Subprime

SUBPRIME. La grande banque détaille les dysfonctionnements majeurs à l'origine des 37 milliards de francs de pertes de sa banque d'affaires, dans un rapport destiné aux actionnaires. Yves Genier et Myret Zaki Mardi 22 avril 2008 «La banque d'affaires avait pour objectif la maximisation des revenus.» Cet aveu est tiré du rapport de 40 pages qu'UBS ( UBSN.VX) destine à ses actionnaires, qui se réunissent mercredi à Bâle pour l'assemblée générale. UBS a réalisé ce rapport en réponse aux demandes du fonds Ethos et de la Commission fédérale des banques (CFB). Il révèle que, pour atteindre ses objectifs ambitieux, la banque d'affaires d'UBS, dirigée par Huw Jenkins dès juillet 2005, a totalement négligé les dangers des actifs immobiliers américains à risque. Calquant les stratégies de la star John Costas, qui a créé le hedge fund interne Dillon Read Capital Management (DRCM) mi-2005 pour gérer l'argent propre de la banque, les équipes de Huw Jenkins ont développé une culture de la spéculation effrénée sur des titres «subprime» et abusé de l'arbitrage de capital réglementaire (couverture quasi inexistante, au bilan, des risques de marché). Résultat: les stratégies de DRCM ont contribué à environ 16% des pertes «subprime» du groupe. Celles du desk qui les répliquait (le «CDO» desk) et qui entretenait des liens incestueux avec DRCM ont causé 66% des pertes. Aperçu des faits saillants du rapport. • Tentation du profit Le desk des CDO (Collateralized Debt Obligations) était extrêmement lucratif, ce qui explique pourquoi la banque s'est lancée à corps perdu dans cette activité, dès février 2006. D'une part, les tranches CDO de bonne qualité («super senior»), que la banque gardait sur son bilan après avoir vendu les tranches de moins bonne qualité, étaient sources de gain, à travers un arbitrage entre coûts du capital et rendement de ces actifs: d'un côté, le coût de la couverture du risque CDO était réduit au minimum, à seulement 2%-4%. De l'autre, le rendement des CDO était beaucoup plus élevé. D'où un «carry trade» attrayant. Ces positions s'élevaient à 50 milliards. D'autre part, le «CDO desk» s'est concentré sur la structuration de CDO de moindre qualité, les «Mezzanine», car elle lui procurait des commissions juteuses de 125-150 points de base (pb), contre 30 à 50 pb sur les CDO les mieux notés. • Origine des pertes La cause principale des pertes était la sous-couverture flagrante des risques. Il ressort que c'est le «CDO warehouse», soit l'entrepôt où des titres étaient parqués avant leur future titrisation et leur vente aux fonds de CDO, qui a coulé la banque d'affaires. Tant qu'ils sont dans cet «entrepôt» - soit entre 1 et 4 mois - les titres exposent le bilan d'UBS au risque de marché. Or des positions «super senior» couvertes à seulement 2% étaient considérées comme 100% protégées! Elles n'avaient donc pas de limites de risque imposées. D'autres positions ne faisaient l'objet d'aucune couverture en capital. L'activité CDO échappait aux responsables de risque de crédit. «Il semble que toutes les demandes d'approbation étaient accordées», dit en substance le rapport. Les positions super senior sont à l'origine de 50% des pertes d'UBS. Chez DRCM, la couverture des positions «subprime» allait de 5,5% à 45%. Lorsque le marché a entamé son effondrement en juillet 2007, la protection a été épuisée en quelques semaines.

• Contrôles insuffisants Aucune instance supérieure n'a pris la mesure des risques encourus avant mars-avril 2007. Ni la banque d'affaires ni le groupe n'avaient de vision d'ensemble de la valeur notionnelle des actifs exposés aux «subprime», selon le rapport. Les systèmes de contrôle ont fait défaut. «L'instance de contrôle de risques de marché n'examinait pas en profondeur les structures des CDO afin d'analyser les risques des collatéraux sous-jacents.» L'examen du risque au «CDO desk» se limitait à l'examen de la notation. Le seul instrument de mesure était un instrument par essence optimiste, la «value at risk», une analyse des variations de cours passés. Les titres notés AAA ne faisaient pas l'objet de contrôles particuliers. Malgré la mise en place fin 2006 d'une procédure interne d'acceptation des nouvelles affaires, aucun plafond n'a été fixé concernant la valeur notionnelle des portefeuilles des CDO ou autres titres «subprime». L'établissement de la valeur comptable des positions se faisait à la valeur de marché lorsqu'une telle valeur était disponible et sur des tests de stress lorsque les valeurs étaient inobservables. Lorsque ce travail était absolument impossible, il était reporté à des jours meilleurs. L'audit interne n'a pas noté de faiblesses dans cette organisation. Quant à l'auditeur externe, Ernst & Young, il affirmait en janvier 2007 que «les procédures de contrôle des risques sont adéquates». • Direction complaisante Dès le départ, la direction s'est laissée dépasser par l'équipe de DRCM. «La manière dont cela s'est fait n'a pas reflété la force d'UBS, en tant qu'organisation, face à l'importance perçue, les demandes et les intérêts d'un groupe d'individus», souligne le rapport. En outre, la mise en place du fonds puis sa dissolution se sont révélées plus complexes que prévu, détournant les responsables des urgences du moment, surtout au 2e semestre 2007 lorsque les signes annonciateurs de la crise s'accumulaient.

EDITORIAL L'effrayante perte de contrôle d'une grande banque Commentaire. Yves Genier Peter Kurer, le président désigné d'UBS, a prévenu récemment que le rétablissement de la crédibilité de la banque prendrait deux à trois ans. Le rapport publié lundi ajoute une substance effrayante à cet avertissement. Si UBS a subi en quelques mois des pertes de 37 milliards de francs, c'est en raison d'une incroyable accumulation de dérapages internes. La direction du groupe était obnubilée par la croissance au pas de charge de son unité d'affaires. Elle était incapable de garder la main sur la petite équipe de spéculateurs qui en avait pris le contrôle et qui a pu faire les opérations qu'elle voulait pratiquement sans limites. Les contrôles étaient lacunaires. Les

réactions aux premiers signes de craquement des marchés sont venues trop tard. Prise au piège de ses propres pesanteurs et de l'aveuglement de certains de ses responsables, la banque n'a pas pu réagir à temps. Le rapport met au jour l'extrême vulnérabilité d'une institution perçue alors comme la solidité et la fiabilité mêmes. Ilsouligne aussi l'immensité dutravail de reconstruction. Ilmarque enfin, avec le départ mercredi prochain de Marcel Ospel, le point zéro du redressement d'UBS.