină cu formula: Rv = Pb / Ca * 100 Exprimă eficienţa comercializării producţiei fabricate şi ţine cont de influenţele multiple ale mediului ambiant, naţional şi internaţional (piaţa, în principal). 70

Managementul performantei. Suport de curs

Rata rentabilităţii economice se determină ca raport procentual între profitul brut şi capitalul permanent. Re = Pb / Kp * 100 Exprimă performanţa economică a firmei, independent de modul de finanţare şi de sistemul fiscal. Are o importanţă deosebită pentru investitor (stat, societăţi comerciale etc.). Rata rentabilităţii financiare include, la numărătorul expresiei, profitul net, iar la numitor, capitalul propriu. Rf = Pn / Kpr * 100 Are semnificaţia evidenţierii capacităţii economice a firmei, respectiv gradul în care capitalul propriu aduce profit. Semnificaţia simbolurilor utilizate: Pb = profit brut Ca = cifra de afaceri Pn = profit net Kpr = capital propriu Kp = capital permanent Cp = costuri de producţie Af = active fixe Ac = active circulante

• •

viteza de rotaţie a activelor circulante, exprimă eficienţa cu care sunt utilizate activele circulante. Se determină în două moduri coeficient (nr. rotaţii) = (Cifra de afaceri) / (Stocuri) durata în zile a unei rotaţii = (360 zile) / (nr. rotaţii)

• • •

eficienţa activelor fixe, exprimată prin: producţia fabricată la 1000 lei active fixe cifra de afaceri la 1000 lei active fixe profitul brut la 1000 lei active fixe

-

Capacitatea de plată (solvabilitatea) este un element al lichidităţii, respectiv al capacităţii de transformare al părţii materiale a capitalului în bani. Indicatorii utilizaţi pentru aceasta sunt: a) lichiditatea patrimonială, determinată ca raport între elementele de activ (disponibilităţi băneşti + materiale în stoc + produse finite + mărfuri + titluri de plasament + creanţe + alte active) şi elementele de pasiv (credite pe termen scurt + rate de rambursat la creditele pe termen mediu şi lung + creditori + obligaţii). Raportul trebuie să fie supraunitar, situaţie ce reflectă o anumită doză de siguranţă pentru acordarea de noi credite. b) solvabilitatea patrimonială, determinată ca raport procentual între capitalul propriu şi capitalul propriu + credite bancare. Se consideră o situaţie normală nivelul de peste 50% al acesteia. c) rata autonomiei financiare, determinată cu formula capital propriu / capital străin * 100 71

Managementul performantei. Suport de curs

Nivelul mai ridicat al acesteia atestă o amplificare a gradului de independenţă financiară a firmei. d) capacitatea de plată (solvabilitatea imediată) se determină, în valori absolute, ca diferenţă între disponibilităţile băneşti, lichide şi potenţiale, şi obligaţiile curente ale firmei. Abordată relativ aceasta trebuie să fie >100% e) trezoreria exprimă, de asemenea, starea de solvabilitate, determinându-se ca raport între disponibilităţile băneşti şi datoriile exigibile pe termen scurt (în acest caz poartă denumirea de trezorerie la vedere, cu un nivel considerat normal de 0,2-0,3). Indicatorii prezentaţi mai sus nu sunt exhaustivi, lor adăugându-li-se alţii cu capacitate similară de reflectare a capacităţii de plată. - perioada de rambursare a datoriilor exprimă intervalul de timp necesar pentru stingerea datoriilor. Se determină ca raport între datorii şi cifra de afaceri şi se consideră normală o perioadă < 30 zile. - perioada de recuperare a creanţelor se determină ca raport între creanţe şi cifra de afaceri. Normală este o perioadă mai mică de 30 de zile

72

Managementul performantei. Suport de curs

Capitolul 4. Valoarea adaugata, rezultanta a performantei Prin semnificaţia sa şi conţinutul său, VA prezintă un interes deosebit atât la nivel de firmă cât şi la cel de ansamblu al economiei unei ţări. În consecinţă, VA trebuie analizată cu multă atenţie pentru a desprinde concluzii utile pentru stabilirea strategiilor de firmă şi a politicilor economice ale ţării, astfel încât să se maximizeze volumul acesteia date fiind legăturile strânse pe care le are cu potenţialul competitiv al entităţii economice de referinţă – firmă sau economie. 4.1. Definiţie şi semnificaţii Într-o accepţie generală, VA reprezintă valoarea adiţională creată într-un anumit stadiu al producţiei sau prin imaginea de firmă şi marketing. Dicţionarul MacMillan de Economie Modernă defineşte VA drept “valoarea outputului unei firme minus valoarea inputurilor pe care aceasta le poate cumpăra de la alte firme. În esenţă, reprezintă suma veniturilor factorilor de producţie, a salariilor şi a profiturilor firmei” 4. În ştiinţa economică neoclasică, îndeosebi în macroeconomie, VA desemnează contribuţia factorilor de producţie – pământul, munca şi bunurile de capital – la creşterea valorii unui produs şi corespunde veniturilor proprietarilor acestor factori. Factorii de producţie furnizează “servicii” care sporesc preţul unei unităţi de produs în raport cu costul pe unitate al produselor intermediare folosite pentru obţinerea produsului respectiv. O problemă legată de determinarea VA priveşte evaluarea corectă a contribuţiei diferiţilor factori de producţie enumeraţi la realizarea acesteia şi constă în evitarea dublei înregistrări, adică a socotirii aceleaşi intrări în procesul de producţie de două ori. Suma valorilor adăugate în fiecare stadiu al producţiei este egală cu valoarea produsului final, adică a celui destinat consumului final, care nu mai este incorporat într-un alt produs. Produsele finale sunt bunuri de consum (bunuri de consum curent şi bunuri de folosinţă îndelungată) şi bunuri de echipament (maşini, utilaje, instalaţii, aparatură, dispozitive etc.). La nivel microeconomic, VA este măsurată simplu aşa cum s-a precizat mai sus, adică scăzând din valoarea producţiei unei întreprinderi costurile bunurilor intermediare folosite pentru obţinerea producţiei respective. Modul în care VA se împarte între factorii de producţie (consideraţi obişnuit drept “munca” şi “capitalul”) ridică problema părţilor din VA care sunt destinate salariilor, respectiv profiturilor.

4

Dicţionar MacMillan de Economie Modernă, Editura CODECS, Bucureşti, 1999, p. 430

73

Managementul performantei. Suport de curs

4.2. Confruntări de idei privind valoarea adăugată / plus-valoarea VA îşi găseşte, în teoria marxistă, o altă interpretare decât cea rezultată din precizările conceptuale de mai sus. Conceptul de valoare al lui Karl Marx este similar conceptului din domeniul conturilor naţionale (pe care le vom dezvolta mai jos) al produsului naţional net sau valoare adăugată netă; acesta este egal cu compensarea muncii (capitalul variabil) şi plusvaloarea (profitul înainte de taxare). Argumentul lui Marx este că forţa de muncă produce o nouă valoare echivalentă cu costul salariilor plătite pentru munca prestată plus o plus-valoare. Economiştii neoclasici consideră veniturile care constituie valoare adăugată drept răsplata pentru “serviciile” factorilor de producţie. Teoria marxistă consideră că aceste venituri sunt un rezultat al producţiei desfăşurate în condiţiile exploatării capitaliste, în sensul că ele conţin un surplus al muncii prestate de către lucrători care nu este plătit, constituind baza acumulării capitaliste. Pentru Marx, creşterea considerabilă a bogăţiei şi populaţiei din secolul al XIX-lea a fost posibilă graţie luptei concurenţiale din ce în ce mai intense pentru a obţine un maximum de plus-valoare din exploatarea muncii, ceea ce a determinat sporirea pe măsură a productivităţii şi a capitalului. În măsura în care surplusul economic crescând se transformă în bani şi se exprimă ca atare, acumularea de bogăţie se realizează pe o scară din ce în ce mai largă. Plus-valoarea totală dintr-o economie (adică volumul plusvalorii) este, după Marx, egală cu suma profitului net distribuit şi nedistribuit, a dobânzilor nete, rentelor nete, taxelor nete asupra producţiei şi încasărilor nete asociate drepturilor de autor, licenţierilor, leasing-ului, anumitor onorarii etc. Marx s-a concentrat asupra profitului, dobânzii şi rentelor, fără a acorda atenţie taxării şi onorariilor de tip drepturi de autor care, în perioada vieţii lui, aveau o pondere nesemnificativă în venitul naţional; în timp, importanţa acestora a crescut apreciabil, în prezent ponderea cheltuielilor guvernamentale în produsul naţional brut atingând, în majoritatea ţărilor, 35-40%. Controversele generate de concepţia lui Marx privind plus-valoarea Unii istorici ai economiei i-au contestat lui Marx paternitatea acestui concept şi au considerat că alţi economişti l-au teoretizat înaintea sa (de exemplu, Karl Rodbertus-Jagetzow). Marx însuşi subliniază că a preluat noţiunea de VA, pe care a sistematizat-o şi reconsiderat-o teoretic, înlăturând contradicţiile pe care le conţinea şi adăugându-i noi valenţe. Cert este că argumentarea sa este mult superioară celor ale predecesorilor săi, aşa cum recunoaşte majoritatea istoricilor ştiinţelor economice. Trecerea în revistă a lucrărilor de referinţă care critică concepţia lui Marx privind plusvaloarea ar depăşi, fără îndoială, sfera de interes a prezentei lucrări. Ne limităm la sublinierea ideii că cea mai consistentă critică a teoriei marxiste a valorii a fost făcută de Şcoala economică austriacă, care argumentează că valoarea are o determinare pur subiectivă şi că nu derivă din muncă, din surplus sau din altceva. Munca însăşi poate fi productivă, caz în care creează bunuri cerute de alţi oameni, sau destructivă, când se risipesc resurse pentru producerea de bunuri pe care nu le doreşte nimeni (situaţie frecvent întâlnită în economiile socialiste); în aceste condiţii, aprecierea valorii unui bun se poate face corect numai prin prisma schimbului voluntar al acelui 74

Managementul performantei. Suport de curs

bun între oameni. Când un asemenea schimb este împiedicat, nu se poate aprecia dacă munca ce a creat obiectul schimbului a fost creativă sau destructivă şi, implicit, nu se pot orienta eforturile spre crearea de valoare. Imposibilitatea determinării economice a plus-valorii a fost demonstrată în 1929 de către Ludwig von Mises, acesta anticipând falimentul economiilor socialiste, în totală contradicţie cu previziunile lui Marx. 4.3. Confruntări de idei privind munca productivă / munca neproductivă Disputele pe această temă, dincolo de semnificaţia lor pe plan teoretic, au efecte apreciabile pe plan pragmatic, concepţia marxistă privind împărţirea muncii în cele două categorii determinând configuraţia conturilor naţionale în economia fostei URSS şi în economiile ţărilor socialiste. 4.3.1. Concepţia pionierilor ştiinţei economice clasice Adam Smith şi David Ricardo au abordat problema tipului de muncă ce contribuie la creşterea avuţiei societăţii, considerând că există activităţi care nu produc bunuri vandabile dar le revând, obţinând profit. Ei considerau munca drept principalul resort care produce avuţie şi creează prosperitate. În acelaşi timp, trebuie ţinut seama de faptul că într-o întreprindere se desfăşoară, alături de activităţi realmente productive, creatoare de noi bunuri, şi altele care nu contribuie direct la crearea de avuţie, cum ar fi cele de întreţinere, reparaţii, contabilitate etc. Extinzând domeniul analizei la scara societăţii, apar, de asemenea, activităţi absolut necesare din punct de vedere social dar care nu contribuie la crearea de avuţie, acestea putând fi considerate, într-un fel, neproductive. Întrucât o bună parte a populaţiei consumă bunuri şi servicii, deci avuţie, fără a contribui la producerea lor, apare evidentă necesitatea de a maximiza volumul muncii productive şi de a-l minimiza pe cel al muncii neproductive. În economia de piaţă, bazată pe schimburi, venituri se pot obţine din activităţi extreme de diverse, unele dintre aceste venituri contribuind efectiv la creşterea venitului naţional, iar altele rezultând numai din transferuri. Aşa cum s-a arătat, unele activităţi creează avuţie nouă, iar altele realizează numai transfer de avuţie creată de primele sau însuşită de la primele. Se ridică, astfel, în mod firesc, probleme de ordin economic şi moral cu privire la venitul realizat din diferite activităţi – productive sau neproductive, creatoare de avuţie sau consumatoare de avuţie. 4.3.2. Concepţia marxistă În consideraţiile sale cu privire la munca productivă şi la cea neproductivă, Marx face distincţie între avuţia materială şi avuţia umană, aceasta din urmă reprezentând o avuţie în relaţiile sociale pe care extinderea pieţei o amplifică semnificativ. În viziunea sa, avuţia şi valoarea economică sunt două lucruri diferite, valoarea fiind o categorie socială pură, o atribuire de ordin social. Distincţia făcută între munca productivă şi cea neproductivă este un argument în privinţa sursei plusvalorii în munca prestată peste cea pentru sine şi neplătită. Definirea muncii productive şi a celei neproductive depinde de natura relaţiilor de producţie şi, în consecinţă, este specifică fiecărui tip de societate (feudală, capitalistă, socialistă) 75

Managementul performantei. Suport de curs

caracterizat prin anumite asemenea relaţii, ceea este considerat productiv de către o clasă socială putând fi considerat neproductiv de către o altă clasă socială în cadrul relaţiilor dintre ele. Astfel, din punctul de vedere al capitalistului, munca productivă este cea care creşte valoarea capitalului sau rezultatele acumulării capitalului; dacă munca aferentă transferurilor de venit este pentru capitalist productivă întrucât rezultă din ea un profit pentru el, din punct de vedere social însă această muncă este neproductivă întrucât nici o valoare nu se creează prin actele de schimb. Definiţiile muncii productive şi ale muncii neproductive evoluează deci continuu, în funcţie de evoluţia societăţii capitaliste, în care diviziunea muncii se modifică în sensul că tot mai multă muncă devine productivă prin sistemele de management bazate pe valoare, marketizare, privatizare etc. Marx consideră neproductivă munca prin care se asigură: menţinerea ordinii sociale specifice societăţii capitaliste (activităţi legate de sistemul legislativ, armată, poliţie, administraţie publică); securitatea relaţiilor de proprietate privată (sistemul juridic, poliţia, sistemul bancar, activităţile contabile); securitatea operaţiilor financiare (sistemul bancar, comerţ, administraţia financiară, activităţile contabile); bunurile private (asigurările de bunuri), securitatea acestora; obţinerea de venituri ilegale. Activităţile menţionate ca neproductive în viziunea lui Marx sunt cele, deci, în care se însuşeşte sau se diminuează plus produsul creat prin munca productivă, şi care nu generează valoare adiţională la acest plusprodus. O asemenea viziune a fost însă convingător contrazisă de realităţile economiilor moderne avansate, în care activităţile “neproductive” în sens marxist reprezintă o parte continuu crescândă a efortului social de ansamblu, cu cât o economie este mai dezvoltată cu atât “permiţându-şi” să consume mai multă muncă “neproductivă”. 4.3.3. Concepţia neoclasică În viziunea economiştilor neoclasici, împărţirea muncii în productivă şi neproductivă este nerelevantă, în baza următorului raţionament: toţi factorii de producţie (pământul, munca şi capitalul) sunt productivi, întrucât creează valoare şi avuţie; din moment ce valoarea unui bun constă în ceea ce cineva este dispus la un moment dat să plătească pentru acel bun (utilitatea sa marginală), tratarea diferitelor activităţi drept creatoare de valoare sau necreatoare are un temei pur subiectiv; orice activitate din care rezultă ceva sau care generează un profit oarecare trebuie considerată productivă, problema care se pune fiind cât de productivă este activitatea respectivă. Măsura ar putea fi un raport între valoarea monetară a produsului şi numărul de ore lucrate pentru a-l produce (sau numărul de lucrători care l-au produs), ceea ce înseamnă productivitate; la scara economiei, echivalentul ar fi PIB/locuitor, exprimând cât de “productivă” este populaţia unei ţări. Pentru determinarea valorii produsului rezultat, este nevoie însă de o anumită concepţie despre valoare, întrucât preţurile diferitelor componente ale procesului de producţie nu pot fi grupate sau însumate în absenţa unui criteriu de referinţă pentru evaluare. O preocupare managerială primordială în orice firmă, îndeosebi în cele mari, cu activităţi numeroase şi diversificate, este aceea a identificării celor mai performante activităţi în privinţa creării de VA, întrucât acestea generează venit brut şi determină profitul marginal (reamintim că 76

Managementul performantei. Suport de curs

VA este o măsură a rezultatului net, sau venitului brut, după scăderea costului materiilor prime şi materialelor din volumul total al vânzărilor). La evaluarea costurilor, apar însă unele probleme şi anume: activele productive folosite în producţie nu sunt evaluate la preţul real al pieţei întrucât au fost retrase de pe piaţă pentru a fi exploatate în producţie şi nu sunt oferite la vânzare. Aceste active au un cost istoric, care însă nu se poate aplica la determinarea valorii stocurilor şi a bunului nou produs, valoarea activelor respective putând fi, în consecinţă, evaluată în raport cu un preţ care s-ar obţine probabil dacă ar fi vândute sau înlocuite; creşterile sau descreşterile în valoarea activelor productive pe care le deţine firma pot fi atribuite unor factori diverşi, în acest sens construindu-se în ultima perioadă un sistem de “management bazat pe valoare”, în care problema se rezolvă cu conceptele contabile de VA economică (VAE) şi VA de piaţă (VAP) pe care le vom trata mai jos. Acest sistem modern de management permite determinarea măsurii în care diferitele active şi activităţi ale firmei contribuie la realizarea profitului. 4.3.4. Criticile ecologiştilor Un punct de vedere nou şi interesant este adus în această controversă de către criticii ecologişti. Aceştia consideră, spre deosebire de concepţia marxistă şi de cea neoclasică, că resursele fizice şi umane au o valoare care nu poate fi exprimată în termeni băneşti, de preţ, tratarea acestor resurse ca obiect al unor tranzacţii efectuate în temeiul drepturilor de proprietate asupra lor putând avea efecte dezastruoase pentru calitatea vieţii în societatea modernă. Drept urmare, ecologiştii pledează pentru adoptarea unei noi viziuni privind nevoile oamenilor şi resursele disponibile, dacă se doreşte cu adevărat un viitor sănătos şi o dezvoltare durabilă. Ei consideră că nici o teorie economică existentă nu ţine seama de norme de sănătate a oamenilor şi a mediului, de cerinţele gestiunii corecte a problemelor de mediu. Astfel, elementul esenţial al concepţiei lor este o nouă morală care să guverneze dezvoltarea societăţii, a cetăţenilor şi a mediului, prin care să se sancţioneze drastic activităţile economice dăunătoare ecologic şi să se promoveze activităţile “sănătoase”, piaţa neasigurând astfel de norme etice în afara celor privitoare la contractele care finalizează tranzacţiile. O asemenea viziune presupune contabilizarea strictă a efectelor externe ale activităţii economice (externalităţi pozitive şi negative) şi sancţionarea dură a oricăror acţiuni dăunătoare pe plan ecologic, indiferent că provin din zona productivă sau din cea neproductivă a societăţii. Distincţia între munca productivă şi cea neproductivă în sistemul conturilor naţionale Distincţia menţionată se menţine, într-o oarecare măsură, în sistemul conturilor naţionale şi în cel al contabilităţii sociale, fapt explicabil prin următoarele raţiuni: a) La evaluarea şi contabilizarea valorii produsului net nou creat de economia unei ţări este firesc să se facă deosebirea între valoarea efectiv nou adăugată şi valoarea păstrată sau transferată (dacă produsele sau veniturile sunt doar transferate între doi producători, valoarea 77

Managementul performantei. Suport de curs

produsului total sau venitul total nu se modifică, iar avuţia totală rămâne neschimbată, necreându-se valoare adaugată); b) La scara economiei unei ţări trebuie să existe un sistem statistic care să permită evaluarea corectă a producţiei realizate şi să fie capabil să evidenţieze activităţile şi veniturile din producţia propriu-zisă sau din afara acesteia, adică munca ce produce substanţă economică şi cea ce nu produce aşa ceva. Definiţia producţiei în sistemul conturilor naţionale este însă foarte largă, considerând-o drept activitatea desfăşurată de orice “unitate instituţională” (întreprindere, serviciu public, gospodărie) rezidentă pe teritoriul ţării, în care se combină factori de producţie pentru a transforma anumite intrări de resurse în ieşiri materializate sub formă de produse şi servicii, ceea ce semnifică luarea în considerare şi a producţiei destinate pieţei şi a celei din afara acesteia. Potrivit unei asemenea viziuni, toate fluxurile producţie-venituri corespondente din economie sunt evidenţiate, dar un volum apreciabil de muncă neplătită (cea din gospodării) şi de muncă voluntară nu este socotit. Unele venituri sunt excluse din producţie şi privite ca transferuri. Precizăm că prin “transfer” de venituri se înţelege plata efectuată pentru un venit primit fără a se oferi în schimb un bun, serviciu sau active (de exemplu, beneficii ale guvernului); unele forme de dobânzi la împrumuturi, rentele de proprietate, câştigurile de capital din active financiare şi proprietăţi sunt, de asemenea, excluse, fiind efectiv transferuri de venituri sau cheltuieli intermediare; c) Conturile naţionale evidenţiază contribuţia sectoarelor economice la crearea produsului naţional total şi a venitului naţional, sectoarele fiind definite prin prisma “producţiei” (rezultatelor) lor (industrie, agricultură, servicii de afaceri, administraţie etc.). Este astfel posibil, într-o anumită măsură, să se facă deosebirea dintre activităţile “productive”, generatoare de produse tangibile şi de servicii, şi activităţile comerciale sau guvernamentale care, deşi generează venituri, nu sunt “productive”. Cu toate acestea, evaluările sunt aproximative întrucât, aşa cum s-a arătat mai sus, un volum apreciabil de muncă prestat în societate (munca din gospodării, munca voluntară) nu este contabilizat în conturile naţionale, valoarea monetară a acestei munci putând fi estimată numai pe baza studiilor privind utilizarea timpului de către gospodine, voluntari etc. Un lucru este cert şi trebuie subliniat ca atare întrucât are o importanţă determinantă pentru înţelegerea de fond a conceptului de valoare adăugată şi a conţinutului acesteia: în economia contemporană, legăturile reale dintre produs, munca ce l-a produs şi venitul pe care l-a generat sunt din ce în ce mai difuze şi mai obscure, ca efect al schimbărilor majore produse de reformele economice neo-liberale realizate după 1980 şi de procesul globalizării, şi anume: creşterea spectaculoasă a volumului comerţului mondial; creşterea apreciabilă a economiei serviciilor, îndeosebi a celor financiare (activităţi bancare, bursiere, de asigurări, de consultanţă, imobiliare, servicii de afaceri); amplificarea semnificativă a activităţilor speculative; dezvoltarea economiei “gri”. Dezvoltarea volumului comerţului extern al fiecărei ţări (export şi import) într-un ritm superior celui al creşterii PIB-ului ei afectează conceptul de PIB ca VA din producţie, întrucât un volum apreciabil de “valoare nouă” rezultă din tranzacţiile comerciale; această valoare este consemnată în contabilitatea firmelor comerciale din ţările importatoare, dar producţia bunurilor 78

Managementul performantei. Suport de curs

comercializate este realizată în alte ţări, fiind astfel extrem de dificilă identificarea riguroasă a contributorilor la crearea produsului naţional, a creatorilor de valoare nouă şi a celor care numai asigură transferul acesteia. În domeniul serviciilor, este foarte dificilă determinarea costului real al acestora şi a valorii reale a “produselor” furnizate când serviciile respective sunt prestate. Dificultatea sporeşte în cazul serviciilor noi, în curs de lansare pe piaţă, când estimările se fac pe baza unor cote de piaţă anticipate cu mult înainte, deci care nu au o bază suficient de solidă de apreciere. Activităţile speculative includ cele de pe piaţa bursieră, de pe piaţa valutară, de pe cea a titlurilor financiare şi de pe cea imobiliară, care generează câştiguri substanţiale de capital (evaluate între 10% şi 20% din venitul naţional) a căror valoare nu este, în mod obişnuit, inclusă în PIB; în aceste condiţii, PIB, nereflectând creşterea integrală, reală, de avuţie, nu poate fi privit ca o măsură sigură a venitului naţional. Considerarea activităţilor speculative determină necesitatea redefinirii activităţilor generatoare de avuţie, din moment ce producerea efectivă de bunuri şi servicii devine din ce în ce mai puţin importantă decât transferurile activelor ca sursă de avuţie. În condiţiile în care circuitele comerciale, de transfer, devin tot mai complexe (din cauza fluctuaţiei valutelor, a exportării şi reexportării produselor etc.), sursa originară a creării de VA este tot mai dificilă de identificat şi, în consecinţă, noţiunile de muncă productivă şi muncă neproductivă devin cu totul irelevante. Economia “gri” - care constă în producerea şi distribuirea de avuţie în condiţii ilegale (spălare de bani, “inginerii” contabile ilegale, aranjamente abuzive pentru ocultarea proprietăţii reale, raportări subevaluate, utilizarea de metode evazioniste etc.), neînregistrate în statisticile economice oficiale -, determină, de asemenea, dificultăţi insurmontabile de identificare a surselor reale de generare a noii avuţii. Diferitele concepţii privitoare la relaţia muncă productivă – muncă neproductivă trecute anterior în revistă şi modificările profunde produse în economia contemporană în ultimele decenii conduc la o concluzie finală: dacă noţiunea de muncă productivă poate apărea ca depăşită şi dificil de operaţionalizat în condiţiile realităţilor economice actuale, problema esenţială a creării şi distribuţiei de avuţie, de VA, rămâne, cu implicaţiile ei profunde pe planul diviziunii muncii, al activităţilor creatoare realmente de VA sau numai de transfer al acesteia. 4.4. Valoarea adăugată economică (VAE) VAE reprezintă o estimare a profitului economic real după efectuarea unor ajustări corective în sistemul de conturi care constau în reducerea costului de oportunitate al capitalului sub formă de acţiuni. Metodologia de determinare este brevetată ca marcă înregistrată de Firma de consultanţă financiară Stern Stewart & Co., permiţând, în domeniul finanţelor firmei, stabilirea valorii create pentru acţionarii firmei. VAE se măsoară ca diferenţa dintre profitul net de operare după taxe şi costul capitalului (respectiv, o sumă imputată pentru costul de oportunitate al capitalului investit). În alţi termeni, VAE reprezintă estimarea sumei totale cu care câştigurile firmei depăşesc sau sunt inferioare ratei minime reclamate a venitului pentru acţionarii sau creditorii firmei, la un risc comparabil. 79

Managementul performantei. Suport de curs

Spre deosebire de VA de piaţă (VAP), care se referă numai la ansamblul firmei, VAE poate fi determinată la nivelul subdiviziunilor acesteia (unităţile de afaceri strategice). De asemenea, spre deosebire de determinările de stocuri, care au un caracter static, VAE poate fi folosită pentru evaluarea performanţei firmei de-a lungul timpului. Nivelul indicatorului este rezultatul aplicării unei metode de măsurare a performanţei financiare a unei firme, prin care se determină profitul economic real al acesteia. Relaţia de calcul folosită este următoarea: VAE = (VCI – c). K = PNODT – c.K unde VCI = PNODT / K, în care: VCI reprezintă venitul din capitalul investit; c – costul mediu ponderat al capitalului; K – capitalul utilizat; PNODT – profitul net de operare după taxe. Acţionarii firmei vor primi o VA pozitivă când venitul rezultat din capitalul utilizat în afacerile unei firme este superior costului capitalului respectiv. De menţionat că în calcul nu se include nici o valoare obţinută de angajaţii firmei sau de către cei ce folosesc produsele acesteia. VAE poate fi folosită în următoarele scopuri: stabilirea obiectivelor firmei; măsurarea performanţelor firmei; determinarea primelor acordate acţionarilor; comunicarea performanţelor firmei către acţionari şi investitori; motivarea managerilor firmei; bugetarea capitalului firmei; evaluarea firmei; analiza titlurilor de valoare ale acţionarilor. 4.5. Valoarea adăugată de piaţă (VAP) Reprezintă diferenţa dintre valoarea curentă de piaţă a unei firme şi capitalul cu care au contribuit investitorii în firma respectivă. Dacă rezultatul este pozitiv, firma a creat VA, în caz invers a consumat VA. Cu alte cuvinte, VAP poate fi considerată drept suma tuturor revendicărilor de capitaluri către firmă, sau ca valoarea de piaţă a datoriilor firmei şi valoarea de piaţă a părţii deţinute de acţionarii acesteia. Relaţia de calcul al VAP este următoarea: VAP = V – K în care: V reprezintă valoarea de piaţă a firmei, inclusiv valoarea capitalului deţinut de acţionarii acesteia şi datoriile ei; K – capitalul investit în firmă. O VAP ridicată indică faptul că firma a creat avuţie pentru acţionarii săi. VAP negativă semnifică faptul că valoarea acţiunilor şi investiţiilor în firmă este inferioară valorii capitalului acordat firmei de către pieţele de capital, ceea ce înseamnă că o anumită avuţie sau valoare a fost distrusă.

80

Managementul performantei. Suport de curs

În alţi termeni, VAP este echivalentă valorii prezente a unei serii de valori aşteptate în viitor ale VAE. VAP nu ia în considerare costul de oportunitate al capitalului investit şi nici rambursările intermediare lichide către acţionari. De subliniat că VAP nu poate fi calculată la nivelul unităţilor de afaceri strategice şi nu se poate folosi pentru firmele aflate în proprietate privată. 4.6. Legătura valorii adăugate cu unii indicatori macroeconomici Prin însumarea valorii adăugate brute (VAB) realizate în fiecare stadiu al producţiei de către toate întreprinderile şi ramurile din economia unei ţări se determină produsul intern brut (PIB) la costul factorilor, indicator de maximă sinteză care reprezintă valoarea tuturor bunurilor produse şi a serviciilor prestate într-o ţară, într-o perioadă dată, de regulă un an. Folosit în comparaţiile internaţionale, PIB reflectă forţa economică a unei ţări, ritmul ei de creştere economică, capacitatea ei competitivă în confruntarea internaţională. Adăugarea la PIB la costul factorilor a venitului net din activele din străinătate permite determinarea produsului naţional brut (PNB). 4.6.1. Metode de determinare a PIB Reamintim că PIB se poate măsura prin metodele binecunoscute 5 : i) de producţie (însumarea rezultatelor în producţie ale tuturor ramurilor de activitate ale ţării) , în care se foloseşte relaţia: PIB = Valoarea adăugată brută (preţuri de piaţă) + Impozitele pe produse + Taxele vamale – Subvenţiile pe produse; ii) a cheltuielilor (însumarea cheltuielilor pentru consum şi a cheltuielilor destinate creşterii stocului de capital – investiţii), în care se foloseşte relaţia: PIB = Consumul final efectiv + Formarea brută de capital fix + Variaţia de stoc + (Exporturile de bunuri şi servicii - Importurile de bunuri şi servicii); iii) a veniturilor (însumarea veniturilor din activitatea economică, împărţite în venituri din profituri şi venituri din muncă ale salariaţilor), în care se foloseşte relaţia de calcul: PIB = Remunerarea salariaţilor + Excedentul brut de exploatare + Alte impozite pe producţie + Alte subvenţii de producţie + Impozite pe produse + Taxe vamale - Subvenţii pe produse. Aceste precizări noţionale şi metodologice, bine cunoscute de altfel în comunitatea economică din orice ţară, relevă legătura nemijlocită dintre VA şi PIB, faptul că nivelul primului indicator, înregistrat în activitatea firmelor, determină, prin agregări ulterioare pe ramuri şi pe întreaga economie, nivelul celui de al doilea indicator, cel care exprimă sintetic standardul de dezvoltare economică şi socială a unei ţări, poziţia ei redutabilă sau modestă în circuitul mondial. Din această perspectivă, cunoaşterea potenţialului existent al diferitelor sectoare ale industriei de creare a VA, potenţial care variază în limite largi între sectoare, este necesară pentru aprecierea competitivităţii acestora, a capacităţii lor de a înfrunta cu succes rigorile şi cerinţele în continuă rafinare şi diversificare ale pieţelor internaţionale. Cunoaşterea acestui potenţial, precum şi a factorilor care îl determină, specifici fiecărui sector industrial, permite, 5

Anuarul Statistic al României 2006, Institutul Naţional de Statistică, Bucureşti, 2006, Capitolul: Conturi naţionale

81

Managementul performantei. Suport de curs

totodată, identificarea direcţiilor în care trebuie concentrate eforturile viitoare pentru sporirea potenţialului existent şi, implicit, a competitivităţii produselor şi serviciilor industriale. 4.6.2. Sistemul conturilor naţionale În efectuarea calculelor pe baza metodelor prezentate se folosesc informaţiile furnizate de Sistemul conturilor naţionale (conturile naţionale sau, mai general, conturile sociale). Sistemul sintetizează rezultatele activităţii economice desfăşurată la nivelul unei ţări sau al unei arii geografice clar delimitate, indicând metodele pe care se bazează informaţiile oferite. Conturile derivă din studiile statistice destinate conturării unei sinteze sistematice a activităţii economice agregată la nivel naţional. Nevoia de a dispune de măsuri adecvate pentru exprimarea activităţii economice agregate a determinat dezvoltarea sistemului conturilor naţionale şi a celui de măsurare a utilizării forţei de muncă la nivel naţional. O asemenea nevoie s-a dovedit a fi deosebit de stringentă atât în perioada Marii Depresiuni Economice 1929-1933, cât şi ca bază pentru elaborarea politicilor keynesiene de stabilizare macroeconomică şi de planificare economică pe timp de război. Drept urmare, economişti de autoritate – Colin Clark, Simon Kuznets – au făcut primele încercări în anii ’30 ai secolului trecut de a pune la punct măsuri suficient de precise de evaluare a activităţii economice agregate la nivel naţional. Primele conturi naţionale au fost introduse în SUA în anul 1947. 4.6.3. Contabilitatea naţională Sistemul conturilor naţionale se bazează pe contabilitatea cu dublă intrare, care conduce în final la obţinerea unor totaluri egale pe ambele coloane ale unui cont, chiar dacă fiecare dintre acestea măsoară caracteristici diferite. Contabilitatea naţională reprezintă ansamblul coerent şi detaliat de conturi şi tabele care prezintă imaginea completă şi comparabilă a economiei unei ţări. Contabilitatea naţională clasifică varietatea apreciabilă a fluxurilor economice într-un număr restrâns de categorii fundamentale pe care le înscrie într-un cadru integrator ce reprezintă circuitele economice astfel încât acestea să poată fi analizate şi previzionate în vederea stabilirii politicilor economice. Principalele aplicaţii ale sistemului conturilor naţionale sunt: - determinarea venitului naţional şi a conturilor produsului, care oferă evaluări anuale sau trimestriale ale valorii în monedă naţională a producţiei şi a venitului, pe baza fluxurilor de intrări măsurate în cursul perioadei de referinţă; - realizarea bilanţului la nivel naţional, având pe o coloană active sub formă de stoc de capital, şi pe cealaltă coloană pasive şi avuţia, ambele laturi măsurate la sfârşitul perioadei de referinţă; în acest tip de aplicaţie, intrările sunt considerate stocuri, ca expresie a acumulării lor până la un moment (spre deosebire de fluxuri, ca expresie a intrărilor de-a lungul unei perioade). Datele privind preţurile permit să se deducă totalurile nominale şi cele reale prin corectarea totalurilor monetare cu modificările de preţuri produse în cursul perioadei de referinţă.

82

Managementul performantei. Suport de curs

În acest sistem, producţia este considerată activitatea socialmente organizată pentru a realiza bunuri şi servicii în cursul unei perioade date. Această producţie este considerată ca împărţindu-se în două categorii: - producţia de bunuri şi servicii destinate pieţei, respectiv cea vândută sau destinată vânzării pe piaţă; potrivit conturilor naţionale, prin convenţie toate bunurile sunt considerate ca fiind destinate pieţei; - producţia non-piaţă este cea a administraţiei publice şi a instituţiilor fără scop lucrativ în serviciul gospodăriilor populaţiei, furnizată altor unităţi instituţionale cu titlu gratuit sau la un preţ nesemnificativ din punct de vedere economic. În rândul instituţiilor fără scop lucrativ în serviciul gospodăriilor populaţiei se includ unităţile instituţionale rezidente ce produc, în principal, servicii de non-piaţă pentru gospodării şi ale căror resurse provin, majoritar, din vânzări ocazionale, contribuţii voluntare efectuate de gospodării, vărsăminte provenite de la administraţiile publice şi din venituri din proprietate (partide politice, sindicate, uniuni, fundaţii, organizaţii religioase, asociaţii culturale şi sportive). 4.7. Taxarea valorii adăugate Taxa pe VA (TVA), sau taxa pe bunuri şi servicii, este o taxă pe schimburile efectuate în activitatea economică, în sensul că este percepută pe VA rezultată din fiecare schimb. TVA este o taxă indirectă, fiind colectată de la altcineva decât persoana care o suportă realmente (respectiv vânzătorul, mai curând decât consumatorul). TVA diferă de taxa pe vânzări (pe cifra de afaceri) prin aceea că aceasta din urmă este percepută pentru întregul volum al vânzării, pe când TVA este percepută numai pentru VA aferentă vânzării respective, ceea ce semnifică faptul că TVA nu depinde de numărul de transferuri, respectiv de tranzacţii, care se produc între producător şi consumatorul final. Exporturile nu sunt taxate pentru VA, întrucât trebuie evitată dubla impunere a consumului final, iar exporturile, prin definiţie, sunt consumate în străinătate; când exporturile sunt totuşi taxate pentru VA, suma percepută este rambursabilă; datorită rambursării sale, TVA are acelaşi efect economic general asupra preţului final. În mecanismul specific perceperii TVA, consumatorii finali individuali, consumatorii şi serviciile nu o pot recupera pentru achiziţiile efectuate, dar întreprinderile o pot recupera pentru materialele şi serviciile pe care le-au achiziţionat cu scopul de a realiza mai departe bunuri sau servicii vândute direct sau indirect consumatorilor finali. În acest mod, taxa totală percepută la fiecare stadiu al lanţului economic de furnizări succesive reprezintă o fracţiune constantă a VA pe care întreprinderea o adaugă produselor / serviciilor sale; cea mai mare parte a costului colectării taxei este suportată de către întreprinderi şi nu de către stat. Aplicându-se aceeaşi TVA fiecărui intermediar de pe lanţul de producţie a unui produs/serviciu, indiferent de poziţia acestuia în cadrul lanţului şi de cea a consumatorilor produsului respectiv, se reduce semnificativ efortul de verificare a statutului fiecărui intermediar şi de contabilizare a costurilor . Mecanismul simplu de percepere a TVA (prin care o întreprindere plăteşte un anumit procent din preţul produsului minus toate taxele plătite anterior pentru intrările necesare fabricării lui) stimulează fiecare intermediar de pe lanţul de producţie să-şi determine furnizorii 83

Managementul performantei. Suport de curs

să plătească taxele datorate; drept urmare, ratele TVA pot fi mai ridicate decât cele ale taxei pe vânzări şi induc evaziune fiscală în limite mai restrânse. TVA este criticată de unii specialişti pentru mai multe raţiuni: - povara fiscală pe care o presupune ca orice taxă vizează consumatorul final individual al produsului sau serviciului, fiind, prin urmare, o taxă regresivă, întrucât cei cu venituri mai mici plătesc relativ mai mult comparativ cu cei cu venituri mai mari; în fapt însă, suma plătită de persoanele cu venituri mai mari este direct proporţională cu consumul acestora; - veniturile din TVA sunt, frecvent, inferioare celor aşteptate întrucât este dificilă şi costisitoare colectarea şi administrarea lor; multe ţări însă care au avut anterior sisteme deficitare de colectare a taxelor pe veniturile individuale şi pe profitul firmelor, au înregistrat succese notabile la introducerea sistemului TVA în colectarea acesteia; - întrucât la export TVA este rambursată sau compensată, aceasta constituie o zonă vulnerabilă pentru evaziune fiscală şi alte fraude; - în anumite sectoare de activitate (de exemplu, servicii la scară redusă, individuală), atunci când tranzacţiile se fac cu bani lichizi fără documente, există tentaţia de evitare a plăţii TVA, ceea ce induce concluzia că această taxă încurajează un asemenea comportament. Din punctul de vedere al administraţiei publice este preferabilă aplicarea TVA, întrucât aceasta asigură totuşi recuperarea cel puţin a unei părţi din VA (este vorba de TVA aplicată pentru materialele, sculele etc. vândute celui ce prestează serviciul); - TVA încurajează, în cadrul Uniunii Europene, practicarea sistemului „carusel”, respectiv transferul unui bun cu valoare ridicată dintr-un Stat Membru în altul, în cursul tranzacţiilor succesive unele firme care datorează TVA declarând faliment şi neplătind-o (sunt numite „comercianţi lipsă” – missing traders), iar altele având dreptul să reclame TVA, respectiv să obţină sume importante din trezoreriile naţionale. În Uniunea Europeană există un sistem comun de percepere a TVA, obligatoriu pentru toate Statele Membre, impus prin mai multe directive ale Comisiei Europene, cea mai importantă fiind Directiva 77/388/EC (Sixth VAT Directive). Unele State Membre au negociat nivelul ratelor de TVA sau excepţii pentru anumite regiuni sau teritorii (există în prezent 16 care beneficiază de excepţii). În cadrul sistemului TVA al Uniunii Europene, TVA care este imputată unui agent economic şi plătită de către clienţii săi este cunoscută ca TVA pe rezultat (output VAT), adică pe ieşirile de furnituri; TVA plătită de către un agent economic altor agenţi economici pentru achiziţiile pe care le-a efectuat este cunoscută ca TVA pe intrări (input VAT), adică pe intrările de furnituri. Agentul economic este capabil să-şi recupereze TVA pe intrări în măsura în care aceasta este atribuibilă „ieşirilor” (produselor) sale. TVA pe intrări este recuperată prin reglarea acesteia cu TVA pe ieşiri pentru care agentul economic răspunde în faţa autorităţilor fiscale, sau, dacă este superioară, prin recuperare de la aceste autorităţi. Există diferenţe semnificative între ratele TVA aplicate de Statele Membre ale Uniunii Europene, nivelul minim standard fiind de 15%, iar nivelul maxim de 25%. Există însă cazuri de reduceri la o gamă variată de produse / servicii oferite pentru aprovizionare (de exemplu, pentru combustibilul casnic în Regatul Unit). Directiva menţionată cere ca anumite bunuri şi servicii să fie scutite de TVA (serviciile poştale, asistenţa medicală, asigurările etc.), iar alte bunuri şi 84

Managementul performantei. Suport de curs

servicii să fie scutite dacă autorităţile Statelor Membre decid în acest sens (pentru anumite servicii financiare, terenuri etc.). Cînd bunurile sunt importate în Uniunea Europeană din alte ţări, TVA este imputată la frontieră, în acelaşi timp cu taxa vamală. TVA „de achiziţionare” este plătibilă când bunurile sunt achiziţionate într-un Stat Membru din alt Stat Membru al Uniunii. Agenţii economici din Uniune sunt adesea solicitaţi să-şi auto-impună TVA, într-un mecanism compensator de imputare (când serviciile sunt primite de la un alt Stat sau din afara Uniunii). Privitor la stabilirea preţurilor în cadrul Uniunii Europene, sunt precizate următoarele 6 reguli : - când cea mai mare parte a tranzacţiei este de tipul firmă-consumator, preţul afişat trebuie să includă TVA, iar aceasta trebuie imputată; - când cea mai mare parte a tranzacţiei este de tipul firmă-firmă, preţul afişat nu cuprinde TVA. Pentru tranzacţiile de afaceri, se aplică următoarele reguli: - TVA trebuie imputată dacă firma cumpărătoare este din aceeaşi ţară cu cea vânzătoare, prima firmă putând reclama TVA de la autoritatea fiscală; - TVA nu se impută dacă firma cumpărătoare este dintr-o altă ţară, firma vânzătoare trebuind să înregistreze numărul TVA al celei cumpărătoare; - anumite firme din Uniunea Europeană sunt scutite de plata TVA, indiferent dacă sunt sau nu din aceeaşi ţară cu firma vânzătoare. 4.8. Lanțul valorii si valoarea adăugată Semnificaţia VA, conţinutul acesteia şi implicaţiile ei ample şi diversificate asupra situaţiei economico-financiare şi poziţiei unei firme pe piaţă explică cerinţa imperioasă a concentrării eforturilor în scopul creşterii nivelului acestui indicator economic deosebit de relevant pentru calitatea activităţii economice desfăşurate. Aceste eforturi trebuie să vizeze ansamblul activităţilor specializate ce se desfăşoară în firmă – proiectare, aprovizionare, producţie, vânzări, servicii post-vânzare -, fiecare dintre acestea având o contribuţie mai mare sau mai mică la crearea de VA pe ansamblul firmei, în funcţie de capacitatea de a transforma la anumite niveluri de eficienţă intrările în ieşiri. Transformarea eficientă a intrărilor în ieşiri presupune minimizarea costurilor fiecărei activităţi şi maximizarea performanţelor acesteia; când un asemenea lucru se produce în toate sau, cel puţin, în majoritatea proceselor menţionate care se înlănţuie de-a lungul lanţului tehnologic de obţinere a unui produs / serviciu (lanţ care acoperă o firmă sau mai multe firme), la sfârşitul lanţului ultimul agent economic (firmă producătoare sau de distribuţie) va înregistra o marje de profit dependentă de preţul pe care cumpărătorul acceptă să îl plătească pentru bunul – serviciul cumpărat, dar şi de cheltuielile prilejuite de producerea sa. Pentru abordarea activităţilor firmei într-un mod sistematic şi amănunţit, în vederea punerii în evidenţă şi localizării precise a surselor de creare de valoare şi, implicit, de avantaj competitiv pentru firmă, M. Porter a propus un instrument cu largi valenţe interpretative şi 6

Ibidem, p. 7

85

Managementul performantei. Suport de curs

proiective – lanţul de valoare 7. Folosirea acestui instrument reclamă eforturi informaţionale semnificative, compensate însă de multitudinea de concluzii relevante care se pot trage din aplicarea lui. Ideea esenţială pe care se bazează construcţia lanţului valorii decurge din faptul că activitatea de ansamblu a unei firme şi, implicit, avantajul ei competitiv, pot fi înţelese corespunzător şi examinate atent numai prin descompunerea acestei activităţi în componentele ei, ceea ce uşurează considerabil demersul analitic. Crearea de valoare de către firmă rezultă din modul în care se realizează activităţile ei specializate, menţionate mai sus, care determină un anumit nivel al costurilor lor, implicit al costurilor totale la nivelul firmei, contribuind, prin aceasta, la poziţionarea mai avantajoasă sau mai nefavorabilă a firmei pe piaţă. Examinarea atentă a fiecărei activităţi permite, totodată, identificarea elementelor care diferenţiază firma respectivă de alte firme concurente, cum ar fi, de exemplu, capacitatea de a realiza produse cu costuri mai reduse, de a crea mai multă VA, abilitatea de a folosi tehnologii mai performante din punct de vedere tehnic şi economic etc. Lanţul de valoare evidenţiază valoarea totală la care o firmă îşi realizează produsele / serviciile, respectiv veniturile ei globale, şi constă în activităţile – valoare pe care firma le desfăşoară şi în marja specifică acestora. Stabilirea lanţului valorii pentru o firmă necesită delimitarea şi individualizarea activităţilor acesteia, care sunt relevante pentru performanţele ei finale, în scopul de a înţelege mecanismele formării costurilor în cadrul lor şi de a identifica posibilităţile de creştere a VA ale fiecărei activităţi. Metodologia de construire a lanţului valorii, de detaliere a conţinutului acestuia şi de folosire a concluziilor rezultate din analiza conţinutului lui presupune următoarele acţiuni: - dezagregarea lanţului generic prezentat mai sus în activităţi individuale care se îndeplinesc efectiv în cadrul firmei (descompunerea fiecărei categorii generice de activităţi primare şi activităţi de sprijin în activităţi distincte, discontinui); - evidenţierea formării costurilor firmei pornind de la cele ale activităţilor delimitate în etapa precedentă şi mergând de-a lungul întregului lanţ de activităţi – costuri; - identificarea zonelor din activităţile analizate în care există posibilităţi de reducere a costurilor şi de sporire a VA; - stabilirea măsurilor destinate reducerii costurilor şi sporirii VA, în vederea creării şi consolidării avantajului de costuri identificat, eventual amplificarea avantajului existent. Trebuie subliniat faptul că nu numai activităţile – valoare pot constitui surse de reducere a costurilor şi, deci, de avantaj competitiv, ci şi legăturile dintre acestea. Astfel, legăturile de condiţionare a activităţilor – valoare ale firmei pot genera avantaj competitiv rezultat din reducerea costurilor şi generarea de VA pe două căi: prin optimizarea raporturilor dintre activităţi în realizarea unui anumit rezultat prestabilit (de exemplu, intensificarea controlului de calitate a produselor şi a proceselor de producţie, care antrenează creşterea costurilor controlului respectiv, poate determina reducerea costurilor operaţiilor de service); prin coordonarea superioară a activităţilor (de exemplu, respectarea termenelor de livrare a comenzilor implică programarea riguroasă a desfăşurării suitei de activităţi logistica intrărilor – dezvoltare 7

M. Porter. Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985, pp. 34-61

86

Managementul performantei. Suport de curs

tehnologică – producţie – logistica ieşirilor, ceea ce poate antrena reducerea costurilor pe întregul lanţ de valoare). Lanţul valorii poate constitui, utilizat corespunzător, un instrument deosebit de util pentru managementul întreprinderii, întrucât oferă o imagine clară şi detaliată a costurilor realizate de aceasta în activităţile ei valoare. În ciuda acestui fapt, instrumentul a înregistrat, până în prezent, un număr redus de aplicaţii, explicaţia rezidând, cel mai probabil, în dificultăţile de stabilire a costurilor pe activităţile componente ale lanţului şi nu pe elementele tradiţionale de costuri folosite în contabilitatea analitică. Creşterea competitivităţii întreprinderilor româneşti face însă necesară apelarea la acest instrument, date fiind avantajele evidente pe care le prezintă, printre care cele mai semnificative sunt următoarele: - obligă managementul întreprinderii să „decupeze” activitatea de ansamblu a acesteia în activităţi componente, în funcţie de contribuţia lor la crearea de valoare; - permite, prin urmărirea formării costurilor întreprinderii pe baza analizei detaliate activităţi-costuri, identificarea surselor de cheltuieli, delimitarea cheltuielilor neevitabile de cele neraţionale şi, pe aceste baze, stabilirea celor mai eficace soluţii de reducere a costurilor; - contribuie, prin sistemul valorii, un alt concept specific lanţului valorii, la formarea imaginii globale a managerilor întreprinderii cu privire la integrarea organică a activităţii acesteia în mediul ei de afaceri, în fluxul specific industriei din care face parte; - obligă managerii să-şi însuşească un model de gândire economică axat pe termeni de costuri, preţuri şi profit; - asigură, prin axarea pe legăturile activităţi-costuri şi pe crearea avantajului competitiv de costuri al întreprinderii, orientarea fundamentată a acţiunilor de restructurare a acesteia. Perspectivele de extindere a instrumentului lanţului valorii în practica întreprinderilor româneşti se vor îmbunătăţi pe măsura maturizării manageriale a acestora şi a acomodării lor cu rigorile mecanismelor de piaţă, în condiţiile în care presiunile pieţelor vor impune sporirea eforturilor de creare şi consolidare a avantajului competitiv prin costuri.

87

Managementul performantei. Suport de curs

Capitolul 5. Competitivitatea, efect sinergetic al unui complex de variabile 5.1. Conceptul de competitivitate Competitivitatea reprezintă un concept complex, îndelung dezbătut de economiştii din întreaga lume. Cauzele interesului intens referitor la competitivitate sunt, în opinia noastră, următoarele: • relaţiile indisolubile dintre competitivitate, dezvoltare durabilă, standard de viaţă, productivitate, creştere economică şi eradicare a sărăciei • conturarea competitivităţii ca un domeniu de sine stătător al ştiinţei economice, ce începe să se cristalizeze şi individualizeze prin ansamblu conceptual şi prin instrumentar specific. Din păcate, competitivitatea ca problematică nu este beneficiara unor structuri teoretice închegate şi larg acceptate de către cercetătorii şi specialiştii din domeniu, în pofida unor dezbateri intense pe aceasta temă. Se poate aprecia că în perioada actuală nu există o definire majoritar acceptată a conceptului şi nici nu a fost încă dezvoltat un model cuprinzător pentru formalizarea conţinutului acestuia8,9. Principalele cauze ale acestei situaţii sunt, următoarele: A. Multitudinea de variabile ce determină competitivitatea, ceea ce se reflectă într-o paletă largă de înţelesuri diferite ale conceptului de către specialişti, de unde şi eterogenitatea definirilor acesteia. Abordările se focalizează cel mai adesea pe o singură dimensiune a competitivităţii, ceea ce reprezintă un handicap, din punctul nostru de vedere. Eterogenitatea variabilelor ce influenţează competitivitatea, atât la nivel de firmă, cât şi de ramură economică şi naţiune, se reflectă în cadrul definiţiilor, abordărilor şi metodologiilor de evaluare a competitivităţii, unele fiind simpliste, luând în considerare doar câţiva factori, altele extrem de complexe şi cuprinzătoare. B. Existenţa unor puncte de vedere diferite în ceea ce priveşte nivelul abordării competitivităţii. Practic, comunitatea ştiinţifică este divizată, în sensul că o parte a acesteia consideră ca adecvată şi raţională aplicarea conceptului de competitivitate numai la nivelul firmelor, în timp ce o altă parte a specialiştilor apreciază că industriile şi naţiunile pot fi, de asemenea, unităţi de analiză pentru studiul competitivităţii. Un grup distinct de cercetători 10 argumentează că regiunea este entitatea la care ar fi cel mai potrivit de analizat competitivitatea. O tendinţă conturată în ultima perioadă este de a lua în considerare un bloc economic internaţional (ca de exemplu UE, NAFTA, ASEAN etc.) ca unitate de analiză a competitivităţii.

8

Aiginger K, Competitiveness of the Wider Europe and its Impact on Transatlantic Relations, Paper for the Second Annual Berkeley-Vienna Conference on the US and European Economies în Comparative Perspective, Berkeley, 2005 9 Pfaffermayr M, Sectoral Adjustment of Employment: The Impact of Outsourcing and Trade at the Micro-Level, IZA Discussion Paper 921, 2003 10 Mukund L, Regional Competitiveness & State of the Regions, Department of Trade and Industry, DTI, London, 2006 Camagni R, On the Concept of Territorial Competitiveness: Sound or Misleading?, în Urban Studies, Vol. 39, No. 13, 2002

88

Managementul performantei. Suport de curs

În sfârşit, unele abordări11 sugerează determinarea căilor de creştere a competitivităţii la nivel global, al întregii economii mondiale, luând în considerare tendinţa accentuată de globalizare. Explicaţia acestor puncte de vedere rezidă în optica abordării competitivităţii. Astfel, primul punct de vedere este împărtăşit de cei care vizează competitivitatea prin prisma creării, menţinerii şi dezvoltării avantajului competitiv. Din aceasta perspectivă competitivitatea este apanajul firmei, chiar dacă, aceasta acţionează într-un mediu de care nu poate face abstracţie şi care îi condiţionează nivelul performanţelor. Dacă avem în vedere posibilităţile de măsurare şi dispersia efectelor, atunci şi celelalte niveluri pot face subiectul analizei de competitivitate*. În continuare se prezintă, fără pretenţia de exhaustivitate, mai multe definiţii ale competitivităţii utilizate pe nivel mondial. Forumul economic mondial 12 tratează competitivitatea ca „abilitatea unei ţări de a realiza sustenabil ritmuri mari de creştere a PIB/locuitor”. Feurer şi Chaharbaghi13 consideră că „competitivitatea este relativă şi nu absolută. Ea depinde de valorile acţionarilor şi clienţilor, de punctele tari financiare ce determină abilitatea de a acţiona şi reacţiona în mediul competitiv şi de potenţialul oamenilor şi tehnologiei de a implementa schimbările strategice necesare. Competitivitatea poate fi susţinută doar dacă un echilibru potrivit este menţinut între factorii ce pot fi de natură contradictorie”. Grupul Ciampi 14 consideră că întotdeauna „competitivitatea implică elemente de productivitate, eficienţă şi profitabilitate. Dar aceasta nu reprezintă un scop în sine sau o ţintă, ci o modalitate foarte importantă în realizarea creşterii standardului de viaţă şi bunăstării sociale, un instrument pentru atingerea ţintelor. Global, prin creşterea productivităţii şi eficienţei în contextul specializării la nivel internaţional, competitivitatea asigură baza pentru creşterea veniturilor populaţiei într-un mod neinflaţionar”. Tot acelaşi grup afirmă, într-un alt raport15 către Preşedinţia Comisiei Europene, că „competitivitatea trebuie văzută ca o modalitate de bază pentru creşterea standardului de viaţă, asigurare de locuri de muncă pentru şomeri şi de eradicare a sărăciei”. Consiliul de Politică a Competitivităţii SUA defineşte competitivitatea ca „abilitatea de a produce bunuri şi servicii care corespund cerinţelor pieţelor internaţionale, concomitent cu obţinerea de către cetăţeni a unui standard de viaţă în creştere şi sustenabil pe termen lung”. Într-un studiu OECD 16 se considera că, în esenţă, competitivitatea „se referă la sprijinirea abilităţilor firmelor, industriilor, regiunilor, naţiunilor şi regiunilor supranaţionale de a genera, în timp ce sunt şi rămân supuse competiţiei internaţionale, niveluri relativ ridicate ale factorilor venit şi rata de ocupare a forţei de muncă”. În optica Institutului pentru Management şi Dezvoltare, competitivitatea constă în „abilitatea unei ţări de a crea valoare adăugată, sporindu-şi astfel avuţia naţională, prin

11

Dong-Sung Cho & Hwy-Chang Moon, „From Adam Smith to Michael Porter: Evolution of Competitiveness Theory”, Asia-Pacific Business Series, 2000. * O serie de specialisti, printre care M. Porter şi P. Krugman, tind să fie partizanii primei abordări. Porter arată că „singurul concept semnificativ al competitivităţii la nivel naţional este productivitatea naţională”, şi chiar mai mult, subliniază că o ţară nu poate fi „competitivă în toate industriile”. 12 Global Competitiveness Report, 1996, pag. 19 13 Feurer, R şi Chaharbaghi, M ”Management Decision”, 1994, vol. 32, nr. 2, pag 49 14 Competitiveness Advisory Group (Ciampi Group), „Enhancing European Competitiveness, primul raport catre Presedintele Comisiei Europene, Primii ministri şi Presedinti, iunie 1995 15 Competitiveness Advisory Group (Ciampi Group), „Enhancing European Competitiveness, al doilea raport catre Presedintele Comisiei Europene, Primii ministri şi Presedinti, decembrie 1995 16 Industrial Competitiveness: Benchmarking Business Environments în the Global Economy, OECD, 1996

89

Managementul performantei. Suport de curs

administrarea eficientă a următoarelor relaţii bivalente: procese şi produse; atractivitate şi agresivitate; globalitate şi proximitate; coeziune socială şi asumarea riscurilor”17. Kirsty Hugues 18 afirmă că pot fi identificate cel puţin două abordări principale ale conceptului de competitivitate: • o primă abordare priveşte competitivitatea ca pe o problemă de eficienţă relativă, statică sau dinamică. Aceasta se poate cuantifica pe baza nivelurilor de performanţă. • a doua abordare consideră competitivitatea ca pe o reflectare a performanţelor în comerţul internaţional (performanţe măsurate fie sub forma cotelor deţinute pe pieţele de export, fie sub forma gradului de penetrare a importului). O altă definiţie a OECD tratează competitivitatea ca fiind „capacitatea firmelor, sectoarelor, regiunilor, statelor sau organismelor supranaţionale, aflate în competiţie internaţională, de a asigura în mod susţinut un venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de producţie, precum şi un venit superior din valorificarea forţei de muncă19 ”. Această definire reliefează impactul determinant pe care competitivitatea unei naţiuni îl are asupra veniturilor şi implicit asupra nivelului de trai din ţara în cauză. Deci, se pune accent pe finalitatea socială a creşterii competitivităţii. Competitivitatea – subliniază specialiştii Direcţiei Generale pentru Probleme Economice şi Financiare de pe lângă Comisia Europeană - este „capacitatea unei ţări de a realiza coordonarea creşterii economice cu echilibrul extern; la baza performanţelor externe ale ţărilor industrializate se află importanţa fundamentală pe care o are comerţul internaţional”. Accentuând rolul pe care îl deţine diferenţierea produselor în strategia competitivă a firmelor, economia industrială a limitat acest tip de abordare, considerând că el nu constituie o bază adecvată pentru o evaluare cuprinzătoare a competitivităţii”20. Această definiţie pune accentul, în primul rând, pe lărgirea spectrului variabilelor ce trebuie luate în considerare. Un grup de specialişti români, sub coordonarea lui C. Mereuţă, defineşte conceptul competitivitate ca fiind “capacitatea unei naţiuni, măsurată prin comparaţia cu alte naţiuni, de a forma un mediu economic, social şi politic care să susţină crearea accelerată de valoare adăugată”21. Acelaşi grup consideră că un rol esenţial în obţinerea competitivităţii îl are sistemul demografic-social. Abordarea este reprezentată în figura nr. 1: Departamentul Energiei al SUA defineşte competitivitatea industrială ca fiind abilitatea unei companii sau industrii de a face faţă provocărilor concurenţilor străini. Un raport al Institutului de Economie Internaţională de la Viena operează distincţia dintre competitivitatea macro şi competitivitatea industrială22. Din această perspectivă, abordarea competitivităţii industriale se concentrează asupra trăsăturilor specifice ofertei, grupate în 2 categorii: cost şi calitate. Competitivitatea în funcţie de cost este rezultatul a două componente - nivelul productivităţii şi preţurile factorilor de producţie 17 18

World Competitiveness Report, IMD, 1999 Hugues K. – European Competitiveness, Cambridge University press, 1993, pag. 5

19

Preluare din Annual Competitiveness Report, OECD, 1999 European Commition, Annual Economic Report, Published by Federal Ministry of Economics and Technology, 2002, pag. 7 21 C. Mereuţă, (coord), Analiza de competitivitatea a economiei româneşti, Editura Academiei Române, Bucuresti, 1998, pag 38. 22 Havlik P., Landesmann M., Stehrer R., Competitiveness of CEE Industries: Evidence from Foreign Trade Specialization and Quality Indicators, WIIW Research Reports, No. 278, Vienna, 2001. 20

90

Managementul performantei. Suport de curs

-, alte variabile referitoare la ofertă (cum ar fi investiţiile şi organizarea) fiind, de asemenea, relevante. Competitivitatea în funcţie de calitate este dată de nivelul profitabilităţii în condiţiile menţinerii neschimbate a costurilor sau a unor creşteri reduse. Fluxuri financiare

Sistemul macroeconomic -

Sistemul microeconomic -

forţa de muncă stoc capital guvern for legislativ

Fluxuri investiţii străine directe

firme populaţie administraţie locală

SISTEM CERCETAREDEZVOLTAREEDUCAŢIE

Comerţ exterior

ECONOMIA NAŢIONALĂ

Comerţ exterior (servicii)

(bunuri)

Fluxuri forţa de muncă ALTE ŢĂRI

Figura nr. 1. Abordarea competitivităţii O abordare interesantă asupra competitivităţii o are Ministerul Industriilor din Danemarca*. Acesta a întocmit o piramidă a competitivităţii, ce cuprinde şapte factori, consideraţi relevanţi, dar permiţând luarea în considerare şi a altora, lăsând deschisă evoluţia spre noi factori sugerată prin patrulaterul din vârf necompletat.

*

Preluare din Nicolescu O, Nicolescu L, Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe, Editura Economică, Bucureşti, 2005

91

Managementul performantei. Suport de curs

?

Condiţii favorabile de mediu şi sociale

Inovare continuă

Competenţa tehnologică

Construire de noi pieţe/profil internaţional

Livrare rapida/încredere în vânzări

Producţie eficientă Error!

Preţ scăzut

Figura nr. 2. Piramida competitivităţii O ultimă abordare, este cea utilizată în cadrul ultimului raport mondial în domeniul competitivităţii23: „Competitivitatea unei naţiuni este un domeniu al cunoaşterii economice ce analizează fapte şi politici ce conturează abilităţile unei naţiuni de a crea şi menţine un mediu care susţine o accelerare a creării de valoare de către firme şi o prosperitate mai mare a cetăţenilor”. 23

World Competitiveness Yearbook (WCY) 2005

92

Managementul performantei. Suport de curs

Argumentele care pledează pentru această definiţie sunt: • surprinde ultimele evoluţii în planul cercetării competitivităţii, şi anume conturarea acesteia ca un domeniu de sine stătător al ştiinţelor economice; • ia în considerare elementul critic în generarea competitivităţii, care este mediul; • abordează multidimensional competitivitatea, atât din perspectivă economică (cererea de valoare de către firme), cât şi socială (prosperitatea cetăţenilor). 5.2. Delimitări conceptuale ale competitivităţii Considerăm util ca, în cadrul lucrării, să delimităm conceptul de competitivitate de alte concepte cu care se află în relaţie de interdependenţă. Sunt necesare aceste delimitări datorită, pe de o parte, confuziei care apare uneori între termeni şi concepte, ceea ce duce la erori de înţelegere a fenomenelor respective, iar pe de altă parte, datorită tendinţei de a include sub umbrela competitivităţii o paletă foarte largă de elemente, care au mai multă sau mai puţină legătură cu aceasta. a) O primă delimitare vizează relaţia competitivitate-competiţie. În opinia cercetătorilor, competitivitatea este indisolubil legată de noţiunea de competiţie, ultima fiind o condiţie decisivă pentru conturarea de firme, industrii sau economii puternice. O concurenţă puternică, atât pe plan intern, cât şi extern, este motorul principal al creşterii competitivităţii şi productivităţii firmelor. Concurenţa este un proces de piaţă vital, care determină firmele să ofere preţuri tentante pentru clienţi, produse şi servicii de calitate. În general, se consideră că fără competiţie nu poate exista competitivitate, deşi există şi situaţii care nu confirmă această relaţie, ca de exemplu anumite industrii sud-coreene sau japoneze. Competiţia realizează o presiune asupra firmelor - dar şi la nivel de ramură şi economie naţională - pentru ca acestea să inoveze, să-şi reorganizeze şi să-şi perfecţioneze procesele, produsele şi serviciile. Existenţa concurenţei la nivel naţional sau de ramură economică determină apariţia unor aşa numiţi „campioni naţionali”, firme capabile să susţină, cu succes, competiţia la nivel internaţional sau mondial, contribuind la competitivitatea economiei pe plan internaţional. Relaţia directă dintre competiţie şi competitivitate este demonstrată şi de comparaţia între performanţa economică a ţărilor care au un sistem de piaţă concurenţial funcţional şi bine organizat şi cea a ţărilor care au sisteme de piaţă mai puţin structurate şi funcţionale. Michael Porter, cel mai mare specialist în problematica avantajului competitiv - element de esenţă în obţinerea competitivităţii la nivel macro, mezo şi micro economic - consideră concurenţa ca factorul determinant în succesul sau eşecul firmelor 24 . Un factor ce îşi pune amprenta în mod pregnant asupra competiţiei este statul. Influenţa acestuia, deşi blamată de unii, trebuie să vizeze asigurarea unui cadru legislativ şi managerial în domeniul concurenţei, echitabil şi stimulativ pentru agenţii economici precum şi mecanisme funcţionale de implementare a sa. b) O a doua delimitare conceptuală vizează relaţia competitivitate - performanţă. Deşi este un termen folosit deseori şi în accepţiunea de competitivitate, performanţa are conotaţii diferite. Astfel, potrivit Dicţionarului Explicativ al limbii române: “performanţa este un rezultat deosebit obţinut într-un anumit domeniu de activitate”. Didier Noye consideră performanţă ca fiind atingerea scopurilor prestabilite în convergenţă cu orientările firmei. 24

Porter M., The Competitive Advantage of Nations, New York: The Free Press, 1990.Republished with a new introduction, 1998.

93

Managementul performantei. Suport de curs

În opinia noastră, performanţa este modalitatea cea mai pregnantă de manifestare a competitivităţii, relaţia dintre cele două fiind una de cauzalitate. Astfel, dacă o firmă este competitivă, adică îşi surclasează concurenţii în unul sau mai multe domenii esenţiale, atunci implicit este performantă. 5.3. Natura multidimensională a competitivităţii Competitivitatea este un concept cu profund caracter multidimensional. În opinia noastră, aceste caracter este determinat de: • resursele utilizate de sistem (endogene) • procesele prin care ce utilizează resursele (endogene) • elementele de mediu, care afectează semnificativ funcţionalitatea şi competitivitatea sistemului (exogene). A. Resursele În orice sistem există şi interacţionează 4 categorii de resurse – umane, informaţionale şi cunoştinţe, tehnico-materiale, financiare. Fiecare din aceste resurse, prin dimensiune, elemente componente şi caracteristici influenţează competitivitatea. Supra sau subdimensionarea unei anumite categorii de resurse, nivelul şi eficacitatea armonizării cu celelalte resurse, cu impact în mod direct şi substanţial asupra funcţionalităţii organizaţiei şi competitivităţii sale. La nivel micro, resursele sale umane influenţează, competitivitatea prin: calitatea produselor şi serviciilor realizate, capacitatea de a genera valoare adăugată, calitatea managementului practicat, atitudinea faţă de nou, cultura organizaţională etc. La nivel mezo şi macroeconomic, resursa umană îşi pune amprenta asupra competitivităţii prin structura socioprofesională (un număr mai mare de persoane cu studii superioare asigură premise favorabile pentru creşterea competitivităţii la nivel de ramură sau economie naţională), nivelul competenţei, ponderea populaţiei ocupate, populaţia activă, rata natalităţii şi mortalităţii etc. De remarcat că, sub influenţa procesului de internaţionalizare şi al tranziţiei la economia bazată pe cunoştinţe, apar noi tipuri de salariaţi – brokerii de cunoştinţe, intermediarii de cunoştinţe, managerii bazaţi pe cunoştinţe etc. Resursele informaţionale şi de cunoştinţe vizează, la nivel microeconomic, elemente precum know-how-ul existent în cadrul organizaţiei: tehnic, sub forma brevetelor şi invenţiilor; economic, în special referitor la piaţă; managerial, vizând modul de adoptare a deciziilor; juridic etc. La nivel mezo şi macroeconomic, amplificarea importanţei resurselor informaţionale este legată de procese precum difuzarea pe scară largă a informaticii, extinderea telecomunicaţiilor, personalizarea informaţiilor în funcţie de cerinţele beneficiarilor, extinderea internetului şi a informaticii distribuite etc. La nivel mondial, revoluţia cunoştinţelor este un determinant al procesului de internaţionalizare. Resursele informaţionale şi resursele cunoştinţe, alături de cele umane, au un rol decisiv în obţinerea competitivităţii în noua economie, cea bazată pe cunoştinţe. Resursele tehnico-materiale se confruntă cu un proces contradictoriu. Pe de o parte, sunt într-un proces de diminuare relativă a impactului datorită trecerii la economia bazată pe cunoştinţe, în care accentul se plasează nu atât pe factorii clasici de producţie, din rândul cărora fac parte aceste resurse, ci pe elemente intangibile - capitalul cunoştinţe, capitalul intelectual etc. Pe de altă parte, creşterea în anumite domenii economice a cererii de materii prime, concomitent cu reducerea accelerată a surselor acestora, duce la o reconsiderare a rolului anumitor resurse – cum ar fi, de exemplu, petrolul - în sensul amplificării importanţei şi impactului asupra 94

Managementul performantei. Suport de curs

competitivităţii. Aşa cum menţionează Porter, accesul unei firme la resurse rare este un element important în obţinerea avantajului competitiv. În opinia lui O. Nicolescu şi L. Nicolescu 25 , coordonatele principale ale evoluţiilor resurselor tehnico-materiale la nivel microeconomic pot fi sintetizate in: • automatizare • informatizare • materii prime evoluate • miniaturizare • flexibilizare • accelerarea uzurii morale • ecologizare Fireşte că aceste evoluţii se regăsesc, în forme parţial diferite, şi la nivel mezo şi macroeconomic. Resursele financiare au fost şi sunt considerate resurse cheie ale oricărui sistem economic, deoarece fără ele nu se poate finanţa realizarea obiectivelor şi derularea activităţilor planificate. Capacitatea de a asigura fondurile necesare pentru desfăşurarea proceselor şi activităţilor sistemului este considerată ca o condiţie esenţială de obţinere a competitivităţii. La nivel microeconomic, resursele financiare vizează fondurile avute la dispoziţie, din diverse surse – proprii, atrase sau împrumutate – pentru realizarea obiectivelor propuse. La nivel mezo şi macroeconomic, acestea se reflectă în fondurile alocate de entitatea statală pentru sprijinirea respectivei industrii, mărimea investiţiilor în economia naţională, volumul investiţiilor străine directe şi indirecte într-o ramură sau în ansamblul economiei, volumul creditelor contractate atât la nivel intern, cât şi internaţional etc. Trebuie evidenţiat că, în oricare dintre abordări, în ultimă instanţă, resursele financiare comensurează, în expresie bănească, toate celelalte categorii de resurse, condiţionându-le semnificativ cantitatea şi calitatea. La fel ca în cazul celorlalte resurse şi la nivelul resurselor financiare se manifestă o tendinţă contradictorie, determinata de tranziţia la economia bazată pe cunoştinţe. Astfel, pe de o parte, ca urmare a proliferării sistemelor de tip cluster, reţelelor, firmelor virtuale etc., resursele financiare necesare fiecărei organizaţii tind sa scadă ca volum şi implicit ca importanta. În acelaşi timp, pentru sistemele clasice de producţie, impactul resurselor financiare se menţine sau chiar creşte în importanţă. B. Procesele organizaţionale În vederea realizării obiectivelor, fiecare sistem economic foloseşte resursele disponibile în cadrul unor procese sau activităţi relativ eterogene: • cercetare – dezvoltare, prin care se generează noul tehnic, economic, managerial etc.; • comerciale – prin aprovizionare, vânzare, marketing; • producţie/exploatare – prin procesele productive, în vederea obţinerii de bunuri sau servicii; • umane – prin acţiuni complexe asupra personalului sistemului, în vederea motivării, dezvoltării etc.; • financiare – sub forma proceselor de asigurare şi utilizare a resurselor băneşti.

25

O. Nicolescu, Luminiţa Nicolescu, op. cit, pg. 18

95

Managementul performantei. Suport de curs

Aceste procese de naturi şi cu evoluţii şi dimensiuni diferite contribuie la multidimensionalitatea competitivităţii. C. Elementele de mediu Supra-sistemele din care face parte fiecare sistem economic influenţează în mod direct şi indirect rezultatele sale. Principalele influenţe contextuale se pot grupa în funcţie de natura lor în mai multe categorii de variabile: economice, tehnice, manageriale, demografice, culturale, ştiinţifice, psiho-sociologice, educaţionale, ecologice, juridice, politice. Categoriile de elemente menţionate – endogene şi exogene - prezintă caracteristici diferite în funcţie de sistemul implicat. Ca regula, amploarea şi intensitatea lor cresc o data cu sfera de cuprindere a sistemului respectiv, ordinea fiind micro - mezo - macro – mondo sistem. În consecinţă, complexitatea şi dificultatea înţelegerii, obţinerii şi amplificării competitivităţii cresc o dată cu cea a sistemului la care se referă. Ca urmare, se impun abordări diferenţiate, care să ia în considerare natura multidimensională a competitivităţii. 5.4. Cuantificarea mărimii şi dinamicii competitivităţii Măsurarea competitivităţii unor firme, industrii sau naţiuni şi ierarhizarea lor în funcţie de nivelul şi dinamica acesteia a devenit, de mai multe decenii, o preocupare semnificativă pentru specialiştii în domeniu. Cauzele acestor preocupări pot fi grupate, astfel: • interesul pentru relevarea locului entităţii economice considerate în ansamblul entităţilor evaluate; • identificarea celor mai relevanţi indicatori de exprimare şi supervizare a competitivităţii • formularea unor măsuri de îmbunătăţire a situaţiei existente din punct de vedere competitiv pentru entităţile analizate. S-au dezvoltat instituţii specializate în realizarea de clasamente, prin cuantificarea competitivităţii, folosind metodologii complexe, unele având o bază extinsă de parametri luaţi în considerare. 5.4.1. Nivelurile de determinare a competitivităţii Orice abordare a măsurării competitivităţii şi avantajelor competitive trebuie să ţină seama, pe de o parte, de nivelul la care se face analiza - micro, mezo sau macroeconomic - iar pe de alta parte, că acestea sunt rezultantele a numeroase variabile care se condiţionează direct sau indirect. De fapt, modalităţile de măsurare a competitivităţii încearcă să cuantifice, în ultima instanţă, impactul şi nivelul variabilelor considerate relevante. Competitivitatea este necesar să fie tratată diferenţiat, pe mai multe niveluri, luând în considerare faptul că are un conţinut specific şi că este percepută diferit, în funcţie de sistemul implicat. În opinia noastră, o abordare complexă a competitivităţii se recomandă să vizeze 5 paliere, facilitând relevarea mai riguroasă şi coerentă a variabilelor ce determină competitivitatea. Aceste paliere sunt: • competitivitatea la nivel de produs • competitivitatea la nivel de firmă • competitivitatea la nivel de industrie 96

Managementul performantei. Suport de curs

• •

competitivitatea la nivel de regiune competitivitatea la nivel de ţară. A. Competitivitatea la nivel de produs

Premisa de la care plecăm este că o firmă nu poate avea succes pe piaţă dacă nu oferă produse/servicii mai atractive şi mai performante decât ale concurenţilor. Competitivitatea produsului este direct legată de satisfacerea nevoilor clientului. În consecinţă, un produs competitiv este acela care satisface într-o măsură cât mai mare - ideal ar fi în mod deplin - nevoile diferenţiate ale clienţilor, fie printr-un preţ avantajos, fie printr-o calitate superioară. Competitivitatea unui produs considerăm că trebuie abordată din două perspective: cea a clienţilor şi cea a producătorilor. Clienţii consideră un produs competitiv atunci când le satisface cerinţele într-un grad cât mai mare. Acest lucru se materializează in: • o calitate superioară a produsului, • un preţ redus al acestuia, • raport calitate/preţ rezonabil. Deci, un produs este competitiv pe o piaţă atunci când clienţii sunt satisfăcuţi la un nivel cât mai ridicat şi, în consecinţă, îl cumpără în continuare. Este elementul principal de considerat, dar nu singurul. Producătorii produselor sau serviciilor apreciază că acestea sunt competitive când, pe lângă recunoaşterea pe piaţă prin cumpărare, ele determină îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Cel mai des, înregistrarea nivelului dorit de rentabilitate determină încadrarea unui produs în categoria produselor competitive. În consecinţă, producătorii sunt interesaţi de elemente precum: marja unitară de profit, volumul producţiei, volumul vânzărilor, structura cheltuielilor etc. Produsele vor fi cu atât mai competitive pe piaţă cu cât producătorii vor oferi produse la acelaşi nivel de calitate cu concurenţii, dar la un preţ mai mic, sau dacă se oferă produse superioare calitativ la un preţ apropiat de restul concurenţei. O firmă care urmăreşte să fie competitivă şi performantă este necesar să îşi propună ca un obiectiv strategic realizarea de produse şi servicii care să satisfacă exigenţele clienţilor pe termen scurt, mediu şi lung. În condiţiile procesului de internaţionalizare, firmele trebuie să îşi adapteze în permanenţă oferta de produse sau servicii la cerinţele pieţei, ţinând cont şi de nivelul potenţialilor concurenţi din străinătate. B. Competitivitatea la nivel de firmă Motivaţia principală pentru abordarea competitivităţii la nivel de firmă este aceea că, în ultimă instanţă, competitivitatea la nivel mezo, macro şi mondoeconomic este generată la nivel de întreprinderi, principalii actori ai vieţii economice. Este unul din cele mai utilizate niveluri de analiză în literatura de specialitate, datorita interesului deosebit arătat de firme în evaluarea situaţiei lor competitive prin raportarea la concurenţi direcţi, folosirii unor instrumente ce se pretează uşor la comparaţii între firme (benchmarkingul este unul din cele mai uzitate sisteme), caracterului deosebit de concret al comparaţiei, prin utilizarea unor indicatori cantitativi larg acceptaţi şi uşor comparabil - nivelul profitului, cota de piaţă etc. 97

Managementul performantei. Suport de curs

Abordată ca o însuşire care-i permite firmei să reziste la concurenţa dintr-un anumit sector de activitate, competitivitatea reprezintă în acelaşi timp o modalitate de presiune şi de control asupra evoluţiei parametrilor de performanţă ai firmei. Nivelul de competitivitate al firmei este influenţat hotărâtor de doi factori principali ai mediului concurenţial: clienţii şi competitorii. In opinia lui D. Voiculescu, exista patru viziuni asupra competitivităţii la nivel de firma:  viziunea tradiţională (cost-driven), ce vizează reducerea costurilor. Acţiunile prin care se realizează aceasta sunt focalizarea pe cele mai profitabile zone de acţiune, transferul de capacităţi de producţie în ţări cu mână de lucru ieftina, realizarea de economii de scară, etc. Nu rareori, costurile se reduc în detrimentul capacităţii firmei de a răspunde la fluctuaţiile mediului, deci a flexibilităţii.  viziunea clasică (marketing-driven), ce reprezintă o îmbinare a viziunii tradiţionale cu elemente de previziune oferite de marketing. Viziunea clasică se bazează şi pe anticiparea reacţiei pieţei, ceea ce sporeşte capacitatea de adaptare a firmei, comparativ cu precedenta, care lua în considerare numai răspunsul pieţei.  viziunea modernă (time-driven), ce pleacă de la premisa că cerinţele pieţei se vor schimba semnificativ în viitorul previzibil. Aceasta viziune are la bază minimizarea timpului de adaptare a producţiei de bunuri sau servicii la cerinţele în schimbare rapidă ale pieţei. Timpul este văzut ca o resursă materiala concretă, dar şi ca un indicator economic la fel de important ca indicatorii de calitate, costurile de producţie etc..  viziunea post-moderna (globalisation-driven), ce are în vedere modificările de esenţă pe care globalizarea le induce relaţiilor economice la scară planetară, cu impact nu numai asupra mecanismelor de piaţă, dar şi asupra mecanismelor de producţie şi performanţă. C. Competitivitatea la nivel de ramură economică Determinarea competitivităţii la acest nivel vizează comparaţii între ramuri economice din cadrul aceleiaşi economii - sau, mai rar însă, datorită caracteristicilor diferite ale acestora între aceleaşi ramuri economice, din două sau mai multe ţări. Dacă, în cazul măsurării competivităţii la nivel de produs şi firmă, problema echivalenţei indicatorilor de evaluare nu era foarte importantă, de la acest nivel devine esenţială. Trebuie ca, în momentul în care se compară ramuri economice din ţări diferite, să se asigure o astfel de abordare care, prin conceptele şi metodele utilizate, informaţiile culese şi modul de prelucrare şi interpretare a lor să evite apariţia de distorsiuni, formulând concluzii corecte. Cea mai cunoscută şi utilizată abordare la nivel sectorial sau de ramură aparţine lui Michael Porter, care a elaborat modelul ce l-a făcut celebru. Modelul Porter pleacă de la o premisă esenţială şi anume că o ramură* nu poate fi apreciată ca fiind competitivă sau performantă dacă concurenţa dintre membrii săi nu este prea puternică. În cadrul modelului se pune accent pe evaluarea intensităţii concurenţei. Porter identifică 5 categorii de concurenţi şi concurenţă: • concurenţii direcţi; • concurenţii potenţiali; • concurenţa produselor de substituţie; *

Porter utilizează termenul de industrie (pe exemplul căreia şi-a formulat tema), care de fapt se referă la ramură sau sector.

98

Managementul performantei. Suport de curs

• •

concurenţa furnizorilor; concurenţa noilor clienţi. În figura nr.4 se prezintă interdependenţa dintre aceste categorii de factori concurenţiali.

Puterea de negociere a furnizorilor Rivalitatea dintre firmele existente

Ameninţare a noilor veniţi pe piaţă

Ameninţare a produselor

Puterea de negociere a clienţilor

Figura nr. 4 Modelul celor 5 forţe (M. Porter) Principalele elemente economice ce se estimează ca determinante pentru cele 5 forţe concurenţiale că sunt: • economia de scară; • efectul de învăţare; • costul schimbării; • structura costului de producţie; • gradul de concentrare şi de echilibru al concurenţilor; • barierele de intrare-ieşire; • scopurile şi cultura managerială a concurenţilor. Economia de scară are în vedere relaţia care există între costul unitar şi volumul producţiei pe o perioadă determinată. Reducerea costului unitar este rezultatul unei mai bune utilizări a resurselor, obţinută în principal prin creşterea volumului producţiei. În acelaşi timp, creşterea costului unitar este rezultatul amplificării costurilor fixe prin realizarea unor noi capacităţi de producţie, sporirea costurilor de structură (indirecte) şi a deficienţelor de management care apar în contextul amplificării complexităţii activităţilor care însoţeşte creşterea volumului producţiei. Avantajele majore ale efectului de scară constau în crearea unor bariere de intrare faţă de concurenţi şi creşterea puterii de negociere pe piaţa de desfacere şi pe cea a furnizorilor, prin oferirea de cantităţi mari de produse şi, respectiv, prin cumpărarea unor cantităţi mari de resurse materiale. Efectul de învăţare este rezultatul amplificării gradului de utilizare a capacităţilor de producţie, amplificării utilizării surselor firmei, precum şi al acumulării experienţei. Principalele avantaje ale efectului de învăţare pentru firma sunt fortificarea barierelor de intrare pe piaţă faţă de concurenţi, creşterea capacităţii de a face concesii furnizorilor şi clienţilor, evitarea ameninţărilor concurenţilor.

99

Managementul performantei. Suport de curs

Costul schimbării defineşte cheltuielile suplimentare care apar atunci când se renunţă la un furnizor sau la un client şi se trece la altul. Cauzele acestor cheltuieli suplimentare rezida în efectuarea unor studii de evaluare a noilor segmente de piaţă, utilizarea unor noi echipamente pentru a satisface cerinţele noilor pieţe, stabilirea de noi relaţii comerciale etc.. Structura costului de producţie influenţează lupta dintre concurenţi din două puncte de vedere: al costurilor fixe şi al costurilor de aprovizionare. Costurile fixe influenţează, în sensul că există tendinţa de creştere a acestora, ca urmare a sporirii gradului de tehnicitate al utilajelor şi echipamentelor şi al amplificării proceselor de management, marketing, juridice etc. Posibilitatea de contracarare este reprezentată de creşterea volumului producţiei. Costurile de aprovizionare au o semnificaţie deosebită prin ponderea mare pe care o deţin (50-80%) în costul total şi prin posibilităţile de reducere care pot să apară în cazul unor aprovizionări eficiente, toate acestea influenţând semnificativ costul total. Gradul de concentrare al concurenţilor influenţează lupta de concurenţă în sensul că dacă există o concentrare mare, piaţa va fi dominată de un număr restrâns de concurenţi, iar dacă gradul de concentrare este redus, atunci nu există lideri sau grupuri de concurenţi care să domine (există aşa-zisele medii fragmentate). Barierele de ieşire/intrare într-o anumită ramură si/sau piaţă influenţează semnificativ lupta de concurenţă, în sensul că pot fi un obstacol sau nu pentru concurenţi. Astfel, dacă barierele de ieşire vor fi puternice şi concurenţa va fi puternică, întrucât este dificilă părăsirea respectivei ramuri sau pieţe, concurenţilor nu le rămâne decât şansa să rămână şi să lupte şi invers. Dacă barierele de intrare vor fi puternice atracţia unei anumite ramuri economice va fi redusă pentru concurenţii potenţiali. În mod similar, dacă barierele de intrare în alte ramuri profitabile sunt reduse, acestea reprezintă un stimul pentru părăsirea sa şi deci există posibilitatea reducerii luptei de concurenţă. D. Competitivitatea la nivel de regiune Abordarea competitivităţii la nivel de regiune este relativ nouă în literatura de specialitate. Principala cauza a creşterii interesului pentru acest concept il reprezintă dezvoltarea Uniunii Europene, pusă în situaţia să integreze, prin procesele de creare a Pieţei Unice şi extindere, ţări cu niveluri de dezvoltare diferite, constituite la rândul lor din regiuni eterogene din punct de vedere al performanţelor economice. Conceptul de competitivitate regionala este strâns corelat cu cel de dezvoltare regionala, căruia majoritatea specialiştilor îl subordonează. Competitivitatea la nivel de regiune este de multe ori abordata în corelaţie cu competitivitatea la nivel de ramura. Explicaţia principala rezida în faptul ca observaţiile empirice susţin convingător ipoteza unei tendinţe generale a industriilor de a se aglomera în unele regiuni centrale în detrimentul altor arii periferice. În esenţă, competitivitatea regională se referă la acele caracteristici ale regiunii care afectează mediul de afaceri – oferta de forţă de muncă, infrastructura, funcţionarea pieţelor, condiţiile sociale şi de mediu, structura economica şi capacitatea regiunii de a susţine traiectorii de creştere macroeconomica şi sectoriala şi de a încuraja procesele inovaţionale şi de învăţare. Cercetările în domeniu au în vedere două categorii de obiective: • identificarea variabilelor ce determina succesul (competitivitatea) anumitor regiuni; • adoptarea unor masuri de transfer de know-how în regiunile mai putin competitive, pe baza concluziilor analizei regiunilor de succes şi a celor mai bune practici din cadrul lor. 100

Managementul performantei. Suport de curs

În opinia experţilor şi specialiştilor Uniunii Europene, competitivitatea* regionala constă în „abilitatea de a produce bunuri şi servicii ce satisfac cerinţele pieţelor internaţionale, concomitent cu menţinerea unor niveluri ridicate şi durabile de venituri sau, mai larg, abilitatea regiunilor de a genera, în timp ce sunt supuse competiţiei externe, niveluri relativ ridicate de venit şi ocupare a forţei de muncă”26. Alţi specialişti considera competitivitatea regională ca fiind “capacitatea unei economii regionale de a optimiza activele locale pentru a putea concura şi prospera pe pieţele naţionale şi mondiale şi de a se adapta schimbărilor produse în aceste pieţe”27. În abordarea competitivităţii regionale pot fi utilizate două abordări: • competitivitatea regională ca o suma a competitivităţii firmelor ce activează în regiune. Din aceasta perspectivă, existenţa firmelor capabile să producă bunuri şi servicii ce corespund cerinţelor pieţei duce la creşterea competitivităţii regiunii. Premisa de la care se pleacă în această abordare este că interesul regiunii şi al firmelor ce funcţionează pe teritoriul său sunt întotdeauna convergente, ceea ce nu se întâmplă întotdeauna, deoarece firmele se focalizează pe obţinerea de productivitate şi costuri performante, în timp ce competitivitatea regională are în vedere nivelul de ocupare al forţei de muncă şi potenţialului său economico-ştiinţific. • competitivitatea regională ca o continuare a competitivităţii la nivel macro. Şi aceasta abordare are limitele sale deoarece, de exemplu, anumite legităţi economice vizând comerţul internaţional şi naţional nu sunt valabile la nivel regional, sau variaţiile cursului de schimb şi flexibilitatea preţ-salariu nu există la nivel regional.28 Indicatorii care au fost construiţi pentru analiza competitivităţii regionale se referă la nivelul infrastructurii de bază, capacitatea de inovare, rezervele de resurse umane calificate sau concentrarea sectoarelor în expansiune sau în declin. Datorită dificultăţii unor tratări echivalente, cele mai multe abordări se focalizează pe rezultate şi nu pe cauze. De aceea se consideră frecvent că, în esenţă, competitivitatea regională vizează capacitatea de a produce bunuri sau servicii care satisfac cerinţele pieţelor interne şi internaţionale, menţinând totodată un nivel ridicat şi durabil al dezvoltării de ansamblu sau, mai general, capacitatea regiunilor de a genera, expuse fiind competiţiei internaţionale, niveluri ale veniturilor şi ale ocupării relativ înalte. Considerăm că este utilă prezentarea rezultatelor unui studiu 29 ce se ocupă de simplificarea modului de măsurare a competitivităţii regionale, prin construirea unui model simplu privind relaţia dintre PIB/locuitor la nivelul regiunii şi factorii esenţiali care contribuie la indicatorul respectiv. Concluzia a fost că patru factori sunt puternic legaţi de competitivitatea regională: • structura activităţii economice, reprezentată prin ponderea populaţiei ocupată în agricultură, industria prelucrătoare, construcţii, servicii comerciale şi servicii non-

*

O serie intreaga de autori – incepand cu P. Krugman – considera competitivitatea ca având sens numai la nivel de firme, nu şi la orase, regiuni, tari sau continente 26 European Commission (ed.). Sixth Periodic Report. 1999, preluare din Cambridge Econometrics, ECORYS, University of Cambridge, CEET, WIFO, A Study on the Factors of Regional Competitiveness, Paper for European Comission, 2005 27 Cambridge Econometrics, ECORYS, University of Cambridge, CEET, WIFO, A Study on the Factors of Regional Competitiveness, Paper for European Comission, 2005, pag. 3 28 Camagni R., On the Concept of Territorial Competitiveness: Sound or Misleading?, în Urban Studies, Vol. 39, No. 13, p.2395-2411. 29 Union Europeene, Politiques regionale et Cohesion, Sixieme rapport periodique sur les regions, Commission Europeene, 1999

101

Managementul performantei. Suport de curs

•

• •

comerciale; regiunile care au cel mai înalt PIB/locuitor tind să înregistreze o concentrare în serviciile comerciale şi în industria prelucrătoare; amploarea activităţii de inovare, măsurata prin numărul de cereri de înregistrare de brevete; regiunile cu un PIB/locuitor mai mare tind sa fie la originea unei mai mari cereri de brevete decât celelalte regiuni; accesibilitatea regiunii, evaluată printr-un indice de perifericitate*; regiunile al căror PIB/locuitor este superior mediei tind să prezinte o mai bună accesibilitate; calificarea resurselor umane, cuantificată prin numărul şi procentul persoanelor din intervalul 25-59 de ani care au un nivel de instruire ridicat (nivel universitar), mediu (ciclul doi din învăţământul secundar) şi scăzut (educaţia de bază); regiunile mai dezvoltate tind să înregistreze o pondere a lucrătorilor înalt calificaţi superioară mediei. E. Competitivitatea la nivel de naţiune

Alături de competitivitatea firmelor, competitivitatea naţională este domeniul cel mai analizat în literatura de specialitate. Competitivitatea între naţiuni (economii naţionale) urmăreşte stabilirea, de regulă pe bază anuală, a unei clasificări a economiilor cele mai performante pe plan mondial sau continental – la nivelul Uniunii Europene, dar şi Americii de Sud sau Asiei. Datorită eterogenităţii indicatorilor utilizaţi şi metodologiilor practicate, acest tip de competitivitate este şi cel mai controversat. Michael Porter, are meritul că, într-o lucrare a sa, plasează pe locul cuvenit firma ca element central în obţinerea, menţinerea şi dezvoltarea avantajelor competitive ca baza a competitivităţii naţionale. Abordarea sa pleacă de la o premisă diferită de majoritatea lucrărilor anterioare. Astfel, în opinia lui competitivitatea macroeconomică este determinată, în primul rând, de fundamente microeconomice. Dacă în abordările tradiţionale rolul principal revine autorităţilor guvernamentale, în optica lui Porter firmele sunt cele care deţin pârghiile susţinerii competitivităţii. Teoria acestuia se reflecta în aşa numitul diamant naţional regăsit în figura nr. 5, care are la bază următoarele axiome: • Nici o naţiune nu poate fi competitiva în toate domeniile economice. • Competitivitatea nu trebuie căutată la nivel naţional, ci la nivelul unor ramuri sau chiar segmente ale lor. • Competitorii care deţin un autentic avantaj competitiv internaţional sunt localizaţi doar în câteva ţări.

*

Acest indice a fost construit de Directia Generala XVI a Comisiei Europene

102

Managementul performantei. Suport de curs

•

Error!

Strategia firmei, structura industriei şi concurentii

Cererea

Resursele

Activitatile industriale conexe sau de sustinere

Figura nr. 5 - Determinanţii avantajului naţional (Diamantul lui Porter) Concomitent, Porter are în vedere şi următoarele premise30: a) o ţară poate să influenţeze avantajele competitive într-un anumit sector economic, în care concurează un anumit număr de firme b) o ţară de origine sau gazdă poate să ofere societăţilor transnaţionale avantaje competitive comparativ cu alte ţări c) competitivitatea are un caracter dinamic, inovaţiile având rolul de forţă motrice ce alimentează o continuă schimbare şi determină firmele să abandoneze inerţia cu care adesea sunt obişnuite. Pornind de la aceste elemente, Porter propune identificarea şi întărirea continuă a unui sistem de condiţii care determină avantajele competitive ale unei ţări, care cuprinde: • determinanţii factoriali; • determinanţii cererii; • industrii din amonte şi din aval; • strategia şi structura firmelor, precum şi concurenţa dintre acestea; • climatul internaţional; • acţiunea guvernamentală. Componentele acestui sistem sunt intercondiţionate, evoluţia lor depinzând de masa critică pe care ele o creează la nivelul economiei. a) Determinanţii factoriali – care sunt grupaţi în două categorii: • factori generali, plasaţi în toate ramurile economice. Crearea lor, deşi presupune anumite investiţii, prezintă un grad asociat de risc mai redus. • factori specializaţi - personal înalt calificat, infrastructură specială etc. - localizaţi într-un număr limitat de sectoare economice. Crearea lor presupune investiţii mai mari, cu un nivel de risc mai ridicat, plecând însă de la existenţa factorilor generalizaţi. 30

Porter M, The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, A Division of MacMillan Inc., New York, 1990.

103

Managementul performantei. Suport de curs

Dacă menţinerea şi dezvoltarea factorilor de bază sau generali este de competenţa organismelor şi instituţiilor publice, asigurarea de factori specializaţi reprezintă, de regula, obiectul unor colaborări între sectorul public şi privat. Nici o ţară nu-şi poate dezvolta însă toţi factorii de producţie, alegerea categoriilor de factori care vor fi dezvoltaţi depinde şi de celelalte condiţii ale avantajelor competitive ale unei ţări. b) Cererea internă, care, în pofida globalizării, joacă în continuare un rol determinant în formarea avantajelor competitive. Exigenţa şi structura pieţei interne, determină în mare măsura nivelul calitativ al produselor. Situaţia este diferită în ţările dezvoltate, care impun standarde internaţionale plecând de la satisfacerea cererii interne, faţă de ţările în dezvoltare care-şi dezvoltă factorii de producţie preponderent pentru a se alinia la standardele internaţionale. O piaţă exigentă şi sofisticată menţine preocuparea producătorilor de a răspunde acestor exigenţe, iar fluxurile comerciale şi de investiţii directe contribuie la structurarea şi dezvoltarea pieţei interne. Dacă exigenţele care se manifestă pe piaţa internă anticipează şi nivelul cererilor de pe alte pieţe, atunci firmele naţionale dobândesc avantaje competitive. Pentru o economie în tranziţie, care nu dispune practic de o tradiţie în funcţionarea pieţei interne, o contribuţie esenţială la formarea pieţei interne o pot aduce investiţiile străine directe, care transferă tehnologii şi procese deja consacrate în alte economii dezvoltate. În cazul unei ţări mari, cu piaţă de dimensiuni ridicate, este stimulată dezvoltarea şi se pot face investiţii în producţia pe scară largă a bunurilor, în timp ce în cazul unei ţări mici, cu o piaţă limitată, singura şansă pentru a ajunge la o economie de scară este extinderea pe pieţele externe. Piaţa internă poate dezvolta avantajele competitive ca urmare a internaţionalizării cererii interne şi distribuţiei produselor naţionale în străinătate. c) Industriile din amonte şi aval - care furnizează subansamble pentru obţinerea produsului finit -, contribuie la creşterea competitivităţii naţionale şi internaţionale a producătorului dacă sunt situate în aceeaşi ţară, uşurând astfel accesul rapid la componente şi colaborarea. Dacă aceşti furnizori sunt competitivi şi la nivel internaţional, ei trebuie sprijiniţi să exporte, deoarece pot aduce avantaje competitive suplimentare. O ţară devine cu atât mai competitivă cu cât are o industrie pe orizontală şi pe verticală mai concentrată şi mai specializată, care generează noi produse şi servicii competitive. d) Strategia, structura firmelor şi promovarea concurenţei – determină competitivitatea internaţională a unei ţări prin modul în care sunt organizate şi conduse, prin obiectivele propuse şi strategiile aplicate. Diferenţele între ţări se regăsesc în nivelul pregătirii, obiectivelor, stilului de lucru şi abordărilor managerilor. Pentru obţinerea avantajelor competitive naţionale este esenţială armonizarea obiectivelor firmei cu cele ale proprietarilor, acţionarilor şi managerilor. Comportamentul şi obiectivele firmei diferă şi în funcţie de mediul în care acţionează: dacă ea operează într-un sistem bazat pe proprietate divizată între un număr mare de acţionari (tipic pentru SUA), ce au rol neînsemnat în conducerea firmei sau într-un sistem bazat pe o proprietate concentrată la nivelul investitorilor instituţionali, care au un rol mult mai important în administrarea firmei. Obiectivele individuale sunt importante în măsura în care motivează managerii şi lucrătorii să-şi perfecţioneze pregătirea şi să depună eforturi pentru crearea şi menţinerea de avantaje competitive. Crearea şi menţinerea de avantaje competitive, sunt indisolubil legate de existenţa unei concurenţe reale şi puternice ce determină întreprinderile să promoveze pe piaţă produse noi şi să descopere noi pieţe care să stimuleze creşterea. Concurenţa internă este cel puţin la fel de importantă ca şi concurenţa internaţională, existenţa mai multor 104

Managementul performantei. Suport de curs

firme concurente fiind benefică tuturor cu condiţia ca între acestea să existe o concurenţă reală şi nu o atitudine de cooperare. Concurenta interna dintre companiile situate în aceeaşi ţară este favorizanta obţinerii competitivităţii deoarece: - obligă firmele să-şi reconsidere nivelul producţiei şi al exporturilor, în corelaţie cu presiunile concurenţiale interne şi cu oportunităţile existente pe pieţele externe - impulsionează firmele sa-şi îmbunătăţească produsele, să le înnoiască în mod continuu, să se reorienteze către alte segmente ţintă prin noile produse şi să ofere produsele la preţuri atractive pentru consumatori - determină apariţia de noi produse şi servicii care satisfac o gamă variată de cerinţe. e) Cadrul natural şi climatul internaţional - se reflectă în dotarea naturală cu factori de producţie, poziţia geografică a ţării şi în evoluţia climatului internaţional, pe care firmele sau ţara respectivă nu pot să-l influenţeze. Acestea se referă la modificările la nivelul preţurilor internaţionale, evoluţia pieţelor internaţionale, evenimentele politice, fenomenele naturale întâmplătoare, etc. Precizăm că dobândirea de avantaje competitive naţionale este determinată şi de calităţile şi cultura poporului respectiv, spiritul intreprenorial, capacitatea de asimilare a noului etc. f) Acţiunea guvernamentală – poate influenţa starea factorilor de producţie prin investiţii publice, ajutoare de stat, modul de reglementare a pieţei interne prin norme şi standardele consum sau prin achiziţii guvernamentale. Importantă este abordarea globală a sistemului de condiţii de competitivitate printr-o acţiune guvernamentală coerentă, bazată pe o strategie naţională realistă şi ambiţioasă, în scopul îmbunătăţirii avantajelor competitive ale ţării. Numai ţările care au un „diamant” funcţional, adică la care elementele componente se interacţionează intens şi pozitiv, posedă, după Porter, avantaje concurenţiale naţionale de lungă durată, care le înlesnesc obţinerea unei competitivităţi la nivel internaţional. El demonstrează că nici o ţară nu se află în situaţia de a fi în mod “egal de competitivă” în toate domeniile. O competitivitate ridicată la nivel internaţional şi-o creează, de regulă, numai acele ramuri sau firme, care mai întâi fost capabile de succes într-o luptă concurenţială autohtonă deosebit de dinamică. O abordare sensibil diferită a competitivităţii o are grupul de economişti de la Institulul de Management şi Dezvoltare (IMD), care au realizat prestigioasa lucrare World Competitiveness Yearbook31. În lucrare se formulează un set cuprinzător de postulate şi cerinţe privind generarea şi evaluarea competitivităţii grupate în funcţie de natura şi sfera de cuprindere în 8 categorii: a. sub raportul fenomenului economic intern: − Pe termen scurt, valoarea adăugată exprima productivitatea. − Pe termen mediu şi lung, competitivitatea necesita formare de capital. − Prosperitatea unei ţări exprima performanta să economică din trecut. − Cu cât exista mai multa competiţie în economia naţională, cu atât vor fi mai competitive firmele naţionale pe piaţa mondială. b. sub raportul fenomenului economic internaţional: − In absenta barierelor comerciale, succesul unei ţări pe arena internaţională reflectă competitivitatea economiei naţionale. 31

The World Competitiveness Yearbook, IMD, 1997-2003

105

Managementul performantei. Suport de curs

− Gradul de deschidere al unei ţări îi măreşte competitivitatea sa macroeconomică. − Investiţiile internaţionale aloca resursele economice mai eficient pe o piaţă extinsă la scară mondială. − Competitivitatea determinată de export orientează creşterea economiei naţionale. c. sub raportul interferenţei cu politicul: − Intervenţia statului în sectorul economic trebuie să se reducă la crearea de condiţii competitive corecte pentru firme. − Sarcina statului este să creeze condiţiile macroeconomice şi sociale de dezvoltare economică. − Politicile economice guvernamentale trebuie să se adapteze flexibil mediului extern în schimbare. d. sub raport financiar: − Sistemul financiar funcţional facilitează activităţile creatoare de valoare adăugată. − Un sistem financiar dezvoltat şi inserat în sistemul informaţional naţional măreşte competitivitatea unei ţări. e. sub raportul infrastructurii: − O infrastructură dezvoltată, incluzând tehnologia informatică şi de telecomunicaţii, precum şi protecţia mediului, reprezintă un atu competitiv important pentru economia unei ţări f. sub raportul managementului: − Abilitatea managerială se reflecta într-un raport competitiv preţ/calitate al produselor. − Competitivitatea depinde de eficienta manageriala curenta, îmbinată cu adaptabilitatea la mediul competiţional. − In faza de iniţiere a unei afaceri este crucial spiritul intreprenorial; în faza de maturitate sunt necesare abilitatea în integrarea şi diferenţierea activităţii economice şi un management performant. g. sub raportul tehnologiei: − Investiţiile în cercetare-dezvoltare oferă şanse sporite creşterii competitivităţii pentru o firmă, ca şi pentru o ramura sau tara. − Competitivitatea este stimulată mai mult de investiţiile în cercetare-dezvoltare privata în sectorul civil, decât de cele publice în sectorul militar. h. sub raportul demografiei: − Competitivitatea depinde de gradul de instruire a populaţiei unei ţări şi de atitudinea fata de munca a acesteia. − Creşterea competitivităţii tinde să mărească aşteptările populaţiei privind standardul de viaţă. Acelaşi grup de specialişti au selectat cele mai semnificative reguli de obţinere a competitivităţii la nivel naţional, elaborând decalogul “regulilor de aur32” privind obţinerea şi menţinerea competitivităţii unei ţări (vezi tabelul nr. 3). Tabel nr. 3 Regulile de aur în obţinerea competitivităţii 1. Crearea unui mediu legislativ stabil şi predictibil. 2. Construcţia unei structuri economice flexibilă şi adaptabilă. 32

World Competitiveness Yearbook, IMD, 2003

106

Managementul performantei. Suport de curs

3. Investirea masivă atât în infrastructura tradiţională, cât şi în cea informaţional-tehnologică. 4. Stimularea acumulării private şi a investiţiilor interne 5. Dezvoltarea agresivităţii la nivelul pieţei globalele, şi, deopotrivă, asigurarea atractivităţii interne pentru investiţiile străine directe 6. Concentrarea preocupărilor asupra asigurării calităţii, rapidităţii aplicării şi transparenţei politicilor guvernamentale şi administrative 7. Menţinerea unei corelaţii economice sănătoase între nivelul salariilor, productivitatea muncii şi impozitarea veniturilor 8. Prezervarea unei structuri sociale moderne, prin reducerea disparităţilor salariale şi consolidarea clasei de mijloc 9. Investirea masivă în educaţie, în special în învăţământul universitar şi postuniversitar şi în instruirea continuă a forţei de muncă, a populaţiei în general 10. Realizarea unui echilibru între economia de proximitate şi cea bazată pe globalizare, pentru a asigura crearea unui nivel substanţial de bunăstare şi acumulare, concomitent cu prezervarea sistemului de valori adecvat şi agreat de cetăţeni. In concluzie, competitivitatea – concept şi abordare deosebit de complexe, cu o pronunţată dimensiune sinergetică - rămâne un subiect controversat, care necesită continue investigaţii de natură să ia în considerare multiplele mutaţii generate de noua economie. 5.4.2. Formele de evaluare a competitivităţii Un element esenţial referitor la competitivitate se referă la formele de evaluare sau măsurare. Din punct de vedere al modului de măsurare, distingem doua forme de cuantificare a competitivităţii: A. Măsurarea corelativă, adică concomitent şi/sau în conexiune cu celelalte elemente ale sistemului de analiza considerate relevante. La nivel de produs, măsurarea corelativă a competitivităţii se face raportând volumul vânzărilor acestuia la volumul vânzărilor produsului concurent (cota de piaţă relativă). Este metoda cea mai utilizată deoarece informaţiile necesare se pot obţine relativ uşor prin studii de piaţă şi valoarea rezultantă este semnificativă. La nivel de firmă, de obicei se alege fie liderul de piaţă, fie principalul concurent, iar mecanismul cel mai răspândit este benchmarkingul, un sistem de monitorizare şi evaluare foarte răspândit în ţările dezvoltate. Benchmarkingul serveşte nu numai la evaluarea modului în care firmele sau anumite ramuri se comportă într-o anumită ţară şi/sau comparativ cu firmele sau ramurile din alte ţări, dar şi la identificarea factorilor care determină performanţa în domeniul competitivităţii. De obicei, nivelul competitivităţii se exprimă prin indicatori precum cota de piaţă, rata a profitului, cifra de afaceri, randamentul capitalului etc. La nivel mezo şi macroeconomic, sunt alese de regulă ramuri si, respectiv, ţări aflate în competiţie directă pe pieţe regionale sau mondiale. De exemplu, UE, SUA şi Japonia - realizează analize detaliate privind fiecare sistem considerat, evidenţiind punctele forte sau slabe relevante prin prisma anumitor caracteristici - apropiere geografică, interes pentru investiţii majore, interese politico-strategice etc. La nivel regional, în funcţie de obiectivele măsurării, se pot selecta regiuni dezvoltate şi mai puţin dezvoltate din aceeiaşi ţară sau regiuni din ţări diferite, care au un element esenţial în comun. De exemplu, la nivelul UE se foloseşte comparaţia între regiuni din ţări diferite ce posedă clustere în anumite domenii. 107

Managementul performantei. Suport de curs

B. Măsurarea autorelativă, adică pornind de la rezultatele din trecut, considerate ca baza de referinţă. În acest caz nivelul de competitivitate se exprima prin intermediul ritmurilor de evoluţie ale indicatorilor ce exprimă competitivitatea sau prin indici. La nivel de produs, măsurarea autorelativă se referă la volumul vânzărilor sau a nivelului marjei profitului faţă de perioada considerată ca bază. La nivelul firmei, se focalizează pe compararea indicatorilor relevanţi faţă de perioade anteriore. De obicei, se compara gradul de realizare al obiectivelor strategice stabilite în diferite intervale temporale, sub forma unor indici ce se refera la nivelul profitului, la mărimea cifrei de afaceri, etc. La nivel macroeconomic, cel mai adesea se folosesc indicatori sintetici, sub forma nivelul PIB/locuitor, PNB/locuitor etc. Considerăm mai relevantă măsurarea corelativă, întrucât însăşi noţiunea de competitivitate presupune o competiţie, o întrecere cu alţi agenţi economici, ramuri sau ţări pentru ocuparea unor segmente de piaţă, menţinerea unor industrii, dezvoltarea relaţiilor comerciale etc. şi numai prin compararea cu ceilalţi se poate stabili realist poziţia competitivă a fiecăruia. C. Abordări ale evaluării competitivităţii pe plan mondial şi naţional Pe plan mondial se folosesc mai multe metodologii de evaluare a competitivităţii. Dintre acestea menţionăm trei: • metodologia utilizată la nivelul UE – Enterprise Policy Scoreboard; • metodologia folosită de Forumul Economic Mondial (WEF) începând cu anul 1979; • metodologia utilizată de Institutul pentru Management şi Dezvoltare (IMD) din Elveţia începând cu anul 1989. Din motive lesne de înţeles facem o scurtă prezentare a metodologiei Uniunii Europene, Enterprise Policy Scoreboard, care are în vedere realizarea următoarelor obiective: • Relevarea unei imagini realiste şi corecte asupra mediului de afaceri din ţările membre UE şi din UE ca întreg, comparativ cu anumite ţări, de regulă SUA sau Japonia; • Asigurarea informaţiilor primare pentru benchmarking şi comparaţii între statele membre, ţările candidate şi ţările de referinţă; • Furnizarea unor mijloace de monitorizare a evoluţiei economice prin intermediul principalilor indicatori referitori la mediul de afaceri din Europa; • Realizarea unei prezentări esenţializate a obiectivelor cantitative naţionale corelate cu obiectivele şi problematica prezentate în cadrul celorlalte state membre şi candidate. Rezultatele furnizate de acest instrument sunt incluse, alături de cele ale Innovation Scoreboard, în European Competitiveness Report, principalul document de analiză a competitivităţii la nivel european. Un număr de 21 de indicatori au fost consideraţi relevanţi, fiind aleşi în funcţie de importanţa şi gradul de disponibilitate al informaţiilor. Tabel nr. 4 Lista indicatorilor Enterprise Policy Scoreboard Nr. Indicator crt. 1 Capitalizarea bursieră (% din PIB) 2 Companii nou listate la bursă (% din totalul companiilor listate) 3 Capital de risc (atât în faza iniţială, cât şi finală, % din PIB) 108

Managementul performantei. Suport de curs

Nr. crt. 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Indicator Servicii guvernamentale on-line (%) Nivel de taxare al veniturilor Niveluri comparative ale preţurilor Ajutoare de stat (% din PIB) Rata de apariţie a firmelor Angajaţi de sex feminin în industrie şi servicii (% din total angajaţi, fără funcţionari) Absolvenţi terţiari (ISCED 5 şi 6*) (raportat la 1000 locuitori cu vârsta între 20 şi 29 de ani) Absolvenţi în ştiinţă şi tehnologie (raportat la 1000 locuitori cu vârsta între 20 şi 29 de ani) Populaţie între 25-64 ani cuprinsa în programe de educaţie sau training (in % din categoria de vârstă) BERD* (% din PIB) Patente în domeniul high-tech la 1000 locuitori Patente la 1000 locuitori Cheltuieli IT şi comunicaţii (% din PIB) Preţul telecomunicaţiilor Gradul de penetrare al comunicaţiilor de bandă largă Gradul de dezvoltare al eco-eficienţei în privinţa consumului de energie (mii euro/ktoe) Gradul de dezvoltare al eco-eficienţei în privinţa gazelor cu efect de seră (mii euro/ktCO2e) Număr de firme cu sistemul ISO 14001 la 1000 de firme

Indicatorii se referă la nouă domenii prioritare: • Acces la finanţare • Mediul administrativ şi legislativ • Impozitare • Piaţa liberă şi funcţională • Intreprenoriat • Resurse umane • Inovare şi difuzare de cunoştinţe • Tehnologii informaţionale şi de comunicaţii • Dezvoltare durabilă În România există mai multe abordări ale evaluării competitivităţii. Dintre ele menţionăm pe cea realizată de echipa condusă de specialistul Cezar Mereuţă33, care consideră că evaluarea trebuie să se focalizeze asupra a cinci categorii de indicatori. *

Programele de nivel terţiar sunt subclasificate în ISCED 5A, ISCED 5B şi ISCED 6; ISCED 5B = Programe educaţionale de nivel terţiar, ce se focalizează pe aptitudini practice, tehnice sau ocupaţionale pentru intrare directa pe piaţa muncii; ISCED 5A = Programe educaţionale de nivel terţiar echivalente programelor universitare; ISCED 6 = Programe educaţionale de cercetare aprofundată de nivel terţiar, echivalente programelor doctorale. * BERD reprezintă nivelul cheltuielilor cu cercetarea-dezvoltarea realizat în cadrul sectorului de firme, indiferent de originea finanţării (Business Expenditures on R&D); împreună cu “Alte sectoare” formează GERD (Global Expenditures on R&D)

109

Managementul performantei. Suport de curs

a) Indicatorii ce caracterizează macroeconomia unei ţări şi piaţa internă, cu accent pe două aspecte esenţiale - rata de creştere a productivităţii muncii şi a capitalului fix şi gradul de concurenţă al pieţelor interne. Se formulează un set de principii ce trebuie respectate pentru a interpreta corect aceşti indicatori: - bunăstarea unei naţiuni poate fi aproximată pe baza evaluării valorii adăugate nou create şi a ratelor de creştere ale acesteia - economia de piaţă oferă premise mai bune creşterii macroeconomice pe termen lung - pe termen scurt, productivitatea ridicată asigură valoare adăugată mare. - pe termen lung, acumularea de capital productiv creează valoare adăugată. - indicatori din sfera schimburilor internaţionale care conţin variabile care exprimă gradul de integrare a ţării în circuitele economiei mondiale – fluxurile de bunuri, servicii, capital financiar, investiţii, informaţii economice şi culturale etc. Concomitent se formulează şi un set de cerinţe în vederea realizării unei evaluări riguroase a competitivităţii: - într-un mediu neprotecţionist, competitivitatea unei ţări poate fi evaluată prin succesul obţinut pe pieţele internaţionale. - strategiile de creştere adoptate de decidenţii politici se recomandă să se bazeze pe promovarea amplificării accelerate a exporturilor. - menţinerea unui nivel de viaţă ridicat presupune o integrare crescută în economia mondială, pentru a nu permite apariţia distorsiunilor şi a facilita permanenta comparaţie la nivelul necesităţilor fiecărui consumator. - la nivelul economiei mondiale se realizează cea mai eficientă alocare a resurselor rare ale planetei; investiţiile internaţionale sunt cea mai eficace metodă de optimizare a acestei alocări. b) Indicatori privind sistemul demografic şi piaţa forţei de muncă, ce au în vedere factorii principali - oferta de resurse umane, calificarea forţei de muncă - şi secundari - nivelul calităţii vieţii, gradul de educaţie, complexitatea sistemului de valori individuale şi sociale, setul de preferinţe şi de motivaţii. c) Indicatori privind eficienţa politicilor guvernamentale, prin intermediul cheltuielilor bugetare, a datoriei publice, deficitului bugetar, politicii fiscale, ofertei de servicii publice specifice (apărare,sănătate, educaţie). d) Indicatori de management la nivel microeconomic e) Indicatori referitori la sistemele infrastructurii - transporturi, comunicaţii, mass-media, sistem energetic, sistemul financiar-bancar, sistemul integrat ştiinţă - tehnologie - educaţie.

33

Mereuţă C şi colectivul, Analiza de competitivitate a economiei romaneşti: Orizont 2000-2005-2010: soluţii strategice alternative, Ed. Academiei, Bucureşti, 1998

110