Strategy Formulation : Situation Analysis And Business Strategy

STRATEGY FORMULATION : SITUATION ANALYSIS AND BUSINESS STRATEGY 1.1. Situation Analysis : SWOT Analysis Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Selain itu, analisis situasi juga mengharuskan para manajer strategis untuk menemukan kesesuaian antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal, disamping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan internal. Perumusan strategi seringkali ditunjukkan sebagai perencanaan strategis atau perumusan jangka panjang. Proses perumusan berkaitan dengan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Agar ini tercapai, pembuat strategi harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan pada situasi sekarang dengan menggunakan analisis SWOT. SWOT merupakan singkatan dari Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threats. Analisis SWOT merupakan cara yang sistematis untuk menganalisis situasi sebagai langkah dalam proses pengambilan keputusan. Selama bertahun-tahun, telah terbukti bahwa analisis SWOT merupakan teknik yang sering dipakai untuk menganalisis perusahaan yang digunakan oleh manajer strategis. Generating a Strategic Factor Analysis Summary (SFAS) Matrix Untuk menyimpulkan faktor-faktor strategis sebuah perusahaan yaitu dengan cara mengkombinasikan faktor strategis eksternal (EFAS) dengan faktor strategis internal (IFAS) ke dalam sebuah ringkasan analisis faktor-faktor strategi (SFAS) yang pada saat digunakan bersamaan dapat menjadi seperangkat alat analisis yang kuat bagi analisis strategi. Penggunaan bentuk SFAS , yaitu dengan langkah-langkah sebagai berikut : 1. Pada kolom 1 yaitu faktor strategis. Daftarkan item-item EFAS dan IFAS yang paling penting ke dalam kolom faktor strategis kunci, kemudian tentukan mana yang merupakan kekuatan (S), kelemahan (W), peluang (O), dan ancaman (T). 2. Tinjau bobot yang diberikan untuk faktor-faktor dalam tabel EFAS dan IFAS tersebut, dan sesuaikan hingga jumlah total dalam kolom bobot EFAS dan IFAS mencapai angka 1.00. 3. Masukkan pada kolom peringkat yang diberikan manajemen perusahaan pada setiap faktor dari tabel EFAS dan IFAS.

1

4. Kalikan bobot dengan peringkat untuk menghasilkan jumlah pada kolom skor berbobot. 5. Berikan tanda X dalam kolom durasi untuk menunjukkan apakah satu faktor memiliki horizon waktu jangka pendek(< 1tahun),menengah (1-3tahun), panjang(> 3tahun). 6. Berikan keterangan untuk masing-masing faktor dari tabel EFAS dan IFAS SFAS yang dihasilkan meringkas faktor-faktor strategis eksternal dan internal dalam satu bentuk. SFAS hanya berisi faktor-faktor strategis yang paling penting dan menyediakan basis bagi perumusan strategi. 2.1.

Reviewing of Mission and Objective Point selanjutnya yang harus dilakukan manajemen ialah menguji ulang misi

dan tujuan perusahaan saat ini sebelum dapat menghasilkan dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif. Pengujian ulang ini sangat penting, karena ketika membuat keputusan, biasanya ada kecenderungan lebih berkonsentrasi hanya pada alternatifalternatif saja daripada pada tujuan yang ingin dicapai. Kecenderungan tersebut meluas karena memang lebih mudah untuk berhubungan dengan tindakan alternatif yang ada daripada memikirkan apa yang ingin kita capai di masa yang akan datang. Masalah-masalah dalam kinerja dapat muncul dari tidak tepatnya pernyataan misi, yang dapat terlalu sempit atau bahkan yang terlalu luas. Apabila misi tidak memberikan topik integratif bagi bisnis perusahaan, maka manajer-manajer menjadi tidak jelas dengan arah perusahaan. Seperti tujuan-tujuan dan strategi dapat bertentangan, divisi-divisi yang saling bersaing satu sama lain, yang nantinya dapat membawa kerusakan bagi perusahaan sebagai satu kesatuan. Tujuan-tujuan sebuah perusahaan dapat juga dinyatakan dengan cara yang tidak tepat. Tujuan tersebut mungkin terlalu menitikberatkan pada sasaran operasional jangka pendek, atau bahkan terlalu luas. Kemudian adanya kesenjangan perencanaan antara tujuan yang direncanakan dengan yang dicapai. Apabila kesenjangan tersebut terjadi, yang harus dilakukan ialah mengubah strategi untuk meningkatkan kinerja atau menurunkan tujuan yang akan dicapai agar lebih realistis. Oleh sebab itu diperlukan tinjauan yang bersifat konstan terhadap tujuan-tujuan.

2

3.1.

Generating Alternative Strategies by Using a TOWS Matrix Kita telah membahas bagaimana perusahaan menilai situasinya dan meninjau

strategi-strategi

perusahaan

yang

tersedia.

Kemudian

selanjutnya

ialah

mengidentifikasi cara-cara alternatif sehingga organisasi dapat menggunakan kekuatan khususnya untuk menggunakan kesempatan atas peluang-peluang atau untuk menghindari ancaman dan mengatasi kelemahannya. Matriks SWOT menggambarkan bagaimana manajemen dapat mencocokkan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan internalnya. Metode ini mengarah pada brainstorming untuk menciptakan strategi-strategi alternatif yang mungkin tidak terpikirkan oleh manajemen. Matriks SWOT dapat diaplikasikan pada perusahaan bisnis tunggal maupun multi bisnis. Tabel 1.1 Matriks TOWS IFAS EFAS

Kekuatan (S)

Kelemahan (W)

Daftarkan 5-10 Kekuatan internal Disini

Daftarkan 5-10 kelemahan internal disini

Strategi SO

Strategi WO

Kesempatan (O) Buat strategi disini Daftarkan 5-10 yang menggunakan peluang eksternal kekuatan untuk disini memanfaatkan peluang Ancaman (T) Daftarkan 5-10 Ancaman eksternal Disini.

Buat strategi disini yang memanfaatkan peluang untuk mengatasi kelemahan

Strategi ST

Strategi WT

Buat strategi disini yang menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman

Buat strategi disini yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

4.1. Business Strategies 3

Strategi ini sering juga dikenal dengan strategi bersaing. Strategi ini fokus kepada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan. Strategi bisnis mengatasi masalah bagaimana perusahaan dan unitnya dapat bersaing dalam bisnis dan industri. Porter’s Competitive Strategies Strategi bersaing ‘generik’ dari porter menjelaskan mengenai biaya rendah atau diferensiasi. Biaya rendah yang di maksud ialah perusahaan memutuskan untuk merancang, membuat, dan memasarkan produk dengan cara yang lebih efisien dibandingkan pesaingnya. Kemudian diferensiasi ialah kemampuan sebuah perusahaan untuk menghasilkan suatu barang atau jasa yang memiliki nilai lebih atau keistimewan dibandingkan produk lain, misal dari segi kualitas atau layanan. Porter juga mengemukakan bahwa keunggulan kompetitif perusahaan pada suatu industri ditentukan oleh jangkauan bersaing(competitive scope) yaitu luasnya pasar sasaran suatu perusahaan. Sebelum menggunakan salah satu dari kedua strategi diatas, perusahaan terlebih dulu meninjau faktor-faktor eksternal dan menemukan celah agar perusahaan lebih unggul dibandingkan pesaing. Dengan kata lain, perusahaan dapat memilih sasaran luas atau sasaran sempit. Kombinasi dari dua jenis pasar sasaran dan dua strategi bersaing mengasilkan empat variasi strategi generik seperti yang ditunjukkan pada gambar 1.2.

Apabila strategi biaya rendah dan

diferensiasi memenuhi pasar sasaran luas, maka strateginya dikenal dengan kepemimpinan biaya dan diferensiasi. Apabila pasar sasarannya sempit, maka dikenal dengan strategi fokus biaya dan diferensiasi terfokus. Kepemimpinan biaya ialah strategi bersaing biaya rendah yang ditujukan untuk pasar luas yang dilakukan dengan pengendalian biaya, efisiensi, serta minimisasi biaya. Diferensiasi mengarah pada pasar luas dengan menghasilkan sebuah produk atau jasa yang memiliki nilai keunikan atau keistimewaan dan perusahaan menetapkan harga premium. Diferensiasi merupakan strategi yang baik untuk mendapatkan hasil diatas rata-rata karena loyalitas merek akan membuat sensitivitas konsumen terhadap harga menjadi lebih rendah. Penelitian

mengemukakan

bahwa

strategi

diferensiasi

lebih

mungkin

menghasilkan laba yang lebih tinggi dibandingkan strategi biaya rendah. Namun, strategi biaya rendah lebih mungkin untuk menimbulkan peningkatan pada pangsa pasar. 4

Tabel 1.2 Strategi Bersaing Generik dari Porter Keunggulan kompetitif Biaya Rendah

Diferensiasi

Target luas

Kepemimpinan Biaya

Diferrensiasi

Target sempit

Fokus biaya

Diferensiasi terfokus

Jangkauan bersaing

Risks in Competitive Strategies Tidak ada strategi bersaing yang dapat menjamin kesuksesan secara utuh. Beberapa perusahaan yang berhasil menerapkan salah satu dari strategi bersaing porter mendapati bahwa mereka tidak akan dapat mempertahankan strategi tersebut terus-menerus. Masing-masing strategi memiliki resiko. Sebagai contoh, perusahaan

5

yang memakai strategi diferensiasi harus memastikan bahwa harga yang lebih tinggi untuk kualitasnya yang lebih tinggi tidak dihargai terlalu jauh diatas persaingan atau pelanggan tidak akan melihat kualitas ekstra yang mereka peroleh layak dengan biaya ekstra yang mereka keluarkan. Inilah yang dimaksud dengan kedekatan biaya (cost proximity). Kemudian pada kepemimpinan biaya dan diferensiasi juga terdapat risiko yakni sama-sama dapat ditiru oleh pesaing. Issues in Competitive Strategies Porter berpendapat bahwa untuk mencapai kesuksesan, perusahaan harus melakukan satu dari strategi bersaing generik. Jika tidak, perusahaan akan terjepit di tengah-tengah pasar yang kompetitif dengan tidak memiliki keunggulan kompetitif apapun dan berada di bawah kinerja rata-rata. Namun penelitian menunjukkan bahwa tidak semua perusahaan yang menggunakan salah satu dari strategi bersaing generik dapat berhasil secara keseluruhan. Toyota dan Honda membuktikan bahwa kombinasi antara dua strategi bersaing pun dapat menyempurnakan keberhasilan. Porter setuju bahwa sangat mungkin bagi perusahaan atau unit bisnis untuk mencapai biaya rendah dan diferensiasi secara bersamaan. Kualitas, dapat dibedakan menjadi delapan dimensi yang masing-masing berpotensi untuk membuat sebuah produk memiliki keunggulan kompetitif. Performance Features Reliability Conformance

Durability

Serviceability Aesthetics Perceived Quality

Primary operating characteristic, such as a washing machine’s cleaning ability As a supplement the basic functions, such as bells and whistles as cruise control in a car Probabaility that the product will continue functioning without any significant maintenance Degree to which a product meets standards Number of year of service a consumer can expect from a product

before it significantly deteriorates. Differs from

reliability in that a product can be durable but still need a lot of maintenance Product’s ease of repair How a product looks,feels, sounds, tastes, or smells Product’s overall reputation

6

Banyak pengusaha yang berspekulasi mengikuti strategi fokus, baik fokus biaya maupun fokus diferensiasi. Salah satu dari kesuksesan diferensiasi produk mereka dari para pesaing ialah pada kualitas dan pelayanan, dan mereka fokus kepada kebutuhan pelanggan dalam segmen pasar. Industri Structure and Competitive Strategy Dalam beberapa situasi strategi-strategi tertentu cenderung lebih berhasil daripada yang lain. Dalam industri terfragmentasi, misalnya, dimana banyak perusahaan lokal berskala kecil dan menengah bersaing untuk mendapatkan pangsa pasar keseluruhan yang relatif kecil, strategi fokus lebih memungkinkan untuk mendominasi. Industri terfragmen biasanya untuk usaha-usaha yang menawarkan produk-produk tahap awal daur produknya. Ketika industri mulai beranjak ke tahap kedewasaan, masalah fragmentasi teratasi dan industri tersebut cenderung menjadi industri terkonsolidasi, yang didominasi oleh sekumpulan kecil perusahaan besar. Ketika dibangun standar produk untuk keistimewaan dan kualitas minimal, persaingan bergeser kepada biaya dan layanan dengan tekanan yang lebih tinggi. Konsolidasi terjadi di seluruh dunia dan biasanya pada industri-industri otomotif, penerbanagan dan peralatan rumah tangga. Hypercompetition and Competitive Strategy Stabilitas pasar dapat terancam dengan daur hidup produk yang pendek, teknologi baru, frekuensi masuknya pesaing baru yang tidak terduga, dan lain-lain yang bersifat mengancam keberlangsungan perusahaan. Maytag corporation contohnya, perusahaan yang telah sukses bertahun-tahun dengan produk peralatan rumah tangga yang mengenakan harga yang tinggi untuk sebuah mesin cuci. Ketika pesaing lain menyempurnakan kualitas produk mereka sehingga melebihi buatan maytag, konsumen menjadi keberatan dengan harga yang dikenakan maytag dan beralih pada merek lain. Sebagai konsekuensinya, maytag terpaksa tidak hanya menambah fitur tetapi juga

menurunkan harganya. Dalam hal ini telah terjadi

hypercompetition. Ketika industri mengalami hypercompetition, mereka cenderung memelihara dan teru-menerus menaikkan taraf kompetisi. Pada awalnya perusahaan bersaing dengan harga dan kualitas, sampai dengan kualitas tinggi yang belebihan dan barang dengan harga yang sangat rendah pada akhirnya. 7

Sebelum terjadi hypercompetition, manajer strategi seharusnya menyediakan inisiatif strategi keunggulan kompetitif untuk bertahun-tahun atau bahkan beberapa dekade. Walaupun menurut D’aveni, tidak ada satu hal pun sebagai penahan keunggulan kompetitif. Kesuksesan inisiatif strategis dalam industri jenis ini biasanya hanya sebulan sampai beberapa tahun. Satu-satunya cara suatu perusahaan dalam jenis ini industri dinamis dapat mempertahankan keunggulan kompetitifnya adalah menggantikan perusahaan yang saat ini memiliki produk yang sukses dengan produk generasi berikutnya sebelum pesaing dapat melakukannya. Which Competitive Strategy Is Best? Sebelum memilih salah satu dari strategi bersaing generik porter untuk perusahaan atau unit bisnis, manajemen harus menilai kelayakannya dari segi sumber daya dam kapabilitas perusahaan atau unit bisnis. Porter membuat daftar beberapa keterampilan yang umum dan sumber daya yang dibutuhkan, serta persyaratan organisasi, pada tabel 1.3. Tabel 1.3. Persyaratan untuk Strategi Bersaing Generik Strategi generik Overall Cost Leadership

Diferensiasi

Keterampilan dan sumber daya yang disyaratkan • Investasi kepada modal dan akses kepada modal • Keterampilan teknik proses • Pengawasan intensif tenaga kerja • Produk yang dirancang untuk kemudahan pembuatannya • Sistem distribusi rendah biaya • Kemampuan pemsaran yang kuat • Keahlian teknik produk • Kemampuan kuat dalam penelitian dasar • Reputasi perusahaan dalam kepemimpinan kualitas atau teknologi • Tradisi lama industri atau kombinasi unik keterampilan yang

8

Persyaratan umum organisasional • Pengendalian biaya ketat • Laporan pengawasan yang sering dan rinci • Tanggung jawab dan organisasi yang terstruktur • Insentif didasarkan pada pemenuhan target kuantitatif •

•

•

Koordinasi yang kuat diantara fungsi dalam R&D, pengembangan produk,dan pemasaran Pengukuran subyektif dan insentif daripada ukuran kuantitatif Fasilitas untuk

diambil dari bisnis lain menarik tenaga kerja terampil • Kerjasama yang kuat dari saluran distribusi kombinasi dari kebijakan terse kombinasi dari kebijakan but diarahkan pada target tersebut diarahkan pada strategis tertentu target strategi tertentu

Fokus

Competitive tactics Taktik adalah sebuah rencana operasional khusus yang menjelaskan bagaimana, kapan, dan dimana sebuah strategi diimplementasikan. Berdasarkan sifatnya, taktik bersifat lebih sempit lingkupnya dan lebih pendek jangka waktunya. Oleh karena itu taktik dipandang sebagai hubungan antara perumusan dan implementasi strategi. Beberapa taktik yang ada untuk melaksanakan strategi bersaing adalah taktik yang berkaitan dengan waktu (kapan) dan lokasi pasar (dimana). Taktik Waktu : Kapan Bersaing Perusahaan pertama yang membuat dan menjual produk atau jasa baru disebut pemrakarsa, maka perusahaan tersebut memiliki beberapa keunggulan pasar. Pemrakarsa mendapat peluang untuk menentukan aturan-aturan bersaing. Penelitian menunjukkan bahwa penggerak pertama tidak hanya cenderung mendapatkan pangsa pasar yang tinggi namun juga cenderung menikmati keunggulan laba jangka panjang dari pesaingnya. Keunggulan menjadi penggerak pertama adalah reputasi sebagai pemimpin dalam industri, mendapat posisi sebagai pemimpin biaya, dan memperoleh laba tinggi sementara dari pembeli yang menilai tinggi produk atau jasanya. Akan tetapi, menjadi penggerak pertama juga memiliki kerugian, yang merupakan keunggulan yang dinikmati penggerak terakhir dalam industri, yakni dapat meniru kemajuan teknologi perusahaan sebelumnya (sehingga merunkan biaya R&D), meminimalkan risiko dengan menunggu pasar sampai benar-benar siap. M.K Bolton menyatakan bahwa tiruan lebih baik daripada inovasi dalam industri-industri dengan : hak cipta lemah, teknologi independen, ketidakpastian teknis dan pasar yang tinggi, dan teknologi berubah dengan cepat. Dalam keadaan industri yang seperti ini, seorang pengikut dapat memperhatikan dan belajar dari kekurangan pemrakarsa atau penggerak utama serta menarik manfaat darinya. Taktik Lokasi Pasar : Dimana Berkompetisi Taktik

lokasi pasar berhubungan dengan dimana sebuah perusahaan

mengimplementasikan

strateginya.

Perusahaan

9

atau

unit

bisnis

dapat

mengimplementasi strategi bersaing baik secara ofensif atau defensif. Taktik ofensif biasanya mengambil tempat jauh dari posisi perusahaan saat ini di pasar, sedangkan taktik defensif biasanya mengambil tepat di dalam posisi pasar perusahaan saat ini. Taktik Menyerang 1. frontal assault : perusahaan yang menyerang berhadapan langsung dengan pesaing, menyamakan diri dengan pesaing dari harga, promosi, sampai saluran distribusi. 2. flanking maneuver : daripada langsung berhadapan dengan posisi pesaing perusahaan dapat menyerang bagian dari pasar yang merupakan kelemahan pesaing. 3. encirclement : terjadi ketika perusahaan penyerang mengitari posisi pesaing dari segi pasar atau produk. Si pengitar memiliki variasi produk yang lebih banyak. Agar berhasil, si pengitar harus memiliki kemampuan dan sumber daya yang diperlukan untuk menyerang segmen pasar yang banyak. 4. bypass attack : perusahaan memilih untuk mengubah aturan main. Taktik ini mencoba menghentikan pasar dari perusahaan yang bertahan.

Bentuk

paling

umum

dari

taktik

ini

adalah

pengembangan versi terbaru dari sebuah produk yang akan memuaskan kebutuhan konsumen yang saat ini belum terlayani oleh pesaing manapun. 5. guerilla warfare : perusahaan memilih untuk melakukan hit and run. Taktik ini melibatkan serangan-serangan kecil dan terputusputus pada segmen pasar pesaing yang berbeda. Dengan menggunakan promosi khusus atau iklan tertentu, perusahaan mencoba membuat serangkaian pemerolehan pangsa pasar kecil. Taktik defensif Menurut Porter, taktik defensif ditunjukan untuk menurunkan probabilitas penyerangan, mengubah penyerangan ke jalan yang lebih tidak mengancam. Daripada meningkatkan keunggulan kompetitif,taktik ini membuat keunggulan kompetitif menjadi lebih dipertahankan. 1. memperbesar hambatan struktural : merurut Porter, beberapa dari tindakan paling penting yang dapat diambil untuk menutup jalan logika penantang ialah : 10

-

menawarkan lini produk yang lengkap di setiap segmen pasar yang menguntungkan

-

menutup akses saluran dengan melakukan perjanjian dengan para distributor

-

menaikkan

biaya mendapatkan

pengguna coba-coba

dengan menjaga harga tetap rendah pada item-item yang paling mungkin dibeli oleh pengguna baru -

menaikkan skala ekonomis untuk mengurangi biaya unit

-

menutup teknologi alternatif melalui hak paten dan lisensi

-

mengikat pemasok dengan mendapatkan kontrak eksklusif

-

menghindari pemasok yang juga melayani pesaing

2. meningkatkan pembalasan yang diperkirakan : taktik ini adalah tindakan yang meningkatkan ancaman pembalasan yang dirasakan untuk menyerang. 3. menurunkan dorongan-dorongan untuk menyerang : jenis ketiga dari taktik defensif adalah mengurangi harapan penantang akan laba masa depan dalam industri. Cooperative Strategy Sebuah perusahaan menggunakan strategi kompetitif dan taktik untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di dalam sebuah industri dengan bersaing melawan perusahaan lain. Sebuah perusahaan juga dapat menggunakan strategi kerjasama untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di dalam industri dengan bekerjasama dengan perusahaan lain. Ada dua tipe umum dari strategi kerjasama yaitu kolusi dan persekutuan strategi. Kolusi Kolusi merupakan kerjsama aktif pada perusahaan di dalam sebuah industri untuk mengurangi output dan menaikkan harga agar terjadi hukum permintaan dan penawaran ekonomi yang normal. Kolusi dapat secara terang-terangan, apabila selama perusahaan bekerjasama dengan komunikasi langsung dan bernegosiasi, atau dilakukan secara diam-diam, jika perusahaan bekerjasama secara tidak langsung dengan cara yang tidak formal. Tetapi di banyak negara, kolusi identik dengan sesuatu yang ilegal. Persekutuan Strategis 11

Persekutuan strategis adlah kerjasama antara dua atau lebih perusahaan atau unit bisnis untuk mencapai tujuan. Persekutuan antara perusahaan atau unit bisnis sering terjadi di dunia bisnis modern. Beberapa persekutuan dapat meningkatkan profit dan mempunyai efek yang positif bagi nilai perusahaan. Perusahaan atau unit bisnis membentuk persekutuan karna beberapa alasan,yaitu : 1.

Untuk mendapatkan kemampuan teknologi dan produksi : penelitian menunjukkan bahwa persekutuan strategi dapat menjadikan teknologi dalam memproduksi lebih modern dibandingkan perusahaan yang tidak melakukan persekutuan.

2.

Untuk mendapatkan jalan masuk ke pasar yang lebih spesifik : dimisalkan

sebuah

perusahaan

asing

yang

ingin

mendirikan

perusahaan di negara lain, maka akan lebih mudah apabila melakukan kerjasama dengan tuan rumah negara yang bersangkutan. 3.

Untuk menurunkan risiko keuangan : kerjasama dengan beberapa perusahaan akan lebih meringankan perusahaan dari segi biaya dibandingkan jika perusahaan hanya menggunakan biaya sendiri.

4.

Untuk menurunkan risiko politik : membentuk persekutuan dengan partner lokal merupakan cara yang baik untuk mengatasi defisiensi sumber daya dan kemampuan ketika melakukan ekspansi ke pasar internasional.

5.

Untuk mempelajari kemampuan baru : kerjasama dengan perusahaan lain akan memberikan pengalaman dan wawasan baru bagi sebuah perusahaan.

12

HIGHLITE STRATEGY The Coca cola Company Coca-Cola Bottling Indonesia merupakan nama dagang yang terdiri dari perusahaanperusahaan patungan antara perusahaan-perusahaan lokal yang dimiliki oleh pengusahapengusaha independen dan Coca-Cola Amatil Limited, yang merupakan salah satu produsen dan distributor terbesar produk-produk Coca Cola di dunia. Semua produk yang dijual dan didistribusikan oleh Coca-Cola Bottling Indonesia diproduksi di Indonesia. Saat ini terdapat 10 pabrik pembotolan yang tersebar di seluruh Indonesia. Walaupun kebijakan dan pengembangan produksi diarahkan oleh National Office yang berkedudukan di Cibitung, Bekasi, setiap pabrik memiliki manajemen

yang memiliki

pengalaman luas dan kualifikasi yang tinggi dalam memproduksi dan mengelola berbagai aspek teknis dan pengawasan mutu. Semua pabrik diwajibkan mematuhi dan bahkan kerap kali melampaui berbagai ketentuan internasional dan peraturan perundang-undangan yang berlaku, dan secara teratur melaksanakan audit di bidang pengawasan mutu, lingkungan, kesehatan dan keselamatan kerja. Selama ini pabrik-pabrik kami di Indonesia telah menerima berbagai penghargaan dari The Coca-Cola Company atas pencapaian standar yang melampaui standar yang ditetapkan untuk pabrik-pabrik sejenis di berbagai lokasi lain di dunia. Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi bagi Organisasi Dunia sedang mengalami perubahan, sehingga untuk terus maju sebagai usaha selama sepuluh tahun dan seterusnya, Coca-cola harus melihat ke depan, memahami tren, dan kekuatan yang akan membentuk bisnisnya di masa yang akan datang dan bergerak cepat untuk mempersiapkan apa yang akan datang. Visi Coca-cola adalah menciptakan sebuah tujuan jangka panjang untuk bisnis Coca- cola. Visi Coca-cola merupakan kerangka bagi perusahaan dan memandu setiap aspek bisnisnya dengan menjelaskan apa yang diperlukan untuk mencapai dan melanjutkan kualitas pertumbuhan beberapa aspek. Coca-cola Company ingin menjadi tempat yang tepat untuk

13

bekerja di mana orang- orang terinspirasi untuk melakukan pekerjaan sesuai kemampuan terbaiknya. Perusahaan juga ingin memaksimalkan laba jangka panjang dan memiliki produktivitas yang sangat efektif dan efisien. Sedangkan misi Coca-cola Company menjadi awal proses bisnisnya. Misi tersebut menyatakan tujuannya sebagai perusahaan dan menyajikan sebagai standar yang dapat digunakan sebagai pertimbangan untuk menetapkan tindakan dan keputusan untuk memperbarui dunia, memberikan inspirasi untuk meningkatkan optimisme dan kebahagiaan, dan menciptakan nilai serta membuat perbedaan. Berikut ini adalah Analisis SWOT yang dihadapi Coca-cola dalam menjalankan strategi bsinisnya. Matriks SWOT KEKUATAN(Strengths –S) 1. Brand Image yang sudah dikenal masyarakat luas. 2. Ramuan rahasia yang tidak dimiliki produk lain 3. Memiliki SDM yang besar dan terlatih 4. Pelayanan terhadap pelanggan dan konsumen 5. Memiliki kepedulian terhadap lingkungan 6. Perkembangan inovasi secara terus-menerus 7. Strategi pemasaran yang baik 8. Sistem informasi yang memadai 9. Kemasan produk yang menarik dan harga yang kompetitif KELEMAHAN(Weakness –W)

1. Coca-Cola Company tidak menghasilkan produk 14rganic 2. Sebagian perusahaan beverage lainnya mempunyai kontrak ekslusif seperti Pepsi Company 3. Soft drink tidak baik untuk kesehatan PELUANG (Opportunities –O) 1. Semakin meningkatnya pendapatan disposable, penjualan Coca-cola akan meningkat 2. Konsumsi minuman ringan berbanding terbalik dengan usia seseorang 3. Teknologi membuat dunia semakin sempit 4. Industri

minuman

ringan

memiliki

potensi

yang

amat

besar

untuk

dikembangkan 5. Minuman ringan mudah sekali di peroleh di berbagai tempat 6. Bahan pendukung Coca-cola mudah diganti dengan bahan lain yang mudah

14

didapat ANCAMAN (Threats –T) 1. Coca-cola mendapat persaingan yang kuat dari Pepsi dan Cadburry 2. Ada banyak minuman substitusi dari minuman ringan yang populer 3. Peningkatan biaya per unit akibat keterbatasan bahan baku.

Berikut ini strategi yang dijalankan Coca-cola dalam mengatasi Peluang dan Ancaman Strength Oppurtunities Strategy : 1. Menganalisis pasar pada tahap perencanaan produk 2. Mengevaluasi produk saat pengembangan, perkenalan, dan pemantauan kinerja produk yang sudah ada 3. Memutuskan target pasar dan strategi penentuan posisi dalam memasarkan produk 4. Memproses permintaan dan keluhan konsumen 5. Memanfaat teknologi dan informasi untuk mempengaruhi sistem dan pengembangan produk Weakness Oppurtunities Strategy : 1. Mengandalkan pasar grosir maupun pengecer untuk mendorong konsumen 2. Membuat

keputusan

mempertimbangan

tentang

faktor-faktor

bahan-bahan :

yang

kebutuhan

digunakan

spesifikasi

dengan

produk

atau

komponen, biaya-biaya relatif, dan biaya-biaya pemrosesan relatif 3. Mencari gagasan produk baru dari pasar atau teknologi yang sudah ada 4. Menciptakan produk baru yang tidak membahayakan kesehatan Strength Threats Strategy : 1. Merancang

harga

secara

fleksibel

untuk

mengatasi

perubahan

dan

ketidakpastian 2. Memperhatikan produk tertentu yang diproduksi atau produk yang sedang dibeli konsumen 3. Mengadakan perjanjian penempatan merek pada produk-produk yang dibuat 4. Melayani aktivitas-aktivitas permohonan spesifikasi produk, rincian, dan pemrosesan pembelian.

15

Weakness Threats Strategy : 1. Mengadakan perluasan produk atau diversifikasi dan melakukan inovasi 2. Melakukan Riset dan Development yang intensif atas produknya 3. Memantau perkembangan pesaing yang kompetitif 4. Menekan biaya produksi dengan efektif dan efisien

KESIMPULAN Analisis lingkungan telah selesai, Analisis situasi dapat dikatakan penggabungan dari informasi ini. Analisis SWOT merupakan metode yang paling banyak digunakan untuk mengetahui informasi eksternal dan internal sebuah perusahaan. Penggunaan matrix SFAS sebagai cara untuk mengidentifikasi faktor strategis perusahaan. Setelah Analisis situasi dan sebelum mempertimbangkan strategi alternatif, manajemen harus sesaat melakukan tinjauan misi dan tujuan perusahaan saat ini. Apabila tidak tepat, maka manajemen harus mengubahnya sekarang juga. Umumnya terdapat dua strategi bersaing generik yang dirumuskan oleh porter. Biaya rendah yang di maksud ialah perusahaan memutuskan untuk merancang, membuat, dan memasarkan produk dengan cara yang lebih efisien dibandingkan pesaingnya. Kemudian diferensiasi ialah kemampuan sebuah perusahaan untuk menghasilkan suatu barang atau jasa yang memiliki nilai lebih atau keistimewan dibandingkan produk lain, misal dari segi kualitas atau layanan.

16