Reussite De Management

UN COACHING D’EQUIPE RÉUSSI en Management de projet Jean Begouën Demeaux Consultant en Management et Organisation Directeur Associé au Cabinet ISOCEL Management Conseil En participation avec Pierre BAILLET Responsable du Groupe GMDI au C.E.T.E. (Centre d’Etude Technique du Ministère de l’Equipement du Sud Ouest)

En Février 2002, le CETE Sud Ouest remporte l’appel d’offre du Conseil Régional du Limousin, pour l’étude

de scénarios d’aménagement d’une infrastructure routière traversant du Nord au Sud et d’Est en Ouest les départements de la Creuse et de la Corrèze, pour les besoins de développement de l’Est Limousin. Le maître d’œuvre est une équipe du CETE (Groupe de Modélisation du Trafic Interurbain), dirigée par Pierre Baillet, Directeur du projet. Ce dernier souhaite se faire aider pour piloter le projet, et en profiter pour développer au sein de son équipe un savoir-faire méthodologique sur la gestion de projets transverses, transférable à d’autres projets, voire à d’autres équipes du CETE. Avec l’accord de Didier Bureau, Directeur du Département DAI, il fait appel – via le Service de la Formation – au Cabinet Isocel, dont un des Directeurs associés a développé une démarche méthodologique spécifique au Management de Projet, brevetée sous l’appellation COPAQ : les cinq fonctions de la conduite de projets : Cadrer, Organiser, Planifier, Animer et Qualifier le projet.

La démarche employée : Ponctuant le déroulement du projet d’étude (6 mois), des réunions mensuelles ont permis de passer en revue chaque phase du projet, en insistant sur les facteurs-clés de réussite, et de mobiliser les forces sur le découpage en tâches, la répartition des rôles de chacun et le suivi des délais aux différents jalons du projet. Avec l’assistant du directeur de Projet, la programmation a été enregistrée sur MS-Project, pour assurer le suivi et les simulations de charge, ce qui a permis d’anticiper sur les pointes de charges incompatibles, et de faire passer le projet en priorité sur d’autres activités. Sous la houlette de la responsable des « Polices » (assistante de direction de l’équipe), les nombreux documents multi-formats (cartes, tableaux, schémas, textes…) ont été réalisés et dupliqués en temps et en heure, pour les réunions du Comité de Pilotage, ce qui a très favorablement surpris le commanditaire. Au final, une séance sur « les incontournables de la conduite de projet », (encadré 1) a permis à chacun – par métaplan – de contribuer à la synthèse finale avec le consultant-formateur.

Les résultats obtenus : • Sur le plan du management de projet, pour la première fois au sein du CETE, une méthodologie de cadrage et d’organisation a permis de formater et de normaliser par anticipation l’ensemble d’un projet, en communiquant avec les compétences externes associées (filière bois, évaluation des coûts, sécurité routière) et avec les représentants du Maître d’Ouvrage (Commanditaire de l’étude). • Du point de vue des charges et des délais, le suivi réalisé a permis de suivre le déroulement, de lever les contentions (conflits de priorités), et d’évaluer les écarts entre prévu et réalisé en fin de projet (encadré 2).

• Du point de vue de l’animation du projet et de la cohésion de l’équipe, l’évaluation a été très positive (encadré 3 : pourquoi un projet marche), tant pour le responsable que pour l’équipe, les reports de dates de réunion ayant été compensés par le sablage du champagne, après satisfecit du commanditaire, qui a engagé à nouveau l’équipe sur un autre projet. • Un bilan auprès de la hiérarchie du projet, la Qualité et la DRH (responsable de Formation), a fait ressortir l’apport possible de cette forme d’assistance (coaching d’équipe) dans d’autres secteurs impactés, au sein du CETE et sur d’autres projets multi-partenaires, où l’aspect transversal des compétences est une difficulté initiale qui peut être transformée en un puissant facteur de qualité et une garantie d’aboutissement.

Management « de » et « par » projet : Le Management DE projet consiste en la capacité de mobiliser les principales fonctions du management (anticipation, coordination, gestion, ressources humaines) sur des actions précises, limitées dans le temps et à forte valeur ajoutée : la capacité de cadrage, d’organisation, de planification, d’animation et d’évaluation qualitative des résultats trouve dans le périmètre des projets sa pleine dimension de responsabilisation. Le management PAR projet ne diffère pas, sinon qu’il s’applique systématiquement, en tant que méthode privilégiée de management des hommes et des entreprises, aux particularités des projets : actions ponctuelles et durables, bornées dans le temps (à la différences des opérations permanentes), mobilisant des compétences multiples et complémentaires, où l’énergie collective contribue à fédérer des forces, pour aboutir à un résultat important, même si celui-ci n’est parfois qu’un pâle reflet de ce que l’on avait projeté au départ. La répartition des rôles y est plus proche de la relation clients/fournisseurs que dans une équipe opérationnelle permanente. C’est ce qui a transparu dans cet exemple de projet coaché, sans qu’il y ait eu à remettre en cause la gestion des ressources humaines impliquées, ce qui soulèverait un risque d’échec important, notamment au sein du secteur public.

Encadré 1

SYNTHESE METHODOLOGIQUE (les incontournables) C.O.P.A.Q.

Bête noire :

Ambition du projet : Faire des choix

Les DELAIS

QUALITE

CADRAGE

La priorité du projet par rapport aux autres

Harmoniser les productions des équipes

Satisfaction du client

Réunion de mise au point et état d’avancement

Coordination des taches / respect des délais

Etude de la problématique

Définir le périmètre de l’étude

PILOTAGE Faire des points réguliers

Prendre du recul

q Le suivi qualité du projet : Suivi des Définir les dépendances des (exemple réalisé a posteriori sur le volet de l’étude socio-économique) uns par rapport aux autres Conclusion : le calage sur la date de.

ORGANISATION Répartition des tâches

Etre à l’écoute du client et de l’équipe

Analyse des attentes du Maître d’Ouvrage

Coordination des taches / respect des délais

Bonne entente entre les membres de l’équipe

ANIMATION Echanger, partager

Investissement de chacun

Encadré 2

Ecarts sur délais et charges

ETAPES / TACHES Etape 2 : Diagnostic socioéconomique (3 pers + 1 externe)

DELAIS (jours ouvrables) Prévu Réalisé Ecart (butée)

CHARGES (jours-hommes) Prévu Réalisé Ecart

§

Collecte des données

31/05

29/03

- 40

10

10

0

§

Etude démographique

31/05

10/04

- 30

15

21

+6

§

Analyse offre de service

31/05

17/04

- 25

12

10

-2

§

Analyse accessibilité

31/05

15/04

- 23

15

3

-12*

§

Etude des déplacements

31/05

30/04

- 20

18

24

+6

§

Analyse emploi

31/05

13/05

- 12

3

9

+6

§

Synthèse et thèmes

31/05

15/05

- 10

-

6

+6

31/05

15/05

73

77

+ 4 j/h

Synthèse Etape 2 – Volet 1

* Analyse du thème répartie sur l’ensemble des thèmes

- 10 J.O.

Encadré 3

q

Pourquoi un projet marche ?

(compte-rendu de la 4ème séance de formation-action) : Ø Comportement, attitude : chacun s’est investi, est favorable au bon avancement du projet Ø Bonne répartition du travail : éviter les doublons, avancer en parallèle, mettre en commun Ø Le fait de travailler tous sur le projet en même temps Ø Entraide mutuelle sur le projet, entre équipes et dans les équipes Ø Intérêt pour l’apprentissage de quelque chose de nouveau Ø Contribution à un rendu plus élaboré que d’habitude, un niveau de qualité plus fort (« pâte sans grumeau ») Ø Le fait que le projet soit une référence, une priorité, un projet qui peut « faire des petits » Ø Le client favorablement surpris par le rapport d’étape : qualité et délai du rendu, richesse du rapport Ø La structure du plateau apporte la proximité, les échanges entre les membres de l’équipe Ø La structure du projet oblige à se réunir ; possibilité de programmation des réunions Ø Bonne entente entre les membres du groupe de projet ; règles du jeu homogènes (polices) Ø Rôle modérateur du Chef de groupe responsable ; rôle de management