Sesion 3. Octubre 16 - Internacionalizacion.pdf

Entornos que enfrentan las empresas multinacionales Internacionalización Universidad Católica Luis Amigó

Factores que afectan a una empresa multinacional Entorno Operativo 



Operaciones

Factores físicos y Sociales

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Objetivos

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Factores Culturales



Estrategias



Normas políticas y practicas legales



Medios



Fuerzas económicas



Influencias geográficas

Factores Competitivos

Factores que afectan a una empresa multinacional Entorno Operativo 



Operaciones

Factores físicos y Sociales



Objetivos



Factores Culturales



Estrategias



Normas políticas y practicas legales



Medios



Fuerzas económicas



Influencias geográficas

Factores Competitivos

Cultura 

Normas aprendidas basadas en valores, actitudes y creencias de un grupo de personas



Se comprenden las diferencias culturales pero no se comprende la importancia de conocerlas



Hay diferencias dentro de las culturas (sutiles o no)



La cultura es dinámica

Formación de cultura 

Aproximadamente a los 10 años se tiene el sistema básico de valores formado: 

Bonito vs feo; malo vs bueno; racional vs irracional.



Los valores individuales y de la sociedad se ajustan a las condiciones

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Importante para los negocios: cambio en las culturas

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Difusión cultural: Introducción de elementos de otras culturas



Lenguaje y religión: 

Sirven como una fuerza unificante dentro de una cultura



Pueden afectar el desarrollo de una empresa

Factores Culturales 



Factor de la gente 

Diversidad cultural

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Colisión cultural

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Sensibilidad de adaptación

Conciencia cultural 

Comprender los valores culturales, actitudes y creencias para decidir cuando y como deben modificarse las operaciones en países extranjeros

La idea de “nación” 

La nación como medidor cultural 

“La conformación cultural individual refleja no solo las diferentes afiliaciones culturales sino una cultura nacional”



La diversidad puede enriquecer nuestra cultura

Estratificación y Cultura 

Pertenencia obtenida (de nacimiento, por género, familia, origen) y ganada (participación en grupos, educación)



Orientación hacia el desempeño: algunos países recompensan a las personas por su desempeño (USA, Nueva Zelanda), otros ponen el desempeño en importancia secundaria (Grecia, Japón)



En sociedades más cerradas la pertenencia a grupos influirá en el acceso a educación y empleo.

Estratificación y Cultura 

Grupos basados en género: diferencias en actitudes hacia hombres y mujeres.



Grupos basados en edad: en algunos países se relaciona la edad con la sabiduría, en otros se enfatiza la juventud.



Grupos basados en familia: para algunos países la familia es la pertenencia más importante. (China y parte de sur de Italia)



Ocupaciones: Categoría de ciertas ocupaciones frente a otras, prestigio social y económico (Japón).

El idioma como difusor y estabilizador de la cultura 

“El comercio se lleva a cabo con mayor facilidad entre naciones que comparten el mismo idioma“



Ingles se transmite con mayor facilidad: 

Solo el 6% de los habitantes del mundo hablan ingles como lengua materna, pero representa 42% de la producción económica.

Fuente: https://commons.wikimedia.org/wiki/User:Sulez_raz

La religión como estabilizador cultural 

Desempeña una función decisiva en la formación de valores culturales, afectando los negocios de una empresa extranjera.



Ejemplos: 

McDonald’s no sirve carne de res en India



AI, aerolínea nacional de Israel, no vuela en sábado por el día santo del judaísmo

Prácticas de comportamiento que afectan los negocios 

Las actitudes y valores constituyen “variables culturales”



Factores que tienen mayor efecto en las prácticas de negocios en diferentes países.

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Estratificación Social 

Pertenencias adscritas (nacimiento) y adquiridas

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Orientación al desempeño



Sociedades abiertas y cerradas (leyes)

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Grupos basados en el género

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Grupos basados en la familia

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Ocupación

Prácticas de comportamiento que afectan los negocios 

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Motivación para el trabajo 

Materialismo y motivación (Europa)

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Ocio y productividad

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Jerarquía de las necesidades (Pobreza)

Preferencias de relaciones 

Distancia de poder (patrón en Chile)

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Individualismo y colectivismo

Comportamiento relacionado con el riesgo 

Evasión de la incertidumbre



Confianza

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Futuro

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Fatalismo (acontecimiento inevitable=causa y efecto)

Valores de los índices

Prácticas de comportamiento que afectan los negocios 

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Procesamiento de información y tareas 

Percepción de indicio

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Obtención de información: alto o bajo contexto



Procesamiento de información

Comunicaciones 

Lenguaje hablado y escrito



Lenguaje silencioso 

Distancia, tiempo y puntualidad, lenguaje corporal

Tácticas para hacer frente a las diferencias culturales 1.

Grado en que una cultura esta dispuesta a aceptar cualquier cosa extranjera

2.

Diferencias culturales pequeñas o grandes

3.

Capacidad de las personas para adaptarse

4.

Orientación de la administración general de la empresa que opera en una cultura extranjera

Tácticas para hacer frente a las diferencias culturales 

Adaptación 



Distancia cultural 



Se espera que países que son culturalmente cercanos se espera tener menos diferencias culturales y mayor adaptación

Choque cultural 



Cambios leves en los productos que no contraviene ninguna actitud arraigada o simple adaptación por parte de la cultura

Frustración que resulta de tener que asimilar una amplia gama de señales y expectativas culturales nuevas. (CC. reversa)

Orientación de las empresas y administración 

Policentrismo: creer que las unidades de negocio de distintos países deben actuar como locales. La empresa se orienta hacia las diferencias locales encontradas en los mercados exteriores, actuando cada subsidiaria de forma independiente



Etnocentrismo: la cultura propia es superior a la de otros países. Las operaciones exteriores están subordinadas a las operaciones y estándares domésticos. Lo que funciona en tu país, debería funcionar en otros también. Practicar a nivel alto, hasta exagerado nos lleva a errores en los negocios internacionales



Geocentrismo: equilibrio entre el conocimiento de su cultura y las del país anfitrión. Promueve la innovación y mejor probabilidad de éxito. Las operaciones internacionales están basadas en conocimientos profundos de los dos: país de origen y país extranjero (necesidades, capacitaciones, etc.) Existe una colaboración entre la centras y las subsidiarias con el objeto de identificar aquellos estándares que permiten satisfacer, tanto objetivos locales como globales de la corporación.

Tácticas para instituir el cambio 

Sistemas de valores



Análisis de costo-beneficio del cambio

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Resistencia al cambio excesivo

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Participación

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Compartir los beneficios

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Liderazgo de opinión

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Programación

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Aprendizaje en el extranjero

Dimensiones 

Modelo 5 dimensiones de cultura: Geert Hofstede

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1. Dimensión: 

Polo femenino: (Suiza Francia, Israel, Dinamarca, Indonesia): Buenas relaciones de trabajo con los supervisores, cooperación entre compañeros, vivir en un lugar apropiado para ellos y sus familias, seguridad dentro de la empresa.



Polo masculino: (USA, Japón, México, Hong, Kong, Italia, Gran Bretaña, Venezuela): Sueldo, reconocimiento, oportunidades de crecimiento profesional, trabajo desafiante. Mejor “vivir para trabajar” que “trabajar para vivir”.

Dimensiones 

Modelo 5 dimensiones de cultura: Geert Hofstede



2. Dimensión: 

Distancia de poder: Describe la relación entre superiores y subordinados.

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Distancia de poder grande: Latinoamérica, Francia, España, la mayoría de países en Asia y África = estilo de gerencia autocrático o paternalista – generalmente distante.

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Distancia de poder corta: USA, Gran Bretaña y la mayoría de Europa = estilos consultivos

Dimensiones 

Modelo 5 dimensiones de cultura: Geert Hofstede

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3. Dimensión: 

Individualismo: Francia, Alemania, Sur América, Canadá. Poca dependencia en la organización, deseo de tener tiempo, libertad y retos personales. 



Motivación = autorrealización

Colectivismo: Japón, México, Corea, Grecia. Lealtad y confianza en la organización. 

Motivación = provisión de un ambiente físico y emocional seguro

Dimensiones 

Modelo 5 dimensiones de cultura: Geert Hofstede

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4. Dimensión: 

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Que tan dispuesta está la gente a tomar las cosas como son y que tanto necesitan controlar sus destinos

Evasión de la incertidumbre: 

Alta: Corea del Sur, Japón, Latinoamérica, Portugal, Bélgica. Las personas tienden a ser más cerradas a las innovaciones y riesgos. Permanecen más tiempo con un producto o servicio.

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Baja: USA, Holanda, Singapur, Hong Kong, Gran Bretaña. Las personas tienden a ser más abiertas a las innovaciones y riesgos. Prueban nuevos productos o servicios

Dimensiones 

Modelo 5 dimensiones de cultura: Geert Hofstede

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5. Dimensión: 

Orientación hacia el futuro: Grado en que los individuos viven más para el presente que para el futuro. 

Mayor orientación al futuro: Suiza, Holanda, y Canadá, China, Hong Kong, Japón, Taiwan e India.

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Mayor orientación hacia la satisfacción de las necesidades presentes: Rusia, Polonia, Italia, Australia, Latinoamérica

Dimensiones 

Modelo 5 dimensiones de cultura: Geert Hofstede

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6. Dimensión: Adicionada en 2010. Indulgencia vs Control 

Indulgencia: es sinónimo de una sociedad relativamente libre, que permite satisfacción de ciertos deseos y sentimientos, especialmente los que tienen que ver con ocio, amigos, gastos, consumo y sexo

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Control: Es el otro polo de la dimensión y se refiere a una sociedad que controla tal gratificación y donde las personas se sienten menos capaces de disfrutar la vida.

Resultados Investigación

Resultados Investigación

Resultados Investigación

Fuente: https://www.hofstede-insights.com/country/colombia/