Sinteza-bazele Practicii Manageriale Man

BAZELE PRACTICII MANAGERIALE - NOTE DE CURS SINTEZA – Conf.univ.dr. MARIA GÂF-DEAC

INTRODUCERE Practica organizării şi conducerii în entităŃile productiv-economice şi sociale este marcată de o nouă complexitate, care rezultă din semnalele tot mai vizibile ale trecerii la economia bazată pe cunoaştere. Într-un asemenea context, este necesară examinarea managementului ca disciplină în privinŃa conŃinutului şi configuraŃiei sale, în măsura în care cunoaşterea influenŃează practica şi rezultatele, obiectivele ce trebuiesc atinse in firma. Ca atare, studiul bazelor practicii manageriale devine prioritar pentru studenŃi, ca viitori specialişti şi, deopotrivă, pentru practicieni şi elaboratorii de strategii şi tactici de organizare şi conducere.

CAPITOLUL 1 NOTIUNI DE BAZA SI CONCEPTE PRINCIPALE IN PRACTICA MANAGERIALA

1.1. Aspecte generale conceptuale referitoare la bazele practice ale managementului Corespunzător cu deviza firmei se construieşte şi practica organizarii si conducerii sale, care constă în operationalizarea urmatoarelor direcŃii principale ale managementului: —

a studia cererile cumpărătorilor;

—

aprecierea după muncă a fiecărui angajat;

—

a stimula spiritului de judecare în contradictoriu.

Pentru managerii firmei este necesar, din perspectiva practica sa se respecte următoarele: —

toată activitatea de conducere trebuie să apară din planurile de urgenŃă şi de lungă durată;

—

orientarea conducerii asupra priorităŃilor;

—

termene reale pentru îndeplinirea operaŃiilor;

—

optimizarea de ansamblu a activităŃii de conducere;

—

formarea raporturilor cu angajatii pe principii conventional corecte.

Se apreciaza ca dacă sunt create condiŃiile favorabile atunci firma funcŃionează prin sine însăşi, dezvoltându-se cu o cadenŃă favorabila. 1.2.Caracterizarea firmei si a mediului contemporan in care functioneaza

2 Mediul general contemporan se caracterizează, în principal, prin următoarele aspecte: a) Accelerarea ritmului schimbărilor b) Globalizarea economiei . c) Individualizarea clienŃilor sub raportul cerinŃelor acestora . d) Creşterea exigenŃelor clienŃilor . e) Devansarea cererii de către oferta de produse . f) Amplificarea procesului de descentralizare pe domenii de activitate a organizaŃiilor mari . g) Creşterea concurenŃei în competiŃia economică h) Amplificarea climatului de incertitudine 1.2. Notiuni si definitii in domeniu Managementul se defineşte ca ştiinŃa şi arta organizării şi conducerii unei activităŃi sau organizaŃii. In viziune extinsa, generala, pentru management, literatura de specialitate furnizeaza diferite definitii, din randul carorara se mentioneaza urmatoarele: Managementul este procesul prin care managerul opereaza cu trei elemente fundamentale – idei, Scopul managementului este realizarea planului şi obiectivelor de eficienŃă pentru proiecte propuse. Managementul studiază procesele şi relaŃiile de management, în vederea descoperirii de principii şi legităŃi care le guvernează. In context organizatoric si de conducere, se concep instrumente manageriale, care să permită realizarea obiectivelor în condiŃii de eficienŃă. 1.3. Modelul descriptiv al firmei SituaŃia concretă, descriptiva a unei firme are in vedere amplasarea acesteia, destinaŃiile satbilite pentru spaŃiile de lucru. Alte aspecte, precum organizarea substructurilor si grupurilor de lucru, comunicarea, forta de munca implicata în fiecare activitate, responsabilităŃile angajaŃilor si calităŃile acestora intregesc imaginea operationala afirmei. 1.4.Firma considerata sistem cibernetic In practica, se constat ca in cadrul firmei se intalnesc a) activităŃi, b) oameni, c) desfăşurarea activitatilor, toate într-un sistem al interdependenŃlor.

3 Activitatea, structura si dimensiunea firmei se afla intr-o permanenta schimbare, într-un mediu extern complex, greu previzibil de producŃie, respectiv subsistemul financiar. 1.5. Aspecte conceptuale în practica managerială În practica managerială obiectivele sunt date de: - definirea conceptului de management; - indicarea diverselor relaŃionări care apar între firma şi mediul extern; - precizarea relaŃiilor dintre mediul extern al firmei şi comportamentul decizional al managerului. Baza practica a managementului este un model vizibil al multimii reunirilor articulate si coerente de eforturi de gândire şi acŃiune, cu ajutorul caruia managerii realizează diagnoza, planificarea şi decizia, organizarea şi controlul procesului de transformare succesivă a resurselor informaŃionale, financiare şi materiale in cadrul firmei. In tot acest proces se regaseste folosirea resurselor umane angajate constient în efortul generalizat de atingerea obiectivelor firmei. Baza practica a managementului ştiinŃific se evidentiaza prin analiza ştiinŃifică a obiectivelor si sarcinilor, planificarea fundamentat a activitaŃilor, optimizarea forŃei de muncă, cooperarea armonizata, obiectiva între conducatori şi executanti. Practica managementului stiintific cantoneaza operationalitatea in firme intr-un asa numit “sistem managerial inchis”, deoarece tot ceea ce se petrece in privinta organizarii si conducerii trebuie sa se inscrie cvasi-restrictiv/limitativ in obiectivitatea stiintifica data de cunoasterea validata. 1.6. Principiile in bazele practice ale managementului Acestea sunt: 1. Principiul asigurării concordanŃei dintre parametrii sistemului de management al firmei şi caracteristicile sale esenŃiale şi ale mediului ambiant; 2. Principiul managementului participativ; 3. Principiul motivării tuturor factorilor implicaŃi; 4. Principiul eficacităŃii şi eficienŃei. 1.7. Definirea procesului de practica manageriala In organizarea si conducerea generala, si in particular in cazul firmelor, practica managerială inregistreaza caracteristicile unui proces. Acest tip de proces se cuantifica din compunerea dinamică, efectivă a resurselor cu rezultate din operationalizarea funcŃiilor managementului general. 1.8. Cadrul pentru formalizarea procesului de practica manageriala Este definit de următoarele elemente: - resursele; (umane, materiale, financiare, informationale); - functiile conducerii; (previzionarea, organizarea, coordonarea, antrenarea-motivarea, control-evaluare-reglare); - sistemul de obiective; (fundamentale, derivate de gradul intai si doi, specifice, individuale). - mediul extern al firmei.

1.9. Configurarea functiilor procesului de practica manageriala

4 Identificarea functiilor procesului de practica manageriala nu se poate realiza mizand pe exactitatea completa a configuratiei si continutului acestora. Demersul dificil este datorat modificărilor frecvente şi intempestive ale variabilelor mediului extern caracterizat de diferentieri si incertitudini. FuncŃiile unei firme sunt: prevedere, organizare, coordonare, antrenare-motivare, controlevaluare. FuncŃiunile firmei se refera la: cercetare-dezvoltare, marketing, de producŃie/prestare, resurse umane şi financiar – contabilǎ. 1.10. Practica operationalizarii functiilor managementului Esenta procesului de conducere este data de operationalizarea functiilor conducerii. O functie de conducere este infatisata de activitati specializate, relative omogene, complementare sau convergente, care indeplinesc rol specific in ansamblul procesului de management. Functiile conducerii, recunoscute in literatura de specialitate, au elemente comune, astfel: -

activitatile aferente fiecarei functii sunt specificate in ansamblul lor numai cadrelor de conducere; se intalnesc in toate tipurile de firme; se intalnesc la toate nivelurile ierarhice in firma;. au ponderi diferite pe scara ierarhiei. 1.11. Managerii in practica manageriala

Managerul este o persoanǎ desemnatǎ de cǎtre acŃionari/asociaŃi, cǎreia i se conferǎ responsabilitǎŃi complexe şi multifuncŃionale în cadrul firmei. La acest nivelul sau, procesul decizional presupune o cunoaştere globalǎ a diferitelor laturi ale activitǎŃii şi luarea celor mai complexe hotarari, cu implicaŃii frecvent strategice. Activitatea managerului este comuna organizarii si conducerii, mizand pe emiterea de la sine a aunor concepŃii organizatorice şi general administrative pentru structura in care se regaseste. 1.11.Rolul managementului practic in economia de piata ContribuŃia organizarii si conducerii la sporirea eficientei economice se evidentiaza prin: - cresterea cantitativa si calitativa a muncii de execuŃie; - sporirea funcŃionalităŃii globale a firmei; - intensificarea integrarii activităŃii firmei.

CAPITOLUL 2 INFIINTAREA FIRMEI SI CONSTITUIREA SISTEMULUI MANAGERIAL

2.1. Continutul si evolutia notiunii de întreprindere Firma este un sistem social de activitate ce reuneşte resurse umane şi resurse materiale prin intermediul cărora este realizat obiectivul pentru care a fost creată: produse, lucrări, servicii, corespunzător comenzii sociale. Elementele constitutive ale firmei sunt: - indivizii (oamenii);

5 - grupurile umane; - liderii (conducătorii). Structura rezultă din combinarea, din relaŃionarea oamenilor, grupurilor şi liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente reprezintă subsistem important al organizaŃiei – subsistemul individual, subsistemul grupal şi subsistemul conducerii. Principiul de bază al organizării este cel al asigurării funcŃionării firmei, ocazie cu care se structurează relaŃiile de autoritate, putere, răspundere şi responsabilitate. . 2.2.Dimensiunea organizatorica a firmei . Structura arată şi modul cum este subîmpărŃită funcŃional activitatea firmei. O firmă în structura sa, conŃine cel puŃin următoarele compartimente: producŃie, comercial, financiar-contabil, resurse umane şi un serviciu de cercetare sau proiectare. Utilizarea conceptelor cibernetice în proiectarea organizării şi conducerii precum şi utilizarea psihologiei sociale contribuie la modelarea convenŃională a structurilor organizatorice proprii firmelor moderne. 2.3. Practica infiintarii unei firme 2.3.1. Procedura înmatriculării societăŃilor Societatea în nume colectiv sau în comandita simplă se constituie prin act constitutiv semnat de asociaŃi. Societatea cu răspundere limitată se poate constitui şi prin actul de voinŃă al unei singure persoane. Actul constitutiv trebuie încheiat sub forma unui înscris atestat de un avocat sau autentificat de un notar. Actul constitutiv se semnează de toŃi asociaŃii, respectiv, de fondatori şi se încheie în forma autentică. Semnatarii actului constitutiv, precum şi persoanele care au un rol determinant în constituirea societăŃii, sunt consideraŃi fondatori. Nu pot fi fondatori persoanele care potrivit legii sunt incapabili sau care au fost condamnate pentru gestiune frauduloasă, abuz de încredere, fals, uz de fals, înşelăciune, delapidare, mărturie mincinoasă, dare sau luare de mită, precum şi pentru alte infracŃiuni prevăzute de lege. Actul constitutiv trebuie să cuprindă numele şi prenumele, locul şi data naşterii, domiciliul şi cetăŃenia asociaŃilor persoane fizice. In cazul asociaŃilor persoane juridice trebuie să cuprindă denumirea, sediul şi naŃionalitatea asociaŃilor. Documentul mai trebuie să cuprindă forma juridică a societăŃii, denumirea sediul şi emblema societăŃii, obiectul de activitate al societăŃii, cu precizarea domeniului şi al activităŃilor principale, cuantumul capitalului social subscris şi cel vărsat, cu menŃionarea aportului fiecărui asociat în numerar sau în natură, valoarea aportului în natură şi modul evaluării, precum şi data la care se va vărsa întregul capital social subscris. La societăŃile cu răspundere limitată se va preciza numărul şi valoarea nominală a părŃilor sociale, precum şi numărul părŃilor sociale atribuite fiecărui asociat drept aportul său. Se vor menŃiona asociaŃii care reprezintă şi administrează societatea sau administratorii neasociaŃi, persoane fizice ori juridice, puterile ce li s-au conferit, dacă ei urmează să le exercite împreună sau separat.

6 Partea fiecărui asociat la beneficii şi pierderi, date despre sedile secundare (sucursale, agenŃii, reprezentante sau alte asemenea unităŃi fără personalitate juridică), atunci când se înfiinŃează odată cu societatea sau condiŃiile pentru înfiinŃarea lor ulterioară, dacă se are în vedere o atare înfiinŃare. 2.4. Sistematizarea elementelor de practica manageriala pentru formalizarea unei activitati a firmei Descrierea afacerii intr-o firma se refera la: - forma legala a afacerii: proprietate, parteneriat, corporatie, licentele si permisele necesare; - tipul afacerii: comert, productie, serviciu; - ce este produsul sau serviciul oferit/care va fi oferit; - precizari daca este o afacere noua, independenta, o achizitie, o extindere, o franciza; - precizari ce include raspuns la intrebarea de ce va fi profitabila afacerea; care sunt oportunitatile de dezvoltare si daca va influenta franciza ritmul de crestere; - anunt cand va fi lansata propriu-zis afacerea (ziua, ora); - ce s-a aflat despre tipul de afacere care se lanseaza din surse externe (distribuitori, bancheri, publicatii de specialitate s.a.). CAPITOLUL 3 PRACTICA PROIECTARII SI PERFECTIONARII PROCESULUI MANAGERIAL 3.1. Managementul practic al sistemelor complexe de mari dimensiuni Pentru exemplificare se iau în discuŃie trei sisteme complexe de mari dimensiuni. Problemele manageriale se soluŃionează pornind de la evaluarea sa ca: 1) sens; 2) funcŃiuni şi 3) configuraŃie materială, fizică. SoluŃionarea problemelor manageriale se realizează în cadrul formalizat de: 1) sens (ca nivel integrat); 2) nivel funcŃional şi 3) nivelul organizării fizice. Se deduce că ecosistemul şi sistemul social împreună formează un supra-sistem viu (cu caracteristici de viabilitate), în timp ce sistemul tehnic general este un sistem mecanic. Totodată, sistemul social împreună cu sistemul tehnic formează tipul de sistem cultural, în timp ce singurul sistem natural este ecosistemul. Actele manageriale trebuie aplicate în sistemele prezentate mai sus din perspectivă sistemică, la care se adaugă perspectiva cibernetică. 3.2. Managementul ca sistem de solutionare practica a problemelor firmei Eficacitatea firmei – drept criteriu economic prioritar – depinde fundamental de adoptarea soluŃiilor manageriale eficiente la situaŃii concrete, date, pentru a obŃine rezultate proiectate. Din perspectiva acŃiunii individuale a fiecărui decident, rezultă că acesta trebuie să fie competent în domeniul în care este abilitat să acŃioneze pentru a contribui cu ştiinŃa şi capacitatea sa la procesul de rezolvare a problemelor întreprinderii.

7

3.3.Managementul schimbarilor programate In practica functionarii firmelor se intalnesc doua categorii de forte care determina initializarea si derularea schimbarilor. Acestea sunt: - forte interne ale firmei (procesele decizionale, comunicarea, relatiile interpersonale s.a.); - forte externe firmei (micro- si macromediul). Activitatile de analiza implică angajamentul pentru identificarea forŃelor conducătoare sau restrictive care influenŃeaza avansulcătre situaŃia viitoare. In fapt, are loc evaluarea şi selectarea forŃelor cu influenŃa hotărâtoare asupra desfăşurării procesului de schimbare. Se urmareste amplificarea forŃelor favorabile schimbării şi diminuarea celor care acŃionează împotriva acesteia. 3.4.Componentele sistemului de management Calitatea şi eficacitatea managementului unei firme sunt reflectate de perfecŃionarea cvasi-continua aplicata sistemului practic de management şi componentelor acestuia. Principalele componenete ale sistemului de management se refera la urmatoarele componente manageriale, considerate tipuri de subsisteme: • Subsistemul metodologic • Subsistemul decizional • Subsistemul informaŃional • Subsistemul organizatoric 3.5. RelaŃiile de management In derularea proceselor de management, intre componentele acestuia se instaureaza relaŃii de management, care exprima raporturi in legatura cu previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control- evaluarea. RelaŃiile de management reprezintă raporturile care se stabilesc intre componenŃii/componentele firmei si intre aceştia si componenŃii altor sisteme in procesul de previzionare, organizare, coordonare, antrenare si de control-evaluare a activităŃii entitatii. 3.6.Planuri si modele de planificare in practica manageriala Sistemul managerial al firmei reprezinta o reŃea de informaŃii, de comunicări orizontale şi verticale. In sistemul managerial, compartimentele, personalul de conducere şi personalul condus reprezintă nodurile reŃelei organizationale. 3.7.Practica manageriala a planificarii in cadrul firmelor Planificarea viitorului este o sarcină extrem de dificilă, deoarece intr-un astfel de demers apar incertitudinile şi schimbările din mediu. În firmele mici, frecvent planificarea este un demers informal. În firmele mari este necesar un cadru de planificare precis/cvasi-precis si bine definit.

8 Planificarea este considerată fundamentală in multimea de funcŃii ale managementului. Un obiectiv al firmei reprezintă o situatie/stare viitoare la care aspira entitatea si pe care încearcă să il atinga. Firmele există cu un anumit scop, iar obiectivele definesc şi exprimă scop aferent. 3.8. Actiunile practice pentru schimbarea managementului Din multimea factorilor care determina schimbarea managementului în cadrul unei firme, se retin urmatorii: - dezvoltarea cunoştinŃelor; (creşterea volumului de informaŃii, formarea şi perfecŃionarea personalului, creşterea competitivităŃii); - progresul tehnic şi economic; (noi tehnologii, dezvoltarea tehnologiilor informaŃionale, noi calitatii şi cantitati de produse şi servicii, schimbările de principiu în management şi economie). - globalizarea sistemului economic; (creşterea competitivităŃii, a gradului de colaborare productivă şi comercială, apariŃia şi dezvoltarea societăŃilor multinaŃionales.a.); - apariŃia de noi valori; (libertatea decizională şi operaŃională a angajatilor, zone autonome de producŃie, noi atitudini faŃă de valori, noi valori precum egalitatea socială, protecŃia consumatorului, protecŃia mediului s.a.);

3.9. Practica reproiectarii managementului Fazele practice al activitatii de reproiectare a managementului sunt: - diagnosticarea viabilităŃii economico-financiare şi manageriale a firmei; - punerea în evidenŃă a disfuncŃionalităŃii şi punctelor forte; - elaborarea şi fundamentarea strategiei pentru remodelare managerială; 3.10. Practica modernizarii managementului Introducerea de noi metode de organizare si conducere reprezinta demersul obiectiv, pentru ca, in termeni comparabili, sa se obtina cresterea competitivităŃii firmei. Modernizarea managementului semnifica angajament in procesul de schimbare in entitatea productiv-economica. Pentru firmele in fuctiune, in mod obisnuit, se procedeaza practica la reproiectarea managementului. 3.11.Model de analiza a firmei pentru perfectionarea procesului managerial Procesul managerial este înŃeles ca un proces de folosire a informaŃiei, actul conducerii realizîndu-se în ciclul „informatie-decizie-actiune”. In faza initiala a analizei se procedeaza la culegerea de informaŃii referitoare la situaŃia actuală a firmei, istoricul acesteia, mediul de afaceri s.a., respectiv in legatura cu procesul managerial (configuratie si continut). Datele obtinute reprezinta intrari in modelul de analiza a firmei pentru perfectionarea procesului managerial. 3.12.Sistematizarea modelelor economico-matematice pentru managementul firmei Sistematizarea modelelor folosite in practica manageriala pentru activitatile firmei contine urmatoarele: - de programare liniara; (privesc optimizarea planului, repartizarea sarcinilor si folosirea optima a resurselor);

-

de

programare

pentru

9 minim; (determinarea minimului global/local pentru o

functie reala); - de programare dinamica; (analize secventiale ale proceselor de luare a deciziilor); - teoria grafurilor; (determinarea drumurilor cu valoare optima si a fluxului maxim); - gestiunea stocurilor; (optimizarea activitatilor de aprovizionare, productie si desfacere); - de simulare; (simularea evolutiei fenomenelor si proceselor);. -modele de teoria deciziilor; (fundamentarea deciziilor in conditii de risc si incertitudine); -modele de asteptare; (minimizarea timpului si a cheltuielilor de asteptare).

3.13.Analiza practica a viabilitatii manageriale Analiza viabilitatii manageriale se refera la examinarea-evaluarea sistemului de organizare si conduceren a firmei, respectiv a subsistemelor acesteia, apeland la comparaatii ale criteriilor si principiilor specifice. Subsistemele analizate sunt: 1. Viabilitatea subsistemului metodologic 2. Viabilitatea subsistemului decizional 3. Viabilitatea subsistemului informational 4. Viabilitatea subsistemului organizatoric

CAPITOLUL 4 COMPONENTE PRACTICE MANAGERIALE IN STRATEGIA DEZVOLTARII FIRMEI 4.1. Managementul practic al firmei cu ajutorul strategiilor Întreprinderea în economia de piaŃă derulează activităŃi într-un mediu concurenŃial, de competiŃie pe plan intern şi extern. Necesitatea formulării unei strategii economice în cadrul unei firme rezultă din apariŃia unor mutaŃii specifice în mediul economic mondial.

O strategie economică răspunde întotdeauna unor exigenŃe de natură socială, generală . Strategia economică reprezintă un ansamblu de scopuri (obiective, Ńeluri) aflate în atenŃia managementului firmei şi care au fost stabilite bazându-se pe concluzii din studii, cercetări, previziuni, prognoze şi acŃiuni ce trebuie aplicate pe orizonturi diferite de timp, în condiŃiile alocării corespunzătoare de resurse pentru menŃinerea şi dezvoltarea competitivităŃii.

4.2.Elaborarea practica

10 a strategiilor manageriale

În interiorul sistemelor productive şi sociale se produc şi trebuie produse schimbări atât în reŃea, cât şi în ierarhie. Acestora li se adaugă modificările intriseci latente, provenite din autoorganizarea naturală. Ca atare, se identifică un câmp (spaŃiu) de mişcare considerat a fi loc în care se derulează schimbările, modificările. PercepŃia acestui spaŃiu permite luarea în considerare a posibilei acŃiuni umane în domeniul respectiv pe baze programate, vizând viitorul. AcŃiunea de natură managerială intr-o firma se realizează cu ajutorul scenariilor. 4.3. Etapele elaborarii unei strategii In principal, in practica manageriala, pentru formularea strategiilor se inregistreaza urmatoarele etape: - formularea misiunii organizaŃiei; - evidenŃierea punctelor forte şi slabe; - identificarea oportunităŃilor şi pericolelor în dezvoltarea firmei; - identificarea locului pe care-l ocupă firma în mediul ambiant; - stabilirea obiectivelor şi opŃiunilor strategice; - alocarea resurselor umane, materiale, financiare; - formularea strategiei propriu-zise a firmei.

4.4. Componentele unei strategii manageriale Analiza multimii componentelor ce se pot intalni intr-o strategie indica existenta diferentierilor si a variabilitatii acestora. Practic, nu se intalnesc strategii absolut identice, intrucat caracteristicile semnalelor de mediu (atat intern cat si extern firmei) au cvasi-infinitate de aparitie si manifestare. 4.5.Factori manageriali de supravietuire si dezvoltare a firmelor SupravieŃuirea şi dezvoltarea întreprinderii într-o economie de piaŃă depinde în mare măsură de capacitatea sa de a reacŃiona la schimbare, precum şi de natura relaŃiilor pe care le întreŃine cu mediul înconjurător Mediul înconjurător al firmelor este dinamic şi imprevizibil, complex şi discontinuu in privinta schimbărilor tot mai numeroase. Formalizarea strategiilor practice, coerente şi explicite contribuie la reducerea incertitudinii, si permit managementului firmei sa influenŃeze, prin anticipaŃie, evoluŃia mediului extern entitatii. Comportamentul managerial practic, modern, – in contextul supravietuirii si dezvoltarii, denota faptul ca managerii, in contemporaneitate nu trebuie neaparat să reacŃioneze la schimbări, ci mai degraba sa influenteze mediul intern si cel extern firmei, pentru a stapani sursa schimbarilor.

4.6. Componentele practice ale politicilor in dezvoltarea firmei Politica intr-o firma este strans legata de strategie, intrucat devine expresia mai practica a “intrezaririi” efective a obiectivelor ce trebuie atinse. Principalele componente practice ale politicilor in dezvoltarea firmei sunt:

11 •

Obiectivele tactice

•

Optiunile tactice

•

Actiunile pentru transpunerea in practica a optiunilor tactice

•

Resursele si sursele lor de sustinere financiara

•

Responsabilitati si termene

12

4.7 Tehnici practice de management in strategia de dezvoltare a firmei 1. Metoda/tehnica S.W.O.T. In principal, se identifica punctele forte si slabiciunile firmei, pe aceasta baza fiind luate masuri manageriale adecvate. a) Punctele forte pot fi: - experienŃa organizaŃiei în fabricarea şi/sau distribuŃia produselor sale; - existenŃa în cadrul organizaŃiei a unui compartiment eficient de marketing; - tehnologiile avansate utilizate de organizaŃie; - notorietatea mărcii; - poziŃia de lider pe piaŃa Ńintă; - ritmul rapid de înnoire şi diversificare al gamei produselor realizate (oferite) s.a. b) Punctele slabe pot fi: - dificultăŃi financiare ale firmei; - imaginea nefavorabilă a produselor pe piaŃă; - raport calitate/preŃ nesatisfăcător; - număr mare de niveluri manageriale ale firmei; - costuri de producŃie foarte mari; - scăderea cotei de piaŃă; - fluctuaŃii de personal s.a. 2. Matricea Grupului de consultanti din Boston (MGCB) In evaluari se iau in calcul urmatoarele elemente de analiza, care sunt interpretate matricial: - cota relativă de piaŃă în procente; - cifra de afaceri a firmei la nivel de referinŃă; - cifra de afaceri a firmei cu cea mai mare valoare.

CAPITOLUL 5 ELEMENTE PRACTICE IN ORGANIZAREA SI FUNCTIONAREA FIRMEI

5.1.Elemente de practica organizarii structurale Organizarea structurală reprezintă gruparea funcŃiilor, atribuŃiilor şi salariilor, în raport cu anumite criterii, şi repartizarea acestora pe grupuri de angajaŃi pentru executare. Compartimentele, serviciile, sectoarele, secŃiile, diviziile, birourile ş.a. reprezintă produsul organizării structurale. Prin organizarea structurală se asigură modelarea organizării procesuale.

13 Structura organizării unei firme este cadrul în interiorul în interiorul căruia sunt realizate sarcinile de conducere şi producŃie. Structura organizatorică este un plan al organizării prin care firma este condusă, fiind instituite linii de autoritate şi comunicaŃii între compartimente şi manageri. La acestea se adaugă datele şi informaŃiile care circulă prin liniile respective. Structura organizatorică are două structuri: - cea de conducere şi - cea de producŃie. 5.2.Principii de formalizare a structurii organizatorice Sistematizarea bazelor de formalizare a structurii organizatorice se refera la: 1) Principiul diviziunii activităŃii firmei; 2) Principiul suprematiei obiectivelor si unitatii de actiune; 3) Principiul unităŃii de decizie şi acŃiune; 4) Principiul apropierii conducerii de executie; 5) Principiul interdependentei minime; 6) Principiul permanentei conducerii; 7) Principiul economiei de comunicatii; 8) Principiul concordantei cerintelor postului cu caracteristicile titularului; 9) Principiul eficientei structurii; 10) Principiul flexibilitatii structurii; 11) Principiul variantei optime; 12) Principiul reprezentării structurii. 5.3. Structura organizatorica si de conducere in cadrul firmei Structura organizatorică reprezintă legăturile existente într-o organizaŃie (întreprindere, asociaŃie ş.a.), care constituie infrastructură pentru circulaŃie şi aplicaŃie regulilor, normelor şi procedurilor ce stau la baza previzionării conducerii şi controlului. . -

5.4. Sistematizarea relatiilor structurale in firma Principalele tipuri de relatii structurale sunt: - de autoritate; (se instituie prin reglementări oficiale, iar realizarea lor obligatorie. Se identifica sub formele urmatoare: - ierarhice (intre manageri si executanti, intre sefi si subordonati; ele sunt legaturi de autoritate); - functionale; (intre persoane care exercita autoritate functionala, unele asupra altora); - de stat major; (prin delegarea autorităŃii, responsabilităŃilor şi sarcinilor); - de cooperare; (intre persoane ce detin functii situate pe aceeasi treapta ierarhica, dar pe linii ierarhice diferite); - de control; (intre cel insarcinat cu efectuarea controlului si cel controlat); - de reprezentare; (intre persoane reprezentand conducerea de varf a firmei).

14

1.Contributia relatiilor umane la formalizarea structurilor organizatorice in cadrul firmei Întotdeauna top-managementul firmei îŃi planifică atingerea (îndeplinirea) unor obiective. RelaŃiile umane generate de resursele umane ale firmei sunt conduse pentru atingerea orizontului planificat.

5.5. Metode practice de management in cadrul firmei

5.5.2. Management prin excepŃie (Management by Exception) Managementul prin excepŃie se bazează pe principiul selecŃiei abaterilor. - . 5.5.3. Management pe bază de obiective (Management by Objectives) Managementul pe bază de obiective se sprijină pe principiul repartizării obiectivelor şi sarcinilor programate pe persoane din bordul director.

5.5.4. Management pe bază de motivare (Management by Motivation) . 5.5.5. Management prin delegarea autorităŃii (Management by Delegation) Managementul prin delegarea autorităŃii se bazează pe principiul autonomiei operative. 5.5.6. Management pe bază de informare şi comunicare (Management by Information and Communication)

15

Managementul pe bază de informare şi comunicare se sprijină pe un schimb organizat de informaŃii referitoare la desfăşurarea activităŃii de producŃie, în context este stimulată iniŃiativa ca fiecare dintre angajaŃii firmei să cunoască rezultatele obŃinute şi astfel să poată lua măsuri aferente faŃă de realizări. 5.5.7. Management pe bază de participare (Management by Participation) Managementul pe bază de participare se referă la concretizarea principiului colaborării între angajaŃi şi manageri. . 5.5.8. Management pe bază de sistem (Management by System) În mod obişnuit, întreprinderea poate fi considerată un sistem, situaŃie în care metodele matematice şi tehnologiile informaŃionale sunt folosite în operaŃionalizarea diferitelor acŃiuni în privinŃa managementului. . 5.5.9. Management pe bază de rezultate (Management by Results) În situaŃia de faŃă se pune accent pe aspectele finale ale activităŃii firmei, de regulă pe rezultatele economice obŃinute din vânzarea (comercializarea) producŃiei. 5.5.10. Managementul pe bază de strategii Reprezintă formula de anticipare a soluŃiilor ce trebuie realizate în firmă, într-o evoluŃie pe termen lung. 5.5.11. Managementul pe bază de performanŃe Se caracterizează în principal prin "continuitate", care ca principiu se regăseşte asupra elementelor de transformare a activităŃilor generale ale firmei.

5.5.12. Managementul inovativ-intuitiv Se bazează pe substrategii: - de fond (să inventezi, să aplici primul, să urmăreşti produsul şi să-l reînnoieşti la cerere); - de formă (cum se face, cu ce se face, de ce se face, pentru cine); - de conŃinut (în produs, în ambalaj, în reclamă); - de calitate (a produsului, a structurii, a mediului concurenŃial); - tehnice (de montare, proiectare);

16 - tehnologice (tehnologii de vârf, clasice, universale); - juridice (legi, instrucŃiuni, norme). 5.5.13. Management de tip constructiv Presupune identificarea obiectivelor constructive şi stabilirea modalităŃilor de a le realiza. 5.5.14. Managementul de tip comparat Implică abordarea sistematică a activităŃilor sub formulă contextuală. Se evită copierea modelelor sau canoanelor în organizare şi conducere prin examinarea cvasicontinuă a situaŃiilor. 5.5.15. Managementul de tip aplicativ În principal sunt avute în vedere : - stabilirea scopurilor firmei şi modalităŃilor de a le atinge; - stabilirea priorităŃilor zilnice; - măsurarea productivităŃii tuturor angajaŃilor; - mobilitatea ridicată în comunicare. 5.5.16. Managementul ecosistemic Se urmăresc categorii de obiective şi activităŃi: - priorităŃile firmei; - integrarea managerială; - procesul de perfecŃionare (politici, programe şi performanŃe calitative ale mediului înconjurător); - educaŃia angajaŃilor; - evaluări de detaliu; - realizarea produselor şi serviciilor programate; - informarea partenerilor; - facilităŃi promovate de firmă; - cercetare ştiinŃifică extinsă; - abordări precaute; - măsuri de urgenŃă; - transfer de tehnologii complementare; - contribuŃii la efortul comun; - transparenŃa; - concluzionări şi raportări periodice despre mediu. 5.5.17. Management prin risc minimizat Riscul reflectă variaŃiile de distribuire a rezultatelor posibile, probabilitatea şi valorile acestora.

17 5.5.18. Management prin programe Toate problemele referitoare la un program important sunt grupate, ierarhizate şi subordonate pentru coordonare şi supraveghere specifică.

5.5.19. Managementul prin produs Conducerea prin produs este determinată de scurtarea duratei de viaŃă a acestuia, operaŃii de mii factori precum : descoperirile, invenŃiile, inovaŃiile, creşterea fluxului de mărfuri pe piaŃă.

5.5.20. Managementul prin bugete Metoda are caracter predominant economic, urmărindu-se în detaliu contribuŃia la cheltuielile, veniturile şi beneficiul întreprinderii la nivel de firmă sau compartiment. 5.5.21. Managementul de tip creativ Se referă la anticiparea cerinŃelor de elaborare a unor proiecte de înnoire (adoptive) la evoluŃia exigenŃelor. 5.6. Metode practice specifice de management 1. Delegarea Delegarea reprezintă transmiterea către o persoană a unor sarcini, în vederea rezolvării acestora pentru o perioadă de timp limitată. 2. ŞedinŃa sau reuniunea de lucru ŞedinŃa se defineşte ca reunire a mai multor persoane, sub conducerea unui manager, pentru o perioadă limitată, în vederea rezolvării unor probleme legate de firmă. 3. Diagnosticarea sau analiza diagnostică Este un instrument managerial recunoscut in potenŃialul de viabilitate a firmei.

practica,

oferid o informatii privind

5.7. Elemente de baza ale managementului in practica productiveconomica in intreprinderi .

18 Sistematizarea principalelor principii care stau la baza proiectarii structurilor organizatorice in cadrul firmelor sunt urmatoarele: a) Principiul obiectivelor:. b) Principiul specializării c) Principiul coordonării: d) Principiul autorităŃii:. e) Principiul definirii: f) Principiul corespondenŃei: g) Principiul limitei de control. h) Principiul echilibrului:. i) Principiul continuităŃii: . 1.2.Rationalizarea structurii organizatorice Structura organizatorică trebuie să permită un răspuns flexibil la schimbările din mediu. O structură flexibilă funcŃionează optim atunci când firma trebuie să facă faŃă incertitudinii create de schimbările din mediul extern sau de inovările din cadrul entitatii. Structura rigidă intr-o firma este conventional acceptată într-un mediu dominat de certitudine. Structurile firmelor evoluează cvasi-permanent. In mediul economico-productiv modern se inregistreaza tendinta catre structuri tip reŃea. 5.10. Organizarea informala Componentele structurii informale sunt: a) Grupul informal; Este reunire cu o durată variabilă a unui număr restrans de membrii, bazată pe similitudini, raporturi dominant afective şi nevoi comune. b) Rolul atribuit fiecărui membru al grupului: Rezulta din ansamblul de comportamente aşteptate în mod legitim de către alŃii din partea persoanei. c) Normele de grup; Acestea reprezinta ansamblul de valori şi reguli proprii, cărora le corespund modele de comportament, prin care se reglementează conduita membrilor şi procesele de interacŃiune. d) Liderul informal; Este persoana care asigură conducerea şi are o puternică le corespund modele de comportament, prin care se reglementează conduita membrilor şi procesele de interacŃiune.

5.15. Studiul de fezabilitate-instrument de analiza procesuala productiveconomica si manageriala Prin studiul de fezabilitate se realizează o evaluare economică şi financiară a efortului investiŃional pentru dezvoltare. Se pot obŃine evaluări ale puterii economice a întreprinderii.

19 Strategia investiŃională este esenŃială mai ales când se atrag in-vestitori străini. Fazele analizei de fezabilitate se localizează pe trei arii: • diagnosticul întreprinderii, care în principal vizează: - istoricul unităŃii; - analiza situaŃiei actuale; - estimări şi previziuni; • resursele, evidenŃiate prin: - analiza şi prognoza proiectelor noi; - analiza şi prognoza proiectelor retehnologice; • efectele, redate prin: - analiza financiară; - analiza economică. CAPITOLUL 6 PRACTICA ORGANIZARII SI CONDUCERII SISTEMULUI INFORMATIONAL, A CELUI DECIZIONAL SI DE CONTROL 6.1.Organizarea subsistemul informaŃional Subsistemul informaŃional este comparat cu “aparatul circulator din corpul omenesc ce oferă materia primă informaŃională necesară în stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor manageriale, a sarcinilor, competenŃelor şi responsabilităŃilor atât manageriale cât şi de execuŃie din cadrul societăŃii comerciale şi regiei autonome” (O. Nicolescu, 1996) Intr-o acceptiune practica mai larga, sistemul/subsistemul informational este un ansamblu de oameni, echipamente, software, procese si date destinate sa furnizeze informatii active sistemului decizional. 6.2.Functiile subsistemului informational Functiile subsistemului informational sunt: a) Decizionala; (exprimă rolul si atributele subsistemului informaŃional de asigura elementele informaŃionale luării deciziilor) b) Operationala; (exprimă rolul si atributele subsistemului informaŃional pentru operaŃionalizarea deciziilor, metodelor manageriale s.a. necesare realizării obiectivelor); c) Documentare; (exprimă menirea sa gnoseologică).

6.3.Principiile practice de functionare a subsistemului informational in cadrul firmei Sistematizarea principiilor care operationalizeaza subsistemul informaŃional in managementul firmei sunt: - corelarea cu obiectivele firmei;

20 - corelarea cu funcŃiunile firmei; - corelarea cu structura firmei; - corelarea cu subsistemul decizional; - acceptarea principiului organizării şi funcŃionării subsistemului informaŃional pe baza excepŃiilor; - acceptarea principiului eficienŃei subsistemului informaŃional. 6.4. Sistemul informaŃional al managementului Organizarea informationala este sprijinita de sistemul informational prin ansamblul datelor, informatiilor, circuitelor si fluxurilor informationale, la care se adauga procedurilor si mijloacelor de tratare a datelor, prin intermediul carora are loc fundamentarea, stabilirea si atingerea sistemului de obiective ale firmei. . 6.5.Practica proiectarii sistemului informatic Proiectarea sistemelor informatice, vizeaza definirea obiectivelor, structura sistemelor informatice, definirea iesirilor, definirea intrarilor, a colectiilor de date, alegerea modelului matematic si a programelor aferente, alegerea solutiilor tehnice de realizare, listarea necesarului de resurse; - estimarea eficientei, planificarea realizarii sistemului si elaborarea documentatiei. . 6.6.Disfunctii intalnite in practica managerial in subsistemul informaŃional al firmei Categoriile principale de disfunctii se refera la: 1) Dezinformare •

. 2) Suprainformare

6.7. Practica manageriala in sistemul informational Informatia este o data supusa procesului de prelucrare, in urma caruia aduce un plus de cunoastere, furnizand aspecte noi, valorificabile in exercitarea sarcinilor si pentru realizarea obiectivelor firmei. Totodata, informatia este un mesaj, un semnal care reflecta starea unui sistem (firma) sau a mediului in care aceasta functioneaza, ocazionand receptorului un spor de cunoastere.

21 Managerii recurg frecvent la analiza informaŃiilor cu ajutorul metodelor de stabilire a relaŃiilor cauzale, descompunerii rezultatelor, comparaŃiilor, metodelor de separare a influenŃei factorilor. 6.8. Practica manageriala a riscurilor in activitatile firmei In acceptiune extinsa, riscul este expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei. Acest element reprezinta hazardul sau posibilitatea de a pierde. În statistica, riscul reflectă variaŃiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea şi valorile lor subiective. Măsurarea riscului se realizează prin analiza non-liniarităŃilor utilităŃii, prin variaŃia distribuirii probabilităŃilor câştigurilor şi a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere particulară. 6.9.Metode si tehnici de rationalizare a subsistemului informational Tabloul de bord reprezinta un ansamblu de informaŃii curente, prezentate într-o formă prestabilită, referitoare la principalele realizări ale activităŃii firmei şi la factorii principali ce condiŃionează derularea ei eficientă. Functiile tabloului de bord sunt: a) evaluare–diagnosticare; b) de eliminare a aspectelor negative; c) de generalizare a elementelor pozitive. Cerintele tabloului de bord sunt: - ConsistenŃa/integralitatea; (să cuprindă informaŃii relevante, sintetice şi exacte pentru fundamentare); - Rigurozitate; (să fie axate pe evidenŃierea reală a fenomenului); - Agregarea; (să existe posibilitatea cuprinderii unor informaŃii cu grad diferit de sintetizare). 6.10. Managementul practic al conflictelor în cadrul firmei In functionarea firmelor conflictele reprezinta situaŃii de forŃă majoră. Conflictul poate fi considerat factor de risc major în functionarea firmei. SituaŃiile negative pot fi suprt pentru conflicte, insa nu toate conflictele au conotatie negativa. Exista si conflicte pozitive, care depăşite intaresc relaŃiile dintre membrii firmei. Fenomenele enuntate mai sus apar in contextul profesional obiectiv al firmei.

6.11. Definitii pentru notiunea de decizie in practica manageriala a firmei În literatura de specialitate şi în practică sunt întâlnite numeroase definiŃii pentru „decizie”, însă, în esenŃă, majoritatea acestora se referă la acŃiunea de determinare a modului de evoluŃie a rezolvării unei probleme, a unei cerinŃe sau a îndeplinirii unei activităŃi alegând felul de soluŃionare din mai multe alternative posibile. 6.12. Sinteza definiŃiilor pentru decizie

22 Pentru noŃiunea de decizie se pot sistematiza mai multe definiŃii, după cum urmează (Maria Gâf-Deac, 2003): − este alegerea unei direcŃii de acŃiune (H. Simon, 1960); − elaborarea unui număr de strategii alternative şi alegerea uneia dintre ele; − afirmaŃie care denotă angajamentul pe o direcŃie de acŃiune; − rezultatul unor activităŃi conştiente de alegere a unei direcŃii de acŃiune; − cunoştinŃe care indică o angajare într-o anumită direcŃie de acŃiune; − alegerea unui plan de acŃiune; − formă specifică de angajare a resurselor într-o acŃiune; − alegerea unei strategii de acŃiune; − alegere conducând la un anume obiectiv; − hotărârea luată ca urmare a examinării unei probleme, situaŃii etc., soluŃia adoptată (dintre mai multe posibilităŃi) (DEX, 1998). 6.13. Luarea deciziei - moment practic central in activitatea firmei Sistemul decizional este articulat semnificativ cu sistemul informaŃional. Asa numitul “produs finit” (concret, practic) al managementului este decizia. De aceea, adoptarea deciziei este fundamentul operational în practica manageriala. Adoptarea de decizii generează informaŃiile decizionale, transmise la executanŃi pentru a determina acŃiuni propriu-zise. 6.14. Resurse pentru desfasurarea activitatilor economice practice in firme Resursele sunt arondate soluŃiilor ce vizează: 1) ce să se producă, 2) cât să se producă, 3) cum să se producă şi 4) pentru cine să se producă. În contextul de mai sus, demersurile decizionale ale oamenilor au intensitate crescută. Formularea de alternative, variante, idei, soluŃii ş.a. pentru noi resurse constituie preocupări permanente la nivel de individ, grup, colectivitate sau societate. Din rândul acestora se aleg acele căi care satisfac tot mai mult posibilităŃile de producŃie de bunuri sau servicii în condiŃii restrictive (volum, structură, calitate ş.a.) a resurselor. 6.15.` Cadrul logic de luare practica a a deciziilor Decizia este un instrument specific de exercitare a managementului .

Modelul de reflectare a procesului decizional cuprinde: 1 – recunoaşterea problemei; 2 – diagnosticarea problemei; 3 – căutarea alternativei optime; 4 – selectarea unei alternative finale; 5 – evaluarea, alegerea şi autorizarea deciziei.

23 6.16. Decizii de planificare practica in cadrul unei firme O firmă funcŃionează într-un mediu ambiant caracterizat, în general, de complexitate şi competiŃie. Companiile transnaŃionale au de regulă strategii cu caracter global, care se identifică întrutotul cu strategiile de tip „extern”, şi care în context nu pot fi concepute fără existenŃa implicită a strategiei interne a firmei. 6.17. Continutul comunicarii in procesul practic de luare a deciziilor in cadrul firmei Internetul este un sistem de reŃele de calculatoare interconectate, cu scopul de a se extinde în toată lumea. Acesta înlesneşte serviciile de comunicare a datelor (deschiderea unei sesiuni de lucru de la distanŃă, transferul de fişiere, poşta electronică, grupurile de discuŃii ş.a) Internetul este o cale de a conecta reŃelele existente de calculatoare, care extind posibilităŃile operaŃionale ale fiecărui sistem participant. 6.18. Deciziile practice si gandirea globala. Viziunea sistemica asupra mediului firmei in care se iau decizii. În toate domeniile societăŃii contemporane progresul generează complexitate, ceea ce impune o nouă manieră de gândire pentru soluŃionarea decizională a problemelor. Schemelor clasice de abordare a complexităŃii mediului ambiant li se opun în prezent elementele de gândire globală, integrativă. Diferite decizii chiar din domenii înguste, specializate, au şanse tot mai mari de a fi generalizate, deoarece rezolvările provin din scheme, tehnici, metode ş.a., care în contemporaneitate sunt caracterizate de capacitatea tot mai înaltă de a lua în considerare multitudinea de factori interrelaŃionaŃi, ce domină sistemele productiv-economice şi sociale. 6.22. Aspecte Luarea deciziei este dependentă de om. Ca o extensie a rezultatelor gândirii, decizia luată prin intermediul maşinilor inteligente este rezultatul „extensiei” creierului, regăsit în lumea modernă în echivalentul hard, respectiv în infrastructura informatică. Sistemul informaŃional (ceea ce circulă informaŃional) funcŃionează grefat pe sistemul informatic (ceea ce face să circule informaŃional). În ştiinŃa managerială se întâlnesc două teorii de bază referitoare la luarea deciziilor de către om şi anume: a) teoria normativă şi b) teoria deciziei pe baze descriptive. 6.23. Elemente de metodologie generala si practica de luare a deciziilor in cadrul firmelor Deciziile trebuie să se dovedească a fi cât mai obiective şi fundamentate ştiinŃific. În context, metodologia generală de luare a deciziilor prevede mai multe etape: 1) Formularea obiectivului. 2) Alegerea şi studierea informaŃilor.

24

3) Elaborarea modelului. 4) ObŃinerea rezultatelor. 7-a. 6.24. Etapele practice ale procesului decizional Procesul de luare a deciziilor începe cu stabilirea obiectivelor (Ńelurilor) (I), se identifică Starea de pre-decizie este caracterizată de 1) incertitudine, 2) empirism, 3) nedeterminări, 4) anxietate (stare de încordare, respectiv consum psihic pentru căutarea de variante de derulare a activităŃilor care pot fi sesizate numai virtual). Starea de post-decizie are caracteristici ce relevă certitudinea, vizualizarea fizică a rezultatelor a căror expresie sunt variantele (alternativele) fizice, concrete care determină progrese în derularea activităŃilor. 6.25. Limitari si restrictii in stabilirea obiectivelor la luarea deciziilor Managerii urmează să înŃeleagă că pentru o activitate (acŃiune) se poate stabili doar un număr limitat de obiective (Ńeluri). Recunoaşterea factorului limitator al numărului de obiective determină concentrarea elaboratorului deciziei pe un număr acceptabil de alternative căruia îi corespunde un anumit obiectiv (Ńel) principal şi obiective derivate corespunzătoare. . 6.26. Formularea alternativelor/variantelor practice de luare a deciziilor Odată formulate obiectivele şi fiind identificate premisele clare ale planului (programului) de acŃiune, în procesul luării deciziei este necesară formularea, respectiv dezvoltarea alternativelor (variantelor). Sunt rare cazurile când toate alternativele formulate pentru soluŃionarea problemelor ce servesc. 6.27. Modelarea pentru luarea deciziilor practice in firme Modelul poate fi considerat o machetă concretă, respectiv o construcŃie abstractă, ce reflectă o realitate complexă. Această machetă are rolul de a reproduce la o scară diferită de realitate (de regulă mai redusă) maniera de funcŃionare a realului (obiect, fenomen ş.a.). 6.28. Tipuri de modele care servesc în procesul de luare practica a deciziilor NoŃiunea de „model” conduce – în înŃelegerea imediată – la ideea de „reprezentare la o scară redusă” a unui ansamblu complex, ce are dimensiuni mari. Modelul evocă, de asemenea, noŃiunea de „machetă”.

25

. Modelul este expresia matematică a unui sistem. Se consideră că fiecare model realizează o frustrare sau afectare a realităŃii, în situaŃia în care unele variabile sunt privilegiate iar altele sunt neglijate. Modelarea avansează până la limita în care se păstrează împreună „cadrul şi mecanismele” procesului sau fenomenului productiv-economic. Studiul în timp şi spaŃiu cu ajutorul modelelor oferă posibilitatea luării deciziilor practice la nivel micro şi macro-economic. 6.29. Evaluarea alternativelor si alegerea practica deciziilor

in procesul de luare a

Delimitarea alternativelor reprezintă doar o etapă în procesul decizional. Faza următoare semnifică trecerea la evaluarea alternativelor respective, în vederea obŃinerii datelor de selecŃie care să facă eligibilă o variantă pentru a servi atingerii obiectivelor. Pornind de la premise critice, stabilind obiectivele prin evaluarea şi alegerea alternativei de acŃiune se închide procesul decizional. Alegerea reprezintă acŃiunea prin care se acordă preferinŃă unei anumite acŃiuni sau operaŃiuni, eliminându-le pe celelalte. 6.30. Rationalitatea luarii deciziilor RaŃionalismul este un curent în teoria cunoaşterii, care consideră raŃiunea ca izvor al dobândirii de cunoştinŃe. Acestuia i se atribuie caracteristici apriorice, universale şi necesare, în condiŃiile în care simŃurile (sentimentele, presimŃirile ş.a.) ar conduce la o cunoaştere nesigură şi confuză. Potrivit raŃionalismului, înlănŃuirea logică de judecăŃi poate conduce la o concluzie. Dacă un manager formulează un argument sau un şir de argumente de care se poate servi în judecarea unui aspect, a unei chestiuni sau pentru a-şi susŃine punctul de vedere, înseamnă că acesta a efectuat un raŃionament. Când operaŃia gândirii se deplasează de la adevăruri generale la adevăruri mai puŃin generale, rezultă că managerul a efectuat un raŃionament deductiv. Atunci când operaŃia gândirii se declanşează de la premise particulare spre o concluzie generală, raŃionamentul este inductiv. 6.31. Asupra termenului de „decident” Persoana care are atribuite sarcini, autoritate şi responsabilităŃi de a hotărî, reprezintă factorul acŃional primar, fundamental în procesul de luare de decizii. Ea poartă denumirea de decident. Decidentul poate fi: – individual; – colectiv. De regulă, decidentul posedă cunoştinŃe de natură: – profesională; – managerială. 6.32. Comportamentul decizional practic Felul comportării pentru luarea deciziilor nu beneficiază de o definiŃie strictă, însă, acesta presupune utilizarea unor proceduri, tehnici şi manifestări care se compun şi se înfăŃişează acŃional în grupul sau colectivitatea ce devine mediu ambiant decizional.

26 Problemele de organizare (structuri organizaŃionale) şi cele de management, soluŃionate într-un mediu lucrativ (operaŃional) semnifică un anume comportament operaŃional.

6.33. Functiile si responsabilitatile managerului in procesul de luare a deciziilor in cadrul firmei Dintre aceste funcŃiuni se enumeră: 1) managerul ca executiv; 2) managerul ca persoană cu activitate de planificare; 3) realizator de politici ale firmei; 4) calitatea de expert; 5) poziŃii reprezentative (de reprezentare a firmei); 6) controlor al activităŃilor şi situaŃiilor interne ale firmei, inclusiv a celor relaŃionale; 7) persoană care emite aprecieri sau măsuri critice faŃă de rezultatele firmei şi ale angajaŃilor; 8) exemplu pentru personalul angajat; 9) simbol al entităŃii ce creează, organizează şi conduce; 10) elaborator de ideologii de funcŃionare a companiei (standarde, criterii de comportament) ş.a. 6.34. Ordinea decizionala Pentru aceeaşi intrare (input) un sistem decizional poate trece prin mai multe stări distincte, producând ieşiri (outputs) distincte. O configuraŃie reprezintă, perceptiv, o ordine. Ceea ce este considerat a fi în ordine pentru un operator (decident) poate fi în egală măsură considerat a fi dezordine pentru un alt operator (decident). Ca atare, este util să se reŃină şi să fie validată convenŃional imaginea unei configuraŃii care va fi luată în considerare pentru o anu-mită ordine dată sau creată. ConfiguraŃia unei ordini se reprezintă în maniere diversificate. Ordinea nu se limitează la o structură. Ea nu este, de fapt, decât configurarea unei formule, a unei forme. 6.35. Decizia individuala Decidentul, respectiv managerul, are o sferă de cuprindere a activităŃilor în entitatea în care este plasat cu răspundere şi autoritate delegată. Investirea managerului cu autoritate decizională determină situaŃii în care acesta poate lua hotărâri în mod autonom, individual. Decizia individuală este cea luată de către o persoană (manager sau executant) care se referă nemijlocit la propria sa activitate. 6.36. Decizia colectiva În cele mai frecvente cazuri, un număr de persoane sunt abilitate în regim de „grup” pentru luarea deciziilor colective. Deciziile colective apar în consiliile de administraŃie, respectiv în adunările generale ale acŃionarilor în cadrul firmelor. 6.37. Delegarea pentru decizie ActivităŃile unei firme sunt repartizate spre a fi derulate prin persoanele angajate. Delegarea reprezintă o funcŃie managerială necesară transferată la o persoană sau grup de persoane pentru desfăşurarea efectivă a operaŃiilor productiv-economice în cadrul entităŃii (proprietate de stat sau privată). 6.38.Tehnici si modele de luare a deciziilor in conditii de certitudine 6.38.1. Aspecte generale

27 Dacă modelul decizional este deterministic, respectiv variabilele sunt controlabile (cunoscute şi constante), deciziile sunt considerate ca fiind luate în condiŃii de certitudine. Sistemul, într-o astfel de situaŃie, este determinat de o singură stare a condiŃiilor de mediu. Rezolvarea modelelor deterministice oferă posibilitatea luării deciziilor tactice, prin calcul diferenŃial sau programare liniară. 6.38.2. Matricea de selecŃie a criteriilor Urmare a faptului că în condiŃii de certitudine se manifestă o stare singulară (unică) a condiŃiilor obiective, fiecărei variante îi corespunde o singură consecinŃă obŃinută pe baza unui criteriu de decizie. Folosirea unui singur criteriu în raŃionalizarea deciziilor în condiŃii de certitudine conduce la 6.38.3. Utilitatea globală O anumită variantă decizională este potenŃial deŃinătoare de utilitate. În acest fel se realizează măsurarea importanŃei pe care o variantă decizională o exercită în rândul managerilor. Teoriile economice exprimă utilitatea drept element de maxi-mizare a satisfacŃiei consumatorilor. Utilitatea în procesul decizional poate lua valori în intervalul [0; 1] (1 = utilitatea este maximă; 0 = utilitatea este nulă). Între valorile din intervalul amintit se pot realiza comparaŃii. O variantă V1 oferă utilitatea U1, care poate fi egală, mai mare sau mai mică decât utilitatea U2 oferită de o altă variantă V2. 6.38.4. Metoda ELECTRE Aceasta contribuie la raŃionalizarea procesului decizional, bazându-se pe mai multe criterii de optimizare. În esenŃă, varianta optimă este cea preferată (care surclasează) celelalte alternative decizionale. Într-o primă etapă se calculează utilitatea variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare. Se procedează, în continuare, la alocarea de coeficienŃi de importanŃă pentru fiecare criteriu. Pentru variantele care intră sub incidenŃa deciziei (alternativele decizionale) se realizează calculul coeficienŃilor de concordanŃă, respectiv discordanŃă. 6.38.5. RaŃionalizarea deciziilor multicriteriale în condiŃii de certitudine Într-o prima variantă, în această metodă (care reprezintă o extindere a metodei ELECTRE) se consideră că, criteriile de alegere sunt echi-importante (au indici calitativi similari pentru caracterizarea importanŃei). 6.38.6. Tabelul decizional Deciziile cu caracter operativ şi periodice deŃin pondere din ce în ce mai ridicată în totalul deciziilor luate de un manager în condiŃiile creşterii complexităŃii tehnice, tehnologice în întreprindere, complicarea conŃinutului relaŃional al pieŃei ş.a. 6.39. Decizii luate in conditii de certitudine Conceptual, acest tip de decizie, în condiŃii de certitudine, este considerat simplu, direct, cu eficienŃă cuantificabilă imediată. Matricea elementelor de decizie în condiŃii de certitudine are o singură coloană.

28

6.40. Decizii luate in conditii de risc AcŃiunile viitoare sunt întotdeauna caracterizate de risc. NeconcordanŃa dintre diferite rezultate posibile induce riscul, ca element de măsură a diferenŃierilor între rezultate favorabile sau nefavorabile. În activităŃile curente, la nivelul economiilor unei entităŃi pot fi întâlnite diferite riscuri cu conŃinut specific precum: risc comercial, risc asigurat, contractual, de asigurare, de dobândă, de credit, risc de Ńară, risc economic, valutar, de transfer ş.a. . 6.41. Modele si tehnici de luare a deciziilor in conditii de risc Deciziile luate pe termen scurt într-o firmă sunt influenŃate într-o măsură mai rezonabilă de condiŃiile de mediu economic, deoarece aceasta din urmă are o evoluŃie mai lentă în timp. Dacă deciziile se iau în urma soluŃionării unor modele probabilistice sau statistice acestea se consideră a fi operate în condiŃii de risc, situaŃie în care variabilele necontrolabile au o probabilitate sau o frecvenŃă de apariŃie cunoscută. Cunoaşterea probabilităŃii sau a frecvenŃei de apariŃie a unor stări prognozate a variabilelor necontrolabile se poate realiza în sistemele cu regim tranzitoriu (pe durate scurte de timp) sau în sisteme cu regim staŃionar (pe durate lungi de timp). Sistemele studiate în timp pot fi şi stabile (supra-amortizate ori sub-amortizate) sau nestabile (amortizarea fiind critică). În cazul stabilităŃii, oricărei mărimi mărginite intrate în sistem îi corespunde la ieşire tot o mărime mărginită. Pentru regimul tranzitoriu se calculează abaterea maximă dintre mărimea de intrare şi cea de ieşire. Concomitent, este evaluat şi timpul de întârziere a reacŃiei sistemului (timpul necesar pentru reducerea erorii de măsurare dintre mărimile de intrare şi cele de ieşire la cel mult 30% din valoarea ei reală). Pentru regimul staŃionar se evaluează eroarea dintre mărimea de intrare şi cea de ieşire, care în final este compensată de stabilitatea sistemului. Creşterea nelimitată a erorii conduce la apariŃia sistemului nestabil. Deciziile care se iau în condiŃii de risc privesc sistemele cu regim stabil. bileşte de către decident unul sau mai multe elemente care influenŃează fundamental decizia respectivă. 6.43. Tehnici si modele de luare a deciziilor in conditii de incertitudine 6.43.2. Tehnica Wald (abordarea pesimistă) Aceasta constă în alegerea celei mai mari dintre performanŃele minime. Criteriul Wald este apreciat ca fiind pesimist. Este utilizat în alegerea unei variante acceptabile în perioada de aplicare managerială trecând prin toate stările de mediu estimate. Cu ajutorul unui criteriu (tehnic) se aleg cele mai mici performanŃe ale fiecărei variante, selectându-se din rândul acestora cea mai mare, pe baza criteriului mini-max. 6.43.3. Tehnica Hurwitz (abordarea optimalităŃii) Multitudinea de variante formulate pentru diferite fluxuri de activităŃi în cadrul unei firme oferă cuantificarea efectelor economice (minim sau maxim). Rezultatele calculelor sunt aşezate matricial. Pentru mediul economic exterior firmei se emit proiecŃii sau pro-grame de stare.

29

6.44. Tehnici si modele de luare a deciziilor de grup 6.44.1. Tehnica luării deciziilor cu ajutorul majorităŃii simple În managementul firmelor ponderea cea mai semnificativă (majoritară, aproape exclusivă) o deŃin deciziile de grup. MotivaŃia extinderii deciziilor de grup rezidă din extinderea formulelor participative de management. 6.45. Tehnici si modele generalizate de luare practica a deciziilor 6.45.1. Decizii prin cercetări operaŃionale În teoria deciziei se consideră că luarea unei decizii considerată a fi „bună” nu este suficientă pentru un manager, decizia adoptată trebuie să fie „optimă”. Termenul de „cercetare operaŃională” a fost utilizat pentru prima dată în 1939. Dacă o funcŃie de conducere este divizată în mai multe subfuncŃii diferite este necesar ca toate aceste noi decizii să fie integrate. FuncŃia executivă realizează această integrare. Îndeletnicirea grupelor de examinare a unor probleme pentru decizii reprezintă cercetarea de tip operaŃional. Se indentifică cercetarea de tip operaŃional prin: 1) analiza operaŃională (operational analysis); 2) evaluarea operaŃiilor (operations evaluation); 3) cercetarea operaŃiilor (operations research); 4) analiza sistemelor (systems analysis); 5) evaluarea sistemelor (sistems evaluation); 6) cercetarea sistemelor (sysems research); 7) ştiinŃa organizării şi conducerii (management science). 6.47. Decizii prin teoria grafurilor 6.47.1. Aspecte conceptuale Orice activitate managerială are 1) un început, 2) derularea propriu-zisă a acŃiunii şi 3) un sfârşit (rezultat). Aprecierile de mai sus se regăsesc în noŃiunea de „graf”, care – simplificat – înseamnă un arc între origine (Po = punct de pornire) şi rezultat (P1 = punct final).

6.48. Simularea pentru luarea practica a deciziilor Simularea experimentează la scară redusă modelele prin procedee specifice, urmărindu-se obŃinerea de date şi condiŃii asupra realităŃii. Modelele de decizie prin simulare sunt: – analogice (reproduc fizic condiŃiile reale ale unui sistem); – numerice (folosirea unor modele matematice şi logice pentru descrierea comportamentului).

30 Simularea tip „joc” (acordarea de valori arbitrare variabilelor din model) şi simularea Monte Carlo (tehnica asociată unei probleme determinate în mod aleator) sunt mai extinse în planul modelelor logice cu suport matematizat. 6.49. Decizii prin teoria jocurilor Teoria jocurilor este o descriere matematică a anumitor fenomene sociale supuse procesului decizional. Pentru a atinge un anumit scop trebuie adoptată o decizie dintr-o mulŃime de decizii posibile. TendinŃa de a analiza şi compara posibilităŃile pentru alegerea unei decizii este caracteristică activităŃilor raŃionalizate. Decizia optimă este legată de „optimalitate” considerată un concept complex, definit prin conturul şi conŃinutul unui model. Teoria jocurilor este o ramură a cercetării operaŃionale, care vizează adoptarea deciziilor în situaŃii de competiŃie, respectiv de conflictualitate. În context, se ia în considerare acŃiunea unui anumit număr de factori raŃionali independenŃi (ce urmăresc fiecare un anumit obiectiv, scop), care sunt folosiŃi în alegerea deciziilor proprii. 6.50. Decizia monocauzala Derularea cât mai simplificată a actului decizional constituie o aspiraŃie personală a managerilor. Trecutul şi prezentul la care se adaugă viitorul sunt asociate cu aşa numitele „cauze” care determină „efecte” . Rezultatele obŃinute sunt urmărite în timp. 6.51. Decizii curente Acest tip de decizii este determinat de amploarea şi orizontul implicaŃiilor pe care le au asupra firmei. Sunt vizate obiective şi sarcini individuale sau specifice. Orizontul de timp pentru aplicare este „imediat” sau „scurt”. Deciziile curente sunt mai frecvente decât celelalte tipuri de decizii (corelative, individuale, strategice ş.a.). Ele sunt luate la nivel mediu şi inferior în structura organizatorică a firmei. În fapt, deciziile curente sunt expresia cuantificată a deciziilor strategice şi tactice care sunt urmărite pentru aplicare pe termen mediu şi lung. 6.52. Decizia tactica Deciziile tactice reprezintă modalităŃi de transformare a deciziilor strategice în activităŃi şi acŃiuni concrete, aplicabile în câmpul productiv-economic. Ele se referă la probleme cu complexitate redusă, nefiind vizate activităŃile de ansamblu, ci mai degrabă obiective, Ńinte, sarcini pe domenii, bazat pe programe de durată scurtă şi medie. 6.53. Decizia strategica Aceasta se referă la probleme de complexitate ridicată, care pentru rezolvare impun resurse şi programe pe termen lung. Decizia strategică este adoptată de decidenŃi în structuri organizatorice superioare.

31 Practica organizării şi conducerii firmelor arată că deciziile strategice au frecvenŃă mai redusă decât cele curente sau tactice. Adesea, în experienŃa managerială sunt exprimate puncte de vedere diferenŃiate asupra conŃinutului noŃiunii de „strategie” şi ca atare şi asupra deciziei care ar putea să fie considerată „strategică”. 6.54. Modelul practic operational de prognoza tehnologica in cadrul firmei Analizând brevetele de invenŃii, licenŃe şi prognozele de înnoire a producŃiei se realizează evaluări ale liniilor de cercetare tehnologică. Se iau în calcul posibilităŃile de aplicare a acestor noutăŃi şi astfel se întocmeşte o imagine relevantă, vizând operaŃionalitatea prognozată (dezvoltată) a sistemelor tehnologice. . 6.55. Luarea deciziilor pentru motivarea practica a muncii Motivarea este descrisă ca un termen de direcŃionare şi asigurarea persistenŃei muncii, respectiv a acŃiunii angajaŃiilor. Personalul angajat preferă angajamentul sau aderă la o direcŃie (orientare) sau alta a unei acŃiuni (activităŃi) în procesul muncii şi persistă (se angajează) în derularea acesteia, pentru o anumită perioadă, înfruntând problemele şi dificultăŃile ce pot să apară în context. 6.56. Cresterea rolului decizional al firmelor pentru determinarea adaptarii comportamentului statal modern Managerii apelează cvasi-permanent la modele în cadrul firmelor pe care le organizează şi le conduc. Epoca progresului tehnologic caracterizat de complexitate evidenŃiază faptul că, dacă în 1930 un echipament avea durata de amortizare între 15 şi 20 de ani, la sfârşitul secolului trecut aceasta a ajuns la 5-7 ani, pentru ca în primul deceniu al secolului al XXI-lea intervalul să se localizeze la 1-4 ani. Noile probleme ale firmei au aspect preponderent combinatoric, compus din ipoteze, interacŃiuni, interdisciplinaritate, ceea ce determină ca singularitatea managerială (inclusiv decizională) să nu poată depăşi barierele ce se opun soluŃionării programatice a cerinŃelor de funcŃionare sigură şi eficientă a întreprinderii. 6.57. Decizia in managementul practic al echilibrelor macrostructurale in conditiile intrarii firmelor in economia bazata pe cunoastere Echilibrarea macrostructurilor este o acŃiune necesară şi conştientă, iar starea de finalitate proiectată rezultă din decizii şi aplicaŃii manageriale specifice, moderne. Aplicarea generalizată a tehnologiilor informaŃionale a determinat schimbări procedurale în procesul decizional şi în abordarea studiului managementului macrostructurilor productiv-economice de la nivel statal la nivel regional. Cadrul mutaŃiilor tehnologice în condiŃiile acceptării formalizării societăŃii informaŃionale spre societatea bazată pe cunoaştere s-a modificat în sens integrativ şi ca atare, decizia ca instrument esenŃial de operaŃionalizare în management a suferit transformări conceptuale. Echilibrul şi durabilitatea unei economii afectează sau dezafectează (prin erodare) fluxul economic regional (inclusiv cel global) atâta timp cât nu este imprimat decizional un management adecvat, actualizat al macrostructurilor productiv-economice. 6.58.FuncŃia de control-evaluare in cadrul firmei Managerii trebuie sa primeasca răspunsuri la întrebări de genul: „care sunt rezultatele activităŃii depuse?”; „ce s-a obŃinut (realizat)?”; „cum au fost îndeplinite obiectivele planificate?” s.a.

32 Controlul-evaluarea reprezintă ansamblul proceselor prin care se urmăresc si se măsoară rezultatele obŃinute, prin comparaŃie cu prevederile planurilor, in vederea adoptării de masuri corective (pentru abaterile negative) sau de dezvoltare (pentru abaterile pozitive). Controlul managerial trebuie să prevină neajunsurile, sa fie complex, continuu si constructiv. 6.59. Determinari ale factorilor de risc asupra practicii deciziei manageriale Comportamentul decizional în condiŃii de risc, este influentat de modul cum managerii isi asumă deciziile de acŃiune sau de implicare în activitatile firmei, in situatii marcate de incertitudini. CAPITOLUL VII PRACTICA PROCESULUI COMUNICARII SI PARTICIPARII IN MANAGEMENTUL FIRMEI 7.1.Terminologie generală în transmisia informaŃiilor productiv-economice InformaŃia fiind un mesaj, o comunicare sau o ştire se referă la producerea unor evenimente din mediul productiv-economic, la situaŃiile, condiŃiile şi dimensiunile manifestării acestora. Natura evenimentelor este diversă: economică, socială, ecologică s.a. InformaŃiile trebuie să îndeplinească diferite condiŃii pentru a fi eficiente şi operative în procesul decizional: 1) să fie veridice; 2) să fie exacte; 3) să fie necesare; 4) să fie complete; 5) să fie oportune; 6) să aibă o vârstă cât mai redusă; 7) să fie transmise celor interesaŃi cu frecvenŃă raŃională; 8) să aibă fiabilitate corespunzătoare; 9) să aibă dublu caracter: obiectiv (conŃinut intrinsec) şi subiectiv (exprimat prin valoarea lor pentru factorii de decizie din domeniul diplomaŃiei). 7.2. Comunicarea managerială Comunicarea managerială se regaseste în continutul managementului. Comunicarea este un proces bidirectional intre oameni aflati la diferite nivele ierarhice, in cadrul tuturor functiunilor care are loc in sus, in jos sau pe orizontala. Comunicarea se analizeaza din perspectiva mediului extern firmei (clienti, parteneri, autoritati si institutii publice) cat si din perspectiva mediului intern intre resursele umane ale entitatii. Comunicarea interna ajuta la realizarea circulatiei optime a informatiei in interiorul firmei, operationalizarea functiilor manageriale, monitorizarea, evaluarea si motivarea angajatilor, respectiv la dezvoltarea si pastrarea competitivitatii. 7.3. Managementul practic al comunicarii in grup in firma Grupurile ocupa o pozitie centrala în intreprindere,. Fiecare angajat apartine unuia sau mai multor grupuri din firma. Pentru ca o asociere de persoane sa fie numita grup, ea trebuie sa îndeplineasca

33 urmatoarele conditii: persoanele trebuie sa intractioneze si sa comunice între ele; - salariatii firmei trebuie sa aiba constiinta ca apartin grupurilor; - pentru ca un grup sa existe, membrii sai trebuie sa aiba cel putin un scop comun. Comunicarea în cadrul grupului are implicatii în manifestarea si dezvoltarea abilitatilor manageriale si de executie. 7.4.Stilul de comunicare Stilul depinde de felul în care se comunică. Trasaturil generale ale stilului sunt: a) claritatea, b) corectitudinea, c) proprietatea/modalitatea folosirii cuvintelor, d) puritatea, e) precizia, f) concizia. Din randul calităŃilor specifice ale stilului se amintesc: a) naturaleŃea, b) demnitatea, c) armonia, d) fineŃea. Tipologia stilurilor de comunicare arata ca acestea pot fi: a) neutre, b) familiare, c) solemne, d) beletristice, e) ştiinŃifice, f) administrative, g) publicistice.

7.5. Managementul practic participativ in firma Exercitarea conducerii se poate realiza în urmatoarele modalităŃi: - individual (unipersonal); (luarea deciziilor se ia de către manager în mod unipersonal, fără consultarea subordonaŃilor, conducere unipersonală); - participativ (colectiv); (prin exercitarea participativă, respectiv atragerea unui număr suficient de mare de colaboratori, subordonaŃi la fundamentarea şi luarea deciziilor). 7.7.Depasirea disfunctiilor si dificultatilor in cadrul firmei Formele de comunicare în situaŃii de conflict sunt: - informarea personalului firmei; - discursurile oficiale ale managerilor firmei; - evenimente de presă in firma; - catalizarea opiniei publice; - comentarii in mass-media; - dezbaterile in firma; - dezbaterile si negocieri inter-firme.

CAPITOLUL 8 STILUL PRACTIC DE LUCRU AL MANGERULUI SI ECHIPEI MANAGERIALE 8.1. Tipologia managerilor Managerul este un creator de condiŃii şi nu numai un executant direct. Sub grija managerului, oamenii, materialele şi mai ales ideile pot întruni condiŃiile necesare acŃiunii.

34 P.F. Drucker (1968) arată că prin manager se înŃelege, pe lângă conducătorii propriu-zişi, specialişti şi alte diferite persoane cu poziŃie în firmă, abilitaŃi să ia decizii care influenŃează rezultatele activităŃii din întreprinderea respectivă. B. Bolinet (1971) subliniază că prin manager se înŃelege o persoană care îşi obŃine rezultatele prin alŃii. Studiul profesiunii de manager arată că, în principal, cerinŃele care au în vedere personalitatea sunt primordiale; între laturile personalităŃii, temperamentul şi caracterul se disting prin expresivitate în aşa-numita monografie profesională a managerului. 8.2. Dubla personalizare/profesionalizare a managerului Unui manager i se cer cunoştinŃe şi calităŃi profesionale de specialitate. Concomitent, îi sunt necesare cunoştinŃe de ştiinŃa conducerii şi talent pentru a le aplica. Activitatea managerială este asemănătoare cu oricare altă profesiune, însă are caracterul temporar al ocupării funcŃiei de conducere de către persoanele alese sau numite în postul respectiv. 8.3. Examinarea modului propriu de comportament „Managerii sunt o rasă nouă de oameni, a căror funcŃie este de a asigura competenŃa, disciplina şi interacŃiunea echilibrată a unor grupuri cu potenŃial de rivalitate” arată Abraham Zaleznik (1969)– profesor de psihologie socială şi management la Graduate School of Business, din cadrul UniversităŃii Harvard. 8.4. Aspecte intre variabilele activitatii firmei si stilul managerial Stilul de management este o rezultantă care se manifestă în urma interacŃiunilor, a tendinŃelor comportamentului şi ale atitudinii manifestate de manageri în diferite situaŃii. Stilul reflectă modul în care conducatorul firmei îşi exercită atribuŃiile, respectiv sarcina de aplicare a funcŃiilor managementului. Fiecare manager un stil personal de conducere, netransmisibil. 8.5. Modelul evolutiv al stilurilor de conducere TentaŃia de conceptualizare a statutului de „homo economicus” pentru angajaŃi s-a manifestat în timp odată cu erodarea absolutizării principiului autorităŃii în procesul productiv şi instaurarea aplicaŃiilor rezultate din studiul resurselor şi relaŃiilor umane în cadrul firmei. 8.6. Stilul managerului si practica antrenarii in firme Antrenarea vizeaza urmatoarele momente: a) Comanda; b)Motivarea. 8.7. Stilul managerial practic-realist A fi realist pentru un manager inseamna un mod mult mai eficient de a dezvolta aplicatii in cadrul firmei.

35 El incepe un proiect de la experienta utilizatorilor si apoi construieste/elaboreaza inapoi, iar munca sa referitoare la viziunile asupra firmei si obietivelor aferente este legata de iteratii si reducerea costurilor schimbarilor. Managerul realist infrunta problemele in sine, nu ideile sale despre acele probleme. Deciziile sale se bazeaza pe realitate, si mai putin pe notiuni abstracte. Aplicatiile manageriale in firma sunt puternice, simple si la obiect. . 8.8. Autoritatea managerilor Autoritatea conferă managerului dreptul de a da dispoziŃii, de a influenŃa activitatea personalului din firma, în baza deciziilor luate. Autoritatea este considerata caracteristica oficială manageriala, intrucat prin aceasta se formalizeaza sistemul de relaŃii organizatorice din entitate. Factorii care genereaza autoritatea se referă la: a) conŃinutul actelor normative cu caracter general si b) dispoziŃiile si deciziile cu caracter organizatoric intern. 8.9.Notiunea leadership in practica firmei In cadrul firmei, leadershipul este abilitatea de a convinge pe altii sa caute in mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigura coerenta unui grup si il motiveaza pentru atingerea unor scopuri. (K. Davis). 8.12. Practica motivatiei si componentele ei in firma In expresie generala, motivatia este procesul de selectie, orientare si mentinere a comportamentului uman, a unui anumit mod de actiune preferat fata de altul, pe o perioada definita, chiar in conditii dificile. Exista diferente de comportament ale angajatilor firmei, iar performantele individuale pot fi diferite In practica, managerul cu stil propriu este factor catalizator al grupului, identificand si activand motivele membrilor firmei. 8.13. Timpul de conducere efectiva in firma Stilul de conducere este legat direct de calităŃile şi personalitatea managerilor, dar şi de modul cum folosesc timpul. Timpul este o resursă unică, strict limitată pentru om. Aceasta intră în componenŃa oricărui act uman. BilanŃul, chiar al întregii vieŃi, este în cele din urmă o dare de seamă asupra modului în care a fost folosit timpul.

36 Timpul pe care îl are la dispoziŃie un manager este bine determinat. El are posibilitatea de a-l utiliza cât mai bine. Pentru a aprecia dacă un manager are timp sau nu, stilul său personal este hotărâtor. CAPITOLUL 9 TENDINTE SI PRACTICI IN MANAGEMENTUL MARKETING IN FIRMELE MODERNE

ACTIVITATII DE

9.1.Functia comercială a firmei Aceasta se refera la trei mari categorii de activităŃi: - 1)Aprovizionare. - 2)Desfacere,. - 3)Marketing, 9.2. Elemente conceptuale privind noŃiunea de marketing În cadrul activităŃii de marketing, cel mai uzual se constată combinarea a patru politici principale: - politica de produs; - politica de promovare; - politica de preŃ şi condiŃii de preŃ; - politica de distribuŃie. Cea mai importantă idee a politicii de produs este orientarea către client. 9.3.Managementul prin planul de marketing Practica manageriala din perspeciva operationalizarii pe piete se bazeaza pe viziunea izvorata din planul de marketing. In mod obisnuit, un plan de marketing are urmatoarea structura: 1. Evaluarea situatiei actuale 2. Pozitia pe piata: 3. Concurentii: 4. Analiza mediului extern: 5. Obiectivul ( obiectivele):

6. Analiza SWOT:

37 7. Strategia de atingere a obiectivelor: 8. Mixul de marketing: 9.Planul de actiune

10. Buget total: 11. Evaluare si ajustari de plan. 9.4. Organizarea si conducerea departamentului de marketing in cadrul firmei Activitatea şi importanŃa acestui departament se justifica prin necesitatea luarii in considerare a urmatorilor factori: - intensitatea concurenŃei pe piaŃa produselor firmei; - complexitatea produselor; - compoziŃia consumatorilor; - preŃul produselor comercializate; - nivelul veniturilor populaŃiei; - tipul produselor; - numărul firmelor existente pe piaŃa produsului. 9.6.Managementul exploatarii comerciale in cadrul unei firme Acesta se refera la: - stabilirea optimului de exploatare a infrastructurii productiv- economice; - stabilirea modalităŃilor avantajoase pentru intrprinderea producatoare; - relaŃiile principale cu alte firme; - susŃinerea negocierilor şi încheierea celor mai avantajoase contracte comerciale; - selectarea propunerilor analiştilor de marketing privind mărfurile şi pieŃele aducătoare de profit; - analiza raportului venituri-cheltuieli şi eficienŃa pe relaŃii de productie si comercializare;

38

CAPITOLUL 10 PROBLEMATICA PRACTICA IN MANAGEMENTUL ACTIVITATII DE CERCETARE-DEZVOLTARE

10.1.Functia de cercetare-dezvoltare a firmei Este esenŃială şi cuprinde ansamblul activităŃilor de: - planificare (elaborarea planurilor de investiŃii, dezvoltare); - cercetare (elaborarea studiilor şi a documentaŃiilor pentru modernizare, extindere, amplasare şi profilare a unităŃilor); - organizare (cuprind: perfecŃionarea organizării firmei, proiectarea sistemului informaŃional); - investiŃii (asigurarea documentaŃiilor tehnico-economice necesare investiŃiilor şi urmărirea realizării acestora). . 10.7. Actiuni manageriale practice in sfera noilor tehnologii În domeniul tehnologiilor ca şi în alte sectoare ale vieŃii productiv-sociale schimbările se petrec destul de rapid. Se conturează tot mai mult o piaŃă mondială a tehnologiilor din ce în ce mai globală, care antrenează dispariŃia progresivă a activităŃii în unele domenii marginale, în favoarea exploatării tehnologiilor moderne. Astfel, în funcŃie de amplasamentul zonelor de interes industrial se modifică logistica exploatării tehnologice şi se Ńine seama tot mai mult de optimizarea preŃurilor locale – ca parametru pe care se pune un accent nou. Tehnologiile neconvenŃionale pot deveni rentabile pe măsură ce se descoperă aplicaŃii şi metode de exploatare mai adecvate a acestora. În evoluŃia istorică a industriei au apărut unele tehnologii iar altele au dispărut progresiv după ce şi-au jucat rolul într-o anume etapă. Caleidoscopul geopolitic industrial este diversificat şi dinamic. Astăzi mai mult ca oricând, tehnologiile sunt multidisciplinare, căci ele utilizează imediat descoperiri dintr-un număr imens de domenii ale ştiinŃei. . 10.8. Metode de management a cercetarii-dezvoltarii tehnologice

39 Metodele in acest domeniu se bazeaza, in masura importanata, pe modele si modelare. Modelele imitative exprimă o parte din proprietăŃile şi caracteristicile sistemului real (fotografii, desene, machete ş.a.). De obicei, acest tip de modele are rol preliminar de vizualizare iniŃială a proceselor tehnologice. Modelele analogice folosesc anumite proprietăŃi ale elementelor sale pentru a reprezenta alte proprietăŃi din realitate (exemple: modelul electric al unei reŃele de aeraj, modelul hidraulic al unei reŃele electrice, modelul cromatic al tensiunilor din materiale ş.a.). În principal, studiul se bazează pe legi de similitudine între proprietăŃi complet diferite. Modelele simbolice folosesc litere, numere şi alte simboluri pentru a reprezenta variabilele esenŃiale şi relaŃiile (raportul) între ele. Acestea sunt cele mai generale modele, fiind forme corelative matematice şi logice de egalităŃi sau inegalităŃi. 10.9. Scenarii, strategii si tactici pentru dezvoltare prin cercetare stiintifica si inovare Modul în care este înzestrată economia firmelor unei Ńări cu tehnologii din mulŃimea celor considerate „moderne” reflectă în valoare absolută potenŃialul de dezvoltare a acesteia. Procesele de inovare se regăsesc realizate direct, în principal, în producŃie, însă în mod esenŃial „cercetarea ştiinŃifică” rămâne suportul fundamental de generare a rezultatelor inovative care asigură dezvoltarea tehnologică prin introducerea progresului tehnic.

CAPITOLUL 11 COMPONENTELE SI DIMENSIUNILE PRACTICII IN MANAGEMENTUL APROVIZIONARII SI DESFACERII 11.1.Managementul practic al aprovizionarii Realizarea procesului de asigurare a resurselor materiale in firma presupune acŃiuni care sunt specifice marketingului aprovizionării precum: -definirea nevoilor; - atragerea produselor; - evaluarea furnizorilor; - negocierea condiŃiilor. Deciziile legate de achiziŃii sunt luate la nivel de conducere. Firmele mari fac apel la echipe formate din specialişti în achiziŃii şi aprovizionare. FuncŃia de achiziŃii are o contribuŃie potenŃială la profitabilitatea sau eficienŃa entităŃii cumpărătoare prin obŃinerea unor costuri mai mici, plata unui preŃ mai redus pentru un bun sau serviciu, respectiv prin introducerea unor metode de achiziŃionare mai eficiente.

11.2. Practica gestionarii resurselelor materiale în cadrul firmei

40 Organizarea si conducerea resurselor materiale ci presupune articularea activităŃilor realizate de aprovizionare, nu numai însumarea mecanică a elementelor ciclului de aprovizionare. Aprovizionarea competitivă determină succesul productiv si financiar al firmei. Managementul administrării resurselor materiale intr-o firma, vizeaza eficienŃa în aprovizionare, cresterea caracterului anticipativ al conducerii. 11.3. Mangementul practic al departamentului de achiziŃii–vânzări intr-o firma Modelele cele mai cunoscute de control a stocurilor sunt urmatoarele: a) model de stocare cu aprovizionare la nivel fix ( între un nivel minim şi un nivel maxim acceptabil); b) model de stocare cu perioadă fixă de reaprovizionare (la intervale egale de timp); c) model de stocare cu menŃinerea nivelului optim al stocurilor ( se cauta un echilibru optim între costurile de de aducere a mărfii în depozit şi cele necesare păstrării acesteia); d) model de stocare cu aprovizionarea efectuată la momentul când este cerută marfa. 11.4.Abordarea globala a procesului decizional in aprovizionare-desfacere Un sistem decizional in sfera aprovizionarii-desfacerii îşi manifestă dinamica în funcŃie de comportamentul combinat (compus) al părŃilor sale, ceea ce echivalează cu operaŃionalizarea relaŃiilor între părŃi. Descrierea felului cum părŃile componente se raliază (se leagă) între ele exprimă situaŃia relaŃională ce caracterizează un comportament al sistemului. 11.6.Managementul gestiunii de stoc bazat pe tipul de model aleatoriu Simularea reprezintă o reproducere ideatică, fictivă a comportamentului unui sistem. Concomitent, controlul este indus asupra comportamentului cu ajutorul deciziilor ce pot fi fundamentate prin concluzii derivate din simulare. Pentru stocuri, în cadrul firmelor, metodele analitice de previziune nu Ńin seama semnificativ de influenŃele aleatoare ale viitorului aşa cum fluctuaŃia cererii nu este nicicând controlată complet. Traseul „producător furnizor-client (consumator)” este, aşadar, marcat de existenŃa şi variabilitatea stocurilor pentru satisfacerea operativă a cererilor. CAPITOLUL 12 MODALITATI DE STUDIERE SI INFLUENTARE A PRACTICII IN MANAGEMENTUL PRODUCTIEI 12.1.Functia de productie a firmei In principal, se refera la: - pregătirea organizatorică a producŃiei pe faze ale procesului tehnologic sau pe categorii de produse şi servicii; - elaborarea normelor de consum pentru materii prime, energie, combustibil; - planificarea zilnică a producŃiei; - asigurarea funcŃionării, a folosirii raŃionale, a întreŃinerii şi modernizării echipamentelor; - urmărirea normelor de protecŃie a muncii şi a normelor sanitare; - controlul calităŃii producŃiei.

41

12.2. Bazele practice ale managementului productiei In practica, se intalnesc variante diversificate referitoare la modul de organizare a procesului de producŃie. Dintre cele mai cunoscute alternative se amintesc urmatoarele: - producŃie pe produs; (de obicei la produse unicat sau de serie foarte mică); - producŃie pe loturi; (fiecare operaŃie din procesul de producŃie este efectuată pe un lot de produse); - producŃie în flux; (produsele trec individual pe rând de la o operaŃie la alta). - producŃie intensiv manuală; (valoarea produselor este dată în principal de cheltuielile cu munca manuală); - producŃie intensiv mecanizată; (pentru fabricarea produselor sunt utilizate maşini, echipamente s.a. mecanizate.) Metoda de productie utilizată este dependenta de a) dimensiunea firmei, b) costul factorilor de producŃie si c) produsul fabricat. 12.3. Proiectarea normelor de muncă A stabili norma de muncă pentru un executant înseamnă a determina care este sarcina ce urmează să o îndeplinească în legătură cu efectuarea unei operaŃii sau lucrări (productive sau de natură funcŃională), în condiŃii tehnice şi organizatorice precizate, lucrând în ritm normal, cu intensitate normală şi având calificarea necesară. Normarea muncii este activitatea prin care se stabileşte cantitatea de timp necesară executării unei sarcini de muncă. În mod conjugat, metoda şi timpul de muncă fac obiectul studiului muncii. 12.4. Tehnici de luare a deciziilor in activitatile productiv-economice in firma Principalele tehnici de luare practica a deciziilor in context productiv-economic sunt: a) Analiza drumului critic (ADC)

b) Arborii de decizii

12.5. Decizii practice legate de procesul de producŃie Din randul celor mai semnificative decizii legate de procesul de producŃie se amintesc: - produsele vor fi fabricate manual sau mecanizat; - daca producŃia va fi organizată pe produs, pe lot sau în flux; - factorii de producŃie necesari fabricării produselor; - localizarea geografica a activitatilor de producŃie;

42 - localizarea sediilor firmei s.a. 12.6. Managementul practic al proiectelor productiv-economice Managerul întreprinderii reglează prin decizii desfăşurarea activităŃii de producŃie. Procesul de producŃie este influenŃat în mod mediat de către manageri, spre deosebire de executanŃi care exercită o influenŃă directă, în timp normat, asupra acestuia. Procesul de producŃie constituie elementul central al unei firme, considerată sistem complex adaptiv amplasat într-un mediu ambiant. În procesul concentrării producŃiei şi al specializării funcŃiilor manageriale a apărut un aşa-numit "aparat specializat" în managementul firmei. Majoritatea îndeletnicirilor omeneşti au fost la început "arte" şi, pe măsură ce a trecut vremea, s-au transformat în "ştiinŃe". În mod similar s-au petrecut situaŃiile operaŃionale şi în domeniul managementului. 12.7. Practica organizarii si conducerii calitatii in activitatile firmei Organizarea si conducerea calităŃii vizeaza succesiuni de eatape, faze si momente care se refera la: - cunoaşterea şi identificarea necesităŃilor în domeniul specific firmei; - operationalizarea proceselor din entitate, folosind aplicatii ale metodei valorii adăugate; - obtinerea de rezultate conventional performante; - generalizarea practicii îmbunătăŃirii continue a proceselor din cadrul firmei. 12.8.Dinamica de grup in practica productiv-economica a firmei În cadrul firmei se manifestă un „echilibru cvasi-staŃionar” a resurselor şi relaŃiilor umane. În cadrul echipelor şi grupului de ansamblu de lucru există un câmp al forŃelor individuale sau reunite secvenŃial care este supus permanent auto-reglării pentru menŃinerea echilibrului. Este obişnuită comparaŃia între corpul uman şi firmă, în context, despre dinamica de grup fiind acreditată concluzia că aşa cum individul beneficiază de un cvasi-echilibru al corpului său, tot astfel şi firma suportă fluctuaŃii ale forŃelor interne din câmpul său acŃional productiv-economic. 12.9.Folosirea sistemelor adaptive in practica manageriala in firme NoŃiunea de sistem adaptiv, arata că pentru formalizarea sistemului de management sunt necesare două tipuri de informaŃii: a) cea referitoare la structura şi parametriimodelului matematic al procesului, denumită informaŃie de construcŃie si b) informaŃia de funcŃionare obtinută din ieşirile procesului condus, ca valori comandabile, cuantificate prin măsurători în timp real. Un sistem de management este adaptiv dacă se dovedeste apt să atingă obiectivele în firma, in masura in care informaŃia de construcŃie, disponibilă iniŃial, nu este completă. CAPITOLUL 13

43 CONTINUTUL SI FORMELE PRACTICII IN MANAGEMENTUL FINANCIAR AL FIRMEI

13.1.Functia financiar-contabilă a firmei Aceasta cuprinde urmatoarele grupe de activităŃi: 1) ActivităŃi financiare, care se refera la: - asigurarea fondurilor băneşti; - folosirea raŃională a acestor fonduri; - repartizarea rezultatelor financiare obŃinute. 2)ActivităŃi contabile, care se refera la: - înregistrarea mijloacelor materiale şi băneşti; - evidenŃierea în volum şi structură a acestor mijloace şi a mişcărilor. Managementul financiar-contabil se refera la: - evidenŃa veniturilor şi cheltuielilor firmei şi întocmirea balanŃei corespunzătoare; - analiza eficienŃei şi rentabilităŃii firmei; - efectuarea plăŃilor şi decontărilor pentru diferite cheltuieli; - asigură relaŃia firmei cu instituŃiile financiar - bancare şi administraŃia financiară.

13.2. Organizarea si conducerea departamentului de contabilitate in firma ActivităŃile principale ale membrilor departamentului de contabilitate sunt: - gestiunea conturilor; - procesarea înregistrărilor contabile; - achiziŃia şi recepŃia mărfurilor; - gestiunea vânzărilor, lichidităŃilor; - salariile angajaŃilor şi alte venituri/cheltuieli ale acestora; - plata facturilor şi tranzacŃiile bancare; - corespondenŃa.

13. 3. Inregistrarea datelor intr-o firma

44 Este necesara o buna mentenanta a datelor in firma, pentru a putea fi in pas cu legislatia si a obtine eficentizarea activitatii. 13.4.Managementul firmei prin bugete Bugetul reprezintă un plan pe o anumită perioadă (trimestru, semestru, an), exprimat în termeni financiari, în care se compară veniturile şi cheltuielile. Un buget cuprinde: a) obiective, b) termene, c) resurse, d) responsabilităŃi, e) ansamblul de indicatori în expresie financiar-contabilă si f) schemele/formulele de fundamentare. Bugetul, ca instrument practic, efectiv de management pentru planificare şi control al exerciŃiului financiar, îndeplineşte urmatoarele funcŃii: a) de planificare financiară, b) de control al execuŃiei financiare si c) de asigurare a echilibrului financiar. După sfera de cuprindere, bugetele pot fi: 1) generale (se refera la obiectivele fundamentale) si 2) parŃiale (vizeaza activităŃi, unităŃi incluse în cadrul firmei) După periodicitatea întocmirii, bugetele pot fi: 1) periodice si 2) continue sau glisante, care se întocmesc pe perioade până la un an şi se actualizează pe baza rezultatelor lunii anterioare şi a condiŃiilor lunii următore. . 13.5. Tehnici analitice de abordare a managementului financiar in firma Organizarea şi conducerea nu se bazează exclusiv pe experienŃă sau pe intuiŃia care poate opera limitativ în raport cu o anumită capacitate individuală ce o dovedeşte decidentul în mod natural, în cuprinderea procesului de formulare şi alegere a unei variante de acŃiune. În cadrul unei firme se manifestă în mod curent intrări şi ieşiri caracterizate de costuri. Totodată, relaŃiile cantitative în plan material pentru derularea fluxului productiv se manifestă consecvent în baza disponibilităŃilor tehnologice şi a cerinŃelor de procesare productiv-economică.

BIBLIOGRAFIE Ackoff, R.L., (colab.), Bazele cercetării operaŃionale, Editura Tehnică, Bucureşti, 1975. Ackoff, R.L., Creating the Corporate Future, Wiley, London, 1981. Andraşiu, M., (colab.), Metode de decizii multicriteriale, Editura Tehnică, Bucureşti, 1986. Bărbatu, Gh.I., (colab.), Cercetarea operaŃională în întreprinderile indus-triale, Editura Tehnică, Bucureşti, 1981. Beer, S., Decision and Control, Wiley, London, 1966. Boldur, Gh., Fundamentarea complexă a procesului decizional economic, Editura ŞtiinŃifică, Bucureşti,1973. Brehm, W. Jack, Cohan, R. Arthur, A Theory of Cognitive Dissonance, John Wiley, New York, 1962. Ceauşu, I., DicŃionar Enciclopedic Managerial, vol. I-II, Editura Academiei de Management, Bucureşti, 2000. Drucker, F. Peter, The Practice of Management, Harper & Row, New York, 1954. Duncan, W. Jack, Management, Random House Business Division, New York, Toronto, 1983.

45 Emory, W., Niland, P., Making Management Decisions, Houghton Mifflin, Boston, 1968. Fayol, Henry, General and Industrial Management, Constance Storrs, trans., London, Pitman, 1949. Festinger, Leon, A Theory of Cognitive Disonance, Stanford University Press, Stanford, California, 1975. Gâf-Deac, Maria, Managementul modelării structurilor tehnologice, Editura Infomin, Deva, 2002. Gâf-Deac, Maria, Management modern. Elemente de bază şi studii de caz, Editura FundaŃiei România de Mâine, Bucureşti, 2003. Gâf-Deac, Maria, Management. Baze generale si legislative, Editura FundaŃiei România de Mâine, Bucureşti, 2003. Gâf-Deac, Maria, Management general, în Sinteze. Anul I-ID, Facultatea de Management Financiar-Contabil, Editura FundaŃiei România de Mâine, Bucureşti, 2003. Gâf-Deac, Maria, Management general, în Sinteze. Anul II-ID, Facultatea de Drept, Editura FundaŃiei România de Mâine, Bucureşti, 2003. Gâf-Deac, Maria, TendinŃe în managementul strategic, în „Economistul”, Bucureşti, nr. 737 (1763), 20 noiembrie 2000. Gâf-Deac, Maria, TendinŃe noi în managementul companiilor din România la început de secol XXI, (I-V), „Univers Ingineresc”, nr. 19, 1-15 octombrie 2001, Bucureşti, p. 2 (şi în continuare – februarie 2002). Gâf-Deac, Maria, Elemente de management modern al echilibrelor macro-structurale în procesul dezvoltării durabile în România, Sesiunea de comunicări ştiinŃifice a Cadrelor didactice, Universitatea Spiru Haret, Bucureşti, 2002. Gâf-Deac, Maria, Decizia ca instrument de exercitare a managementului, în „Revista Management şi Marketing Contemporan”, nr.2/2002, Bucureşti, p. 28-34. Gâf-Deac, Maria, Semnalele manageriale deterministe, în „Revista Manage-ment şi Marketing Contemporan”, nr.3/2002, Bucureşti, p. 24. Gâf-Deac, Maria, Dimensiunea economică a valorizării acŃiunii umane, în „Revista Management şi Marketing Contemporan”, nr. 4/2002, Bucureşti, p. 56-58. Gâf-Deac, Maria, Elemente de management strategic modern, în „Revista Management şi Marketing Contemporan”, nr. 5/2002, Bucureşti, p. 48-52. Gâf-Deac, Maria, Management global, în „Revista Management şi Marketing Contemporan”, nr.5/2002, Bucureşti, p. 58-62. Gâf-Deac, Maria, Complexitatea managerială în condiŃiile noilor tehnologii informaŃionale, în „Revista Management şi Marketing Contempo-ran”, nr.6/2002, Bucureşti, p. 41-44. Gâf-Deac, Maria, Managementul modern al echilibrelor macrostructurale, în „Economistul”, nr.1534(2560)/19 ianuarie 2004, Bucureşti. Ghermeier, I.B., Introducere în teoria cercetării operaŃionale, Editura Tehnică, Bucureşti, 1973. Gilbreth, B. Frank, Primer on Scientific Management, Van Nostraud, New York, 1912. Gilbreth, L.M., Psychology of Management, Stargis and Walton, New York, 1914. Hosmer, L.T., Strategic Management, Engelwood Cliffs, N.J., Pretince-Hall, 1982. Kassauf, Sheen, Normative Decisium Making, Engelwood Cliffs, N.J., Pretince-Hall, 1970. Kaufman, A., Metode şi modele ale cercetării operaŃionale, Editura ŞtiinŃifică, Bucureşti, 1967. Koen, G.W.P., Morton, S., Decision Support Systems, Addison – Wesley, 1978. Koontz, H., O’Donnel, C., Weihrich, H., Management, McGraw-Hill Company, New York, Toronto, 1984. Lee, A.M., Teoria aşteptării cu aplicaŃii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1976. Mélése, J., La gestion par les sistèmes, Hommes et Tehniques, Paris, 1979. Mihoc, Gh. (colab.), Modele matematice ale aşteptării, Editura Academiei R.S.R., Bucureşti, 1973. Nicolescu, O. (colab.), Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992.

46 Onicescu, O., Strategia jocurilor cu aplicaŃii în programarea liniară, Editura Academiei R.S.R, Bucureşti, 1971. Owen, G., Teoria jocurilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1974. Simon, A. Herbert, Administrative Behavior, 3-rd ed., Free Press, New York, 1976. Starr, M.D., Management, Harcourt Brace Jovanovich, New York, 1971. Steiner, A. George, Strategic Planning, Free Press, New York, 1979. Taylor, W. Frederik, Principles of Scientific Management, Harper & Brothers Publishers, New York, 1911. Teodorescu, N. (colab.), Metode ale cercetării operaŃionale în gestiunea întreprinderilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1972. Tomescu, I., Introducere în combinatorică, Editura Tehnică, Bucureşti, 1972. Ulrich, H., Management, Haupt Verlag, Berlin West, 1984. Weick, K. E., The Social Psychology of Organizing, Addison – Wesley, 1979. Stanton, N.,- Comunicarea, Ed. Societatea de Stiinta si Tehnica, Bucureşti,1995 Ionescu, R. L.,- Conversatia- strategii si structuri, ed. All, 1995 Mircea, C.,- Intrecomunicarea, Ed. Stiintifica si Enciclopedica, Bucureşti,1979 Cornelius, H.,- Stiinta rezolvarii conflictelor, Ed. Stiinta si Tehnica, Bucureşti,1996 Candea, R.,- Comunicarea manageriala, Ed. Expert, Bucureşti,1996 Joule, R.V.- Tratat de manipulare, Ed. Antet, Bucureşti,1997 Cuilenburg, J.J.Van- Stiinta comunicarii, Ed. Humanitas, Bucureşti,1998 Voicu, M.,- A.b.c.-ul managerului, Ed. Danubius, Bucureşti,1998 Popescu, D.,- Arta de a comunica, Ed. Economica, Bucureşti,1998 Johns, G.,- Comportament organizational, Ed. Economica, Bucureşti,1998 Kennedy, G.,- Negocieri, Ed. Nemira Bucureşti,1998 Dinu, M.,- Comunicarea, Ed. Stiintifica, Bucureşti,1997 Soitu, L.,- Comunicare si actiune, Ed. Institutul European, Bucureşti,1997 Prutianu, S.,- Comunicare si negociere in afaceri, Ed. Polirom, Iasi,1997 Haines, I.,- Introducere in teoria comunicarii, Ed. Fundatia Romania de Maine, Bucureşti,1998 Tran, V., – Teoria comunicării, SNSPA, Bucureşti, 2001. Tran, V.,- Tehnici de comunicare, Ed. Print, Bucureşti,1999 Zamfir, C., Vlãsceanu, L., (edit), Dictionar de sociologie, Ed. Babel, Bucureşti,1993 Alehin, V.V.(col). – Filozofia conducerii: Probleme social-umanitare, Academia de Stat de Conducere, DoneŃk, 1999 Knorring V.I. -Teoria, practica şi arta conducerii. –

Grupul de Editură Norma –

Kiev,1999

Dobre, I., łigănescu, E., – Macroeconomie. Decizii strategice, Editura ASE, Bucureşti, 2000 Pricop, M., Parvu, F., Bagu, G., – Managementul intreprinderii, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 2003

47 Gaf-Deac, Maria – Teoria deciziei, Ed. Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2004 Bonciu, C., - Instrumente manageriale psihologice, Ed. All Beck, Bucuresti, 2000

Catana, D., - Management general, Ed. Timopur, Bucuresti, 1994

Cornescu, V., Mihailescu, I., Stancu, S.,- Management – Teorie si practica, Ed. Actami, Bucuresti, 1994

Mihut, I., - Management, Ed. Universitatii ”1 Decembrie1918”, Alba Iulia, 1998

Marian, L., - Management general si industrial, Ed. Universitatii Tehnice, Tg. Mures, 1994 Mercioiu, V., Bob, C.A., Tomescu, F., - Management comercial, Editura Economica, Bucuresti, 1998 ZorlenŃan, T., Burduş, E., - Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998 Cornescu, V., Mihãilescu, I., - Management, Editura Actami, Bucuresti, 1997 Scarlat E., ChiriŃă, N., -Sisteme cibernetice ale economiei de piaŃă, Editura Economică, Bucureşti, 1998 Borza,A., -Management strategic şi competitivitate în afaceri, Editura Dacia, ClujNapoca, 2003 Ilieş, L., Stegerean, R., -Managementul firmei, Editura Dacia, Cluj–Napoca, 2005 Stegerean, R., -Sisteme moderne de conducere a producŃiei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002 Allaire, Y. , Farsitoru, M.; - Management strategic; Editura Economică, Bucureşti, 1998 Covey R. S.; Merrill, A. R.; Merrill, R. R.; - Managementul timpului sau cum ne stabilim priorităŃile, Editura Alfa, Bucureşti, 2000 Covey R. S.; Merrill, A. R.; Merrill, R. R.; - Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe princuipii, Editura Alfa, Bucureşti, 2000 Covrig, M.; Opran, C.; - Managementul proiectelor, Editura Pritech, Bucureşti, 2001

48

Dennis, L.; - Management de proiect; Editura Codecs, Bucureşti, 2000 Ivanolic, A,; Collin, P. H.; - DicŃionar de resurse umane şi managementu personalului, Editura Tehnică; Bucureşti, 2001 Mitonneau, H.; - IniŃiere în auditul calităŃii, Editura Niculescu, Bucureşti, 2000 Neagu, C.; - Modele de programare şi conducere a proceselor economice; Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995 Nicolescu, O.; - Sistemem metode şi tehnici manageriale ale organizaŃiei; Editura Economică, Bucureşti, 2000 Nicolescu, O., Verboncu, I.; - Managementul pe baza centrelor de profit; Ed.Tribuna Economică; Bucureşti, 1998 Nicolescu, O., Verboncu, I.; - Management, Editia III; Editura Economică, Bucureşti, 1999 Paraipan, L.; Stanciu C.; - Managementul riscului; Bursa Romana de Mărfuri, Bucureşti, 2000 Purcarea, A.; Niculescu, C. ; Constantinescu, D., -Management, Elemente fundamentale; Editura Niculescu, Bucureşti, 2000 Purcaru, I.; Purcaru, O. G., - Matematici financiare, Teorie şi aplicaŃii; Editura Economică, Bucureşti, 2000 Russu, C.,- Management strategic; Editura All Beck; Bucureşti, 2001 Sadgrove, K., -Managementul CalităŃii Totale în acŃiune; Editura Rentrop &Straton, Bucureşti, 1999 Stanciu, R.; Momete, D.; Radu, C.; - Managementul resurselor umane; Editura Bren, Bucureşti, 2000 Szuder, A., - Managementul ptoiectelor; Editura Bren, Bucureşti, 2001 Lefter, V., Şendroiu, C., Roman, C., Roman, A.G., - OpŃiuni privind costurile în activitatea de comerŃ, Revista Amfiteatru Economic, ASE Bucureşti, anul IX, nr. 21, Bucuresti, februarie 2007 Cohn, A., Gareis, K., Korte, W., Deutsch, M., Die E-Commerce Studie. Richtungweisende Marktdaten, Praxiserfahrungen, Leitlinien für die strategische Umsetzung, Vieweg Verlag, Bonn, 2000 Dinu, V., - ComerŃul electronic – o nouă oportunitate de creştere a competitivităŃii, Revista Amfiteatru Economic, ASE Bucureşti, anul IX, nr. 21, Bucuresti, februarie 2007

49 Strunk, W. Elements of Style. Ithaca, N.Y.: Priv. print. (Geneva, N.Y.: Press of W.P. Humphrey), 1918; Bartleby.com, 1999

Bartol, K.M. , Martin, D.C.,- Management, American Institute for Chartered Property Casualty Underwriters, Malvern, Pennsylvania, 1994. Russu, C., - Management strategic, Ed. All Beck, Bucuresti, 1999 Cocris, V., Isan, V., - Economia afacerilor, Editura Graphix, Iasi, 1994 Cooke, S., Slack, N.,- Making Management Decision, Prentice Hall, London, 1991. Dima, I.C., (coord.) -Economia si gestiunea firmei, Editura Economica, Bucuresti, 1999 Constantinescu, D. A., (coord.)- Management strategic, Editura Semne’94, Bucuresti, 2000

Constantinescu, D. A. (coord.)- Management general, Editura Semne ’94, Bucuresti, 2000

Drucker, P.F.,- Inovatia si sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedica, Bucuresti, 1993. Drucker, P.F.,- Management: task, responsabilities, practices, HarperBusiness, New York, 1993. Mathis,R.L., Panaite C., Nica, P.C., Costache., C., Rusu, C., (coord.) - Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti,1997

Nicolescu, O.,(coord.) - Strategii manageriale de firma, Editura Economica, 1996. Nicolescu, O., Verboncu, I., - Management, Editia a III–a, Editura Economica, Bucuresti, 1999.

Nicolescu, O.,(coord.) - Sistemul decizional al organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998 Niculescu, M., - Diagnostic global strategic, Editura Economica, Bucuresti, 1997. Peel, M., - Introducere in management, Editura Alternative, Bucuresti, 1994

50

Schermerhorn, J.R., - Management, John Wiley&Sons, New York, 1999

Schroeder, R.G., - Operations management, McGraw-Hill, New York, 1989.

Verboncu, I., - Management. Intrebari si raspunsuri, Editura Holding Reporter, Bucuresti, 1996. Verboncu, I., - Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnica, Bucuresti, 1999 Zorletan, T., Burdus, E., Caprarescu, G.,- Managementul organizatiei, Editura Holding Reporter, Bucuresti, 1995.

Burdus, E., Caprarescu, G.,- Fundamentele managementului organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1999 Bacanu, B., - Management strategic, Editura Teora, Bucuresti, 1997 Popa, I., - Management strategic, Editura Economica, Bucuresti, 2004 Pop, N., (coord.)- Marketing strategic, Editura Economica, Bucuresti, 2000 Burdus, E., Caprarescu, G., Androniceanu, A., Miles, M., - Managementul schimbarii organizationale, Editura Economica, Bucuresti, 2003

Nicolescu, O., Verboncu, I., - Profitul si decizia manageriala, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1998. Verboncu, I., Popa, I., - Diagnosticarea firmei, teorie si aplicatie, Editura Tehnica, Bucuresti, 2001 Johnson, G., Scholes, K., - Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall Europe, 1999

Nicolescu, O., Verboncu, I., - Managementul pe baza centrelor de profit, ghid practic pentru firmele romanesti, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1998 Nicolescu, O., - (coord.), - Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 2000

51 Constantinescu, D.A., Ungureanu, A-M., Pridie, A., -Managementul proiectelor, Editura Semne ’94, Bucuresti, 2001 Constantinescu, D.A., Ungureanu, A-M., Costache, A.,- Management strategic, Editura Semne ’94, Bucuresti, 1999

* * * *

* * * *

* * * *

www.monitoruloficial.ro www.mimmc.ro/consultanta/modele.php www.e-guvernare.ro WWW.KRI.KHarcov.ua/lib/psychology/01_2001/htm

Întrebări grilă pentru examenul la disciplina Bazele practicii manageriale Facultatea de Management Finanaciar-Contabil Specializarea: Management Anul II, Zi, FR, ID Conf.Univ.Dr. MARIA GÂF-DEAC

1. Practica organizării şi conducerii constă în operaŃionalizarea direcŃiilor principale ale managementului precum: A. a studia cererile cumpărătorilor; B. a ratifica legislaŃia în domeniu; C. aprecierea după muncă a fiecărui angajat; D. a stimula spiritului de judecare în contradictoriu. 1. A,B,C,D 2. A,B,C 3. A,C,D 4. B,C,D Răspuns corect: 3

2.

Pentru managerii firmei este necesar, din perspectiva practică, să se respecte

următoarele:

52

A. toată activitatea de conducere trebuie să apară din planurile de urgenŃă şi de lungă durată; B. orientarea conducerii asupra priorităŃilor; C. termene reale pentru îndeplinirea operaŃiilor; D. optimizarea de ansamblu a activităŃii de conducere. 1. A,B,C,D 2. A,B,C 3. A,C,D 4. B,C,D Răspuns corect: 1

3. Conducerea practică este considerată un ansamblu determinat de procese dirijate către atingerea .................., prin care, în general, se poate avea în vedere menŃinerea funcŃionării normale a sistemului şi dezvoltarea lui viitoare. Răspuns corect: scopurilor

4. Din punct de vedere funcŃional, conducerea reprezintă un ansamblu de funcŃionalităŃi specifice, care include: A. planificarea; B. organizarea; C. motivaŃia şi controlul; D. retroviziunea. 1. A,B,C,D 2. A,B,C 3. A,C,D

53

4. B,C,D Răspuns corect: 2

5. Conducerea este funcŃia oricărui sistem organizat, dirijat spre conservarea determinării lui calitative, spre menŃinerea echilibrului dinamic cu mediul şi spre dezvoltarea lui. Adevărat Fals Răspuns corect: Adevărat

6.

FuncŃia de prognoză a managementului este legată de concepŃia despre lumea

productiv-economică şi constă în: A. determinarea posibilităŃilor productive; B. perspectivelor dezvoltării mediului antreprenorial general; C. tendinŃelor dezvoltării mediului antreprenorial general; D. perspectivelor de menŃinere a obiectivelor pe stoc. 1. A,B,C,D 2. A,B,C 3. A,B,D 4. B,C,D Răspuns corect: 2

7. Metodologia în practica organizarii şi conducerii reprezintă totalitatea procedeelor de .................. folosite în ştiinŃa managementului.

54

Răspuns corect: cercetare

8. Principiul fundamental al metodologiei care stă la baza alegerii arhitecturii sistemului de management cât şi a practicii manageriale, rezultă din tratarea misiunii şi ................. firmei. Răspuns corect: scopului

9. Prin metodologie se înŃelege învăŃătura despre structură şi organizarea logică, despre metode şi mijloace ale activităŃii de organizare şi conducere. Adevărat Fals Răspuns corect: Adevărat

10. Cunoaşterea metodologică în management poate avea următoarele forme: A. normativă; B. descriptivă; C. descrierea de facto a activităŃii îndeplinite. 1. A,B,C 2. A,B 3. A,C 4. B,C Răspuns corect: 2