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Cultura Organizacional - Abravanel y otros.0. Capítulo 1: Teorías sobre la Cultura Organizacional Introducción: El pensamiento sobre las organizaciones es abundante en analogías y metáforas. Mecánica, biológica, antropológica, psicológica-social; tienden a comparar y explicar el funcionamiento de la organización con máquinas, organismos vivos, personas y sociedades en pequeño. Según una analogía biomórfica, las organizaciones se convierten en entidades cuya principal preocupación es la supervivencia, tienen ciclos de vida, luchan con problemas de salud y están sujetas a los procesos implacables de selección. La metáfora antropomórfica confiere a la organización una personalidad, unas necesidades, un carácter propio y funciones cognoscitivas típicamente humanas. La analogía predominante consiste en comparar las organizaciones con sociedades en miniatura. La metáfora dice que las organizaciones son pequeñas sociedades; sistemas sociales dotados de procesos de socialización así como de normas y estructuras sociales. Si las organizaciones son sociedades en miniatura, deben poseer características culturales. La teoría organizacional presenta a la cultura como una característica indefinida e inmanente de toda sociedad, como uno de los numerosos factores de contingencia que ejercen una influencia desconocida y variable sobre el funcionamiento organizacional. Los investigadores quisieron captar la influencia de la cultura en una sociedad, en las estructuras y en los procesos de las organizaciones que operan en su seno, así como en las actitudes, necesidades y motivaciones de sus gerentes. Esta preocupación dio lugar a debates entre universalistas y particularistas. Estos estudios hacen hincapié en la cultura de la sociedad y en la manera de influir en las organizaciones; pero hoy en día es muy común atribuir a las organizaciones características culturales, ya que generan valores, creencias, significados, que son creadoras de sagas, mitos y leyendas; y que ellas se adornan de ritos, costumbres y creencias. ¿Por qué estudiar las escuelas de la cultura? La metáfora “cultura” asume que las organizaciones son “sociedades en pequeña escala”; es decir, sistemas sociales dotados de procesos de socialización, normas y estructuras sociales; y cómo las organizaciones son sociedades en miniatura, deben necesariamente poseer características culturales. Las distintas teorías organizacionales han tendido a presentar muchas veces la cultura como una característica indefinida, inmanente a toda sociedad, la cual ejerce influencia desconocida y variable sobre el funcionamiento de la organización. Hay una compleja interrelación de variables que se entrelazan dialécticamente a través del tiempo y van conformando la “trama cultural”, que sirve para crear, dar significado y afianzar los diferentes sucesos que van conformando la organización. La superficie de la cultura organizacional no es posible interpretar si no se comprende la profundidad histórica. Conceptos de Cultura: Los antropólogos culturales han presentado diversas teorías complejas, las cuales se caracterizan por sus presunciones, hipótesis, axiomas y acentos particulares. Es importante realizar una distinción entre los teóricos que consideran la cultura como parte integrante del sistema sociocultural y aquellos que la ven como un sistema independiente de formación de ideas. En la primera (sistema sociocultural) la cultura integra junto con lo social un único sistema sociocultural y entre ambos dominios existe armonía, coherencia e isomorfismo. Lo cultural está contenido en lo social y viceversa; el comportamiento es la expresión concreta resultante de ese sistema sociocultural. Mientras que en el sistema independiente de formación de ideas se parten de una diferenciación conceptual y analítica de los 2 sistemas. Lo social trataría las relaciones e interacciones de las personas constituidas en comunidades concretas; en tanto el sistema cultural se ocuparía principalmente de los esquemas de importancia tales como valores, normas, creencias, formas de expresión; es decir, códigos de ideas que conectan y permiten explicar los acontecimientos. 1

Sistemas Socioculturales: Los clásicos de la teoría organizacional suponen que los aspectos sociales y estructurales están integrados, sincronizados y cohesionados con las dimensiones ideacionales y simbólicas de la organización. Las organizaciones se consideran como sistemas socioculturales ya que sus componentes ideacionales se funden y no se pueden separar de sus componentes estructurales, formando así un todo integrado, según una concepción holística de la organización. Pueden ser sincrónicos o diacrónicos. Los primeros se focalizan en el estudio de la cultura en momentos históricos precisos y en lugares bien definidos; mientras que los segundos se preocupan especialmente por la dimensión temporal y los procesos esenciales para el desarrollo de culturas particulares. 1. Sincrónicos: tenemos 2 escuelas: a. Escuela Funcionalista de Malinowski: consideran al hombre como un “hombre social”, es decir que busca la satisfacción de sus necesidades mediante el trabajo y la participación en la vida organizacional. En consecuencia, la cultura aparece como un mecanismo utilitario que le sirve al hombre para resolver los problemas específicos que se le presentan durante la búsqueda de su satisfacción personal. Si no contribuye a satisfacer las necesidades de los individuos tiende a desaparecer. Todo lo que representa la cultura se interpreta en función de su utilidad para la satisfacción de necesidades fundamentales. En este esquema, la organización se constituye en un sistema sociocultural que refleja las necesidades de sus integrantes en su forma, estructura y procedimientos gerenciales. La organización llega a ser la expresión social de las necesidades de sus miembros. Ésta escuela sostiene que si las instituciones sociales y las manifestaciones culturales no atienden los intereses de los individuos y no satisfacen las necesidades de sus miembros tiende a desaparecer. El eco de ésta teoría lo encontramos orientado hacia las necesidades de satisfacer en el voluminoso cuerpo de escritos que tratan sobre necesidades humanas y su influencia sobre la vida organizacional. Las organizaciones como sistemas socioculturales deben reflejar en sus formas, estructuras, políticas y procesos, el hecho de que el hombre tiende hacia la satisfacción de sus necesidades por el trabajo y la participación en la vida organizacional. Las organizaciones sirven como “teatros” para la escenificación de las necesidades humanas. Por lo tanto, si las organizaciones desean prosperar, deben tener en cuenta los deseos de sus miembros a la hora de elegir sus estructuras y procedimientos. En conclusión, las organizaciones son sistemas socioculturales que reflejan o deberían reflejar las necesidades de sus miembros en sus formas, estructuras y procedimientos gerenciales, ya que la organización llega a ser la expresión social de las necesidades de sus miembros. b. Escuela Funcionalista - Estructuralista de Radcliffe - Brown: toma a la cultura como un mecanismo de adaptación que permite a las personas constituirse en una comunidad bien definida en un lugar preciso. Las organizaciones como sistemas socioculturales deberían estar necesariamente en armonía con el macrosistema al que pertenecen, dado que las mismas se definen como “subsistemas” de un sistema social más amplio y por lo tanto subordinado a éste. En éste sentido, la cultura es la adquisición de características mentales y hábitos que capacitan para participar en una vida social, para mantener un orden social estable, y mantener el equilibrio entre la comunidad y su ambiente físico. Ésta escuela sostiene que las organizaciones son sistemas que tienen metas, intenciones y necesidades, y cuyas relaciones con su medio pueden definirse como interacciones funcionales. También sostiene que las organizaciones como sistemas socioculturales funcionales están en armonía con el microsistema en el plano cultural. 2

Parsons dice que el sistema de valores de una organización debe ser un sistema subordinado a otro sistema de orden superior, puesto que la organización se define como subsistema de un sistema social más amplio. Según Meyer y Rowan, las organizaciones podrían llegar a ser manifestaciones dramáticas de los mitos racionalizados difundidos en las sociedades modernas. Se concluye que las organizaciones están profundamente infiltradas por los valores del sistema social ambiental y que este vinculo es muy estrecho y necesario para la organización a fin de legitimar sus metas y sus actividades. 2. Diacrónicos: tenemos 2 escuelas: a. Escuela Ecológica - Adaptacionista: considera a la cultura como un sistema de esquemas de comportamiento transmitidos por el medio social, los cuales sirven para integrar las comunidades humanas a sus medios ecológicos. Entre los sistemas socioculturales y sus ambientes hay una interacción dialéctica, o sea un proceso de causalidad recíproca. No se dan el medio ni la cultura porque a cada uno de ellos lo define el otro. El medio desempeña un papel activo de selección en la orientación de la evolución cultural que influye en las características del ambiente. La cultura es un sistema de esquemas de comportamientos transmitidos socialmente y que sirven para unir las comunidades humanas con sus medios y las diversas teorías de contingencia o de ecología demográfica que tratan el problema de la supervivencia y la atribución en las organizaciones. Las organizaciones son sistemas socioculturales que toman formas variadas a medida que se adaptan al ambiente, influyen en los ambientes, y nacen y mueren a merced de las circunstancias ecológicas. Como productos de la interacción dialéctica con su ambiente, las organizaciones reflejan en diversos grados los valores y la cultura de la sociedad. Si la influencia de los valores de contingencia distintos a los valores y la cultura de la sociedad es poderosa, posiblemente los valores, creencias y sistemas importantes de la organización sean un poco diferentes a los de la sociedad de la cual es producto. Para ésta escuela, la cultura de la sociedad no es más que uno de los numerosos valores de contingencia que pueden influir en los procesos organizacionales. Concluimos que las organizaciones como sistemas socioculturales pueden crear y alimentar subsistemas culturales que difieren considerablemente de los de la sociedad ambiente, hasta el punto de constituir subculturas dentro de esa sociedad. Se presupone que el sistema cultural de la organización y su estructura social son sincronizados y concordantes. b. Escuela Histórico - Difusionista: considera la cultura como configuraciones o formas temporales interactivas, superorgánicas y autónomas nacidas de circunstancias y de procesos históricos. Se interesas especialmente por las migraciones de rasgos culturales de un sistema a otro y de un sitio a otro, así como los cambios que se producen en un sistema que sigue procesos de aculturación y de asimilación. Explica las transformaciones culturales en función de los factores históricos. Se trata de estudiar configuraciones culturales dinámicas y de comprender los procesos de aculturación y difusión. Para ésta escuela, las formas estructuras y los procesos propios de estos sistemas reflejan el origen particular y las circunstancias históricas del desarrollo de cada organización. Desde el punto de vista teórico, quedan sin responder un gran número de preguntas relacionadas con el surgimiento, el cambio y la difusión de las formas organizacionales a través del tiempo y del espacio. Rumelt dice que la estructura sigue la moda, une la posibilidad de la aplicación de los procesos de difusión con el estudio de la propagación de las formas organizacionales. Se debe comprender que la génesis e historia de las organizaciones constituyen también una contingencia que orienta y restringe el funcionamiento y la evolución de las organizaciones toman formas diversas, según el reflejo y reflujo de las circunstancias históricas. 3

Las organizaciones se pueden concebir como actualizaciones de sus orígenes y de sus transformaciones históricas. Cultura como sistema de ideas: La cultura se construye con concepciones del mundo y con productos simbólicos. Llega a ser un contexto dinámico cargado de símbolos, un conjunto de cogniciones funcionales o una estructura mental profunda y subconsciente. Para comprender mejor la cultura hay que dejar de considerarla en el plano de esquemas de comportamientos concretos y comenzar a percibirla como sistemas de mecanismos de control que sirvan para regir el comportamiento. El meollo de la investigación referente a las organizaciones como sistemas socioculturales es la importancia de la separación que pueda existir entre la cultura propia de un sistema sociocultural y la de la sociedad que la rodea. La desincronización entre los componentes culturales y estructurales de un sistema social, se considera como un presagio de decadencia o también como un potencial revolucionario. Puede ser: 1. Espíritu portador de la cultura: tenemos 3 escuelas: a. Escuela Cognoscitiva: quiere que la cultura sea un sistema de conocimiento, de estándares aprendidos para juzgar, percibir, creer, evaluar y actuar. La cultura de una sociedad consiste en todo lo que el individuo debe creer o saber a fin de comportarse de manera aceptable en el seno de esa sociedad. Producto del aprendizaje humano, la cultura es la manera que tiene la gente de organizar sus experiencias. La cultura no es un fenómeno concreto, sino que es un esquema cognoscitivos que sirven para organizar los fenómenos concretos. Goodenough dice que la cultura consiste en un conjunto de cogniciones funcionales organizadas como sistema de conocimientos que contiene todo lo que es necesario creer o saber, a fin de comportarse de una manera aceptable para los miembros de la sociedad. La cultura es un producto del aprendizaje humano. Posee su equivalente en 2 sectores del dominio de la GO:  Clima organizacional: es el mapa cognoscitivo del individuo, elaborado con experiencias personales dentro de la organización y que suministra al miembro señales esenciales para poder adaptar su comportamiento a las exigencias y a los objetivos de la organización. El clima es una forma de competencia aprendida que permite al individuo interpretar las exigencias de la organización y comprender sus propias interacciones cotidianas con la organización y sus miembros. El clima está de acuerdo con la teoría cognoscitiva que quiere que el hombre sea una criatura capaz de pensar, que organice su universo de tal modo que lo haga inteligible y que actúe en función del orden que él percibe y crea. Está muy ligada con la escuela cognoscitiva ya que los autores que tratan el clima organizacional emplean con frecuencia la terminología propia de la escuela cognoscitiva en antropología. Se puede afirmar que las obras que tratan sobre el clima han sido las primeras y durante mucho tiempo las únicas que intentan dar una base empírica a la noción de cultura organizacional.  Aprendizaje organizacional: la organización es un artefacto de representaciones de los individuos de la organización. Estas representaciones estarían inscriptas en los organigramas. Las organizaciones están provistas de facultades intelectuales de sistema cognitivo y de memoria, ellos elaboran mapas mentales y conceptos del mundo, además de mitos definidos como interpretaciones de la realidad que sostienen los actos organizacionales y que son construcciones del espíritu almacenadas en los cerebros humanos. Se deduce que las organizaciones una vez establecidas tienen identidades distintas, puesto que ellas no pueden cambiar el código sin correr el riesgo de una decadencia prematura. Las organizaciones se convierten así en artefactos sociales que resultan de 4

mapas cognoscitivos compartidos por los miembros. Son la expresión de un espíritu colectivo, el cual es más que la suma de los espíritus individuales que lo componen. b. Escuela Estructuralista de Levi Strauss: la cultura se compone de sistemas simbólicos colectivos que son productos acumulativos del espíritu, los fenómenos culturales son la consecuencia de procesos mentales subconscientes. Todas las culturas son construcciones de la mente humana y tienen características comunes aun cuando se manifiestan bajo formas muy diversas. Levi Strauss cree que existen elementos universales que sólo se pueden distinguir al nivel de la estructura subconsciente y en ningún caso al nivel de los casos manifiestos. Con Levi Strauss, la antropología cultural tiene el aspecto de una búsqueda de estructuras universales inmanentes y subconscientes. Se inspiró en la fascinación lingüística rusoniana, la lingüística estructural y la sociología durkheimiana. Estos factores se encontrarían en la estructura y los procesos mentales. Los productos culturales se deben considerar como claves que pueden servir para descifrar el código universal encerrado en el cerebro humano. Una adaptación de los conceptos de Levi Strauss al estudio de las organizaciones podría ser que las formas, las estructuras y los procesos organizacionales, a pesar de las manifestaciones aparentes muy variadas, son en realidad sólo permutaciones y transformaciones de los mismos procesos universales y subconscientes asociados al funcionamiento mental de los gerentes, o para ser más universal, del cerebro humano. March y Simon dicen que las características fundamentales de la estructura y del funcionamiento de la organización reciben la influencia de las características y límites cognoscitivos del proceso humano de resolución de problemas. c. Escuela de Equivalencia Mutua: define a la cultura como un conjunto de procesos cognoscitivos estandarizados que crean un marco general para la predicción del comportamiento entre los individuos interactuantes en un medio social dado. Consiste en políticas elaboradas de manera tácita y gradual por grupos de individuos con miras a promover sus intereses, así como en contratos establecidos por el uso entre individuos que buscan transformar sus esfuerzos de cooperación en estructuras de equivalencia mutua. Wallace dice que la cultura es un sistema de cogniciones que permite a los empleados predecir mutuamente sus comportamientos y así funcionar en sociedad, a pesar de las motivaciones y de las metas tan divergentes. Rechaza el concepto de mito de las metas comunes, de las percepciones, de las creencias y de los significados colectivos compartidos. Weick dice que las estructuras colectivas provienen de un ciclo repetido de comportamientos vinculados. Los individuos se comprometen en la elaboración de estructuras colectivas, no porque tengan fines comunes sino porque eso corresponde a sus intereses personales. Las organizaciones constituyen el punto de intersección y de sincronización de las funciones de utilidad individuales, y constituyen herramientas con las cuales los participantes tratan de alcanzar sus metas personales. Selznick divide las organizaciones en dos grupos: las que son herramientas racionales que exigen poca inversión personal y que son siempre fáciles de dejar; y aquellas con las cuales los miembros llegan a institucionalizarse porque la organización exige de ellos una gran consagración y una gran identificación. 2. Producto de la mente (significados y símbolos compartidos): tenemos 1 escuela: d. Escuela Simbólica: sostiene que la cultura es un sistema de significados y símbolos colectivos. Además, exige que las culturas sean productos del espíritu, sistemas colectivos importantes. Geertz dice que el hombre es un animal suspendido en lienzos de significados que él mismo ha tejido, a los lienzos los llamó cultura. Seria inútil buscar la cultura en el espíritu humano, es mejor examinar los significados y las ideaciones colectivas. También considera que el análisis de la cultura no es una ciencia experimental en busca de la ley, sino una ciencia interpretativa en busca de significados. 5

Los enfoques simbólicos de la cultura organizacional difieren en cuanto a la importancia relativa que conceden en la elaboración de sistemas simbólicos, en la historia y en los líderes anteriores de la organización en relación con el papel de los actuales líderes contemporáneos. La escuela accionalista y la escuela institucionalista consideran que una organización puede crear y mantener su propio sistema de símbolos y significados en gran parte compartido por los miembros de la organización. Sin embargo, éstas escuelas no opinan lo mismo en cuanto al grado de influencia ejercido por la historia y los líderes anteriores de la organización sobre el desarrollo de su cultura. Pettigrew considera que el fundador de la organización y las circunstancias que rodean su fundación desempeñan un papel primordial en la elaboración de la cultura organizacional. Las organizaciones se caracterizan por niveles diferentes de compartir valores, las normas y las expectativas, lo que Silverman denomina “estructuras de importancia”. Estas estructuras forman un tejido cuya trama está constituida por el pasado de la organización, las definiciones de la situación impuestas por los actores dominantes, y por las interpretaciones de los miembros. Esquema Conceptual De las escuelas mencionadas, podemos extractar un esquema conceptual según el cual una organización tiene tres componentes íntimamente ligados: 1. Un sistema socio-estructural conformado por las interacciones de las estructuras formales, estrategias, políticas y procesos gerenciales, así como de los demás elementos de control, sistemas de motivación y recompensas, procesos de selección, reclutamiento y formación, etc. 2. Un sistema cultural que reúne los aspectos expresivos y afectivos de la organización en un sistema colectivo de significados simbólicos: mitos, ideologías y valores. Integrado también por los demás elementos culturales: ritos, costumbres, leyendas, metáforas, etc. Este sistema está directamente influenciado por el medio social que lo rodea, la historia de la organización y demás factores contingentes y evoluciona bajo la acción de los funcionarios predominantes actuales. 3. Los empleados particulares que tienen personalidad, experiencia y talento propio; quienes de acuerdo a su status y jerarquía contribuyen a la elaboración y modificación de significados. Todos los integrantes de la organización independientemente de su función específica tienden a elaborar una imagen coherente de la realidad con el fin de comprender el conjunto organizacional. Entre el sistema socio-estructural y el sistema cultural existe una relación de apoyo y sustentación mutua, generalmente compleja, que entra en crisis y genera tensiones y presiones cuando la organización debe ajustarse rápidamente a situaciones nuevas. Durante los procesos de cambio, tratamos de adaptarnos al nuevo entorno modificando el sistema socio-cultural formal; no obstante, éstos cambios suelen no encontrar sentido en el sistema cultural. Las consecuencias de la desincronización entre los 2 sistemas pueden ser más o menos graves, y van desde una pérdida de eficacia hasta la decadencia o el cambio cultural.

Capítulo 2: Cultura Organizacional y Autoridad Simbólica Los símbolos son portadores de sentido, ya que ellos definen las cosas, establecen el contexto y la forma, y sirven para crear la identidad individual y de grupo. La cultura es la que determina la actitud y la reacción de los gerentes en el trabajo. La tarea fundamental del gerente es doble: primero estimular y mantener la cohesión en el medio de trabajo a fin de asegurar la eficacia de los individuos y de los grupos; y segundo difundir la actitud que adoptará la organización para justificar las funciones y reglas que determinan las relaciones internas y externas con individuos y grupos influyentes. Comunicación oral: Por la vida útil de la palabra es como los gerentes pueden explicar y analizar las causas y los efectos de los acontecimientos y así influir, convencer y manejar. Ellos pueden legitimar 6

y justificar sus actividades, haciendo énfasis en el pragmatismo, la necesidad o los objetivos a largo plazo, según el caso. Así es como se establece el sentido colectivo muy eficazmente mediante el empleo de la comunicación oral. Saber Organizacional: La palabra contiene y transmite la cultura de una empresa, le presta una forma tangible. La cultura corporativa es el resultado de un proceso de experimentación y de descubrimiento, y permite la transmisión de una generación de gerentes a otra con la ayuda de prácticas diferentes. Ideología organizacional: Las organizaciones no se pueden expandir sin una identidad organizacional bien definida, ni confiar en un sistema equívoco de creencias. Ellas deben tomar medidas precisas y hacer declaraciones que puedan justificarse frente a los diversos grupos y en diferentes contextos. Cuando está integrada a un sistema de creencias, el conocimiento se transforma en ideología, y es ésta la que sirve para crear, justificar y explotar las empresas. La ideología es un sistema de valores que implica ciertas ideas y sus aplicaciones derivadas. Llega a ser organizacional cuando un conjunto de ideas representacionales está ligada a un conjunto de consecuencias operacionales (prácticas) y el todo forma un sistema dominante de creencias que sirve para definir y mantener la organización. Pero la ideología trata de mantener una lealtad doble: una a la pureza de los principios morales y otra a las exigencias de las situaciones concretas que se presenten. Actos y contextos simbólicos: La atribución de sentido a los actos no es puramente objetiva y no tiene lugar en un contexto social fijo y bien definido, sino en contextos de representaciones simbólicas. Las acciones se comprenden, se interpretan y dotan en el interior de mundos subjetivos (= es imposible separar una interpretación del contexto simbólico en el cual ha sido formulado). Todo acto o proceso puede asumir varios sentidos. Una misma acción en una organización puede interpretarse útilmente de diferentes maneras en momentos o en sitios distintos. Gerencia simbólica: retórica de la autoridad gerencial: Los gerentes son una fuente importante de información para los subordinados que desean conocer las reglas del juego que llevan al éxito. Los gerentes esfuerzan y estimulan el comportamiento. Los gerentes tienen un interés personal en difundir los conocimientos básicos sobre la jerarquía, el cumplimiento, la responsabilidad y la adhesión. La retórica es un lenguaje simbólico empleado de manera inventiva por los gerentes, con el fin de satisfacer al mismo tiempo las necesidades operacionales y representacionales. El éxito de la retórica no solamente garantiza la autoridad; sino que también refuerza el poder colectivo. Historias, relatos, leyendas y mitos organizacionales: Las historias, los relatos, las leyendas y los mitos se hacen de símbolos y de códigos. Los agruparemos bajo el nombre de “historias”. Las historias sirven para presentar los hechos bajo una forma concreta y viviente, que las haga más fáciles de retener. Ellas ejercen autoridad en las organizaciones definiendo o influyendo en las premisas decisorias y las percepciones comunes. Las historias incitan a los individuos a adherir a valores y acciones. Las historias delimitan lo pertinente, aquello que se debe tener en cuenta en el proceso de toma de decisiones; también diseñan el estilo apropiado de razonamiento; y representan una perspectiva común en cuanto a las soluciones que serían aceptables y, finalmente, contienen las presuposiciones y los valores implícitos que servirán de guía a quienes deben tomar las decisiones. Funciones simbólicas no verbales: El apoyo de los valores, de las ideologías y de los éxitos individuales y organizacionales es muy importante. Los métodos formales de afirmaciones no verbales se reúne bajo el nombre de operaciones simbólicas. Éstas operaciones comprenden la participación colectiva y la comunicación 7

no verbal. Consiste en todo lo que pasa, más que en todo lo que se dice, cuando se reúne la colectividad. Ritos organizacionales: es toda actividad emprendida con el fin más o menos consciente de comprender mejor el carácter mismo de la organización y el contexto en el cual ella se sitúa. Los ritos están ligados a la vitalidad y al desarrollo de la organización. Las actividades rituales casi siempre tienen lugar con la participación de algunos individuos solamente, pero se dirigen a la colectividad. Hábitos organizacionales: los comportamientos rituales (hábitos o costumbres) se basan en la forma. El hábito conduce a un resultado preciso, mientras que el efecto del rito es variable. Los hábitos se basan en los símbolos del estatuto y del poder que confirman los métodos y relaciones en el lugar. Un modelo ritual es una fórmula que une y conduce actos diversos a un resultado preciso. La fórmula frecuentemente va de la mano con un elemento simbólico sagrado. Los hábitos refuerzan el sentimiento de estabilidad poniendo al día los cuentos y los mitos organizacionales. Los hábitos influyen porque son el producto de las lecciones del pasado; reflejan los conocimientos sacados de las experiencias y de los errores, conocimientos que llegan a ser parte integrante de la organización. Ceremonias organizacionales: las ceremonias son acontecimientos colectivos que, con ayuda de las costumbres, tradiciones y convenciones, facilitan la expresión emotiva. Son actitudes primitivas que concentran la emoción en el instante presente. Las ceremonias establecen y mantienen la lealtad para con el grupo o la organización, fortificando el sentimiento colectivo de pertenencia. Las ceremonias con frecuencia tienen un carácter ritual. Son medios de vivir la experiencia emotiva de la colectividad, de participar en la mística del grupo. Totemismos corporativos: es el símbolo racional universal alrededor del cual se desarrolla un sistema de valores y de significados que establece una relación entre naturaleza y cultura. El tótem puede simbolizar la negación (rechazo ritual) o el reconocimiento respetuoso, la adoración de la cultura o de algunos de sus aspectos.

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Keneddy: Capítulo 1: Las Culturas Vigorosas La cultura según Webster’s es el patrón integrado del comportamiento humano que incluye el pensamiento, los actos, el hablar y los artefactos, y dependen de la capacidad del hombre para aprender y para transmitir conocimiento a las generaciones siguientes. Cada organización tiene 1 cultura, que en ocasiones se encuentra fragmentada y es difícil percibirla desde afuera, mientras que a veces es muy fuerte y vigorosa. Sea vigorosa o débil ejerce una poderosa influencia en toda la organización, afecta a todo. Produce un efecto importante en el éxito de los negocios, las personas son las que hacen funcionar un negocio. Los elementos de la cultura son:  Medio ambiente del negocio: en el mercado cada empresa se enfrenta con realidades distintas, determina lo que se debe hacer para tener éxito. Es el factor que ejerce la mayor influencia en la formación de una cultura corporativa.  Valores: conceptos, creencias básicas de una empresa, forman la médula de la cultura corporativa. Definen el éxito en términos concretos y establecen normas de realización. Las empresas con culturas vigorosas tienen 1 rico y complejo sistema de valores compartidos.  Héroes: individuos que personifican los valores de la cultura y proporcionan modelos tangibles de papeles que deben desempeñar los empleados. Algunos héroes nacen, son los visionarios, mientras que otros los hacen los momentos que ocurren en una empresa.  Ritos y rituales: son rutinas programadas sistemáticamente de la vida cotidiana de la empresa, muestran a los empleados el tipo de comportamiento que se espera de ellos.  Red cultural: es transportadora de los valores y de la mitología heroica ya que es el medio de comunicación básico informal. Narradores, espías, sacerdotes, cábalas, murmuradores forman una jerarquía oculta de poder dentro de la empresa. La manera de comprender las cosas y de comprender lo que realmente está pasando es manejar eficazmente esta red. La importancia de comprender la cultura radica en que una cultura firme es una poderosa guía de comportamiento, ya que la cultura vigorosa es un sistema de reglas informales que explica con detalle como el personal debe comportarse, produce un alto impacto en la productividad, y permite que el personal se sienta mejor respecto a lo que hace y trabajando más, ya que se elimina gran parte de la incertidumbre.

Capítulo 2: Los Valores: médula de la cultura Los valores son los cimientos de cualquier cultura vigorosa, ya que proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices (normas, reglas) para su comportamiento diario. Determinan los mitos, rituales y ceremonias, las empresas tienen éxito porque los empleados pueden identificarse con los valores y adoptarlos. Los valores no son rígidos, ni siquiera están expresados por escrito. Si los empleados saben lo que su empresa representa y si saben cuáles son las normas que deben sostener, es más probable que tomen decisiones que apoyen a esas normas, y se sienten más importantes. Las empresas que tienen éxito ponen mucho énfasis en los valores y comparten tres características: representan algo, la gerencia presta atención a la formación y afinamiento de los valores, y son conocidos y compartidos por todo el personal. Carácter corporativo: Los valores compartidos definen el carácter fundamental de la organización, la actitud que la distingue de todas las demás. Crean 1 sentido de identidad en el personal y hacen que se sientan mejor. Los “valores medulares” son la filosofía de la empresa. Están ligados a conceptos básicos de la empresa, y proporcionan directrices a seguir. 9

Influencia de valores corporativos: Los valores afectan a la empresa en todos sus aspectos, ya que indican que asuntos se atienden más asiduamente. Desempeñan un papel importante para determinar hasta donde uno puede ascender, también en la comunicación al mundo de lo que puede esperarse de una empresa. Los actos de la gerencia deben ser congruentes con los valores. Afectan al desarrollo de una organización actuando como un sistema informal de control que indica a los empleados lo que se espera de ellos. Afectan al desempeño de 3 maneras: primero que los gerentes y otras personas prestan extraordinaria atención a cualquier asunto enfatizando en el sistema de valores de la empresa; segundo que los gerentes de menor nivel toman mejores decisiones como promedio porque se dejan guiar por su percepción de valores compartidos; y tercero que los empleados trabajan más porque están dedicados a una causa. Riesgos y escollos de valores fuertes son:  El riesgo de caer en desuso: es uno de los riesgos más serios, es que las circunstancias económicas pueden cambiar, mientras que los valores siguen dirigiendo el comportamiento en formas que ya no son útiles para el éxito de la empresa.  El riesgo de la resistencia al cambio.  El riesgo de la falta de congruencia: la alta gerencia debe estar convencida de que puede adherirse fielmente y de manera ostensible a los valores que promueve.

Capítulo 3: Los Héroes: el mejor material corporativo Los héroes personifican los valores y sintetizan la fuerza de la empresa. Son factores primordiales dentro de un organización ya que es la persona con la que todos pueden contar, tienen carácter y estilo inquebrantables, realizan cosas que los demás quisieran hacer pero temen intentar, son figuras simbólicas. Los gerentes manejan las instituciones, los héroes las crean. Los héroes no son terminantes, son intuitivos y tienen una visión, no toman más que una decisión, tienen todo el tiempo del mundo porque lo crean. Los gerentes convierten todo en una rutina y los héroes son experimentadores. Los gerentes son disciplinados, a los héroes les gusta jugar. Algunos héroes nacen, y como tan son “héroes natos” y son escasos; pero la mayoría de los héroes surge de la vida de los negocios, son los que llamamos “situacionales” y son consagrados por sus colegas. Impacto que producen los héroes: los héroes refuerzan los valores de la cultura de la siguiente manera:  Logran que el éxito sea alcanzable y humano  Suministran modelos de los papeles a desempeñar  Fingen como símbolo de la empresa  Conservan lo que hace que la empresa sea especial  Establecen una norma de desempeño y motivan a los empleados. Ejercen una influencia duradera dentro de la empresa, inspiran a los empleados distribuyendo un sentido de responsabilidad, hay más tolerancia para asumir riesgos, por lo tanto, más innovación, más aceptación del valor a largo plazo, más persistencia y más responsabilidad. Héroes Natos: algunos héroes nacen como tales, los llamamos “visionarios”, y cuya influencia dura generaciones ya que sus visiones modifican la forma en que operamos nuestros negocios y su influencia aún persiste en todas partes, tiene un gran valor simbólico y mítico para las culturas. Características:  Tenían razón: acerca de un nuevo producto, de una nueva forma de manejar un negocio, etc.  Son persistentes: muchas ideas van en contra de la cordura convencional.  Tienen un sentido de responsabilidad personal respecto del éxito duradero del negocio. 10

Héroes Creados: son los héroes “situacionales” ya que surgen de situaciones específicas dentro del negocio, son héroes del momento o del día, aunque pueden durar varios años. Los visionarios iluminan el camino de los empleados, mientras que los situacionales inspiran a los empleados con el ejemplo. Las empresas con cultura vigorosas son muy aptas para reconocer y crear a héroes situacionales, y también fomentan el desarrollo de diversas tipos de personas como héroes. Éste tipo de héroes es necesario cuando la empresa requiere cierto grado de creatividad para desafiar los valores. Héroes Proscriptos: pueden ser el símbolo más oscuro de la empresa, y su comportamiento excéntrico alivia la tensión contenida que todo el mundo siente, son extravagantes pero muy competentes, violan las normas culturales pero satisfacen los requisitos de la cultura que le asegura su supervivencia. Son la causa de la evolución de la empresa. En empresas con cultura vigorosa los proscriptos pueden llegar a identificarse con los valores, y si la cultura es débil, no puede identificarse y se vuelven alarmistas. Los alarmistas se ven forzados a salirse de la corriente principal de la cultura básica y caen dentro de una subcultura. Héroe Brújula: la buena práctica gerencial indica que hay que buscarlos, situarlos en la empresa y convertirlos en héroes. Héroes Obstinado: es el opuesto al brújula, ya que la persistencia es una característica que la mayor parte de las empresas tienen en muy alta estimación. Heroísmo, no carisma: Los héroes tienden a ser carismáticos, son duros, insensibles y a menudo desagradables, se interesan en una serie de creencias y valores que tienen y de asegurarse que sean inculcados. No se les permite fallar, son los principales actores de una cultura vigorosa.

Capítulo 4: Los Ritos y Los Rituales: la cultura en acción Una cultura corporativa, y los valores que representa, tienen que ritualizarse y celebrarse si deseamos que prosperen. Las empresas de cultura vigorosa crean ritos y rituales de comportamiento, que son los que mayor influencia ejercen en la forma en que se hacen las cosas. En éstas empresas nada es demasiado intrascendente.

El impacto de los actos simbólicos:  El juego: aspecto creativo que alivia la tensión y fomenta la innovación, no tiene ni un propósito real ni reglas, vincula a las personas, reduce el conflicto y crea nuevas visiones y valores culturales, y pueden ayudar a regenerar la cultura.  El ritual: son reglas que guían el comportamiento, son la dramatización de los valores culturales básicos de la organización. Detrás del ritual está el mito que es una creencia de la cultura. Sin esta conexión, el rito son solo hábitos, y lo único que hacen es darle al personal un falso sentido de seguridad y certidumbre.  Las ceremonias: ayudan a las empresas a festejar los héroes, los mitos y los símbolos sagrados. Son extraordinarios, ponen la cultura a la vista y proporcionan experiencias que los empleados recuerdan. Mantienen muy presentes a los valores, los héroes y las creencias en el corazón y en la mente. Necesidad de los rituales: Sin acontecimiento que la exprese, la cultura muere. Toda buena empresa debe conocer el alcance completo de las oportunidades disponibles para crear una gama de ceremonias y rituales que ejemplifiquen la cultura. 11

Las comunicaciones y los rituales sociales: Si a las reglas tácitas de la comunicación personal se las elimina, nadie sabría como comportarse. Permiten que los empleados sepan donde están y refuerzan la identidad del individuo en la empresa. Los rituales de intercambio social rigen las relaciones entre jefes y trabajadores. Especifican cuan formal o informal es el trato entre las personas. Las culturas vigorosas tienen rituales que dirimen dificultades antes de que surja el conflicto. Rituales de trabajo: No producen resultados directos, pero son valiosos porque proporcionan un sentido de seguridad y de identidad común, su importancia se comprueba si se eliminan. Indican al mundo externo lo afectiva que es la cultura, especialmente si su producto es tangible. Rituales administrativos: El ritual gerencial más importante sigue siendo la “junta”, y todas las empresas lo realizan pero de formas variadas según el ambiente del lugar donde se realiza, la forma de la mesa, el número y composición de asistentes, el comportamiento, etc. No hay una sola forma de realizar la junta y es solo un reflejo de la cultura. No siempre producen decisiones, no las producen ni siquiera con frecuencia, pero proporcionan la ocasión para la expresión, el desarrollo y celebración de una cultura. Rituales de reconocimiento: Las empresas con culturas vigorosas hacen alharaca cuando alguien se desempeña bien y ejemplifica los valores que la empresa quiere preservar. Las ocasiones más importantes merecen un tratamiento especial, y las empresas frecuentemente escenifican los ritos de transición. Si no se ritualiza los sucesos importantes en una ceremonia pública, el resultado es casi siempre la incertidumbre y la confusión. Espectáculo cultural: Las culturas vigorosas exaltan las ceremonias hasta un punto exagerado: grandes festivales en los cuales no se escatiman en gastos ni en tiempo. Rituales gerenciales: Los buenos gerentes dedican mucho tiempo a establecer rituales bajo la apariencia de diseñar y armonizar los procesos gerenciales. El verdadero problema es que no son lo suficientemente osados cuando intentan influir en el comportamiento que los rodea. Establecimiento de normas:  Normas de lenguajes: comunicación entre personas, al establecer las normas que determinen como deben hacerlo, se ejerce una vigorosa influencia en la cultura.  Decoro público: los gerentes deben decidir lo que quieren y luego apegarse a ello.  Comportamiento interpersonal: los rituales de conducta determinan quién se siente estimado y quién se siente atropellado.

Capítulo 5: Los Comunicaciones: operación de la red cultural Los espías, narradores, sacerdotes, murmuradores, las cábalas forman una jerarquía oculta, y constituyen lo que se denomina red cultural. Ésta red es el principal medio de comunicación dentro de la organización ya que une a todos sin tomar en cuenta puestos o títulos. En una cultura vigorosa la red es poderosa porque puede reforzar las creencias básicas de la organización y realizar el valor simbólico de los héroes. Los personajes de la red cultural son:  Narradores: cuentan historias para obtener influencia y poder, están en una posición poderosa porque pueden cambiar la realidad, mantienen la adhesión y proporcionan directrices para que todo el mundo los siga. Preservan las instituciones y sus valores transmitiendo las leyendas de la 12

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empresa a los nuevos empleados. Si bien los narradores se encuentran en puestos que le dan gran acceso a la información, no poseen el papel de “líder”. Sacerdotes: son los designados para que se preocupen por la empresa, y son los guardianes de los valores de la cultura, requiere la mayor cantidad de responsabilidad en la red y también madurez. Ayudan a sus compañeros en caso de derrota, frustración y desaliento. Murmuradores: son poderes detrás del trono, se encuentran enterrados en un oscuro puesto, en el anonimato. La fuente de poder reside en el hecho de que el jefe lo escucha, cuando alguien quiere que se haga algo se dirigen a ellos. Deben poseer 2 habilidades: ser capaces de adivinar el pensamiento de los jefes con rapidez y precisión; y deben tener que estructurar un vasto sistema de apoyo de contactos con toda la organización. Los murmuradores son figuran atemorizantes con los que nadie quisiera tener problemas. Chismosos: saben todo lo que sucede dentro de una empresa, los sucesos intrascendentes y cotidianos son transmitidos por éstos, de ellos se espera diversión. Su papel en el reforzamiento de la cultura es vital, ya que ayudan a que se desarrolle el proceso de creación de héroes, pueden disimular las noticias con mayor rapidez, tienen capacidad para penetrar en todos los niveles de la empresa y no están cerca del poder. Fuentes Secretariales: son empleados de oficina y a menudo muy observadores. Para obtener información sobre la red, debes necesariamente conectarte con ellos porque son los únicos que nos dicen como es realmente la empresa y lo que está pasando en ella, además son imparciales. Espías: es una persona bien pagada y escondida entre los demás, alguien leal para mantener al gerente informado, los mejores son los individuos agradables que tienen acceso a muchas personas. Los espías saben que aunque no van a progresar más en la empresa, estarán protegidos mientras mantengan abiertos los canales de información. Los recién llegados son espías efectivos aunque involuntarios, ya que tienen una perspectiva fresca y objetiva, y no saben lo suficiente para filtrar información. Cábalas: es una palanca útil para elevar nuestra posición, y además es importante como mecanismo de protección. En las culturas vigorosas, las personas crean y nutren inconscientemente las cábalas que refuerzan sus ideas y posiciones.

Administración de la red cultural: La red es un poderoso medio de comunicación en la empresa. La red cultural es informal, y sus reglas son inflexibles porque no están escritas, hay que aprenderlas a todas o no se puede vivir en la cultura. Si se olvida una, se destaca esa persona por no “saber manejarse” dentro de la empresa. La conexión con la red: Manejar la red cultural es un proceso sencillo y directo, y para obtener mayores ventajas se debe reconocer la existencia de la red y su importancia, y se debe asegurar de que todas las personas dentro de una compañía formen parte de ella.

Capítulo 6: Tribus Corporativas: identificación de las culturas La mayor influencia que recibe la cultura de una empresa proviene del ambiente social y de negocios. Las culturas se clasifican en 4 tipos, y están determinadas por dos factores del mercado: el número de riesgos asociados con las actividades de la empresa, y con la velocidad con la que la empresa y sus empleados obtienen retroalimentación:  Cultura del hombre duro y macho: (altos ejecutivos, departamentos de policía) Un mundo de individualistas que asumen riesgos altos y obtienen rápidamente retroalimentación. Tienden a ser jóvenes, enfocar en la velocidad y no a la permanencia. La necesidad de tomar decisiones con rapidez y de aceptar el riesgo requiere una actitud dura y requiere la competencia interna. Los que sobreviven son los que necesitan arriesgarse, los que pueden tolerar los riesgos en donde se juega el todo por el todo. La meta es convertirse en estrella, y es muy posible de 13

conseguirlo de la “noche a la mañana”, y son temperamentales. Los héroes proscriptos son la norma de esta cultura. La oportunidad juega un papel primordial, los empleados diseñan rituales que tienden a protegerlos de los caprichos del ambiente. El énfasis en la rápida retroalimentación desvía los recursos de inversiones a largo plazo, por lo tanto, no se conoce valor a la persistencia. La competencia es tan intensa de que se olvidan las virtudes de la cooperación.  Cultura trabaje mucho, juegue mucho: (departamentos de venta) Las reglas son la acción y la diversión, y los empleados asumen pocos riesgos, todos con una rápida retroalimentación. La actividad es todo, ya que el éxito es producto de la persistencia. Los riesgos son pocos ya que el sistema está lleno de puntos de verificación y equilibrio, los valores primordiales se centran en el cliente y en sus necesidades. Los héroes son los supervendedores, y miden el valor de sus actividades por el volumen. El equipo es el que vence al mundo, ya que produce mayor volumen. La cultura goza de juegos y el lenguaje es una parte importante de los rituales del negocio. Éste ambiente es ideal para personas activas que operan con una retroalimentación rápida y tangible. Muchas veces, ésta cultura se deja engañar por el éxito, cuando están en problemas buscan soluciones rápidas, y tienden a tener una perspectiva a corto plazo.  Cultura apueste la compañía: (departamento de investigación y desarrollo) Las decisiones ponen mucho en fuego, y tienen que pasar muchos años antes de que los empleados sepan si las determinaciones fueron buenas. Es un ambiente de alto riesgo y retroalimentación lenta. La lentitud no significa menos presión, al contrario, significa invertir mucho en un proyecto que necesita años para desarrollarse. Se arriesga el futuro de la empresa. Las figuras heroicas tienden a ser héroes refrenados, personas a quienes se ha despedido, pero que siguieron trabajando en un proyecto hasta que se convierte en realidad. Ésta cultura no tolera la inmadurez, y posee una perspectiva a largo plazo que la hace vulnerables a las fluctuaciones a corto plazo de la economía.  Cultura del proceso: (seguros, bancos) Es una cultura donde hay poca o ninguna retroalimentación, y en el que los empleados encuentran difícil evaluar lo que hacen, por lo tanto se concentran en cómo se hace. El riesgo también es menor, sucesos insignificantes asumen importancia, las personas desarrollan una mentalidad de “protegerse la espalda”. El deseo de protegerse y la precaución son reacciones naturales cuando no hay retroalimentación. Como éstas empresas son con frecuencia vulnerables a caprichos políticos, la habilidad para sobrevivir a una o más “tormentas” se convierten en una característica heroica.

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Shein: Capítulo 1: Cultura Empresarial: una definición Las culturas empresariales son creadas por líderes y una de las funciones más decisivas del liderazgo puede ser la creación, conducción y la destrucción de la cultura Una definición formal de cultura empresarial: El término cultura debería reverse para el nivel más profundo de presunciones básicas y creencias, las cuales operan inconscientemente y definen la visión que la empresa tiene de si misma y de su entorno. Estas presunciones y creencias son respuestas que ha aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia en su medio externo y ante sus problemas de integración interna. Éste nivel más profundo de presunciones ha de distinguirse de los artefactos y valores. La cultura es aprendida, evoluciona con nuevas experiencias y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. Cultura es un modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna. Niveles de cultura: 1. Nivel 1: Producciones: el nivel más visible de una cultura es el de sus producciones y creaciones, que viene dado por su entorno físico y social. Resulta fácil la observación de artefactos, pero difícil es captar el significado de los mismos. 2. Nivel 2: Valores: todo aprendizaje cultural refleja los valores propios del individuo, su idea de lo que debe ser, a diferencia de lo que es. Cuando un grupo se enfrenta a una nueva tarea, situación o problema, la primera solución que se proponga tendrá la jerarquía de un valor. Si la solución prospera, el valor pasa por un proceso de transformación cognoscitiva hasta volverse creencia y posteriormente presunción, o sea pasan a ser inconscientes y automáticos. Pero no todos los valores experimentan esta transformación. En primer lugar, las soluciones pueden no dar resultados, o sea, únicamente los valores susceptibles de validez física o social llegarán a convertirse en presunciones. En segundo lugar, porque determinadas clases de valores presentan menos controladores del entorno. Los valores que se integran en la ideología o filosofía de una empresa pueden servir de guía o recurso que permita actuar ante la incertidumbre. Tales valores predecirán buena parte de la conducta que puede observarse en el nivel de los artefactos. 3. Nivel 3: Presunciones subyacentes básicas: cuando la solución a un problema sirve repetidamente, queda asentada. Las presunciones básicas son distintas de lo que algunos antropólogos llaman orientaciones de valor dominante, ya que reflejan la solución preferida entre varias alternativas básicas. Si una presunción básica se encuentra firmemente arraigada en un grupo, sus miembros considerarán inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa. Lo que se denomina como presunciones básicas coinciden con las “teorías en uso”, esto es, las presunciones implícitas que realmente orientan la cultura y enseñan a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas. Las presunciones básicas, al igual que las teoría en uso, tienden a ser inconfrontables e indiscutibles.

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Capítulo 2: La Cultura debe entenderse mejor Hay tres razones por las que el concepto de cultura empresarial debe ser entendido mejor: a. Las culturas empresariales son perfectamente visibles y tangibles. b. El rendimiento individual y empresarial, y las opiniones que los miembros de una empresa tienen sobre ella, se comprenderán tan sólo si se considera la cultura de la empresa. c. La cultura empresarial como concepto ha sido malinterpretada y confundida con otros conceptos como clima, filosofía, ideología, estilo, entre otros. Visibilidad y tangibilidad de la cultura: Los efectos de la cultura son profundos y están esquematizados, suponen una demanda de calidad.  Profundidad: cualquiera que haya viajado alguna vez sabe cuán profundos pueden ser los efectos de las distintas culturas. Con lo que nos topamos son los “artefactos” de la cultura, con sus manifestaciones visibles y tangibles, que son causas de profundos impactos.  Esquematización: nos parece que lo que la gente hace tiene algún sentido, si lo entienden otros que viven en la misma situación, y si bien uno mismo no logra descifrarlo.  Demanda de calidad: cuando vivimos una situación cultural nueva, sentimos la necesidad de “encajar en la situación”, por lo tanto necesitamos averiguar qué es lo que se espera de nosotros para luego realizarlo.  Proyección: en una situación cultural nueva, tendemos a atribuir un sentido y un propósito a todos los aspectos de la escena, acaso incluso exagerando el grado en que se reflejan las intenciones expresadas de otros actores. Efectos de los fenómenos culturales sobre la efectividad empresarial y la satisfacción del individuo: El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y de hundimientos de sociedades, como cuando la presencia de subculturas sólidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integración.  Efectos de la cultura sobre la estrategia: muchas compañías han descubierto que pueden concebir estrategias nuevas válidas desde el punto de vista financiero, productivo o mercantil, pero que no pueden implementarlas porque las presunciones, valores y métodos de trabajo que requieren para ello no guardan ninguna correspondencia con las presunciones de la empresa.  Fracasos de fusión, adquisición y diversificación: cuando la dirección de una empresa decide fusionarse con otra compañía o comprarla, son pocas las veces que se revisan los aspectos que puedan ser considerados culturales. Ahora bien, si la cultura determina y delimitan las estrategias, en toda adquisición o fusión, la disconformidad cultural representa un riesgo similar al de una mala situación financiera, de producción o de mercado.  Fracasos en la adopción de nuevas tecnologías: la introducción de cualquier tecnología nueva puede ser apreciada como un problema de cambio cultural, ya que la nueva tecnología arrastra consigo su propia cultura profesional.  Conflictos intergrupales en el seno de la empresa: los grupos pueden formarse sobre la base de la proximidad física, de un destino compartido, de una profesión común. Desde que un grupo tiene un pasado, tiene una cultura. La comparación, la rivalidad y/o los conflictos intergrupales sirven para edificar y mantener la cultura intergrupal.  Reuniones infructuosas y desavenencias en las relaciones personales: la incomprensión entre las personas debería ser siempre tratada inicialmente como una cuestión cultural, más que como un asunto de personalidad individual.  Fracasos en la socialización: si el nuevo empleado no puede aprender las presunciones fundamentales o centrales de la empresa, lo normal es que se sienta segregado, incómodo e improductivo. Esos sentimientos pueden incluso dar lugar a que empleados competentes abandonen la empresa. Por otro lado, puede ocurrir que el empleado aprenda elementos de una subcultura contrarios a las presunciones fundamentales, que puede originar un sabotaje activo o la disminución del ritmo de trabajo de la empresa. 16

Interpretaciones y análisis erróneos de la cultura:  Consecuencias dinámicas: la más importante consecuencia dinámica de la cultura consiste en que estabiliza las cosas para los miembros del grupo.  Mayor énfasis en el proceso que en el contenido: generalmente, carecemos de información sobre el contenido de la cultura de diversas clases de empresas, al igual que carecemos de categorías teóricas para el análisis de dicho contenido.  Confusión de las partes con el todo: implica el peligro de que se atienda a algo trivial y se le conceda excesiva importancia.  Confusión de los síntomas con las esencias: los datos superficiales pueden ser, obviamente, del todo precisos.

Capítulo 3: Funciones de la cultura en las empresas Lo que la cultura hace es resolver los problemas del grupo con respecto a: su supervivencia y adaptación en el medio que lo rodea; y a la integración de sus procesos internos al objeto de afianzar su capacidad de supervivencia y adaptación. Desde que la cultura está formada, influye sobre la manera de percibir y relacionarse con el entorno. No debemos olvidarnos de que el entorno determina las posibilidades, opciones y obligaciones del grupo, forzando así al mismo, si aspira a sobrevivir, a especificar su objetivo o función primordial. El entorno determina en un principio la formación de la cultura, si bien ésta (cultura) está presente en la forma de presunciones compartidas pasan a ser presunciones determinantes de lo que ha de ser percibido y definido como entorno. Cuestiones de Adaptación Externa: a. Debe haber consenso en la misión central, en el objetivo primordial y en las funciones manifiestas y latentes: todo grupo o empresa nueva debe desarrollar un concepto compartido sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su más esencial sentido sobre su misión central o “razón de ser”. Si la organización no define la misión, no sobrevivirá. Desde que los miembros de una empresa desarrollan un concepto compartido sobre su propia misión, y desde que éste concepto permite al grupo sobrevivir en su propio entorno, el mismo pasa a ser un elemento central de esa cultura del grupo y a constituir el contexto subyacente sobre el cual pueden especificarse los medios para alcanzarlas. b. Consenso y metas operacionales derivadas de la misión: la existencia de consenso respecto a la misión central no garantiza automáticamente la existencia de metas comunes entre los miembros del grupo. Al objeto de alcanzar el consenso de las metas, el grupo necesita un lenguaje común y presunciones compartidas. c. Consenso en los medios: el grupo no podrá cumplir su objetivo principal a menos que haya consenso claro sobre los medios que han de aplicarse para alcanzar las metas d. Consenso en los criterios para medir los resultados: debe haber consenso sobre la manera de juzgar el propio rendimiento con el fin de saber qué tipo de medidas correctoras debe adoptar cuando las cosas no marchan como se esperaba. e. Consenso sobre las estrategias correctoras y de reforma: el consenso es crucial para la adaptación externa atañe a lo que se debe hacer cuando se necesita un cambio y cómo conseguirlo. Es de particular importancia la reacción de la empresa ante las “malas noticias”. En una compañía de reciente creación, las crisis revelarán algunas de las presunciones más arraigadas del fundador, siendo factible que al manifestarse éstas, la cultura del grupo se vaya elaborando a su alrededor. Las reacciones a las crisis ofrecen así oportunidades para la formación de una cultura, al tiempo que revelan aspectos de las culturas ya constituidas. Cuestiones de Integración Interna: 17

La formación de un grupo supone el desarrollo y afianzamiento de las relaciones entre un grupo de individuos que hacen algo juntos; y la realización efectiva de lo que están haciendo. Lo que hace que un grupo se mantenga unido, o lo que se denomina su función de adaptación externa. Las cuestiones internas con las que todo grupo debe enfrentarse son: a. Formación de un lenguaje común y de categorías conceptuales: los individuos asociados deben establecer un sistema de comunicación y un lenguaje que les permita interpretar lo que ocurre. Casi todos los problemas de comunicación entre la gente son el resultado de su inconsciencia del hecho de que cada uno tiene, ante todo, distintas presunciones sobre las categorías significativas. Los creadores del grupo son quienes, por lo general, elaboran el sistema común de categorías. Los grupos deben desarrollar un lenguaje propio no sólo para establecer su consenso y sobrevivir, sino además como un modo de diferenciarse y lograr un sentido de identidad por medio de la jerga técnica. b. Consenso sobre los límites del grupo: es indispensable que exista un consenso pleno en el entendimiento de quién está “dentro” del grupo y quién está “fuera”, así también sobre cuáles son los criterios para determinarlo. Los que están “dentro” obtienen beneficios especiales, mientras que los que están “fuera” no sólo no obtienen beneficios y premios, además pierden identidad específica. El consenso sobre los criterios para integración es un medio válido para determinar la existencia de una unidad cultural dentro del grupo. c. Estratificación (consenso sobre los criterios para delimitar la influencia y el poder): el problema crucial en todo grupo nuevo es la manera de repartir la influencia, el poder y la autoridad. Son los fundadores del grupo los que determinarán este proceso aplicando sus propios criterios y procurando otorgar poder a los miembros de su elección. d. Relación entre iguales (consenso en los criterios sobre la intimidad, la amistad y el amor): los problemas de intimidad y relación entre iguales se derivan en última instancias de la necesidad de hacer frente a los sentimientos de afecto, amor y sexualidad. Uno de los métodos con que nos presentamos en cualquier nueva situación de grupo es nuestro propio modelo familiar. e. Consenso en los criterios sobre el reparto de los premios y castigos: para poder cuestionar, todo grupo debe desarrollar un sistema de sanciones para la obediencia o desobediencia de las reglas. Los premios y castigos específicos deben figurar entre las características culturales más importantes de las nuevas empresas. El sistema de recompensas debe ser entendido como un sistema dinámico, que comprende horizontes temporales de corto como de largo alcance. El horizonte temporal de corto alcance se desarrolla para extremar el rendimiento de cada miembro del grupo. Mientras que el horizonte de largo alcance guardan relación con la trayectoria, la capacidad y otros aspectos ventajosos que se consideran fruto de un rendimiento alto. Es de suma importancia estudiar el sistema de recompensas ya que revela algunas reglas y presunciones de esa cultura. f. Religión e ideología (consenso sobre la manera de gobernar lo ingobernable y de explicar lo inexplicable): la religión explica lo “inexplicable” y da orientaciones sobre la manera de actuar en situaciones ambiguas, inciertas y amenazantes. Esas orientaciones por lo general definen y refuerzan lo que se considera heroico y deseable, al igual que lo que se juzga pecaminosos e indeseable, con lo cual crea una “ideología” que abarca en un todo coherente las distintas presunciones. La ideología puede entenderse como una serie de valores comprendidos capaces de percibir la manera en que se debe actuar ante otros grupos y en el entorno, especialmente en ámbitos de difícil explicación y gobierno. En una sociedad dominada por la religión, la ideología se fusiona con la religión. La función de reducir la ansiedad:

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La cultura no sirve únicamente para resolver los problemas de supervivencia externa e integración interna, sino que, una vez adquirida, reduce además la ansiedad inherente a cualquier situación nueva o inestable.

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Capítulo 4: Contenido y niveles de la cultura Los niveles más profundos de presunciones son los más generales y tratan de cuestiones definitivas, a partir de las cuales pueden ser deducidas las más superficiales. La cultura no puede ser realmente entendida si no se logra captar los niveles más profundos. La humanidad en su relación con la naturaleza: Es la visión que el grupo tiene sobre su relación con su entorno definido y enmarcado dentro de la cultura receptora. La presunción de la que parte la empresa pertenece a los niveles más profundos de su orientación estratégica. En este nivel hablamos de las presunciones que subyacen en la “tarea primordial”, la “misión central” o las “funciones”. Si lo que presumen la empresa de si misma en este nivel no concuerda con las realidades del entorno, antes o después tendrá que hacer frente a un problema de supervivencia. La salud empresarial puede ser entendida como la habilidad de la empresa para juzgar con precisión sus presunciones iniciales sobre su relación con el entorno, de modo de saber si las mismas siguen concordando con el entorno y si éste evoluciona. La naturaleza de la realidad y la verdad: Pieza clave de toda cultura es la serie de presunciones relativas a lo que es “real” y a la manera en que se determina y descubre lo real.  Niveles de la realidad: siguientes ámbitos: a. La realidad física externa: lo que se considera determinable empíricamente por medio de exámenes objetivos o científicos. b. Realidad social: es todo aquello que los miembros de un grupo aceptan como materia de consenso sin que pueda ser examinado desde el exterior. c. Realidad individual: es aquello que una persona dada ha aprendido de la experiencia y que por lo tanto constituye una verdad absoluta para esa persona Todo grupo debe instaurar un cierto consenso en relación de la manera de alcanzar la verdad, partiendo de su concepto básico sobre lo que sea esa verdad.  Presunciones sobre el tiempo: el tiempo considerado como algo “monocrónico” significa una línea infinitamente divisible que puede ser separada en compromisos, pero en la cual no se puede hacer más de una cosa a la vez. El tiempo es un bien que puede ser gastado, desaprovechado o bien empleado, pero una vez que una unidad de tiempo concluye, ya ha desaparecido para siempre. Por el contrario, en algunas culturas de Oriente Medio, el tiempo es considerado como algo “policrónico”, una especie de espacio definido más por lo que llega a hacerse que por el tiempo empleado y en el que cabe realizar cosas simultáneamente. Las presunciones relativas al tiempo monocrónico tienen implicaciones en la organización del espacio. Como el tiempo monocrónico se vincula a la eficacia, uno está obligado a aprovecharlo. Además, facilita la coordinación ya que se adapta a la conducción de amplios sistemas. Las presunciones relativas al tiempo policrónico requieren espacios abiertos, un fácil acceso y comodidad, ya que se adapta a las fases iniciales de las empresas y a los sistemas de escasas dimensiones.  Presunciones sobre el espacio: el espacio tiene tanto un sentido físico como social. La posición de uno frente a los demás simboliza la distancia social y la condición de miembro:  Distancia íntima: hay un contacto y un acercamiento “muy próximos”  Distancia personal: es el plano en que la gente conversa. Permite el empleo de un tono mesurado o normal de voz.  Distancia social: se da al hablar con varias personas a la vez. Supone un tono de voz elevado y una atención menor a los sujetos individuales.  Distancia pública: la audiencia aparece como algo indefinido, se eleva el tono de voz o se emplea micrófono. 20

En la mayor parte de las empresas los mejores panoramas y ubicaciones están reservados a los individuos de mayor jerarquía. La naturaleza del género humano: En toda cultura existen presunciones básicas sobre lo que significa ser “humano”, sobre cuáles son nuestros instintos primordiales y sobre las conductas que deben ser consideradas “inhumanas” y, por extensión, causa de expulsión del grupo. En toda cultura existen además presunciones básicas sobre la relación de los individuos con el grupo, estas presunciones reflejan en última instancia el concepto del “yo”. En nuestra cultura, la naturaleza humana es considerada por lo general voluntariosa, los humanos son vistos como algo que no es ni bueno ni malo, se presumen que los humanos son perfectibles siempre que actúen correctamente. El individuo es una última instancia responsable y como tal constituye la unidad básica de la sociedad. La naturaleza de la actividad humana: Las culturas poseen distintas presunciones sobre la manera de actuar. En un extremo aparece una “orientación activa”, estrechamente emparentada con: la presunción de que la naturaleza humana puede ser controlada y manipulada; una orientación práctica frente a la naturaleza de la realidad; y la creencia de la perfectibilidad del humando. La orientación activa se centra en la tarea, en la eficacia y en el descubrimiento. En el extremo opuesto, aparece la “orientación vital”, que guarda relación con la presunción según la cual la humanidad está sometida al poderío homogénico de la naturaleza. Esta orientación lleva consigo cierto fatalismo dado que de ningún modo cabe influir sobre la naturaleza, es necesario resignarse y disfruta lo que se tenga. Una tercera orientación intermedia es la del “ser en transformación”, que alude a la idea de que el individuo puede llegar a estar en armonía con la naturaleza. Esta orientación incide obre el autodesarrollo, la autorrealización y el desenvolvimiento de las propias potencialidades. El punto focal está en el lo que la persona es y no en lo que la persona puede realizar. La naturaleza de las relaciones humanas: En el núcleo de toda cultura existen presunciones sobre la forma en que deben relacionarse los individuos entre ellos para que el grupo sea seguro y acogedor. Las presunciones sobre las relaciones no son las únicas que delimitan la capacidad del grupo para funcionar. Estas presunciones deber resolver problemas de poder, influencia y jerarquía; intimidad, amor y relaciones entre iguales. Dichas presunciones reflejarán las presunciones más básicas sobre la naturaleza del género humano. Paradigmas culturales – Series interrelacionadas de presunciones: El último y quizá más difícil aspecto del análisis de las presunciones atañe a la escala en que llegan a constituirse como paradigmas o esquemas coherentes. No todas las presunciones son mutuamente compatibles o coherentes. Si el cerebro humano tiene tendencia hacia el orden y la congruencia, podemos presumir que los grupos humanos aprenden gradualmente series de presunciones compatibles y concurrentes. Y si observamos incongruencias y falta de orden, podemos presumir que nos hallamos frente a una cultura no formada o que somos testigos de un conflicto entre varias culturas.

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Capítulo 5: Cómo descubrir presunciones culturales en una empresa La fijación definitiva de la esencia cultural debe ser fruto de un esfuerzo conjunto por dos razones fundamentales: 1. Para evitar los enfoques subjetivos: lo que el recién llegado aprende de entrada pertenece a los estratos superficiales de la cultura, sólo después de atravesar los límites interno, el miembro consigue hacerse con la realidad y entenderla. 2. Para evitar la incertidumbre interna: el sujeto no puede decirle al tercero cuáles son las presunciones básicas ni cómo se hallan esquematizadas las mismas. Manifestaciones del paradigma cultural: Exploración conjunta a través de la entrevista reiterada: 1) Las sorpresas como punto de partida: éstas son las cosas que no responde a lo que el tercero esperaba. 2) Observación y comprobación sistemática: el tercero (persona) se aplica a la observación sistemática para calibrar las experiencias sorprendentes lo mejor que pueda, y para verificar si los eventos sorprendentes son efectivamente experiencias que se repiten, en cuyo caso sería reflejo de la cultura. 3) Búsqueda de un sujeto integrado motivado: el tercero debe encontrar a alguien perteneciente a la cultura que sea capaz de descifrar lo que ocurre. 4) Manifestaciones de las sorpresas, perplejidades y presentimientos: una vez que se ha establecido una relación con el sujeto integrado, el tercero puede revelar sus observaciones, sorpresas, reacciones e incluso sus propias proyecciones, teorías y presentimientos sobre lo que está ocurriendo en la cultura. 5) Exploración conjunta para alcanzar explicaciones: el sujeto integrado intenta explicar al tercero el significado del elemento sorprendente o en el caso de que el tercero tenga un presentimiento, aquel detallará o corregirá la interpretación de éste. 6) Formalización de la hipótesis: de la quinta fase se obtienen explicaciones con sentido, manifestadas en la forma de presunciones culturales, éstas, sin embargo, sólo pueden ser consideradas como presentimientos sobre la cultura, siendo obligadas a formalizarlas en hipótesis. 7) Comprobación y afirmación sistemática: por medio de nuevas entrevistas u observaciones, el sujeto integrado interesado y el tercero rastrean ahora nuevas evidencias. 8) Profundización en el nivel de presunciones: consiste en seguir la hipótesis confirmada e intentar establecer con claridad cuál es la presunción que está actuando y de qué manera la presunción incide sobre el comportamiento. 9) Revalorización constante: según vayan surgiendo nuevos datos y según vaya el tercero familiarizándose más con la cultura, podrá éste refinar y modificar el modelo de la cultura que ha comenzado a construir. 10) Descripción por escrito: es necesario poner por escrito las presunciones demostrando cómo se relacionan entre si dentro de un esquema significativo. Otras fuentes de datos culturales:  Estructura empresarial: la deducción de la cultura a partir de una estructura existente tiene el inconveniente de no permitir descifrar las presunciones subyacentes que en principio dieron lugar a esa estructura. Necesitan de una estructura empresarial como vehículo fundamental para el establecimiento de las relaciones tanto de jerarquías como entre los colegas, todas las empresas desarrollan algún sistema de papeles y status para posibilitar una distribución clara de las tareas y permitir que sus miembros puedan formarse una idea firme de los demás.  La información informal y el sistema de control de una empresa: si los directivos claves atienden debidamente a lo que es puesto de manifiesto por los sistemas de información y control, el sistema reflejará la cultura.  Mitos, leyendas, anécdotas y estatutos: las anécdotas sobre los fundadores, los estatutos y los credos de las compañías refuerzan sus presunciones. 22

El origen y la función de las anécdotas empresariales no son nada claros. Las anécdotas suelen comunicar los valores y creencias de los fundadores o de otros personajes centrales de la empresa. Las anécdotas suelen ser prescriptitas, por lo que pueden transformarse en vehículos directos de adoctrinamiento. Por otra parte, en una empresa que tenga muchas subculturas o agrupaciones en conflicto, las anécdotas pueden constituir un medio para divulgar una cultura opuesta o para revelar las inconsistencias de la cultura principal. Capítulo 6: Problemas éticos de lo estudios culturales y las intervenciones Hay que considerar tres tipos de riesgos: 1. El análisis de la cultura puede ser incorrecto: si las decisiones se toman en base a presunciones incorrectas sobre la cultura, la empresa puede verse seriamente perjudicada. 2. Puede ser que la empresa no esté preparada para conocer datos sobre la cultura: el personal, a menos que reconozca una necesidad real de cambiar, no estará en condiciones de atender a las verdades culturales que la indagación ponga en evidencia. Un riesgo mayor es el de que un grupo alcance una visión y produzca cambios en la cultura. 3. La empresa puede volverse más vulnerable si se transmite su cultura a terceros: la empresa puede volverse vulnerable dado que los datos que normalmente se mantienen dentro de su esfera pueden ser ahora públicos. Obligaciones del análisis cultural: El análisis de una cultura sume la obligación profesional de entender por completo las consecuencias potenciales de una investigación. Tales consecuencias pueden explicarse antes de que la relación alcance ese plano en el que existe el compromiso psicológico implícito que obliga al tercero a suministrar a los sujetos integrados los datos obtenidos sobre la cultura. Conclusión: La cultura de una empresa no es fácil de definir, ya que el vigor de una cultura varía en función de distintas circunstancias. Cuando debemos definir la cultura, es necesario que identifiquemos que no existan presunciones constituidas como paradigmas profundos de funcionamiento, o que los subgrupos de la empresa posean paradigmas distintos los cuales pueden o no estar en conflicto entre sí.

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