Rascunho Monografia Tcc Wagner - Petic 1.0

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE ˆ CENTRO DE CIENCIAS EXATAS E TECNOLOGIA ˜ DEPARTAMENTO DE COMPUTAC ¸ AO

Wagner Amaral e Silva

˜ PETIC: CONCEITOS, FUNDAMENTOS, GUIA E SUA APLICAC ¸ AO NA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE

S˜ao Crist´ov˜ao, Julho de 2009

Wagner Amaral e Silva

˜ PETIC: CONCEITOS, FUNDAMENTOS, GUIA E SUA APLICAC ¸ AO NA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE

Trabalho de conclus˜ao de curso apresentado ao Departamento de Computac¸a˜ o (DCOMP) pertencente ao Centro de Ciˆencias Exatas e Tecnol´ogicas (CCET) da Universidade Federal de Sergipe (UFS) como requisito parcial para a obtenc¸a˜ o do t´ıtulo de Bacharel em Ciˆencia da Computac¸a˜ o.

Orientador: Prof. Dr. Rog´erio Patr´ıcio Chagas do Nascimento

S˜ao Crist´ov˜ao, Julho de 2009

Dedicat´oria Fernanda Herm´ınia:

amor,

carinho e companheirismo.

i

Agradecimentos Agradec¸o aos meus pais, Francisco das Chagas e Ana Selma, por sempre acreditarem no meu potencial. Ao meu irm˜ao Andr´e Gustavo, grande incentivador. ` Martha Helena, irm˜a e companheira. A ` minha irm˜a Analice, por me fazer buscar forc¸as para vencer. A Aos meus sobrinhos: Mariana, Pedro Henrique e Matheus. Fontes de alegria infinita. ` Fernanda Herm´ınia que, al´em de revisora oficial, e´ a mulher que me inspira e me comA pleta. ` Antonio Fernando e Anita Herm´ınia por terem me acolhido como um filho. A ` Fl´avia Herm´ınia e Felipe Herm´ınio pela colaborac¸a˜ o e apoio cedidos. A Ao Professor Rog´erio P. C. do Nascimento, pelas id´eias que modelaram este trabalho. Aos amigos que apoiaram e deram forc¸a durante todo este tempo.

ii

”Somos livres para escolher, mas prisioneiros das consequˆencias.” (Aldo Novak)

iii

Resumo Inovac¸o˜ es cont´ınuas de tecnologias vˆem ocorrendo nas u´ ltimas d´ecadas, gerando uma grande quantidade de informac¸o˜ es que trafegam rapidamente pela Internet. As organizac¸o˜ es, inseridas nesse contexto de um mercado dinˆamico, necessitam tratar a grande quantidade de informac¸o˜ es de modo adequado para absorver somente o que lhes proporcionem vantagens em relac¸a˜ o aos seus concorrentes, evitando um montante de informac¸o˜ es desnecess´arias. A fim de disseminar eficientemente as informac¸o˜ es e os conhecimentos necessitamos de ferramentas apropriadas. V´arias destas ferramentas s˜ao baseadas em Tecnologia da Informac¸a˜ o e Comunicac¸a˜ o (TIC). Apresentaremos conceitos a respeito da Tecnologia da Informac¸a˜ o (TI) e Comunicac¸a˜ o. Mostraremos a importˆancia do tratamento eficaz de informac¸a˜ o e conhecimento atrav´es da TIC. Mostraremos a necessidade da concepc¸a˜ o e execuc¸a˜ o do Planejamento Estrat´egico de Tecnologia da Informac¸a˜ o e Comunicac¸a˜ o (PETIC). Apresentaremos os fundamentos do PETIC. Proporemos um guia simplificado para a concepc¸a˜ o do PETIC de forma a atender as limitac¸o˜ es financeiras e de pessoal nas pequenas e m´edias empresas. Descreveremos todo o processo de documentac¸a˜ o e implantac¸a˜ o do guia proposto. Apresentaremos um estudo de caso na Universidade Federal de Sergipe (UFS). Palavras-chaves: Planejamento Estrat´egico, Tecnologia da Informac¸a˜ o e Comunicac¸a˜ o, Sistemas de Informac¸a˜ o, Administrac¸a˜ o de Empresas.

iv

Abstract Continuous technology innovations have occurred in recent decades, generating a large amount of information that travel quickly over the Internet. Incorporated in the context of a dynamic market, the organizations need handle large amount of information in an appropriate way to absorb only what offer advantages over their competitors by avoiding an unnecessary amount of information. To effectively disseminate information and knowledge, the organizations need appropriate tools. The Majority of these tools are based on Communication and Information Technology (CIT). The aim of this work is present concepts regarding the Information Technology (IT) and Communication. Show the importance of effective handling of information and knowledge through Communication and Information Technology (CIT). Show the need for the design and implementation of the Communication and Information Technology Strategic Planning (CITSP). Show the grounds of PETIC. Propose a simplified guide to the design the PETIC in order to accord the financial and staff limitations in small and medium enterprises. Describe the process of documentation and implementation of the proposed guide. Present a case study at Universidade Federal de Sergipe (UFS). Keywords: Strategic Planning, Communication and Information Technology, Information Systems, Business Management.

v

Sum´ario

1

2

3

Introduc¸a˜ o

6

1.1

8

Trabalhos Relacionados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fundamentos para a criac¸a˜ o do PETIC

10

2.1

Planejamento Estrat´egico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

2.2

PETI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12

2.3

Comunicac¸a˜ o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

14

2.4

´ As Cinco Grandes Areas da TIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15

2.4.1

Dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15

2.4.2

Hardware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17

2.4.3

Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18

2.4.4

Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18

2.4.5

Telecomunicac¸a˜ o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19

Proposta de um guia simplificado para a concepc¸a˜ o do PETIC 3.1

3.2

20

Apresentac¸a˜ o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

22

3.1.1

Apresentac¸a˜ o Formal da Organizac¸a˜ o . . . . . . . . . . . . . . . . . .

22

3.1.2

Estado da Arte em TIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

22

3.1.3

Cen´ario Desejado para a TIC na Organizac¸a˜ o . . . . . . . . . . . . . .

22

3.1.4

Metodologia de An´alise do PETIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23

Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23

3.2.1

Dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

24

3.2.2

Hardware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

25

1

4

4.2

6

Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

26

3.2.4

Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27

3.2.5

Telecomunicac¸a˜ o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

28

Estudo de Caso: PETIC CPD UFS 2009-2011 4.1

5

3.2.3

30

Apresentac¸a˜ o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

31

4.1.1

Apresentac¸a˜ o Formal da Organizac¸a˜ o . . . . . . . . . . . . . . . . . .

31

4.1.2

Estado da arte em TIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

32

4.1.3

Cen´ario Desejado de TIC no CPD da UFS . . . . . . . . . . . . . . . .

35

4.1.4

Metodologia de an´alise do PETIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

35

Desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

37

4.2.1

Dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

37

4.2.2

Hardware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

40

4.2.3

Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

44

4.2.4

Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

49

4.2.5

Telecomunicac¸a˜ o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

53

An´alise do PETIC CPD UFS 2009-2011

56

5.1

Dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

56

5.2

Hardware . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

57

5.3

Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

58

5.4

Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

58

5.5

Telecomunicac¸a˜ o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

59

Conclus˜ao

60

6.1

61

Trabalhos Futuros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Referˆencias

65

2

Lista de Figuras 2.1

Alinhamento Estrat´egico do PETI junto ao PE. . . . . . . . . . . . . . . . . .

12

2.2

Sequˆencia de fases do PETI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13

2.3

Forma freq¨uente que as cinco grandes a´ reas da TIC se organizam. . . . . . . .

16

2.4

Intenc¸a˜ o de investimentos em TIC para o ano de 2006 em comparac¸a˜ o a 2005. .

17

3.1

Estrutura gen´erica dos componentes que formam o PETIC. . . . . . . . . . . .

21

3.2

Exemplo de um diagrama de Gantt que pode suportar/representar as atividades do PETIC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1

Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Dados do segundo semestre de 2009. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2

44

Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Pessoas do segundo semestre de 2009. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.7

43

Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Hardware do primeiro semestre de 2010. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.6

40

Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Hardware do segundo semestre de 2009. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.5

40

Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Dados do segundo semestre de 2010. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4

39

Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Dados do primeiro semestre de 2010. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3

24

48

Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Pessoas do primeiro semestre de 2010. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3

48

4.8

Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Pessoas do segundo semestre de 2010. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.9

49

Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Pessoas do primeiro semestre de 2011. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

49

4.10 Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Pessoas do segundo semestre de 2011. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

50

4.11 Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Software do segundo semestre de 2009. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

52

4.12 Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Software do primeiro semestre de 2010. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

52

4.13 Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Software do segundo semestre de 2010. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

53

4.14 Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Software do primeiro semestre de 2011. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

53

4.15 Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Software do segundo semestre de 2011. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

54

4.16 Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Telecomunicac¸a˜ o do segundo semestre de 2009. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4

55

Lista de Tabelas 3.1

Tabela sugest˜ao pra listagem dos computadores da organizac¸a˜ o . . . . . . . . .

25

3.2

Tabela sugest˜ao pra listagem dos equipamentos de hardware da organizac¸a˜ o . .

26

4.1

Hardware da Coordenac¸a˜ o de Suporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

41

4.2

Hardware da Coordenac¸a˜ o de Sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

41

4.3

Hardware em outras a´ reas da UFS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

42

4.4

Quantitativo de hardware da UFS em Dez/2007 . . . . . . . . . . . . . . . . .

42

5

Cap´ıtulo 1 Introduc¸a˜ o Inovac¸o˜ es cont´ınuas de tecnologias vˆem ocorrendo nas u´ ltimas d´ecadas, gerando uma grande quantidade de informac¸o˜ es que trafegam rapidamente pela Internet. As organizac¸o˜ es, inseridas nesse contexto de um mercado dinˆamico, necessitam tratar a grande quantidade de informac¸o˜ es de modo adequado para absorver somente o que lhes proporcionem vantagens em relac¸a˜ o aos seus concorrentes, evitando um montante de informac¸o˜ es desnecess´arias. Tanto as informac¸o˜ es quanto o conhecimento gerado a partir delas precisam ser difundidos para toda a organizac¸a˜ o com o intuito de valorizar seus processos internos. As organizac¸o˜ es devem adaptar-se a` dinamicidade proporcionada pela globalizac¸a˜ o. Nesse contexto, informac¸a˜ o e conhecimento representam patrimˆonios cada vez mais valiosos, pois s˜ao imprescind´ıveis para a previs˜ao, compreens˜ao e adaptac¸a˜ o a` s mudanc¸as ambientais, isto e´ , s˜ao importantes para alcanc¸ar e/ou manter uma posic¸a˜ o favor´avel no mercado (BEAL, 2004). Como as informac¸o˜ es s˜ao abundantes e muitas delas s˜ao desnecess´arias para as organizac¸o˜ es, e´ ˜ essencial trat´a-las para que as organizac¸o˜ es atinjam o sucesso (BRITO e MAGALHAES, 2007). A fim de disseminar eficientemente as informac¸o˜ es e os conhecimentos necessitamos de ferramentas apropriadas. V´arias destas ferramentas s˜ao baseadas em Tecnologia da Informac¸a˜ o e Comunicac¸a˜ o (TIC). TIC e´ um conjunto de tecnologias utilizadas no processo de reunir, absorver, distribuir, tratar e compartilhar informac¸o˜ es. Ela deve ser planejada e gerenciada para que a organizac¸a˜ o possa alcanc¸ar os objetivos trac¸ados de maneira eficaz. Tratando as informac¸o˜ es, as organizac¸o˜ es, al´em de atingirem o sucesso com mais facilidade, enriquecem sua inteligˆencia organizacional. Inteligˆencia organizacional e´ a traduc¸a˜ o mais uti6

lizada para o termo business intelligence. Conceitua-se inteligˆencia organizacional como todo o processo de identificac¸a˜ o de melhorias e de defesa de uma empresa frente a` concorrˆencia utilizando-se do conhecimento dos seus colaboradores e, principalmente, da tecnologia (SILVA, 2008a). A Tecnologia da Informac¸a˜ o (TI) revolucionou a inteligˆencia organizacional ao promover benef´ıcios para gerir informac¸o˜ es e conhecimentos presentes nas organizac¸o˜ es. Os colaboradores puderam reter, organizar e analisar informac¸o˜ es e conhecimentos com maior velocidade e qualidade. Por´em, fez-se necess´aria tamb´em a criac¸a˜ o de ferramentas computacionais capazes de auxiliar o processo de comunicac¸a˜ o entre as partes para que houvesse uma distribuic¸a˜ o eficiente das informac¸o˜ es e dos conhecimentos adquiridos. “Por 50 anos, a TI tem se concentrado em dados (coleta, armazenamento, transmiss˜ao, apresentac¸a˜ o) e focalizado apenas o T da TI. As novas revoluc¸o˜ es da informac¸a˜ o focalizam o I, ao questionar o significado e a finalidade da informac¸a˜ o. Isto est´a conduzindo rapidamente a` redefinic¸a˜ o das tarefas a serem executadas com o auxilio da informac¸a˜ o, e com ela, a` redefinic¸a˜ o das instituic¸o˜ es que as executam.” (SILVA, 2003) Apesar do foco na informac¸a˜ o, em pouco tempo fora necess´ario questionar a transmiss˜ao e o compartilhamento desta. Tinha-se a informac¸a˜ o, mas ela n˜ao estava contribuindo em grande escala para a inteligˆencia organizacional uma vez que estava concentrada em poucos colaboradores ou, at´e mesmo, em somente um. Para que fosse efetuada a transmiss˜ao e o compartilhamento de informac¸o˜ es nas organizac¸o˜ es, a TI e a Comunicac¸a˜ o passaram a ser processos dependentes um do outro no contexto atual das empresas/instituic¸o˜ es. Houve ent˜ao uma evoluc¸a˜ o do termo TI para TIC, unindo TI e Comunicac¸a˜ o. Baseados na necessidade de nivelar recursos e ferramentas de comunicac¸a˜ o a` importˆancia de outras a´ reas j´a concretizadas nas organizac¸o˜ es como (i) dados, (ii) hardware, (iii) pessoas e (iv) software, desenvolvemos este trabalho de conclus˜ao de curso com o objetivo de propor um modelo mais atual de planejamento estrat´egico para a a´ rea tecnol´ogica. Denominamo-lo Planejamento Estrat´egico de Tecnologia da Informac¸a˜ o e Comunicac¸a˜ o (PETIC). Junto a este novo modelo, apresentamos um guia simplificado para a sua concepc¸a˜ o. Por que simplificado? Porque objetivamos possibilitar que as pequenas e m´edias empresas possam introduzir-se no 7

mercado dinˆamico decorrente da globalizac¸a˜ o. Por conta da limitac¸a˜ o de pessoas e recursos nestas empresas, torna-se essencial um modelo simplificado de planejamento. “(...)num futuro pr´oximo, a TI estar´a t˜ao enraizada em todas as tarefas da empresa que ser´a dif´ıcil distingui-la do resto da organizac¸a˜ o (desaparecimento como setor individual). Mesmo assim, a TI n˜ao deve ser trabalhada e estudada de forma isolada, sempre e´ necess´ario envolver e discutir as quest˜oes conceituais dos neg´ocios e das atividades empresariais, que n˜ao podem ser organizadas e resolvidas simplesmente com os computadores e seus recursos de software, por mais tecnologia que detenham.” (SILVA, 2008b) A seguir, comentamos alguns trabalhos relacionados ao guia proposto para a concepc¸a˜ o do PETIC. E nos cap´ıtulos subseq¨uentes apresentamos os principais fundamentos do PETIC, indicamos diretrizes para a sua concepc¸a˜ o e abordamos um estudo de caso na Universidade Federal de Sergipe (UFS).

1.1

Trabalhos Relacionados

Analisaremos trˆes trabalhos que descrevem guias de planejamento de TI, propostos por: Softex (2008) junto ao SEBRAE, Pol´ıcia do Senado Federal (BRASIL, 2008) e por Garcia (2005) em sua tese de mestrado. Os dois primeiros referem-se ao Plano Diretor de Tecnologia da Informac¸a˜ o (PDTI) e o segundo refere-se ao Planejamento Estrat´egico de Tecnologia da Informac¸a˜ o (PETI). Apesar de Softex (2008) tratar das atividades relacionadas a` execuc¸a˜ o de um PDTI nas micro e pequenas empresas, n˜ao se preocupa com a gerac¸a˜ o de um documento para registrar o planejamento. Seu p´ublico alvo e´ restrito, pois sua leitura e´ indicada para empresas que atuam nos segmentos de pequenos hot´eis e pousadas, ind´ustria gr´afica, ind´ustria do vestu´ario, madeiras e m´oveis, autopec¸as e agricultura orgˆanica. Verificamos que Softex baseia-se em referˆencias bibliogr´aficas que datam do ano de 1994. Como a tecnologia sofre constantes inovac¸o˜ es, pode haver alguma premissa depreciada ou inexistente para os padr˜oes atuais.

8

Brasil (2008) apresenta um modelo que objetiva auxiliar a construc¸a˜ o de um PDTI para aprimorar a gest˜ao da TI nos o´ rg˜aos da administrac¸a˜ o p´ublica federal. Os fatos apresentados em Brasil s˜ao de acordo com a realidade dos o´ rg˜aos p´ublicos federais. Brasil indica a documentac¸a˜ o do planejamento a partir de tabelas. Essas tabelas n˜ao possuem estrutura fixa e, quando trata do planejamento da gest˜ao de pessoas em TI, indica a descric¸a˜ o de v´arios detalhes pessoais de cada colaborador. Com isso, podemos verificar que o modelo proposto perde o foco do planejamento. Num planejamento n˜ao necessitamos de dados pessoais, necessitamos analisar o todo e verificar as necessidades gerais para alcanc¸ar os objetivos determinados. O modelo apresentado por Brasil possui trˆes t´opicos, a saber: (i) diagn´ostico de necessidades, (ii) avaliac¸a˜ o dos servic¸os e (iii) diagn´ostico de pessoal. Portanto, possui uma estrutura gen´erica, isto e´ , n˜ao h´a separac¸a˜ o na identificac¸a˜ o das grandes a´ reas da TIC (Sec¸a˜ o 2.4). Essa estrutura gen´erica dificulta o entendimento de cada detalhe que deve ser analisado e descrito num planejamento de TIC. O terceiro trabalho analisado aqui, Garcia (2005), destaca-se pela sua extens˜ao. Totalizamse mais de 100 p´aginas somente do modelo de desenvolvimento proposto. Em segundo lugar, possui o mesmo problema encontrado em Softex: n˜ao possui um modelo de documentac¸a˜ o, apenas apresenta os pr´e-requisitos, a descric¸a˜ o e a execuc¸a˜ o das atividades que definem um planejamento de TI. Garcia prop˜oe um modelo de PETI para ser aplicado em empresas globais, isto e´ , empresas que possuem filiais em outros pa´ıses. Assim sendo, necessita-se da participac¸a˜ o de v´arios colaboradores para o seu desenvolvimento por ser um modelo espec´ıfico para empresas de grande porte. O nosso trabalho tem comunicac¸a˜ o direta com o leitor, descrevendo as atividades que devem ser executadas e todo o processo de documentac¸a˜ o do PETIC. O guia proposto neste trabalho de conclus˜ao de curso, por ser simplificado, e´ de r´apida e f´acil leitura. Al´em disso, n˜ao necessita da participac¸a˜ o de v´arios colaboradores para o seu desenvolvimento. Com isso, o guia PETIC propicia a integrac¸a˜ o das pequenas e m´edias empresas com a tecnologia.

9

Cap´ıtulo 2 Fundamentos para a criac¸a˜ o do PETIC Neste cap´ıtulo, apresentaremos os conceitos que formam a base do PETIC. Vamos conceituar Planejamento Estrat´egico (PE) e Planejamento Estrat´egico de Tecnologia da Informac¸a˜ o (PETI). Iremos descrever um breve hist´orico da comunicac¸a˜ o e a sua influˆencia m´utua com a TI. Ao fim, iremos apresentar as cinco grandes a´ reas que d˜ao suporte a` TIC.

2.1

Planejamento Estrat´egico

As organizac¸o˜ es est˜ao procurando cada vez mais se adaptar a` s constantes mudanc¸as nos ambientes que est˜ao inseridas. Dentro dessa o´ tica, o PE representa uma ferramenta indispens´avel na gest˜ao das organizac¸o˜ es a fim de precaverem-se das incertezas, provocadas pelas bruscas e constantes mudanc¸as, com t´ecnicas e processos administrativos que permitam o planejamento de seu futuro, a elaborac¸a˜ o de objetivos, estrat´egias, m´etodos e ac¸o˜ es (ANSOFF e McDONNELL, 1993; BETHLEM, 1998; DRUCKER, 1993; STONER e FREEMAN, 1999, APUD LIMA, TOMIELLO e SILVEIRA, 2004). O planejamento e´ um processo provido por um conjunto de tarefas que s˜ao desempenhadas para alcanc¸ar as metas e determinar os objetivos, estruturando uma maneira eficaz de atingilos. Dessa maneira, h´a uma concentrac¸a˜ o de esforc¸os e utilizac¸a˜ o de recursos eficiente. O PE significa pensar a organizac¸a˜ o como um todo em sua relac¸a˜ o com os ambientes interno e externo. O PE cria uma vis˜ao de futuro (objetivos) e os meios de alcanc¸a´ -lo (metas) (IDISC, 2008). 10

O PE busca basicamente tornar o desconhecido (futuro), conhecido. Para encarar o desconhecido, necessitamos de estrat´egias (termo utilizado pelos gregos para designar a arte de planejar e executar movimentos e operac¸o˜ es militares). A estrat´egia foi transportada para o mundo dos neg´ocios com o objetivo de determinar pol´ıticas, miss˜oes e objetivos nas organizac¸o˜ es (SILVA, 2009). Igor Ansoff, considerado o pai do planejamento estrat´egico moderno, criou o termo gest˜ao estrat´egica. Esta e´ formada por: (i) planejamento estrat´egico, (ii) capacidade de transformar planejamento em realidade e (iii) capacidade de gerir suas pr´oprias mudanc¸as (ECONOMIST, 2008). O PE n˜ao deve ser simplesmente admirado, ele deve ser executado e acompanhado por meio de an´alises do feedback dos processos para verificar se as metas est˜ao sendo cumpridas. Existem alguns m´etodos de concepc¸a˜ o e execuc¸a˜ o do PE. O m´etodo de Descartes (cartesiano) foi e ainda tem sido amplamente utilizado nas organizac¸o˜ es. De acordo com Filho (2008), este m´etodo acabou criando estruturas hierarquizadas, modulares e departamentalizadas. Mas, segundo Silva (2009), o PE necessita das relac¸o˜ es entre os componentes da empresa, abandonando essa vis˜ao racionalista. As m´utuas influˆencias nos processos de trabalho, a necessidade de vis˜ao integrada e tamb´em a importˆancia do lado emocional/afetivo tornou-se imprescind´ıvel no processo de tomada de decis˜ao nas empresas/instituic¸o˜ es ultimamente. Brasil (2009) descreve que as organizac¸o˜ es podem escolher entre dois m´etodos de gerenciamento para conceber um PE. Num m´etodo, (i) a direc¸a˜ o do PE inicia-se a partir da base da organizac¸a˜ o, ou seja, do n´ıvel operacional. No outro, (ii) o desenvolvimento do PE parte do n´ıvel estrat´egico em direc¸a˜ o ao n´ıvel operacional. A duplicidade de escolhas tem seus aspectos positivos e negativos: • Em (i), demanda-se uma vis˜ao geral do que a maior parte dos colaboradores (servidores) deseja. Mas pode n˜ao ter nada a ver com o que a c´upula almeja para a organizac¸a˜ o. • Em (ii), demanda-se maior envolvimento da c´upula e pode acarretar falta de comprometimento do n´ıvel operacional. Este problema pode ser sanado se a quest˜ao motivacional e de explicitac¸a˜ o dos benef´ıcios for bem trabalhada.

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2.2

PETI

O PETI e´ o conjunto de ferramentas e t´ecnicas, alinhadas ao PE e a` s estrat´egias de neg´ocio, que possibilitam a definic¸a˜ o de estrat´egias de ac¸a˜ o para identificar os “Modelos de Informac¸o˜ es Empresariais” e os “Mapas de Conhecimento” necess´arios a` gest˜ao de toda a organizac¸a˜ o (REZENDE, 2007). Na figura 2.1, a (i) TI, a (ii) Gest˜ao de Pessoas (GP), os (iii) Sistemas de Informac¸a˜ o e Conhecimento (SI) e o (iv) Contexto Organizacional (CO) formam a base do alinhamento estrat´egico entre o PETI e o PE. O alinhamento estrat´egico e´ um processo de retroalimentac¸a˜ o entre o PETI e o PE.

Figura 2.1: Alinhamento Estrat´egico do PETI junto ao PE. Fonte: Adaptado de (REZENDE, 2007). O PETI foca-se na inteligˆencia organizacional, pois esta faz com que sejam revistos todos os valores referentes ao neg´ocio, e com grande valorizac¸a˜ o tamb´em dos seus colaboradores que ir˜ao construir e dar suporte a` gest˜ao da organizac¸a˜ o, ao crescimento do seu capital intelectual e a` gest˜ao do conhecimento (SILVA, 2008a). Com o PETI bem gerenciado e estruturado as informac¸o˜ es s˜ao tratadas da melhor forma poss´ıvel por toda a inteligˆencia organizacional. S˜ao absorvidas somente as informac¸o˜ es oportunas para as estrat´egias, miss˜oes e objetivos da empresa. Paralelamente, haver´a uma melhor previs˜ao de investimentos e despesas. Segundo Rezende (2007), o PETI deve trabalhar ne-

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cessariamente com uma equipe multidisciplinar. Praticamente toda a organizac¸a˜ o deve estar envolvida no projeto e dificilmente este tender´a ao fracasso. A figura 2.2 ilustra o processo de elaborac¸a˜ o do PETI. Este processo inicia-se a partir da escolha de uma estrat´egia organizacional, ou seja, a metodologia de trabalho. Passa pelas fases de descric¸a˜ o e avaliac¸a˜ o de mudanc¸as em (i) sistemas computacionais, (ii) procedimentos que geram informac¸o˜ es, (iii) infra-estrutura tecnol´ogica e (iv) cargos e func¸o˜ es que utilizam recursos de TI e finaliza com sua aprovac¸a˜ o e conseq¨uente execuc¸a˜ o.

Figura 2.2: Sequˆencia de fases do PETI. Fonte: (SILVA, 2008b).

Segundo Porter (1989), visto que a tecnologia est´a contida em toda a atividade de valor e est´a envolvida na obtenc¸a˜ o de elos entre atividades, ela pode ter um efeito poderoso sobre o custo e sobre a diferenciac¸a˜ o. Uma empresa que consegue descobrir uma tecnologia melhor para executar uma atividade do que seus concorrentes ganha, portanto, vantagem competitiva. Quanto melhor estiveram documentados no PETI os objetivos permanentes e as iniciativas a eles associadas, menores ser˜ao os riscos de que as ac¸o˜ es estabelecidas para a realizac¸a˜ o dos objetivos estrat´egicos e das atividades que permitem manter e aperfeic¸oar os servic¸os j´a providos pela a´ rea de TI tornarem-se concorrentes (BEAL, 2004). 13

2.3

Comunicac¸a˜ o

A comunicac¸a˜ o e´ o processo de transmiss˜ao e compreens˜ao de informac¸a˜ o. Se n˜ao houver esta compreens˜ao, n˜ao ocorre a comunicac¸a˜ o. Se houver a transmiss˜ao de uma mensagem e esta n˜ao for compreendida, a comunicac¸a˜ o n˜ao se efetivou (GESSNER, 2007). As comunicac¸o˜ es s˜ao o centro gravitacional de todas as atividades humanas. Literalmente nada acontece sem que haja pr´evia comunicac¸a˜ o. Um grande n´umero de problemas pode ser ligado a` falta de comunicac¸a˜ o - saber qual e´ o problema j´a e´ ter meia soluc¸a˜ o (ATTENDER, 2007). Segundo Shuler (2004), uma organizac¸a˜ o de qualquer esp´ecie s´o e´ poss´ıvel atrav´es da comunicac¸a˜ o. E´ exatamente a comunicac¸a˜ o entre os elementos que faz do seu conjunto uma organizac¸a˜ o e n˜ao elementos a` parte, isolados e desorganizados. Al´em disso, Shuler (2004) diz que captar informac¸a˜ o do ambiente e distribu´ı-la dentro da empresa para as pessoas certas e no momento certo assume, cada vez mais, o status de grande diferencial competitivo para as empresas. Essa operac¸a˜ o depende da comunicac¸a˜ o. Segundo Beal (2004), nesse novo cen´ario, a TI comec¸ou a assumir um papel muito mais importante nas organizac¸o˜ es: o de adicionar valor e qualidade aos processos, produtos e servic¸os. Se no in´ıcio a tecnologia era usada apenas para automatizar tarefas e eliminar o trabalho humano, aos poucos ela comec¸ou a enriquecer todo o processo organizacional, auxiliando na otimizac¸a˜ o das atividades eliminando barreiras de comunicac¸a˜ o e melhorando o processo decis´orio. Considerando o fluxo de informac¸o˜ es e a importˆancia de se criar ferramentas de comunicac¸a˜ o a fim manter as empresas conectadas on-line, foi necess´ario que a comunicac¸a˜ o rompesse barreiras e propiciasse a disseminac¸a˜ o das informac¸o˜ es por meio da transmiss˜ao de dados (texto, voz, entre outros). A disseminac¸a˜ o deve ser realizada por ferramentas eficientes para proporcionar a transmiss˜ao de informac¸o˜ es de modo r´apido e confi´avel, mantendo-se conectadas e atuantes. A tecnologia, segundo Rocholl (2009), torna poss´ıvel que o fator distˆancia n˜ao seja um empecilho a` formac¸a˜ o das relac¸o˜ es comunicativas similares as que se formam por meio da comunicac¸a˜ o sustentada em meios naturais.

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2.4

´ As Cinco Grandes Areas da TIC

As cinco grandes a´ reas que d˜ao suporte a` TIC s˜ao: (i) Dados, (ii) Hardware, (iii) Pessoas, (iv) Software e (v) Telecomunicac¸a˜ o. Essas a´ reas formam a base para a maioria dos processos internos e externos presentes nas organizac¸o˜ es. Juntas, elas d˜ao suporte aos sistemas de informac¸a˜ o, que Jorge Fernandes (2004) define como o sistema nervoso das organizac¸o˜ es. Os sistemas de informac¸a˜ o executam a maioria das transac¸o˜ es nos n´ıveis operacionais, gerenciais e estrat´egicos (FERNANDES, 2004). Por´em, e´ necess´ario planej´a-los e dominar as suas produc¸o˜ es a partir da flexibilidade e inovac¸a˜ o proporcionadas pelas cinco grandes a´ reas da TIC. A harmonia entre as cinco grandes a´ reas tornam eficazes os processos de tomada de decis˜ao a partir da coordenac¸a˜ o, controle e an´alise das informac¸o˜ es e conhecimentos. As grandes a´ reas organizam-se de tal maneira que suas dependˆencias s˜ao m´utuas. A figura 2.3 ilustra que as cinco grandes a´ reas, apesar de n˜ao se organizarem de modo fixo, podem ser representadas numa pirˆamide da forma pela qual freq¨uentemente se apresentam. A ordem de suporte seria: Telecomunicac¸a˜ o, Dados, Hardware, Software e Pessoas. Cada grande a´ rea deve ser tratada como um recurso valioso e todas elas devem ser administradas com efic´acia para o benef´ıcio de toda a organizac¸a˜ o (JULIO, 2009). Em seguida, conceituaremos e descreveremos alguns elementos que formam cada grande a´ rea.

2.4.1

Dados

De acordo com Vaz e Pissaia (2008), os dados constituem um valioso recurso organizacional. Dessa forma, os recursos de dados devem ser efetivamente administrados para beneficiar todos os usu´arios finais de uma organizac¸a˜ o. Os recursos de dados dos sistemas de informac¸a˜ o normalmente s˜ao organizados em: • Bancos de dados: uma colec¸a˜ o de registros e arquivos logicamente relacionados. Um banco de dados incorpora muitos registros anteriormente armazenados em arquivos separados para que uma fonte comum de registros de dados sirva muitas aplicac¸o˜ es. • Bases de conhecimento: guardam conhecimento em uma multiplicidade de formas como fatos, regras e inferˆencia sobre v´arios assuntos. 15

Figura 2.3: Forma freq¨uente que as cinco grandes a´ reas da TIC se organizam. Fonte: Adaptada de O’BRIEN (2001).

Os sistemas de informac¸a˜ o transformam dados em informac¸o˜ es. Os dados geralmente passam por processos a partir de fenˆomenos f´ısicos ou a partir de transac¸o˜ es de neg´ocios para enfim gerarem informac¸o˜ es. As informac¸o˜ es s˜ao dados organizados num contexto significativo e u´ til. Os dados devem ser tratados e organizados de modo seguro. Segundo Bernardes e Moreira (2005), a seguranc¸a da informac¸a˜ o n˜ao deve ser tratada apenas no aˆ mbito tecnol´ogico. Deve ser reconhecida como parte integrante de todo o processo de tomada de decis˜ao nas organizac¸o˜ es. Necessita-se dar importˆancia a` seguranc¸a dos dados desde o seu armazenamento no n´ıvel operacional at´e o seu tratamento nos n´ıveis acima (gerencial e estrat´egico). Num estudo realizado no ano de 2005 e apresentado por CIO Tech Poll (2005), foi pedido a 5000 (cinco mil) Chief Information Officers (CIO) a intenc¸a˜ o deles em investirem em TIC. Na figura 2.4, que ilustra esta pesquisa, podemos verificar que a a´ rea de dados destacou-se ao receber mais intenc¸o˜ es de investimentos nos ramos de seguranc¸a e armazenamento (Storage Systems):

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Figura 2.4: Intenc¸a˜ o de investimentos em TIC para o ano de 2006 em comparac¸a˜ o a 2005. Fonte: CIO Tech Poll (2005).

2.4.2

Hardware

Os recursos de hardware incluem todos os dispositivos f´ısicos e equipamentos utilizados no processamento de informac¸o˜ es (VAZ E PISSAIA,2008). O hardware pode ser classificado da seguinte maneira: • M´aquinas: dispositivos f´ısicos (impressoras, desktops, notebooks, entre outros); • M´ıdia: todos os objetos tang´ıveis nos quais s˜ao registrados dados (papel, HD, CD, DVD, entre outros). O hardware e´ o principal respons´avel pela comunicac¸a˜ o entre o software e a telecomunicac¸a˜ o, pois traduz os dados enviados pelos usu´arios para que eles cheguem ao des17

tino pretendido (VAZ E PISSAIA,2008).

2.4.3

Pessoas

Os grandes respons´aveis pelo sucesso ou fracasso de uma organizac¸a˜ o s˜ao as pessoas. As pessoas s˜ao parte ativa e influente do conhecimento que circula pela organizac¸a˜ o e faz desta competitiva ou n˜ao. Segundo Julio (2009), um dos mais importantes trabalhos dos gerentes de servic¸os de informac¸a˜ o e´ recrutar pessoal qualificado e desenvolver, organizar e direcionar as capacidades do pessoal existente. Ele descreve que as pessoas devem ser constantemente treinadas e o desempenho de cada uma deve ser continuamente avaliado. O ambiente das pessoas que colaboram com a TIC nas organizac¸o˜ es deve propiciar criatividade e comunicac¸a˜ o. As pessoas s˜ao as grandes respons´aveis por transformar id´eias em realidade, pois desenvolvem os sistemas de informac¸a˜ o para melhorar o desempenho dos processos. Vaz e Pissaia (2008) classificam as pessoas que fazem parte da TIC em: • Usu´arios finais: s˜ao pessoas que utilizam um sistema de informac¸a˜ o ou a informac¸a˜ o que ele produz; • Especialistas em SI: s˜ao pessoas que desenvolvem e operam sistemas de informac¸a˜ o.

2.4.4

Software

Os recursos de software incluem todos os conjuntos de instruc¸o˜ es de processamento da informac¸a˜ o. Os softwares realizam a integrac¸a˜ o das pessoas com os dados e informac¸o˜ es. Em Vaz e Pissaia (2008), os softwares s˜ao classificados em: • Programas: um conjunto de instruc¸o˜ es que fazem com que um computador execute uma tarefa espec´ıfica. • Procedimentos: conjunto de instruc¸o˜ es utilizadas por pessoas para finalizar uma tarefa. S˜ao exemplos de elementos que formam a a´ rea de software todo tipo de sistema que processa e apresenta dados e informac¸o˜ es. Nesta a´ rea, vale ressaltar a importˆancia de todo o processo de desenvolvimento do software, que parte do planejamento at´e a sua utilizac¸a˜ o. As fases de 18

(i) desenvolvimento, (ii) teste e (iii) implantac¸a˜ o devem ser realizadas com atenc¸a˜ o para evitar custos futuros.

2.4.5

Telecomunicac¸a˜ o

Outra grande a´ rea de destaque na TIC e´ a telecomunicac¸a˜ o. Esta proporciona que o processo de comunicac¸a˜ o n˜ao tenha limitac¸o˜ es espaciais. Com a utilizac¸a˜ o de telecomunicac¸a˜ o podemos divulgar todas as informac¸o˜ es ao p´ublico alvo de maneira r´apida e eficaz. Moltzen e Roberts (2004) apresentam um estudo com 125 (cento e vinte e cinco) executivos de TIC em grandes empresas (com mais de 1000 empregados). Assim como a a´ rea de dados, a telecomunicac¸a˜ o tamb´em e´ promissora nas organizac¸o˜ es. Por este motivo, seu n´ıvel de prioridade de investimentos segue o patamar da de seguranc¸a dos dados (MOLTZEN e ROBERTS,2004). Entre as prioridades em telecomunicac¸a˜ o, destacam-se: Web Services, Wireless e e-Commerce. A partir do resultado deste estudo, verifica-se o destaque que esta a´ rea vem ganhando nas organizac¸o˜ es. A importˆancia dos recursos de telecomunicac¸a˜ o e´ devida a` s novas tecnologias promissoras, como pode ser visto em Vaz e Pissaia (2008): “Redes de telecomunicac¸o˜ es como a Internet, Intranets e Extranets tornaramse essenciais ao sucesso de operac¸o˜ es de todos os tipos de organizac¸o˜ es e de seus sistemas de informac¸a˜ o baseados no computador. As redes de telecomunicac¸o˜ es consistem em computadores, processadores de comunicac¸o˜ es e outros dispositivos interconectados por m´ıdia de comunicac¸o˜ es e controlados por software de comunicac¸o˜ es.

O conceito de recursos de rede enfatiza que as redes de

comunicac¸o˜ es s˜ao um componente de recurso fundamental de todos os sistemas de informac¸a˜ o.”

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Cap´ıtulo 3 Proposta de um guia simplificado para a concepc¸a˜ o do PETIC Neste cap´ıtulo propomos um modelo simplificado de documento a ser utilizado como guia para a concepc¸a˜ o do PETIC. Seguindo este modelo, os respons´aveis pela concepc¸a˜ o do planejamento estrat´egico de TIC nas organizac¸o˜ es ter˜ao um manual de elaborac¸a˜ o da documentac¸a˜ o do PETIC. Cada elemento que deve ser preenchido para a concepc¸a˜ o de um documento para o PETIC e´ escrito no guia de forma clara e direta ao leitor. O guia aqui proposto, por ser simplificado, tenta contribuir com as pequenas e m´edias empresas, uma vez que o n´umero de pessoas engajadas em projetos tende a ser limitado. Elaboramos esse guia para adaptar-se a` realidade dessas empresas. As pequenas e m´edias empresas poder˜ao ajustar-se ao mercado mais facilmente atrav´es desse modelo simplificado do PETIC, pois ser´a poss´ıvel utilizar e prever o uso de tecnologias de forma eficiente para suportar as ac¸o˜ es internas e externas. Com isso, ir´a atender a` s necessidades tanto de seus colaboradores quanto de seus clientes e fornecedores. O conte´udo deste documento deve ser pensado para um prazo de trˆes a quatro anos, j´a que a tecnologia tem avanc¸os consider´aveis em curtos espac¸os de tempo. Para um melhor gerenciamento e a fim de adaptar-se a` s novas tecnologias, o PETIC deve ser reavaliado a cada ano. Na figura 3.1, depreende-se que o PETIC. O PETIC e´ composto de dois grupos de compo-

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nentes, a saber: Apresentac¸a˜ o e Desenvolvimento. Na Apresentac¸a˜ o, temos a (i) Apresentac¸a˜ o Formal da Organizac¸a˜ o, o (ii) Estado da Arte em TIC, o (iii) Cen´ario Desejado de TIC na Organizac¸a˜ o e a (iv) Metodologia Aplicada. O componente Desenvolvimento e´ formado pelas cinco grandes a´ reas de estudo do PETIC. Essas a´ reas s˜ao (i) Dados, (ii) Hardware, (iii) Gest˜ao de pessoas, (iv) Software e (v) Telecomunicac¸a˜ o.

Figura 3.1: Estrutura gen´erica dos componentes que formam o PETIC. Nas pr´oximas sec¸o˜ es ser˜ao descritas em linguajar imperativo como devem ser preenchidos os componentes mostrados na figura 3.1.

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3.1

Apresentac¸a˜ o

O componente Apresentac¸a˜ o e´ composto de elementos b´asicos como capa e apresentac¸a˜ o formal da organizac¸a˜ o. Em seguida, e´ exposto o estado da arte em TIC acompanhado do cen´ario desejado de TIC na organizac¸a˜ o de acordo com as cinco grandes a´ reas de estudo do PETIC. A Apresentac¸a˜ o deve ser conclu´ıda com a Metodologia de An´alise do PETIC, na qual ser˜ao descritos nomes e cargos de todas as pessoas envolvidas e a metodologia aplicada. A seguir, informamos como o leitor deve preencher esses componentes.

3.1.1

Apresentac¸a˜ o Formal da Organizac¸a˜ o

Descreva o ramo e as atividades desempenhadas pela organizac¸a˜ o em que se implantar´a o PETIC. Insira detalhes da sua (i) estrutura organizacional; do seu (ii) funcionamento em geral, ou seja, qual o seu prop´osito num contexto mais espec´ıfico; e das suas (iii) u´ ltimas conquistas que resultaram em vantagens perante os concorrentes. Principalmente, devem ser inseridas informac¸o˜ es sobre o PE da organizac¸a˜ o, como a sua (iv) Miss˜ao e (v) Vis˜ao a` s quais o PETIC ir´a se alinhar.

3.1.2

Estado da Arte em TIC

Preencha informando o estado da arte em TIC durante o desenvolvimento do projeto. O estado da arte descreve cada nova tecnologia que ser´a aplicada no cen´ario desejado de cada uma das cinco grandes a´ reas. As novas tecnologias que ser˜ao utilizadas precisam ser descritas resumidamente. Devem ser indicadas referˆencias para que todos os colaboradores da organizac¸a˜ o possam ler o documento e entender.

3.1.3

Cen´ario Desejado para a TIC na Organizac¸a˜ o

Descreva o cen´ario ideal para cada grande a´ rea resumidamente. Para cada problema e necessidade identificados no cen´ario atual devem ser descritas soluc¸o˜ es que se alinhem a` s tecnologias citadas no Estado da Arte em TIC. Essas soluc¸o˜ es necessitam ser discutidas pelas pessoas respons´aveis pelo levantamento das informac¸o˜ es e pelas pessoas indicadas para o gerenciamento 22

do PETIC. Inclua coment´arios sucintos e diretos para comover os gestores da organizac¸a˜ o.

3.1.4

Metodologia de An´alise do PETIC

Cite como e com quem foram levantadas as informac¸o˜ es com relac¸a˜ o aos dados atuais de cada a´ rea, inclusive cargo e setor de cada um. Insira as informac¸o˜ es com relac¸a˜ o a` s pessoas que foram respons´aveis pela concepc¸a˜ o do PETIC. Dedique ao menos um par´agrafo descrevendo como foi todo o processo de aquisic¸a˜ o das informac¸o˜ es para cada grande a´ rea estudada. Juntamente a isto, insira a metodologia de an´alise das informac¸o˜ es (entrevistas, pesquisas, question´arios etc) trabalhadas em cada grande a´ rea.

3.2

Desenvolvimento

O componente Desenvolvimento e´ formado pela descric¸a˜ o das informac¸o˜ es relacionadas a` (i) identificac¸a˜ o do cen´ario atual, a` (ii) determinac¸a˜ o do cen´ario desejado e a` s (iii) prioridades, custos e execuc¸a˜ o das atividades necess´arias para atingir o cen´ario desejado. Para cada grande a´ rea (Dados, Hardware, Pessoas, Software e Telecomunicac¸a˜ o) listada abaixo, revise as atividades planejadas para atingir o cen´ario desejado. Fac¸a um levantamento dos custos relacionados a cada atividade. Pesquise os recursos financeiros e o n´umero de colaboradores que dever˜ao ser deslocados para a implantac¸a˜ o de cada atividade. Os patrocinadores (gestores, diretores, entre outros) devem participar ativamente na determinac¸a˜ o das prioridades de cada atividade. As prioridades na execuc¸a˜ o das atividades necessitam estar diretamente ligadas a` s estrat´egias da organizac¸a˜ o, ao funcionamento operacional e a` inteligˆencia organizacional. Cada grande a´ rea deve ainda conter um diagrama de Gantt a partir das necessidades e prioridades elencadas, dos custos estabelecidos e da determinac¸a˜ o da quantidade de colaboradores respons´aveis para o desenvolvimento de cada ac¸a˜ o a fim de atingir o cen´ario desejado. Na figura 3.2, temos cinco atividades programadas para o 1o semestre do ano de 2009. As atividades de 01 a 05 (um a cinco) possuem suas prioridades em ordem crescente e, conseq¨uentemente, a ordem de in´ıcio de execuc¸a˜ o tamb´em n˜ao se altera. Este diagrama permite representar graficamente o andamento do projeto e, segundo Kiosea

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Figura 3.2: Exemplo de um diagrama de Gantt que pode suportar/representar as atividades do PETIC. (2009), torna-se um eficiente meio de comunicac¸a˜ o entre os diferentes atores de um projeto. Tanto quanto poss´ıvel, descreva todos os detalhes determinados (financeiros e humanos) para as ac¸o˜ es em cada grande a´ rea do PETIC para auxiliar na leitura do diagrama de Gantt. Relacione os investimentos e retornos. Concentre-se nos retornos n˜ao mensur´aveis, pois ser˜ao melhores analisados e, conseq¨uentemente, receber˜ao um melhor apoio dos gestores. Ap´os a aprovac¸a˜ o dos patrocinadores, execute as ac¸o˜ es de acordo com o plano de trabalho das atividades internas e externas que estar˜ao criteriosamente planejadas no PETIC elaborado. A seguir, ser´a descrito como cada componente deve ser preenchido.

3.2.1

Dados

Descreva o Cen´ario Atual dos Dados, colhendo informac¸o˜ es estruturadas sobre os dados relevantes para a organizac¸a˜ o. Precisa-se saber qual o(s) Sistema(s) de Gerenciamento de Banco de Dados (SGBD) que a instituic¸a˜ o/empresa utiliza, como tamb´em o m´etodo nos quais os dados s˜ao armazenados manualmente. Nos casos digitais, se existem servidores dedicados somente para o tratamento dos dados, se h´a backup e/ou espelhamento. Analise se existem dados redundantes (duplicados) e o porquˆe da sua existˆencia. Neste caso, exemplificac¸o˜ es s˜ao importantes para o entendimento real do problema. Se esses problemas ocorrem devido ao mau funcionamento de algum sistema ou por mais de um sistema armazenar dados semelhantes em locais diferentes, e´ indicado o fornecimento dessas informac¸o˜ es a` s pessoas respons´aveis pela a´ rea de Software. 24

Obtenha informac¸o˜ es sobre a utilizac¸a˜ o, ou n˜ao, de sistemas que tratam diretamente com a manipulac¸a˜ o dos dados armazenados, como, por exemplo, os data warehouse. Inclua informac¸o˜ es sobre a seguranc¸a com relac¸a˜ o ao acesso aos dados (criptografia, validac¸a˜ o, gerac¸a˜ o de relat´orios etc). Em seguida, descreva o Cen´ario Desejado dos Dados. Isto e´ , as melhorias que devem ser implantadas nas ferramentas, sistemas e processos relacionados ao armazenamento e tratamento dos dados que s˜ao manipulados. No caso da necessidade de implantac¸a˜ o de sistemas, encaminhe o problema, de preferˆencia j´a com a soluc¸a˜ o, para as pessoas respons´aveis pela a´ rea de Software. Com relac¸a˜ o ao armazenamento, se houver a necessidade de novos discos r´ıgidos ou, at´e mesmo, a compra de servidores e/ou clusters, encaminhe os problemas com as solicitac¸o˜ es para as pessoas respons´aveis pela a´ rea de Hardware. Lembre-se de revisar cada ac¸a˜ o elucidada no cen´ario desejado e descrever Prioridades, Custos e Execuc¸a˜ o das Atividades em Dados, como explicado no item Desenvolvimento (sec¸a˜ o 3.2).

3.2.2

Hardware

Descreva o Cen´ario Atual do Hardware, listando inicialmente todos os computadores possu´ıdos pela organizac¸a˜ o. Sendo que e´ indicada a elaborac¸a˜ o de tabelas separadas para cada setor/departamento abrangente. Sugerimos a utilizac¸a˜ o de tabelas com a estrutura semelhante a` tabela 3.1. Tabela 3.1: Quantidade xx xx

Tabela sugest˜ao pra listagem dos computadores da organizac¸a˜ o Processador Mem´oria (MB) Armazenamento (GB) Processador Tipo 01 xxxx xxx Processador Tipo 02 xxxx xxx

Se n˜ao for poss´ıvel a elaborac¸a˜ o de tabelas detalhadas (tabela 3.1) para todos os computadores, liste o restante junto aos perif´ericos (impressoras, datashows, no-breaks etc), como na tabela 3.2. Descreva como se encontra o estado dos equipamentos em geral e se estes est˜ao suportando a atual necessidade tecnol´ogica exigida pela organizac¸a˜ o. Descreva tamb´em como e´ o processo

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Tabela 3.2: Tabela sugest˜ao pra listagem dos equipamentos de hardware da organizac¸a˜ o Especificac¸a˜ o Quantidade Computadores xxxx Impressoras xxxx de (i) aquisic¸a˜ o, listando poss´ıveis fornecedores e o processo de (ii) manutenc¸a˜ o, exemplificando o procedimento de solicitac¸a˜ o e resoluc¸a˜ o de servic¸os ligados ao suporte dos equipamentos de Hardware. Verifique se o hardware encontra-se em local seguro, se h´a extintores de incˆendio apropriados e se est˜ao sob temperaturas aceit´aveis. A seguranc¸a deve ser observada como prioridade para preservar o patrimˆonio da organizac¸a˜ o. Logo depois, descreva o Cen´ario Desejado do Hardware. Revise os problemas encontrados durante o levantamento da situac¸a˜ o atual do Hardware, inclusive as necessidades indicadas pelos respons´aveis durante a pesquisa e as necessidades requisitadas por outras a´ reas. Caso seja identificada a necessidade de implantac¸a˜ o de sistemas para uma melhor gerˆencia destes equipamentos, os sistemas devem ser especificados e encaminhados para os respons´aveis pelo planejamento da a´ rea de Software do PETIC. Se forem identificados problemas com relac¸a˜ o a` rede de computadores, e´ importante o encaminhamento destes para as pessoas respons´aveis pela a´ rea de Telecomunicac¸a˜ o. Analisem e sugiram melhorias tamb´em nos servic¸os el´etricos para esses equipamentos no intuito de evitar poss´ıveis perdas e/ou transtornos causados por falta de energia ou de suporte da carga exigida pelos equipamentos de Hardware da organizac¸a˜ o, por exemplo, a implantac¸a˜ o de geradores e no-breaks. Lembre-se de revisar cada ac¸a˜ o elucidada no cen´ario desejado e descrever Prioridades, Custos e Execuc¸a˜ o das Atividades em Hardware, como explicado no item Desenvolvimento (sec¸a˜ o 3.2).

3.2.3

Pessoas

Descreva o Cen´ario Atual das Pessoas, listando descritivamente os cargos identificados citando requisitos, atividades e objetivos relacionados a cada cargo. Descreva tamb´em o sal´ario base para estas func¸o˜ es e registre a opini˜ao dos pesquisados com relac¸a˜ o a estes.

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Descreva todo o processo de recrutamento/selec¸a˜ o de novos funcion´arios. A partir da´ı, explique os treinamentos, capacitac¸o˜ es, desenvolvimento e avaliac¸a˜ o desses funcion´arios. Insira informac¸o˜ es relacionadas a` ergonomia, isto e´ , descreva o ambiente de trabalho com uma an´alise cr´ıtica a fim de procurar as melhores soluc¸o˜ es. Verifique os elementos de seguranc¸a para as pessoas. Descreva se h´a seguranc¸a no acesso ao local de trabalho, se os elementos de seguranc¸a como extintores de incˆendio encontram-se em locais apropriados, se h´a sa´ıda de emergˆencia e se as pol´ıticas de seguranc¸a s˜ao divulgadas aos colaboradores. Logo em seguida, descreva o Cen´ario Desejado das Pessoas com base no cen´ario atual. Analise toda a estrutura organizacional de TIC e proponha novas mudanc¸as para oferecer um ambiente de trabalho mais motivado e, conseq¨uentemente, mais produtivo. Verifique se h´a avaliac¸a˜ o de desempenho. Se houver, e´ necess´aria a verificac¸a˜ o se est´a sendo realizada de modo correto e se os pr´oprios avaliadores est˜ao tendo motivac¸a˜ o para realiz´a-la. E se n˜ao houver, e´ importante que esta seja sugerida descritivamente para comover os patrocinadores na sua implantac¸a˜ o. Analise se o trabalho em equipe e´ bem disseminado nesta a´ rea, pois este e´ um grande fator motivador dos colaboradores. Revise toda a estrutura organizacional e proponha uma nova reestruturac¸a˜ o, caso necess´ario. Proponha um novo ambiente de trabalho ergonomicamente correto. Lembre-se de revisar cada ac¸a˜ o elucidada no cen´ario desejado e descrever Prioridades, Custos e Execuc¸a˜ o das Atividades em Pessoas, como explicado no item Desenvolvimento (sec¸a˜ o 3.2).

3.2.4

Software

Descreva o Cen´ario Atual do Software, listando os sistemas existentes na organizac¸a˜ o classificando-os, se poss´ıvel, em categorias para o melhor entendimento destes. Por exemplo, podem ser classificados de acordo com seu n´ıvel organizacional ou com sua func¸a˜ o. Verifique as licenc¸as dos softwares utilizados pela organizac¸a˜ o, principalmente se existem softwares propriet´arios sem licenc¸a, pois pode acarretar em multas mais elevadas que a pr´opria licenc¸a. Busque informac¸o˜ es sobre os sistemas em desenvolvimento e os descrevam. Insira

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informac¸o˜ es tamb´em com relac¸a˜ o a` s plataformas de desenvolvimento utilizadas pelo setor/departamento respons´avel, como tamb´em descreva o processo de desenvolvimento desde a sua concepc¸a˜ o at´e o software ser liberado para produc¸a˜ o. Em seguida, insira as informac¸o˜ es sobre o Cen´ario Desejado do Software, descrendo soluc¸o˜ es que, principalmente, reduzam custos e aumentem a seguranc¸a dos sistemas que se encontram em desenvolvimento ou, at´e mesmo, os j´a em produc¸a˜ o. A seguranc¸a e´ um aspecto de extrema importˆancia porque grande parte das aplicac¸o˜ es implantadas nas organizac¸o˜ es possuem dados pessoais e sigilosos. Se existem softwares sem licenc¸a, devem ser descritas as poss´ıveis migrac¸o˜ es destes para plataformas livres ou a sua compra, analisando principalmente custo-benef´ıcio destas implantac¸o˜ es como tamb´em o impacto delas em relac¸a˜ o aos funcion´arios. Descreva um processo de desenvolvimento de software com melhorias para que estes possam ser desenvolvidos com melhor qualidade e, tamb´em, velocidade. Melhorando assim o processo de manutenc¸a˜ o, a seguranc¸a, o custo e, principalmente, o trabalho em equipe, ou seja, que haja mais interac¸a˜ o e trabalho paralelo. Lembre-se de revisar cada ac¸a˜ o elucidada no cen´ario desejado e descrever Prioridades, Custos e Execuc¸a˜ o das Atividades em Software, como explicado no item Desenvolvimento (sec¸a˜ o 3.2).

3.2.5

Telecomunicac¸a˜ o

Descreva as informac¸o˜ es do Cen´ario Atual da Telecomunicac¸a˜ o, descrevendo toda a estrutura da rede da organizac¸a˜ o, citando as estruturas f´ısicas e digitais de organizac¸a˜ o desta. Informe a existˆencia de servidores dedicados a` rede, citando a capacidade de banda e, at´e mesmo, a arquitetura que estes proporcionam/utilizam. Descreva as informac¸o˜ es com relac¸a˜ o a projetos relacionados a` Telecomunicac¸a˜ o, mesmo que ainda estejam em fase de estudo. Isto e´ , informe se h´a projetos existentes de comunicac¸a˜ o interna, como, por exemplo, r´adio ou TV e se existem programas de treinamento/ensino que utilizem recursos de telecomunicac¸a˜ o. Descreva os processos de comunicac¸a˜ o que utilizem TIC, ou seja, tecnologias como VoIP, comunicadores instantˆaneos de texto, blogs etc.

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Logo em seguida, descreva o Cen´ario Desejado da Telecomunicac¸a˜ o, informando soluc¸o˜ es para os problemas encontrados no cen´ario atual da a´ rea de telecomunicac¸o˜ es e as necessidades citadas pelos respons´aveis. Descreva melhorias com relac¸a˜ o principalmente a` arquitetura e seguranc¸a da rede, para proporcionar uma rede com melhor acesso e com mais velocidade de resposta. O dados devem trafegar na rede das organizac¸o˜ es com o m´aximo de seguranc¸a para evitar que intrusos ou pessoas maliciosas possam utilizar destas para benef´ıcio pr´oprio ou, at´e mesmo, para prejudicar e expor falhas e/ou informac¸o˜ es sigilosas. Sugira estrat´egias para propiciar um ambiente mais comunicativo utilizando recursos de TIC, inclusive elucidando-as para uma melhor compreens˜ao da sua importˆancia aos patrocinadores. Descreva ferramentas para auxiliar a telecomunicac¸a˜ o na organizac¸a˜ o. Encaminhe problemas e solicitac¸o˜ es para as pessoas respons´aveis pelas a´ reas que devem auxiliar diretamente a` Telecomunicac¸a˜ o, como Hardware e Software. Lembre-se de revisar cada ac¸a˜ o elucidada no cen´ario desejado e descrever Prioridades, Custos e Execuc¸a˜ o das Atividades em Telecomunicac¸a˜ o, como explicado no item Desenvolvimento (sec¸a˜ o 3.2).

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Cap´ıtulo 4 Estudo de Caso: PETIC CPD UFS 2009-2011 Este estudo de caso foi concebido, inicialmente, atrav´es de atividades de ensino e pesquisa durante a disciplina T´opicos Especiais em Sistemas de Informac¸a˜ o no primeiro per´ıodo do ano de 2008 (TESI, 2008), ofertada pelo Departamento de Computac¸a˜ o (DCOMP) da UFS. Nesta disciplina, os alunos foram divididos em grupos de trabalho. Cada grupo coletou e analisou as informac¸o˜ es sobre cada grande a´ rea para a concepc¸a˜ o do PETIC do CPD da UFS. As atividades foram monitoradas pelo autor deste trabalho de conclus˜ao de curso atrav´es de um Website com o sistema WIKI (PETICWIKI, 2008) previamente instalado e configurado, onde os grupos de trabalho inseriram as informac¸o˜ es de cada grande a´ rea que ficaram respons´aveis. Ap´os o levantamento das informac¸o˜ es, compilamos/organizamo-las para a gerac¸a˜ o do PETIC CPD UFS 2009-2011. A seguir, apresentaremos o PETIC CPD UFS 2009-2011 organizado de acordo com o guia PETIC.

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4.1

Apresentac¸a˜ o Apresentac¸a˜ o Formal da Organizac¸a˜ o

4.1.1

O Centro de Processamento de Dados (CPD) e´ respons´avel pela implementac¸a˜ o da pol´ıtica de Tecnologia da Informac¸a˜ o e Comunicac¸a˜ o (TIC) da Universidade Federal de Sergipe (UFS). D´a suporte a` s atividades acadˆemicas e administrativas da universidade, atuando na elaborac¸a˜ o de projetos, criac¸a˜ o e adaptac¸a˜ o de sistemas, distribuic¸a˜ o e manutenc¸a˜ o de equipamentos e treinamento de t´ecnicos e usu´arios da UFS, estando estruturado em trˆes coordenac¸o˜ es: Suporte, Redes e Sistemas. O CPD integra a rede Nacional de Pesquisa - RNP, criada em 1991 com o objetivo de desenvolver a tecnologia da internet, integrando a UFS a` comunidade acadˆemica brasileira, a partir de N´ucleos de Apoio localizados nas cidades do Rio de Janeiro, S˜ao Paulo, Pernambuco e Distrito Federal. Em Sergipe a RNP atua no POP - Ponto de Presenc¸a instalado no centro de Aracaju. Nos u´ ltimos dois anos o Centro tem implementado melhorias significativas no sistema, com a instalac¸a˜ o de uma moderna rede de internet/intranet na Cidade Universit´aria e o gerenciamento da infra-estrutura da malha de microcomputadores e laborat´orios de inform´atica distribu´ıdos pelos quatro centros acadˆemicos. Como o CPD n˜ao possu´ıa um Planejamento Estrat´egico (PE), requisito fundamental no processo de elaborac¸a˜ o de um Planejamento Estrat´egico de Tecnologia da Informac¸a˜ o e Comunicac¸a˜ o (PETIC), era necess´ario levantar, ao menos, sua miss˜ao e vis˜ao para que pud´essemos alinhar o PETIC a estes. Portanto, foram analisados documentos antigos do CPD e encontrado no Planejamento Estrat´egico Participativo da unidade (1998): • Miss˜ao “Dar suporte a` s atividades da Universidade, oferecendo produtos e servic¸os de inform´atica, atuando de forma integrada para que ela cumpra sua func¸a˜ o”. • Vis˜ao “O CPD dever´a ser um centro de referˆencia em inform´atica, com estrutura organizacional

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consolidada, dispondo de pessoal capacitado, qualificado e comprometido, dispondo de m´aquinas e equipamentos atualizados com infra-estrutura adequada”.

4.1.2

Estado da arte em TIC

A fim de inserir novas tecnologias na UFS, foram verificados problemas nas cinco grandes a´ reas e propostas tecnologias para solucionar estes problemas: • POSTGRESQL - Nos u´ ltimos anos o software livre vem ganhando posic¸a˜ o no mercado por ter criado ferramentas eficientes e confi´aveis. Criaram-se Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados (SGBD) e o PostgreSQL destacou-se por ser um SGBD robusto e seguro (LOZANO,2008). O Banco do Brasil, inclusive, utiliza o PostgreSQL nos servidores presentes nas suas agˆencias (BARRETO, 2008). No CPD, al´em de promover economia com os custos relacionados a` licenc¸a e suporte ao SGBD IBM/DB2, a escolha do PostgreSQL fez-se a partir do in´ıcio da aplicac¸a˜ o de pol´ıticas de apoio e confianc¸a ao software livre. • DATA WAREHOUSE - Para analisar as informac¸o˜ es contidas num banco de dados, e´ importante a utilizac¸a˜ o de data warehouse (DW). DW possibilita a an´alise de grandes volumes de dados, pela sua capacidade de sumariz´a-los e de possibilitar an´alises. Os DW s˜ao atualmente o n´ucleo dos sistemas de informac¸o˜ es gerenciais e apoio a decis˜ao das principais soluc¸o˜ es de business intelligence do mercado (PETUCO,2006). Esta soluc¸a˜ o ser´a utilizada pelo CPD para verificar o desempenho da universidade e seus departamentos nas atividades acadˆemicas, financeiras, entre outras. • BENCHMARK - Analisa as configurac¸o˜ es de hardware e desempenho de uma m´aquina. Atrav´es do processo de licitac¸a˜ o e preg˜ao eletrˆonico, existe um risco dos fornecedores enviarem equipamentos que n˜ao atendem a` s devidas especificac¸o˜ es. Para ajudar a eliminar esse risco de comprar “gato por lebre”, e´ sugerida a aquisic¸a˜ o da licenc¸a de um sistema de benchmark. Dessa forma, o CPD poder´a conferir se o equipamento comprado atrav´es das licitac¸o˜ es atende ao que foi requisitado. • RSS - Ao utilizar esta tecnologia o CPD poder´a comunicar-se de maneira r´apida e f´acil atrav´es dos seus portais de Web com seu p´ublico algo pois o RSS e´ uma tecnologia que 32

permite a sindicalizac¸a˜ o de listas de links, juntamente com outras informac¸o˜ es, ou metadados, que visam fornecer aos usu´arios informac¸o˜ es r´apidas para ajudar a decidir se querem ou n˜ao visitar os conte´udos apontados nos links (BRANDT,2008). Permite aos usu´arios receber em tempo real qualquer informac¸a˜ o difundida por um blog ou um site que utilize o formato RSS. A informac¸a˜ o proveniente do site aparece sob a forma de uma lista de t´ıtulos de not´ıcias (NOTTINGHAM,2008). • TWITTER - Para facilitar a comunicac¸a˜ o entre os colaboradores do CPD pode-se utilizar do TWITTER. O TWITTER e´ uma rede social e servidor para microblogging que permite que os usu´arios enviem atualizac¸o˜ es pessoais contendo apenas texto em menos de 140 (cento e quarenta) caracteres via SMS, mensageiro instantˆaneo, e-mail, site oficial ou programa especializado. Para oferecer esse tipo de servic¸o, a instituic¸a˜ o deve cadastrarse no Twitter (TWITTER,2008). O usu´ario que deseja receber as not´ıcias via SMS deve assinar o canal P´ublico do Twitter. O custo da assinatura e´ somente o custo de um SMS pois, logo ap´os o cadastro, o usu´ario deve enviar uma mensagem a fim de que seu celular seja identificado no sistema (WIKIPEDIA,2008a). • RFID - E´ um acrˆonimo de Radio-Frequency IDentification que significa: Identificac¸a˜ o por R´adio Freq¨ueˆ ncia. Trata-se de um m´etodo de identificac¸a˜ o autom´atica atrav´es de sinais de r´adio, recuperando e armazenando dados remotamente atrav´es de dispositivos chamados de tags RFID. Pode ser utilizado tanto nos equipamentos de hardware como em qualquer outro objeto que se deseja identificar por r´adio freq¨ueˆ ncia (WIKIPEDIA,2008b). Esta tecnologia deve ser utilizada pelo CPD para realizar o controle de seu patrimˆonio. • EKAHAU - Ferramenta para proporcionar a localizac¸a˜ o de equipamentos de hardware para o setor de suporte da UFS. O EKAHAU e´ um sistema de localizac¸a˜ o e rastreamento em tempo real (RTLS) baseado em redes WiFi. Sua tecnologia permite a r´apida localizac¸a˜ o de ativos, estoques e pessoas em tempo real atrav´es de uma simples interface Web (EKAHAU,2008). Segundo Pinho (2008), o Ekahau e´ muito utilizado na Europa. A principal raz˜ao para o sucesso desse software e´ que seu processo de localizac¸a˜ o e´ feito inteiramente via software. A Universidade de S˜ao Paulo desenvolveu um projeto de

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localizac¸a˜ o de servidor mais pr´oximo, utilizando o Ekahau. A Universidade de Copenhagem mant´em laborat´orios para o desenvolvimento de aplicativos sens´ıveis a` localizac¸a˜ o, usando o EKAHAU. • SIE - Sistema de Informac¸o˜ es para o Ensino, e´ um Projeto apoiado pela Secretaria de Ensino Superior (SESu) do Minist´erio da Educac¸a˜ o (MEC). Trata-se de um software para gest˜ao integrada no qual praticamente todas as atividades de uma Instituic¸a˜ o de Ensino Superior (IES) s˜ao desenvolvidas e acompanhadas por ele. O SIE e´ acess´ıvel a partir de qualquer microcomputador instalado na rede da Universidade e possui um sistema de cadastro de usu´arios que fornece permiss˜oes de acesso aos m´odulos e funcionalidades customizadas (UFPA,2008). O SIE e´ uma alternativa ao desenvolvimento de uma aplicac¸a˜ o para dar suporte a` s atividades administrativas da UFS por j´a estar pronto, sendo necess´aria somente a sua implantac¸a˜ o. • ASSINATURA DIGITAL Com o avanc¸o da tecnologia, alguns documentos que antes eram emitidos somente em papel passaram a ser disponibilizados via internet (documentos digitais). Esse avanc¸o acaba por exigir meios de comprovac¸a˜ o da veracidade desses documentos. A autenticidade de um documento refere-se a` possibilidade de verificac¸a˜ o de sua procedˆencia subjetiva. A assinatura digital utiliza-se de chaves p´ublicas e privadas para garantir a autenticidade de documentos eletrˆonicos. Atrav´es de programas apropriados, o documento e´ criptografado de acordo com uma chave p´ublica. O receptor usar´a ent˜ao sua chave privada correspondente (que e´ exclusiva dele) para decriptografar o arquivo. Se qualquer bit do documento for alterado a assinatura ser´a deformada, invalidando o arquivo. V´arias instituic¸o˜ es vˆem disponibilizando documentos pela Internet (ALECRIN,2008). O CPD deve implantar a assinatura digital nos sistemas da UFS para melhorar a eficiˆencia na tramitac¸a˜ o de documentos internos. • VoIP - Voz Sobre o Protocolo da Internet, do inglˆes, Voice Over Internet Protocol. Esta tecnologia unifica dois mundos - telefonia e dados - numa s´o rede convergente. A plataforma VoIP transforma os sinais de voz (anal´ogicos) em pacotes digitais para transmiss˜ao tanto na Internet quanto na Intranet. Estes pacotes s˜ao compactados para transmiss˜ao a

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um segundo portal, no qual eles ser˜ao descompactados em sinais de som anal´ogicos, e enviados ao receptor (NENO,2008). A utilizac¸a˜ o de VoIP e´ necess´aria para cortar custos com ligac¸o˜ es de longa distˆanica que o CPD realiza.

4.1.3

Cen´ario Desejado de TIC no CPD da UFS

Primeiramente, com um sal´ario mais atrativo, poder´ıamos melhorar a qualidade/quantidade de candidatos para cargos no CPD, pois estar´ıamos aumentando a concorrˆencia. O ambiente f´ısico precisa atender a` s normas de ergonomia. Assim, o ambiente de trabalho e os seus colaboradores poder˜ao finalmente ficar em harmonia, o que gerar´a um aumento na produtividade dos funcion´arios. Objetiva-se solucionar o problema da inconsistˆencia de dado.

Os gerenciadores da

instituic¸a˜ o devem preocupar-se mais com o CPD e n˜ao o enxergar apenas como uma “f´abrica de software” ou “arquivo da instituic¸a˜ o”, e sim como uma importante engrenagem, talvez a mais importante delas. Para esse fim, uma boa verba deve ser investida n˜ao porque lidam com equipamentos caros, mas porque lidam com informac¸o˜ es importantes. Muitas quest˜oes precisam ser resolvidas no que tange as telecomunicac¸o˜ es, principalmente a falta de pol´ıticas de seguranc¸a para a utilizac¸a˜ o da rede na UFS. Algumas tecnologias poderiam ser implantadas no campus, a fim de facilitar a vida dos acadˆemicos no uso da rede. Por exemplo, antenas WiFi para que a comunidade acadˆemica tenha acesso a Internet sem fio.

4.1.4

Metodologia de an´alise do PETIC

O processo foi dividido por a´ reas cuja responsabilidade ficou a cargo dos alunos da disciplina de T´opicos Especiais em Sistemas de Informac¸a˜ o, ministrada pelo Prof. Dr. Rog´erio P. C. do Nascimento e com monitoria do aluno do curso de Ciˆencia da Computac¸a˜ o Wagner Amaral e Silva, que ficou respons´avel por unificar estas informac¸o˜ es oriundas dos grupos de trabalhos. Em seguida, foram discutidos os resultados com o CPD e o Professor Rog´erio, para a elaborac¸a˜ o deste documento. As informac¸o˜ es foram colhidas atrav´es de visitas e entrevistas junto ao CPD com (i) Estelamaris Pina, coordenadora do setor de sistemas; (ii) Dinorah, administradora de banco de 35

dados; (iii) Jo˜ao Nilson Soares, coordenador da a´ rea de suporte; (iv) Dilton Dantas, coordenador do setor de redes; a` Divis˜ao de Desenvolvimento de Pessoal/Gerˆencia de Recursos Humanos (DIDEP/GRH) com (v) Jo˜ao Paulo Feitoza, Chefe da DIDEP; a` Coordenac¸a˜ o Geral de Planejamento (COGEPLAN) com a (vi) Profa . Dra . Jenny Barbosa, Coordenadora Geral de Planejamento; e ao Departamento de Recursos Materiais (DRM) com (vii) Gilton Costa, diretor da unidade. As grandes a´ reas trabalhadas foram: (i) Dados, (ii) Hardware, (iii) Pessoas, (iv) Software e (v) Telecomunicac¸a˜ o. Estas ser˜ao descritas no Desenvolvimento (Sec¸a˜ o A.2) e, nos par´agrafos a seguir, ser´a apresentada a metodologia trabalhada em cada grande a´ rea. Com os Dados, procurou-se identificar como eles eram modelados, armazenados e acessados pelos sistemas que os utilizavam.

Na an´alise procurou-se encontrar de-

ficiˆencias/ineficiˆencias e propor soluc¸o˜ es atualizadas. Para o Hardware da unidade foi necess´ario, inicialmente, conhecer o processo de aquisic¸a˜ o de equipamentos pela Universidade, que d´a-se atrav´es de licitac¸o˜ es junto ao DRM, o´ rg˜ao respons´avel tamb´em pelo patrimˆonio da instituic¸a˜ o. Al´em de medidas para melhorias de deficiˆencias, foram sugeridas id´eias que trazem inovac¸o˜ es para a UFS, como a implantac¸a˜ o de RFID nos equipamentos e nos livros da biblioteca, equipamentos para a implantac¸a˜ o da TV UFS, entre outras id´eias detalhadas neste documento. Na grande a´ rea Pessoas, os cargos foram analisados e encontrou-se problemas na sua divis˜ao e nomenclaturas. Portanto, foram detalhadas mudanc¸as tanto na estrutura quanto na func¸a˜ o de cada funcion´ario da unidade. As propostas de reestruturac¸a˜ o das sub-´areas do CPD e a alocac¸a˜ o de pessoas para cada uma delas foram baseadas nas necessidades levantadas pelos demais grupos e foram levadas em considerac¸a˜ o as 6 (seis) novas vagas para analistas abertas no u´ ltimo concurso. No setor respons´avel pelo Software foram explanados os softwares j´a existentes e as necessidades atuais e futuras de desenvolvimento. Com a an´alise dos sistemas e projetos, foi poss´ıvel elaborar um cen´ario ideal baseado no melhoramento e aproveitamento dos recursos que o CPD possui, como tamb´em a introduc¸a˜ o de novas tecnologias neste processo. Foram encontrados v´arios problemas tamb´em na a´ rea de Telecomunicac¸a˜ o em toda a sua

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estrutura. Foram propostas mudanc¸as para todos esses problemas encontrados, principalmente de novas tecnologias para facilitar a vida da comunidade acadˆemica.

4.2 4.2.1

Desenvolvimento Dados

Cen´ario Atual dos Dados O Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados (SGBD) utilizado e´ o DB2. O espac¸o de armazenamento e´ suficiente para atender a demanda e o backup e´ feito diariamente atrav´es de fitas e existem dois HD’s, sendo um a c´opia do outro. Apesar de possuir diversos sistemas para atender as demandas de usu´arios, entre eles n˜ao existe uma interoperabilidade eficaz. Muitas das informac¸o˜ es geradas acabam sendo multiplicadas, causando um s´erio problema: a redundˆancia de dados. A maior delas e´ o cadastro de informac¸o˜ es do indiv´ıduo vinculado a` instituic¸a˜ o. Digamos que um aluno que passe pela graduac¸a˜ o, p´os-graduac¸a˜ o e retorne como docente. Este ser´a portador de trˆes matr´ıculas da instituic¸a˜ o, ou seja, gera inconveniˆencias porque a informatizac¸a˜ o da UFS foi elaborada a fim de atender a` s necessidades individuais. A validac¸a˜ o de dados, criptografia e gerac¸a˜ o de relat´orios s˜ao feitas em n´ıvel de sistema. Foi detectada tamb´em a ausˆencia de ferramentas e tecnologias, como Data Warehouse (DW), que auxiliam na indicac¸a˜ o estat´ıstica para avaliar o desempenho dos v´arios setores da instituic¸a˜ o, inclusive o pr´oprio CPD.

Cen´ario Desejado dos Dados Dada a redundˆancia das informac¸o˜ es, o que diminui a confiabilidade dos dados contidos na base, nossa sugest˜ao e´ utilizar o sistema de matr´ıcula u´ nica. Se necess´ario, terceirizando o servic¸o de migrac¸a˜ o, dessa forma uma equipe manteria a base de dados atual enquanto a outra equipe faria o trabalho de projeto e migrac¸a˜ o dos mesmos. Com isso, reduzir´ıamos os problemas de redundˆancia de dados e aumentar´ıamos a confiabilidade e integridade destes.

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Sugerimos a migrac¸a˜ o da base de dados para um SGBD de c´odigo aberto e livre como o PostgreSQL. Dessa forma haveria uma reduc¸a˜ o do custo na aquisic¸a˜ o de licenc¸as e, com essa economia, pode-se investir mais no hardware que suporta o armazenamento e o tr´afego dos dados da UFS. A implantac¸a˜ o de DW e´ essencial para que se possa avaliar detalhadamente o desempenho dos v´arios setores da universidade. DW e´ uma ferramenta robusta ao passo que serve como indicador de qualidade na instituic¸a˜ o. Bem utilizada, indicaria com qualidade e rapidez, por exemplo: • Estat´ısticas sobre os cursos; • Quais os departamentos ou centros que produzem mais pesquisas cient´ıficas (ou mais pesquisas cient´ıficas relevantes a` comunidade acadˆemica); • Informac¸o˜ es financeiras, e dessa forma, fraudes poderiam ser evitadas; • Poderiam rastrear atividades com datas e prazos; • Documentos requisitados, enviados e recebidos.

Prioridades, Custos e Execuc¸a˜ o das Atividades em Dados As atividades selecionadas para execuc¸a˜ o foram: (i) desenvolver sistema de matr´ıcula u´ nica, (ii) migrar SGBD e (iii) implantar um sistema de data warehouse. A seguir ser˜ao elencados os detalhes de cada atividade citada de acordo com suas prioridades. Al´em de promover economia com os custos relacionados a` licenc¸a e suporte ao SGBD IBM/DB2, a escolha do PostgreSQL fez-se a partir do in´ıcio da aplicac¸a˜ o de pol´ıticas de apoio e confianc¸a ao software livre. O PostgreSQL e´ um SBGD robusto e seguro, como descrito no Estado da Arte de TIC e no cen´ario desejado dos dados. O custo relacionado a` licenc¸a ser´a zero (R$ 0,00), pois o PostgreSQL e´ um software livre e gratuito. Quanto ao suporte, de in´ıcio escolheu-se n˜ao contratar qualquer empresa. Este servic¸o ficar´a sob indicac¸a˜ o dos respons´aveis pela migrac¸a˜ o,que, de in´ıcio, ser´a realizada por eles. Se com o tempo for necess´ario contratar uma empresa para dar suporte, atualizaremos este documento.

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Em segundo plano, selecionamos o desenvolvimento de um sistema de matr´ıcula u´ nica para enfim eliminar a duplicac¸a˜ o na base de dados. Sua prioridade deve-se a` sua base de dados, que j´a ser´a desenhada para utilizar-se do PostgreSQL. De in´ıcio, ser˜ao deslocados um DBA e um Analista para ent˜ao as atividades serem demandadas para dois desenvolvedores. Foi previsto que os custos desta atividade tamb´em ser˜ao nulos, a n˜ao ser que algum respons´avel necessite de treinamentos externos. Por fim, ser´a implantada uma soluc¸a˜ o de DW para gerar an´alise dos dados da organizac¸a˜ o e verificar o desempenho desta nas atividades acadˆemicas, financeiras, entre outras. A soluc¸a˜ o escolhida foi a Statistical Package for the Social Sciences (SPSS), que e´ utilizada por v´arias instituic¸o˜ es educacionais em todo o mundo. A empresa, que tamb´em se chama SPSS, possui filial no Brasil, , o que facilitaria o suporte. O SPSS pode ser utilizado tamb´em para pesquisas, ou seja, os departamentos tamb´em poderiam utiliz´a-lo para pesquisas de dados coletados nas pesquisas acadˆemicas. Seu valor custa em torno de R$ 4000,00 (quatro mil reais), por´em entraremos em contato com o desenvolvedor para tentar descontos. Dois colaboradores ser˜ao deslocados para a implantac¸a˜ o deste software e receber˜ao treinamento a fim de que repassem os passos para utilizac¸a˜ o a` s pessoas interessadas em toda a UFS. Na figura 4.1 s˜ao ilustradas as atividades determinadas para execuc¸a˜ o na a´ rea de Dados. S˜ao ilustrados tamb´em a quantidade de respons´aveis que ser˜ao deslocados, os custos e o per´ıodo de execuc¸a˜ o. Nesta figura verificamos a prioridade para a atividade de migrar o SGBD para PostgreSQL, a qual ser˜ao deslocados 3 colaboradores para a sua execuc¸a˜ o e ter´a in´ıcio na segunda quinzena de Julho de 2009.

Figura 4.1: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Dados do segundo semestre de 2009. Na figura 4.2 e´ ilustrado o primeiro semestre do ano de 2010. Neste, continuar-se-´a a migrac¸a˜ o do SGBD e finalizada na segunda semana de Maio. A atividade de aquisic¸a˜ o e 39

implantac¸a˜ o do SPSS ter´a in´ıcio no mˆes de Junho de 2010, dois colaboradores ser˜ao respons´aveis e o custo total ser´a de R$ 4.000,00.

Figura 4.2: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Dados do primeiro semestre de 2010. Na figura 4.3, verificamos a finalizac¸a˜ o da atividade de aquisic¸a˜ o e implantac¸a˜ o do SPSS na u´ ltima semana do mˆes de Novembro de 2010.

Figura 4.3: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Dados do segundo semestre de 2010.

4.2.2

Hardware

Cen´ario Atual do Hardware O CPD da UFS utiliza tecnologias de seguranc¸a de informac¸a˜ o que visam manter o funcionamento das estac¸o˜ es de trabalho (tabelas 4.2.2 e 4.2.2) e dos servidores (tabela 4.2.2) em caso de falha de sistema ou de queda no fornecimento de energia. No-breaks sustentam o funcionamento das m´aquinas por um curto tempo e tamb´em um gerador que mant´em o fornecimento de energia at´e que este seja retomado. O CPD, atrav´es da Coordenac¸a˜ o de Suporte, e´ respons´avel pela manutenc¸a˜ o e solicitac¸a˜ o de aquisic¸a˜ o de praticamente todas as estac¸o˜ es de trabalho dos Campi da UFS (tabela 4.2.2). Existe um o´ rg˜ao respons´avel pelo planejamento das aquisic¸o˜ es de m´aquinas para a instituic¸a˜ o. Os 40

Quantidade 1 1 1 1 1 1

Tabela 4.1: Hardware da Coordenac¸a˜ o de Suporte Processador Mem´oria (MB) Armazenamento (GB) Pentium II 400 MHz 512 40 Pentium II 400 MHz 512 9 AMD Sempron 2400+ GHz 256 40 Intel Celeron D 2.6 GHz 512 20 AMD Duron 1.3 GHz 384 40 Intel Celeron 256 40

Tabela 4.2: Hardware da Coordenac¸a˜ o de Sistemas Quantidade Processador Mem´oria (MB) Armazenamento (GB) 9 Pentium IV 3.0 Ghz 512 80 4 Celeron D 3.0 Ghz 1024 80 departamentos e centros solicitam as m´aquinas, e estas somente s˜ao adquiridas ap´os aprovac¸a˜ o de sua real necessidade. A UFS utiliza para a aquisic¸a˜ o de m´aquinas uma padronizac¸a˜ o. Esta padronizac¸a˜ o visa organizar melhor a distribuic¸a˜ o dos recursos dentro da instituic¸a˜ o de forma que aqueles que necessitam de poucos recursos tecnol´ogicos fiquem com estac¸o˜ es de trabalho mais baratas, enquanto que aqueles que est˜ao em ambientes de desenvolvimento ou que necessitam de estac¸o˜ es de trabalho de alto desempenho para realizar experimentos e c´alculos avanc¸ados possuam m´aquinas com alto poder de processamento. Existe um controle de estac¸o˜ es de trabalho realizado pela Coordenac¸a˜ o de Suporte e d´ase da seguinte maneira: as m´aquinas que chegam ao CPD s˜ao cadastradas em um sistema pr´oprio (configurac¸a˜ o de hardware, sistema operacional e informac¸o˜ es de rede como GRUPO de trabalho e IP) e, em seguida, e´ emitido um comprovante e entregue ao usu´ario. Assim que o problema for solucionado, o funcion´ario do CPD liga para o usu´ario informando que o reparo foi realizado.

Cen´ario Desejado do Hardware Ao adquirir m´aquinas, existe um risco dos fornecedores enviarem equipamentos que n˜ao atendem a` s especificac¸o˜ es desejadas. Para ajudar a eliminar esse risco, e´ sugerida a aquisic¸a˜ o da licenc¸a de um sistema de benchmark. Dessa forma e´ poss´ıvel conferir se o equipamento comprado atende ao que foi requisitado. Exemplos desse tipo de sistema s˜ao o (i) Sysmark, o 41

Quantidade 5 5 3 3

Tabela 4.3: Hardware em outras a´ reas da UFS Modelo Descric¸a˜ o HP Proliant ML350 Servidores HP ML370G5 Servidores DELL OPTIPLEX GX620 Servidores VOIP Intel Pentium D 2.8Ghz , 2GB DDR, HD SATA 150GB Servidor Sistema Biblioteca Tabela 4.4: Quantitativo de hardware da UFS em Dez/2007 Especificac¸a˜ o Quantidade Computadores 1.568 Impressoras 544 Pontos de rede ligados 1589

(ii) Sandra, ambos propriet´ario, e o (iii) Passmark, que e´ livre. Sugerimos a aquisic¸a˜ o de notebooks e datashows para dar suporte a` s aulas e implantac¸a˜ o de rede sem fio. A instituic¸a˜ o incentivaria uma maior diversidade para exposic¸a˜ o das aulas possibilitando uma melhor apresentac¸a˜ o de semin´ario dos alunos e a possibilidade de recursos multim´ıdia. Os notebooks teriam acesso a` Internet atrav´es da rede sem fio do campus, isto e´ , seria necess´aria a implantac¸a˜ o de uma rede sem fio em toda a instituic¸a˜ o atrav´es da instalac¸a˜ o de uma antena emissora de longo alcance conectada a um roteador. O software de controle de hardware da instituic¸a˜ o necessita de alguns aprimoramentos para melhor atingir o seu intuito. E´ sabido que o DEPATRI possui um banco de dados com o cadastro detalhado de todo o patrimˆonio da UFS. Ent˜ao e´ proposta a liberac¸a˜ o do acesso ao CPD a esses dados afim de evitar a redundˆancia de cadastros. Com o novo acesso, o CPD tamb´em ter´a condic¸o˜ es de manter atualizado o status de situac¸a˜ o de integridade das maquinas (Ex: Novo, Bom, Deficiente,Inutiliz´avel). Fica tamb´em a proposta de criac¸a˜ o de um sistema Web que possui o prop´osito de informar ao departamento que solicitou o servic¸o de reparo uma previs˜ao do tempo que a maquina estar´a pronta. Apesar do CPD ter adquirido um gerador que est´a suprindo de forma satisfat´oria este setor, o restante da instituic¸a˜ o carece deste tipo de benef´ıcio. Existem departamentos que possuem v´arios servidores com conte´udo relevante para o funcionamento adequado dos mesmos, e n˜ao devem deixar de funcionar por causa das constantes quedas de energia que afligem a UFS. Logo, e´ evidente que a aquisic¸a˜ o de no-breaks e geradores n˜ao seriam apenas um custo, mas sim um investimento a longo prazo, pois perde-se muito dinheiro com as s´ubitas falta de abastecimento 42

el´etrico.

Prioridades, Custos e Execuc¸a˜ o das Atividades em Hardware O hardware da instituic¸a˜ o permanecer´a sem atualizac¸o˜ es urgentes. Os equipamentos em funcionamento no CPD da UFS est˜ao suportando a demanda. Por isso, a atividade selecionada foi apenas a da implantac¸a˜ o de um sistema de benchmark. O sistema selecionado para qualificar os equipamentos adquiridos foi o Sysmark. Apesar de ser uma soluc¸a˜ o cara, selecionamo-la porque necessitamos avaliar o hardware adquirido em cada m´ınimo detalhe. O seu valor varia de R$ 500,00 (quinhentos reais) a R$ 1500,00 (mil e quinhentos reais) a depender da quantidade de licenc¸as necess´arias. Esta quantidade ser´a avaliada durante o contato com a empresa respons´avel. Apenas um colaborador ficar´a respons´avel por esta atividade. Quanto a` s outras atividades elencadas, ter˜ao suas necessidades re-avaliadas na revis˜ao deste documento. Atualmente, n˜ao existe a necessidade de implant´a-los. Exclusive a criac¸a˜ o de um sistema Web para auxiliar as fases do suporte aos equipamentos, que fora encaminhada aos respons´aveis pelo software. Na figura 4.4, podemos verificar que a implantac¸a˜ o do Sysmark foi a u´ nica atividade selecionada para execuc¸a˜ o neste documento. A atividade ter´a in´ıcio na terceira semana de Julho de 2009 e ter´a um custo entre R$ 500,00 e R$ 1.500,00.

Figura 4.4: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Hardware do segundo semestre de 2009. Na figura 4.5 podemos verificar o final da implantac¸a˜ o do Sysmark. Sendo assim, totaliza-se a programac¸a˜ o de oito meses nesta atividade, que inclui o contato com o fornecedor e os testes necess´arios para sua homologac¸a˜ o.

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Figura 4.5: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Hardware do primeiro semestre de 2010.

4.2.3

Pessoas

Cen´ario Atual das Pessoas Os sal´arios b´asicos iniciais dos atuais cargos existentes no CPD s˜ao de: R$ 1.424,03 (mil quatrocentos e vinte e quatro reais e trˆes centavos) para analistas e R$ 1.193,22 (mil cento e noventa e trˆes reais e vinte e dois centavos) para t´ecnicos. A falta de flexibilidade na definic¸a˜ o de cargos e atribuic¸o˜ es impede que seja feita uma selec¸a˜ o mais espec´ıfica para tais cargos, a selec¸a˜ o dos candidatos e´ feita conforme (i) nomenclatura, (ii) requisito e (iii) descric¸a˜ o sum´aria dos cargos. O que implica numa mesma prova ser aplicada a todos os candidatos sem opc¸a˜ o de direcionamento por parte do CPD para as a´ reas mais carentes de m˜ao-de-obra especializada. O cargo de Analista de Tecnologia da Informac¸a˜ o tem como requisito curso de graduac¸a˜ o na a´ rea e suas atividades s˜ao: (i) Desenvolver e implantar sistemas informatizados; (ii) Dimensionar requisitos e funcionalidades de sistemas; (iii) Especificar arquitetura; (iv) Escolher ferramentas de desenvolvimento; (v) Especificar programas; (vi) Codificar aplicativos; (vii) Administrar ambientes informatizados; (viii) Prestar treinamento e suporte t´ecnico ao usu´ario; (ix) Elaborar documentac¸a˜ o t´ecnica; (x) Estabelecer padr˜oes; (xi) Coordenar projetos e oferecer soluc¸o˜ es para ambientes informatizados; (xii) Pesquisar tecnologias em inform´atica; e (xiii) Assessorar nas atividades de ensino, pesquisa e extens˜ao. J´a o cargo de T´ecnico de Tecnologia da Informac¸a˜ o possui como requisito um curso m´edio profissionalizante ou m´edio completo, este necessita tamb´em de um curso t´ecnico em eletrˆonica com eˆ nfase em sistemas computacionais. As suas atividades s˜ao: (i) Desenvolver sistemas e aplicac¸o˜ es; (ii) Determinar interface gr´afica e crit´erios ergonˆomicos de navegac¸a˜ o; (iii) Montar estrutura de banco de dados e de codificac¸a˜ o de programas; (iv) Projetar, implantar e realizar manutenc¸a˜ o de sistemas e aplicac¸o˜ es; (v) Selecionar recursos de trabalho, tais como metodolo44

gias de desenvolvimento de sistemas, linguagem de programac¸a˜ o e ferramentas de desenvolvimento; e (vi) Assessorar nas atividades de ensino, pesquisa e extens˜ao. O desenvolvimento da carreira dar-se-´a exclusivamente pela mudanc¸a de N´ıvel de Capacitac¸a˜ o e de Padr˜ao de Vencimento mediante: (i) Progress˜ao por capacitac¸a˜ o profissional ou Progress˜ao por m´erito profissional. O desenvolvimento prevˆe ainda um incentivo a` sua qualificac¸a˜ o, devido a quem possuir educac¸a˜ o formal superior a` exigida como requisito para o cargo de que e´ titular. O referido incentivo ser´a pago ap´os quatro anos de efetivo exerc´ıcio nesse cargo e ter´a por base de c´alculo um percentual fixado em lei. Quanto a` pol´ıtica de capacitac¸a˜ o, visando atender a` necessidade de desenvolvimento profissional t´ecnico-administrativo e a` necessidade dos servic¸os de acordo com cada ambiente organizacional, os respons´aveis procuram implementar cursos de capacitac¸a˜ o dentro da vis˜ao do novo Plano de Carreiras e do Plano de Desenvolvimento Institucional, para atender a` s demandas e necessidades. Quanto ao ambiente de trabalho no CPD, foi observado que o espac¸o f´ısico e´ limitado e apresenta alguns problemas quanto a` ergonomia: (i) N˜ao possui iluminac¸a˜ o adequada; (ii) As cadeiras adquiridas, mesmo atendendo aos requisitos ergonˆomicos, j´a est˜ao bem desgastadas e algumas est˜ao at´e quebradas; (iii) N˜ao h´a pol´ıtica de pausa ou gin´astica laboral como forma de prevenc¸a˜ o de LER/DORT ; (iv) As mesas n˜ao possuem apoiador de teclado; (v) N˜ao h´a apoiadores de pulso para mouse e teclado; e (vi) N˜ao h´a apoio para p´es.

Cen´ario Desejado das Pessoas O primeiro passo deve ser o de reformular os setores do CPD. Hoje, o CPD possui 5 divis˜oes: Diretoria, Sistemas, Hardware, Redes (Telecomunicac¸a˜ o) e Telefonia. A proposta e´ mantˆe-los, mas criar tamb´em o setor de Dados, tendo em vista a importˆancia deste. Propomos, ent˜ao, um novo modelo de estrutura para o CPD, onde a diretoria seria respons´avel por manter a relac¸a˜ o administrativa com a reitoria, informando-a sobre os recursos oferecidos e necessidades na a´ rea de TIC. O diretor teria o perfil de gerente de relac¸o˜ es da tecnologia-neg´ocio e gerente de servic¸os. A a´ rea de sistemas atuaria no desenvolvimento de software e seria a a´ rea respons´avel pelo

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desenvolvimento de soluc¸o˜ es na a´ rea de sistemas de aplicativos, assim como seus testes e manutenc¸a˜ o. Quanto a` distribuic¸a˜ o de pessoal, prop˜oe-se a seguinte configurac¸a˜ o: (i) 01 Gerente de Projeto; (ii) 05 Analistas; (iii) 05 T´ecnicos; (iv) 05 Estagi´arios; e (v) 02 Terceirizados. O Gerente de Projetos acumularia tamb´em o cargo de coordenador da a´ rea, sendo respons´avel pelo contato direto com o diretoria do CPD, isto e´ , definir junto a esta acerca dos projetos e suas prioridades, assim como o contato direto com os analistas respons´aveis por cada projeto. A a´ rea de Dados atuaria no suporte ao banco de dados, coordenando as atividades de gerenciamento e atualizac¸a˜ o da estrutura do banco de dados, al´em de oferecer suporte aos desenvolvedores sobre os SGBDs utilizados. Tarefas como a de configurar, monitorar e otimizar o desempenho e zelar pela seguranc¸a dos dados (planejando estrat´egias de backup, monitorando e controlando o acesso de usu´arios, alocando espac¸o e planejando necessidades futuras de armazenamento) tamb´em seriam atribuic¸o˜ es deste setor. A equipe seria formada assim: (i) 01 Administrador de Banco de Dados; (ii) 01 Supervisor da Informac¸a˜ o e Comunicac¸a˜ o; e (iii) 01 Analista na Tecnologia da Informac¸a˜ o e Comunicac¸a˜ o. O Administrador de banco de dados acumularia, assim como o gerente de projetos, a func¸a˜ o de coordenador do setor. A a´ rea de Telecomunicac¸a˜ o atuaria na a´ rea de suporte as telecomunicac¸o˜ es e teria como atribuic¸o˜ es: manter a infra-estrutura de rede dos campi, garantindo alta disponibilidade, seguranc¸a, confiabilidade, flexibilidade, escalabilidade e desempenho da mesma; efetuar trabalhos de pesquisa e an´alise a fim de especificar soluc¸o˜ es em telecomunicac¸o˜ es, definir e acompanhar a evoluc¸a˜ o da topologia das redes de telecomunicac¸o˜ es e desenvolver/participar de treinamentos da sua a´ rea de especializac¸a˜ o. Equipe: (i) 01 Gerente de Redes; (ii) 02 Analistas em Tecnologia da Informac¸a˜ o e Comunicac¸a˜ o; (iii) 03 T´ecnicos em Tecnologia da Informac¸a˜ o e Comunicac¸a˜ o; e (iv) 01 Estagi´ario. O gerente de redes tamb´em acumularia a func¸a˜ o de coordenador do setor. A a´ rea de suporte atuaria no suporte a hardware, mantendo em pleno funcionamento e atualizac¸a˜ o os equipamentos de tecnologia de informac¸a˜ o e comunicac¸a˜ o utilizados, al´em de solicitar orc¸amentos e participar da formac¸a˜ o de aquisic¸o˜ es de novos equipamentos, bem como pec¸as para manutenc¸a˜ o corretivas/preventivas. Equipe: (i) 01 T´ecnico; (ii) 04 Operadores; (iii) 02 Digitadores; e (iv) 03 Contratados. Neste caso o t´ecnico continuaria a assumir as atribuic¸o˜ es

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de coordenador. A a´ rea de telefonia foi rec´em-alocada como responsabilidade do CPD, a proposta e´ aumentar o n´umero de t´ecnicos, eletricistas e, conseq¨uentemente, das linhas de ramais e sua necessidade de gerenciamento. Equipe: (i) 02 T´ecnicos em Telecomunicac¸o˜ es; (ii) 01 Secret´aria; (iii) 02 Eletricistas; e (iv) 04 Telefonistas. Um ponto importante para manter um ambiente de trabalho produtivo e satisfat´orio e´ o da ergonomia. Sugerimos, a aquisic¸a˜ o de alguns itens: (i) Cadeiras girat´orias com apoio para brac¸o e com regulador de altura; (ii) Mesas regul´aveis com apoio para teclado; (iii) Apoiador de pulso para mouse e para teclado; e (iv) Apoiador para p´es. Al´em disso tudo, como foi identificada a deficiˆencia na iluminac¸a˜ o e refrigerac¸a˜ o do ambiente de trabalho do CPD, propomos tamb´em a contratac¸a˜ o de uma empresa especializada em projetos de iluminac¸a˜ o de interiores e outra na manutenc¸a˜ o de refrigeradores de ar. Por fim, sugerimos uma campanha de conscientizac¸a˜ o dos funcion´arios sobre doenc¸as, como LER/DORT, que podem acometˆe-los caso se descuidem e n˜ao sigam as pol´ıticas de prevenc¸a˜ o acompanhada de Gin´astica Laboral e pausas de 10 (dez) minutos ap´os cada 50 (cinquenta) minutos de trabalho.

Prioridades, Custos e Execuc¸a˜ o das Atividades em Pessoas As equipes sugeridas no cen´ario desejado das pessoas fora bem aceito e as soluc¸o˜ es em relac¸a˜ o a` iluminac¸a˜ o, refrigerac¸a˜ o e gin´astica laboral foram repensadas. Os chefes de cada setor revisar˜ao com os subordinados as sugest˜oes de organizac¸a˜ o destes setores. Ap´os esta revis˜ao, os chefes ir˜ao se reunir e definir um modelo de adaptac¸a˜ o para a nova estrutura proposta para o CPD da Universidade. Como esta atividade demandar´a tempo e reuni˜oes, fora programada para um prazo de dois anos at´e a sua implantac¸a˜ o. As soluc¸o˜ es elucidadas para resolver os problemas de iluminac¸a˜ o e de refrigerac¸a˜ o foram adaptadas para serem realizadas pela pr´opria Universidade. Ser˜ao propostas parcerias com os Departamentos de Engenharia El´etrica e de Arquitetura. Ser´a uma o´ tima oportunidade para os alunos colocarem em pr´atica o que aprenderam nas disciplinas e o CPD poder´a oferecer bolsas para o desenvolvimento dos projetos. Determinamos um prazo de 6 (seis) meses para

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esta atividade, por´em depender´a da concretizac¸a˜ o da parceria e aprovac¸a˜ o das documentac¸o˜ es necess´arias. Na figura 4.6 s˜ao ilustradas as atividades determinadas para execuc¸a˜ o na a´ rea de Pessoas. As atividades selecionadas encontram-se nas suas ordens de prioridades determinadas, sendo a ergonomia com inicio antecipado e o seu custo a definir, pois depender´a do projeto dos departamentos de engenharia el´etrica e arquitetura. As atividades ter˜ao in´ıcio em Agosto e Setembro, respectivamente.

Figura 4.6: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Pessoas do segundo semestre de 2009. Nas figuras 4.7 e 4.8, que representam o ano de 2010, as atividades selecionadas continuam em execuc¸a˜ o durante todo o ano. Na figura 4.9 verificamos a finalizac¸a˜ o da atividade que solucionar´a os problemas relacionados a` refrigerac¸a˜ o e a` iluminac¸a˜ o ao fim do mˆes de janeiro de 2011 e a continuac¸a˜ o da implantac¸a˜ o da nova organizac¸a˜ o nos setores do CPD da UFS.

Figura 4.7: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Pessoas do primeiro semestre de 2010. Na figura 4.10 e´ ilustrado o fim da implantac¸a˜ o das equipes nos setores do CPD no fim do mˆes de agosto.

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Figura 4.8: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Pessoas do segundo semestre de 2010.

Figura 4.9: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Pessoas do primeiro semestre de 2011.

4.2.4

Software

Cen´ario Atual do Software Atualmente, os softwares operacionais de uso cotidiano na UFS podem ser divididos em dois grupos: softwares propriet´arios e softwares livres. O segundo grupo e´ minorit´ario, sendo principalmente utilizado em laborat´orios de pesquisa e ensino das a´ reas de ciˆencias exatas e tecnol´ogicas. Os equipamentos servidores corporativos est˜ao licenciados com os sistemas operacionais Windows 2003 e Linux, e os u´ ltimos equipamentos desktops adquiridos pela administrac¸a˜ o est˜ao licenciados com Windows XP. Existem, ainda, alguns microcomputadores antigos com os sistemas Windows 2000, ME, 98 e 95. N˜ao existe um sistema institucional de controle de licenc¸as e de atualizac¸a˜ o de software. O que existe e´ uma portaria baixada pelo CPD responsabilizando os setores e departamentos pelos sistemas operacionais instalados em suas m´aquinas. Grande parte dos softwares foi desenvolvida pela pr´opria instituic¸a˜ o. A maioria das soluc¸o˜ es n˜ao possui documentac¸a˜ o, existindo apenas o Modelo Entidade Relacionamento (MER). O CPD utiliza o Visual Studio 2003 para desenvolver seus aplicativos. O mesmo n˜ao possui licenc¸a da

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Figura 4.10: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Pessoas do segundo semestre de 2011. ferramenta. No seu planejamento, o CPD tem a pretens˜ao da aquisic¸a˜ o da licenc¸a do Visual Studio 2005.

Cen´ario Desejado do Software Para controlar ativos e estoque, indicamos a utilizac¸a˜ o de um sistema de localizac¸a˜ o e rastreamento em tempo real (RTLS) baseado em redes WiFi denominado EKAHAU. N˜ao e´ necess´ario nenhum hardware adicional, pois o mesmo utiliza apenas a infra-estrutura da rede sem fio para efetuar a localizac¸a˜ o de um dispositivo, que tem a implantac¸a˜ o de RFID, conectado a` rede. Como a circulac¸a˜ o de documentos entre os setores de toda a UFS e´ grande, podemos reduzir gastos e, principalmente, tempo na tramitac¸a˜ o desses documentos atrav´es de autenticac¸a˜ o digital, pois esta pode utilizar a tecnologia da assinatura digital. A instituic¸a˜ o est´a em processo de aquisic¸a˜ o do Sistema de Informac¸o˜ es para Ensino (SIE). Esse sistema possui diversos m´odulos que abrangem todas as a´ reas de uma instituic¸a˜ o de ensino. J´a foi adquirido por 11 instituic¸o˜ es no pa´ıs e vem se tornando um padr˜ao. Apesar de parecer pr´atico, o software pode trazer algumas limitac¸o˜ es, e se fosse desenvolvido pela pr´opria instituic¸a˜ o, seria perfeito, pois seria um sistema que implementaria as pr´oprias funcionalidades que a instituic¸a˜ o realmente precisa. A migrac¸a˜ o para software livre e´ uma sa´ıda que vem sendo muito utilizada por v´arias instituic¸o˜ es de ensino. As vantagens n˜ao se limitam somente a` reduc¸a˜ o de custos. Antes de comec¸ar qualquer mudanc¸a, seria interessante elaborar question´arios, entrevistar pessoas chaves (usu´arios diretos dos softwares) com o intuito de ter uma id´eia do n´ıvel de conhecimento dos usu´arios sobre o assunto, saber tamb´em como eles vˆem essa mudanc¸a, para que se tenha

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id´eia dos poss´ıveis problemas que ir˜ao enfrentar.

Prioridades, Custos e Execuc¸a˜ o das Atividades em Software Os projetos sugeridos para atingir o cen´ario desejado nesta a´ rea foram analisados. Os aprovados foram: (i) aplicar pol´ıticas de desenvolvimento e atualizac¸a˜ o de sistemas para a utilizac¸a˜ o de autenticac¸a˜ o digital, (ii) migrar a arquitetura de desenvolvimento para utilizar software livre e (iii) desenvolver um sistema Web para o setor de suporte. Priorizamos a migrac¸a˜ o da arquitetura de desenvolvimento. Com a utilizac¸a˜ o de software livre, n˜ao e´ preciso preocupar-se com a compra da licenc¸a do Visual Studio.Decidimos escolher ferramentas que utilizam a linguagem Java. O processo ser´a administrado pelo respons´avel pelo setor de desenvolvimento e ter´a a participac¸a˜ o de todos os colaboradores desta a´ rea. Em segundo plano desenvolveremos um sistema Web para o setor de Software. Esta aplicac¸a˜ o foi sugerida pelo setor de Hardware para facilitar o acesso a` s informac¸o˜ es relacionadas ao processo de suporte aos equipamentos danificados. Quando a migrac¸a˜ o estiver j´a encaminhada daremos in´ıcio ao desenvolvimento deste sistema. Deslocar-se-´a dois colaboradores para esta atividade. Dois colaboradores tamb´em ficar˜ao respons´aveis pela pesquisa e treinamento da tecnologia de utilizac¸a˜ o de autenticac¸a˜ o digital. Esta tecnologia ser´a aplicada no desenvolvimento e atualizac¸a˜ o dos sistemas acadˆemicos e administrativos da UFS. O custo inicial e´ nulo, mas tende a possuir gastos para que os respons´aveis possam participar de cursos e treinamentos externos. Na figura 4.11 podemos verificar as prioridades determinadas para a migrac¸a˜ o da arquitetura de desenvolvimento e do desenvolvimento de um sistema u´ nico de matricula. Assim como os detalhes dessas e das outras atividades selecionadas em relac¸a˜ o aos respons´aveis pela execuc¸a˜ o de cada atividade e os custos relacionados. Na figura 4.12 podemos verificar que as atividades de migrac¸a˜ o da arquitetura e do desenvolvimento do sistema de matricula u´ nica estendem-se durante todo o primeiro semestre de 2010. Na figura 4.13 s˜ao ilustrados os fins das atividades de migrac¸a˜ o da arquitetura de desenvolvimento e do desenvolvimento do sistema de matr´ıcula u´ nica em Agosto e Outubro, respecti-

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Figura 4.11: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Software do segundo semestre de 2009.

Figura 4.12: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Software do primeiro semestre de 2010. vamente. Nesta figura ainda e´ ilustrado o in´ıcio do desenvolvimento do sistema Web para o suporte de equipamentos. Na figura 4.14, que representa o primeiro semestre de 2011, ilustra-se o fim do desenvolvimento da atividade de desenvolvimento e implantac¸a˜ o do sistema de suporte e o in´ıcio da aplicac¸a˜ o de autenticac¸a˜ o digital nos sistemas presentes na UFS. Na figura 4.15 verificamos que a aplicac¸a˜ o de autenticac¸a˜ o digital estende-se at´e o fim do ano de 2011.

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Figura 4.13: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Software do segundo semestre de 2010.

Figura 4.14: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Software do primeiro semestre de 2011.

4.2.5

Telecomunicac¸a˜ o

Cen´ario Atual da Telecomunicac¸a˜ o O cen´ario atual na UFS, no que concerne a` a´ rea de Telecomunicac¸a˜ o, est´a longe de ser o ideal. Nas redes, todo o seu processo construtivo foi feito de forma desorganizada, apresentando estruturas f´ısicas e l´ogicas prec´arias. Isso est´a gerando um ambiente inseguro para seus usu´arios e uma velocidade abaixo do normal. Na a´ rea de Telecomunicac¸a˜ o, a situac¸a˜ o n˜ao muda. Existem pouqu´ıssimos projetos, como por exemplo, a R´adio e a telefonia VoIP, que ainda se encontram em fase de testes. A rede na UFS est´a estruturada com 1500 (mil e quinhentos) pontos de acesso, a capacidade

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Figura 4.15: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Software do segundo semestre de 2011. de banda no backbone e´ de 100Mbps, a arquitetura e´ em estrela com 2 (duas) camadas, a camada de acesso e´ switched, a conex˜ao para aceso a Internet e´ de 34Mbps, existem 2 (dois) servidores bi-processado com Pentium IV e Core 2 Duo e os cabos s˜ao par tranc¸ado e fibra o´ ptica.

Cen´ario Desejado dos Recursos de Telecomunicac¸a˜ o Uma instituic¸a˜ o de ensino como a UFS necessita de uma estrutura bem organizada no aspecto das redes e telecomunicac¸o˜ es, pois muitas tecnologias dependem disso e s˜ao fundamentais para o desenvolvimento tanto acadˆemico quando f´ısico da instituic¸a˜ o. A UFS e´ carente de recursos, e isso dificulta a implantac¸a˜ o de novas tecnologias no aˆ mbito da Telecomunicac¸a˜ o. Um objetivo e´ desenvolver mecanismos de gerac¸a˜ o, disponibilizac¸a˜ o e acesso a` informac¸a˜ o de qualidade em toda extens˜ao da UFS e garantir que essa informac¸a˜ o seja transmitida de maneira segura e eficiente, respeitando todos os padr˜oes de qualidade exigidos na implantac¸a˜ o de tecnologia para a a´ rea da Telecomunicac¸a˜ o. Para propiciar uma comunicac¸a˜ o mais direta com a comunidade acadˆemica e com a sociedade e´ importante a implantac¸a˜ o de uma TV, que se denominaria TV UFS. A TV UFS proporcionaria benef´ıcios e experiˆencia para alunos de cursos como Jornalismo, seguindo exemplos bem sucedidos como a TV USP e a TV Mackenzie. Para realizar a implantac¸a˜ o da TV UFS, deve-se construir um espac¸o para a sala de controle e o est´udio de gravac¸a˜ o. Este est´udio ir´a conter equipamentos para captar o a´ udio, como microfones e caixas de retorno, captar o v´ıdeo,

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como cˆameras, e spots de iluminac¸a˜ o. A sala de controle possuir´a: (i) mesa de corte, para tratar o v´ıdeo; (ii) mesa de som; (iii) mesa de iluminac¸a˜ o; (iv) gravador, para gravar toda a programac¸a˜ o que for ao ar; (v) equalizador e redutor de ru´ıdos, para melhorias sonoras; e (vi) computador(es). Para realizar a transmiss˜ao, pode-se utilizar um LINK, onde haver´a um transmissor na emissora e um receptor na central de TV. Tamb´em pode-se utilizar a transmiss˜ao via cabo coaxial. Para manter o contato on-line com todos os alunos e funcion´arios, indica-se a utilizac¸a˜ o de RSS, pois permite aos usu´arios receber em tempo real qualquer informac¸a˜ o difundida pela instituic¸a˜ o. Com o intuito de manter a comunicac¸a˜ o entre os v´arios departamentos da UFS, podemos utilizar mensagens SMS por meio do uso do site Twitter, pois permite que os usu´arios enviem atualizac¸o˜ es e comunicados contendo apenas texto via SMS, mensageiro instantˆaneo, e-mail, site oficial ou programa especializado.

Prioridades, Custos e Execuc¸a˜ o das Atividades em Telecomunicac¸a˜ o O cen´ario desejado desta grande a´ rea teve a aprovac¸a˜ o apenas da implantac¸a˜ o de RSS nos diversos portais da instituic¸a˜ o. Os outros projetos ser˜ao revisados e verificados novamente suas necessidades de implantac¸a˜ o na revis˜ao deste documento. A necessidade de se utilizar RSS e´ devido a` facilidade que a informac¸a˜ o pode ser acessada. Um colaborador ficar´a respons´avel de implantar RSS nos portais de comunicac¸a˜ o da UFS. Na figura 4.16, o projeto de implantac¸a˜ o de RSS nos portais de comunicac¸a˜ o da UFS e´ ilustrado como tendo inicio em Setembro de 2009 e com durac¸a˜ o de quatro meses, ou seja, finalizando ao fim de 2009.

Figura 4.16: Diagrama de Gantt para as atividades selecionadas em Telecomunicac¸a˜ o do segundo semestre de 2009.

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Cap´ıtulo 5 An´alise do PETIC CPD UFS 2009-2011 Com o objetivo de examinar o PETIC CPD UFS 2009-2011 e analisar os cen´arios desejados de cada grande a´ rea do PETIC foi realizada uma reuni˜ao com a Sra . Estelamaris Pina, coordenadora do setor de sistemas do CPD da UFS. De acordo com esta reuni˜ao, apresentaremos os pontos positivos e negativos do estudo de caso. Esses pontos s˜ao descritos a seguir a partir em cada grande a´ rea trabalhada no PETIC do CPD.

5.1

Dados

Foram detectados pontos positivos no cen´ario desejado da a´ rea de Dados. Os principais pontos descritos foram (i) a sugest˜ao de um sistema u´ nico de matricula e (ii) a migrac¸a˜ o da base de dados. Outro ponto importante foi a utilizac¸a˜ o de data warehouse. Os pontos citados ser˜ao enunciados abaixo. O sistema u´ nico de matricula resolveria o problema da duplicac¸a˜ o de dados, pois uma u´ nica pessoa pode possuir mais de um v´ınculo com a UFS e seus dados s˜ao duplicados a cada nova matr´ıcula. Isso sobrecarrega o banco de dados sem necessidade. O problema e´ descrito detalhadamente no PETIC CPD UFS 2009-2011 e tende a piorar com o plano de expans˜ao da universidade. De acordo com a proposta da UFS para o REUNI, est˜ao sendo criados 15 (quinze) novos cursos, sendo 6 (seis) em 2009 e 9 (nove) em 2010 e ampliar´a 65 (sessenta e cinco) novas vagas em cursos j´a existentes (UFS, 2009). A migrac¸a˜ o da base de dados propriet´aria IBM/DB2 para a plataforma livre PostgreSQL que 56

encontra-se determinada no cen´ario desejado do PETIC desenvolvido poderia gerar investimentos maiores no hardware do CPD da UFS, pois o valor da licenc¸a do DB2 seria economizado com esta atitude. Esta migrac¸a˜ o, inclusive, j´a se encontra em execuc¸a˜ o no CPD, revelando a aprovac¸a˜ o do cen´ario desejado de dados, uma das cinco grandes a´ reas do PETIC. A utilizac¸a˜ o de data warehouse para manipular as informac¸o˜ es e conhecimentos na UFS foram bem aceitas na an´alise realizada na reuni˜ao com o CPD e pretende-se implant´a-las em breve.

5.2

Hardware

O cen´ario desejado de hardware no PETIC concebido foge um pouco da realidade da UFS, de acordo com o CPD da instituic¸a˜ o. A partir das informac¸o˜ es colhidas na reuni˜ao de an´alise do estudo de caso, fomos informados que muitos dos equipamentos de hardware presentes na UFS s˜ao adquiridos pelos pr´oprios departamentos com seus recursos pr´oprios. Os departamentos obtˆem recursos a partir, principalmente, de patrocinadores de pesquisas e compram equipamentos que necessitam de uma certa urgˆencia com estes recursos pr´oprios, saindo do controle da universidade. A sugest˜ao da utilizac¸a˜ o de um sistema de benchmark ser´a encaminhada pelo CPD ao DEPATRI, departamento respons´avel pela aquisic¸a˜ o de hardware na UFS. A aquisic¸a˜ o de notebooks e datashows e´ invi´avel no momento. Com relac¸a˜ o aos notebooks, n˜ao se vˆe a necessidade de adquiri-los somente para realizar apresentac¸o˜ es. A quantidade de datashows especificada no cen´ario desejado n˜ao atenderia a` demanda e o controle e seguranc¸a destes equipamentos necessitaria de gerenciamento por pessoas capacitadas no seu manuseio, o que e´ inexistente no momento. A utilizac¸a˜ o de RFID nos equipamentos de hardware da UFS e a implantac¸a˜ o de catracas eletrˆonicas foram de encontro com a realidade atual da UFS de acordo com o CPD da instituic¸a˜ o. Tais sugest˜oes ser˜ao revistas na concepc¸a˜ o do pr´oximo PETIC do CPD, previsto para o ano de 2012.

57

5.3

Pessoas

As propostas definidas no cen´ario desejado nesta grande a´ rea do PETIC foram aprovadas e ser˜ao discutidas com os colaboradores do CPD para que sejam implantadas as equipes descritas (Diretoria, Sistemas, Dados, Telecomunicac¸a˜ o, Suporte e Telefonia). A composic¸a˜ o dessas equipes encontra-se detalhada no PETIC CPD UFS 2009-2011. Muitos dos setores os quais se encaixam as equipes propostas j´a existem, mas n˜ao est˜ao organizadas como descrito no PETIC. Com relac¸a˜ o a` ergonomia, o CPD verificou que as propostas foram bem elaboradas. Por´em, ao inv´es de contratar empresas para solucionar os problemas, foram elucidadas alternativas dentro da pr´opria instituic¸a˜ o. O CPD pretende implantar as soluc¸o˜ es a partir de parcerias com os departamentos da UFS. O departamento de engenharia el´etrica juntamente com o de arquitetura ficariam respons´aveis pelo projeto de melhora da iluminac¸a˜ o e refrigerac¸a˜ o do CPD, assim como o departamento de educac¸a˜ o f´ısica seria respons´avel pela prevenc¸a˜ o de LER/DORT a partir da implantac¸a˜ o de gin´astica laboral para os colaboradores do CPD.

5.4

Software

Os softwares propostos no cen´ario desejado agradaram as pessoas respons´aveis pelo CPD. A utilizac¸a˜ o de assinatura digital e´ uma tecnologia que o CPD pretende implantar em breve para automatizar e tornar eficiente a tramitac¸a˜ o de documentos na universidade, como tamb´em aplicar pol´ıticas “verdes” com a economia de papel. A instituic¸a˜ o verificou a implantac¸a˜ o do Sistema de Informac¸o˜ es para Ensino (SIE) e encontrou as mesmas limitac¸o˜ es descritas no cen´ario desejado, por´em o desenvolvimento de um sistema para atender aos mesmos objetivos demoraria bastante devido a` demanda e a` quantidade de profissionais atualmente colaborando no CPD da UFS. O CDP da UFS e´ a favor da pol´ıtica de uso de software livre, por´em, como descrito no PETIC CPD UFS 2009-2011, este o´ rg˜ao n˜ao tem como aplicar esta pol´ıtica em toda a instituic¸a˜ o. Inclusive, softwares livres vˆem substituindo paulatinamente as plataformas propriet´arias utilizadas para o desenvolvimento de sistemas de informac¸a˜ o para a UFS.

58

5.5

Telecomunicac¸a˜ o

Algumas propostas inclu´ıdas no cen´ario desejado de Telecomunicac¸a˜ o j´a est˜ao implantadas, como a R´adio UFS. A TV UFS e´ considerada invi´avel no momento, por´em e´ uma ac¸a˜ o importante para que a universidade consolide suas ac¸o˜ es e possa comunicar-se diretamente com os alunos, professores e t´ecnicos. O CPD gostou da id´eia e a encaminhar´a a` assessoria de comunicac¸a˜ o (ASCOM) da UFS. As tecnologias propostas tamb´em est˜ao sendo utilizadas atualmente. O RSS, descrito detalhadamente no estado da arte em TIC presente no PETIC CPD UFS 2009-2011, j´a fora implantado no portal do Departamento de Administrac¸a˜ o Acadˆemica (DAA) da instituic¸a˜ o e ser´a encaminhada a solicitac¸a˜ o para a sua implantac¸a˜ o nos outros portais de comunicac¸a˜ o da UFS. O TWITTER foi avaliado com otimismo por parte do CPD e a sua implantac¸a˜ o ser´a melhor estudada para verificar a real necessidade de utilizac¸a˜ o do mesmo na universidade. Outras tecnologias como VoIP e WiFi ser˜ao verificadas de acordo com a necessidade e viabilidade de implantac¸a˜ o das mesmas junto a outros o´ rg˜aos da instituic¸a˜ o.

59

Cap´ıtulo 6 Conclus˜ao Ao entrar em contato com a TIC na disciplina T´opicos Especiais em Sistemas de Informac¸a˜ o (TESI, 2007) decidimos nos aprofundar no tema desenvolvendo este trabalho de conclus˜ao de curso. Conseguimos superar a dificuldade de encontrar trabalhos relacionados neste tema e pudemos entender o qu˜ao essencial e´ a TIC dentro das organizac¸o˜ es atualmente. O mundo globalizado est´a em cont´ınua mudanc¸a e exige que nos adaptemos a` sua dinamicidade. As organizac¸o˜ es, para funcionar, precisam estar atentas ao que acontece no mundo externo e interno, vivendo submersas num mar de informac¸o˜ es. Essas informac¸o˜ es n˜ao podem ser somente armazenadas, e´ preciso fazer com que as informac¸o˜ es fluam, trafeguem e operem resultados. As principais contribuic¸o˜ es deste trabalho foram: (i) Descrever como a TIC tornou-se uma a´ rea indispens´avel nos processos internos e externos das empresas; (ii) Apresentar o processo de unificac¸a˜ o da TI com a Comunicac¸a˜ o juntamente com as vantagens que elas em parceria geram a` inteligˆencia organizacional; (iii) Criar a definic¸a˜ o do termo PETIC e, com isso, conseguimos elevar os processos que proporcionam a comunicac¸a˜ o ao mesmo n´ıvel dos processos j´a estabilizados como os relacionados aos dados, hardware, pessoas e software; (iv) Elaborar um guia simplificado para a concepc¸a˜ o do PETIC que atendesse aos limites financeiros e de pessoal das pequenas e m´edias empresas, enxergando a necessidade dessas empresas terem o primeiro contato com a TIC e a dificuldade que estas tinham para gerenci´a-la internamente. Por fim, (v) a gerac¸a˜ o de um PETIC para o CPD da UFS. Este trabalho tamb´em gerou dois artigos como co-autor na ERBASE 2009: (i) An´alise de Ferramentas para Auxiliar a Adoc¸a˜ o da Governanc¸a de TIC na Instituic¸a˜ o X (BARRETO, SEA, 60

SILVA e NASCIMENTO, 2009) e (ii) An´alise da Maturidade dos Processos de Neg´ocio da Instituic¸a˜ o X atrav´es do Estudo do CobiT (SEA, BARRETO, SILVA e NASCIMENTO, 2009). Apesar da TIC estar proporcionando uma maneira f´acil e r´apida de adaptac¸a˜ o a` dinamicidade do mercado global, n˜ao podemos esquecer que, apesar de termos tecnologias que suportam praticamente todos os processos de uma organizac¸a˜ o, os colaboradores (peopleware) continuam fazendo diferenc¸a para que uma empresa destaque-se perante seus concorrentes.

6.1

Trabalhos Futuros

O PETIC e seu guia necessitam de resultados, pois os estudos realizados com os conceitos apresentados neste trabalho de conclus˜ao de curso ainda n˜ao foram concretizados. Outro estudo de caso est´a sendo elaborado no DCOMP da UFS, iniciado durante a disciplina T´opicos Especiais em Sistemas de Informac¸a˜ o (TESI, 2009) pelo grupo nomeado Monstros S/A (MONSTROSSA, 2009). O PETIC do DCOMP tamb´em ser´a acompanhado para analisar os resultados. Ser˜ao necess´arias a utilizac¸a˜ o e a implantac¸a˜ o do PETIC num universo consider´avel de organizac¸o˜ es. A an´alise do cen´ario atual e a concepc¸a˜ o do cen´ario desejado em cada grande a´ rea do PETIC CPD UFS 2009-2011, apresentado neste trabalho, foi descrito de acordo com as limitac¸o˜ es a` s quais os alunos foram submetidos, j´a que possu´ıam outras disciplinas e responsabilidades a cumprir. Com isso, a quantidade de reuni˜oes e pesquisas necess´arias para detalhar os processos internos da UFS foi restrita. Esta restric¸a˜ o fez com que a descric¸a˜ o do cen´ario desejado fugisse um pouco da realidade. Este estudo de caso ser´a revisado e ampliado internamente no CPD da UFS para adaptar-se a` realidade financeira e burocr´atica da Universidade. A execuc¸a˜ o do PETIC CPD UFS ser´a acompanhada at´e sua pr´oxima concepc¸a˜ o nesta instituic¸a˜ o, no ano de 2011. O guia ser´a revisado e adicionadas novas funcionalidades a partir dos (i) resultados dos estudos de caso em andamento, da (ii) pesquisa sobre outros trabalhos relacionados e do (iii) surgimento de novas tecnologias. Portanto, os trabalhos futuros estar˜ao focados em pesquisas e aferic¸a˜ o de novas m´etricas para refletir sobre a efic´acia de planejamentos estrat´egicos, com destaque ao PETIC. 61

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