Radar Des Objectifs Et Indicateurs

Radar d’objectifs et indicateurs de performance, de la théorie à l’action : une enquête sur les PME technologiques manufacturières québécoises1 Johann Vallerand Centre de recherche CENTOR, Université Laval Université de Moncton [email protected] Benoit Montreuil Chaire du Canada en Ingénierie d’Entreprises Centre de recherche CENTOR, Université Laval [email protected] Danny Caron Centre de recherche CENTOR, Université Laval [email protected] Jacques Renaud Centre de recherche CENTOR, Université Laval jacques. [email protected] Résumé Cet article rapporte les résultats d’une étude portant sur l’analyse des radars d’objectifs stratégiques et des indicateurs clés de performance des PME technologiques manufacturières de la région de Québec et Chaudière-Appalaches. Face aux défis de la nouvelle économie, la littérature en sciences de gestion reconnaît plus que jamais l’importance de la planification stratégique des entreprises comme un élément fondamental essentiel à l’atteinte d’une trajectoire visée. Il en ressort que les entreprises étudiées utilisent les radars d’actions stratégiques comme des phares guidant leurs décisions et qu’elles se sont dotées d’indicateurs clés pour façonner et aligner leurs activités dans l’atteinte de la performance. Cependant, cet article met en lumière certaines convergences et divergences entre les méthodes et modes d’action utilisés sur le terrain par rapport aux théories élaborées par la littérature scientifique. Mots clés : PME technologiques manufacturières -Indicateurs de performance -Radar d’objectifs stratégiques Key-words: Technological Manufacturing SME-Balance Scorecard -Strategic Objective Radar

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Remerciements à la Chaire du Canada en Ingénierie d’Entreprises de l’Université Laval et au GATIQ, le Groupe d’action pour l’avancement technologique et industriel de la région de Québec et Chaudière-Appalaches, pour leur support financier.

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I. INTRODUCTION Plusieurs auteurs s’accordent aujourd’hui à dire que la performance des entreprises va bien audelà du simple aspect financier. Bien que le contrôle financier de la gestion traditionnelle qui revient à une pratique a posteriori reste toujours d’actualité, la mesure de la performance exige maintenant une approche beaucoup plus globalisante, fondée sur la notion de pilotage stratégique ainsi que sur des outils spécifiques tels que radar d’objectifs et indicateurs de performance. D’ailleurs, les travaux de Eccles (1991), Atkinson et al. (1997), Chow et al. (1997), Epstein et Manzoni (1997), Chenhall (1997), Chenhall et Langfield-Smith (1998), Kaplan et Norton (1992, 1996, 1997, 2001), Kutucuoglu et al. (2001), Hudson et al. (2001) ont démontré l’importance de la relation entre stratégie, objectifs et indicateurs de performance et l’importance d’élaborer des indicateurs en relation avec ces concepts afin d’obtenir une mesure adéquate de la performance de l’entreprise. De fait, la nouvelle économie pousse de plus en plus les PME à une opérationnalisation des processus de mesure nécessaire à l’atteinte d’une performance supérieure pour parvenir à une entreprise de classe mondiale. Ainsi, les entrepreneurs désireux d’évaluer la performance de leur entreprise se voient obligés de dépasser leurs pratiques managériales conventionnelles. Pourtant, la littérature traitant du contexte PME a souvent mis en lumière la relation entre les modes d’action et le caractère du dirigeant de PME qui prend souvent les décisions de manière intuitive, opportuniste et basée sur ses perceptions. Proprement dit, est-ce que l’élaboration du système de mesure de la performance fait l’objet d’une réflexion stratégique approfondie de la part des dirigeants ou est-ce simplement l’apanage d’un outil de mesure mis en place par automatisme? Suite à l’introduction de la section I, la structure de l’article se présentera comme suit. La section II explique l’échantillon retenu ainsi que la méthodologie de l’enquête et du traitement des questions pertinentes. La section III développera le cadre théorique en fonction de la littérature. La section IV présentera les résultats et l’analyse de ceux-ci en traçant un parallèle avec la littérature scientifique alors que la section V dressera les conclusions principales de l’étude.

II. ÉCHANTILLON ET MÉTHODOLOGIE a) Échantillon L’échantillon retenu pour les fins de l’étude a été sélectionné au sein des secteurs suivants : biotechnologie, électronique, optique-photonique et plasturgie et matériaux composites, sélectionnant uniquement des entreprises technologiques ayant une composante manufacturière significative. Au total, vingt entreprises ont accepté de participer à l’étude. Neuf d’entre elles sont actives en électronique, cinq en optique et photonique, trois en biotechnologie et trois en plastiques et matériaux composites. Les entreprises sélectionnées sont classifiées sous la catégorie PME selon Statistique Canada et qualifiées d’innovantes par le GATIQ. La valeur de cette recherche s’appuie sur la qualité des répondants; présidents de l’entreprise (50%), membres de l’exécutif (25%) et directeurs des opérations, ressources humaines ou qualité (25%).

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b) Méthodologie de recherche La méthodologie de recherche utilisée ici a été l’entrevue semi structurée permettant un plus grand degré de profondeur. Cette méthode permettait également une émergence naturelle des réponses. En effet, l’administration du questionnaire de 17 thèmes avait une durée d’environ 3 heures par entreprise. Du questionnaire global, le présent article focalise sur deux questions principales. La première demandait au répondant d’énoncer les grands objectifs que l’entreprise s’est donnés de manière à focaliser stratégiquement son action, à court, moyen et long termes respectivement. La seconde demandait de noter les principaux indicateurs clés de performance avec lesquels ils pouvaient analyser la performance globale de leur entreprise. En ce qui a trait aux radars d’objectifs stratégiques, des regroupements ont été effectués en fonction des thèmes abordés. Les noms des regroupements, des thèmes et des activités ont été énoncés non pas en fonction de termes préétablis, mais en fonction de la nature des réponses, de leur fréquence et de leurs similarités. Pour ce qui est des indicateurs de performance, ces derniers furent regroupés selon six types définis à partir de la littérature et subdivisés selon une logique d’action proactive (développement) ou réactive (résultat).

III. CADRE CONCEPTUEL Si par le passé, la littérature scientifique semblait expliquer que les dirigeants de PME regardent la planification avec un certain scepticisme, plusieurs rapports statistiques constatent aujourd’hui l’importance que les PME manufacturières innovantes accordent aux stratégies et aux activités innovatrices (Baldwin, Diverty et Sabourin, 1995; Baldwin, 1998; Baldwin et Johnson, 1998; 1999). De fait, les notions de vision, de mission et d’intention stratégique sont des éléments fondamentaux du pilotage stratégique d’une PME, essentiels à la compréhension de sa raison d’être, de sa trajectoire visée. D’ailleurs, plusieurs auteurs se sont attardés à identifier l’opérationnalisation de ce pilotage et ses dimensions. Ces auteurs ont travaillé à identifier et distinguer les dimensions du pilotage, à définir les grandes catégories d’indicateurs. Du côté de la littérature anglo-saxonne, on retrouve la dimension financière (Ghalayini et al., 1997; Van Schalkwyk, 1998), la dimension satisfaction clients et ressources humaines (Eccles, 1991; Kaplan et Norton, 1992; Fitzgerald et Moon, 1996), la dimension opérationnelle en termes de temps, qualité et flexibilité (Slack et al., 1998; Medori et Steeple, 2000). Dans la définition de l’outil « tableau de bord », Kaplan et Norton (1992) présentent quant à eux quatre axes stratégiques sur lesquels les indicateurs de performance devraient reposer : les résultats financiers, la satisfaction des clients (dimension commerciale), les processus internes (dimension opérationnelle) et l’apprentissage organisationnel (dimension apprentissage). Brown et al. (1994) et Hudson et al. (2001) sont arrivés à identifier six types de mesure de performance : mesures financières, mesures au niveau de la satisfaction client, mesures de qualité des produits/services, mesure de la satisfaction des employés, mesures opérationnelles et mesures relatives à la responsabilité publique. Du côté des auteurs francophones (Malo, 1992; Saulou, 1994; Gervais, 1997), le pilotage relève beaucoup plus d’une démarche faisant appel à la dimension stratégique. Pour ces derniers, les dirigeants doivent s’appuyer sur leur mission, inscrite dans une sphère compétitive donnée, pour mieux concrétiser leur vision sous forme de stratégies, de buts et d’actions réelles sur le terrain. Leur

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typologie se résume en trois phases : inventaire des missions, identification des objectifs et définitions des indicateurs de gestion liés aux objectifs. La cohérence du système de mesure de la performance avec les stratégies et les objectifs d’entreprise est l’une des avancées de la littérature démontrées scientifiquement. En effet, la stratégie est l’un des facteurs les plus importants devant influencer les systèmes de contrôle de gestion (Chenhall et Langfield-Smith, 1998). D’ailleurs, Dent (1990) et Kutucuoglu et al. (2001) expliquent que les systèmes de contrôle de gestion devraient être spécifiquement conçus pour supporter la stratégie sur la base des avantages compétitifs, ce qui aura pour résultat l’atteinte d’une performance supérieure. Plusieurs études démontrent que les caractéristiques des systèmes de contrôle seront différentes selon qu’une entreprise suive une stratégie de différenciation ou une stratégie de leadership par les coûts (Langfiels-Smith, 1997; Chenhall et Langfield-Smith, 1998). Les entreprises cherchant à se rapprocher de la stratégie de leadership par les coûts gagneront de plus grands bénéfices en suivant les techniques de gestion traditionnelles et en utilisant les indicateurs de performance quantitatifs de type financier. À l’inverse, les entreprises ayant une stratégie orientée vers la différenciation utiliseront plus d’indicateurs de performance qualitatifs que d’indicateurs financiers (Abernethy et Lillis, 1995) et utiliseront des pratiques de management avancées (Perera et al., 1997). En résumé, pour y arriver, les entreprises devront développer un processus de pilotage stratégique qui consiste premièrement à identifier la mission de l’entreprise, la raison d’être. Deuxièmement, se doter d’objectifs en termes d’horizon temporel et correspondant à un espace délimité qui permettront de coordonner des plans d’actions et d’organisations qui matérialiseront la stratégie. Finalement, instaurer un système, un outil, mesurant au passé, au présent et au futur l’atteinte de la performance basé sur 6 dimensions des indicateurs clés de performance.

IV. ANALYSE ET RÉSULTATS a) Identifier une raison d’être La littérature est formelle quant aux stratégies que doivent prendre les PME en contexte de nouvelle économie. Pour demeurer compétitive sur leur marché, les PME doivent se différencier en s’adaptant rapidement aux besoins de leurs clients, offrant des coûts relativement bas tout en misant sur la qualité de leurs produits et le tout dans un délai de réaction relativement court. Ce sont d’ailleurs des éléments omniprésents retrouvés dans les missions définies par notre échantillon. En effet, on constate que les entreprises manufacturières technologiques de notre échantillon se rapprochent davantage d’une stratégie de différenciation de par leurs soucis d’une approche ciblée. Des entreprises étudiées, 61,5% ont une mission de type produit qui se lit comme suit : Nous développons, produisons et commercialisons des produits technologiques ciblés, où les produits ciblés varient d’entreprise en entreprise. Le deuxième groupe de missions est caractérisé par son orientation marché (17,5%) : notre mission est de devenir leader mondial dans le marché technologique ciblé. Le troisième groupe de missions est à orientation client (16%) : notre mission est de contribuer à la réussite de nos clients dans un marché ciblé, par l’apport de solutions technologiques innovatrices. Un dernier groupe, représenté par une seule

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entreprise, est orienté procédé : nous sommes spécialisés dans le processus technologique ciblé et cherchons à pleinement satisfaire notre clientèle. b) Radar d’objectifs L’enquête a demandé à chaque dirigeant de lister de façon ouverte les principaux objectifs de l’entreprise, dans une perspective d’action stratégique importante à réaliser à court, moyen et long termes. La variété des objectifs d’entreprise (30) ainsi que le nombre moyen d’objectifs distincts par entreprise, environ cinq (5), se sont avérés deux révélations claires de l’étude. L’examen des réponses fournies a permis de regrouper les objectifs d’entreprise rapportés en six orientations majeures : commerciale, managériale, stratégique, opérationnelle, innovation et financière. Le Tableau 1 présente la répartition moyenne des objectifs pour l’ensemble des entreprises sous la forme d’un radar d’objectifs d’action stratégique d’entreprises. Le cercle interne représente le radar à court terme, le cercle médian constitue le radar à moyen terme, alors que le cercle externe correspond au radar à long terme. Au court terme il semble y avoir un équilibre relatif entre les diverses catégories d’objectifs, on constate une dominance des objectifs commerciaux et financiers à moyen terme. Le long terme est fortement caractérisé par les objectifs commerciaux, financiers et stratégiques. Plus nous avançons dans le long terme, plus les objectifs managériaux cèdent la place aux objectifs stratégiques. Tableau 1 : Radar des objectifs d’actions à court, moyen et long termes pour les entreprises technologiques manufacturières étudiées

Finance

Commerce

21% 35%

27% 30%

Innovation

23%

36%

8%

3%

15% 15%

18% 9%

18%

Management

13%

8%

Opération

21%

Stratégie

Une analyse par industrie révèle à nouveau des préoccupations d’entreprise très différentes. Le Tableau 3 présente les principaux objectifs des entreprises en fonction de l’industrie où elles oeuvrent. À l’image du portrait global, les objectifs à court terme par industrie semblent relativement équilibrés. Par contre, à moyen et long termes, l’image des radars d’objectifs démontre des distinctions significatives d’un secteur industriel à l’autre. Bien que les objectifs de commercialisation soient présents dans toutes les industries, ils dominent plus particulièrement les entreprises du secteur mature de l’électronique. Il est intéressant de constater que l’industrie du plastique est celle qui oriente le plus ses objectifs en terme d’opération, cet objectif étant

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totalement absent en électronique, en optique et photonique et en biotechnologie, à moyen et long termes. Les objectifs stratégiques prennent une importance considérable pour les entreprises des jeunes industries de l’optique et photonique et des biotechnologies. c) Instaurer des indicateurs de performance Pour arriver à faire une correspondance entre la terminologie utilisée avec les radars d’objectifs et les indicateurs de performance, ces derniers ont été regroupés selon les six dimensions présentées à la section précédente; commerciale, opérationnelle, managériale, innovation, financière et stratégique. La typologie précédente a également été subdivisée selon la logique d’action proactive (développement) ou réactive (résultat). L’intérêt de la déclinaison en deux sous-catégories nous permet de voir deux fonctionnalités différentes affairant aux indicateurs de performance. L’indicateur de résultats renseigne sur le résultat du processus. L’indicateur de développement permet une mesure du développement de l’évolution du processus. Ceci permet également de constater à quel point les PME technologiques manufacturières sont arrivées à dépasser les pratiques de contrôle a posteriori pour rechercher des pratiques orientées sur la notion de pilotage, soit vers le contrôle de gestion proactif. Le Tableau 2 montre les résultats globaux des indicateurs de performance de notre échantillon. Tableau 2 : Résultats des principaux indicateurs de performance des PME de l’échantillon. Global

4% Com m ercial (développem ent) Com m ercial (rés ultats )

19%

Managérial (développem ent) 35%

Managérial (rés ultats ) Stratégique (développem ent) 1%

Stratégique (rés ultats ) Opérations (développem ent)

8% 2% 2%

1% 5% 3%

20%

Opérations (rés ultats ) Innovation (développem ent) Innovation (rés ultats ) Financier (développem ent) Financier (rés ultats )

Ces résultats démontrent une convergence avec les études citées précédemment. Les entreprises étudiées poursuivent principalement une stratégie de différenciation à laquelle a été associée un système de contrôle qui comprend des données financières mais également des données non quantitatives. On constate que les entreprises étudiées sont encore largement tributaires de leurs indicateurs financiers. Par contre, les présentes données sont en accord avec la littérature selon laquelle l’innovation, la qualité des produits, la qualité du service et de la relation client et la rapidité d’exécution sont des facteurs déterminants en termes d’avantages compétitifs des PME dites performantes. Il existe donc un degré de cohérence entre les priorités stratégiques suivantes

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et les mesures d’indicateurs décrits par les PME technologiques manufacturières de notre étude. Premièrement, considérée sans doute comme la plus critique par notre échantillon, la dimension financière a été soulevée sous toutes ses formes (37%), la dimension commerciale est apparue comme la deuxième mesure en importance (23 %) alors que la dimension managériale bien que soulevée à quelques reprises (9%) ne semble pas critique pour nos dirigeants. La dimension opérationnelle en termes de temps, qualité et flexibilité représente par regroupement 21% alors que la dimension innovation est à 8% et la dimension stratégique à 2%. En effet, bien que les indicateurs recensés puissent être rattachés aux grandes catégories des modèles théoriques préalablement présentés, il existe une grande divergence quant à la nature des indicateurs d’une PME à une autre. Nous avons recensé exactement 100 indicateurs clés différents. Les entreprises étudiées ont en moyenne 5 indicateurs de performance. Deux entreprises sur l’échantillon disent ne pas avoir d’indicateur de performance alors qu’une en a dix. Quant à la subdivision selon la logique d’action proactive (développement) ou réactive (résultat), on constate à quel point les PME technologiques manufacturières ne sont pas arrivées à dépasser les pratiques de contrôle a posteriori. Les entreprises étudiées n’élaborent pas leurs indicateurs de performance vers le contrôle de gestion proactif. L’indicateur de développement qui permet une mesure du développement de l’évolution du processus représente 11% alors que celui des résultats est de 89%. Le Tableau 3 permet de mettre en lumière la relation directe entre radars d’objectifs et indicateurs de performance par secteur d’activités. Afin de faciliter la lecture des graphiques, les dimensions développement et résultat ont été traitées séparément par une représentation à bande. On constate que la majorité des secteurs sont dans une logique profondément réactive à l’exception de la dimension innovation qui semble être une préoccupation de nature plus proactive surtout pour le secteur des biotechnologies (100%) et de l’électronique (50%). Le rapport entre les objectifs et les mesures de performance est une relation à très court terme. En effet, les valeurs imputées aux objectifs en terme de pourcentage divergent beaucoup, ce qui laisse entrevoir un disfonctionnement entre le processus de l’élaboration des objectifs et l’établissement des mesures de performance adéquates. Il n’existe aucune relation entre les objectifs à long terme et les indicateurs de performance. Ceci vient appuyer l’hypothèse que le choix du mode d’action est influencé par le caractère du dirigeant qui a tendance à prendre des décisions de manière intuitive. Le système de mesure de performance des PME technologiques manufacturières étudiées ne semble pas faire l’objet d’une réflexion stratégique approfondie à long terme.

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Tableau 3 : Radars d’objectifs et indicateurs de performance par secteur d’activité Commercial Opérations

Managérial Innovation

Stratégique Financier

Développement Résultats Commerce

13%

87%

20%

40%

23%

34%

14%

37%

6% 6%

40%

20%

9%

Dimension

OPTIQUEPHOTONIQUE

100%

Management

13%

Stratégie 100%

Opération 29%

Innovation

34% 6%

8%

71%

2% 21%

100%

Finance

27% 40%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Proportion des indicateurs dans la dimension respective

Commerce

16%

34%

16% 11% 16% 11%

22% 34%

34%

Dimension

PLASTURGIE ET MATÉRIAUX COMPOSITES

Management

16%

34%

100%

18%

28%

69%

31%

69%

Stratégie Opération Innovation

4% 22%

34%

31%

100%

Finance

50%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Proportion des indicateurs dans la dimension respective

Commerce

17%

13%

17% 17%

BIOTECHNOLOGIE

33%

Management

13% 61%

33% 83%

Dimension

33%

100%

13%

Stratégie

100%

Opération

100%

Innovation

100%

67%

76%

24%

Finance 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Proportion des indicateurs dans la dimension respective

13%

ÉLECTRONIQUE

33%

45%

43%

24%

11% 6% 6%

12%

Dimension

22%

31% 38%

33%

Commerce Management

100%

Stratégie

100%

Opération

100% 50%

Innovation

6% 6%

63% 19%

67%

50%

11% 11%

Finance

9% 0%

91% 20%

40%

60%

80%

100%

Proportion des indicateurs dans la dimension respective

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V. CONCLUSION Cet article met en évidence les enjeux des PME technologiques manufacturières quant aux défis que pose l’élaboration des indicateurs de performance dans le contexte des PME. Ainsi, cette étude a démontré (1) que les entreprises ciblées utilisent bel et bien les notions de planification stratégique, (2) que ces entreprises ont des radars d’objectifs stratégiques très différents en termes de structure et d’emphase, avec des variations notoires tant en fonction du secteur que de chaque entreprise à l’intérieur d’un même secteur, (3) que la notion d’indicateurs de performance est importante et encore très orientée sur la comptabilité analytique, (4) qu’il y a une relation à très court terme entre les radars d’objectifs stratégiques que les entreprises se sont données et l’élaboration de leurs indicateurs clés de performance. On constate que la mise en place d’indicateurs de performance est davantage en réaction et en adaptation face à l’environnement. Ceci permet de mettre en lumière la relation entre les modes d’action et le caractère du dirigeant de PME qui prend souvent les décisions de manière intuitive, opportuniste et basée sur ses perceptions. Si la réalisation de l’atteinte d’une performance supérieure passe par les processus mis en place du pilotage de l’action, on constate que les PME technologiques manufacturières étudiées ont un certain degré de cohérence entre leurs priorités stratégiques et les mesures d’indicateurs mis en place mais ce, à très court terme. Cependant, ces dernières restent encore dans une logique d’action beaucoup trop réactive. Finalement, il existe certaines convergences et divergences entre la littérature scientifique et la réalité sur le terrain. Le développement et l’implantation de systèmes de mesure de la performance représentent encore un grand défi pour les PME technologiques manufacturières du Québec. Pourtant, en se basant sur le cadre général de la présente analyse, la conception de mesures basées sur les stratégies et les radars d’objectifs devient essentielle à l’atteinte de la compétitivité et au devenir de l’entreprise de classe mondiale. Références Abernethy, M.A. & A.M. Lillis (1995). The impact of manufacturing flexibility on management control system design, Accounting Organization and Society, vol.20, no.4, pp.241-258. Atkinson, A.A., Waterhouse, J.H. & R.B. Wells (1997). A stakeholder approach to strategic performance measurement, Sloan Management Review, pp.25-37. Baldwin, J.R. (1998). Were Small Firms the Engines of Growth in the 1980s? Small Business Economics, vol. 10, pp.349-364. Baldwin, J.R., Diverty, B. & D. Sabourin (1995). Technology Use and Industrial Transformation: Empirical Perspectives. Dans T. Courchesne (dir.) Technology, Information, and Public Policy, John Deutsch Institute for the Study of Economic Policy, Kingston, Ontario: Queen’s University et aussi le document de recherche no. 75, Direction des études analytiques, Ottawa, Statistique Canada. Baldwin, J.R. & J. Johnson (1998). Innovator Typologies, Related Competencies, and Performance. Dans Microfoundations of Economic Growth: A Schumpeterian Perspective, sous la direction de G. Eliasson, C. Green & C. McCann Jr., The University of Michigan Press. AnnArbor, MI., pp. 227-253. Baldwin, J.R. & J. Johnson (1999). Entry, Innovation and Firm Growth. Dans Are Small Firms Important? Their Role and Impact. Sous la direction de Z. Acs. Dordrecht: Kluwer, pp.51-71. Biggs, G.L. (1996). Performance Management in Small Business- The Next Decade, Issued by The International Federation of Accountants, April. Brown, M.G., Hitchcock, D.E. & M.L. Willard (1994). Why TQM Fails?, Richard D. Irwin, Burr Ridge, IL.

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