Slide Manajemen Operasi

HERMAWANTO [email protected]

085850500050 08563050050  

Nginden Intan Timur IX Blok E 1 No. 2 Surabaya 60118 – Indonesia (031)5943980

Hermawanto

Pendidikan Terakhir: MBA, GENERAL MANAGEMENT, UCA (LULUS 1994) MS, MANAJEMEN INDUSTRI, ITB (LULUS 1989) SE, MANAJEMEN, UGM (LULUS 1982) Pengalaman Kerja: JURUSAN MANAJEMEN FE-UNAIR (1984-SEKARANG) SEKRETARIAT REKTORAT UI (1983-1984) STIE YKPN YOGYAKARTA (1980-1983) SEKRETARIAT KERJASAMA ANTAR LIMA UNIVERSITAS (1975-1977) BIRO REKTOR UNIVERSITAS INDONESIA (1974-1977) Pengalaman Pelatihan dan Seminar di LN: USC (1994), HARVARD BUSINESS SCHOOL (1993), MIT (1993), TEMPLE UNIVERSITY (1991)

MANAJEMEN OPERASI Hermawanto

TEXTBOOKS MANAJEMEN OPERASI (EDISI TERBARU): -CHASE, JACOBS, & AQUILANO -HEIZER & RENDER -RUSELL & TAYLOR III -GAITHER & FRAIZER -SCHROEDER -DILWORTH -DAVIS & HEINEKE -DAN LAIN-LAIN, DISAMPING

JOURNALS TERKAIT

TUGAS UNTUK MAHASISWA PERTEMUAN MINGGU-MINGGU BERIKUTNYA: - MENGUMPULKAN TUGAS YANG BERUPA MEMBERI KOMENTAR DAN KRITIK PADA MATERI PERKULIAHAN DOSEN DENGAN MENDASARKAN PADA BUKU TEKS YANG DIGUNAKAN (ATAU BUKU-BUKU TEKS LAINNYA, ASALKAN DISEBUTKAN SUMBERSUMBERNYA) - MEMBUAT SUMMARY DAN DISKUSI TENTANG MATERI JOURNALS

MANAJEMEN OPERASI 

Disain, operasi, dan pengembangan dari sistem penciptaan  dan penyampaian produk dan jasa utama dari sebuah  perusahaan

Activitas-aktivitas yang berhubungan dengan penciptaan  barang dan jasa melalui transformasi input ke output 

Manajemen dari proses transformasi input menjadi output  dalam rangka penciptaan nilai tambah

Apakah esensi dari fungsi operasi?

Berlangsungnya proses transformasi dan terjadinya penciptaan nilai tambah

Apakah alasan terpenting untuk perubahan nama dari manajemen produksi ke manajemen operasi?

Peran dari sektor jasa yang semakin besar dan mendominasi GDP [menurut laporan the World Factbook 2000 (Davis & Heineke, 2005), negara maju > 50% dan negara sedang berkembang < 50%; US: +80%, UK: +73%, France: +70%, dan Japan: +63%]

PADA UMUMNYA, PROSES TRANSFORMASI DAPAT DIKATEGORIKAN SEBAGAI BERIKUT:

-PHYSICAL ( seperti dalam MANUFACTURING) -LOCATIONAL (seperti dalam TRANSPORTATION) -EXCHANGE (seperti dalam RETAILING) -STORAGE (seperti dalam WAREHOUSING) -PHYSIOLOGICAL (seperti dalam HEALTH CARE) -PSYCHOLOGICAL (seperti dalam ENTERTAINMENT) -INFORMATIONAL (seperti dalam TELECOMMUNICATION)

Nilai Tambah????

INPUT

PROCESS

Feedback Loop

OUTPUTS

PRIMARY INPUTS

?

GOODS

TRANSFORMATION PROCESS

OTHER RESOURCES

SERVICES ?

? = terjadinya perubahan fisik untuk membedakan antara barang dan jasa ? = besarnya nilai tambah yang diciptakan

MENGAPA BELAJAR MANAJEMEN OPERASI? PENDIDIKAN BISNIS TERASA TIDAK LENGKAP TANPA PEMAHAMAN DARI PENDEKATAN MODERN PADA PENGELOLAAN OPERASI MANAJEMEN OPERASI MEMBERIKAN CARA YANG SISTEMATIK UNTUK MELIHAT PROSES-PROSES KEORGANISASIAN MANAJEMEN OPERASI MEMBAWA PADA PELUANGPELUANG KARIR YANG MENARIK KONSEP-KONSEP DAN ALAT-ALAT DARI MANAJEMEN OPERASI DIGUNAKAN SECARA LUAS DALAM MENGELOLA FUNGSI-FUNGSI LAIN DARI SEBUAH BISNIS

TANTANGAN-TANTANGAN YANG DIHADAPI OLEH PARA MANAJER - GLOBALISASI PENGEMBANGAN KAPABILITAS BERSAING SECARA SUKSES PADA TINGKAT GLOBAL - TEKNOLOGI APLIKASI TEKNOLOGI SECARA EFEKTIF YANG MEMBERIKAN NILAI TAMBAH SECARA NYATA - PERUBAHAN-PERUBAHAN-PERUBAHAN-PERUBAHAN SEMUA PIHAK HARUS MAU BELAJAR UNTUK BERUBAH SECARA CEPAT DAN LEBIH NYAMAN -REVOLUSI KUALITAS TUNTUTAN AKAN KUALITAS YANG TERJADI DIMANA-MANA TELAH MENANDAI TERJADINYA REVOLUSI KUALITAS PADA SEGALA SEKTOR

Globalisasi Kepemimpinan Strategik Hamparan

Revolusi

Persaingan

Kualitas

Kesuksesan Organisasi Baru Manajemen Kompetensi Perkembangan Teknologi

PROD = f (K, L, M) Dari elemen-elemen produktivitas yang terdiri dari modal, tenaga kerja, dan manajemen; elemen mana yang memberikan kontribusi terbesar

Menurut Stein & Foss (1995): Tenaga kerja (10%) Modal (38%) Manajemen (52%)

KEPUTUSAN-KEPUTUSAN OPERASI

PRODUCT (GOODS AND SERVICE) DESIGN, QUALITY MANAGEMENT, PROCESS DESIGN, LOCATION SELECTION, LAYOUT DESIGN, HUMAN RESOURCE, SUPPLY-CHAIN MANAGEMENT, INVENTORY, SCHEDULING, MAINTENANCE

PRODUCT (GOODS AND SERVICE) DESIGN

BARANG ATAU JASA APA YANG SEBAIKNYA DITAWAR KAN? BAGAIMANA SEBAIKNYA BARANG DAN JASA TERSEBUT DIRANCANG?

QUALITY MANAGEMENT

SIAPA YANG BERTANGGUNG JAWAB TERHADAP KUALITAS? BAGAIMANA KUALITAS DALAM PRODUK ATAU JASA INGIN KITA DEFINISIKAN?

PROCESS AND CAPACITY DESIGN

PROSES APA YANG DIBUTUHKAN BAGI PRODUK KITA DAN BAGAIMANA URUTANNYA? PERALATAN DAN TEKNOLOGI APA YANG PENTING BAGI PROSES TERSEBUT?

LOCATION

DIMANA SEBAIKNYA FASILITAS KITA LETAKKAN? BERDASARKAN KRITERIA APA SEBAIKNYA KEPUTUS AN LOKASI DITETAPKAN?

LAYOUT DESIGN

BAGAIMANA SEBAIKNYA FASILITAS KITA SUSUN? SEBERAPA BESAR FASILITAS HARUS MEMENUHI RENCANA KITA?

HUMAN RESOURCE AND JOB DESIGN

BAGAIMANA KITA MENYEDIAKAN LINGKUNGAN KERJA YANG SEHAT? BERAPA BANYAK YANG DAPAT KITA HARAPKAN MAMPU DIPRODUKSI OLEH KARYAWAN KITA?

SUPPLY-CHAIN MANAGEMENT

APAKAH KOMPONEN-KOMPONEN YANG KITA BUTUHKAN SEBAIKNYA KITA BUAT SENDIRI ATAU KITA BELI? SIAPA SEBAIKNYA YANG KITA PILIH SEBAGAI PEMASOK KITA?

INVENTORY MANAGEMENT

SEBERAPA BANYAK PERSEDIAAN DARI SETIAP ITEM YANG SEBAIKNYA KITA MILIKI? KAPAN DILAKUKAN PEMESANAN KEMBALI?

INTERMEDIATE, SHORT-TERM AND PROJECT SCHEDULING

APAKAH PENYUBKONTRAKAN PRODUKSI MERUPAKAN SUATU IDE YANG BAIK? APAKAH AKAN LEBIH BAIK APABILA KITA PERTAHANKAN KARYAWAN KITA DALAM KONDISI PERUSAHAAN YANG SEDANG LESU?

MAINTENANCE

APAKAH YANG MEMBEDAKAN PEMELIHARAAN PREVENTIF DARI PEMELIHARAAN ATAS KERUSAKAN? SIAPA YANG BERTANGGUNG JAWAB PADA PEMELIHARAAN?

STRATEGI BISNIS

STRATEGI GENERIK PORTER: - DIFFERENTIATION - LOW-COST LEADERSHIP - FOCUS -

OVERALL LOW-COST LEADERSHIP STRATEGY BROAD DIFFERENTIATION STRATEGY FOCUSED LOW-COST STRATEGY FOCUSED DIFFERENTIATION STRATEGY BEST-COST PROVIDER STRATEGY

OPERATIONS STRATEGY The total pattern of decisions which shape the long term capabilities of an operations and their contribution of overall strategy

STRATEGI OPERASI (SECARA UMUM)

DIFFERENTIATION COST LEADERSHIP RESPONSE

COMPETING ON WHAT? (GARVIN, 1992)

- COMPETING ON QUALITY - COMPETING ON PRODUCTIVITY - COMPETING ON NEW PRODUCTS AND PROCESSES

CONTOH STRATEGI SPESIFIK YANG BISA DIGUNAKAN FLEXIBILITY: DESIGN, VOLUME

LOW COST DELIVERY: SPEED, DEPENDABILITY

QUALITY: CONFORMANCE, PERFORMANCE

AFTER-SALES SERVICE BROAD PRODUCT LINE

KEUNGGULAN BERSAING

DIFFERENTIATION ……. BETTER COST LEADERSHIP …… CHEAPER RESPONSE …… FASTER

Lalu, apa yang dimaksud dengan strategi operasi?

Salah satu jawabannya adalah

Strategi operasi merupakan pemilihan prioritas yang digunakan sebagai kekuatan- kekuatan untuk bersaing (competitive weapons) yang terdiri dari faktor-faktor: - Biaya - Kualitas - Kecepatan dan ketepatan penyerahan barang - Fleksibilitas

BASIC OPERATIONS PRIORITIES

COST EFFECTIVENESS PRODUCT QUALITY AND RELIABILITY DELIVERY SPEED AND RELIABILITY ABILITY TO COPE WITH CHANGES IN DEMAND

FLEXIBILITY AND NEW PRODUCT INTRODUCTION SPEED OTHER PRODUCT-SPECIFIC CRITERIA

PERFORMANCE OBJECTIVE

- QUALITY - SPEED - DEPENDABILITY - FLEXIBILITY - COST

TIGA BESAR COMPETITIVE CRITERIA 1992, 1994, 1996, 1998

CONFORMANCE QUALITY PRODUCT RELIABILITY ON-TIME DELIVERY

QUALITY SPEED DEPENDABILITY FLEXIBILITY COST

Being RIGHT Being FASTER Being ON TIME Being ABLE TO CHANGE Being PRODUCTIVE

MARKET COMPETITIVENESS

Apa saja kecenderungan utama yang sangat berpengaruh terhadap peranan dari strategi operasi?

Meningkatnya persaingan global dan kemajuan teknologi informasi

STRATEGIC RECONCILIATION

OPERATIONS OPERATIONS PERFORMANCE MARKET RESOURCES STRATEGY OBJECTIVES REQUIREMENTS

Priority of Performanc e Objectives

Important to customers

Performance against competitors

Customer Needs

Competitors’ actions

KEUNGGULAN BERSAING SECARA BERKELANJUTAN UNTUK DAPAT UNGGUL BERSAING SECARA BERKELANJUTAN, SUMBER DAYA PERUSAHAAN DISYARATKAN: -BERNILAI TINGGI -JARANG -SUSAH UNTUK DITIRU OLEH PESAINGNYA -TIDAK DAPAT DIGANTIKAN SECARA SEMPURNA OLEH PESAINGNYA

INSIGHTS FROM THE WORLD BUSINESS ACADEMY

COMPETITION: STRIVING TOGETHER COOPERATION: WORKING TOGETHER CO-CREATION: CREATING TOGETHER

CO-OPETITION (A REVOLUTIONARY MINDSET THAT COMBINES COMPETITION AND COOPERATION) CUSTOMERS

COMPETITORS COMPLEMENTORS

COMPANY

SUPPLIERS

SERVICE TRIANGLE (Albrecht & Zemke, 2004)

THE SERVICE STRATEGY

THE CUSTOMER

THE SYSTEMS PEOPLE

THE

STRATEGI LAYANAN YANG EFEKTIF

MERUPAKAN SEBUAH PERNYATAAN PENTING DARI KEINGINAN MEMBEDAKAN SECARA JELAS ORGANISASI TERSEBUT DARI ORGANISASI LAINNYA MEMPUNYAI NILAI DARI SUDUT PANDANG PELANGGANNYA DAPAT DILAKSANAKAN OLEH ORGANISASI YANG BERSANGKUTAN

THE PERFORMANCE PRIORITIES COMPETED BY SERVICE FIRM TREATMENT OF THE CUSTOMER IN TERMS OF FRIENDLINESS AND HELPFULNESS SPEED AND CONVENIENCE OF SERVICE DELIVERY PRICE OF THE SERVICE VARIETY OF SERVICE QUALITY OF THE TANGIBLE GOODS THAT ARE CENTRAL TO OR ACCOMPANY THE SERVICE

APA PERBEDAAN ANTARA STRATEGI OPERASI DENGAN MANAJEMEN OPERASI?

MANAJEMEN OPERASI  Manajemen dari proses transformasi input menjadi output  dalam rangka penciptaan nilai tambah

STRATEGI OPERASI Penetapan arah/tujuan, prioritas-prioritas, dan pembuatan  keputusan tentang operasi dari barang/jasa sebuah  perusahaan untuk mendukung strategi perusahaan secara  keseluruhan 

STRATEGI OPERASI MEMPUNYAI: - SKALA WAKTU YANG LEBIH PANJANG - TINGKAT ANALISIS YANG LEBIH TINGGI - PENGAMBILAN KEPUTUSAN YANG MENGGUNAKAN DATA YANG LEBIH AGREGAT - TINGKAT ABSTRAKSI YANG LEBIH TINGGI

Quality is good Strategy is better Synergy is the best (Hermawanto, 2004)

Dengan menggunakan prinsip-prinsip ini, itu, dan inu dimana    inu = membawa yang baik-baik dari ini + itu Pergeseran = perubahan dari ini ke inu

Quality is good Strategy (includes quality) is better Synergy (together with strategy) is the best (Hermawanto, 2004)

-Apakah anda sadar akan pentingnya kualitas -Apakah kualitas merupakan bagian dari strategi -Apakah strategi itu penting -Apakah anda sudah berstrategi --Dalam berstrategi, apakah anda memandang perlu untuk bersinergi -Apakah sinergi telah terjadi

Apa maksud dari pernyataan berikut ini?

“Menurut pandangan kualitas moderen, kualitas merupakan pengendali dari mesin produktivitas”

Kualitas harus dimulai sejak dari kualitas perancangannya bukan sekedar berbicara tentang kualitas produknya

EVOLUSI DAN REVOLUSI KUALITAS TRANSCENDENT PRODUCT-BASED MANUFACTURING-BASED USER-BASED VALUE-BASED

STRATEGY-BASED

“QUALITY IS NEVER AN ACCIDENT, IT IS ALWAYS THE RESULT OF AN INTELLIGENT EFFORT” (JOHN RUSKIN)

THE FLOWS OF ACTIVITIES THAT ARE NECESSARY TO ACHIEVE TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) OGANIZATIONAL PRACTICES (Leadership, mission statement, effective operating procedures, staff support, training) QUALITY PRINCIPLES (Customer focus, continuous improvement, employee empowerment, benchmarking, just-intime, tools of TQM) EMPLOYEE FULFILLMENT (Empowerment, organizational commitment) CUSTOMER SATISFACTION

ORDER QUALIFIERS AND ORDER WINNER

ORDER QUALIFIERS: THE CHARACTERISTICS OF A PRODUCT OR SERVICE THAT QUALIFY IT TO BE CONSIDERED FOR PURCHASE BY A CUSTOMER ORDER WINNER: THE CHARACTERISTIC OF A PRODUCT OR SERVICE THAT WINS ORDERS IN THE MARKETPLACE

MENUJU ORGANISASI KELAS DUNIA

GOOD LEADERSSHIP

RAPID INNOVATION

COMPETENCY MANAGEMENT

FLEXIBILITY WASTE REDUCTION QUALITY CULTURE OF THE ENTERPRISE

PIRAMIDA STRATEGI • COST • FLEXIBILITY • SPEED • DEPENDABILITY • QUALITY • CULTURE

THE SERVICE-PROFIT CHAIN

EMPLOYEE SATISFACTION AND LOYALTY

PROFIT AND GROWTH

SERVICE QUALITY AND VALUE

CUSTOMER RETENION AND LOYALTY

 

AMPARAN PERSAINGAN BARU

- Peningkatan kondisi Strategic Discontinuities dan  Disequilibrium Pengaburan batas-batas industri Hypercompetition

Hamparan persaingan baru menyebabkan definisi kualitas mengalami revolusi:

Kualitas merupakan strategi bisnis dalam rangka memenangkan persaingan melalui pemenuhan dan pengunggulan kebutuhan eksplisist dan kebutuhan implisit dari konsumen eksternal dan konsumen internal melalui usaha-usaha

LIMA TIPE KEBUTUHAN (Kotler, 2000) STATED NEEDS (Konsumen ingin mobil yang tidak mahal) REAL NEEDS (Konsumen menginginkan mobil yang biaya operasionalnya rendah) UNSTATED NEEDS (Konsumen mengharapkan layanan yang baik dari dealer) DELIGHT NEEDS (Konsumen akan menyukai dealer yang menyertakan cenderamata yang sangat menarik) SECRET NEEDS

QUALITY CLASSIFICATIONS

ONE-DIMENSIONAL QUALITY (What the customers tell you they want which you give them) EXPECTED QUALITY (What the customers do not tell you they want but assume they will get) ATTRACTIVE QUALITY (What the customers did not expect or imagine but which please them)

WAYS QUALITY CAN IMPROVE PROFITABILITY (Heizer & Render, 2005) SALES GAINS - Improved response - Higher prices - Improved reputation IMPROVED QUALITY

INCREASED PROFITS REDUCED COST - Increased productivity - Lower rework and scrap cost - Lower warranty costs

QUALITY-PRODUCTIVITY RATIO (QPR)

QPR = GOOD QUALITY UNITS + REWORKED UNITS -------------------------------------------------------------------------------- (100) (INPUT)(PROCESSING COST) + (DEFECTIVE UNITS)(REWORK COST)

TOOLS OF TQM

- Tools for Generating Ideas - Tools to Generalize the data - Tools for Identifying Problems

TOOLS FOR GENERATING IDEAS -CHECK SHEET -SCATTER DIAGRAM -CAUSE AND EFFECT DIAGRAM TOOLS TO ORGANIZE THE DATA -PARETO CHARTS -FLOW CHARTS TOOLS FOR IDENTIFYING PROBLEMS -HISTOGRAM -STATISTICAL PROCESS CONTROL

Isu utama dalam keputusan tata-letak fasilitas Manufacturing:

Seberapa fleksibel sebaiknya layout dirancang dalam rangka menyesuaikan perubahan-perubaha dalam permintaan dan kombinasi produk dimasa mendatang?

Globalisasi Kepemimpinan Strategik Hamparan

Revolusi

Persaingan

Kualitas

Kesuksesan Organisasi Baru Manajemen Kompetensi Perkembangan

KEPEMIMPINAN STRATEGIK

KOMBINASI ANTARA KEPEMIMPINAN VISIONER DAN KEPEMIMPINAN MANAJERIAL

KEPEMIMPINAN MANAJERIAL

REAKTIF-ADAPTIF CENDERUNG TIDAK MEMBUAT KEPUTUSAN BERBASIS NILAI TANGGUNGJAWAB BERSIFAT PENGOPERASIAN PENGENDALIAN FINANSIAL DAN OPERASIONAL PEMIKIRAN LINIER MENDASARKAN PADA EXPLCIT KNOWLEDGE

KEPEMIMPINAN VISIONER

PROAKTIF KEPUTUSAN BERBASIS NILAI TANGGUNGJAWAB STRATEGIK PENGENDALIAN STRATEGIK PEMIKIRAN NON-LINEAR MENDASARKAN PADA TACIT KNOWLEDGE KEYAKINAN PADA PILIHAN STRATEGIK

MANAGER AND LEADER

MANAGING

LEADING

Plan Organize Direct Coordinate Control

Vision Align Empower Coach Care

GETTING RESULTS IMPROVING SYSTEMS

ARE MANAGERS FROM MARS AND ACADEMICIANS FROM VENUS? TOWARD AN UNDERSTANDING OF THE RELATIONSHIP BETWEEN ACADEMIC QUALITY AND PRACTICAL RELEVANCE

BALDRIDGE, FLOYD, & MARKOCZY (SMJ, 2004)

Ten most popular tools for 1996 Asian Top Ten 1996 (1995) 3. Mission and vision statement (2) 4. Benchmarking (1) 5. Competitors profiling (9) 6. Pay for performance (8) 7. Strategic alliances (5) 8. Reengineering (6) 9. Total quality management (3) 10.Customer satisfaction measurement (7) 11.Customer retention 12.Core competencies (4)

Familiarity with and use of various quantitative methods by management science practitioners, US, 1992 Familiarity Rank 1 Linear programming 2 Simulation 3 Network analysis 4 Queuing theory 5 Decision trees 6 Integer programming 7 Dynamic programming 8 Markov processes 9 Nonlinear programming 10 Replacement Analysis Method

Usage (%) 83.8 80.3 58.1 54.7 38.5 32.5 32.5 31.6 30,7 30.5

FAYOL’S BASIC MANAGERIAL FUNCTIONS

-PLANNING -ORGANIZING -LEADING -CONTROLLING

STRATEGIC CONT. FINANCIAL CONT. BALANCED SCORECARD

MODEL ANDIL BERKEPUTUSAN TINGGI

TING KAT

KONSULTASIKAN KEPUTUSAN PADA BAWAHAN

BUAT KEPUTUSAN SECARA BERSAMA

KEMA TANG AN BA WAH AN

PUTUSKAN SENDIRI

RENDAH

PUTUSKAN SENDIRI, NAMUN JANGAN LUPA UNTUK MENGINFORMASIKAN KEPADA BAWAHAN

TINGKAT PENTINGNYA KEPUTUSAN

TINGGI

KONSENSUS STRATEGIK DALAM STRATEGI OPERASI MANAGERS

STRUCTURAL DECISIONS

COMPETITIVE PRIORITIES

PERFORMANCE INFRASTRUCTURAL DECISIONS OPERATORS

- SUKSES SELALU -

HERMAWANTO